Делегация работа над ошибками

О делегировании написано немало строк. Возьмем за основу определение из “Словаря терминов антикризисного управления” за 2000 год – «Делегирование — передача задач и прав получателю, который принимает на себя ответственность».

Бытует мнение, что став начальником, работать уже не нужно. И доля правды в этом есть. Возможно, по этой причине каждый второй «исполнитель» стремится занять директорское кресло, но не каждый при этом обладает способностями и управленческими качествами, как, например, умение стратегически мыслить, принимать ответственность за свои решения и умение делегировать.

Делегировать – привилегия руководителя. Как только в подчинении появляются люди, автоматически запускается механизм распределения задач, прав и ответственности за их выполнение.

Существует 4 стиля делегирования: «Работа над ошибками», «Тирания», «Партнерство» и «Интрига».

«Работа над ошибками» считается самым распространенным и приоритетным стилем для руководителей типа «Патер» и «Новатор». «Результативщик» также делегирует в данном стиле, если хотя бы раз увидит в этом выгоду.

Руководитель ставит перед подчиненным задачу и дает право на ошибку. Иногда даже провоцирует на ее совершение. В роли мудрого наставника вместе с подчиненным он разбирает по полочкам ситуацию, ищет причину совершенной ошибки, анализирует и устраняет последствия, прорабатывает варианты недопущения ошибки в будущем. После чего подчиненному дается еще один шанс самостоятельно решить задачу, но уже по выработанному алгоритму действий. Руководитель при этом продолжает контролировать процесс.

Если подчиненный справляется с задачей и чувствует себя уверенно, список его обязанностей пополняется еще одним пунктом. На этом процесс делегирования задачи можно считать завершенным.

Прежде чем делегировать в стиле «Работа над ошибками» следует обратить внимание на способности подчиненного. Если, предположим, у подчиненного отсутствует способность к анализу информации, у него вряд ли выработается навык работы с большими объемами информации. Как следствие, он будет продолжать допускать одни и те же ошибки. А может он будет эффективным и результативным в решении других задач?

Данный стиль делегирования идеально подходит для молодых специалистов и новичков в адаптационный период и до появления первого навыка. Эффективен также для подчиненных с мотивацией «Стажер» и «Патриот». Однако вызывает раздражение у специалистов, навыки которых уже развиты до уровня компетенций.

Второй по распространенности стиль делегирования – «Партнерство». Руководитель ставит себя на одну с подчиненным ступень и по-партнерски, а иногда и по-братски просит оказать услугу. Нередко можно слышать клише «Я знаю, ты не подведешь меня!», «В данной ситуации неважно кто начальник. МЫ равны!» или «Мы же, в первую очередь люди, друзья! в конце концов». Передача важной миссии, как правило, сопровождается дружеским пожатием руки или похлопыванием по плечу.

Данный стиль является родным для руководителей типа «Патер» и «Демократ». Нередко им пользуется «Новатор», когда возникает необходимость вместе подумать над очередной новой идеей. Когда возникает необходимость манипуляции «Результативщик» редко, но находит партнеров среди подчиненных.

Стиль эффективен для подчиненных с мотивационной ориентацией «Патриот», «Новатор» и «Стажер».

«Тирания» — стиль делегирования, которым с удовольствием пользуются руководители типа «Тиран», «Патер», мягкий «Демократ» и в меньшей степени «Результативщик».

Задание ставится «от сих и до сих», с четким указанием сроков, ресурсов и обязательно с ограниченной зоной влияния. Если не в приказном тоне, то всенепременно на бланке компании с подписью и печатью.

Важно, что у подчиненного нет права на ошибку и запрещен полет фантазии.

«Тирания» идеально подходит для подчиненных «исполнителей» и «нелюбителей шевелить мозгами». Какое-то время стиль эффективен для подчиненных с мотивационной ориентацией «Патриот» и «Стажер» и рекомендован для распределения заданий между «Люмпенами».

Делегирование в стиле «Интрига» — родной стиль руководителя типа «Демократ» и любимый инструмент манипуляции «Результативщика». «Интригой» также охотно пользуется «Новатор».

Стиль идеально подходит для подчиненных с ущемленными амбициями, которые уже поднялись по пирамиде Маслоу-Кондо над социумом и считают себя профессионалами в своем деле и задачу они воспринимают как вызов их профессионализму.

Задача в стиле «Интрига» нередко напоминает квест с потерянными данными, зашифрованное послание, обрывки данных и только избранные могут разгадать тайну и сделать невозможное.

«Интрига» эффективна для подчиненных с мотивационной ориентацией «Профессионал» и «Хозяин». Для других уровней данный стиль не рекомендован. Его просто не поймут, и впоследствии это может дорого стоить.

Источник

Лучше я буду получать 1% денег в результате усилий 100 человек, чем 100% в результате своих собственных усилий

кому: собственникам, топ-менеджерам

Правильно делегировать — это направить для своих подчинённых “луч света”, которого будет достаточно для выполнения задачи

Проблема «разрыва по всем фронтам» и как подойти к её решению

Нередко руководитель вынужден “разрываться по всем фронтам”, выполняя большинство задач, которые могли бы быть успешно делегированы подчинённым.

Да, незнание принципов делегирования обходится дорого. С помощью статьи “Принципы делегирования полномочий, обязанностей, задач и функций в организации: Как руководителю делегировать и избежать опасных ошибок” у вас есть хороший шанс ликвидировать этот пробел. Настоятельно рекомендую проштудировать указанную статью, прежде чем продолжить чтение, иначе многие используемые здесь термины могут вызвать у вас вопросы. В дальнейшем я буду упоминать эту статью в тексте как “статью про делегирование (часть 1)”.

Но достаточно ли только принципов, чтобы качественно делегировать? Мой опыт внедрения регулярного менеджмента показывает, что теорию очень хорошо дополняет пошаговый алгоритм действий, построенный на её основе.

Изобретать велосипед дорого и долго, эффективнее взять чужой алгоритм и доработать его под свою компанию

Да, внимательно изучив теорию, каждый сумеет построить свой алгоритм. Но я сторонник немного другого подхода. На мой взгляд, не стоит изобретать велосипед (да и дорого это), когда можно взять чужой алгоритм и доработать его под свою компанию. Это будет куда легче, чем разработка с нуля.

Готовый пошаговый алгоритм будет своего рода методичкой, но (холодный душ для любителей волшебных кнопок) прокачать практический навык делегирования вы сможете только применяя его на практике, в работе со своими подчинёнными.

Прежде чем предложить вам свою версию пошагового алгоритма делегирования, предлагаю рассмотреть модель из реальной жизни, которая знакома каждому родителю.

Модель делегирования на примере задачи «Научить ребёнка ходить в школу самостоятельно», или Упрощённая версия алгоритма делегирования

Специально обращаюсь к простым житейским ситуациям, т.к. как они ближе и понятнее. Если у вас ещё нет детей — срочно их заведите, чтобы проникнуться примером на 100%. Шутка.

Отец проводит предварительную теоретическую и практическую подготовку ребёнка

В качестве примера делегирования предлагаю рассмотреть модель “Как папа приучает ребёнка ходить в школу самостоятельно”. Фактически здесь и будет показан алгоритм делегирования в сильно упрощённом виде. Не беспокойтесь, для искушённого читателя я приготовил ещё и боевой алгоритм со всеми подробностями. Он будет далее.

Итак, процесс делегирования в рассматриваемой модели разделён на этапы, с каждым из которых растёт уровень самостоятельности ребёнка. Каждый из этапов (о них пойдёт речь ниже) состоит из последовательности типовых шагов:

• Шаг №1. Папа проходит этап вместе с ребёнком за ручку, где делает всё сам.
• Шаг №2. Отец проводит предварительную теоретическую и практическую подготовку ребёнка для данного этапа (приводит примеры, демонстрирует выполнение того или иного действия).
• Шаг №3. Ребёнок выполняет знакомые ему действия частично самостоятельно (под явным наблюдением отца).
• Шаг №4. Папа разрешает возникающие коллизии и проблемы, по итогам разбора дополняет правила и примеры.
• Шаг №5. Отец оценивает: может ли в дальнейшем ребёнок выполнять этот этап самостоятельно? Если “Нет”, перейти на “Шаг №2” или “Шаг №3”. Если “Да”, перейти на “Шаг №6”.
• Шаг №6. Ребёнок выполняет этап самостоятельно (папа может наблюдать издалека, незаметно для ребенка).
• Шаг №7. Плановый контроль со стороны отца и сбор информации по возникающим проблемам и отклонениям.

Теперь перейдём к конкретной задаче “Делегирование похода в школу”. Она состоит из этапов, которые разбиты на шаги, только что рассмотренные нами (А это весёлая птица-синица / Которая часто ворует пшеницу, / Которая в тёмном чулане хранится / В доме, который построил Джек).

Длительность каждого из этапов задачи по времени может измеряться месяцами или годами и зависеть от ряда факторов (расстояние до школы, попадание в область ближайшего развития ребёнка следующего этапа, количество маньяков на квадратный километр в вашем городе и т.д.).

1. Сначала папа заводит ребёнка в класс и “сдаёт в руки” классному руководителю.
2. Отец доводит ребёнка до двери класса (школьник уже сам знает, что делать дальше).
3. Ребёнка доводят до этажа (на этом этапе разумно будет рассказать ему, что делать, если дверь класса вдруг окажется закрытой или он внезапно потеряется в школе).
4. На этом этапе ребёнка оставляют у входа в школу (к этому моменту имеет смысл научить его правилам общения с незнакомыми людьми).
5. Ребёнка доводят до ворот на школьную территорию, приговаривая: “смотри, какой ты уже взрослый!”.
6. Доводят до точки, от которой расстояние до школьных ворот 100 метров (на этом этапе ребёнок должен знать: как переходить дорогу; как обратиться за помощью; как пользоваться мобильным телефоном).
7. Далее папа постепенно увеличивает расстояние до точки, от которой ребёнок идёт в школу самостоятельно.
8. В итоге ребёнок сам выходит из дома и идёт в школу.

Также хотел бы обратить внимание, что есть наиболее критичные переходы между этапами с точки зрения риска возникновения проблем и необходимого объёма обучения того, кому мы делегируем задачу. Здесь наиболее критичным этапом будет этап 6, когда “ребёнка начинают оставлять за 100 метров до школьных ворот”.

Руководитель, который считает, что у него есть выбор “делегировать или нет” — заблуждается

Но что произойдет, если мы не будем “делегировать” ребёнку поход в школу, а продолжим его водить до выпускного класса? И так не только со школой, но и с другими делами. Самостоятельность ребёнка будет атрофирована. Возникнет серьёзная вероятность, что из него вырастет маменькин сынок, который будет сидеть на шее родителей всю оставшуюся жизнь.

Аналогия с подчинёнными здесь прямая. Либо вы делегируете, либо они сидят на вашей шее (и кидаются в вас “обезьянами”), в то время как вы выполняете основной объём работы за них и конечно же деградируете, как руководитель. Так что действуем по принципу “глаза боятся, а руки делают”. Начинаем делегировать.

Руководитель, который считает, что у него есть выбор “делегировать или нет” — заблуждается.

Пошаговый алгоритм делегирования задач от А до Я: Режиссёрская версия

Процессы делегирования сложной составной задачи, управленческой функции или проекта мало отличаются по своей сути. Базовая информация по отработке “управленческой” стороны вопроса дана в статье “Как управлять проектами и составными задачами и планировать их: Пошаговая инструкция для руководителей и сотрудников”. Прежде чем продолжить чтение, вам необходимо обязательно её прочитать. В дальнейшем я буду ссылаться на эту статью сокращённо так: подробно описано в статье “как управлять проектами”.

А теперь к нашим баранам. В данном алгоритме основное внимание будет посвящено учёту и работе с особыми параметрами сотрудников и руководителей — которые влияют на успешность делегирования. То есть как подобрать, обучить, подготовить и проконтролировать исполнителя в процессе делегирования ему работы.

Напомню, что в зависимости от сложности делегируемой задачи, возрастает значимость тех параметров подчинённого, от которых зависит успех делегирования:

1. профессионализм, как специалиста;
2. опыт выполнения задач в рамках делегирования;
3. область ближайшего развития;
4. опыт работы с конкретным руководителем.

Для тех, кто хочет вспомнить подробнее — обратитесь к “Принципы делегирования полномочий, обязанностей, задач и функций в организации: Как руководителю делегировать и избежать опасных ошибок” (называю её “статья про делегирование (часть1)”.

Итак, есть задачи, где требуется минимальный профессионализм и опыт у исполнителя. Как правило это линейные задачи, которые можно хорошо регламентировать и по которым возникает мало отклонений-сюрпризов во время их выполнения: происходят только “ЗАПЛАНИРОВАННЫЕ” и “ДЕЛЕГИРОВАННЫЕ” события (Вы забыли что это такое? И снова добро пожаловать в “статью про делегирование (часть 1)”. Пример задачи, требующей минимального профессионализма: распечатать и подписать счёт на оплату.

Чем сложнее формализация алгоритма выполнения задачи, тем больше внимания рекомендую уделить алгоритму делегирования

Есть и задачи, где имеют гигантское значение “профессионализм” и “опыт работы с конкретным руководителем”. Как правило это касается сложных проектов, ключевых функций в компании. Например, чтобы успешно делегировать функцию развития от “генерального директора” к “директору по развитию”, потребуется сначала получить “опыт совместной работы” для синхронизации картин мира и требований к стандартам.

В зависимости от сложности задачи, вы можете включать или исключать пункты алгоритма на своё усмотрение. И помните, алгоритм — не догма. Смело модифицируйте и дополняйте своим опытом. Алгоритм состоит из “Секций”, каждая из которых состоит из “Этапов”. Постарался привести как можно больше практических примеров. Буду признателен за ваши — в комментариях к статье.

Секция №1. Подготовка кадров для делегирования

Делегирование относится к регулярной управленческой работе. А значит, его результаты должны быть формализованы, в том числе и промежуточный опыт сотрудника. В этом поможет таблица, состоящая из следующих столбцов:

• название задачи;
• результаты;
• выводы по итогам;
• анализ и динамика опыта и компетенций подчинённого.

Например, если вы планируете делегировать разработку бизнес-процессов топ-менеджеру, то готовить его к этому необходимо сильно заранее: поставить задачи по прочтению книг, изучению обучающего видео и т.д.

1.1. Составьте список задач, проектов и функций, которые вы планируете делегировать в ближайшие 6-12 месяцев

Задуматься о подготовке кадров само собой необходимо как можно раньше. Но прежде чем ответить на вопрос “кто?”, необходимо ответить на вопрос “что?”.

Поэтому составьте список задач, проектов и функций (желательно в виде таблицы), которые вы планируете делегировать в ближайшие 6-12 месяцев (потом можно будет расширить до 24 и более). Оцените “сложность” (сколько ресурсов, опыта и времени потребует задача) и “критичность” (значимость и срочность) каждого пункта по 10-балльной шкале.

Высший пилотаж — кратко оценить каждую из задач на предмет рисков, возможностей, потенциальных затрат. Не забывайте, что затраты складываются не только из денег, затраченных напрямую, но и из требуемых ресурсов времени других участников и, самое важное, вашего (про отпускные и больничные и вовсе молчу).

Оцените перспективы каждого сотрудника и подрядчика на предмет потенциала делегирования

В получившейся таблице начинайте с самых “критичных” и самых “простых” задач/проектов/функций. Продумайте для каждой из задач, кому её целесообразно и возможно делегировать: штатным сотрудникам / специалистам на аутсорсе / подрядчикам?

Если у вас уже есть штатные специалисты или аутсорсеры, с которыми вы на данный момент работаете, рекомендую составить по ним дополнительную таблицу и оценить каждого по параметрам успеха делегирования из “статьи про делегирование (часть 1)”).

1.2. Определите необходимое направление развития для штатных сотрудников, аутсорсеров и подрядчиков

На основе составленной таблицы у вас будет на руках список кандидатов на выполнение задач, которые вы хотели бы делегировать. Как говорил Александр Суворов: “Скорость нужна, а поспешность вредна”, поэтому прежде чем делегировать подчинённым серьёзные задачи — подготовьтесь.

Взвесьте текущие сильные и слабые стороны сотрудника (аутсорсера, подрядчика), а также ваши планы по делегированию задач ему в будущем. Заранее выясните, насколько сотрудник готов развивать свои слабые стороны, усиление которых потребуется для успешного делегирования. И если он не готов, то возможны три варианта: 1) убедить его в необходимости; 2) найти другого для выполнения задачи; 3) попрощаться.

Подумайте, какие принципы, регламенты, обучающие уроки и примеры могут потребоваться сотрудникам. Организуйте заблаговременное обучение и тренировки. Начните с более простых задач или небольших кусков сложной задачи (вспомните модель с “Делегированием похода ребёнка в школу”). Про организацию обучения с помощью грейдов читайте в статье “Система грейдов, или Как вырастить руководителей и сотрудников-профессионалов”.

Применение на практике (пример):

При отсутствии HR-специалиста начальник отдела должен самостоятельно подбирать сотрудников в своё подразделение.

Если вы принимаете на работу нового начальника отдела, то желательно ему рассказать о существовании этой функции, а опыт её выполнения ранее в других компаниях рассматривать как преимущество.

1.3. Продемонстрируйте на собственном примере, как решать подобные задачи или на примере одного из тех, кто уже хорошо их выполняет

Если речь идёт о выполнении какой-либо работы на компьютере — предоставьте сотруднику доступ к экрану (даже скайп это позволяет) и параллельно начните вести видео-запись (вместе с попутными комментариями получится великолепный и понятный видео-урок). Подробнее про обучение сотрудников см. статью “База знаний компании: Как сделать, чтобы сотрудники обучались самостоятельно”.

Покажите пример выполнения задачи сейчас, чтобы потом не выполнять её вместо подчинённого

В процессе демонстрации обязательно поясняйте, почему вы принимали те или иные решения, по каким критериям реагировали на возникающие события и отклонения от первоначального сценария. Если работа выполняется в присутствии третьих лиц (например, собеседование с кандидатом на работу), прокомментируйте результаты сотруднику сразу после завершения встречи.

В ходе фиксации комментариев обратите особое внимание на шаги, которые меньше всего подлежат формализации, ведь именно здесь появляется наибольшая вероятность некачественного выполнения задачи и возникновения “ПРЕРЫВАЮЩИХ” событий.

Если речь идет о примерах диалогов в аудио-записи (например, переговоры со сложным клиентом), добавьте к ним краткие комментарии, поясняющие на что обратить внимание, а также успешные и неуспешные образцы.

Применение на практике (пример):

При делегировании подбора сотрудников, тяжелее всего формализовать этапы: 1) создать исходные фильтры для поиска на “работных” сервисах (hh.ru, superjob.ru и т.д.) и объяснить их последующую корректировку в зависимости от результатов; 2) провести переговоры (собеседование) с соискателем.

Именно здесь потребуются примеры записей переговоров и ваши комментарии к ним, а также видео-урок по формированию фильтров для подбора.

1.4. Тренируйте сотрудника прежде чем делегировать ему один из этапов задачи

“Тяжело в учении, легко в бою” — говорил Александр Суворов. Для того чтобы сотрудник выполнил задачу с большей вероятностью, организуйте процесс его тренировки. Надеюсь, вы ещё помните, что наша конечная цель — увеличить насколько возможно вероятность успешного делегирования.

Варианты организации тренировок:

• Руководитель заранее составляет тестовые задания (возможно проигрывание ситуации по ролям — особенно актуально там, где планируются переговоры). Сотрудник на них практикуется.
• Использовать “наставника” для обучения на практических примерах. В этом случае удастся и сотрудника обучить, и решить полезную задачу.
• Можно конечно и бросить новичка на реальные задачи с посылом “обучись сам на практике”. Но в этом случае можно потратить куда больше ресурсов на устранение последствий его работы, чем на обучение при должной организации процесса. Не говоря уже о риске подпортить репутацию компании.

Совместно с сотрудником подводите и обсуждайте промежуточные и финальные итоги выполненных заданий (что получилось хорошо и над чем необходимо ещё работать). Не забудьте зафиксировать полученный опыт с целью его дальнейшего использования.

Применение на практике (пример):

Сначала проведите тренировочное игровое собеседование, где вы будете играть интервьюера, а ваш подопечный — соискателя. Подведите итоги, обсудите их с подчиненным. Сделайте орг. выводы, например, находится ли выполнение этой задачи в области ближайшего развития сотрудника.

Секция №2. Подготовка данных к делегированию

2.1. Определите и зафиксируйте цели для задачи, которую вы планируете делегировать

Подумайте и сформулируйте письменно: какого результата и с какими параметрами вы хотите достичь по итогам выполнения задачи/функции/проекта; с какими затраченными ресурсами и какими ограничениями. Дополнительную информацию см. в статье “Как управлять проектами и составными задачами и планировать их: Пошаговая инструкция для руководителей и сотрудников” (раздел “Определите цели проекта”).

Применение на практике (пример):

Цель: найти сотрудника в отдел маркетинга, чтобы он проработал не менее 1 года после выхода на работу. Ресурсы: 25 часов рабочего времени на поиск и собеседования; календарное время на выполнение работы: 15 дней; ограничения: заработная плата Z тыс. руб; требования к знаниям: знание способов мониторинга и управления репутацией компании в интернете и т.д.

2.2. Составьте список сценариев использования результатов задачи

Это очень важный пункт, про который многие руководители забывают. Речь идёт о сценариях использования результата на практике. Если о них забыть, то можно чрезмерно увлечься процессом и получить результат, который мало применим в реальном мире.

Сценарии позволяют гармонично соединить “процесс” и “результат”, которые многие привыкли противопоставлять

Сценарии будут крайне полезны и при составлении плана работ, а также при делегировании подчинённым как работы по подготовке плана, так и по решению задачи. Почему? Фактически описание сценариев — это более подробное формулирование целей, шагов по выполнению работ и алгоритма для тестирования качества результата.

Применение на практике (пример):

Например, вы решили сделать сервис по сбору идей и предложений от сотрудников. Здесь вам будет полезно описать следующие сценарии.

Сценарии для сотрудника и руководителя

• Добавить новую идею.
• Просмотреть ранее добавленные идеи.

Сценарии для руководителя

• Оценить идею сотрудника.
• Прокомментировать идею сотрудника.
• Выбрать лучшие идеи за период времени.
• Изменить статус идеи: “новая”, “на рассмотрении”, “в работе”, “не целесообразно”.
• Зафиксировать итоги внедрения.

К вам прибегает радостный IT-шник Вася и говорит, что у него есть прекрасный сервис для сбора идей. А вы ему: “Как в твоём сервисе выполнить перечисленные сценарии? Что, нужно “пилить его напильником”?”.

2.3. Сформулируйте требования к процессу выполнения задачи

Некоторые руководители считают: “да какая разница как сделает, лишь бы был результат!”. Я с этим в корне не согласен, потому что, на мой взгляд, хорошо продуманный процесс приводит к положительному результату с большей вероятностью.

Итак, требования к процессу заключаются в соблюдении технологий и стандартов. Здесь будут полезны как общие принципы, так и конкретные регламенты с требованиями (рекомендую мой мини-тренинг «Мастер регламентов»). В случае необходимости отклонений от них — исполнитель должен предоставить пояснения о целесообразности своих действий.

Применение на практике (пример):

Для делегирования задачи “Подбор сотрудника” потребуются “общие принципы найма сотрудников” (как общаться, кадровая политика и т.д.) и “регламент по подбору сотрудника”.

2.4. Продумайте какие могут возникнуть отклонения из класса “ПРЕРЫВАЮЩЕЕ событие” при выполнении задачи

По итогам этого и следующего этапов целесообразно будет ещё раз взвесить, кому всё-таки лучше делегировать задачу и какие ресурсы выделить на её выполнение.

Самое время взвесить риски. Для успешного делегирования рекомендую обратить внимание прежде всего на риски из класса “ПРЕРЫВАЮЩЕЕ событие” (уверен, остальные риски вы уже обдумали, ведь вы прочитали статью “как управлять проектами”?). Зафиксируйте их и составьте краткий сценарий действий как по их предупреждению, так и по преодолению.

Фиксируя ответственность и обязанности, не забудьте зафиксировать и полномочия

Определите полномочия сотрудника (естественно, с учётом его квалификации, опыта и области ближайшего развития), которые помогут ему реагировать на максимальное количество событий без привлечения руководителя.

Применение на практике (пример):

Типичное “ПРЕРЫВАЮЩЕЕ” событие при делегировании подбора сотрудников. Если кандидат запрашивает заработную плату больше зафиксированного бюджета Z тыс. руб. в месяц, то в каких случаях стоит продолжать с ним переговоры?

Чтобы избежать прерывания в этом случае, достаточно дополнить регламент следующей информацией: “Продолжать переговоры, если требуемая сумма превышает Z не более чем на 35% и есть впечатление, что перед вами эксперт экстра-класса”.

Определите чёткие критерии, от чего может зависеть заработная плата: опыт, экспертность. Также вы можете дать полномочия исполнителю самостоятельно (без вашего участия) принимать решение о выходе сотрудника на работу при отклонении от Z не более чем на 10%, например.

2.5. Составьте план выполнения задачи (или делегируйте его составление)

Базовую информацию по этому пункту см. в статье “Как управлять проектами”.

Для простой задачи технология выглядит так. Сотрудник говорит: “На доработку регламента мне понадобится 2 часа”. Спросите у него, какие работы он планирует выполнять, чтобы убедиться, что план действий, во-первых, существует, а во-вторых, с устраивающей вас вероятностью приведёт к нужному результату. Не забудьте наметить в плане контрольные точки по предупреждению потенциальных отклонений класса “ПРЕРЫВАЮЩЕЕ событие”.

Опыт делегирования Сергея Комкина, собственника компании «Оптимальный сервис»

Раньше я всегда делегировал интуитивно. Данный подход к делегированию требует затрат времени и личного примера. Когда самого ресурса или желания его тратить нет — возникают проблемы.

Я столкнулся с этой ситуацией при делегировании функции по созданию и отправке клиенту отчета после проведенного аудита ИТ-инфраструктуры. Делегированию этой функции я посвятил мало времени: просто показал несколько созданных мною ранее отчетов и снабдил счастливца напутствием “делай как я”. Результат мне не понравился, пришлось исправить два отчета, прежде чем я понял, что это не вина сотрудника, а моя ошибка при делегировании.

Пришлось подойти к процессу системно, алгоритмически. Определил перечень вопросов (декомпозиция задачи), составил шаблон итогового отчета, еще раз определил критерии результата на встрече с сотрудником.

Теперь отчет собирается, как конструктор. Формулировки выверены, структура понятна. Достаточно только согласовать со мной отчет непосредственно перед отправкой клиенту: сбор, анализ и оформление полностью делегированы и производятся по регламенту.

Сергей Комкин

Собственник компании «Оптимальный сервис»
(обслуживание компьютеров и серверов для юридических лиц)

Секция №3. Делегирование задачи

3.1. Поставьте задачи исполнителю в формализованном виде

Зачем это нужно? А чтобы потом не слышать жалобных “я забыл” не только про само существовании задачи, но и “что, собственно, делать нужно”. Пройдёт буквально пара дней, и все забудут о чём шла речь.Поэтому в описании задачи должны присутствовать все результаты предыдущей секции “Подготовка данных к делегированию”.

Если речь идёт о простой задаче, то её план выполнения и ссылки на регламенты уместятся в описании (как на скриншоте ниже).

Пример описания задачи и её постановки в формализованном виде в сервисе Битрикс24

Для сложных задач или проектов может потребоваться отдельно зафиксированный план работ в текстовом документе или, например, в майнд-карте, который в дальнейшем необходимо перенести в систему постановки задач (как на скриншоте ниже).

Пример запланированных задач по проекту “Развитие системы продаж” в сервисе Битрикс24

3.2. Проанализируйте понимание задачи подчинённым и готовность к выполнению

После того как исполнитель изучит все предоставленные вами данные (описание, план работ и т.д.), а вы подробно расскажете обо всех нюансах (которые, кстати, исполнитель должен сразу же фиксировать в комментариях к задаче) убедитесь, что сотрудник понял все ограничения и требования. Самый лучший метод прояснить это — задавать открытые вопросы (на всякий случай: открытые — это вопросы, на которые невозможно ответить односложно “да” или “нет”).

Спросите: “Как вы будете действовать в случае отклонения Z?” Узнайте из каких соображений исполнитель исходит при выборе своих действий. “А что если произойдет событие Y?”

Если вы экономите время на анализе задачи, значит вы потратите его в 5 раз больше на исправление результатов

Проработайте с помощью вопросов и базовые сценарии использования результатов, которые оговорены в описании задачи. Задавайте вопросы о том, как будет действовать сотрудник на конкретном шаге.

“Сотруднику же потребуется время на анализ задачи, мы не хотим за это платить!” — восклицает собственник. “У нас и так много важных задач, некогда тратить время на бесполезные действия!” — вторит ему топ-менеджер.

Ну раз так, тогда приготовьтесь платить в 5 раз больше за постоянные прерывания со стороны исполнителя и регулярную переделку работы за ваш счёт. Так что будьте готовы не только выделить время на анализ условий задачи подчинённым, но и оплатить его. И цените тех людей, кто умеют хорошо анализировать поставленные им задачи. Помните, что скупой платит дважды.

Применение на практике (пример):

При подготовке к делегированию собеседования задать вопросы:

— Что вы будете делать, если кандидат попросит зарплату на 2.000 руб. больше, чем оговорено в условиях?

— Как вы ответите соискателю на его вопрос: “от чего в компании зависит зарплата?”

— Ваши действия, если кандидат начинает “хамить в трубку”?

3.3. Зафиксируйте ответственность сотрудника за результат выполнения задачи

Пожалуй, один из самых важных моментов при делегировании — это фиксация ответственности сотрудника. Если этот этап будет скомкан или пропущен, возникнет много проблем. Сотрудник получает задачу, толком не проанализировав её, говорит бодрое “да, сделаю”, а затем всё заваливает. Или отвлекает руководителя, прибегая каждый день с большой порцией вопросов, которые можно было обсудить и решить заранее.

Чтобы сотрудники не ломали голову, что им теперь делать с вашими задачами, убедитесь, что задание им понятно, и наделите исполнителей ответственностью

Заветный вопрос звучит как: “Есть ли какие-либо вопросы или уточнения, или неучтённые препятствия, которые не позволят вам выполнить задачу?” Обязательно отработайте все возражения, скорректируйте при необходимости параметры и план задачи.

В итоге вы должны обязательно получить от сотрудника твёрдое “Да”, при этом оно должно быть произнесено не под давлением и не формальным тоном.

Почему это так важно? Потому что именно после этой фразы вы фиксируете ответственность сотрудника за выполнение задачи. В дальнейшем все события по задаче будут рассматриваться вами по правилам разбора управленческих ситуаций (см. статью “Пошаговый алгоритм разбора управленческих ситуаций с подчинёнными: сбор фактов, анализ, принятие решения, выводы”).

Вариант фиксации может звучать так: “С этого момента вы несёте ответственность за выполнение этой задачи в рамках оговоренных параметров и полномочий. Может быть остались вопросы, которые вы забыли задать?”. Фразу необходимо проговорить. Во-первых, для осознания факта наличия ответственности самим сотрудником (персонификация ответственности). Во-вторых, есть настоящие виртуозы ухода от ответственности. Теперь это будет сделать крайне сложно.

Понимание того, что теперь исполнитель несёт ответственность, вынудит его “приблизиться к оленю”, т.е. задать уточняющие вопросы по задаче. И, конечно же, будет служить дополнительным мотивом к её качественному выполнению.

Секция №4. Выполнение задачи и приёмка результатов

Далее сотрудник приступает к выполнению делегированной задачи в соответствии с планом работ (к этому моменту все задачи должны быть проставлены в формализованном виде).

4.1. Выполните промежуточный контроль. Проанализируйте результаты и сделайте выводы

С точки зрения управления процессом или задачей, подробная информация про контроль есть всё в той же статье “как управлять проектами” (см. раздел “Стартуйте выполнение проекта, управляйте и контролируйте”).

С точки зрения делегирования, на этом этапе важно убедиться, что “всё идёт по плану” и сотрудник оправдывает возложенные на него надежды, полномочия и ответственность. Контролировать лучше всего как периодически, так и в точках риска возникновения “ПРЕРЫВАЮЩИХ событий”.

Список вопросов, которые рекомендую задать исполнителю в очередной точке контроля:

1. Продемонстрируйте, пожалуйста, промежуточные результаты вашей работы (самый важный пункт!)
2. С какими сложностями вы столкнулись и какие действия предпринимали для их решения?
3. Появились ли какие-нибудь новые сложности или риски на горизонте?
4. Какие отклонения от первоначального плана происходили и как вы решали эти ситуации?

Необходимость, частота и глубина контроля полностью зависят от степени прокачки “параметров исполнителя” и “параметров руководителя” (описаны подробно в “статье про делегирование (часть 1)”). Однако…

Фатальная ошибка: не осуществить промежуточный контроль у исполнителя, параметры делегирования которого этого требуют!

Неправильно оцениваете параметры? Так признайте это и учитесь (предпочтительно на ошибках других), иначе управленец из вас никудышный! В первой редакции статьи я уделил промежуточному контролю при делегировании категорически мало внимания. Исправляюсь.

Очень распространённая ошибка со стороны руководителя и одна из наиболее фатальных для успешности делегирования — всё подробно рассказать и объяснить исполнителю, декомпозировать задачу, озвучить принципы и… НЕ проверить как это применяется на практике в “точке промежуточного контроля” для исполнителя, параметры делегирования которого это требуют!

У вас есть уважительные причины, почему вы не выполнили промежуточный контроль: Были заняты? Отвлекли другие проблемы и важные дела? В таком случае вы приняли, как управленец, осознанное решение: “провалить” работу, истратить бездарно ресурсы и ухудшить качество труда сотрудника!

Исправить и скорректировать действия сотрудника, который, без злого умысла “вас неправильно понял” или “пошёл не туда” гораздо лучше вначале работы, что избавит от необходимости “переделывать” всю задачу “с нуля”. Подробнее как организовать контрольную точку читайте в “Метод экспериментов: Как руководителю избежать трагических ошибок при разработке и развитии технологий и бизнес-процессов”.

В случае, когда контрольной точки нет, а результаты всей работы вас категорически не устраивают, или она так и осталась на уровне постановки задачи (т.е. к ней никто не приступал т.к. “был очень занят”, ну мало ли ещё уважительных причин!) — сетовать на низкую исполнительность сотрудников бессмысленно. Она возникает в первую очередь из-за отсутствия или “замыливания” руководителем этапа промежуточного контроля (чем менее надёжный человек, тем быстрее должен быть контроль). В результате получаем “пустое” (некачественное) управленческое действие со стороны руководителя, которое делает “пустым” (бесполезным) весь результат работы и делегирования.

Учитесь как управленец “отрабатывать” в контрольной точке на 100% и требуйте этого от руководителей всех уровней, в т.ч. топ-менеджеров. Когда работа не сделана “потому что было некогда” и вас об этом, как руководителя, не предупредили — должно однозначно следовать наказание. В противном случае в итоге окажетесь в кругу “изнеженных” и “избалованных” подчинённых, на которых у вас нет возможности опереться при делегировании, а значит основную работу за них придётся делать вам!

4.2. Обработайте и зафиксируйте события класса “ПРЕРЫВАЮЩЕЕ”

Обязательно фиксируйте все возникающие события класса “ПРЕРЫВАЮЩЕЕ” (для этого рекомендую использовать специальную таблицу, которую можно вести как в разрезе проекта, так и по конкретным сотрудникам). Проанализируйте, что необходимо сделать, чтобы в будущем в задачах с участием этого сотрудника (и желательно других), перевести подобные события в классы “ЗАПЛАНИРОВАННОЕ” и “ДЕЛЕГИРОВАННОЕ”.

Если по задаче “полная тишина”, возможно за ней скрывается “полный…”

Обратите внимание: если по задаче “полная тишина”, это ещё не значит, что всё в порядке. Может быть сотрудник боится вам рассказать о проблеме, потому что вы начинаете кричать и топать ногами (“отрубаете голову гонцу, который приносит плохие новости”)? В этом случае я конечно рекомендую избавиться от такого манипулятивного поведения. Нет, не сотрудника, а вашего.

В любом случае сохраняйте бдительность и пользуйтесь рекомендациями из раздела “Промежуточный контроль”. Остаётся один вопрос. Как руководителю реагировать на события класса “ПРЕРЫВАЮЩЕЕ”, и как действовать для их минимизации (само собой при сохранении качества результата)? Здесь необходимо проанализировать, насколько мог исполнитель (и мог ли?) самостоятельно справиться с возникшей проблемой.

В стратегическом смысле рекомендую воздействовать на возможности исполнителя с помощью кадровой политики. Т.е. оценка профессиональной квалификации подчинённого, а значит и денежное вознаграждение, напрямую должны зависеть от его способностей решать возникающие проблемы без привлечения руководителя (без выхода за границы своих полномочий, естественно), а также от положительной динамики изменения этих способностей. С теми же, кто не хочет или не может развиваться, лучше расставаться или перемещать их на должности, где большинство задач носят прямолинейный характер.

Для того чтобы проанализировать наступившее событие класса “ПРЕРЫВАЮЩЕЕ”, а также для развития компетенций сотрудника, задайте ему вопросы из следующего чек-листа:

1. Позволяла ли текущая квалификация подчинённого или его область ближайшего развития самостоятельно справиться с возникшей проблемой? Был ли у него опыт выполнения аналогичных задач? Если “Да”, то почему не сделал? Если “Не было”, то что необходимо, чтобы сотрудник смог решать эти задачи в будущем (обучение, понимание принципов, примеры и т.д.)? И сможет ли он (есть ли способности) их решать?
2. Рассматривались ли действия по преодолению проблем на этапе планирования? Если “Да”, почему не подошло решение? Если “не рассматривались”, то почему?
3. Было ли у подчинённого достаточно полномочий, информации и других ресурсов для принятия решения без участия руководителя? Если “Нет”, то определить и формализовать полномочия (и не только) для аналогичных задач.
4. Задать и важный вопрос-маркер: “Что необходимо, что вы могли решать аналогичные задачи в будущем?” Ответ оценить и зафиксировать. Запланировать действия по минимизации подобных ситуаций в будущем. Проконтролировать выполнение запланированного (казалось бы очевидно, но делают не более 10% руководителей!).

Бонус для внимательных читателей: образец таблицы с событиями класса “ПРЕРЫВАЮЩЕЕ”

Хотите получить образец таблицы с событиями класса “ПРЕРЫВАЮЩЕЕ” с реальными примерами, который вы сможете использовать в качестве шаблона для оценки уровня своих подчинённых?

Выполните 2 простых действия:

1) Оставьте комментарий к статье в самом низу, как на скриншоте по ссылке: https://yadi.sk/i/QHQ2_R4oiWjkV (Напишите кратко свой опыт делегирования или предложения к алгоритму из статьи).
2) Отправьте запрос на получение шаблона таблицы с событиями класса “ПРЕРЫВАЮЩЕЕ” через мои личные аккаунты в социальных сетях (через личное сообщение):

4.3. Подведите итоги выполнения задачи. Проанализируйте и сделайте выводы.

Для финального тестирования результатов воспользуйтесь сценариями и другими исходными параметрами, которые были разработаны в рамках Секции №2 “Подготовка данных к делегированию”.

Если анализ итогов показывает, что задача требует “переделки” или “тотальной доработки”, то вам придётся вернуться и переосмыслить Секцию №1 “Подготовка кадров для делегирования”.

Лучшее подведение итогов — выполнить работу над ошибками и взять на вооружение опыт и успехи. Это позволит не только улучшить результаты в будущем, но и активно положительно влиять на развитие как сотрудника, так и руководителя.

В деле подведения итогов и их анализа вам помогут ответы на следующие вопросы:

1. Соответствует ли результат заданным целям? Насколько критичны отклонения результата от требуемого? Если отклонения “умеренные”, то какой масштаб работ необходим для “шлифовки” результата и кому его целесообразнее выполнить?
2. Насколько успешно сотрудник справился с делегированной задачей?
3. Достаточен ли был контроль? А может быть избыточен?
4. Какие ошибки были допущены исполнителем и почему? Как их предотвратить в будущем?
5. Были ли допущены ошибки руководителем? Какие и почему?
6. Произошли ли положительные сдвиги “области ближайшего развития” сотрудника? А руководителя?
7. С каким проблемами столкнулись сотрудник и руководитель при выполнении задачи?
8. Какие возможности были использованы? Как их можно использовать для будущих задач?
9. Прокачаны ли “параметры для делегирования” сотрудника: 1) профессионализм, как специалиста; 2) опыт выполнения задач в рамках делегирования; 3) область ближайшего развития; 4) опыт работы с конкретным руководителем?
10. Соответствуют ли показатели делегирования запланированным? (показатели: 1) время постановщика, затраченное на участие в делегируемой задаче; 2) потенциальный положительный эффект; 3) степень отклонения параметров качества результата).

После подведения итогов раздайте поощрения и наказания каждому по способностям. А сами итоги обязательно запишите.

Краткая инструкция для подчинённых, или Неожиданный поворот (Вместо последнего пункта алгоритма)

Увы, не всегда руководитель стремится научиться делегировать. Некоторые могут полагать, что выкрикивая задачи мимоходом или “кидаясь” ими в подчинённых, и так всё прекрасно получается. Что же в этом случае делать подчинённым?

Если ваш руководитель не придаёт должного значения делегированию, то путь будет тернист, но он есть

Попробуйте прислать своему руководителю ссылку на эту статью. Если не поможет, тогда вашу участь облегчит следующий сценарий поведения при получении очередной задачи-мяча от горе-руководителя (впрочем, сценарий будет полезен в разных случаях).

1. Уточните параметры задания на старте: точный дедлайн, выделяемые ресурсы, взгляд на технологию решение задачи со стороны руководителя, желаемый результат. При необходимости задайте уточняющие вопросы.
2. Проанализируйте задачу и полученные параметры: продумайте риски и дополнительные возможности, составьте план выполнения задачи (или запросите его у руководителя) и оцените достаточность или избыточность выделяемых ресурсов.
3. На основе полученных данных, при необходимости, предложите руководителю скорректировать объём выделяемых ресурсов. Аргументируйте, а не требуйте.
4. Наметьте наиболее критичные точки в плане выполнения поручения (точки, после которых результат либо необратим, либо обратим путём немалых затрат). Предложите руководителю в этих точках сверку промежуточных результатов.
5. Запрашивайте обратную связь у руководителя по итогам выполненного задания. Относитесь к ней как к трамплину для собственного развития, а не личной критике. Например, если руководитель имеет обыкновение что-то недоговаривать, то задавайте ему дополнительные уточняющие вопросы.
6. Если вы видите, что что-то пошло не так (сильно возрастают риски, работа и/или результат противоречат общим принципам, не хватает ресурсов), то сообщите об этом руководителю вместе с предложениями о том, какие действия нужно совершить для предотвращения этой ситуации и/или её исправления.

Сотрудников, которые будут пользоваться данной памяткой в “здоровой” компании, неизбежно ожидает карьерный рост. На самом деле рано или поздно он ждёт каждого сотрудника, который помогает своему руководителю, а не борется с ним.

Делегирование-3, или Продолжение не за горами

Делегирование по своей сути многогранно и тонко переплетается с другими управленческими компетенциями: планирование, контроль, администрирование, мотивация, помощь со стороны руководителя и т.д.

Успех любого бизнеса зависит от того, насколько его собственник умеет делегировать и делает это успешно, ибо масштабирование бизнеса без делегирования невозможно.

Поэтому в одной из следующих статей я расскажу про фишки делегирования, которые помогают выполнять его успешно с большей вероятностью и меньшими затратами.

Ошибки делегирования

«Кадровик. Кадровый менеджмент (управление персоналом)», 2013, N 6

Автор на примерах демонстрирует основные ошибки, которые допускают руководители, поручая сотрудникам часть своих обязанностей, и проводит своеобразную работу над ошибками.

Когда у управленца «все сам, только сам», или заканчивается время на все дела, или заканчиваются экспертные знания (например, при увеличении масштаба задач или из-за отставания в скорости развития от отрасли), приходит светлая идея о делегировании обязанностей. Я собрал типовые способы «делегирования», которые на самом деле делегированием не являются. Возможно, вы найдете среди них ситуации, которые были и у вас:

1. Увеличивать рабочий день, брать работу домой, а подчиненным передавать только те кусочки, которые «ну точно невозможно испортить», но в количестве, явно превышающем возможности подчиненного.
2. Назначать ответственных за конкретную работу, следить за каждым их шагом, если что-то идет «не так, как я бы сделал», — бить по рукам.
3. Назначать ответственных за работу, не трогать до конца назначенного срока, а в момент дедлайна с удивлением узнать, что задача не выполнена или результат исполнения совсем не тот, который ожидался при делегировании.

Кто виноват?

Три принципа эффективного делегирования

Чтобы во всем разобраться, начнем с определения: делегирование — это передача полномочий для реализации задачи с ответственностью за результат непосредственно перед тем, кто делегировал ответственность. В данном определении важны все заложенные в него принципы:

• делегирование — это передача ответственности именно за результат, а не за выполнение «процесса достижения результата» (обязанности исполнять определенные процессы определяются должностной инструкцией и не могут изменяться делегированием);
• делегируемые полномочия должны соответствовать уровню делегируемой задачи;
• ответственность за реализацию задачи не снимается с того, кто ее делегировал (ситуация, когда Петя говорит своему начальнику: «Я делегировал эту задачу Васе, а он не справился, значит, виноват Вася, а не я» — при делегировании невозможна).

Первый приведенный выше пример (способ делегирования) демонстрирует не делегирование, а обычную постановку локальной задачи и ошибку управленца, состоящую в некорректном планировании, которое приводит к перегрузу. Во втором примере нарушен первый принцип делегирования: ответственность должна быть за результат, а не за процесс. В третьем примере идет «назначение крайних», а не делегирование, так как не происходит управления исполнением задачи, а имеется явная попытка ухода от ответственности.

Нарушение второго принципа проиллюстрирую следующим примером. Муж говорит жене: «Ты отвечаешь за готовку. У нас всегда должен быть завтрак, обед и ужин». И уезжает на работу. Делегирование? Похоже. А теперь посмотрим, что было дальше. Жена идет в магазин, покупает продукты, готовит, муж приезжает с работы, смотрит, и глаза его округляются: «Ты зачем столько всего накупила? А продукты ты почему не в «Ашане» покупала? А кетчуп почему не «Хайнц»? И вообще, я хотел пельменей, а не какое-то фуагра!». Уровень претензий показывает, что реально были делегированы совсем другие задачи: «разработать и согласовать меню», «согласовать бюджет на продукты», «согласовать список поставщиков». Ведь именно под эти задачи были неявно выданы полномочия. Требовать при этом ответственности за обеспечение завтраками, обедами и ужинами (реализация первого принципа делегирования) бесполезно: акцент исполнителя смещен на выполнение тех задач, которые находятся в рамках его полномочий.

Знакома ситуация? Несоответствие передаваемой ответственности и выдаваемых полномочий является наиболее частой причиной проблем при делегировании. Причем эта проблема самая болезненная, так как распознать ее удается только в процессе исполнения задания, а значит, уже произошла нерациональная трата ресурса или произошли ограничения спектра управляющих воздействий из-за неэффективной траты времени. Если брать примеры несоответствий ответственности и полномочий из жизни, то всем знакома ситуация, когда менеджеру проекта формально передают ответственность за результат проекта, а на деле в его полномочия не входит возможность изменения ни бюджета, ни плана работ без согласования с различными инстанциями. Следовательно, философия «если утвердили план, а потом его не выполнили, то это проблема конкретного исполнителя, а не моя», увы, вполне оправданна. Следуя такой философии, менеджер уже никак не влияет на результат, а его попытки, основанные на начальном воодушевлении, затухают под гнетом или длительностью бюрократических процедур.

В приведенном выше примере сложно винить непосредственно менеджера за «нелояльную философию» — он, по сути, жертва неумелого делегирования начальником. Но бороться со следствием всегда приятнее, нежели искать причину в себе, поэтому зачастую у начальников, которые занимаются таким «делегированием», процветают «защитные механизмы»:

«Если менеджер видит проблему, то он должен своевременно сообщить о ней наверх» (как вы понимаете, параметр «своевременно» всегда остается на субъективное суждение начальника).

«Менеджер должен добиваться исполнения поставленной задачи любыми способами» (предварительно согласовав их с начальником или получив в пример коллегу, который нарушал правила и добился успеха раньше, чем его сумели поймать на нарушениях).

Это отличные механизмы, которые замечательно работают при соответствии уровней ответственности и полномочий. А при несоответствии — только тешат самолюбие руководителя: я не виноват, это они, такие-сякие, ничего не могут сделать нормально.

Что делать?

Работа над ошибками

Для того чтобы избежать такой ситуации, начинайте делегирование ответственности с определения полномочий: какие полномочия вы готовы реально делегировать подчиненному. И в зависимости от этого подбирайте задачи. Если вы не готовы передать полномочия на изменение бюджета проекта менеджеру (хотя бы и в оговоренном коридоре), то не стоит и требовать от него реализации всего проекта, будьте готовы самостоятельно разбираться в текущей ситуации и делегировать исполнение только тех задач, на которые у него есть полномочия.

При передаче полномочий очень важно убедиться, что подчиненный будет в состоянии ими грамотно распорядиться. Самой простой ситуацией является делегирование ответственности в той предметной области, в которой у начальника высокий уровень компетенции. Тогда и промежуточный контроль по реперным точкам организовать легко (см. пример N 3 в начале статьи), и убедиться в компетенции подчиненного несложно. А вот когда у начальника отсутствуют такие компетенции, то появляется страх делегировать реальную ответственность, и делегирование скатывается к псевдоделегированию из примера N 2. Для того чтобы развеять страх, нужно воспользоваться банальной логикой и убедиться, что у подчиненного есть ответы на любые ваши вопросы. Попросите подчиненного написать (именно написать, а не рассказать — это важно) план, алгоритм или методику исполнения поставленной задачи. Банально задайте вопрос: «Как ты это будешь делать?». Если основной сценарий исполнения выглядит логически связным и законченным (он может не совпадать с вашим видением, но должен быть логически связным), то попробуйте смоделировать внештатные ситуации: «Что ты будешь делать, если исполнитель вдруг заболел или уволился?», «Как поступишь, если заказчик потребует не того, а вот этого?». Получите письменный ответ на такие вопросы (поверьте, совсем не только для того, чтобы потом ткнуть носом: «И какого ты так не сделал?») — подчиненный должен показать логически выверенную реакцию.

Описанные способы являются как раз той областью, в которой руководитель наиболее силен: в конце концов он это проделывает постоянно, принимая (взвешивая) собственные решения. Чтобы было более понятно, давайте потренируемся на конкретном примере: начальник хочет делегировать подчиненному присутствие вместо него на конференции и ставит задачу так: «Ты должен доехать до точки X за один час, чтобы объехать пробки, построй маршрут в Яндекс-картах».

Потренируемся!

Те, кто внимательно читал предыдущие абзацы, сразу заметят несоответствие между ожидаемым результатом делегирования (ответственность «прибыть в точку X за один час») и реально делегированными полномочиями. Увидели? Проверяем ответ: реально были делегированы полномочия «проехать по маршруту, который построит Яндекс», а не «прибыть в точку X за один час». И теперь, если будет нарушено требование «прибыть за час», никакой ответственности на подчиненном лежать не будет — ему не дано полномочий изменить маршрут, построенный Яндексом.

Теперь подумайте, почему в данной ситуации адекватное правило «Менеджер должен добиваться исполнения поставленной задачи любыми способами» превращается в «отмазку управленца»? Сверяем карты: для изменения способа исполнения задачи подчиненный должен по собственной инициативе нарушить одно из прямых указаний начальника. Одно это в нормальной системе управления является «красной карточкой». Но даже если закрыть глаза на формальности (пускай «результат оправдывает средства»), то такое решение является психологически дискомфортным для подчиненного. Гораздо комфортнее для него философия «Я сделал так, как мне сказали, и не виноват, что не получилось, — наверное, задание было плохое». Следовательно, правило не работает именно по причине несоответствия уровня полномочий уровню поставленной задачи.

Давайте теперь попробуем поставить задачу подчиненному правильно — так, чтобы были соблюдены все три принципа делегирования. Выберите одну из предложенных постановок:

1. Вам нужно доехать за час до места X, используйте Яндекс-пробки.
2. Вам нужно доехать за час до места X, используйте любую программу навигации с пробками.
3. Вам нужно доехать за час до места X, рекомендую использовать программу навигации с пробками.
4. Вам нужно доехать за час до места X, как вы собираетесь обеспечить ее исполнение?

Заметили, что задачи расположены в порядке увеличения передаваемых полномочий? Какую формулировку вы выберете?

N 3? Очень хорошо! Она вполне соответствует делегируемой ответственности. Но я настоятельно рекомендую использовать именно четвертую формулировку. Хотя бы потому, что только так вы сможете получить ответ от подчиненного: «Сяду на метро, шеф, и домчу за полчаса». Необязательно принимать его решение, всегда можно перейти к третьей формулировке, но у вас появится альтернативное решение задачи, а значит, решения можно сравнить и выбрать более взвешенный вариант.

Итак, резюмируем: делегируйте не только «по правилам» или «по науке», но с верой в своих подчиненных. Разрешите не только выполнить задачу, но и ошибиться во время исполнения. Не наказывайте сразу, не лишайте доверия — наоборот, доверьте исправление ошибки. Помогайте только в тех областях, которые явно сильны у вас и явно слабы у исполнителя. Там, где паритет, доверьте решение исполнителю. И в ответ вы получите не только опытного, но и лояльного специалиста.

Библиографический список

1. Никитин М. Три принципа эффективного делегирования [Электронный ресурс]. URL: http://www.e-xecutive.ru.

М.Никитин

Зам. директора

департамента развития

ДИТ ГСК «Югория»

Руководители с развитым навыком делегирования повышают доход своего бизнеса на треть больше менеджеров с низким уровнем навыка. Рассказываем, чем делегирование отличается от аутсорсинга и как грамотно передавать задачи

Если вы заметили опечатку, пожалуйста, выделите фрагмент текста и нажмите Ctrl+Enter.

В сфере управления людьми (куда многие из нас, айтишников, зачастую приходят внезапно), существует масса инструментов и подходов. Некоторые из них базовые, другие — идут следом. Но так или иначе огромное количество начинающих менеджеров открывают для себя инструментарий управления методом проб и ошибок.

Делегирование — один из базовых инструментов руководителя, о котором большинство знает. Но обращаются к нему часто слишком поздно, считая, что «ещё не пришло время делегировать — других дел полно». К сожалению, это может привести к не очень хорошим результатам.

В статье я расскажу, что такое делегирование, зачем оно нужно и когда надо начинать делегировать, как делегировать правильно и где можно наломать дров, как это всё соотносится с ситуационным менеджментом и как необходимо действовать. В конце я поделюсь собственным ноу-хау в области делегирования, надеюсь, что каждому читателю это будет полезно.

Добро пожаловать под кат!

Меня зовут Илья Агеев, я работаю в Badoo уже почти восемь лет, руковожу большим департаментом, ответственным за контроль качества. В данный момент у меня в подчинении находятся почти 80 человек. Данная статья — расшифровка моего доклада c Techleads Meetup, который организовала компания Badoo 19 мая 2018 года. Она будет полезна широкой аудитории, независимо от того, руководите вы сейчас или нет. 

Итак, поехали!

Для начала дадим определение делегированию. В этом нам, как и во многих других случаях, поможет «Википедия». 

Делегирование — процесс передачи части функций руководителя другим управляющим или сотрудникам для достижения конкретных целей организации.
Wikipedia

Так и запомним.

История про Генри Форда

Когда речь заходит о делегировании, в первую очередь мне вспоминается история про Генри Форда. Не знаю, правда это или нет (вполне возможно, что это просто байка), но история красивая. 

Однажды Генри Форд решил отправить всех менеджеров всех уровней в двухнедельный круиз по Карибскому морю. Отговорки не принимались — все отправились в путешествие в добровольно-принудительном порядке. Когда менеджеры вернулись, то одних ждало повышение, а других — увольнение. 

На чём основывался Форд? На качестве работы департаментов, которые временно остались без руководителей. Те руководители, чьи подразделения продолжили работать в нормальном режиме, были награждены. Если же в отсутствие руководителя у сотрудников всё валилось из рук, работа не шла и процессы ломались, значит, руководитель не сумел наладить работу и таких управленцев следовало уволить. 

Делегировать легко!

В общем-то, в делегировании нет ничего сложного. Я уверен, что большинство читателей постоянно сталкивается с делегированием и так или иначе ежедневно использует этот инструмент в своей работе. 

Тем не менее иногда случаются казусы из-за неправильного применения инструмента делегирования. Видимо, потому что всё кажется слишком очевидным, понятным и исходящим из самого здравого смысла. 

Я думаю, многие видели эту картинку из Сети, на которой все всё «делегировали», а работает в итоге только Вася:

И эту, на которой в отдельных подразделениях рабочие процессы выстроены, но компания в целом явно движется куда-то не туда:

И ещё вот такую, на которой всё выглядит структурно правильно, все находятся на своих местах, но при этом люди чувствуют себя, мягко говоря, не очень:

Почему же так происходит? Почему возникают подобные ошибки в управлении? Давайте копать глубже.

Возвращаемся к определению делегирования и внимательно его читаем. Что бросается в глаза в первую очередь? 

Делегирование — процесс передачи части функций руководителя другим управляющим или сотрудникам для достижения конкретных целей организации.
Wikipedia

Делегирование — это передача части функций руководителя… Обыватель сразу думает: «О, круто! Хочу функции руководителя! Начальник — он вон какой крутой! Сидит в своём кабинете, секретарь ему носит кофе. Начальник принимает решения, кого брать на работу, а кого — увольнять. Вершит судьбы людей! Я тоже так ХОЧУ!»

Но на деле передачей полномочий дело не ограничивается. И наверняка руководитель, помимо того, что пьёт кофе, делает что-то ещё. Спойлер: много чего ещё.

Ответственность

Обратимся к умным людям и посмотрим, что они думают про делегирование. К примеру, Анри Файоль, французский горный инженер, теоретик и практик менеджмента, один из основателей «классической школы» управления, считает так:

Полномочия не должны рассматриваться отдельно от ответственности […]. Ответственность есть следствие полномочий.

И если хорошенько подумать, то становится понятно, что главное при делегировании — ответственность. Всё остальное — полномочия, право принятия решений, ресурсы, люди, процессы — идёт следом и служит только цели реализации делегированной ответственности. 

Дать полномочия без ответственности можно, но это может привести к плачевным последствиям. А дать ответственность без полномочий означает поставить исполнителя в безвыходное положение, ведь он не сможет реализовать делегированную ответственность.

Таким образом, мы приходим к выводу, что ответственность и полномочия для её реализации должны делегироваться только вместе. При этом полномочий должно быть делегировано ровно столько, сколько нужно для реализации ответственности. Дашь меньше полномочий — есть огромный риск, что дело сделано не будет. Дашь больше — есть риск превышения полномочий.

Кстати, в англоязычной «Википедии» определение делегирования содержит слово «ответственность» (responsibility). Странно, что в русскоязычном варианте оно потерялось.

Зачем нужно делегировать?

В одном из источников, которые я изучал в процессе подготовки своего доклада, я обнаружил вот такой список причин для делегирования:

• решение сложных задач, которые не могут решить другие;
• повышение мотивации сотрудников;
• повышение доверия в коллективе;
• проверка исполнительности подчинённых.

Для меня он выглядят немного странным, особенно последний пункт. Поэтому я оставлю этот список без комментариев, а вместо него предложу свой список причин для делегирования.

Профессиональный рост сотрудников. Очевидно, что если вы не будете делиться со своими подчинёнными частью работы, которую выполняете каждый день, то они никогда не научатся её делать. То же самое относится к вам как к руководителю: если вы не будете делегировать, то никогда этому не научитесь. Отказываясь от делегирования, вы тормозите как свой рост и рост ваших сотрудников, так и рост компании в целом. 

Свежий взгляд и постоянное развитие. Это жизненно необходимые условия как для вас, так и для всей компании. Существует несколько практик, например:

• кайдзен — японская практика (и философия, как многое у японцев) непрерывного развития процессов, людей и всего, что вокруг этого вертится;
• цикл Деминга (plan-do-check-act, PDCA) — циклически повторяющийся процесс принятия решений, используемых в управлении качеством;
• continuous improvement management (CIM) — практики постоянных улучшений в теории ограничений Голдратта.

Ослабление bus-фактора. Все мы люди. Никто не застрахован от болезни, неотложных дел и иных форс-мажоров. У всех может быть отпуск. Наконец, нас могут уволить. И делегирование — это прямой путь к минимизации рисков как для компании в целом, так и для вашего департамента в частности.

Когда можно начинать делегировать?

Наверное, многие задаются этим вопросом. «Я менеджер, у меня в подчинении один человек. Могу ли я начать делегировать?» Или «Я менеджер, у меня в команде пять человек. Надо ли ждать, когда их будет шесть?» 

Давайте поговорим про верхний предел. Британский учёный Робин Данбар умудрился математически вычислить, что размер участка коры головного мозга у высших приматов, который называется неокортекс, линейно коррелирует с количеством социальных связей, которые они могут поддерживать. Для людей такой предел — примерно 150 связей. Это значение ещё называют числом Данбара. 

В это количество входят ваши родственники, друзья детства, соседи, коллеги, дети, жёны/мужья и ваши сотрудники, с которыми вы ежедневно встречаетесь на работе. 150 социальных связей — физиологический предел, у кого-то он чуть больше, у кого-то — чуть меньше. 

Говорят, Александр Македонский знал в лицо каждого своего воина, но, скорее всего, это только красивая легенда.

Есть ли какое-то реалистичное число — количество людей, с которым комфортно работать? Опять на помощь приходит физиология. Американский психолог Джордж Миллер вывел такую закономерность: наша кратковременная память (оперативная) может оперировать только семью (± 2) значениями в единицу времени. Этот феномен получил название «магическое число семь плюс-минус два», или «кошелёк Миллера».

Это наблюдение коррелирует с опытом многих из нас. Так, 6–12 человек — это оптимальный размер отдела. Если людей больше, становится гораздо сложнее управлять ими. Тем более если у вас есть новички или процессы ещё не настроены должным образом.

Тем не менее мой опыт показывает, что иногда и большим количеством людей можно неплохо оперировать. Один из моих сотрудников, который руководит отделом, находящимся в моей зоне ответственности, имеет 20 человек в непосредственном подчинении и неплохо с ними справляется. Но я думаю, что это скорее исключение, нежели правило.

Так когда же начинать делегировать? На самом деле, ждать не надо. Начинать можно, даже если вы один. Как только вам делегировали кусочек ответственности, сразу же появляются все причины и риски, о которых мы говорили ранее. Следовательно, риски стоит минимизировать.

Поэтому давайте поговорим о том, как нужно и как не нужно передавать полномочия и ответственность. 

Ошибки при делегировании

Для начала рассмотрим, какие ошибки допускают менеджеры при делегировании.

1. Первая и самая очевидная ошибка — это отсутствие делегирования. Делегируйте, не ждите. «Подходящий» момент может никогда не наступить. 
2. Делегирование группе без назначения ответственного. Когда мы говорим про делегирование, то в первую очередь говорим про ответственность. Если вы делегируете ответственность группе людей, то ответственным должен быть кто-то один. Когда за что-то отвечают все, по факту не отвечает никто.
3. Делегирование без учёта возможностей исполнителя. Ответственность и средства для её реализации надо давать ровно в таком количестве, которое необходимо для решения задачи. Если дадите меньше, то задача просто не будет решена. 
4. Делегирование чужих задач. Если ответственность возложена не на вас, то как вы можете её передавать кому-то другому или разделять с кем-то другим?
5. Делегирование мелких задач без указания цели. Когда сотрудник не понимает общей цели, даже если он очень старается и выполняет то, что вы попросили его сделать, не факт, что он вовремя придёт туда, куда вам нужно. Обратное тоже верно.
6. Делегирование целей без инструктирования. Так бывает, когда вы говорите, куда нужно прийти, но не говорите как. 
7. Делегирование без указания сроков. Если вы поручаете сотруднику какую-то задачу и не обозначаете конечную цель, шаги, сроки, очень вероятно, что задача не будет решена.
8. Делегирование без указания приоритетов. См. пункт 7.
9. Делегирование неинтересных задач. Наверняка среди вас есть люди, которые оказывались в ситуации, когда руководитель те задачи, которые ему не нравятся, скидывает на других. Не надо так.
10. Отсутствие обратной связи или контроля. Это когда вы даёте задачу и не проверяете, как человек с ней справляется.
11. Перфекционизм и нетерпеливость. Очень серьёзная и очень частая ошибка при делегировании. Это когда вы знаете, что можете сделать лучше, и постоянно подходите к человеку, указываете на недочёты. По сути, вы просто мешаете ему и добиться результата сейчас, и успешно решать подобные задачи в будущем.
12. Наконец, полная передача ответственности. Делегирование — это не полная передача ответственности, а только её разделение с тем человеком, которому вы делегируете задачу. Несмотря на то, что он отвечает перед вами за исполнение, сроки, качество, с вас самих ответственность никто не снимал. В итоге вы всё равно будете отвечать перед своим руководством. 

У многих начинающих менеджеров сразу возникает вопрос, который сам по себе является большой ошибкой: «Если всё то, за что меня ценят и любят, я делегирую, то я ведь перестану быть незаменимым. Зачем же я тогда буду нужен компании? Меня можно будет уволить».

Здесь важно помнить о двух вещах. Первое: как менеджер вы обязаны заботиться о рисках. Если вышло так, что вы единственный человек, который может сделать что-то в рамках определённых задач, то вы взяли компанию «в заложники». Значит, вы враг собственной компании. Так делать ни в коем случае нельзя. Второе: чем больше вы будете делегировать, тем больше будете приобретать. Появятся новые задачи, на которые у вас раньше не было времени. Ведь вам было некогда даже голову поднять от рутины и посмотреть вокруг, задуматься о том, что в компании могут существовать проблемы иного масштаба и что есть важные стратегические задачи, которые тоже нужно решать.

Правила делегирования

Как же делать правильно? Давайте рассмотрим это также по пунктам.

1. Делегируйте. Не ждите, используйте любую возможность, уменьшайте риски. Заботьтесь о росте своих сотрудников и компании.
2. Подберите исполнителя под задачу. Человек, которому вы делегируете полномочия и ответственность, должен подходить для решения задачи как по своим профессиональным качествам, так и по вовлечённости.
3. Сформулируйте цель, определите результат, подтвердите сроки. 
4. Обозначьте права и обязанности. Предоставьте исполнителю все ресурсы, необходимые для решения задачи.
5. Мотивируйте.
6. Убедитесь, что человек, которому вы делегируете обязанности, всё понял правильно. 
7. Поддерживайте и контролируйте сотрудника в процессе исполнения.
8. Не забывайте про автоматизацию. Это очень важный момент. Часто при делегировании менеджеры думают однобоко, только о людях. На самом деле делегировать можно любому ресурсу. Самый простой пример — календарь, автоматизированный инструмент, которому вы делегируете работу по запоминанию и планированию ваших встреч, который ещё и напоминает вам о событиях, как личный секретарь.

Исполнители

Мы выяснили, что хорошо и что плохо, с чего начать и как действовать в разных ситуациях. А требуется ли что-то от сотрудников, чтобы менеджер мог делегировать им полномочия?

В теории менеджмента есть две концепции передачи полномочий и ответственности. 

Первая — это так называемая классическая концепция, когда полномочия и ответственность передаются сверху вниз. Сюда относятся приказы, чёткие указания, пошаговый инструктаж. Как в армии: начальник приказал катать квадратное или носить круглое — будь добр выполнять, не задумываясь о том, почему нужно делать именно так.

Вторая — это концепция принятия полномочий и ответственности, которую сформулировал Честер Бернард, президент отделения Bell Telephone Company в Нью-Джерси. Согласно ей, полномочия могут передаваться сверху вниз и обратно, то есть подчинённый может принять полномочия и ответственность, а может и не принять. В рамках этой концепции необходимо убедить человека сделать то, что вам нужно, «продать» идею.

Как же действовать правильно? Правда, как всегда, где-то посередине.

Желания и возможности

На помощь нам приходит модель ситуационного лидерства, которую сформулировали два американца: Пол Херси, этолог и предприниматель, и Кен Бланшар, автор книг и эксперт по менеджменту. В 1960-х годах они написали общий труд Management of organizational behaviour, в котором сформулировали модель, которая учитывает мотивацию и опыт сотрудника.

Авторы утверждают, что нет единственно правильного стиля руководства, который подходит абсолютно всем в любой ситуации. Наоборот, согласно модели, стиль руководства находится в зависимости от конкретной задачи и конкретного исполнителя.

Здесь модель представлена крупными мазками, конечно, в ней могут быть и переходные состояния. Но для общего понимания этой градации вполне достаточно.

• «Хочу — не могу». Это люди, у которых сильная мотивация, но мало опыта для решения задачи. Обычно это новички, которые только начали работать после получения диплома, они прямо жаждут что-нибудь сделать. Метод работы с ними — инструктаж. Ставьте перед ними чёткие цели, учите их, разъясняйте какие-то моменты, контролируйте. Мотивировать их практически не нужно.

• «Не хочу — не могу». Здесь подходящий стиль руководства — наставничество. Такие люди не умеют и не хотят по каким-то причинам. Это самая сложная категория, потому что таких сотрудников нужно не только обучать, но и постоянно мотивировать. Перед ними надо ставить чёткие цели, давать им чёткие приказы, указания, постоянно пошагово контролировать, но при этом не забывать объяснять причины принятия тех или иных решений, «продавать» идеи и способы решения задач. Таким образом мы учим таких сотрудников выполнять задачи, которые стоят перед отделом и компанией в целом.
• «Не хочу — могу». Правильный стиль руководства — вовлечение. К этой категории относятся люди, у которых большой опыт, но почему-то пропала мотивация. Такое бывает с сотрудниками, которые давно работают в компании и «выгорели». Их нужно мотивировать, «продавать» им идеи, убеждать их выполнить задачу. Упор при взаимодействии с ними необходимо делать на их мотивации.
• «Хочу — могу». Самая лёгкая группа для делегирования полномочий. Стиль руководства тут так и называется — делегирование. Перед такими людьми можно ставить нечёткие цели и практически не обращать внимания на то, как решается задача. Их не надо ни поддерживать, ни мотивировать. Но это не значит, что делегировать можно только этим людям. 

В последнем случае делегировать легче всего, но на самом деле делегировать обязанности можно любому участнику коллектива, только затраты ресурсов
будут разные. 

Наверное, вам хотелось бы, чтобы все ваши сотрудники были из группы «Хочу — могу», но суровая правда жизни такова, что это бывает далеко не всегда и работа с основной массой вашего коллектива требует много сил. Особенно с теми, кто и не хочет, и не может.

Поэтому часто мы думаем: «Мне самому надо сначала очень хорошо поработать и постараться, прежде чем что-то кому-то делегировать. А потом ещё придётся постоянно его контролировать, убеждаться в том, что он делает правильно». Обычно такие мысли возникают, если вы линейно оцениваете задачу или имеющиеся в вашем распоряжении ресурсы, если вам кажется, что вы и только вы можете раздавать своим сотрудникам задачи, объяснять, мотивировать и контролировать их. Это большая ошибка. 

Ресурсов у вас как у менеджера куда больше. Ведь во всех этих ежедневных задачах вам могут помочь ваши же сотрудники. 

Давайте посмотрим на схему немного в другом разрезе. Что нам необходимо делать для сотрудников, у которых мотивация либо экспертиза относительно конкретных задач не на самом высоком уровне?

Таких сотрудников нужно обучать, мотивировать, а тех, которые относятся к категории «Не хочу — не могу», — и обучать, и мотивировать одновременно. Да и контроль никто не отменял.

Что, если мы, к примеру, попробуем построить процесс обучения и автоматизировать средства контроля, чтобы уменьшить количество работы? 

Это, кстати, очень важный момент. Когда вы строите какой-либо процесс, нужно ориентироваться в первую очередь на исполнителей, которых необходимо мотивировать, контролировать и обучать. Те, в кого вкладываться нужно по минимуму, могут справиться, даже если процесса как такового нет.

Что же касается делегирования задач, то давайте начнём с самого простого. Почему бы нам не построить этот процесс таким образом, чтобы люди, для взаимодействия с которыми требуется минимум усилий, помогали обучать тех, у кого высокая мотивация, но пока нет навыков? Ведь необходимая для профессиональной работы экспертиза у этой группы сотрудников имеется.

Такие специалисты могут помочь в создании процесса онбординга сотрудников, в обучении новичков необходимым навыкам работы в коллективе и т. д. Здесь необходимы специальная документация и пошаговые инструкции, чтобы такие задачи отнимали минимум времени в будущем как у вас, так и у других экспертов в отделе. 

Или такие люди могут помочь в мотивировании группы «Не хочу»? Про мотивацию и «выгорание» мы говорили на очередном Techleads Meetup в Badoo 15 июня 2019 года. Многие из вещей, которые там обсуждались, тоже можно делегировать. 

И даже тех, у кого мотивация пропала, но есть экспертиза, тоже можно задействовать в процессе обучения. Многие с удовольствием бы делились опытом, тем самым повышая свою вовлечённость в общее дело. Горящие глаза коллег, которые смотрят на эксперта и слушают с раскрытым ртом то, о чем он говорит, очень неплохо мотивируют. 

Уверяю вас, что мотивация повысится у многих из тех, кто почувствовал, что нужен команде, что его опыт необходим не только для выполнения рутинной работы, что другие сотрудники начинают его ещё больше уважать, любить и ценить за помощь в решении ежедневных задач. Они могут легко перейти из группы «Не хочу — могу» в группу «Хочу — могу». 

А дальше всё просто, ведь процессы делегирования можно выполнять параллельно. Просто привлекаем подчинённых к решению задач, которые вы раньше предпочитали решать в одиночку. 

И мы плавно подошли к тому, что делегирование — это такая же менеджерская функция, как и любая другая. Как ни удивительно, но её тоже можно делегировать.

А можно как-то проще?

Наверное, у кого-то из вас возникла мысль, что всё сложно. «Если я хочу делегировать задачу, мне придётся открыть статью, посмотреть все эти пункты, ещё раз примерить задачу на эти правила. А можно как-то попроще? Есть ли какое-то лекало, которое поможет мне оценивать задачи? Я бы понял, что вот это подходит, а это — нет, вот это надо делать в первую очередь, вот это — во вторую».

Такое лекало действительно есть. Это то самое ноу-хау, о котором я говорил в самом начале.

Представьте, что прямо сейчас вам звонит шеф, владелец компании, самый высокий босс и говорит: «Вася, выходи из здания. Там стоит машина. Она тебя отвезёт в аэропорт. Там ждёт частный самолёт. Он тебя отвезёт на остров в Карибском море, где ты проведёшь сколько-то времени. Твоих близких мы уже предупредили. Но на работу ты сообщить никак не можешь».

Спросите себя, что у вас в отделе или в компании сломается? Представьте, что вы отсутствуете день, три дня, неделю, месяц, год. Представьте, что вы на всю жизнь уехали в круиз. Таким образом у вас получится приоритизированный список вещей, которые обязательно нужно делегировать.

Заключение

Надеюсь, что мне удалось донести до читателя тезис о том, что делегирование — это не сложно. Да, это можно делать неправильно. Но как делать это правильно, мы теперь тоже разобрались.

Хочу лишь напомнить, что делегирование и всё вышесказанное не единственная стратегия работы с людьми. Это не панацея. В арсенале менеджера гораздо больше инструментов. Смотрите шире и по максимуму используйте ресурсы, которые у вас есть.

Спасибо за внимание!

— Ссылки на источники, использовавшиеся для подготовки доклада:

https://studopedia.org/14-71669.htm l 
https://ru.wikipedia.org/wiki/Делегирование_полномочий 
http://helpiks.org/3-32518.html 
https://ru.wikipedia.org/wiki/Кайдзен 
https://www.cfin.ru/management/people/labor_law/authority_delegation.shtml 
https://studfiles.net/preview/908897/ 
https://sites.google.com/a/avlc.ru/spm/courses/plan/modul_08 
https://studfiles.net/preview/908897/ 
https://cyberleninka.ru/article/n/plyusy-i-minusy-delegirovaniya-polnomochiy 
https://en.wikipedia.org/wiki/The_Magical_Number_Seven,_Plus_or_Minus_Two

Делегирование необходимо. Посредством него управленец развивает команду, оно — неотъемлемая часть прямой работы руководителя. Публикуем несколько советов, которые помогут вам быстрее овладеть этим искусством.

Убедитесь, что вы можете делегировать задание

Избегая делегирования, вы не сможете справиться с огромным объемом работы, что, в свою очередь, отрицательно скажется на вашей карьере. Более того, вы лишитесь возможности развить навыки своей команды и продвинуть ее вперед в рамках компании. Подразделение, которое не прогрессирует, застаивается.


Как стать отличным руководителем

К сожалению, самолюбие руководителей часто мешает им делегировать свою работу, а когда они наконец понимают, что не могут самостоятельно выполнить все необходимые задания и вынуждены привлечь команду, то делают это неправильно.

Источник

Наиболее распространенные ошибки варьируются от одного конца спектра (делегирование слишком небольших или простых заданий) до противоположного (делегирование задания, которое на самом деле должно выполняться самим руководителем).

Помните:

1. Если задание содержит конфиденциальную информацию, его нельзя делегировать.

2. Делегирование — это инструмент развития. Если вас не вдохновляет разбор шкафчика с инвентарем, вряд ли он вдохновит человека, который может стать вашим преемником… в то время как «управление запасами инвентаря» вполне может быть интересным делом.

3. Необходимо учитывать, есть ли у вас сотрудники, способные выполнить это задание.

4. Вы не всегда будете вынуждены делегировать задания своей непосредственной команде. Может быть, другие отделы лучше подготовлены для того, чтобы вам помочь?

5. Делегирование развивает навыки сотрудников и помогает вам снять с себя часть рабочей нагрузки — но оно никогда не должно превращаться в перекладывание ответственности на другого человека.

Выберите правильного человека

Как только вы решили, можно (или нужно) ли делегировать задание, вам надо выбрать правильного сотрудника для его выполнения.

Делегирование — это способ развивать вашу команду, давая людям возможность «примерить» на себя управленческую роль. Для вас это способ продемонстрировать доверие, а также снизить загруженность, чтобы сосредоточиться на других вопросах.

Человек, которого вы выберете, должен быть способен выполнить задание (или научиться этому) и обладать соответствующими полномочиями.

Итак, вы можете:

1. Передать задание тому, кто уже однажды доказал, что способен это сделать. Это вполне логично, так как работа будет выполнена быстро и хорошо. Однако это не усовершенствует навыков исполнителя.

Если вы ограничены во времени и уверены, что сотрудник, которому вы делегируете задание, успешно его выполнит, скажите ему это. Обещайте в следующий раз предоставить ему возможность обучения навыкам, которыми он хотел бы овладеть.

2. Передать задание человеку без опыта, чтобы способствовать развитию у него новых навыков. Это может потребовать больше времени и дополнительной поддержки, чтобы неопытному сотруднику не показалось, что его «подставили».

Если можете, задействуйте еще одного сотрудника: новичок может наблюдать за более опытным работником, а тот, в свою очередь, — развить свои навыки наставника.

Источник

Вот еще три совета

— Делегируя «банальное» задание, признайте его банальность и постарайтесь избежать повторения в будущем, попросив выполняющего его сотрудника усовершенствовать систему. Такое дополнение сделает задание более интересным.

— Учитывайте желания вашей команды. Если желания сотрудника и ваши потребности примерно совпадают, точкой их пересечения станет делегирование.

— Держите в уме все доступные варианты. Это значит — принимайте во внимание не только свою команду, но и другие отделы вашей компании.

Четко объясните задание

Делегировать не значит просто сказать: «Вот проект, за дело!» Не потому что ваша команда не понимает задания, а потому что сотрудники могут не знать, чего именно вы хотите и каковы ваши стандарты, — так же, как два человека совершенно по-разному смотрят на одну и ту же ситуацию.

Даже если вы не уверены, чего хотите, но по крайней мере знаете, чего не хотите, четко это обговорите. Немного времени и усилий, затраченных на объяснение ваших ожиданий, существенно помогут делу в долгосрочной перспективе.

Источник

1. Четко представляйте себе, какой результат вы хотите увидеть. «Выполненное» — слишком расплывчатое понятие.

2. Если у вас нет времени объяснять (и даже если есть), составьте список своих ожиданий, чтобы ваш сотрудник мог с ним сверяться.

3. При возможности приведите пример законченного изделия или результата.

4. Обязательно установите четкие границы. Если вы приветствуете инициативу со стороны сотрудника, скажите ему об этом. Если вы против, тоже скажите.

5. Объясните, какие материалы доступны для использования и необходимы ли какие-либо инновации.

6. Убедитесь, что ваш график (в том числе этапы контролирования прогресса) понятен.

7. Всегда внимательно проверяйте информацию, если у сотрудника возникают вопросы до или во время выполнения задания. Определите средства связи, которые вы станете использовать, и будьте доступны для ответа на любые вопросы, какие могут возникнуть.

Выделите соответствующее количество времени

Вас могут привести в полное расстройство поставленные перед вами сроки, но постарайтесь защитить от подобных переживаний свою команду.

Если вы знаете, что на выполнение задания у вас уйдет определенное количество времени, не ждите, что кто-то другой выполнит его намного быстрее, особенно если вы делегируете это задание сотруднику с меньшим опытом. Вообще, поручая задание кому-то впервые, внесите в расписание «время контроля» на случай, если человеку понадобится больше помощи, чем вы изначально предполагали.

И наоборот, если кто-то принимается за дело с полной уверенностью — например, потому что у него есть опыт, которого вам не хватает, — выделите ему меньше времени, но не забывайте следить за прогрессом.

Имейте в виду: предоставляя кому-то слишком много или слишком мало времени на выполнение задания, вы можете испортить результат. Слишком много времени — и исполнитель может поддаться искушению оставить работу на последний момент и выполнить ее наспех, слишком мало — и он будет перегружен.

Предложите помощь

Фраза «Мои двери всегда открыты…» не только расплывчатая, но и часто не соответствует действительности. Очень сложно предложить поддержку «как надо».

Выделите определенное время для личной контрольной встречи и будьте готовы отвечать на простые вопросы. Попросите команду готовить их заранее перед встречей с вами.

Не поддавайтесь искушению решать любые проблемы за ваших сотрудников, но всегда поддерживайте их. Если вам приходится вмешаться в процесс, четко объясните причины.

Источник

Делегируя задачу, сделайте следующее.

1. Спросите у сотрудника, как часто, по его мнению, ему понадобится обращаться к вам за помощью, и составьте расписание встреч.

При необходимости можно скорректировать график. Например, если изначально сотрудник рассчитывал на большой объем помощи, но на первой же встрече вы убедились, что ему нужно меньше, похвалите за уже проделанную работу и предложите перенести следующую встречу на более поздний срок.

2. Спросите у сотрудника, какая помощь ему необходима, и предоставьте ее.

3. Удостоверьтесь, что у вас есть доступное (и контролируемое) средство связи на случай, если понадобится дополнительная помощь.

Избегайте микроменеджмента

Одна из наиболее распространенных жалоб подчиненных — что они не чувствуют доверия при выполнении заданий, которые им поручили.

Для людей нет ничего более досадного — а для вас более времязатратного, — чем микроменеджмент.

Если вы удачно выбрали сотрудника, выделили ему достаточно времени и предложили соответствующую помощь, почему вы продолжаете его контролировать? Почему не используете свое (теперь освободившееся) время на выполнение других дел или развитие отдела?

Смысл делегирования заключается в том, чтобы не выполнять задание самостоятельно. Если вы продолжаете за него цепляться, спросите себя почему. Подумайте, чего вы боитесь в отношении работы — и можно ли избавиться от этих страхов, не прибегая к доскональному контролю.

Всегда помните, что ваша задача — «координировать процесс», а не «осуществлять» его. Ваши способности оцениваются в зависимости от того, насколько удачно вы делегировали работу.

Хвалите и оценивайте

Как только задание будет выполнено, выскажите своей команде замечания и передайте похвалы от вышестоящего начальства.

Похвалить и признать заслуги можно сразу же: либо в неформальной манере, либо более формально, через процесс оценки персонала. Второе важно, потому что дает вам возможность официально зафиксировать все достижения вашей команды. И постарайтесь конкретизировать свои поздравления.

Источник

Найдите время обсудить с сотрудниками задание — спросите, понравился ли им полученный опыт и в каких областях они хотели бы развиваться. Этим вы не только повышаете квалификацию своих подчиненных, но и вдохновляете их более активно подойти к своему профессиональному развитию. Такой подход положительно скажется на будущей производительности.

Относитесь к делегированию как к одной из основных составляющих вашей работы и совершенствуйте это искусство. Развить этот и другие навыки, необходимые каждому менеджеру, поможет книга «Как стать отличным руководителем».

Обложка поста отсюда

Делегирование — один из ключевых навыков хорошего руководителя. Пасть под валом операционки и рутины или посвятить время стратегическому планированию, обучению сотрудников и собственному росту?

Часто переходя на новый уровень, получая новый грейд, новые обязанности и новую ответственность, мы продолжаем тащить на себе все то, что делали на предыдущей должности. Хотя с этими задачами теперь должны справляться наши подчиненные. Многим приходится учиться делегировать — процесс болезненный, но мы расскажем, как пройти его легко и быстро.

В каких случаях делегирование необходимо

Ниже – небольшой чек-лист. Если хотя бы пара пунктов у вас совпала, можете считать это сигналом к тому, что пора подумать о делегировании задач.

Отсутствие делегирования – это не только путь к выгоранию, но и отсутствие развития. Ведь в текучке у вас не будет времени на продумывание стратегии и масштабирования вашей команды.

Как понять, какие задачи нужно делегировать

Здесь можно использовать матрицу Эйзенхауэра. Она помогает распределить задачи по приоритетам, используя понятия важности и срочности. Сначала нужно выписать все задачи в отдельный список, а затем разбить их по категориям.

Делегировать можно те задачи, решение которых необходимо в ближайшее время, но в вашем плане для них уже нет места, и они не требуют вашего непосредственного участия. В принципе, делегировать можно практически любую задачу – тут вопрос только в поиске подходящего специалиста и в бюджете.

В эту категорию могут попасть не только рабочие задачи (звонки, отправка электронной почты, заказ билетов на мероприятия), но и бытовые – например, уборка, приготовление еды, мелкий ремонт. Да, вы потратите на это деньги, но сэкономите время, а ведь оно имеет главную ценность. Или можно подумать про делегирование части таких задач членам вашей семьи.

В статье мы остановимся на делегировании рабочих задач, для бытовых и прочих — все примерно также.

Как подготовить задачу для делегирования

Первое, чему стоит научиться — правильно формулировать задачи. Попросить кого-то что-то сделать и поставить задачу — разные вещи. Задача должна быть четкой, и вы, и сотрудник, который ее будет выполнять, должны одинаково представлять себе результат, сроки и детали работы.

Рекомендуем использовать метод SMART – он позволяет ставить четкие, конкретные задачи с определенными дедлайнами. Следуя ему, любая цель должна быть:

Ставить задачи можно в любом бизнес-менеджере. Главное, чтобы там была возможность ставить дедлайны, назначать приоритеты и отмечать сотрудников. Можно выкрутиться даже с помощью гугл-календарей.

Кому делегировать задачу

Социологи выделяют несколько видов сотрудников в любой команде – исходя из психотипов, можно понять, кому какую задачу лучше делегировать.

Сотрудник-связной

Как его узнать? Он всегда в курсе всего происходящего в команде, очень общителен, любит коммуницировать. Лучше всего он работает в составе команды, хорошо объясняет задачи и контролирует их выполнение, но в одиночку справляется хуже.

Что поручить? Конек связного – коммуникация, поэтому ему смело можно поручать переговоры, созвоны с заказчиками, проведение брейнштормов.

Сотрудник-отличник

Как его узнать? Он многое умеет, дотошен в деталях, лучше всего работает в одиночку. Не успокоится, пока не добьется идеального результата.

Что поручить? В творческих задачах перфекционизм – скорее, бич. Поэтому лучше поручать отличникам кропотливые задачи, связанные с измеримым конечным результатом.

Сотрудник-исследователь

Как его узнать? Он с энтузиазмом берется за любую новую задачу, не боится трудностей и любит творчество. Но, закопавшись в очередную интересную задачу, он может пропустить дедлайн, поэтому важно его контролировать.

Что поручить? Сложные творческие задачи, требующие нестандартных решений.

Рядовой сотрудник

Как его узнать? Работа для него – просто работа. Он выполняет все свои задачи в срок, но не стоит ждать от него прорывных идей или скрупулезности.

Что поручить? Рядовой сотрудник больше всего ценит стабильность, поэтому ему можно делегировать рутинные задачи – проверку проектов исследователя, заполнение отчетов, обновление списка задач.

Итак, когда мы узнали, как правильно делегировать задачу и кому ее передать, настало время предупредить популярные ошибки.

Популярные ошибки при делегировании

Делегировать непонятные вам самим задачи

Некоторые ошибочно полагают, что делегировать – значит, передать кому-то другому задачи, в которых не разбираешься сам. Это в корне неверно. Делегирование – поручение другому специалисту тех задач, которые вы могли бы сделать сами, но они не вписываются в ваш тайминг.

То есть, вы сами должны отлично разбираться в задачах, которые делегируете, чтобы потом проверить у своего помощника результат. Выше мы описывали метод SMART — не понимая толком сути, вы вряд ли сможете четко описать задачу сотруднику.

Если вам надо сделать ремонт, и вы не планировали делать его своими руками, вы можете делегировать сотруднику задачу поиска и контроля исполнителя. Если же вы ставите кому-то задачу по выполнению самих ремонтных работ (иди, покрась стену), это не делегирование. Это так и останется вашей задачей – контроль за работой и её приемка.

Не спрашивать сотрудника, понял ли он задачу

Ключевой момент – обязательно запрашивайте у сотрудника обратную связь, узнавайте, остались ли вопросы после постановки задачи. Даже если вы четко расписали задачу по принципу SMART, все равно остается риск, что другой человек неправильно ее поймет. Если все хорошо, и вы убедились, что сотрудник понял задачу, напомните ему, что в любой непонятной ситуации он может обратиться к вам с вопросом.

Полностью контролировать сотрудника

Делегирование – это доверие. Не нужно постоянно наблюдать за сотрудником, вникать в промежуточные результаты, задавать вопросы о ходе задачи. Возьмите за правило – если вы делегируете, то не вмешиваетесь в процессы до дедлайна. Так и ваши сотрудники научатся самостоятельности, и вы действительно будете все успевать. Включайтесь в процесс только, если сам сотрудник попросит о помощи.

Делегировать все задачи без разбору

В ситуации жесткого цейтнота, хочется не вникая делегировать любую новую задачу. К сожалению, разбор входящих задач, это то, что делегировать крайне проблематично. Есть шанс, что именно вот эту новую задачу сделать никто кроме вас не сможет. Если вы критически не успеваете взять новую задачу, пересмотрите список старых – может, среди них найдется более легкая, которую вы и сможете делегировать, освободив время.

Не вести учет задач

Несмотря на масштабное распространение таск-менеджеров, многие руководители и менеджеры все еще предпочитают блокнот или и вовсе полагаются на свою память. С делегированием так не получится – конечно, если вы действительно хотите выстроить эффективные рабочие процессы.

Для управления делегированием просто жизненно необходимы специальные приложения, где вы сможете отследить дедлайны по задачам. В SingularityApp для этого удобно использовать проекты. Создайте проект “Поручил – контролирую”, сделайте в нем дочерние проекты по сотрудникам, которым вы ставите задачи. Каждую делегированную задачу заносите в список исполнителя и ставьте себе напоминание на конкретную дату, чтобы проконтролировать результат.

Не мотивировать сотрудников

Сотрудник может воспринять делегирование по-разному: или как повышение доверия к нему, или как новую сложную обязанность, за которую никто не доплатит. Чтобы не получилось второго, обязательно мотивируйте сотрудников. Если не имеете возможности делать это материально, показывайте, как вам важна эта помощь, как сотрудники прокачают свои скиллы, и с какими новыми интересными задачами они будут работать.

Критиковать

Критика в обратной связи имеет место. Но озвучивайте ее правильно. Но даже если вы видите значительные недостатки работы, не нужно начинать обратную связь с них. Используйте принцип «бутерброда» — вначале отметьте то, что было сделано правильно, дайте общую оценку задаче и лишь потом укажите на недостатки. Давайте правки максимально конкретно, исходя не из своего вкуса, а из желаемой цели.

Завершая обратную связь, еще раз остановитесь на положительных моментах и дайте совет о том, как еще улучшить то, что получается хорошо.

Из-за этих ошибок многие руководители и боятся делегировать. А еще на первый план выходят страхи.

Главные опасения руководителя при делегировании

«Никто не сделает это лучше, чем я»

Наверное, это самый популярный страх. И он тесно связан с перфекционизмом и стремлением все контролировать. Вы думаете, что, в принципе, задача не так сложна, но вдруг сотрудник не справится? И вообще, проще все сделать самому – и времени, и нервов уйдет меньше.

Как бороться? Начните с делегирования наиболее простых и несрочных задач. Четко ставьте их по системе SMART и давайте сотруднику свободу в работе до дедлайна. Вы будете спокойны, зная, что задача несрочная, и в крайнем случае вы сможете доделать ее. Ну а если сотрудник справится, это будет дополнительным стимулом делегировать следующие задачи и постепенно усложнять их.

«Мне самому нравится выполнять задачи»

К сожалению, быть хорошим управленцем и продуктивным рядовым сотрудником одновременно не получится. И если вы выбрали для себя путь управления, то нужно смириться, что работу «руками» или творческие задачи придется делегировать, чтобы сфокусироваться на стратегии и планировании.

Как бороться? Если вы получаете больше удовлетворения от выполнения рабочих задач, чем от деятельности руководителя – возможно, вам стоит решить, чем же все-таки вы хотите заниматься. Быть может, ваш путь – это развитие в качестве высококлассного узкопрофильного специалиста, чьи доходы часто не уступают доходам руководителя отдела.

«Самостоятельно я сделаю это быстрее»

Многим руководителям жалко потраченного времени – сами они бы выделили на задачу 3 часа, а подчиненный выполнит ее только за 6. Плюс нужно будет потратить время на объяснение задачи, ее постановку, проверку после выполнения… Кажется, что при делегировании задача займет в 2, а то и в 3 раза больше времени.

Как бороться? Если вы не успеваете выполнять ваши задачи, но отказываетесь их делегировать, то все равно тратите драгоценное время и срываете дедлайны. Да, пусть сотрудник выполняет задачу дольше, но зато у вас освободится время на управленческую деятельность. А чем чаще вы будете делегировать, тем больше вырастут навыки ваших сотрудников, и вскоре они станут решать задачи заметно быстрее.

«Делегировать некому, никто не подходит по компетенциям»

Кажется, что тот сотрудник, кому вы делегируете задачу, должен походить на вас – потому что, по сути, он будет выполнять вашу работу. Найти такого человека сложно. Но вспомните, что мы писали о типах сотрудников в начале статьи. Не все работники одинаково горят новыми идеями, быстро выполняют любую задачу и пунктуальны к дедлайнам. Но практически каждому можно найти задачу под его характер.

Как бороться? Необязательно делегировать именно те задачи, которые периодически падают на вас сверху, и вы не успеваете их решить. Возможно, у вас есть какие-то наиболее простые или рутинные задачи, которым вы даже не придаете значения, пока заняты «горящими» процессами. Это может быть ежедневная проверка почты, ответы на рабочие сообщения, планирование встреч и т.д. Эти задачи вы и можете делегировать практически любому ответственному сотруднику.

Вместо заключения

Да, делегировать в первый раз – это страшно и волнительно. И, конечно, сначала все пойдет не так, как задумано. Возможно, появятся сдвиги в дедлайнах, вам придется больше времени уделять планированию и контролю за выполнением задач. Но когда система будет отлажена, вы увидите, сколько времени освободилось на более важные стратегические задачи.