Десять человек сотрудников ошибка

1. Десять человек пришло или пришли?
2. В мероприятии приняло участие или приняли участие десять человек?

Ответы даю на основании орфографических справочников: В. В. Лопатина, Д. Э. Розенталя.

Итак, правило даёт возможность выбирать между единственным и множественным числом. Однозначного ответа нет, мы можем только предпочесть ту или иную форму в зависимости от контекста.

При выборе «пришло или пришли» нужно обратить внимание на следующие шесть факторов.

1. Пассивность или активность действия каждого?

Пассивность. Десять человек пришло. В мероприятии приняло участие (участвовало) десять человек.
Уточню, что фразу «принять участие» в повседневной речи лучше заменять на «участвовать».
Активность. Десять человек пришли. В мероприятии приняли участие (участвовали) десять человек.

2. Совместность или раздельность действия?

Совместность. Десять человек пришло на выставку. В конкурсе участвовало десять человек.
Раздельность. Десять человек пришли на выставку. В конкурсе участвовали десять человек.

3. Вы обращаете внимание на количество или на действие?

Количество. Одиннадцать человек пришло. В голосовании участвовало двадцать человек.
Действие. Двадцать человек пришли. В голосовании участвовали двадцать человек.

4. Составное числительное оканчивается на «один»?

Да. Предпочтительно единственное число. Тридцать один студент посетил лекцию.
Допускается множественное, если нужно обратить внимание на совместность, взаимность. Тридцать один преподаватель встретились на конференции.

5. Есть ли в вашем предложении «все», «эти» и другие определения?

Да. Тогда у нас множественное число. Все эти семь студентов проспали лекцию. Эти пять сотрудников пришли на собрание вовремя. Неблагодарные сорок сотрудников добавили директора в чёрный список ВКонтакте.

6. Составное числительное оканчивается на «два», «три», «четыре» и далее? В предложении есть собирательные числительные?

В таких случаях предпочтительнее множественное число сказуемого. Сто четыре человека участвовали в голосовании. Двое мужчин шли на улице.

Напишите, пожалуйста, вызывает ли у вас трудности согласование сказуемого с подлежащим.

Вторая часть статьи здесь (Прошло три дня или прошли три дня).

Читать ещё: Большинство проголосовало или проголосовали

Подписывайтесь на мой телеграм-канал по русскому языку

Как-то один из персонажей популярного сериала заявил «Все врут!». И это отчасти правда. И что уж 100% правда, что все лажают. Каждый может вспомнить, когда наши сотрудники не выполнили взятые на себя обязательства, сорвали сроки, что-то сделали — но совсем не то, а иногда лучше бы вообще не проявляли инициативу. К сожалению, лажают не только сотрудники, но и руководители. Самое печальное в этом то, что работают далеко не дураки, но бывают такие глупые epic fail, что и говорить не хочется.

Вариантов, что с этим делать, довольно много. Я бы хотел рассказать об одном из подходов, который в моем случае сработал. По итогу количество косяков и взаимных конфликтов руководитель-подчиненный стало значительно меньше.

Часть 1. Предыстория «Как кто-то играл в шахматы, а кто-то в шашки».

У меня шел очередной ИТ проект, плюс обычная работа (стандартная матричная структура управления).

Было очень много неопределенности в самом проекте, в используемых технологиях, в конце концов конечный результат проекта тоже менялся несколько раз. Не добавляла оптимизма чудовищная бюрократическая машина со стороны Заказчика. Доставляли особую радость подставы со стороны поставщиков. Ну а венчала иерархию проблем проекта ее высочество — политика: тут и странные решения, и различные схемы «пацанских» договоренностей, и многое еще другого. Вообщем, обычный такой проект.

Но, не это было самым неприятным. Что-то не то было с моими сотрудниками. Нужно отметить, что в таком составе мы работали впервые, хотя с каждым из них я, так или иначе, сталкивался по работе. В команде все как на подбор: умные и грамотные ребята. Но, если нужно было проявить инициативу, взять на себя ответственность, принять решение, пусть даже самое мелкое, то это приводило к каким-то эпическим фейлам.

Первой моей реакцией было: «Ну бывает. К ошибкам нужно относится терпимее, это собственно и есть — накопление опыта и зрелости». Я гордился своим взвешенным подходом — настоящий матерый управленец.

Я разговаривал с каждым сотрудником по факту каждого косяка, спрашивал у него: «Чему ты теперь научился?». А после разговора трепал по плечу: «Ну ничего, бывает. Важно, что ты понял, что сделал неправильно. В следующий раз такого уже не будет.».

Вы думаете, количество ошибок и косяков снизилось? Ничуть. Они возникали даже в тех местах, где я не мог представить. Я был тогда самовлюбленным глупцом, живущим теориями менеджмента.

К середине проекта я уже был очень теоретически подкованный парень в области управления проектами (прошел несколько курсов и получил PMP). Нужен научный подход! Это была моя вторая попытка что-то сделать.

Я вел графики работ, строил сетевые диаграммы, обсуждал риски с командой и планировал работу с их учетом. Я управлял ожиданиями, общаясь со заинтересованными лицами (stakeholders), я проводил совместные митинги и обсуждения проекта внутри команды, и все такое. Но, черт возьми, моя команда работала против меня.

Следующей моей реакцией было введение системы штрафов. После пары штрафов и выговоров резко снизилась мотивация персонала, но принципиально проблема не исчезла. Штраф действует в случае четко определенных правил: нужно сделать то и, то, иначе будет больно.

Это лишь привело к тому что мой телефон раскалялся от звонков типа: «У нас кончились метизы, где нам их взять?», «У нас тут ошибка выскочила, но не критическая можно работать дальше. Нужно звонить разработчикам?». Никто не хотел сделать ни одного лишнего шага без согласования.

Потом была попытка №3. Я решил пересмотреть должностные инструкции, описать основные бизнес процессы, учесть в деталях все нюансы. Итог закономерен — я утонул в деталях.

Окончательно меня добил рассказ Элберта Хаббарда «Послание к генералу Гарсия». Небольшой рассказ буквально несколько страниц. Далее будет спойлер… настоятельно рекомендую прочитать рассказ самостоятельно.

В двух словах содержание

Идет война. Нужно передать послание лидеру повстанцев. Где он находится – никто не знает. Как его найти – тоже непонятно. Вызывали простого парня по имени Роуэн и вручили ему письмо, назвав только конечного адресата – генерала Гарсия. Роуэн взял письмо, запечатал его в мешочек на груди и исчез в джунглях. Через три недели он доставил письмо генералу Гарсия. Как он это сделал и через что прошел, чтобы доставить письмо Гарсия — загадка. Но он это сделал, не задавая лишних вопросов, не прося лишних ресурсов, не жалуясь ни на что — просто взял и сделал.

Я перебрал у себя в голове весь свой персонал… никто бы из них не смог доставить письмо. Не было такого человека, которому можно просто сказать конечный результат, и он бы добился его.

Я не помню, когда у меня появилась идея: нужно сформулировать правила игры. То есть нужно задать начальные координаты наших отношений руководитель – подчиненный. Что-то такое, на что можно было опираться, когда нужно принять решение или выполнить задачу в условиях недостаточной информации.

Суть любого конфликта это разные ожидания сторон. То, что было нормально для меня, для моих сотрудников было совсем ненормально. Нужны были общие правила, общий фундамент.

Я сформулировал несколько ключевых принципов, которых по моему мнению должен был придерживаться каждый сотрудник. Это как раз те неявные ожидания с моей стороны. Я разослал черновик всем своим сотрудникам. Мы, совместно переписывали их несколько раз. Так в этом документе появились неявные ожидания моих сотрудников, как по отношению к друг другу, так и ко мне.

Итоговым вариантом нашей совместной работы стали два документа:

  1. «Принципы Менеджмента»
  2. «Фирменные стандарты»

В первом документе описываются основные принципы работы в компании: кто, как, когда и что должен делать. Это общие принципы для всех сотрудников компании.

Во втором документе описываются общие стандарты поведения и принятия решений в условиях недостаточной информации – лекарство от неопределенности. В аннотации к данному документу написан следующий текст:

«Во время работы Вы можете столкнуться со сложными ситуациями, когда нужно будет принимать решения, которые не описаны в инструкциях. Компания рассчитывает на то, что Вы в такой ситуации совершите поступок и будете следовать нижеизложенными фирменным стандартам. Им следуют все в нашей компании, они составляют основу нашей корпоративной культуры и потому носят название фирменных стандартов.»

Здесь будет приведены только «Принципы Менеджмента», т.к. объем статьи и так стал большим. Фирменные стандарты я опишу в следующей статье, если будет интерес.

Часть 2. Принципы Менеджмента

Отступление:

  1. Часть из нижеизложенных принципов я честно скопировал, часть написана моими сотрудниками, часть написана мной. Я не помню, откуда они появлялись. Если вы обнаружили свои мысли, сообщите я поставлю внизу ссылки.
  2. У нас использовалась на тот момент специализированная ИТ система для управления проектами и задачами, я заменил ее название на XXX

Принцип 1: Прозрачность.

  • Каждый должен знать, что он должен сделать, когда от него ожидают результат.
  • Каждый должен знать кто за что отвечает и, кто сейчас тормозит процесс.
  • Каждый может посмотреть ход работы по любой задаче, кто, что и когда выполнил.

Данная прозрачность достигается путем использования специализированной системы XXX

Принцип 2: Все в одном месте

Все коммуникации по рабочим вопросам должны идти только через XXX. Результаты встречи, телефонного разговора, Lync общения и аськи ответственное лицо должно внести все достигнутые договоренности в XXX.

Кто является таким ответственным лицом? Если явно несказанно, то тот, кто дает поручения.
Вывод 1: В случае, если задача не была поставлена в XXX ее можно не выполнять. Последствий за это не будет. (За исключением экстренных ситуаций и аварий)
Вывод 2: Если задача не отмечена как выполненная в XXX, она считается не выполненной.

Принцип 3. Полученное задание должно быть проанализировано перед началом работы

Получив задание исполнитель должен его проанализировать. Целью анализа является оценка достаточности собственных ресурсов, а именно:

  • Понимание – оценка ясности самого задания, как по целям, так и по способам исполнения. Кроме того, необходимо учесть другие параметры сроки, требования по качеству, приоритетность.
  • Квалификация – оценка собственных знаний и навыков, необходимых для выполнения задания с учетом требуемых параметров
  • Информации – оценка ее полноты для выполнения задания с учетом требуемых параметров
  • Времени — оценка возможности выполнения задания в требуемые сроки с учетом остальных обязательств по ранее полученным заданиям, рутинным обязанностям.
  • Полномочия – оценка достаточности полномочий для выполнения задания (сравнение имеющихся полномочий и тех, которые вручены вместе с заданием)

Принцип 4. Полученное задание должно быть выполнено на 100%

Работа делится на две части: выполненная с учетом всех обязательств и условий в задании, и не выполненная. Другими словами, либо результат есть, либо его нет.

Принцип 5. О препятствиях к 100% выполнению задания необходимо немедленно сообщать руководителю и всем заинтересованным лицам

В случае возникновения любого препятствия в виде реальной помехи, собственных сомнений, поступления новой информации и все то, что на ваш взгляд тем или иным образом меняет задание — необходимо немедленно сообщить руководителю.

Принцип 6. Предложение по решению проблемы предпочтительнее чем информация по ее возникновению

Идеальный вариант — это предложение гарантированного решения проблемы. В случае отсутствия такого, принимаются предложения по возможному решению.

Принцип 7. Расширенное толкование полученного задания не допускается

Сроки, требования, условия выполнения задания необходимо обсуждать при анализе только что полученного задания. В процессе выполнения задания трактовать возникшие обстоятельствам в свою пользу не допускается.
Пример: Отсутствие руководителя на рабочем месте не отменяет подачу запланированного отчета в это время.

Принцип 8. Несогласие с параметрами задания или регламентами исполнения не может служить поводом для их игнорирования

Если вы не согласны с параметрами полученного задания, то вы можете их обсудить

  1. При анализе полученного задания
  2. При возникновении ситуации, когда невозможно закончить работу на 100%

Принцип 9. Факты и аргументация предпочтительнее мнения

Мнение сотрудника очень важно, но лучше если оно подкреплено кроме эмоций еще и фактами.

Принцип 10. Ваше задание – это только ваше задание.

За выполнение полученного задания полностью отвечает исполнитель. Если в процессе выполнения задания ему потребуется какая-либо помощь, информация, взаимодействие с другими людьми – это не снимает с него ответственность за вовремя законченное задание.

Принцип 11. Системная работа по проектам в системе XXX

У каждого проекта обязательно есть:

  • Название – кратко суть проекта или его результат
  • Суть проекта. О чем проект? Краткое описание: о чем проект, что должно быть в результате.
  • Контрагент. Для какой организации будет выполняться проект. Если такого контрагента нет, его необходимо добавить
  • Автор проекта, он же ответственный за результаты выполнения проекта.
  • Статус проекта. Если по данному проекту есть активные задачи, которые нужно выполнить, то проект считается активным. (Активными считаются задачи, где-либо есть сроки либо их нужно выполнить до последнего числа текущего месяца)
  • Срок окончания проекта
  • Аудитор проекта – руководитель ответственного лица за результаты проекта.
  • Исполнители проекта. Они могут быть добавлены позже, при назначении задач.

Принцип 12. Правильное планирование работ по проекту

Обязательное правило: У каждого проекта должны быть задачи. Общее количество задач должно быть таким, чтобы после их выполнения результат по проекту был достигнут. Если у проекта нет задач либо он не выполняется в этом месяце, либо ответственный за его реализацию не работает.

Весь проект разбивается на задачи. Задача — это объем работы, который выполняется либо одним человеком, либо в
течение 1 рабочего дня.

Название задачи обязательно начинается с глагола: «Сделать, отправить, получить, спланировать, выполнить, и.т.д.»
У каждой задачи есть:

  • Постановщик задачи.
  • Исполнитель задачи, их может быть несколько.
  • Краткое описание что должно быть сделано.
  • Срок окончания задачи

Дополнительно может использоваться:

  • Файлы
  • Чек листы
  • Напоминание/Повтор задачи
  • Аналитика
  • Заметки / другие источники информации

Принцип 13. Постановка экстренных задач и поручений

В случае аварийных ситуаций, срочных поручений допускается постановка задач по сотовому или городскому телефону. В этом случае, если задача была выполнена в течение текущих суток исполнитель уведомляет либо звонком, либо смс о исполнении поручения. Если уведомления не пришло задача считается не выполненной.

Если выполнение задачи требует больше времени, она обязательно фиксируется в системе XXX. Если это не сказано явно, ответственным за регистрацию в системе является тот, кто поставил задачу.

В следующей статье я расскажу о наших «Фирменных стандартах» и к чему это все привело.

Продолжение здесь

UPD: Поправил автора рассказа «Послание к генералу Гарсия». Саентологи затуманили мой мозг. Действительно автором данного рассказа является Элберт Хаббард. Спасибо за внимательность хабражителю vfrolov

Американский социолог, исследователь профессий и рабочих процессов Эверетт Хьюз в своих работах отмечал, что с ошибками и неудачами неизбежно сталкиваются все люди, независимо от специальности. В чем причины ошибок, что делать руководителю, если подчиненные их совершают, и как не навредить мотивации персонала — читайте в статье преподавателя Русской Школы Управления, консультанта по организационному развитию и HR Анны Мирсковой.

Под ошибками мы понимаем непреднамеренные действия, например, отсутствие результата, невыполнение поставленной задачи. И не берем во внимание ситуацию намеренного противодействия — ее необходимо рассматривать отдельно. 

Причины ошибок сотрудников

Как реагировать и что делать, если ваш подчиненный совершил ошибку? В первую очередь разберитесь, что было тому причиной: 

  • Некорректно поставленная руководителем задача.
  • Неправильные действия самого подчиненного при ее выполнении. 

На практике встречаются оба этих случая. Иногда руководители сами, обладая гораздо большим объемом информации по сравнению с подчиненным, ставят задачу, не разъясняя некоторые значимые аспекты. Например, менеджер «забывает» уточнить, в каком виде должен быть представлен результат, или какие предполагаются процедуры контроля, или к кому сотрудник может обращаться за информацией во время выполнения работы.

У подчиненных могут возникать психологические сложности с тем, чтобы уточнить стоящую перед ними задачу, обратиться за разъяснениями. Особенно, если починенный — новичок или просто не очень смелый человек.

«Книжная полка РШУ» — подкаст о классике мировой бизнес-литературы.
Слушайте обзоры книг от наших экспертов.

Как избежать ошибок

Чтобы избежать ошибок, можно вспомнить практику, которая существовала во времена парусного флота. Тогда для передачи приказов использовали репетичного (от лат. repetere — повторять) судна. Во время боя оно могло двигаться между другими кораблями и передавать флажками приказы флагмана. Перед тем как этот приказ выполнять, каждый из линейных кораблей должен был его продублировать (так же, флажками), после чего репетичное судно давало знак: приказ понят точно.

Как этот подход можно использовать сегодня в практике компаний:

  1. Во-первых, сам руководитель, отдав распоряжение, может уточнить у подчиненного: «Как вы меня поняли?», выслушать ответ и сопоставить корректность восприятия информации. 

  2. Во-вторых, сам сотрудник, получив задание от руководителя, может спросить: «Правильно ли я вас понял?» и повторяет все сказанное. 

Независимо от того, кто выступит инициатором уточнений, задание будет понятно верно.

Что делать, если подчиненный ошибся

Но что делать, если сотрудник все-таки ошибается: наказывать его или нет, разбирать ли с ним промахи? Важно понимать ситуацию, в каком контексте это произошло:

Во-первых, каков уровень личностной зрелости сотрудника — не все люди могут признавать собственные ошибки, часто они психологически к этому не готовы. А на воспитание подчиненного вам потребуется много времени.

Во-вторых, каковы особенности организационной культуры компании или субкультуры подразделения. Ведь отношение к ошибкам закладывается и на уровне организаций. Например, в компании не принято конструктивно говорить об ошибках, обсуждать их, извлекать из них полезный опыт, а принято ошибки скрывать, потому что за них ругают и наказывают. И руководитель, неспособный признавать свои ошибки, задает модель поведения, которую потом копируют подчиненные.

Если вы хотите, чтобы сотрудник правильно принимал критическую обратную связь и после нее был мотивирован исправлять или не допускать ошибки, выполняйте несколько правил:

  1. Прежде всего, вы сами, как руководитель, должны быть открыты обратной связи, способны обсуждать с подчиненными результаты не только их, но и своей работы.

  2. Обратную связь сотрудникам формулируйте корректно, по существу, без перехода на личности.

  3. Анализ и исправление ошибок поощряйте и подкрепляйте (речь идет о нематериальной мотивации и особенностях организационной культуры).

  4. Выстраивайте каналы коммуникаций в компании (сверху вниз, снизу вверх и по горизонтали) и открытую доверительную атмосферу.

Любое использование материалов медиапортала РШУ возможно только с разрешения

редакции.

Отношение к ошибкам подчинённых: эффективная стратегия

main avatar oleg tet

Олег Тет

Советник персональный, корпоративный и общественный

по психологическим и личностным, организационным и управленческим вопросам, информационной среде и развитию

Отношение к ошибкам подчинённых: эффективная стратегия

Ошибка – самое естественное, что есть в жизни человека. Любой успех, опыт, знания, достижения начинаются с ошибок. Но порою можно столкнуться с неприятием ошибок сотрудников, коллег, подчинённых в различных организациях. Как нужно относиться к ошибкам и какая стратегия поведения наиболее эффективная в этой области?

  1. Отношение к ошибкам сотрудников
  2. Эффективная и конструктивная реакция на ошибки
  3. Как стоит и не стоит реагировать на ошибку?
  4. К чему приводит конструктивный и деструктивный подход к ошибкам?

Отношение к ошибкам сотрудников

Все совершают ошибки. Разница между опытным специалистом и новичком не в том, что опытный не совершает ошибок, а новичок совершает, а в том, что опытный специалист просто совершает ошибки реже, чем новичок, но всё равно их совершает. Ошибка – это самое естественное, что может быть в человеческой жизни. Даже ходить человек начинает с того, что постоянно падает, и слова он в начале своей жизни выговаривает с множеством ошибок, что на начальном этапе даже не позволяет его понять. Но если бы не эти ошибки, то все бы люди не умели ходить и говорить.

Опытный и квалифицированный сотрудник отличается от неопытного новичка не тем, что опытный не совершает ошибок, а тем, что он их совершает реже, но всё же совершает.

Любая ошибка – это вопрос статистики. Например, высококлассный специалист может совершать 1% ошибок, специалист среднего уровня – 5% ошибок, а новичок – 25% ошибок. Всё дело в статистике. Соответственно, по мере совершения ошибок, специалист набирается опыта и процент ошибок падает.

Конечно, существуют области, где цена ошибки крайне велика, но в таком случае на должности в этих областях изначально нужно назначать специалистов с большим опытом и знаниями. Хотя ошибки, даже в этом случае, всё равно будут происходить, хоть и в минимальном количестве.

Эффективная и конструктивная реакция на ошибки

Самое верное отношение руководителя к ошибкам подчинённых – это вдумчивая и спокойная оценка того, что произошло и почему это произошло, последующее исправление ошибки и проведение конструктивного диалога с сотрудником, который ошибку допустил.. Ошибки тем и отличаются от вредительства, что они не осознаны. Человек не хотел её совершать, но не подумал, не оценил свои силы, что-то не рассчитал и в итоге ошибся.

Конечно, самым верным решение будет сделать так, чтобы провинившийся сделал выводы и сам исправил свою ошибку, при этом доносить информацию до сотрудника нужно корректно и вежливо. Корить, унижать и тем более увольнять верным решением не является. Потому что сотрудник, совершивший ошибку, уже научен в этом вопросе и шанс повторения ошибки снижен, в то время как новичок на его месте снова сможет её совершить. Как говорится, за одного битого двух небитых дают.

  1. Анализ и оценка. После того, как об ошибке стало известно, необходимо проанализировать какое влияние данная ошибка имеет на общую систему и рабочие процессы, и определить, каковы должны быть порядок и скорость её исправления.
  2. Исправление ошибки. Ошибка, конечно, должна быть исправлена с той скоростью, которую требуют обстоятельства. В большинстве рабочих процессов немедленное исправление ошибки не требуется и есть время на продумывание лучшего сценария исправления ситуации. Поручить исправление ошибки стоит тому, кто её совершил, в случае если его компетенции для этого достаточно. Если ошибка требует немедленного исправления, а компетенции сотрудника, который совершил ошибку, недостаточно, то лучше поручить исправление более опытному специалисту.
  3. Пояснения и обучение. До исправления ошибки, если позволяет время, или же после её исправления с сотрудником, который допустил ошибку, необходимо в корректной и уважительной форме поговорить, объяснить ему причины возникновения данной ошибки и рассказать о том, что нужно предпринимать, чтобы это не повторилось вновь.
  4. Системная подготовка специалистов. Если для какой-то должности существует высокий риск однотипных ошибок, то необходимо подойти к уменьшению вероятности ошибки системно, например, уделить больше внимания возможных характерным ошибкам в процессе обучения, а также сделать напоминания и уведомления на рабочем месте сотрудника.

Один раз – случайность, два раза – совпадения, три раза – закономерность.

Народная мудрость.

Увольнение допустимо только в том случае, когда сотрудник показал свою полную необучаемость, когда из раза в раз он совершает одну и ту же ошибку или схожие ошибки, не слушает руководство, игнорирует рекомендации, не учится и не делает выводы. Но даже в этом случае увольнения лучше постараться избежать, и по возможности перевести сотрудника на другую должность, либо снять с него обязанности, в которых у него возникают системные трудности, заменив их другими. Поскольку нередко у человека может что-то плохо получаться в одной области в то время, как в другой он может достичь отличных результатов.

Как стоит и не стоит реагировать на ошибку?

Поскольку ошибка, совершенная в коллективе в рамках рабочих процессов, это социальное явление, то вопрос эмоционального подхода и подбора реакций имеет ключевое значение как для исправления самой ошибки, так и для множества иных сфер, даже прямо ни с сотрудником, допустившим ошибку, ни с самой ошибкой не связанных.

Например, руководитель накричал на подчинённого из-за совершённой им ошибки. Об этом узнали в соседнем отделе, и кто-то на основании этого захочет уволиться, поскольку посчитает, что подобное отношение к сотрудникам недопустимо, и ему не хочется работать в такой организации. Таким образом у организации прибавится расходов на поиск нового сотрудника, а отдел, лишившейся своего коллеги, на время потеряет свою эффективность. И это только очень малый и локальный пример различных прямых и косвенных последствий.

  1. Как не стоит реагировать на ошибку? Не стоит злиться на сотрудника, выходить из себя, оскорблять его и унижать, не стоит повышать голос, а также указывать на недостаточную компетенцию или иные способности сотрудника. Это не только усложнит исправление допущенной ошибки, но и создаст множество проблем в других областях, даже прямо не связанных с ситуацией.
  2. Как нужно реагировать на ошибку? Необходимо спокойно оценить её влияние на рабочие процессы и организовать её исправление, успокоить ошибшегося сотрудника, поскольку для любого сотрудника, который совершил ошибку, это стресс, и чем больше ошибка, тем больше стресс, после этого нужно похвалить сотрудника, если после совершения ошибки он своевременно уведомил руководство о ней или предпринял какие-то разумные действия для предварительного исправления ситуации, а после исправления ошибки сотруднику необходимо спокойно и в доброжелательном тоне рассказать о том, как стоит поступать, чтобы не совершать подобную ошибку впредь.

Для того, чтобы избежать негативной реакции на допущенную сотрудником ошибку, необходимо выработать у себя конструктивное отношение как к самим ошибкам, так и к совершающим их сотрудникам, а таким сотрудником, как уже было замечено выше, может стать даже самый опытный и высококвалифицированный специалист. И со временем натренировать навык и привычку конструктивного подхода к ошибкам и совершившим их сотрудникам, подчинённым и коллегам. Поскольку работа над характером руководителя не входит в тему данной публикации, не будет подробно останавливаться на этой теме.

К чему приводит конструктивный и деструктивный подход к ошибкам?

Такой небольшой аспект в управлении коллективом, как отношение к ошибкам сотрудников, способен самым серьёзным образом влиять на многие процессы не только внутри коллектива, но и за его пределами, существенно снижая или повышая эффективность, ускоряя или тормозя развитие, увеличивая или снижая устойчивость и конкурентоспособность.

Таблица положительный и отрицательных эффектов

Параметр Конструктивный подход Деструктивный подход

Скорость исправления ошибок

Сотрудники не боятся рассказывать о своих ошибках, поэтому об ошибках становится известно сразу, что увеличивает скорость их исправления.

Сотрудники боятся говорить о своих ошибках и пытаются их скрыть, поэтому обнаружение ошибки может произойти очень нескоро, что сильно отдалит во времени её исправление.

Атмосфера в коллективе

В коллективе, где к ошибкам относятся с пониманием и помогают сотрудникам в их исправлении, а также вежливо и корректно обучают правильной работе, всегда эмоциональный климат в коллективе будет положительным.

Коллектив, знающий, что любая его ошибка приведёт к взрыву отрицательных эмоций со стороны руководства, живёт в страхе и стрессе, что создаёт крайне негативный эмоциональный климат во всём коллективе, и даже коллективах соседних.

Обучаемость

Сотрудники получают квалифицированную помощь и содействие для того, чтобы ошибки не повторялись, и легко воспринимают информацию, поскольку она подаётся в уважительной и доброжелательной форме.

Сотрудники тяжело воспринимают информацию, поскольку находятся с состоянии постоянного стресса и страха, что существенно снижает их способности к обучению.

Эффективность труда

Эффективность труда сотрудников, работающих в спокойной и доброжелательной атмосфере, всегда выше среднего.

Эффективность труда коллектива, работающего в среде повышенного стресса и страха, существенно снижается.

Уменьшение количества ошибок

Знание того, что в случае ошибки, сотрудник не будет публично морально казнён, существенно снижает уровень стресса и уменьшает количество ошибок в работе.

Высокий уровень страха совершить ошибку приводит к росту стресса и напряжения, которые в свою очередь приводят к увеличению ошибок.

Вредительство

Сотрудники, работающие в благожелательной и уважительной среде, будут менее склоны к сознательному вредительству.

Сотрудники, работающие в стрессе и в страхе перед руководством, будут более склоны к сознательному вредительству.

Инициативность

Сотрудники, работающие в открытой и доброжелательной среде более склонны к инициативе, творческому мышлению и новаторству.

Сотрудники, испытывающие сильный страх совершения ошибки, будут проявлять минимальную активность и творческое мышление.

Привычки реакций в коллективе

Спокойная и положительная эмоциональная среда и возможность сотрудников поступать честно и открыто, вследствие уважения и доверия к руководству, будут передаваться от работающих специалистов к новичкам, сохраняя позитивные традиции и подходы.

Страх перед руководством из-за возможного совершения ошибки будет передаваться в коллективе от работающих специалистов к новичкам, тем самым будет происходить постоянное наследование всех негативных тенденций и факторов, связанных с этим страхом.

Текучесть кадров

Конструктивная и позитивная эмоциональная среда в коллективе сокращается текучесть кадров.

Негативный эмоциональный климат, возникший вследствие страха перед реакцией руководства на ошибки, увеличивает текучесть кадров. При этом, как правило, уходят самые инициативные и добропорядочные.

Сокращение расходов и увеличение доходов

Уменьшение количества ошибок и сознательного вредительства, повышенная обучаемость коллектива, снижение текучести кадров, а также повышение инициативности и новаторства сотрудников приведёт к увеличению доходов и сокращению расходов.

Увеличение количества ошибок, проблемы с их исправлением в силу их сокрытия сотрудниками, повышение сознательного вредительства, повышенная текучесть кадров, сниженная инициативность и обучаемость коллектива приведёт к росту расходов и сокращению доходов.

Помимо всего прочего, работать в коллективе, где к ошибкам сформировано конструктивное и адекватное отношение, построенное на уважении к людям и желании им помочь, не только более продуктивно и результативно, но и всегда более приятно и комфортно. В такой коллектив хочется приходить на смену и не хочется со смены уходить.

Большинство компаний допускают одни и те же ошибки при подборе и найме специалистов – от неправильного описания вакансии до нежелания копаться в прошлом претендента. Особенно высокой для бизнеса оказывается цена найма «не того человека» в отдел продаж — ведь от этого подразделения зависит выручка и общее благосостояние бизнеса. О том, как избежать ошибок в найме, в своей авторской статье рассказал эксперт в построении и реорганизации отделов продаж Дмитрий Герасименя.

Досье

Дмитрий Герасименя, 30 лет, бизнес-тренер, эксперт в построении и реорганизации отделов продаж, основатель консалтинговой компании 
StudyOn.pro. Образование: Минский институт управления.

Дмитрий Герасименя

I. Не прописаны базовые бизнес-процессы подбора специалистов в компанию

Для чего это нужно. Когда под рукой есть чек-лист компетенций, которые вы хотите видеть в будущем сотруднике, и инструкция, по которой выстраивается разговор с соискателем, обрабатывать резюме и собеседовать кандидатов становится в разы проще и быстрее.

Минимум, что должно быть у вашего HR-специалиста:

  • Два портрета будущего сотрудника: идеальный и реальный. Идеальный более чёткий и точный, реальный – обычно описывает диапазон того или иного критерия. Например, идеальный возраст соискателя – 30 лет, реальный – 25-35 лет.

  • Шаблон «продающей» вакансии
    (с указанием основных опций, важных для соискателя).

  • Скрипт проведения телефонного интервью с претендентом (экономит время и не позволяет соискателю «убалтывать» собеседующего).

  • Скрипт проведения собеседования
    (массового и индивидуального).

II. Отсутствует статистика по каждому из этапов подбора персонала

Для чего это нужно. Чтобы HR-специалист работал строго по регламентам, а руководитель мог в любой момент проверить эффективность этой работы.

В минимальном варианте статистика должна показывать следующие данные:

  • Количество размещенных вакансий. Чтобы увеличить охват, на каждую должность размещаем две вакансии, которые отличаются друг от друга. Отличия могут быть как в тексте вакансии (более серьёзная и более легковесная подача), так и в способах размещения на сайте (платный и бесплатный вариант).

  • Охват по каждой вакансии
    (зависит от названия/заголовка вакансии и её принадлежности к профессиональной области).

  • Количество откликов на каждую вакансию.

  • Количество кандидатов, с которыми проведены телефонные интервью (после первичного отсева HR-oм сюда попадают от 30 до 60% поступивших резюме).

  • Количество назначенных собеседований (доходит порядка 30-60% от тех, кто прошёл телефонные интервью).

  • Количество дошедших на собеседования (обычно это 60-70% от назначенных собеседований).

Далее этапность воронки зависит зависит от наличия в компании как самого обучения, так и мотивирующих факторов: конкурентной заработной платы, социальных преимуществ, удобной инфраструктуры и т.д. Если всё это присутствует – добавляются пункты:

  • Количество дошедших до обучения (80-90% из прошедших собеседование); 

  • Количество допущенных к зачёту (60-70% от тех, кто начал обучаться);

  • Количество дошедших до экзамена (70-80% от числа сдавших зачёт);

  • Количество заключённых рабочих контрактов (20-30% от числа сдававших экзамен).

Таким образом, чтобы нанять двух хороших менеджеров по продажам, на входе воронки у компании должно быть порядка 150 откликов на вакансию. Те, кто сдавал экзамен, но не получил работу, идут в кадровый резерв компании.

Кейс. Мы подбирали менеджеров по продажам услуг в международную консалтинговую компанию, которая занималась открытием банковских счетов и регистрацией компаний в Гонконге и Европе. Чтобы облегчить порог вхождения, отбирали кандидатов среди банковских сотрудников. Сразу столкнулись с поголовным непониманием продукта: претенденты не знали, как действует эта услуга в других странах, какие процедуры нужно совершать при тех или иных операциях и т.д. При продаже продукта стандартной сложности мы начинаем с тестирования продающих способностей кандидатов, и только потом допускаем до изучения продукта. Здесь же из-за сложности продукта сделали наоборот.

Мы прописали процесс обучения специалистов: какая информация им необходима, в какой «дозировке» и последовательности. После получения необходимой информации от заказчика подготовили серию обучающих видео по 10-15 минут с кодовыми словами внутри. Два дня длилось обучение кандидатов продукту, затем принимали зачёт (именно здесь спрашивали кодовое слово). После чего ещё один день длилось обучение продажам, и завершающим этапом следовал экзамен.  Все вопросы для зачётов и экзаменов были прописаны заранее. На экзамене кандидат должен был продать услугу собственнику компании. В результате из 22 претендентов, допущенных к обучению, работу получили 2 менеджера.

III. Сначала функции – затем сотрудник. Не наоборот

Многие компании ищут менеджера по продажам, который, по мнению собственника, должен просто «уметь хорошо продавать». Но функции этого специалиста не прописаны чётко — ни в портрете кандидата, ни в тексте вакансии.

И чаще всего повторяется одна и та же схема: человека берут на должность и начинают его нагружать функциями по ходу дела. А новичок оказывается не готов к такому развитию событий.

Из-за этого у сотрудника может возникнуть перегрузка (или её ощущение), что в итоге выливается в недовольство, увольнение и рост текучки кадров для компании.

IV. Рекрутёры не используют HR-маркетинг

В первую очередь важность HR-маркетинга не понимают сами собственники. Но ещё хуже, когда понимание отсутствует на уровне HR-ов. Отчасти это объяснимо –непонимание преимуществ HR-маркетинга связано с банальным недостатком образования.

Поэтому до сих пор огромная часть рекрутёров использует собственные (и зачастую устаревшие) базы соискателей, а размещается только на специализированных сайтах-агрегаторах вакансий. И почти никто не использует для поиска сотрудников таргетинг и посадочные страницы. Таргетинг через Facebook и Instagram позволяет настроить максимально точную рекламу: именно на людей с искомыми качествами и интересами, проживающих именно там, где нужно работодателю.

Те компании, которые используют хотя бы таргетинг и посадочные страницы (исходя из моего опыта, это всего 5-10%), уже получают преимущества перед другими работодателями, которые пользуются только сайтами-агрегаторами вакансий.

V. Вакансии не продают работу в вашей компании

У крупных сайтов-агрегаторов есть готовые шаблоны для работодателей по правильному составлению вакансии. И большинство компаний воспринимают их как инструкцию и руководство к действию, заполняя вакансии строго по шаблону. В результате сайты завалены однотипными вакансиями, в которых по порядку расписаны основные пункты: «обязанности-требования-условия-опыт работы».

А ведь одному только пункту, на каких условиях будут взаимодействовать работодатель и сотрудник, нужно уделять до 70% текста вакансии! Потому что именно это интересует кандидатов.

Также обратите внимание, чтобы в конце описания присутствовал call-to-action (призыв откликнуться) и было указано ограничение по времени (до какого числа действует вакансия). Из своего опыта также отмечу, что использование юмора и креативности в тексте вакансии значительно повышает её охваты и конверсию в отклики.

VI. Отсутствие базы кандидатов и кадрового резерва

Вести такую базу лучше всего в CRM-системе или хотя бы в таблице. Так можно сэкономить много времени, особенно – в случае внезапного увольнения или болезни ключевого сотрудника. Если такое вдруг случается – компании часто вынуждены обращаться к тем, у кого такие кадровые резервы имеются «здесь и сейчас» – в кадровые и HR-агентства. Однако для бизнеса стоимость экстренного подбора HR-специалиста обойдется в его среднюю зарплату, а то и выше.

VII. Плохая работа с источниками информации о соискателе

Перед началом собеседования обязательно проверьте соцсети кандидата, сделайте несколько звонков его руководителю и коллеге с предыдущих мест работы. Здесь нужно заранее подготовить вопросы, которые нужно задать о сотруднике. Это позволит сэкономить время и усреднить полученную информацию.

Если мы берём на работу руководителя отдела продаж, то требования возрастают ещё больше. Рекомендую прозвонить минимум три-четыре компании, в которых он раньше работал, и получить как минимум две обратные связи в каждой из них.

Также рекомендую обращать внимание на наличие у претендента другого бизнеса. Во-первых, он может скопировать какие-то ваши ноу-хау себе и уйти. Во-вторых, он уже может обладать определённой внутренней свободой и не станет эффективно работать «на дядю».

Кейс. Ищем руководителя отдела продаж на мебельное производство, просматриваем вакансию соискателя, который оставил отклик. У него указаны три места работы (продолжительные) в этой должности. Звонок в первую компанию – ответ: «У нас кандидат не работал в качестве руководителя, был менеджером, который даже не прошёл испытательный срок». Во второй и третьей компании – аналогичные ответы. То есть в резюме человек врал – надежде на то, что эти вещи никто проверять не станет.

VIII. Затягивание процессов поиска, собеседования, утверждения и адаптации

На рынке действуют сотни тысяч «продающих» компаний. И все они охотятся на одного специалиста – руководителя отдела продаж. Допустим, у вас большая компания и пять этапов собеседования на такую вакансию. Но вы не делали срез по конкурентам, а у них это – три этапа, то конкуренты получают преимущество перед вами и будут готовы сделать предложение кандидату раньше.

И это касается всего. Если вы не перезваниваете вовремя, срываете или переносите сроки этапа собеседования – ваш идеальный кандидат всё ближе к выходу на работу к конкурентам.

Из моей практики, хороший менеджер по продажам «уходит» с рынка максимум за две недели.

IX. Предложение «продавать ручку»

Порядка 50% компаний сегодня предлагают соискателям «продать ручку». Особенно грешат этим небольшие коллективы (до 10 человек), в которых нет отдельного HR-специалиста, и первый этап собеседования проводит действующий руководитель отдела продаж.

Так вот: большинство людей, которые просят сделать это, не могут сами её продать. Да и в целом продажа ручки – не показатель. Для соискателя продать что-то устаревшее, мало кому нужное, да ещё и в условиях ограниченного времени – довольно большой стресс. Поэтому лучше попросите кандидата продать вам тот товар или услугу, которые он продавал ранее. Так вы сможете увидеть соискателя в более привычной и комфортной для него ситуации, а значит – лучше оценить его профессиональные навыки.

X. Не прописана и не внедрена система адаптации

Во многих компаниях новому человеку дают скрипт и говорят: «Звони, продавай». Нет обучения, нет наставника, нет даже куратора. И если менеджер не продал ничего в течение двух недель – считают, что это плохой менеджер. А это далеко не всегда так.

После проведения собеседования, но до подписания договора желательно провести с претендентом тестирование и обучение. Именно в такой последовательности.

Тестирование проводят на этапе собеседования (на втором, если их несколько) либо дают домашнее задание – для самостоятельного выполнения. Затем заключают либо контракт с испытательным сроком, либо договор подряда и только после этого проводят обучение (обычно – во время испытательного срока). Далее, по итогам завершения обучения, уже принимают решение о переводе на постоянную должность в штат.

Очень важно ПРОПИСАТЬ, что именно является адаптацией сотрудника и какой чётко измеримый результат она должна принести (количественные и качественные показатели). Чаще всего результатом являются первые эффективные действия менеджера: количество звонков, встреч и конверсия из них в продажи. Только исходя из чётких числовых показателей и их сравнения с другими претендентами можно делать вывод о профпригодности кандидата.

Источник: Probusiness.io.

Biz360.ru

Чтобы не пропустить интересную и полезную для вас статью о малом бизнесе, подпишитесь на наш Telegram-канал, страницу в Facebook и канал на «Яндекс.Дзен».

«Мои сотрудники ничего не умеют», «Я работаю по 16 часов в сутки и все равно ничего не успеваю», «Показатели падают, а сотрудникам наплевать», — знакомые слова?

Если да, то Вы на собственном опыте столкнулись со сложностями управления другими людьми. Привлекательная обложка — быть руководителем, раздавать поручения, и реальность – построить работающий отдел — часто не совпадают.

Ошибки руководителя

Конечно, можно сколько угодно зачитываться обучающими материалами или книгами для руководителей, но это не значит, что Вас ошибки обойдут стороной, ошибаться свойственно всем. Давайте разбираться, в чем проблема, и почему поговорка «рыба гниет с головы», а в данном случае с Ваших решений и действий – наиболее правдиво описывает ситуацию. И конечно, как трудные ситуации исправить.

Ошибка 1. Резкие нововведения

Бывает, что в отделе раньше уже сложились принципы работы и сотрудники не видят причин для их изменения. Например, они много лет работают только с теплыми клиентами, упуская всех остальных. Новый менеджер внедряет наказания за упущенных клиентов. Тем самым контакт с сотрудниками не складывается, и их мотивация не контролируется.

Возможные последствия:

В таком коллективе сотрудники отказываются работать по новым правилам, и любые действия нового руководителя воспринимают отрицательно. Дальше начинается игра кто кого.

На моей практике был случай, когда руководитель ушел из такого офиса через 3 месяца. Он не смог выдержать конфликтом с сотрудниками и не нашел поддержки у своего руководителя, который требовал только выполнения планов. Через полгода этот отдел расформировали за неэффективность, а всех сотрудников уволили.

Решение:

  • Соберите сотрудников на неформальное мероприятие или проведите с каждым разговор. Узнайте: почему он здесь работает? Что ему нравится в работе, а что бы он хотел изменить? Что он хочет в дальнейшем от работы?
  • Постарайтесь выяснить не только представления сотрудника о работе, но и установить личный контакт. Что происходит в его жизни, чем он интересуется. Основываясь на его ответах, постарайтесь донести Вашу позицию.

Ошибка 2. Остаться в позиции продавца

Переодеться в новую должность сложно, особенно если ты был лидером продаж. Поэтому руководители остаются в позиции продавца и пытаются львиную долю плана сделать сами. Причина такого поведения – управленцу страшно провалить показатели и испытательный срок, а как работать по-другому еще не знает.

Возможные последствия:

Видны через 2-3 месяца. У сотрудников снижается мотивация и эффективность, ведь «Зачем продавать самим, когда руководитель может сам сделать планы?». Даже опытные сотрудники становятся демотивированы, так как ими не занимаются, не помогают в сложностях, не вкладываются в их развитие.

Руководитель начинает выдыхаться от совмещения должностей. А показатели все равно падают на 20-30%. На фоне этого создается напряженная атмосфера в коллективе, и сотрудники начинают уходить.

Решение:

  • Раздайте свои и проекты клиентов подчиненным, познакомьте сотрудников с клиентами, проведите пару совместных встреч, чтобы они смогли узнать все тонкости и наладить контакт;
  • Помогите им вести проекты и клиентов без Вашего участия, совместно планируя действия. Сотрудники будут благодарны Вам за небольшую халяву, которая поможет сделать план. А совместные встречи дадут первое понимание о зонах роста подчиненных;
  • Выделите себе время на работу в качестве рядового продавца и постепенно его сокращайте. В B2C эффективный руководитель сам занимается работой с клиентами не более 20-30% времени, помогая справиться с потоком клиентов в час пик. В B2B менеджер может выступать в качестве старшего напарника и подключаться к сложным продажам.

Ошибка 3. Лучше хоть какой-то сотрудник, чем никакого

Такая логика полезна только в первые 2-3 месяца Вашей работы. Вы еще знакомитесь с командой, ее возможностями, изучаете процессы компании. Если после этого времени не уволить отстающих или тех, кто нарушает правила, команда будет считать, что так могут работать все.

Возможные последствия:

Отстающие становятся на позицию антилидера и начинают подговаривать остальных сотрудников на «всех не уволит», «он требует невозможного», «скоро сам уволиться». В итоге мотивация Вашей команды падает, а вместе с ней и результаты.

Решение:

  • Как бы жестко не звучало — расставайтесь с такими сотрудниками. Это не просто, Вами может двигать жалость, но все можно решить по-человечески. Дайте им время найти новую работу, а Вам – замену;
  • Узнайте, может они хотят развиваться в другом подразделении, и Вы сможете помочь перейти на новую позицию. Совместный поиск альтернатив сэкономит Вашей организации деньги на выплаты при увольнении. А другие члены команды увидят, что Вы готовы к каждому найти свой подход.

Ошибка 4. Руководитель берет на себя все

Такая логика привычна для отделов с неукомплектованным штатом. Типичная ошибка руководителя, когда он берет на себя все административные задачи, освобождая сотрудников от любых обязанностей, не связанных с выполнением плана. Он надеется, что разгрузив сотрудников, увеличит их продуктивность.

Возможные последствия:

Руководитель берет на себя всю административную работу, и у него нет времени на поиск новых людей и развитие действующих. Люди, попадая в такой отдел, чувствуют себя в новой серии «Голодных игр»: руководитель не может их обучить, а опытные сотрудники заняты своими продажами — выживай сам, как можешь. Не все выдерживают такие условия, поэтому образуется текучка.

Менеджер вынужден постоянно жить в нехватке персонала и начинает брать любого, лишь бы закрыть позицию. Если ситуация затягивается, то «старички» устают от однотипности задач, отсутствия развития и больших планов.

Решение:

  • Объясните подчиненным, что Ваша задача — найти людей и провести их адаптацию. Чем быстрее это сделаете, тем быстрее снизится нагрузка на старичков. Честно признайте, что в ситуации нехватки штата, всем приходится перерабатывать. Но подчеркните, что длительность такого положения дел зависит от вклада каждого;
  • Спросите у сотрудников, какие задачи им интересно взять на себя: кто-то любит возиться с бумагами, кому-то нравятся отчеты, кто-то рад помочь с обучением. Даже новичок сможет взять простые задачи, например, заказ воды для кулера. Такое распределение снизит нагрузку на Вас и позволит сотрудникам отвлечься от однотипности задач.

Ошибка 5. Мы все на равных

Часто руководители хотят расположить к себе персонал. Пытаются всем угодить и подстроиться под всех. В этом желании ничего плохого нет, но могут возникнуть определенные проблемы.

Возможные последствия:

Проблема возникает, когда стираются все правила работы, начиная от дисциплины и заканчивая исполнением задач. Сотрудники садятся на шею и уже не видят проблемы в своих нарушениях: «Кому хуже, если я опоздаю на 5/10/15/30 минут?». Авторитет руководителя падает, так как непонятно, кто главный в постоянных уступках.

Решение:

  • Чтобы предотвратить анархию, обсудите с подчиненными, какая система работы им будет лучше подходить. Так Вы поспособствуете началу доверительного диалога и поймете, чем сотрудники недовольны;
  • Обозначьте, какие пожелания могут быть выполнены, а какие противоречат целям отдела и организации. Расскажите, что Вы сделаете, чтобы решить текущие проблемы. Договоритесь о правилах, по которым отдел теперь будет работать.

Ошибка 6. Все плохо, снова разберём недостатки

Следующая ошибка руководителя в управлении-когда он увлекается работой с недостатками, не подчеркивая сильных сторон. Руководитель собирает всех на планерку в 8 утра по понедельникам и в течение 40 минут все слушают, как они плохо работают, ничего не хотят, и как он устал за них краснеть. После такого разноса сотрудники яростно подходят к клиентам ближайшие 2 часа, пока свежи воспоминания об утре. Потом, конечно, энтузиазм угасает…

Возможные последствия:

У персонала возникает негатив к руководителю. И их можно понять. Если у сотрудника есть победы, значит, его действия приводят к успеху. Руководитель, не замечая этого, обесценивает работу сотрудника. В итоге возникает конфликт.

Решение:

  • Если конфликт возник, переведите его из скрытого в открытый. Узнайте, что именно не нравится сотруднику. Не упрямьтесь, признайте свои ошибки в оценке сотрудника и расскажите о своих действиях в будущем. Договоритесь, что в следующий раз, если он будет не согласен с Вашей позицией, то сам выйдет на разговор;
  • Конфликта нет? Найдите повод отметить правильные действия сотрудника. Например, соблюдение дисциплины, ответственность и т.д. Даже если навыки сотрудника еще не прокачаны, то поблагодарите за желание развиваться.  Это покажет сотруднику, что Вы его цените.

Ошибка 7. Лучше сделаю сам

Некоторые руководители попадаются на удочку: лучше я сам сделаю, зато потрачу меньше времени на корректировки работы сотрудников и не буду беспокоиться, что что-то и где-то пойдет наперекосяк.

Возможные последствия:

В итоге у менеджера нет свободного времени. А сотрудники не понимают, почему он все время напряжен, но при этом довольны уменьшением работы и даже не подозревают, насколько сильно перерабатывает их начальник. Через 6-9 месяцев такой тактики Вы будете измотаны и станете тихо ненавидеть подчиненных.

Решение:

  • Поймите, что Ваша работа — развивать сотрудников. Для этого они должны получать задачи, обратную связь по их выполнению и переделывать задачу, пока она Вас не устроит. Да, на это уходит больше времени, чем Вы потратили бы сами. Но только так можно научить персонал работать хорошо, иначе зачем он Вам?
  • Ученье, конечно, свет, но он не может длиться бесконечно. Через какое-то время сотрудник должен показать свой прогресс. Если же Вы видите, что прогресса никакого нет, то возможно, это не Ваш сотрудник.
  • Договоритесь, что сотрудники обращаются к Вам с проблемами, которые попробовали решить самостоятельно. Спросите, какие действия они уже сделали, чтобы решить ситуацию? Какие пути решения они видят еще? Пусть они по итогу разговора сделают резюме своих дальнейших действий. Проконтролируйте исполнение договоренностей.

Ошибка 8. Чрезмерная помощь сотруднику

Так Вы оказываете им медвежью услугу. В итоге получаете неэффективный отдел. Менеджером движет благородный посыл: я помогу сотруднику, покажу, как надо решать задачу, а он потом будет делать так же. Но…

Возможные последствия:

Проблема возникает, когда демонстрация правильного поведения становится постоянной. Так руководитель считает, что сотрудник не сможет продать без него, а сотрудник привыкает сваливать сложные ситуации на менеджера.

Продавцы начинают упускать клиентов, если руководителя нет рядом. Ведь они привыкли, что менеджеры дожимают продажи за них.

Решение:

  • Проговорите с сотрудником план развития. Выясните, какие сложности у него возникают, например, при продаже? Договоритесь, что в сложном проекте Вы ему поможете;
  • После оказанной помощи обсудите с сотрудником, какие действия способствовали продаже. Договоритесь с ним, что со следующим клиентом он будет действовать по новому алгоритму;
  • Не влезайте в работу со следующим клиентом. Да, сотрудник может потерять его. Но лучше Вы потеряете одного клиента и поймете, почему сотрудник нарушил договоренности, чем потом сотрудник потеряет десятки клиентов, когда Вас не будет рядом.

Ошибка 9. Держу всё под контролем

Постоянные сомнения? Есть желание контролировать каждого сотрудника? Неизвестно, отправил ли сотрудник письмо важному клиенту? Правильно ли было написано это письмо? — при таких мыслях в работу вступает микро-менеджмент. Руководитель начинает контролировать каждый шаг своих сотрудников. Причина — недоверие к своим подчиненным или непонимание, чем они занимаются.

Возможные последствия:

Особенно сильно такой подход демотивирует опытных членов команды, которым не понятно, зачем им отчитываться по каждому шагу. В отделе с микро-менеджментом сотрудники не становятся самостоятельными, потому что привыкли, что каждый шаг контролирует руководитель. Вырастить нового руководителя с таким подходом невозможно.

Решение:

  • Сделайте систему, которая поможет Вам узнать о работе каждого сотрудника. Например, отчет по звонкам и их результатам, если в организации нет CRM. Или регулярную встречу с сотрудником о ключевых задачах, плане работы по ним и срокам окончания. Такой срез по задачам можно делать на утренней летучке, еженедельном собрании или лично с каждым;
  • Дайте сотруднику свободу. Если он сто раз делал эту задачу и делал ее хорошо, то перестаньте его контролировать в процессе. По новым задачам подавайте контроль, как помощь: «Напиши письмо и покажи мне, я помогу его скорректировать». Как только сотрудник сам стал писать правильные письма, прекратите контроль по ним.

Ошибка 10. Они сами справятся

Тот случай, когда менеджер надеется, что любая задача, которую он поставил, будет сделана в срок и правильно. Контроль прекращается совсем.

Возможные последствия:

Сотрудник может забыть о задаче или отложить ее выполнение, так как считает ее недостаточно важной и знает, что все равно никто контролировать не будет. В итоге работа стоит, планы сорваны, компания терпит убытки.

Решение:

  • Если задача длительная — договоритесь о контрольных точках ее выполнения. Например, в проекте с крупным клиентом сделайте еженедельную 10-минутку. Во время встречи узнайте, на какой стадии идет работа, какие дальнейшие действия сотрудник планирует. Если нужно, то скорректируйте его;
  • Если задача короткая или не супер важная, то просто используйте итоговый контроль и не тратьте на нее кучу времени.

Ошибка 11. Конфликты в коллективе — не моя проблема

«Зачем мне разбираться с конфликтами сотрудников, если со мной то у них хорошие отношения?», — такой позиции придерживаются руководители, не понимая, что любые конфликты снижают эффективность работы подчиненных и всего отдела. Причины конфликтов могут быть разными, начиная от выяснения, кто больше приносит в копилку отдела, и заканчивая немытой кружкой на общей кухне.

Возможные последствия:

Люди начинают больше времени и внимания уделять противостоянию, отвлекаясь от рабочих задач. Враждующие стороны собирают команды. В итоге в отделе может появиться два или три противоборствующих лагеря.

Решение:

  • Вскройте конфликт и усадите стороны для решения проблемы. Обозначьте свои правила, объясните, что конфликты мешают общему делу. Предложите каждой стороне рассказать, в чем причина недовольств.
  • Помогите найти пути решения и конкретные действия для конфликтующих, чтобы они смогли уладить ситуацию. Если одна из сторон не изменит своего поведения, проведите с ней личный разговор. Ну а если это не поможет, расставайтесь с ней.

Ошибка 12. Мне некогда разбираться в деталях

«У меня нет времени разбираться в процессах и причинах, мне нужен результат», — этим страдают руководители и опытные менеджеры.

Возможные последствия:

Доверие персонала к руководителю быстро пропадает, ведь он не сможет помочь в решении вопросов без знания процессов компании. Рекомендации своим сотрудникам от такого менеджера обычно выглядят некомпетентными. А хитрые сотрудники используют незнание менеджера и выдают любую небольшую проблему за сложную и неразрешимую.

Решение:

  • Стив Джобс собрал сам свой первый компьютер и мог на равных говорить с разработчиками, так как понимал их работу. Поэтому базовые процессы и основных участников из смежных подразделений Вы должны отлично знать и понимать. Так Вы сможете быстро решать проблемы, помогать сотрудникам и усилить свой авторитет.

Ошибка 13. Главное – собственные продажи сделать

В некоторых отделах планы есть не только у сотрудников, но и у руководителя. Менеджерам хочется не упасть в грязь лицом, поэтому свои усилия они сосредотачивают только на выполнении своего плана. Причина проста — страх быть в глазах сотрудников или руководства лузером в продажах.

Возможные последствия:

Фокус на собственном плане приводит к тому, что у менеджера остается меньше времени и сил на работу с подчиненными. При этом сам руководитель может свой план перевыполнить, но отдел завалит продажи.

Решение:

  • Сфокусируйтесь на работе Ваших сотрудников. Большая часть плана отдела висит на них. Проработайте с ними неудачи, обсудите, как лучше выстраивать рабочий день, чтобы все укладывались и успевали выполнить свои задачи;
  • Естественно, выделяйте время и собственным продажам. Например, 1-2 часа в день посвящайте на свои проекты, остальное время оставьте для работы с сотрудниками.

Ошибка 14. Он умнее и опытнее, значит не подходит

Руководитель не хочет нанимать сотрудника с большим опытом и лучшими результатами. Именно опытные сотрудники часто вступают в спор с менеджером.

Возможные последствия:

Такое поведение молодые менеджеры оценивают, как  посягательство на власть и пытаются избавиться от таких сотрудников. Ценные кадры уходят, хотя именно они могли бы помочь руководителю организовать работу и взять на себя часть функций.

Решение:

  • Выясните у такого сотрудника, чего ему хочется от работы. Возможно, он осознанно не хочет брать ответственность за работу всего отдела, и на Вашу власть не претендует.  Если он хотел стать менеджером, то проговорите, что Вы теперь руководитель и выработайте план, как помочь ему дорасти до позиции, кода она откроется в соседнем отделе;
  • Договоритесь, что Вы берете на себя обязанность продвигать его, а он будет выполнять свою работу и возьмет часть задач по развитию команды. При таком честном разговоре, он вряд ли станет в оппозицию.

Ошибка 15. Нет времени на заточку пилы

«Моим сотрудникам надо работать, на обучение времени нет» — такая позиция свойственна многим менеджерам. Тут два варианта: либо его в свое время никто не обучал, сам всему научился и теперь устраивает школу молодого бойца для новичков, либо менеджер не понимает смысла обучения и задачи развития персонала.

Возможные последствия:

Среди персонала начинается текучка, а проблемы опытных сотрудников не решаются. Руководитель не может найти зоны роста подчиненных и сформировать план развития. В крайних случаях сам руководитель ищет причины неудач отдела в факторах, на которые не может повлиять: маленький трафик, плохие лиды и т.д.

Решение:

  • Ответьте себе на вопросы: сколько у Вас займет поиск и найм нового сотрудника, если «зеленые» не задержатся? Как быстро они смогут выйти на выполнение плана? Ответы сравните с тем, сколько времени уйдет на обучение сотрудника.
  • Если же Вы не понимаете взаимосвязь навыков сотрудника и его результатов, то здесь проблема в Вашей подготовке и решать ее нужно при помощи более опытных коллег. Например, пойти к одному из них на стажировку, узнать, как он решает подобные вопросы.

Ошибка 16. Сотрудники должны относиться к бизнесу, как к своему делу

Такая подмена понятий происходит у руководителей, которые пытаются лозунгом заменить мотивацию у подчиненных. Руководитель подразумевает, что любой человек должен хотеть делать планы, чтобы организация получала больше прибыли, работать столько, сколько нужно для достижения результата, в конце концов «гореть умом и сердцем на работе».

Возможные последствия:

Такая стратегия является ничем иным, как манипуляцией. У любого сотрудника есть свои задачи, за которые он получает зарплату и премию. Люди чувствуют манипуляции, и часть сотрудников могут перестать доверять руководителю, почувствовав ложь с его стороны.

Решение:

  • Задайте сотрудникам: как они хотят развиваться? Что их держит в этой компании? Чем она им нравится? Как они представляют идеальное место работы? Что они хотят от Вас, как от руководителя?
  • Узнайте мотивацию каждого сотрудника и, при постановке задач, вместо манипулятивных фраз, озвучивайте выгоду от их выполнения для каждого подчиненного.

Ошибка 17. На моей неделе семь пятниц

У какого-то руководителя можно опаздывать, только предупреждай, другой закрывает глаза на выполнение плана в 80%, если Вы ночуете на работе, третий позволяет вообще на работу не ходить, если планы выполняются. В общем, у каждого свой свод законов и правил. И это не страшно. Страшно, когда его нет, или сотрудники о нем не знают.

Возможные последствия:

Действия руководителя становятся неясными, и сотрудники не понимают, как себя можно вести, а как нельзя. Например, Петя делает план на 100% и каждую пятницу уходит в 12 часов. Леша тоже делает план на 100%, но за любое опоздание менеджер строго его отсчитывает.

Решение:

  • Если у Вас есть понимание, почему Вы так решили, донесите это до всех, чтобы правила стали прозрачными.
  • Сами не создали правила? Подумайте, что для Вас важно? Какого поведения Вы не потерпите, а на что Вы готовы закрыть глаза? Это поможет Вам выработать основы управления Вашей командой.

Ошибка 18. Важно абсолютно все

Руководитель устанавливает премию в компании в зависимости от выполнения 10-15 разных показателей: продажи 3-5 основных продуктов, 5-7 дополнительных продуктов, показателей сервиса, выполнение административных задач, отсутствие жалоб и прочее. В итоге, за каким показателем гнаться первым — непонятно.

Возможные последствия:

Работа без фокуса снижает эффективность сотрудников. Наш мозг может держать и работать не более чем с 7 задачами, остальные будут отложены. Если важны все показатели и любая задача, то сотрудники вынуждены работать в состоянии постоянного тушения пожара. Отделы с такой постановкой задач – вечные заложники «красной зоны»: рост по увеличению показателей — 5-10% в месяц по некоторым позициям, при этом по другим все равно будет снижение.

Решение:

  • Если Вы проседаете по нескольким показателям, то выделите 1-2 приоритетных, на которых Вы сосредоточитесь и Начните работать с сотрудниками именно по ним. Например, Вы решили в первую очередь увеличить продажи дополнительных продуктов, значит установите цель: например, продавать к каждому телефону 3 аксессуара. Расскажите сотрудникам, какие аксессуары можно продать к какому телефону, как их лучше предложить.
  • Наблюдайте за сотрудниками и корректируйте их действия, пока они не привыкнут продавать их на автомате. Когда это произошло, берите в работу следующий показатель. Такая фокусировка помогает за месяц нарастить 20-30% в одном из показателей и не опустить остальные.

Ошибка 19. Задачи без срока и приоритетов

Менеджер не говорит, когда надо выполнить задачу, и насколько она важна в контексте остальных задач. Про себя руководитель знает, что отчет надо сдать через полчаса, а навести порядок в клиентских документах можно в течение недели, как выдастся минутка.

Возможные последствия:

Сотруднику временные рамки и приоритеты не известны. Он может воспринимать каждую новую задачу, как срочную и важную, или наоборот, решить, что отчет по дню направит вечером, после того как сделает еще 10 звонков. В итоге руководитель, как минимум, не доволен скоростью работы сотрудника, а как максимум задача будет не сделана.

Решение:

  • Если задача срочная, обозначьте это сотруднику и назовите время, к которому ждете исполнения. Если на исполнение задачи есть неделя или больше, то спросите у сотрудника, когда он может выполнить задачу. Он сам может оценить затраты времени на выполнение меньше, чем Вы ожидаете. Если срок Вас не устроит, то можете его скорректировать.
  • Спросите у сотрудника, приведет ли выполнение этой задачи к тому, что другие задачи будут отложены?Обсудите, какие задачи можно отложить, а какие надо выполнить в прежние сроки.

Ошибка 20. Сам придумай, как это сделать

Менеджер не проговаривает сотруднику, как сделать задачу. Для руководителя может быть ясно, как ее выполнить, потому что он сталкивается с ней ежедневно. Ему кажется, что это знают все. Либо он дает сотруднику задачу, без собственного плана действий.

Возможные последствия:

Допустим, Ваша компания решила зайти на новый рынок одной из компаний. В первую очередь нужно найти этих партнеров. Вы раздаете сотрудникам задачи обзвонить по 20 компаний в день, дали профиль потенциального партнера. То есть только обозначили количество звонков и кому звонить. Они это и сделают, только при нужном количестве звонков, план по привлечению отдел не выполнит. А между собой они обсудят: «пусть сам привлечет, а то придумать задачу мы все можем, а вот сделать — нет».

Решение:

  • Менеджер второго отдела выбрал другую тактику. Он сам обзвонил несколько компаний, скорректировал профиль партнера, на собрании с сотрудниками поделился своим опытом, набросал с ребятами скрипт, который сможет зацепить. Это помогло уменьшить сопротивление сотрудников от новой задачи и позволило заключить большое количество договоров.

Кстати. Если Вы хотите, чтобы Ваши сотрудники лучше продавали, то рекомендую внедрять скрипты. Например, начните с шаблонов. Мы их разработали под разные задачи на основании нашего опыта (8+ лет). Инвестиции-копейки, окупятся в считанные дни. Кликайте -> Шаблоны скриптов продаж.

Ошибка 21. Ставить задачи и не давать ресурсы

Для выполнения любой задачи нужны ресурсы: время, влияние, административные рычаги. Если у сотрудника, к примеру, есть задача заменить руководителя на время отпуска, то у него должны быть на это полномочия. Не все сотрудники понимают, что он и для них станет руководителем, но на время — будет заниматься постановкой и контролем выполнения задачами. Кроме того, у заместителя может не быть в руках инструментов мотивации, например, право давать дополнительный выходной за выполнение продаж вы оставили за собой.

Возможные последствия:

Руководитель, не погруженный в работу подчиненных, может не понимать, что у заместителя нет времени на выполнение задачи или административного влияния. Если задача есть, а ресурсов на ее выполнение нет, то сотрудник не справится с ней, а хуже всего, будет чувствовать себя обманутым.

Решение:

  • При постановке задачи спросите у сотрудника, что может помочь ее выполнить, а что помешать. Это позволит Вам совместно понять, каких ресурсов не хватает. Например, при замене на время отпуска поставьте в известность всех о новом положении сотрудника.
  • Объясните на собрании, что замещать — не только выполнять административные задачи, но и слушать, что говорит заместитель. Дайте заместителю методы влияния: тот дополнительный выходной для выполнивших план продаж или другие инструменты, которые Вы применяете.

Ошибка 22. Неверное решение должно быть наказано

Менеджер дает сотрудникам возможность самим принимать решения, но ругает, если решения оказались не эффективными. Это изначально игра по нечестным правилам: если Вы знали, что решение не выстрелит – почему раньше не сказали? А если не знали, то и ругать за плохое решение странно.

Возможные последствия:

В таких командах сотрудники находятся в постоянном стрессе, ведь никто не понимает, какое решение окажется правильным и за какое «прилетит».  Они отказываются самостоятельно принимать решения и перекладывают их на руководителя.

Решение:

  • Давайте подчиненным кроме права принимать решения, право на ошибку. Особенно, если Вы сами не знаете, какое решение сработает.
  • До реализации подумайте о возможности ошибки и проработайте с сотрудником возможные риски и пути выхода из них. Если решение провалилось — разделите с ним ответственность и обсудите, что не учли в этот раз, чтобы не повторить ошибок в будущем.

Ошибка 23. Можно нарушить договоренность

Бывает, что происходит смена руководства. Старый руководитель наобещал с три короба и удалился. Приходит новое начальство и говорит, мол так, как Вам раньше обещали не будет, но будет по-другому. Время идет, а этого по-другому не происходит.

Возможные последствия:

Время идет и сотрудники понимают, что их обманул сначала один руководитель, а потом и второй. Отсюда они делают вывод, что вся компания работает по такому принципу «чуть позже» и увольняются.

Решение:

  • Выполняйте свои обещания. Когда человек держит свое слово это вызывает уважение и формирует доверие.
  • Перед тем, как пообещать, оцените свои реальные и возможности и возможности компании. Не бросайтесь словами, сотрудникам очень важно, что к ним относятся серьезно.

Ошибка 24. Лишь бы найти человека

В ситуации, когда ты только пришел в отдел, а половину штата увел прежний руководитель, самое простое решение – быстро найти хоть каких-то сотрудников. Кажется, что «одного — доучим», «со вторым можно попробовать поработать, хоть он и не командный», «третьего возьму пока что, а потом заменим». Цепляясь за быстрый результат, руководитель наживает новые проблемы.

Возможные последствия:

Планка, на которую равняются сотрудники, сильно падает. «Временные» сотрудники становятся постоянными, так как в офисе с невыполнением планов образуется текучка и в итоге сотрудник, делающий план на 80%, на фоне новых кажется сильнее. Если отдел удается вывести на показатели, то увольнение «временных» людей может быть сложным и затратным делом. Такие сотрудники могут отказаться увольняться по соглашению или по собственному, Вам придется договариваться с ними на компенсацию.

Решение:

  • Установите планку до собеседования. Определитесь, с каким опытом Вы готовы брать сотрудников, а какой для Вас не подойдет.
  • Договоритесь с новым сотрудником на выполнение определенных показателей во время испытательного срока: сколько конкретно он должен сделать в первый, второй и третий месяц. Попрощаться с  неэффективным сотрудником во время испытательного срока гораздо проще.

Ошибка 25. Найму лучшего сотрудника за минимальную ЗП

Иногда слышишь от менеджера, мне нужен тот, кто все умеет и хорошо продает. Ответственных, без вредных привычек, тех, кто видит свое будущее за пределами офиса продаж. Такой сотрудник-иголка в стоге сена, так как на его поиски уходит от нескольких месяцев.

Возможные последствия:

Сотрудники не задерживаются, потому что у них возникает стажировка по профессии, или, подзаработав на пару месяцев вперед, они пойдут искать работу по специальности. Карьера внутри компании их не интересует. Потенциальные кандидаты, которые могли бы задержаться надолго, остаются незамеченными. В итоге костяк команды не сформировывается, а опытных специалистов, на которых можно положиться и которые всегда закроют план, в отделе нет.

Решение:

  • Оцените профиль кандидата, задачи, которые сотрудник будет выполнять, и Ваши возможности. Искать продавца с 5-летним стажем за зарплату в 20 000 рублей можно, но будьте готовы, что у них будут низкие результаты, конфликты в коллективе или проблемы с дисциплиной.
  • Для составления правильного профиля узнайте рынок: какие требования у аналогичных позиций в других компаниях и уровень зарплат. Это поможет Вам приблизить ожидания к реальности и не растягивать поиски.

Ошибка 26. Дать третий-четвертый-десятый шанс

Бывает такое, что сотрудник вроде бы детальный и старательный, но очень долго включается в работу. А руководитель тратит на корректировки столько же времени, сколько на выполнение задачи самостоятельно. Сотруднику дается первый, второй, третий и сотый шанс. Но никаких изменений не происходит.

Возможные последствия:

Пока идут эти разговоры и шансы, весь отдел начинает задаваться вопросами, а почему ей достается меньше задач, почему она их может делать дольше, и почему ей надо помогать больше: «давай я тоже так работать начну, а остальные будут мне помогать». Руководитель начинает нервничать, каждая маленькая ошибка сотрудницы приводит его в бешенство. У отдела снижается эффективность, так как время руководителя постоянно занято работой с отстающей сотрудницей.

Решение:

  • Давайте второй шанс сотруднику, ведь каждый может допустить ошибку. Но если ошибка повторяется постоянно, расставайтесь с ним. Он не оценит Ваши силы и желания помочь. Это сэкономит Вам время, нервы и атмосферу в команде.  Вы сможете быстрее нанять человека, который приведет Вас к результату.

Ошибка 27. Мне не нужен анализ продаж

Руководитель смотрит только на конечный результат, не анализируя воронку продаж и промежуточные этапы работы с клиентами. Например, в офис зашло 100 клиентов, а сотрудник сделал 10 продаж. Что произошло с остальными 90 клиентами, и на каком этапе они ушли?

Возможные последствия:

Руководитель перестает управлять продажами, и они становятся результатом везения, а не конкретных действий. В таких отделах сотрудники часто находят причину неудач во внешних факторах: «к нам идут не те клиенты», «у нас сегодня не было трафика». Объяснить поставленные планы в таком отделе будет тяжело, ведь если успех — дело случайности, то ежемесячное выполнение плана на 100% становится недостижимой задачей. В таких отделах появляется много негативщиков, которые считают, что планы в организации невыполнимые, а премии — маленькие.

Решение:

  • Выделите промежуточные показатели, работа с которыми увеличит итоговую конверсию. Например, за день в офис зашло 100 клиентов, сотрудник поговорил с 90 клиентами, 50 клиентов сделали предварительный расчет, из которых 20 ушли подумать, 20 не устроила цена и 10 клиентов оплатили заказ. В такой системе понятно, какой именно шаг в воронке западает и поработать над ним — 10 клиентов, к которым сотрудник не подошел, дали бы ему еще 1 продажу.
  • Обратите обратить внимание на шаг выявление потребности, ведь 40 клиентов ушли, не сделав предварительный расчет. Еще 40 клиентам, которые ушли подумать или из-за высокой цены, стоит позвонить и узнать, успели ли они купить в другом месте. С первыми проработайте их сомнения, а вторым — предложите альтернативу.
  • Объясните сотруднику воронку, чтобы он также видел закономерность своих действий и результата, а значит взял ответственность за свои продажи.

Коротко о главном

Имитатора от руководителя отличает то, что он может рассказать только красивую речь о том, как важно выполнение задачи, но подчиненные не получат помощи и советов.

Опытный же менеджер развивает своих сотрудников, чтобы они росли вместе с ним. Не все рождаются с навыками руководителя, но их можно развить и все ошибки можно исправить. Главное начинать с себя. И в заключение я поделюсь с Вами подборкой из 6 книг, которые помогут Вам лучше разобраться в том, как работать с сотрудниками и не совершать ошибки в управлении:

  • «Быть начальником — это нормально» Б. Тулган. О том, что такое позиция менеджера и как ее принять с практическими примерами;
  • «45 татуировок менеджера» М. Батырев. Автор на собственном опыте рассказывает ошибки в управлении и о том, как их исправлял;
  • «Формула менеджмента» Т. Дергунов. Разбор кейсов по мотивации, найму, формированию команды, которые работают в российских реалиях;
  • «Мотивация на все 100%. А где же у него кнопка» С. Иванова. Рассказывает различные формы мотивации сотрудников и о том, как ее узнать и поменять;
  • «Искусство подбора персонала» С. Иванова. Рекомендации о том, как провести интервью, разбирается типология вопросов и задачи каждого типа;
  • «Великолепный лидер. Что знают, делают и говорят лучшие руководители» С. Купер. Подчеркивает примеры и отличия успешных руководителей.

Нашли ошибку в тексте? Выделите фрагмент и нажмите ctrl+enter

Поскольку все ваши сотрудники — живые люди, в определенный момент кто-то из них может допустить довольно значительную ошибку. Когда это произойдет, ваша роль будет заключаться в том, чтобы:

  • убедиться, что сотрудник осознает всю серьезность ошибки;
  • выяснить, как это произошло, чтобы узнать, предусмотрен ли план для предотвращения подобных ситуаций в будущем;
  • если эта ошибка уже одна из нескольких, преодолеть эту закономерность.

Что вы НЕ должны делать, так это упрекать или наказывать человека, который допустил ошибку. Конечно, если человек имеет равнодушный вид, выясните в чем дело, но добросовестные рабочие скорее будут готовы наказать себя самостоятельно, и вам просто нечего будет добавить к этому.

Понять

Назначьте встречу тет-а-тет и попросите сотрудника своими словами описать вам ситуацию. Узнайте его точку зрения, чтобы понять, каким образом он видит ситуацию и насколько серьезно воспринимает проблему: «Мы можем поговорить о том, что произошло. Я знаю, что было много путаницы в том и другом. Поэтому как это произошло?»

Пусть он сам сделает выводы, определит причины неудачи, оценит свои действия (или бездействие) и их последствия.

Независимо от уровня профессиональной подготовки сотрудника (старожил или новичок), этот этап крайне полезен для понимания мотивов и логики действий. Желательно ставить уточняющие вопросы, но не перебивать собеседника. Этот этап не требует принятия решений.

Простить

Обязательно простите сотруднику, подберите правильные слова и фразы, чтобы снять бремя вины, возможную боль или стыд. Сотрудник должен почувствовать эмпатию и прощение.

В конце концов, любая ошибка — это возможность взглянуть на что-то по-новому, научиться чему-то. Лучше сделать ошибку, чем не сделать вообще ничего.

Планировать

После осознания сотрудником того, что он прощен, и вы не планируете закопать его заживо, и, более того, вы демонстрируете положительную озабоченность сложившейся ситуацией, можно начинать совместное планирование дальнейших действий.

Можно с уверенностью утверждать, что сотрудник, которого простили, сразу выдаст несколько вариантов решений. Вам останется только утвердить генеральную линию.

Информировать

После встречи с сотрудником организуйте общее собрание отдела, и открыто обсудите текущую ситуацию. Используйте этот случай, чтобы проявить себя, как зрелый управленец, декларируйте глубокую веру в свою команду и каждого ее члена, несмотря на промахи и ошибки.

Реакция вас удивит. Такой подход вызовет разрыв шаблона. Осознание вашими коллегами факта, что они могут сделать большую ошибку и их простят, лучше влияет на производительность их работы, вовлеченность и ответственность, чем вечный страх промаха и стрессовое ожидание расплаты.

Контролировать

В ближайшие недели желательно контролировать выполнение совместного плана действий. Но контроль должен происходить в форме явной поддержки сотрудника. Чаще общайтесь, наблюдайте, оценивайте его эмоциональное состояние, делитесь своей энергией.

Обычно нет смысла увольнять кого-то из-за одной ошибки, даже серьезной, если остальные задания человек выполняет хорошо. Ведь большинство находчивых людей будет чрезвычайно осторожными, чтобы такого больше не произошло. Но если ошибка является частью закономерности из-за небрежности и недальновидности, это другая история.

В таком случае вы, как минимум, должны рассмотреть ситуацию шире. Также вам, скорее всего, придется подумать над тем, подходит ли человек для этой работы.

Источник: www.work.ua

Источник

1. Десять человек пришло или пришли?
2. В мероприятии приняло участие или приняли участие десять человек?

Ответы даю на основании орфографических справочников: В. В. Лопатина, Д. Э. Розенталя.

Итак, правило даёт возможность выбирать между единственным и множественным числом. Однозначного ответа нет, мы можем только предпочесть ту или иную форму в зависимости от контекста.

При выборе «пришло или пришли» нужно обратить внимание на следующие шесть факторов.

1. Пассивность или активность действия каждого?

Пассивность. Десять человек пришло. В мероприятии приняло участие (участвовало) десять человек.
Уточню, что фразу «принять участие» в повседневной речи лучше заменять на «участвовать».
Активность. Десять человек пришли. В мероприятии приняли участие (участвовали) десять человек.

2. Совместность или раздельность действия?

Совместность. Десять человек пришло на выставку. В конкурсе участвовало десять человек.
Раздельность. Десять человек пришли на выставку. В конкурсе участвовали десять человек.

3. Вы обращаете внимание на количество или на действие?

Количество. Одиннадцать человек пришло. В голосовании участвовало двадцать человек.
Действие. Двадцать человек пришли. В голосовании участвовали двадцать человек.

4. Составное числительное оканчивается на «один»?

Да. Предпочтительно единственное число. Тридцать один студент посетил лекцию.
Допускается множественное, если нужно обратить внимание на совместность, взаимность. Тридцать один преподаватель встретились на конференции.

5. Есть ли в вашем предложении «все», «эти» и другие определения?

Да. Тогда у нас множественное число. Все эти семь студентов проспали лекцию. Эти пять сотрудников пришли на собрание вовремя. Неблагодарные сорок сотрудников добавили директора в чёрный список ВКонтакте.

6. Составное числительное оканчивается на «два», «три», «четыре» и далее? В предложении есть собирательные числительные?

В таких случаях предпочтительнее множественное число сказуемого. Сто четыре человека участвовали в голосовании. Двое мужчин шли на улице.

Напишите, пожалуйста, вызывает ли у вас трудности согласование сказуемого с подлежащим.

Вторая часть статьи здесь (Прошло три дня или прошли три дня).

Читать ещё: Большинство проголосовало или проголосовали

Подписывайтесь на мой телеграм-канал по русскому языку

Источник

Всего найдено: 7

Здравствуйте! Как правильно написать: «аттестованы десять человек» или «аттестовано десять человек«?

Ответ справочной службы русского языка

Оба варианта верны, второй считается предпочтительным.

Как правильно: умерли десять человек или умерло десять человек?

Ответ справочной службы русского языка

Возможны оба варианта.

Здравствуйте!
Подскажите, пожалуйста, почему дикторы ЦТ говорят:
«В больницу обратилОсь десять человек«.
Может, «… обратилИсь..»? Ведь множественное число …
И второй. А если неодушевленные предметы?
Вроде напрашивается тоже средний род:
«У нас было десять танков». Почему здесь не множественное число?
«У нас былИ десять танков» — как-то звучит коряво…

Ответ справочной службы русского языка

Объяснение здесь: Единственное и множественное число сказуемого.

Здравствуйте!

Скажите, пожалуйста, существует ли слово «аж»? Также было бы интересно узнать о тех случаях, в которых допустимо его применение.

Спасибо!

Ответ справочной службы русского языка

Разговорная частица АЖ существует: Пришло аж десять человек!

Здравствуйте.
Какими правилами следует руководствоваться в следующих случаях? И, соответственно, как правильно?
1) Десять человек соберется (соберутся)…
2) Четыре человека (четверо человек (людей?)) соберется (соберутся)…
Спасибо!

Ответ справочной службы русского языка

Предлагаем руководствоваться рекомендациями Письмовника.

Пожалуйста, проверьте пунктуацию в следующих предложениях:

1. Комбаты рапортуют мне, как командиру гарнизона.
2. Конечно, мне, как директору, бывало страшновато, когда…
3. Плюс минус десять человек.
4. Вот, в общем-то, и все.

Ответ справочной службы русского языка

Правильно: плюс-минус. Сравнительные обороты могут обособляться или не обособляться в зависимости от смыслового окружения.

как правильно писать:

ДЕСЯТЬ ЧЕЛОВЕК удивились

или

десять человек удивилось?

Ответ справочной службы русского языка

Лучше: _десять человек удивились_, так как речь идет о раздельном действии.

Источник

правило Парето

Оказывается, что если взглянуть на творческую производительность

00:05

в любой области, не важно в какой:

00:07

художественное искусство, производство еды, написание романов,

00:11

продажу романов, обеспечение прибыли, предпринимательство,

00:15

если посмотреть на количество забитых шайб в хоккее и т.д…

00:19

на количество нарисованных картин, на количество написанных музыкальных произведений,

00:24

подойдёт любая область, в которой продуктивность работы людей имеет решающее значение.

00:29

То окажется, что практически весь результат создаётся очень небольшим процентом людей.

00:33

Это называется “Распределение Парето”.

00:37

Оно было детально исследовано на примере продуктивности работы учёных человеком по имени Де Солла Прайс.

00:43

Это закон квадратного корня. Фундаментальный закон.

00:45

Если взглянуть на число людей, участвующих в создании какого-либо продукта в данной области.

00:52

То окажется, что половина продукта создаётся квадратным корнем от этого числа людей.

00:56

Если у вас 10 сотрудников, то 3-е из них выполняет половину работы.

01:00

Но если у вас 10 000 сотрудников, то 100 из них выполняет половину работы.

01:05

И это очень порочная статистика.

01:07

Не знаю почему, но на занятиях психологии вам об этом не рассказывают.

01:10

Вам там рассказывают про нормальное распределение, но не про распределение Парето.

01:14

А ведь распределением Парето описывается, например, распределение денег.

01:18

Один процент населения планеты владеет подавляющей частью всех денег,

01:24

и практически вся эта сумма находится в руках у 1/10 от этого одного процента.

01:27

Если я не ошибаюсь, то капитал сотни самых богатых людей в мире

01:31

равен состоянию 3.5 миллиардов беднейших жителей планеты.

01:34

“Это ужасно” – скажете вы, и возможно, что так оно и есть.

01:39

что точно таким же образом распределяется продуктивность труда во всех творческих сферах деятельности.

01:44

Это что-то вроде естественного закона.

01:46

Мы еще обсудим это подробнее. А пока…

01:48

Представьте, что вы играете в Монополию,

01:52

что случается когда вы играете в Монополию?

01:53

Игра кончается тем, что один человек получает все деньги.

01:56

Затем вы играете еще одну игру, и что происходит?

01:59

Один человек получает все деньги.

02:01

Это неизбежный исход множественных торговых операций,

02:04

результат которых определяется случайно.

02:06

Если взять тысячу людей, дать каждом, скажем, тысячу, ну или десять долларов,

02:12

и они будут “торговать” друг с другом посредством подбрасывания монетки:

02:16

Я выиграл бросок монетки – ты даёшь мне доллар, выиграл ты – я даю тебе доллар.

02:19

Если игра будет идти достаточно долго, то один человек получит все деньги,

02:23

а все остальные останутся ни с чем.

02:25

Неизбежность такого исхода встроена в характер любой производственной деятельности, требующей творческого подхода.

02:30

И никто не знает, что с этим делать.

02:33

Разумеется, это очень опасно, когда практически все ресурсы находятся в руках у небольшого числа людей,

02:38

а огромная часть населения не имеет практически ничего.

02:41

Но винить в этом угнетающую суть системы распределения ресурсов

02:46

значит серьёзно недооценивать всю полноту и сложность проблемы.

02:49

Никто не знает, как можно эффективно перераспределить все эти ресурсы, которыми владеет меньшинство контролирующее практически всё,

02:57

в пользу большинства, у которого нет практически ничего, так, чтобы результат был стабильным.

03:01

Стоит нам только раскидать эту кучу денег,

03:04

как она сгребается обратно.

Александр Золотухин

Александр Золотухин

Организатор Дисскуссионного Клуба Полтава, консультант по вопросам бухгалтерского учёта и налогообложения

Источник

Американский социолог, исследователь профессий и рабочих процессов Эверетт Хьюз в своих работах отмечал, что с ошибками и неудачами неизбежно сталкиваются все люди, независимо от специальности. В чем причины ошибок, что делать руководителю, если подчиненные их совершают, и как не навредить мотивации персонала — читайте в статье преподавателя Русской Школы Управления, консультанта по организационному развитию и HR Анны Мирсковой.

Под ошибками мы понимаем непреднамеренные действия, например, отсутствие результата, невыполнение поставленной задачи. И не берем во внимание ситуацию намеренного противодействия — ее необходимо рассматривать отдельно. 

Причины ошибок сотрудников

Как реагировать и что делать, если ваш подчиненный совершил ошибку? В первую очередь разберитесь, что было тому причиной: 

  • Некорректно поставленная руководителем задача.
  • Неправильные действия самого подчиненного при ее выполнении. 

На практике встречаются оба этих случая. Иногда руководители сами, обладая гораздо большим объемом информации по сравнению с подчиненным, ставят задачу, не разъясняя некоторые значимые аспекты. Например, менеджер «забывает» уточнить, в каком виде должен быть представлен результат, или какие предполагаются процедуры контроля, или к кому сотрудник может обращаться за информацией во время выполнения работы.

У подчиненных могут возникать психологические сложности с тем, чтобы уточнить стоящую перед ними задачу, обратиться за разъяснениями. Особенно, если починенный — новичок или просто не очень смелый человек.

«Книжная полка РШУ» — подкаст о классике мировой бизнес-литературы.
Слушайте обзоры книг от наших экспертов.

Как избежать ошибок

Чтобы избежать ошибок, можно вспомнить практику, которая существовала во времена парусного флота. Тогда для передачи приказов использовали репетичного (от лат. repetere — повторять) судна. Во время боя оно могло двигаться между другими кораблями и передавать флажками приказы флагмана. Перед тем как этот приказ выполнять, каждый из линейных кораблей должен был его продублировать (так же, флажками), после чего репетичное судно давало знак: приказ понят точно.

Как этот подход можно использовать сегодня в практике компаний:

  1. Во-первых, сам руководитель, отдав распоряжение, может уточнить у подчиненного: «Как вы меня поняли?», выслушать ответ и сопоставить корректность восприятия информации. 

  2. Во-вторых, сам сотрудник, получив задание от руководителя, может спросить: «Правильно ли я вас понял?» и повторяет все сказанное. 

Независимо от того, кто выступит инициатором уточнений, задание будет понятно верно.

Что делать, если подчиненный ошибся

Но что делать, если сотрудник все-таки ошибается: наказывать его или нет, разбирать ли с ним промахи? Важно понимать ситуацию, в каком контексте это произошло:

Во-первых, каков уровень личностной зрелости сотрудника — не все люди могут признавать собственные ошибки, часто они психологически к этому не готовы. А на воспитание подчиненного вам потребуется много времени.

Во-вторых, каковы особенности организационной культуры компании или субкультуры подразделения. Ведь отношение к ошибкам закладывается и на уровне организаций. Например, в компании не принято конструктивно говорить об ошибках, обсуждать их, извлекать из них полезный опыт, а принято ошибки скрывать, потому что за них ругают и наказывают. И руководитель, неспособный признавать свои ошибки, задает модель поведения, которую потом копируют подчиненные.

Если вы хотите, чтобы сотрудник правильно принимал критическую обратную связь и после нее был мотивирован исправлять или не допускать ошибки, выполняйте несколько правил:

  1. Прежде всего, вы сами, как руководитель, должны быть открыты обратной связи, способны обсуждать с подчиненными результаты не только их, но и своей работы.

  2. Обратную связь сотрудникам формулируйте корректно, по существу, без перехода на личности.

  3. Анализ и исправление ошибок поощряйте и подкрепляйте (речь идет о нематериальной мотивации и особенностях организационной культуры).

  4. Выстраивайте каналы коммуникаций в компании (сверху вниз, снизу вверх и по горизонтали) и открытую доверительную атмосферу.

Любое использование материалов медиапортала РШУ возможно только с разрешения

редакции.

Источник

  • Десять фатальных ошибок гитлера
  • Десять типичных ошибок конфликтующего человека
  • Десять ошибок при скандинавской ходьбе
  • Десять ошибок при покупке генератора
  • Десять ошибок начинающего оратора