Дефицит информации относится к группе ошибок проблематизации

8. Если для решения задачи не хватает какой-то важной информации, продумайте различные возможные сценарии. Вы почти всегда обнаружите, что эта недостающая информация не нужна для решения проблемы

8. Если для решения задачи не хватает какой-то важной информации, продумайте различные возможные сценарии. Вы почти всегда обнаружите, что эта недостающая информация не нужна для решения проблемы

Почти всегда то, что мы называем логическими головоломками, использует один и тот же трюк, а именно: большинство людей не может найти решение, потому что считает, что им не хватает для этого информации.

Если головоломка – это дизъюнкция, вам неизвестно, что выбрать, одно или другое, и вы не знаете, как найти решение, вам нужно быть готовым методично продумать все возможные варианты и следствия. Предположим, что верен вариант Х – какие вы сможете сделать выводы? Допустим, что это Y – к каким заключениям можно прийти в этом случае? Вы почти всегда обнаружите, что этот способ рассуждения поможет выйти из тупика, и окажется, что вам не нужна для того, чтобы решить задачу, та самая «недостающая информация».

Подумайте об этом так: если мост взорван, вам придется переплыть реку. К счастью, вам никогда не нужно будет плыть очень долго (ведь мосты обычно строятся в самых узких местах рек).

Данный текст является ознакомительным фрагментом.

Продолжение на ЛитРес

Читайте также

Решения по ценообразованию: какой должна быть цена?

Решения по ценообразованию: какой должна быть цена? Решения по ценообразованию, как и решения по продукту, могут оказывать сильное воздействие на комплекс маркетинга, предопределяя выбор канала сбыта или стратегию рекламной кампании. Ценообразование само по себе может

Пример решения задачи

Пример решения задачи Для проведения ABC-классификации следует использовать табличный процессор Excel. Исходные данные для расчета приведены в таблице.Порядок расчетов следующий.Этап 1. В столбец А внести порядковые номера позиций. В столбец В – показатели по выбранному

Пример решения задачи

Пример решения задачи Рассмотрим условный пример. Допустим, нам необходимо сформировать развозочные маршруты для обслуживания пяти клиентов, вес партии товара каждого из них колеблется в диапазоне от 0,8 до 1,45 т, а общий вес всех товаров составляет 5,9 т. В нашем

Пример решения задачи

Пример решения задачи Рассмотрим склад, ассортимент которого включает 27 позиций (табл. 8). Предположим, что груз поступает и отпускается целыми грузовыми пакетами, хранится в стеллажах на поддонах в пакетированном виде и все операции с ним полностью механизированы. Всего

Рассмотреть возможные альтернативные решения на базе комплексного подхода

Рассмотреть возможные альтернативные решения на базе комплексного подхода Как начинающий инженер компании Toyota вы с огромным рвением принимаетесь за решение проблемы. Вы выявляете ее первопричину, не забыв про анализ с помощью пяти «почему». Поразмыслив, вы находите

Глава 5. Возможные управленческие решения

Глава 5. Возможные управленческие решения Общие, методологические решения по поводу того, что надо делать, важно перевести в конкретные задачи, которые решают субъекты

5.1. Возможные решения в масштабе государства, предприятия

5.1. Возможные решения в масштабе государства, предприятия В системе управления государством должен быть блок выработки и реализации стратегических решений, сверки правильности тактических решений со стратегическими. И в этом блоке должны работать предметники. Не дай

ПРОБЛЕМЫ И СПОСОБЫ ИХ РЕШЕНИЯ

ПРОБЛЕМЫ И СПОСОБЫ ИХ РЕШЕНИЯ В руководстве ИПР 1999 г. перечислен ряд типичных проблем и предложены способы их решения. Проблемы и решения изложены в табл. 57.1.Таблица 57.1. Проблемы с компьютерными системами и способы их

Разработайте коммуникационную стратегию для решения важной отраслевой проблемы

Разработайте коммуникационную стратегию для решения важной отраслевой проблемы Компании, работающие в той или иной отрасли, часто сталкиваются с важной общей проблемой – например, устойчивости в нефтегазовой сфере, надежности цепочек поставок у производственных

18.4.2.1. Возможные решения

18.4.2.1. Возможные решения В новейших работах[512] предлагаются возможные решения проблемы «бесплатной езды». Одно из них заключается в том, чтобы платить тем, кто предоставляет обратную связь, и взимать налог с тех, кто ее не предоставляет. Сходный метод, который также

18.4.3.3. Возможные решения

18.4.3.3. Возможные решения Вышеизложенное обсуждение, по-видимому, указывает, что односторонний механизм обратной связи мог бы быть более предпочтительным, чем двусторонний, поскольку в этом случае не может быть репрессалий/взаимного обмена.Выбор одностороннего

Общие проблемы и решения

Общие проблемы и решения Далее обсуждается ряд типичных проблем и вопросов, возникающих при использовании описываемых здесь методик, а также их решения.Как изыскать времяОдна из самых распространённых причин для отказа от формулирования требований (а также от затраты

Общие проблемы и решения

Общие проблемы и решения Далее обсуждается ряд типичных проблем и вопросов, возникающих при использовании описываемых здесь методик, а также их решения.Вы уверены, что завершили эту работу?Вас никогда не спрашивали на контрольном собрании: «Вы уже закончили работу над

Общие проблемы и решения

Общие проблемы и решения Далее обсуждается ряд типичных проблем и вопросов, возникающих при использовании описываемых здесь методик, а также их решения.Начинайте пораньшеНабор бета-тестеров требует времени, как и подписание соглашения о неразглашении коммерческой

Общие проблемы и решения

Общие проблемы и решения Далее обсуждается ряд типичных проблем и вопросов, возникающих при использовании описываемых здесь методик, а также их решения.Отсутствие руководстваОдна из наиболее распространённых проблем, мешающих плавно завершить проект, — нехватка

Общие проблемы и решения

Общие проблемы и решения Далее обсуждается ряд типичных проблем и вопросов, возникающих при использовании описываемых здесь методик, а также их решения.Чувство опустошённостиКогда проект завершён, у некоторых появляется ощущение опустошённости и разочарования.

Источник

МЕТОДЫ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЯ В УСЛОВИЯХ ДЕФИЦИТА ИНФОРМАЦИИ

Как правило, при принятии инженерных, управленческих и дру­гих решений полная, информация о состоянии системы, внешних условиях и последствиях принимаемых решений отсутствует.

Американские специалисты утверждают, что 80% решений при­нимается при наличии только 20% информации об управляемой сис­теме.

Например, принимая решение о числе постов на станции тех­нического обслуживания, можно только предполагать о потенци­альном числе клиентов и их распределении по часам суток, дням не­дели , месяцам года и т.п.

Аналогичная ситуация с числом возможных требований на кон­кретный вид ремонта автомобиля в течение «завтрашнего дня», возможности выхода или невыхода на работу конкретного специалиста или рабочего и т.д. Строго говоря, полную информацию можно по­лучить только после свершения того или иного события (например, отказы уже произошли), когда необходимость в упреждающем реше­нии отпала, а система перешла в режим реактивного управления (см. §5).

Поэтому при управлении необходимо уметь теми или иными спо­собами восполнить или компенсировать дефицит информации.

Такими способами укрупненно являются:

1)Сбор дополнительной информации и ее анализ. Очевидно, это возможно, если система располагает определенным резервом времени и средств.

2)Использование опыта аналогичных предприятий или решений. При этом важно располагать банком решений или иметь надежный доступ к нему. Кроме того, опыт других не может быть использован без корректирования.

3)Использование коллективного мнения специалистов или экс­пертизы.

4)Применение специальных инструментальных методов и крите­риев, основанных на теории игр.

5)Использование имитационного моделирования, которое вос­производит производственные ситуации, близкие к реальным, и ряд
других методов. Ниже будут рассмотрены более подробно три последних метода.

Нам важно ваше мнение! Был ли полезен опубликованный материал? Да | Нет

Источник

Методы принятия решения в условиях дефицита информации

Как правило, при принятии инженерных, управленческих и других решений полная информация о состоянии системы, внешних условиях и последствиях принимаемых решений отсутствует.

Американские специалисты утверждают, что 80% решений принимается при наличии только 20% информации об управляемой системе и действующих на неё факторах.

Например, принимая решение о числе постов на станции технического обслуживания, можно только предполагать о потенциальном числе клиентов и их распределении по часам суток, дням недели , месяцам года и т.п.

Аналогичная ситуация с числом возможных требований на конкретный вид ремонта автомобиля в течение «завтрашнего дня», возможности выхода или невыхода на работу конкретного специалиста или рабочего и т.д. Строго говоря, полную информацию можно получить только после свершения того или иного события (например, отказы уже произошли), когда необходимость в упреждающем решении отпала, а система перешла в режим реактивного управления (см. § 5).

Поэтому при управлении необходимо уметь теми или иными способами восполнить или компенсировать дефицит информации.

Такими способами укрупнённо являются:

Сбор дополнительной информации и ее анализ. Очевидно, это возможно, если система располагает определенным резервом времени и средств.

Использование опыта аналогичных предприятий или решений. При этом важно располагать банком решений или иметь надежный доступ к нему. Кроме того, опыт других не может быть использован без корректирования.

Использование коллективного мнения специалистов или экспертизы.

Интервью и опросы.

Применение специальных инструментальных методов и критериев, основанных на теории игр.

Использование имитационного моделирования, которое воспроизводит производственные ситуации, близкие к реальным, и ряд других методов.

Ниже будут рассмотрены более подробно четыре последних метода.

ВОПРОСЫ ДЛЯ САМОКОНТРОЛЯ ПО ШЕСТОЙ ТЕМЕ

Перечислить основные методы принятия решений.

К какому методу и виду следует отнести ресурсное корректирование нормативов ТО и ремонта автомобилей, рассмотренное в дисциплине «Техническая эксплуатация автомобилей»?

В чём преимущества и недостатки стандартных решений, применяемых при управлении технической эксплуатацией автомобилей?

Какие группы факторов используются в целевой функции?

Назовите эти факторы, если для инженерно-технической службы автотранспортного предприятия поставлена цель сократить загрязнения окружающей среды при работе автомобилей на линии.

К какому классу принятия решений (табл. 22) следует отнести экономико-вероятностный метод определения периодичности технического обслуживания, рассмотренный в дисциплине «Техническая эксплуатация автомобилей», если в качестве показателя эффективности (целевой функции) избрана допустимая вероятность безотказной работы?

То же, минимальные затраты на ТО и ремонт?

Назовите основные способы компенсации дефицита информации.

Материал взят из книги Управление техническими системами (Кузнецов Е.С.)

Источник

Методы решения задач в условиях недостатка информации (неопределенности)

Отчет по устойчивости

Отчет по результатам

Максимальную прибыль в размере 1320 денежных единиц можно получить при следующем плане выпуска: Продукции 1 — 10 единиц

Продукции 3 — 6 единиц

При этом сырье остается в размере 26 ед., все остальные ресурсы – дефицитные, израсходованы полностью.

Продукция 2 и Продукция 4 не вошли в оптимальный план (Х2=Х4=0). Следовательно, если в номенклатуру продукции оптимального плана Продукции 1 и Продукции 3 добавить Продукции 2 и 4, то

одна единица Продукции 2 снизит целевую функцию на 10 единиц,

одна единица Продукции 4 — на 20 единиц.

При увеличении дефицитных ресурсов:

трудовых на 1 единицу – целевая функция повышается на 20 единиц,

финансовых на 1 единицу – целевая функция повышается на 10 единиц

Нередко руководителям разного уровня приходится готовить управленческие решения в условиях неполной или неточной информации, большой текучести кадров, недобросовестности поставщиков, потребителей, частых изменений законодательства, неожиданных действий конкурентов и др. В результате возможны непреднамеренные ошибки в управленческих решениях.

Чтобы найти хорошее решение, следует:

1. Определить цель решения.

2. Определить возможные варианты решения проблемы.

3. Определить возможные исходы каждого решения.

4. Оценить каждый исход.

5. Выбрать оптимальное решение на основе поставленной цели.

На первом этапе — определение цели. Принимающий решение сам выбирает, каким правилом ему воспользоваться, потому что для каждого случая применимо какое-то определенное правило.

Фактические результаты решений не всегда совпадают с запланированными. Для управленческих решений характерны и неопределенность, и риск.

Неопределенность определяется как не вполне отчетливая, неточная, неясная или уклончивая информация о каком-либо объекте или процессе. Неопределенность связана с подготовкой УР, а риск – с его реализацией (рисунок 23). Сюда относятся и форс-мажорные события, возникающие помимо воли и сознания людей и изменяющие намеченный ход реализации управленческих решений.

Рисунок 23 — Неопределенности и риски в системе процедур разработки и реализации управленческих решений

Неопределенность как процесс – это деятельность ЛПР, принимающего недостаточно обоснованные решения либо из-за некомпетентности, либо из-за неопределенности внешней и внутренней среды, а также сложности проблемной ситуации и ограниченности времени.

В общем случае неопределённость может быть вызвана либо противодействием разумного противника, либо недостаточной осведомлённостью об условиях, в которых осуществляется выбор решения.

Неопределенности могут быть объективными и субъективными. Объективные не зависят от руководителя, специалистов, экспертов или, если обобщить, от субъектов разработки и реализации управленческих решений. Источник неопределенности при этом находится либо во внешней среде, либо вне влияния на него субъектов разработки управляющих решений.

Приведем определение риска.

Риск – это потенциально существующая вероятность потери ресурсов (в виде дополнительных непредвиденных расходов) или неполучения доходов, связанных с реализацией конкретного управленческого решения.

Таким образом, риск характеризуется вероятностью возникновения и величиной потерь. В большей или меньшей степени риск присутствует практически во всех управленческих решениях. Устранить его полностью практически невозможно. Задача управления рисками сводится к их предвидению, уменьшению вероятности возникновения и снижению неблагоприятных последствий.

Риски можно разбить на три группы.

1. Риск выполнения УР (какова вероятность выполнения или невыполнения данного УР). Например, риск выполнения оценивается как 20 %: 80 % – это означает, что в двух случаях из десяти есть вероятность того, что решение может быть не выполнено.

2. Риск достижения цели при выполнении УР. Например, риск 5 %: 95 % означает, что в пяти случаях из ста можно ожидать, что цель УР не будет достигнута.

3. Общий риск (считается как сумма риска выполнения УР и риска достижения целей при выполнении УР). Так, если риск выполнения равен 2 : 8, а риск достижения целей – 3 : 7, то общий риск разработки и реализации УР будет равен 5 : 15, или 25 % : 75 %.

Правила принятия решений без использования численных значений вероятностей исходов (условия полной неопределенности)

1. Максимаксное решение — максимизация максимума доходов (Решение по критерию оптимизма (максимакса).

2. Максиминное решение — максимизация минимума доходов (Решение по критерию Вальда (максимину)). Этот критерий очень осторожен. Он ориентирован на наихудшие условия, только среди которых и отыскивается наилучший, и теперь уже гарантированный результат.

3. Минимаксное решение — минимизация максимума возможных потерь (решение по критерию Сэвиджа (минимаксу). Сущность этого критерия заключается в минимизации риска. Как и критерий Вальда, критерий Сэвиджа очень осторожен. Они различаются разным пониманием худшей ситуации: в первом случае – это минимальный выигрыш, во втором – максимальная потеря выигрыша по сравнению с тем, чего можно было бы достичь в данных условиях.

4. Критерий Гурвича — компромиссный способ принятия решений.

Этот способ принятия решений представляет собой компромисс между осторожным правилом максимина и оптимистичным правилом максимакса. В нем некоторым образом объединяются правила, не рассматривающие индивидуальные вероятности отдельных исходов, и те, в которых учитываются вероятности исходов.

При использовании критерия Гурвича (Hurwicz criterion) для каждого решения рассматриваются лучший и худший результаты, т.е. то, о чем раньше говорилось в правилах максимина и максимакса. Принимающий решение придает вес обоим результатам, или коэффициент, называемый коэффициентом оптимизма, К_о= < 0,1>. В каждой строке матрицы выигрышей находится самая большая оценка и самая маленькая. Они умножаются соответственно на К_о и (1- К_о) и затем вычисляется их сумма. Оптимальному решению будет соответствовать такое решение, которому соответствует максимум этой суммы и, умножив результаты на соответствующие веса и суммируя, получает общий результат.

Такое решение задачи предполагает, что имеется достаточно информации для определения весов.

Все рассмотренные критерии принятия решений приводят к различным результатам. Поэтому сначала выбирается тот критерий, который ЛПР считает «лучшим», и тогда получается «наилучшее» для него решение.

Рассмотрим применение перечисленных методов принятия решения на простом примере.

Как уже отмечалось, принимая решения, следует руководствоваться соответствующими правилами. Принимающий решение сам выбирает, каким правилом ему воспользоваться, потому что для каждого случая применимо какое-то определенное правило. Итак, они делятся на две группы:

· правила принятия решений без использования численных значений вероятностей исходов;

· правила принятия решений с использованием численных значений вероятностей исходов.

Пример. Предположим, что вы владелец кондитерской «Cake Box». В начале каждого дня вам нужно решить вопрос, сколько пирожных следует иметь в запасе, чтобы удовлетворить спрос. Каждое пирожное обходится вам в 0,70 $, а вы его продаете по 1,30 $. Продать невостребованные пирожные на следующий день невозможно, поэтому остаток распродается в конце дня по 0,30 $ за штуку. Нужно определить, сколько пирожных должно быть закуплено в начале каждого дня. В таблице 17 ниже приведены данные по продажам в предыдущие периоды.

Таблица 17 — Спрос на пирожные

Спрос на пирожные в день, шт.
Частота спроса (по прежнему опыту)
Относительная частота (вероятность)	0,1	0,2	0,3	0,3	0,1

Итак, в начале дня можно закупить для последующей продажи 1, 2, 3, 4 или 5 пирожных в день. В общем решение и его исходы примерно равны, но, имея возможность принимать решения, нельзя контролировать исходы. Покупатели определяют их сами, поэтому исходы представляют также «фактор неопределенности». Чтобы определить вероятность каждого исхода, составим список возможных решений и соответствующих им исходов. В таблице 18 рассчитаны доходы, иначе говоря, отдача в денежном выражении для любой комбинации решений и исходе:

Таблица 18 — Доход (прибыль) в день, $

Возможные исходы: спрос пирожных в день	Число закупленных для продажи пирожных (возможные решения)
0,60	0,20	-0,20	-0,60	-1,00
0,60	1,20	0,80	0,40	0,00
0,60	1,20	1,80	1,40	1,00
0,60	1,20	1,80	2,40	2,00
0,60	1,20	1,80	2,40	3,00

Используя каждое из правил принятия решений, нужно ответить на вопрос: «Сколько пирожных должна закупить фирма «Cake Box» в начале каждого дня?»

1. Правило максимакса — максимизация максимума доходов. Каждому возможному решению в нижней строке таблицы соответствуют максимальные доходы. По этому правилу вы закупите в начале дня пять пирожных. Это подход карточного игрока — игнорируя возможные потери, рассчитывать на максимально возможный доход (таблица 19).

Таблица 19 — Максимальные доходы

Количество закупаемых пирожных в день	Максимальный доход (прибыль) в день, $
0,60
1,20
1,80
2,40
3,00

2. Правило максимина — максимизация минимального дохода. Каждому возможному решению в верхней строке таблицы соответствуют минимальные доходы (таблица). По этому правилу вы закупите в начале дня одно пирожное, чтобы максимизировать минимальный доход (таблица 20). Это очень осторожный подход к принятию решений.

Таблица 20 — Минимальные доходы

Количество закупаемых пирожных в день	Минимальный доход (прибыль) в день, $
0,60
0,20
-0,20
-0,60
-1,00

3. Правило минимакса — минимизация максимально возможных потерь. В данном случае больше внимания уделяется возможным потерям, чем доходам. Таблица возможных потерь дает представление о прибылях каждого исхода, потерянных в результате принятия неправильного решения. Например, если спрос составляет два пирожных и было закуплено два, то доход составит 1,20 $, если же вы приобрели три, то доход — 0,80 $ и вы недополучили 0,40 $. Эти 0,40 $ — то, что называетсявозможными потерями илиупущенным доходом. Таблицу возможных потерь можно получить из таблицы доходов, находя наибольший доход для каждого исхода и сопоставляя его с другими доходами этого же исхода (см. таблица 21).

Как уже отмечалось, правило, которое используется для работы с таблицей упущенных доходов, — это правило минимакса. Оно также называетсяминимаксное правило возможных потерь. Состоит оно в том, чтобы для каждого решения выбрать максимально возможные потери. Затем выбирается то решение, которое ведет к минимальному значению максимальных потерь (таблица 22).

Таблица 21 — Возможные потери в день, $

Возможные исходы: спрос пирожных в день	Число закупленных для продажи пирожных (возможные решения)
0,00	0,40	0,80	1,20	1,60
0,60	0,0	0,40	0,80	1,20
1,20	0,60	0,00	0,40	0,80
1,80	1,20	0,60	0,0	0,40
2,40	1,80	1,20	0,60	0,00

Таблица 22 — Максимальные возможные потери

Количество закупаемых пирожных в день	Минимальный доход (прибыль) в день, $ (из таблицы выше)
2,40
1,80
1,20
1,20
1,60

Минимальная величина максимальных потерь возникает в результате закупки трех или четырех пирожных в день. Следовательно, по правилу минимакса вы выберете одно из этих решений.

Все рассмотренные критерии принятия решений приводят к различным результатам. Поэтому сначала выбирается тот критерий, который считается «лучшим», и тогда вы получаете «наилучшее» для вас решение.

4. Правила принятия решений с использованием численных значений вероятностей исходов

В предыдущем разделе мы не использовали данные о вероятностях исходов, теперь попробуем при принятии решений использовать эти данные.

1. Правило максимальной вероятности — максимизация наиболее вероятных доходов. Рассмотрим относительные частоты (вероятности) дневного спроса на пирожные. В таблице 23 приведены данные по продажам в предыдущие периоды.

Таблица 23 — Спрос на пирожные

Спрос на пирожные в день, шт.
Частота
Относительная частота (вероятность)	0,1	0,2	0,3	0,3	0,1

Наибольшая вероятность 0,3 соответствует спросу в три и четыре пирожных в день. Теперь рассмотрим доходы каждого из исходов и выберем наибольший.

Таблица 24 — Максимальный доход для каждого из решений

Количество пирожных, закупаемых в день	Максимальный доход в день, $
1,80, когда исход равен 3,00 или больше
2,40, когда исход равен 4 или больше Нам важно ваше мнение! Был ли полезен опубликованный материал? Да | Нет Источник Adblock detector

Многие
проблемы стресса обусловлены факторами
информационного
характера. В настоящее время многие из
них связаны с вопросами взаимодействия
человека и техники и
лежат в русле исследований инженерной
психологии. Поэтому
рассмотрение этих факторов удобнее
всего вести на
примере деятельности оператора. Однако
многие закономерности
являются характерными и для других
видов деятельности,
но в труде оператора они проявляются
наиболее
наглядно.

Одним
из таких стресс-факторов является
перегрузка информацией.
Она представляет собой такое явление
в деятельности
оператора, которое наступает при
выполнении
хотя бы одного из следующих условий:

1. объем
   поступающей информации превышает
   возможности
   оперативной памяти человека;

2. темп
   поступления информации превышает его
   пропускную
   способность;

3. средний
   темп и объем информации соответствуют
   возможностям
   человека, однако из-за случайного
   характера ее
   поступления и разного времени ее
   обработки периодически
   возникают ситуации, приводящие к
   выполнению двух
   предыдущих условий; такая ситуация
   наиболее характерна
   для деятельности человека, работающего
   в условиях
   поступления потоков сигналов.

Для уменьшения
перегрузки рекомендуется:

• предоставлять
  человеку информацию с необходимым
  упреждением
  к началу исполнения;

• сократить
  поток информации до необходимого
  минимума, отделить
  информацию, поступающую эпизодически,
  так чтобы
  ее можно было получить по запросу;

• предусмотреть
  возможность селекции информации, что
  позволит человеку отбирать данные,
  соответствующие его возможностям
  и условиям работы;

• разработать
  рациональную схему деятельности
  человека;

• предоставить
  для принятия решения максимальное
  время (в
  пределах общего времени, отведенного
  на решение зада­чи); для этого, например,
  на средствах отображения инфор­мации
  целесообразно иметь специальные
  сигнализаторы допустимых
  временных интервалов;

• сохранять
  на индикаторе информацию по желанию
  опера­тора.

Эффект
перегрузки информацией ведет к
возникновению целого
ряда нежелательных явлений в деятельности
человека:
пропуск сигналов, возникновение ошибок;
увеличение
времени обработки информации (за счет
вклю­чения
в работу долговременной памяти);
возникновение напряженности
в работе, быстрое развитие утомления,
информационные
неврозы и т. п.

Одной
из причин информационной перегрузки
является де­фицит
времени (от лат. deficit-
недостаток). Он возникает при
фактической нехватке времени для
полноценного за­вершения
какого-либо процесса, операции человеком,
груп­пой
людей, машиной. В
психологии деятельности понятие дефицита
времени употребляется в двух значениях:

1. недостаточное,
   ограниченное время на выполнение не­
   которой
   работы (лимит времени);

2. острый
   недостаток времени, препятствующий
   возмож­ности
   человека выполнять определенные
   действия; в
   этом случае дефицит времени рассматривается
   как

   стресс-фактор;
   он характерен в основном для аварийных
   и
   критических ситуаций.

Лимит времени
является характерным для многих видов
деятельности, связанных:

• с
  приемом и переработкой больших объемов
  информации в
  жестком временном режиме (например,
  диспетчерский труд);

• с
  высоким темпом осуществления сложной
  исполнительной Деятельности
  (например, конвейерный труд);

• с разными сочетаниями
  первых двух факторов [6].

Дефицит
времени является относительным понятием.
Это
выражается как в самом факте дефицита
времени (есть или
нет), так и в его абсолютном временном
значении, которое
зависит от вида выполняемой деятельности.
Чем сложнее
и опосредствованнее деятельность, тем
больше абсолютные
значения могут быть недостаточными
(дефи­цитными)
для ее выполнения.

Основными
предпосылками возникновения дефицит;
времени
являются:

• высокий темп
  поступления информации;

• ее большой объем;

• кратковременность
  существования информации;

• резкие,
  внезапные нарушения, требующие
  экстренного вмешательства;

• индивидуальные
  качества человека;

• неудачная
  организация труда и рабочего места;

• дискомфортные
  внешние условия.

Дефицит
времени оказывает как положительное
(опти­мизирующее),
так и отрицательное (дезорганизующее)
влияние
на деятельность человека. Организующее
влияние
связано преимущественно с лимитом
времени и опосредствуется
целесообразной перестройкой деятельности,
направленной
на сохранение надежности и эффективности
ее
выполнения в усложненных условиях.
Дезорганизация деятельности
возникает преимущественно в условиях
острого
недостатка времени на выполнение
требуемых действий
(например, в аварийных ситуациях). Такая
дезорганизация
сопровождается психическим напряжением,
ошибками, импульсивностью действий и
неадекватностью
реакций. Эффективным способом борьба
с
этим нежелательным явлением, особенно
в экстремальных
условиях, является создание специальных
систем поддержки
принятия решений [5]. Более подробно это
вопрос рассматривается в
гл. 9.

Противоположным
рассмотренному явлению, связанному с
перегрузкой человека информацией,
является сенсорный голод.
Он заключается в полном или в достаточно
существенном
ограничении поступающей к человеку
информации
и является одним из проявлений сенсорной
деривации
(сенсорной изоляции) и монотонности
деятельности.

Общепсихологические
особенности этих явлений рассмот­рены
раньше (гл.
4),
здесь же мы подробнее остановимся на
их проявлениях в операторской деятельности.

В
деятельности оператора сенсорный голод
заключается в яв­ной
недогрузке оператора информацией; он
характерен для операторской
деятельности, протекающей в режиме
длитель­ного
ожидания сигналов (состояние оперативного
покоя). Недогрузка
оператора вызывает ослабление внимания,
что приводит
в конечном итоге к потере ритма и ошибкам
[6].

Поэтому
при организации труда операторов и
создании информационной
модели необходимо предусмотреть
спе­циальные
меры по уменьшению недогрузки:

• сократить до
  минимума время от запроса до
  воспроизведе­ния информации;

• обеспечить
  достаточную интенсивность потока
  информа­ции
  (не менее десяти сигналов в час);

• принять
  меры к повышению заметности вновь
  появившейся информации
  (мерцание, яркость, звук и т.п.);

• ограничить площадь
  размещения информации;

• использовать
  звуковую сигнализацию, особенно для
  выде­ления
  аварийных ситуаций;

• обеспечить
  достаточную продолжительность индикации,
  чтобы
  оператор мог воспринимать ее вплоть
  до реализации действия;

• обеспечить
  оператору самоконтроль (инструментальный
  и неинструментальный)
  выполняемых им действий.

В
некоторых случаях для уменьшения
недогрузки может оказаться
целесообразным подача оператору
некоторых Дополнительных
сигналов, на которые он должен
до­полнительно
реагировать. Однако этот вопрос в каждом
конкретном
случае требует специальной проработки
и Детального
обоснования, в противном случае он может
дать
отрицательный эффект.

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #

Предложите, как улучшить StudyLib

(Для жалоб на нарушения авторских прав, используйте

другую форму
)

Некоторые из нас начинали жить в эпоху брежневского застоя, рубленой колбасы за 3.50, польского движения «Солидарность», лимонада «Буратино» в стеклянных бутылках, двух центральных каналов по телевизору и крайнего дефицита информации. А закончат они жизнь в совершенно другую эпоху – в эпоху интернета и информационного шума, в эпоху, когда Facebook начнет превращаться в историю людей, которые жили, но больше не живут (в этой соцсети уже сейчас больше 30 млн аккаунтов мертвых людей), в эпоху перенасыщения и пресыщения веб-контентом разного рода и, как ни странно, все того же крайнего дефицита информации.

Сегодня обилие и доступность информации – главная фишка времени, для всех это такая же непреложная истина, как аксиома параллельности Евклида. Но в мире нет такой медали, у которой не было бы другой стороны. А на другой стороне этой медали записан объективный экономический закон: чем выше спрос, тем выше предложение. Когда предложение достигает критической точки, наблюдается тенденция к переизбытку предлагаемого товара, в нашем случае – информации. И идет уже обратное движение – цена на этот товар падает. Таким образом, чем больше информации продуцируется в мире вокруг нас, тем менее она ценна.

Человеку становится не нужна информация. Он прекрасно знает, что в любой момент может ее получить. Успокаивается и забывает о бездне возможностей черпать информацию из глобальной сети. Он спокойно пьет кофе, спокойно идет обедать в фаст-фуд, и единственная информация, которую он готов воспринять с интересом, – это реклама нового бургера, появившегося в ресторане быстрого питания, куда он заходит каждый день в обеденный перерыв. Больше, собственно, его в этот момент ничто не трогает так же сильно. Информацию об этом бургере подсунули ему в нужное время и в нужный момент.

Когда некая вещь становится обыденной и доступной 25 часов в сутки 8 дней в неделю, ценность этой вещи нивелируется, привычность и доступность информации делает ее просто ненужной, превращает в информационный шум, от которого мозг абстрагируется, иначе в нашем мире человеку, который хочет сохранить душевное здоровье, не выжить. Так происходит до тех пор, пока нет угрозы, что это будет отобрано. Тогда человек напрягается, в нем поднимается волна возмущения по поводу того, что какие-то блага цивилизации могут быть ему недоступны – и эта мысль рождает в нем протест и желание бороться за вещь, доступ к которой ему перекрывают. Фактически – бороться за то, что ему совершенно не нужно, чем он в будничной жизни не будет постоянно пользоваться. Ему, по сути, нужна только уверенность, что в любой момент он может получить доступ к этой вещи. А сама вещь не нужна.

Это как со свободой: пока человек уверен, что свободен, он спокойно проживает свою будничную жизнь и чувствует себя комфортно. Но как только возникает подозрение, что у него отнимают часть его свободы, он перестает чувствовать комфорт и мучается. Основной внутренний комфорт человека заключается в том, что ему хочется жить в условиях, когда ему все доступно и все дозволено.

А нужна ли нам информация?

Вы пока со всем согласны? А теперь такой вопрос: с чего мы вообще взяли, что нам доступна свобода? Вы не можете без всяких последствий даже уйти от налогов. И не нужно вспоминать об Общественном договоре, о регулировании всего и вся, о внутренних цензах, которые человечество само себе установило ради порядка, мира и прогресса, договорившись о каких-то основных вещах. Это все чушь. Вы не свободны, потому что у вас нет выбора. Вы не можете выбирать – следовать вам Общественному договору или нет. Вы вынуждены принимать условия игры.

И такой вопрос: с чего мы взяли, что получив доступ к ранее недоступной, но очень желанной информации, мы успокоимся, а жизнь переменится у лучшему? Получив ее, мы забудем о ней через неделю. Да, не каждый день и даже не каждый месяц встретишь контент, который затрагивает ум и душу. Но это не отменяет правило: получая что-то, мы тут же начинаем искать новое и снова испытываем неудовлетворенность в качестве получаемой информации – нам хочется больше пользы, больше экспертизы, больше сенсаций. Так что, свобода и информация в этом мире доступны в ограниченном количестве.

Итак, в мире существуют две неоспоримые вещи: крайний дефицит свободы и крайний дефицит информации. Вы не задавались вопросом, почему они существуют? Почему, например, еда, вода, туалетная бумага, спички всегда в свободном доступе, а свобода и информация – нет? Потому что если у нас отнимут жизненно необходимые вещи, каждый из нас возмутится, каждый (ну хорошо, каждый девятый) поднимет бунт. А если нам закроют доступ к свободе и информации, мы всего лишь испытаем внутренний дискомфорт, возможно, тоску – но не более. Привыкнем и забудем, примемся жить дальше, смирившись с тем, что окружающая среда диктует правила, которые просто невозможно преступить. Да, все эти вещи – возможность узнать, кто убил президента Кеннеди, просто искупаться в фонтане на центральной городской площади и все то остальное, что не может не казаться справедливым и необходимым, но на что у нас нет достаточной свободы, – все эти вещи на поверку не являются для человека жизненно необходимыми. Он вполне может без них обойтись. В обычной жизни для того, чтобы чувствовать себя неплохо, ему вполне достаточно прочесть на салфетке для подноса о том, что он может попробовать новый вкусный бургер – с ломтиками бекона, свежим хрустящим салатом и поджаристой курочкой.

И еще один момент – представьте, что он вдруг прочитает в интернете статью о том, что этим новым бургером отравились 150 человек в Северной Дакоте или в Красноярске, 30 из них насмерть. Сможет ли человек после этой информации со спокойной совестью купить этот бургер своим детям и сам употреблять его в пищу? Даже если это была локальная трагическая случайность или даже утка – все равно в его мозгу отложилась информация о том, что этот бургер – вселенское зло. И это еще одна причина того, что обилие информационного шума, который состоит из различных точек зрения на одну и ту же проблему, только мешает человеку, вводит его в ступор, вызывая желание выключиться из процесса. Наверное, хорошо, когда есть много самой разной информации, но человеку, говоря объективно, она ни к чему. Вступают в дело внутренние ограничители на массу ненужного контента, то есть информационного шума, который мешает нормально жить и превосходно себя чувствовать.

Дефицит информации в эпоху информационного шума – звучит как оксюморон: парадоксально и невероятно. А между тем это очевидная вещь, и виной тому не закрытость информации, а наше отношение к ней. Еще недавно нам казалось: невозможно представить, что официально в свободном доступе окажутся секретные отчеты CIA. Но с появлением WikiLeaks оказалось, что обществу не особо это надо. Бедный Ассанж, мог ли он предположить, что подробности смерти Майкла Джексона окажутся важнее военных преступлений НАТО в Ираке? А если бы мы узнали, кто убил президента Кеннеди, что произошло бы? Сейчас мы думаем: о, это многое изменило бы… Ни черта это не изменит. Уже через месяц эта сенсация будет пылиться на задворках нашей памяти. А мы вновь почувствуем информационный голод. Поэтому на самом деле информационный дефицит не имеет пределов, его границы расширяются, провоцируя дальнейший рост этого дефицита, стремительно раздвигаются, как границы вселенной после большого взрыва. Пример с засекреченными данными – самый банальный, лежащий на поверхности. Под водой – все остальное: многотонная масса контента, входящего в человеческое сознание и выталкиваемого сознанием из-за его ненужности и бесполезности. Человеческий мозг так устроен: он воспринимает из всего массива информации, поступающей из внешнего мира, лишь ее часть. Вопрос в том, какую именно.

Как воспринимает информацию наш мозг

Больше десяти лет назад физиолог Гарварда Дэниел Симонс и Дэниеле Левине из Государственного университета в штате Огайо провели следующий эксперимент. Они наполнили небольшую комнату множеством предметов, самых разнородных: и мелкие, и средние, и утилитарные вещи, и безделушки. В комнату, где скопилась гора в беспорядке накиданных и расставленных вещей, входили люди – каждый по два раза. В первый заход им нужно было запомнить картину. Во второй раз их задачей было определить, что изменилось в комнате. Эксперимент показал, что большая часть людей не смогли заметить никаких изменений в комнате, перенасыщенной вещами. Вывод: мы воспринимаем гораздо меньше информации из окружающего мира, чем думаем, если окружающая нас действительность содержит слишком много факторов, которые нужно учитывать. Если же свести все детали до минимума, то практически каждый заметит изменения: сейчас красный куб стоит в правом углу, а зеленый – в левом. Через десять минут они поменялись местами – разве сложно этого не заметить?

Долгое время ученые полагали, что зрение воспроизводит предполагаемые картины окружающего мира в мозгу. Оказалось, это не так. Сложные, состоящие из множества незначительные деталей образы окружающего мира даже кратковременно не задерживаются в человеческой памяти. В этом смысле переработку зрительных изображений, которые поступают в мозг, можно сравнить с переработкой данных в оперативной памяти компьютера: информация обрабатывается, но на жесткий диск может не записываться. Скорее, мы фиксируем изменения в уже знакомой обстановке и предполагаем, что все остальное не претерпело никаких изменений, осталось таким же, как и раньше. При этом мы игнорируем, просто не замечаем множества мелких деталей, концентрируясь на наиболее важных с нашей точки зрения объектах. Информационный зрительный фокус людей направлен на восприятие главной информации, а вся второстепенная отсеивается, остается без внимания. Именно поэтому, например, большинство из нас не видят индивидуальных различий между людьми, принадлежащими к другой расе. Мы смотрим на лицо человека другой расы – и наш мозг без труда и быстро фиксирует только важнейшую информацию, а именно – «свой-чужой». А определив тип расы по этому принципу, мозг включает установку «не моя раса», из-за чего распознавательный блок зрительной информации словно бы отрубается, и человек перестает воспринимать более мелкие детали: индивидуальные различия между чертами лиц людей не своей расы не фиксируются, человек просто не видит отличий в форме подбородков двух африканцев или в форме глаз двух японцев и т.д.

Информация и информационный шум

Это говорит о двух вещах:

1. Человек готов воспринимать лишь ту информацию, которая является для него важной, основополагающей в конкретный момент времени, здесь и сейчас. Иными словами, в переводе на язык контент-маркетологов, ту, которую он сознательно ищет. В этом косвенная причина того, что перестает работать традиционная реклама, от которой устал человеческий мозг. Не нужно апеллировать к цифрам, чтобы проиллюстрировать ее снижающуюся эффективность. Приведем простой пример из жизни. На том же этаже здания, где располагается наш офис, установили рекламную стойку агентства по проведению праздников. Я помню об этом, но вот слоган, который там написан, равно как и другие информационные детали, ни за что вспомнить не могу, как ни напрягаю память. А написано там: «Мы делаем праздники, и делаем это хорошо». Мне понадобилось выйти из офиса, подойти к стойке и почитать этот слоган, чтобы воспроизвести его здесь для вас в качестве примера. В другое время я бы не обратила на него внимания, потому что он ничем не отличается от слоганов сотен других подобных агентств, от миллиона других вывесок, стоек, баннеров, листовок и роликов ТВ-рекламы, которые меня окружают. Из этого следует вторая вещь, связанная с особенностями человеческого восприятия информации:
2. Человек готов воспринимать не просто ту информацию, которая ему нужна (а мне, вы помните, информация об этом слогане понадобилась для того, чтобы донести ее до вас), но ту, которая его зацепит, покажется яркой, необычной, выделится в ряду копипастов и перепостов, затронет эмоциональные струны его души и даст пищу мозгу. Только к такой информации человек готов отнестись с доверием (или с недоверием, а с возмущением; суть в том, что эта информация должна вызвать в нем эмоциональную реакцию, мысль, желание прокомментировать ее тем или иным образом – только в этом случае можно сказать, что автор, создавший этот контент, своего добился). Все остальное для людей – информационный шум, который отторгается сознанием, не воспринимается всерьез.

Как вы понимаете, создавать контент такого уровня трудно. Он выпускается ограниченным тиражом. И здесь мы снова упираемся в основное: глобальный дефицит уникальной информации остается актуальной проблемой даже в эпоху повсеместной доступности информационного контента. Есть информационный шум – и есть информация, спрос на которую никогда не иссякнет. Дефицит непреодолим по очень простой причине: любая информация, как только она становится привычной, переходит в разряд информационного шума. Человеку же постоянно нужно чем-то подпитывать свой ум, находить что-то стоящее, ценное – «настоящую» информацию. И создатели контента вынуждены искать новые пути, генерить контент, на который есть спрос, – эмоциональный, виральный, полезный, вызывающий доверие контент, чтобы удовлетворить ненасытную потребность аудитории в информации.

Но сам дефицит априори непреодолим. Проблема дефицита идей будет стоять постоянно – и перед теми, кто поглощает, и перед теми, кто создает. Когда информация превращается в информационный шум, рождается ощущение, что мы попали в замкнутый круг. Но это не значит, что из него нужно выйти. Это жизнь, и выйти не получится – приходится создавать информацию и смиряться с тем, что через месяц она станет шумом. А почему бы нет? Ведь дефицит – это выгодно для производителя. Надо только производить с умом, давая людям что-то полезное, пусть и нужное им на короткое время. И самое главное – помните: вы с вашим контентом должны оказаться в нужном месте в нужный момент, то есть дать человеку информацию, которая нужна ему здесь и сейчас – как с тем новым бургером на салфетке для подноса в ресторане быстрого питания, помните?