Сам процесс обучения основан на ошибках. Мы не просто учимся на них — не существует другого способа учиться, кроме как совершая ошибки. Во время обучения и приобретения нового жизненного опыта ошибки даже не неизбежны — они составляют суть процесса. Соответственно, если нет ошибок, нет и обучения и вообще мы мертвы.
Ошибки играют ключевую роль в обучении с точки зрения и психологии, и нейробиологии.
Психология о роли ошибок в процессе обучения
Кэрол Двек, профессор психологии в Стэнфордском университете, предложила теорию о существовании двух полярных подходов к обучению, которые соответствуют двум типам мышления: фиксированному (fixed mindset) и гибкому (growth mindset).
Люди с фиксированным мышлением считают, что обладают определенным уровнем интеллекта и не могут заметно его изменить. Они руководствуются принципом «выше себя не прыгнешь», а ошибку воспринимают как знак того, что они недостаточно способны. Те же, кто обладают гибким мышлением, ориентированы на процесс развития. Они полагают, что если приложат усилия и проявят трудолюбие и терпение, то смогут значительно улучшить свои способности. Ошибка для них — это повод учиться.
Теория Кэрол Двек основана на ее психологических экспериментах. В одном из них поучаствовали более 400 пятиклассников. Дети проходили несложный тест, состоящий из невербальных пазлов, после чего им сообщали результат. Половину детей хвалили за то, что они умные, а другую половину — за старание. Затем детям предложили выбрать между двумя тестами разной сложности. Около 90% детей, которых похвалили за ум, выбрали более простой тест, предпочтя остановиться на уже достигнутом и не потерять репутацию умных. Дети, которых похвалили за усилия, были более безжалостны к себе — они выбрали тест посложнее, который позволил им продемонстрировать свое стремление прилагать усилия.
Затем Двек предложила тем же пятиклассникам пройти очень сложный тест, рассчитанный на 8-й класс. Ученики, которых хвалили за старательность, настойчиво пытались решить задания и добивались значительных успехов. Те же, кого похвалили за ум, быстро разочаровывались в себе и переставали прилагать усилия. Свои ошибки они воспринимали как признак поражения и доказательство того, что не такие уж они и умные.
Таким образом, боязнь совершить ошибку отрицательно влияет на образовательный процесс, в то время как отсутствие этого страха и готовность работать над ошибками гарантирует эффективное обучение.
Согласившись с идеей Двек о разграничении фиксированного и гибкого мышления, психолог из Мичиганского университета Джейсон Мозер исследовал нейронные механизмы, лежащие в основе разных типов реакций на ошибки. Он проследил взаимосвязь между типом мышления человека и его реакцией на ошибки.
Участники его эксперимента должны были выполнять задания, в которых легко ошибиться. В это время Мозер с помощью энцефалограммы анализировал нейронные сигналы, участвующие в обработке ошибок: рефлекторную регистрацию ошибки ERN (error-related negativity) и осознанную реакцию на ошибку Pe (error positivity). Первый сигнал показывает конфликт между правильным и ошибочным ответом, он возникает приблизительно через 50 миллисекунд после допущения ошибки. Второй сигнал регистрируется через 100–600 миллисекунд после ответа и указывает на осознание ошибки и концентрацию внимания на ней.
Согласно исследованиям сигналы ERN и Pe, скорее всего, генерирует передняя поясная извилина коры — зона, которая участвует в мониторинге поведения и сигнализирует о том, что нужно усилить когнитивный контроль.
В эксперименте Мозера уровни сигналов ERN и Pe коррелировали с более сосредоточенными и более точными ответами, следующими за ошибками. Оказалось, что чем выше амплитуда ERN- и Pe-сигналов, тем более эффективен процесс обучения.
Мозер подтвердил теорию Кэрол Двек: его эксперимент доказал, что обладатели гибкого мышления больше сосредотачиваются на ошибках и демонстрируют большую точность ответов после ошибок, то есть лучше учатся. Амплитуда сигнала Pe у них в среднем равна 15 пунктам, тогда как у носителей фиксированного мышления — 5. Ошибившись, «гибкие» люди сразу же сосредотачиваются, обрабатывают ошибку и после этого демонстрируют прирост точности.
Работа Мозера показала, что ошибки являются важной составной обучения и развития. Если их избегают или воспринимают как показатель отсутствия способностей к определенному занятию, эффективность обучения заметно снижается.
Именно ошибки запускают нейроактивность, отражающую процесс обучения. На субъективном уровне мы воспринимаем ошибку как «что-то пошло не так», но именно это «не так» на нейронном уровне содействует наиболее активным процессам. Для обучения ценнее всего именно ошибки: этот процесс построен на провалах, а не на успехе. Упускать возможность неудачи, пытаясь всё делать правильно и безошибочно, — значит упустить возможность обучения и развития.
Ниже на схеме из эксперимента Мозера видна разница в уровне интенсивности реакции мозга на ошибку у людей с фиксированным и гибким мышлением.
Кэрол Двек описала это различие так:
«Слева вы видите студентов с фиксированным мышлением. Активность практически отсутствует. Они бегут от ошибок. Они не хотят с ними связываться. Справа же вы видите студентов с гибким мышлением — тех, кто убежден, что способности можно развивать. Они полностью погружены в процесс. Их мозг охвачен идеей „пока нет“. Они глубоко вовлечены. Они обрабатывают ошибку. Они на ней учатся и исправляют ее».
Как ни странно, теория Двек о гибком и фиксированном мышлении и ключевой роли ошибок в его усовершенствовании крайне популярна. Вероятно, это связано с тем, что Двек предлагает путь к успеху (от фиксированного мышления к гибкому), утверждая, что способность нашего мозга к преобразованию ограничена только нашими внутренними барьерами, которые можно преодолеть, перестав бояться ошибок.
Но в действительности поводов для оптимизма в теории Двек мало, ведь она констатирует, что для освоения нового знания нет другого пути, кроме как пройти через изматывающую фазу ошибок, и чем больше растет гибкость, тем болезненнее эта фаза.
Ошибки с точки зрения нейробиологии
Есть основания утверждать, что ошибки играют определяющую роль не только в процессе обучения и приобретения навыков, но и в том, насколько высока нейропластичность мозга. Более того, такой подход может перевернуть представление о человеке и вписать его в эволюционную перспективу, тем самым высвободив из перспективы теологии, в которую он был традиционно вписан.
Биологической основой обучения является нейрональная пластичность. Эта концепция относится к способности нервной системы изменять силу синапсов — соединений между нейронами.
Основная теория, с помощью которой сейчас объясняют понятие нейропластичности, была разработана американским психологом Дональдом Хеббом. Согласно теории Хебба в основе способности нашего мозга меняться лежит изменение силы синапсов, то есть связей между нейронами.
Правило Хебба гласит: если два нейрона активны примерно в одно и то же время, их связи усиливаются (Cells that fire together, wire together).
Процесс, благодаря которому усиливаются синаптические связи между нейронами, называется долгосрочным потенцированием.
Именно долгосрочное потенцирование считается ключевым процессом в объяснении нейропластичности. Хотя известно, что модификация силы синапсов включает также процесс его угнетения — долгосрочную депрессию. Однако если при рассмотрении темы нейропластичности упомянуть потенцирование считается обязательным, то о депрессии синапсов либо говорят во вторую очередь, либо не говорят вообще.
Модификация силы связей нейронов предполагает как их усиление, так и ослабление. Мы склонны забывать об этом втором аспекте, поскольку привыкли считать генеративные процессы ключевыми, а дегенеративные — вторичными.
Впрочем, в истории нейробиологии были и попытки свергнуть общую перспективу. Некоторые исследователи утверждают, что именно долгосрочную депрессию следует рассматривать как ключевой процесс, лежащий в основе обучения и формирования памяти.
Общая логика здесь такова: конфигурация существующего объема знаний в человеческом мозге оставалась бы неизменной, если бы нейронные контакты не обладали способностью ослабевать и в конечном итоге исчезать. Другими словами, механизм обучения и формирования знаний, синаптическая пластичность обязательно включает в себя способность ослаблять синаптические связи.
Так, американский инженер Джеймс С. Альбус, работавший над созданием модели мозжечка, предположил, что «хранение паттернов должно осуществляться главным образом за счет ослабления синаптических весов, а не их усиления».
Английский ученый Ричард Докинз полагает, что избирательная смерть нейронов может лежать в основе хранения памяти. Французский нейробиолог Жан-Пьер Шанжё в книге «Нейрональный человек» утверждает, что «учиться — значит стабилизировать заранее установленные синаптические комбинации и устранять излишки».
В своей статье Learning from Mistakes ученые Данте Чиалво (Аргентина) и Пер Бак (Дания) продвигались дальше по этому пути. По их мнению, то, как мы сегодня понимаем биологические механизмы, обусловлено нашей склонностью к телеологическому (то есть предполагающему, что у всего происходящего есть конечная цель) мышлению. Оно не позволяет нам перенастроить наше мышление так, чтобы оно было выгодно для изучаемого процесса, а не служило нашему удобству.
Чиалво и Бак пересмотрели общепринятое мнение о том, что для обучения обязательно требуется усиление синапсов и что долгосрочное потенцирование — это ключевой процесс:
«Хотя можно представить, что долгосрочное потенцирование является определяющим явлением для хранения информации и что долгосрочная депрессия может существовать просто для перезагрузки долгосрочного потенцирования, следует отметить, что также можно представить, что противоположное может быть правдой».
Ученые предложили схему понимания нейронных процессов обучения, которая переворачивает всё с ног на голову, утверждая, что именно снижение синаптической активности является фундаментальным динамическим механизмом, а потенциация играет только вспомогательную роль. Именно долгосрочная депрессия имеет формообразующую силу.
«Вера в подкрепление Хебба долгое время оказывала влияние на исследования, препятствуя объективному изучению альтернативных сценариев. Мы утверждаем, что отрицательное подкрепление имеет важное значение и, кроме того, любое положительное подкрепление снижает способность к адаптации».
Согласно Чиалво и Баку обучение в основном происходит путем исправления ошибок. «Окружающая среда действует как критик, а не как учитель».
Это означает, что негативный фидбек (который коррелирует с долгосрочной депрессией синапсов) — это основа обучения. В соответствии с альтернативным взглядом Чиалво и Бака в процессе обучения активные синаптические соединения временно «помечаются» и, если получаемый результат оказывается неудачным, впоследствии подавляются. Учась чему-то, мы не формируем новые синапсы, а в первую очередь уничтожаем лишние. Таким образом, любое обучение в основании предполагает ошибку.
|
По идее, умный человек должен учиться на чужих ошибках. Особенно, если его с детства правильно воспитывали, причём не на словах, а на примерах. Но это в идеале. А жизнь показывает, что мало кто всерьёз воспринимает советы родителей, часто думая, что у него-то всё будет о-кей. Взрослеющий молодой человек склонен отрицать опыт родителей и нравоучения педагогов, он хочет всё испытать самому, а не по указке. Было бы странно, если бы все с малых лет становились мудрыми, и, зная, что жизнь полна опасностей, трудностей, боли, страданий, сознательно не пытались бы что-то предпринимать (по принципу «как бы чего не вышло»). Тоска и скука. Невозможно полноценно жить, совсем не совершая ошибок. Но важно быть психологически готовым ко всему в жизни, чтобы, совершая тот или иной поступок, отдавать себе отчёт в своих действиях, то есть, понимать меру риска своего поведения, чтобы потом никого не обвинять.То есть, надо иметь голову на плечах. автор вопроса выбрал этот ответ лучшим
Tanya14 9 лет назад Может кто то и учится на чужих ошибках, и им это помогает. Но я предпочитаю учиться на своих ошибках, так я больше понимаю, где я была не права, что я сделала не так, где я совершила ошибку. Так я проживаю свою жизнь, а не пытаюсь прожить чужую. Да и если честно, то свои ошибки лучше запоминаются, ты их чувствуешь всей душой. Но главное, что бы потом не совершать заново, те самые ошибки.
РУДЬКО 9 лет назад Невозможно прожить всю жизнь и ни разу ни в чём не ошибиться. Правильно говорят, что отрицательный опыт, это тоже опыт и отрицательный результат, тоже результат. Поэтому, считаю, что раз собственные ошибки неизбежны, то учиться на них необходимо.Ну а что касается чужих ошибок, то вряд ли мы сможем узнать всю подноготную и все причины, приведшие к неудаче, но изучать чужой опыт тоже нужно. Делаем вывод,учиться можно и на своих ошибках и на чужих, тем более, что учиться никогда не поздно.
Ленуська71 9 лет назад Лучше ,конечно , на чужих .Но когда мы молоды , то мало когда слушаем других опытных людей , которые наделали уже своих ошибок.И многие из нас прут вперёд , никого не слушая.Ну и как следствие делают свои ошибки.И только тогда уже начинаем понимать свои ошибки , ну и конечно же, учимся на них. А можно было все таки прислушаться ! Ирина 29 9 лет назад Я считаю, на чужих не научишься, потому жизнь не бывает по четким правилам, всегда есть нюансы. а еще у всех свое восприятие, на одну и ту же ситуацию люди реагируют по-разному. Когда пропускаешь ситуацию через себя, тогда доходит, а когда рассказывают со стороны , это не то. Syperkatyxa1317 9 лет назад Человек менее анализирует свои ошибки. Это знаете, как торт приготовить. Пока сам не попрактикуешь, не научишься то ошибки исправить не получится. Все нужно воспринимать как опыт и быть за него благодарным. Чужие лучше анализируются.
Алексей 15 9 лет назад В идеале, лучше учиться на ошибках других. Но не каждый человек прислушивается к советам «бывалых» людей, а значит будет совершать свои просчеты, промахи и, получается, будет учиться на собственных ошибках. И так бывает чаще всего.
marinaka 9 лет назад Конечно, на чужих ошибках было бы учиться — это идеальный вариант. Но, как правило, про чужие ошибки мы говорим: с нами такого не произойдет. А потому приходится в большинстве случаев набирать опыт исключительно на своих ошибках. dimulka 9 лет назад конечно лучше учится на чужих ошибках, только вот в жизни получается что учимся мы на своих ошибках. оно и понятно чужие ошибки плохо запоминаются, а вот когда сам набьёшь себе шишек будешь помнить это очень долго. Olla23 9 лет назад К сожалению, только на чужих ошибках учиться не получается. Каждый человек ошибается и не только в молодости. Главное — не повторять снова своих и чужих ошибок.
Хотя и говорят, что дурак учится на своих ошибках, а умный на чужих, все же своя собственная ошибка — самый лучший урок, пусть, порой, и болезненный. Пока человек руку не обожжет, он не поймет, что значит «горячо». Знаете ответ? |
Ошибки могут стать ценной возможностью для обучения. Из своих ошибок вы можете извлечь уроки, которые помогут вам улучшить свои навыки и расширить знания. Изучение того, как построить доверительные отношения с работодателем и коллегами, может быть полезно для того, чтобы научиться справляться с ошибками.
В этой статье мы обсуждаем важность обучения на своих ошибках и предлагаем шаги по извлечению уроков из ошибок, которые вы совершаете.
Почему важно учиться на ошибках?
Ошибки на работе могут быть неизбежны, но они также могут стать ценным опытом для развития. Каждый человек в какой-то момент может совершить ошибку, будь то забыть отправить электронное письмо или пропустить срок, но вы можете превратить ошибку в положительную ситуацию, используя ее как возможность научиться и стать лучше в своей работе, не повторяя тех же ошибок.
Демонстрация того, что вы извлекли уроки из своих ошибок, может также повысить доверие к вам со стороны работодателя и доказать, что вы готовы приложить усилия для самосовершенствования. Кроме того, если учиться на своих ошибках и рассматривать их как положительный опыт, это поможет повысить вашу уверенность и избавит вас от страха неудачи.
Как учиться на своих ошибках
Вот восемь шагов, которые помогут превратить ваши ошибки в уроки:
1. Признайте свои ошибки
Когда вы совершаете ошибку, постарайтесь признать ее как можно скорее и извинитесь, если это необходимо. Принятие мер по извинению за ошибку может показать, что вы уважаете людей, которые пострадали от этой ошибки. Извинения также могут показать, что вы сожалеете о своей ошибке, что вы готовы взять на себя ответственность за нее и что вы используете ее как возможность для самосовершенствования.
2. Анализируйте свои ошибки
Подумайте о том, что стало причиной ошибки и как вы ее устранили, и отметьте, что вы сделали хорошо или плохо. Анализ и понимание своей ошибки может помочь вам определить, что вы можете сделать по-другому, чтобы ошибка не повторилась. Это также может помочь вам найти решения для будущих ошибок.
Например, если вы забыли отправить важное письмо, вы можете определить, что совершили эту ошибку, потому что не добавили отправку письма в список дел. Затем вы можете записать все предстоящие задачи в свой планировщик.
3. Получить обратную связь
Вам также может быть полезно получить обратную связь от окружающих вас людей, например, от вашего руководителя или коллег. Конструктивная критика может помочь вам определить области, которые вы можете улучшить, чтобы быть лучше в своей работе. Вы также можете обратиться к наставникам за советом по устранению своих ошибок.
Например, если вы допустили ошибку, которую не знаете, как решить, вы можете связаться с наставником, который раньше занимал вашу должность, и спросить его, как он справлялся с различными ситуациями. Это может дать вам ценное представление о вашей работе и о том, как подходить к ошибкам и сложным ситуациям.
4. Найдите занятия
Ключевым шагом в обучении на своих ошибках является поиск уроков в своих ошибках. Например, возможно, ошибка научила вас тому, чего вы раньше не знали. Ошибка может также показать вам, где вы можете улучшить свои навыки. Выявление уроков, которые вы извлекли из ошибки, поможет вам улучшить себя и свою работу.
Например, опоздание на важную встречу может показать, что вам следует улучшить свои навыки управления временем. Пропуск срока сдачи проекта может показать вам, что вы, возможно, хотите ставить более реалистичные цели.
5. Составьте план применения уроков
Определите, как вы можете избежать повторения той же ошибки, и сообщите о своем плане руководителю. Вы также можете придумать привычки и распорядок дня, чтобы улучшить свою работу и избежать повторения ошибок. Ваш план может быть гибким и включать конкретные действия, которые вы можете предпринять. Он также может включать ресурсы и руководство с подробным описанием того, что делать, если вы начнете совершать те же ошибки.
Например, если вы совершили ошибку, забыв о важном сроке, вы можете создать систему, которая поможет вам отслеживать все ваши сроки. Онлайн-календарь может оповещать вас о приближающихся сроках, чтобы вы больше не забывали о них.
6. Научите других тому, чему вы научились
Вы также можете рассказать другим людям, занимающим аналогичные должности, об уроках, которые вы извлекли, чтобы они могли учиться на ваших ошибках. Это поможет избежать повторения одной и той же ошибки на вашем рабочем месте, а также поможет вам наладить отношения с коллегами. Кроме того, обучение других тому, чему вы научились, может помочь закрепить уроки в вашей памяти.
Например, если вы допустили ошибку при расчете цифры в финансовом отчете, вы можете показать своим коллегам, работающим на той же должности, где вы допустили ошибку и как они могут ее избежать. Это также может сделать рабочее место более эффективным и продуктивным.
7. Обдумайте свой прогресс
Размышление над своими улучшениями также поможет вам позитивно воспринимать ошибки как возможности для роста. Вы можете оценить, как вы применяли уроки в своей жизни, в том числе, как вы придерживались привычек. Вы также можете подумать об ошибках, которые вы продолжаете совершать, чтобы определить, где вы еще можете совершенствоваться. Подумайте о том, чтобы поразмышлять, записывая свои мысли в дневник или поговорив с человеком, которому вы доверяете.
8. Умейте учиться
Мысль об обучении — это мысль о том, что вы постоянно учитесь. Умение учиться поможет вам воспринимать ошибки не как неудачи, а как уроки и возможности для роста. Вместо того чтобы зацикливаться на допущенных ошибках, думайте о них как о положительном опыте, который помог вам расти и совершенствоваться.
Личные качества и навыки
Статья, опубликованная в журнале «Гарвард Бизнес Ревью Россия»
Учиться на ошибках — это стратегия
Эми Эдмондсон
21 октября 2011
Нужно извлекать уроки из своих промахов — это аксиома. Тем не менее компаний, которым это удается, наперечет. И дело не в нежелании учиться. Руководители большинства предприятий, за которыми я наблюдала последние 20 лет — а среди них фармацевтические, строительные, телекоммуникационные, финансовые, дизайнерские компании, больницы, даже подразделение NASA, отвечающее за проект многоразового транспортного космического корабля, — искренне стремились помочь своим людям учесть ошибки и сделать выводы на будущее. На анализ причин сбоев они тратят немало времени, но раз за разом я видела, что их старания ни к чему не приводят. И все потому, что у начальства превратное мнение об ошибках.
Руководители, с которыми я беседовала, считают, что неудача — это плохо. К тому же, они уверены, что учиться на ошибках — проще простого: призываешь людей подумать, что они сделали не так, и требуешь больше так не делать. А еще лучше — поручить кому-нибудь проанализировать случившееся, написать отчет и потом раздать его всей организации.
Это — неправильно. Во-первых, неудача — не всегда упущение. И важно различать, где упущение, где неизбежность, а где и полезный урок. Во-вторых, учиться на ошибках совсем не просто. В большинстве компаний не отработан сам принцип выявления и разбора неудач, и там плохо понимают, что стратегия предотвращения и анализа ошибок должна зависеть от типа производственного процесса. Компаниям нужны новые, более совершенные методы анализа, чтобы не обманываться поверхностными выводами («Мы неточно придерживались плана действий») и не заблуждаться на свой счет («Рынок попросту не дорос до нашего замечательного продукта»). А это значит, что надо отказаться от стереотипных представлений об успехе и усвоить уроки, которые преподносит неудача. Для начала руководителям неплохо было бы понять, чем опасны поиски виноватых.
Поиски козлов отпущения
Очень часто — в представлении большинства семей, организаций и даже народов — понятия «ошибка» и «вина» неотделимы друг от друга. Каждый ребенок в какой-то момент усваивает, что признаться в ошибке значит взять вину на себя. Вот почему так редко в организациях понимают, как важно совершать ошибки и учиться на них, и почему мало где сотрудники не боятся говорить о проблемах.
Я опрашивала руководителей самых разных организаций — и больниц, и инвестиционных банков. Все они пребывают в смятении: да, надо бы относиться к неудачам конструктивно, но ведь нельзя потворствовать наплевательскому отношению к работе. Если не ругать за ошибки, то где гарантия, что нерадивые подчиненные перестанут халтурить?
На самом деле, право на ошибку вовсе не отрицает, как многие думают, высоких стандартов работы. Чтобы понять, почему, изучите врезку «Причины неудач» — вы увидите целый их список.
Ошибки какого рода заслуживают порицания? На первом месте в списке — сознательное нарушение. В этом случае наказание оправдано. А если речь идет о невнимании, то нет. Того, кто не умеет или не хочет добросовестно работать, нужно поставить на место. Но если ошибка была совершена потому, что человек выдохся к концу слишком длинной смены, то виноват не он, а его начальник, утвердивший слишком напряженный график работы. И читая список причин, нам все труднее будет найти «состав преступления». А за неудачу, которой увенчался тщательно подготовленный эксперимент, и вовсе нужно хвалить, ведь она очень многое проясняет.
Когда я прошу руководителей изучить этот список и сказать, сколько сбоев в работе их организаций заслуживают порицания, они обычно говорят — от 2 до 5%. Но когда я формулирую вопрос иначе: за сколько ошибок людей наказывают, они же, помолчав или посмеявшись, называют другие цифры — 70—90%. А результаты этого самые печальные: многие неудачи не анализируются, и ценные уроки пропадают даром.
Ошибка ошибке рознь
Чтобы избежать «игры» в поиски виноватых и сформулировать действенную стратегию анализа и дальнейшего предотвращения ошибок, нужно понимать причины неудач и особенности производственных процессов. Конечно, сбои могут произойти из-за великого множества факторов, но в принципе ошибки делятся на три большие категории: предотвратимые, связанные со сложностью производственных процессов или возникающие в ходе экспериментов.
Предотвратимые ошибки. В эту категорию попадают действительно «плохие» ошибки. Они обычно связаны с нарушением технического регламента в рутинных процессах — на производстве или в сфере услуг. Там, где люди проходят профессиональную подготовку, они строго придерживаются правил. Там, где — нет, ошибки чаще всего случаются из-за разного рода нарушений, невнимания или неумения работать. В подобных случаях легко определить причину и понять, как ее устранить. Например, с помощью инструкций (как рекомендует в своем последнем бестселлере «The Checklist Manifesto: How to Get Things Right» гарвардский хирург Атул Гаванде, который возглавлял группу разработчиков Контрольного перечня вопросов ВОЗ по безопасности хирургических операций). Есть и другой вариант: прочная корпоративная культура вроде той, что существует в компании Toyota. Тут обязательно анализируют даже самые незначительные ошибки и делают ценные выводы, благодаря которым компания постоянно совершенствует рабочие процессы. Как хорошо известно всем, кто изучал опыт Toyota, когда работник сборочного конвейера обнаруживает брак или просто подозревает о его возможности, он должен дернуть шнур «андон» и остановить конвейер для устранения неполадки. Если проблема решается меньше чем за минуту, работа продолжается. Если нужно большего времени — конвейер, несмотря на неизбежные убытки, приостанавливают до тех пор, пока ошибка не будет исправлена.
Неизбежные ошибки в сложных системах. Многие ошибки объясняются непредсказуемостью рабочих процессов. Из-за непредвиденных проблем или человеческого фактора может сложиться ситуация, с какой прежде никто не сталкивался.
В какой очередности оказывать медицинскую помощь пациентам реанимационного отделения больницы? Как во время боя отвечать на действия противника? Как управлять быстрорастущим стартапом? Однозначных ответов на эти вопросы нет — все зависит от конкретных обстоятельств. А в сложных организациях вроде авиакомпаний или АЭС вероятность сбоя системы существует постоянно. Предотвратить серьезные неприятности можно, внедряя самые современные методы обеспечения безопасности и управления рисками, в частности, тщательно анализируя уже случившиеся ошибки. Но все равно мелкие технологические огрехи неизбежны. Считать, что это плохо, значит не только не понимать, как работает сложная система, но и мешать ей. Чтобы избежать крупной аварии, надо выявлять и исправлять мелкие недочеты. Серьезные врачебные ошибки в больницах чаще всего происходят из-за многих мелких, которые остались незамеченными и, наслаиваясь одна на другую, привели к печальным последствиям.
Умные ошибки при разработке инноваций. Неудачи, попадающие в эту категорию, можно с полным на то правом считать «хорошими». Благодаря им организация получает ценную информацию, которая помогает ей обходить конкурентов и обеспечивать себе дальнейший рост. Именно поэтому профессор менеджмента из Университета Дьюка Сим Ситкин называет их умными. Они происходят, когда результаты заранее предсказать нельзя, поскольку никаких аналогов не было и не предвидится и приходится экспериментировать. Изобретение новых лекарств, создание предприятий принципиально нового типа, разработка инновационного продукта, изучение потребительских пристрастий на абсолютно новом рынке — все это задачи, решение которых всегда сопровождается умными ошибками.
В таких случаях обычно говорят, что результат получен путем проб и ошибок, но это неправильно: ведь если речь идет об ошибке, значит, теоретически был известен верный результат. Грамотно ставя эксперименты, первопроходцы быстро совершают «хорошие» ошибки — и избегают глупых, потому что проводят только те эксперименты, которые действительно нужны и только в оправданном масштабе.
Это хорошо понимали руководители дизайнерской фирмы IDEO, когда формулировали концепцию новой услуги — разработку инновационной стратегии. Вместо того чтобы помогать клиентам придумывать новые продукты в рамках уже существующего ассортимента, а это в IDEO умеют делать блистательно, решено было сосредоточиться на создании новых линеек товаров — и тем самым изменить стратегический курс компании. Понимая, что опыта в новом деле еще нет, IDEO поначалу взялась за небольшой проект для фирмы, производящей матрасы, не объявляя публично о запуске нового предприятия.
Проект не удался (клиент не изменил свою товарную стратегию), однако IDEO сделала выводы. В частности, в команду, которой предстояло разрабатывать инновационную стратегию, набрали людей со степенью МВА, способных помогать заказчикам создавать новые предприятия, и стали приглашать менеджеров из фирм-клиентов. Сейчас новая услуга приносит IDEO более трети ее доходов.
Если вы признаете, что сбои в сложных системах и умные ошибки при создании инноваций неизбежны, это вовсе не означает, что вы снижаете планку. Готовность к неудачам вообще важна для любой организации, желающей учиться на ошибках. Но как бы то ни было, неудачи все равно неприятны людям, и от руководителей во многом зависит, сможет ли организация преодолеть этот психологический стереотип.
Учиться, учиться и еще раз учиться
Создать организацию, в которой не принято искать виноватых, в которой люди не боятся ошибаться, а сами стараются выявлять недочеты и делать выводы, под силу только руководителям (см. врезку «Роль руководителя в создании психологически безопасной среды»). От них зависит, будет ли людей в случае сбоя интересовать суть случившегося, а не то, «кто это сделал». Поэтому важно постоянно фиксировать ошибки, мелкие и крупные, их анализировать и экспериментировать. Руководители должны правильно настраивать людей, объясняя им суть их работы.
Например, напоминать исследователям: «Мы занимаемся инновациями, поэтому чем быстрее понаделаем ошибок, тем раньше получим нужный результат». Как я выяснила, начальники обычно не понимают значимость этого неочевидного, но важного момента или недооценивают его. К тому же ошибка ошибке рознь, все зависит от конкретных условий. Скажем, статистический контроль, при котором анализ данных используется для оценки произвольных дисперсий, не годится для выявления и устранения случайных, незаметных сбоев вроде ошибок в ПО. При разработке инновационной продукции от него тоже пользы не будет. И хотя большие ученые интуитивно разделяют правило, сформулированное IDEO — «Чаще ошибайся, чтобы быстрее добиться успеха», — вряд ли оно приведет к успеху производственное предприятие. Как правило, работа предприятия выстроена преимущественно по одному типу, и это определяет отношение к неудаче.
Допустим, для автомобилестроительных компаний с их предсказуемыми, однотипными производственными операциями, ошибки — это то, что можно и нужно предотвращать. Но деятельность большинства организаций бывает разной по своей природе: это и рутинные операции, и работа сложных систем, и создание инноваций. Важно, чтобы отношение к ошибкам соответствовало типу работы. Все организации извлекают уроки из неудач, выявляя и анализируя их, а также проводя эксперименты.
Выявление ошибок
Серьезные ошибки, чреватые тяжелыми последствиями и большими издержками, заметить нетрудно. Но во многих организациях скрывают любые ошибки и до последнего пытаются утаить шило в мешке. На самом деле важно обнаружить сбой как можно раньше, пока он не привел к катастрофе. В сентябре 2006 года Алан Малалли возглавил Ford, куда перешел из компании Boeing. Вскоре он ввел новую схему выявления ошибок, потребовав от руководителей вставлять в свои доклады цветные метки: зеленые — если все хорошо, желтые — если есть тревожные симптомы, красные — если очень опасные; так делают во многих организациях.
Как рассказывается в статье журнала Fortune (2009), на первых совещаниях все менеджеры, к неудовольствию Малалли, появлялись с «зелеными» отчетами. Малалли напомнил подчиненным, что в прошлом году компания потеряла несколько миллиардов долларов, и прямо спросил: «Что, разве у нас все в порядке?» Тогда один из руководителей все же рискнул прийти с желтым отчетом: в нем говорилось о серьезном дефекте продукта, из-за которого, вероятно, начало серийного выпуска пришлось бы отложить. Воцарилась мертвая тишина. Малалли зааплодировал. После этого все стали приходить с «цветными» отчетами.
Эта история иллюстрирует всеобщую проблему: способов выявления ошибок настоящего и будущего множество, но их почти не применяют. Что касается ошибок текущей работы, то самые известные методы обнаружения недочетов — комплексное управление качеством и опросы покупателей. Методика HRO (High-reliability-organization, организация, которой удается избегать катастроф и аварий, обычных в отрасли из-за факторов риска или сложности бизнеса) позволяет предотвращать опасные сбои в сложных системах вроде АЭС благодаря ранней диагностике. В этом смысле образцом служит Electicite de France, которая эксплуатирует 58 АЭС: ее предприятия не просто соблюдают нормативные требования и дотошно выискивают в своей работе малейшие отклонения от нормы, но также немедленно и тщательно расследуют любые сбои и информируют о них остальные АЭС. Подобные методики применяют редко: мало кому, включая руководителей самого высокого уровня, хватает духа сообщить дурные вести начальникам и коллегам.
Один топ-менеджер крупной компании, производившей товары массового спроса, очень сомневался в целесообразности поглощения конкурента. Однако в состав руководства его включили, когда сделка уже готовилась. Чувствуя себя новичком, этот человек молчал, когда остальные топ-менеджеры с энтузиазмом обсуждали предстоящее приобретение. Много месяцев спустя, когда уже все понимали, что поглощение не оправдало ожиданий, руководство собралось обсудить, почему все повернулось таким неприятным образом. Каждый присутствовавший рассуждал о своем «вкладе» в провал. Новичок извинился перед всеми за молчание, объяснив, что, видя всеобщее воодушевление, не хотел «испортить песню». Изучая врачебные ошибки и прочие сбои в работе больниц, я обнаружила, что в одних отделениях медсестры с большей готовностью говорят о них, чем в других. Оказалось, дело было в руководителях среднего звена: в том, как эти люди реагировали на ошибки, поощряли их открытое обсуждение или нет, как отвечали на вопросы подчиненных, как держались — скромно или вызывающе, проявляли ли интерес к проблеме. Ту же картину я наблюдала и в других организациях.
Яркий пример (я изучала его больше двух лет) — взрыв космического челнока Columbia в 2003 году и гибель семи астронавтов (см. статью Майкла Роберто, Ричарда Бомера, Эми Эдмондсон «Опасность поджидает за углом» в «HBR — Россия» за декабрь 2006 года). Тогда во время старта от внешнего топливного бака корабля откололся кусок изоляционного покрытия. Видеокамеры зафиксировали, как он ударил по левому крылу шаттла. На этом месте образовалась трещина. Когда спустя 16 дней шаттл вошел в плотные слои атмосферы, в трещину попал газ, что привело к взрыву. На протяжении двух недель руководители NASA уверяли, что ничего страшного не произошло. Они не отвечали инженерам, которые требовали прояснить ситуацию — сфотографировать шаттл со спутника или поручить астронавтам выйти в открытый космос и проверить повреждение. В результате до самой катастрофы никто ничего не предпринимал. По иронии судьбы руководители проекта единодушно, хотя и необоснованно считали, что от них мало что зависит, и отчасти поэтому не сумели выявить сбой. Как показал анализ уже свершившейся катастрофы, ее можно было бы предотвратить. И очевидно, что по вине руководства в NASA не было соответствующих правил и процедур. Эта история учит, как важно объяснить всем в организации, когда нужно сообщать о провале эксперимента. Человеку свойственно надеяться на лучшее и стараться любой ценой избежать поражения, а корпоративная вертикаль власти только усиливает эти настроения, из-за чего организации не умеют правильно работать с ошибками. Поэтому и неудачные исследования порой финансируются намного дольше, чем следовало бы с научной и экономической точек зрения. Мы сорим деньгами, рассчитывая на чудо.
Пусть даже сами инженеры или ученые чувствуют, что проект обречен, но на то, чтобы официально признать проект провальным, иногда уходят месяцы. Опять-таки способ «лечения» — дешевый и не требующий много времени — известен: надо перестать воспринимать неудачу как крах и позор. Инновационная фармацевтическая корпорация Eli Lilly, например, с начала 1990-х проводит «вечеринки неудачников» — в честь грамотных, качественных научных экспериментов, которые не привели к положительным результатам. Вечеринки обходятся недорого, а вот повторное использование ценных ресурсов, особенно ученых, в новых проектах, причем не когда-нибудь потом, а в скором времени, может сэкономить сотни тысяч долларов, не говоря уже о том, что это приближает новые открытия.
Анализ ошибок
Когда ошибка выявлена, важно докопаться до ее истоков, не довольствуясь очевидными, поверхностными объяснениями. Это предполагает целенаправленную работу — еще лучше, если есть горячее желание найти ответы на все вопросы, — поскольку предстоит сложный анализ. Иначе нельзя гарантировать, что сделаны правильные выводы и применены все средства для устранения ошибки. Задача руководителей — следить за тем, чтобы организация не просто могла бы идти дальше, пережив неудачу, но и многому научилась благодаря ей. Почему работу над ошибками часто делают халтурно? Потому что это неприятно — копаться в своих неудачах, это бьет по самолюбию. Когда люди предоставлены сами себе, они предпочитают побыстрее поставить галочку или вовсе не проводить анализ. Кроме того, эта работа требует тщательного расследования, гласности, терпения, признания того, что одно и то же явление можно трактовать по-разному.
А менеджеры привыкают демонстрировать решительность, эффективность и активность — их хвалят и награждают именно за это, а не за то, чтобы они тщательно обдумывали каждый свой шаг. Вот почему так важна общая культура. Проблема, о которой мы говорим, не только эмоционального, но и когнитивного свойства.
Все мы невольно обращаем внимание на информацию, которая укрепляет нас в нашем мнении, а не опровергает его. А когда мы ошибаемся сами, то невольно преуменьшаем свою ответственность и виним во всем обстоятельства. Когда же мы разбираем чужие провалы, то поступаем наоборот. Нам всем свойственно видеть соринку в чужом глазу. По данным моего исследования, ошибки чаще всего анализируют довольно поверхностно даже в таких организациях, как больницы, где цена ошибки — человеческая жизнь. Редко где систематически разбирают врачебные ошибки или нарушения процесса лечения ради серьезных выводов. В ноябре 2010 года New England Journal of Medicine опубликовал статью об исследовании, проводившемся в больницах Северной Каролины. Оно показало: хотя становится все более очевидно, что тысячи смертей ежегодно происходят вследствие врачебных ошибок, лечение не стало безопаснее.
К счастью, есть блистательные исключения из этого правила, и они позволяют надеяться на то, что организации способны учиться на собственных ошибках. Есть Intermountain Healthcare, система из 23 больниц, которые обслуживают штат Юта и юго-восточную часть штата Айдахо. Там все отклонения от медицинских стандартов постоянно фиксируют и анализируют ради совершенствования этих стандартов. Врачам нравится это, потому что они могут отступать от протокола, если это действительно обеспечивает хороший результат, и обсуждать новые методы с коллегами.
Сделать так, чтобы люди не довольствовались объяснениями первого уровня (несоблюдение правил), а пытались докопаться до причин второго и третьего порядка, непросто. Этого можно добиться, например, создавая междисциплинарные группы из специалистов разных профессий, которые по-разному смотрят на вещи. Ошибки, истоки которых обнаружить особенно трудно, обычно возникают в результате множества событий, происшедших в разных подразделениях или на разных уровнях организации. Понять, что именно случилось и как не допустить подобного в будущем, можно, только подробно и всем коллективом обсуждая и анализируя ошибки.
Случившееся с Columbia несколько месяцев изучали ведущие физики, инженеры, специалисты в области авиации, представители командования ВВС и даже астронавты. Они убедительно сформулировали причину не только первого порядка — при запуске отколовшийся кусок изоляционного покрытия повредил переднюю кромку левого крыла шаттла, — но и второго. Они выяснили, что из-за жесткой иерархической системы и маниакального стремления руководства NASA соблюдать сроки инженерам всегда было очень трудно довести до сведения начальников информацию о сбоях, кроме самых вопиющих.
Поощрение экспериментов
Есть еще одно, третье, важное условие для того, чтобы организация училась на ошибках: нужно совершать их стратегически — в нужное время и в нужном месте, то есть по ходу подготовленных экспериментов. Ученые знают, что 70% опытов, а в некоторых фундаментальных науках и того больше, оканчиваются неудачей, хотя в конце концов их исследования увенчиваются успехом. Как они с этим живут? Прежде всего, ученые знают, что в науке ошибки — не случайность, а неотъемлемая часть работы. Во-вторых, они лучше всех понимают, что неудача может многому научить, а потому и тут надо обогнать конкурентов.
В противоположность им руководители, отвечающие за испытание нового товара или услуги (это — классический пример экспериментирования в бизнесе), как правило, с самого начала всеми силами стараются доказать, что все идет идеально. Но жажда успеха играет с ними злую шутку: сбои начинаются при запуске серийного производства. Очень часто пилотные проекты проводятся в искусственных условиях, далеких от действительности.
И получается, что эксперимент не выявляет недоработок. Когда только появилась технология DSL (цифровых абонентских линий), крупная телекоммуникационная компания, которую условно я назову Telco, без предварительной подготовки перешла на нее в больших городах — и загнала себя в тупик. Она не успевала обслуживать 75% абонентов. Люди нервничали, а в компании даже не отвечали на их звонки. Сотрудники недоумевали: как такое могло случиться с компанией, которая всегда славилась высоким качеством работы и которой всегда доверяли клиенты? Руководителей Telco ввело в заблуждение то обстоятельство, что небольшой пилотный проект, обкатанный в пригородах, прошел очень успешно. Но они не учли, что он проводился в условиях, сильно отличающихся от реальных. Для работы в проекте компания отобрала самых опытных и внешне самых представительных сотрудников, и охватывал он образованных, технически подкованных клиентов.
Но в городах совершенно новую технологию предложили людям с разным уровнем технической грамотности, у которых дома стояли разные компьютеры. Обслуживать таких потребителей оказалось гораздо труднее, и представить себе подобные проблемы Telco не могла до начала продаж. Конечно, нужно было бы обкатывать новую технологию иначе: с ограниченной, как в реальной жизни, технической поддержкой, на неискушенных пользователях — владельцах не самых современных компьютеров. Но тогда у пилотного проекта должна быть другая цель — не доказать, что в идеальных условиях все пойдет как по маслу, а выявить потенциальные риски (см. врезку «Планирование умных ошибок»). Конечно же, руководители проекта должны были бы заранее знать, чего от них ждут — успеха или быстрых умных ошибок.
Подводя итоги, замечу, что компании особой породы не просто выявляют и анализируют сбои, но еще планируют умные ошибки с одной очевидной целью: попробовать что-то новое и чему-то научиться. Это не значит, что руководителям таких организаций нравятся неудачи. Но они понимают, что опытов без ошибок не бывает. И еще они знают, что незачем проводить масштабные дорогие эксперименты, ведь обычно можно обойтись небольшим пилотным проектом, пробной обкаткой технологии или имитационной модели.
ЕСЛИ ВЫ не хотите, чтобы в вашей организации скрывали проблемы и чтобы в ней создавалась «питательная среда» для разного рода провалов, нужно научиться признавать свои и чужие недостатки, а это потребует от вас мужества. Надо сделать все, чтобы подчиненные не боялись говорить о проблемах, а вы не осуждали бы их за неудачи, огульно обвиняя людей в непрофессионализме. Гораздо чаще, чем мы думаем, ошибки возникают из-за сбоев в сложных системах, а если в организации не принято вести диалог, то она лишает себя возможности делать выводы и совершенствоваться. Опытные руководители знают, что нельзя жестко реагировать на ошибки. Ведь понять истинные причины сбоя и устранить их может только тот, кто умеет их анализировать. Но менеджеры, с которыми я имела дело в ходе своей исследовательской, преподавательской и консультативной работы, очень боятся, что терпимость к ошибкам может привести к халатности в работе и тогда неудач будет еще больше. Надо выкинуть из головы эту идею, что ошибки — это всегда плохо, и признать их неизбежность в работе современных сложных организаций. Успех ждет тех, кто обнаружит проблему, устранит ее и раньше всех сделает выводы. Тем же, кто только ищет козлов отпущения, рассчитывать не на что.
image
Извечная проблема в бизнесе — переплата за поглощаемые предприятия. В 2006 году закрылась в результате банкротства старейшая в мире компания Kongo Gumi, семейное японское предприятие, которое строило буддистские храмы. Оно просуществовало 1400 лет.
Причины неудач
Войдите на сайт, чтобы читать полную версию статьи
Почему мы не учимся на ошибках?
Не ошибается тот, кто ничего не делает. Можно ли научиться не повторять ошибки, и стоит ли это делать?
Психологи и нейрофизиологи из Мичиганского университета взялись исследовать природу ошибок, чтобы ответить на главный вопрос: «Почему некоторые люди эффективнее учатся на своих ошибках?». Иными словами, что заставляет одних из нас игнорировать неудачу ради сохранения уверенности в себе, а других — изучать неуспех, чтобы извлечь из него пользу. Эксперимент, возглавляемый сотрудником университета Джейсоном Мозером, основывался на факте, что существуют две разные реакции на ошибки, каждая из которых может быть отслежена с помощью ЭКГ.
Первая называется «негативом, связанным с ошибкой» (error-related negativity — ERN), проявляется спустя примерно 50 миллисекунд после неудачи и является непроизвольной, неизбежной при любой промашке. Второй сигнал, обозначенный как «позитивность ошибки» (error positivity — PE), происходит где-то между 100-500 миллисекундами после просчета, связан с осознанием и случается, когда мы обращаем внимание на промах, фиксируясь на неутешительном результате. Опыт показал: мы учимся на ошибках более эффективно, если мозг демонстрирует, во-первых, более сильный сигнал ERN, вызывающий длительную первоначальную реакцию на ошибку, а во-вторых — более протяженный PE-сигнал, при котором человек обращает внимание на просчет и пытается извлечь из него урок.
В своих исследованиях Мозер обратился к работам психолога из Стенфорда Кэрол Двэк о дихотомии. По ее словам, люди делятся на два типа — с фиксированным и развивающимся мышлением. Первые убеждены: с рождения в них заложены определенные умственные способности, и изменить это невозможно. Вторые верят: если приложить усилия и дать себе время, есть шанс, что все получится. Именно эта категория воспринимает ошибки как необходимый предвестник знания, двигатель обучения. Вооружившись такими данными, Мозер и провел свой эксперимент, суть которого заключалась в следующем: в серии букв, например, MMMMM или NNMNN, определить центральную. Время от времени буквы менялись, из-за скучности задачи испытуемые просто «отключались», что и приводило к частым ошибкам. При этом устройства, записывающие активность мозга участников, зафиксировали эакономерность: наблюдаемые из числа людей с развивающимся мышлением показали всплеск аккуратности после промашки. От того, что испытуемые думали, где ошиблись, они учились правильно выполнять задание.
Мировоззрение людей с фиксированным мышлением, по словам Мозера, может создавать определенные трудности в жизни. Особенно вредно это для детей: ученик, уверенный, что не может повысить уровень своего интеллекта, после первого же провала не станет прилагать усилий к учебе. В то же врем, если похвалить ребенка за старания, пусть даже он не справился с задачей, это подтолкнет его к развитию, повысит усердие. Но что же делать нам, давно уже покинувшим школу и решающим задачки посложнее математических?
Не занимайтесь самолечением! В наших статьях мы собираем последние научные данные и мнения авторитетных экспертов в области здоровья. Но помните: поставить диагноз и назначить лечение может только врач.
Без права на ошибку
От рождения мы имеем определенные права, но, кажется, всем нам изначально отказывают в праве на ошибку. При этом, конечно, каждый понимает: без промахов не обойтись. Однако факт из совершения считается чем-то настолько постыдным, что мы предпочитаем скорее забыть об этом или мучиться чувством вины. «Ошибка — это то, что противоречит правилам или нормам: общественным, групповым и индивидуальным, — говорит психотерапевт Татьяна Кочетова. — Таким образом, ошибающийся человек — тот, у которого постоянно возникают проблемы с нормативностью». Причины этих проблем, по словам специалиста, различны. Например ,родители не объяснили ребенку, что такое «хорошо» и что такое «плохо», и в течение жизни человек пытается получить ответ на этот вопрос. Для чего постоянно совершает поступки, вызывающие либо одобрение, либо порицание окружающих. Социум одобряет — это хорошо, не одобряет — значит, ошибка. Так личность формирует собственные представления о нормативности и чтобы подтвердить их, может неосознанно то и дело промахиваться. Психологическая установка в этом случае: «В жизни так много граблей, на которые еще не наступала нога человека».
«Если же ребенку объяснили про «хорошо» и «плохо», он живет по определенным правилам, привитым ему в семье, — продолжает Татьяна Кочетова. — Однко личный опыт всегда отличается от родительского — то, что для мамы и папы норма, для выросшего отпрыска может оказаться ошибкой. Исходя из этого, человек способен постоянно «спотыкаться», чтобы доказать окружающим или самому себе: нормы и правила — не универсальны, а его ситуация — уникальное явление, и промах здесь — утверждение собственной неповторимости. Психологическая установка в данном случае: «Обходя разложенные грабли, мы лишаем себя уникального опыта».
О том, что в проблеме совершения ошибок есть большая роль семьи, говорит и гештальттерапевт Екатерина Хломова: «Все мы частички семейной системы, у всех есть стереотипы и установки, полученные от родителей. Из-за чего наши действия порой гораздо более ограничены, чем хотелось бы. Многие привыкли действовать по заданной схеме, потому что либо это безопаснее, либо так научила семейная система, и эти действия важны для поддержания стабильности (оставаться членом семьи), либо в этом есть некая неосознанная выгода — получить что-то, недоступное другим способом. Например ,если то и дело теряю кошелек, чтобы попросить денег у родителей, то, возможно, причина в том, что это единственный способ с ними пообщаться».
По мнению психолога Елены Тельновой, семейный аспект этой проблемы может выражаться в наличии эмоциональной травмы: «Люди, у которых в раннем детстве был опыт отвержения родителями, или те, кому мама и папа в силу своих психологических особенностей или жизненных обстоятельств не смогли дать достаточный опыт безусловной поддержки и любви, зачастую не имеют достаточных ресурсов для формирования полноценного Внутреннего Родителя, который и отвечает за душевную стабильность, за гибкость и адаптивность, за умение учиться не только на своих ошибках, но и на чужих. Травмированный Внутренний Ребенок таких людей выходит на первый план во множестве ситуаций взрослой жизни, поэтому происходит повторение пройденного, жизнь по сценарию, когда, допустим, дочери и бывшие жены алкоголиков находят себе пьющих мужей, а любовницы по жизни вновь и вновь влюбляются в прочно женатых, искренне не замечая вокруг свободных мужчин».
РЕКЛАМА – ПРОДОЛЖЕНИЕ НИЖЕ
РЕКЛАМА – ПРОДОЛЖЕНИЕ НИЖЕ
Только попробуй
Так или иначе, страх совершить ошибку свойственен каждому из нас. Ощущение, что ты все сделал правильно, равно в нашем сознании чувству собственного достоинства. «Убежденность в своей правоте жизненно необходима человеку, это один из самых простых и дешевых способов сделать себя счастливым, получить удовлетворение, повысить самооценку», – говорит Катрин Шульц, автор книги об ошибках «Быть неправым».
Елена Тельнова уточняет: склонность по многу раз на-ступать на одни и те же грабли более очевидна для людей определенного психотипа – в частности, истероидного, или демонстративного. У них сильно выражен бессознательный механизм вытеснения, помогающий избежать внутреннего конфликта, продолжать ощущать себя «хорошим», не меняя ничего в своей жизни, поведении, взглядах на мир. Эти люди просто так устроены: им легче, чем другим, забывать негативный опыт, закрывать глаза на свои промахи и не исправлять их. «Кроме того, человек постоянно наступает на грабли, если в его характере сильно выражена ригидность: он с трудом изменяет намеченную программу деятельности при том, что условия объективно требуют ее перестройки, – объясняет психолог. – Ригидность может быть одним из признаков возрастных изменений в психике любого из нас. Поэтому с возрастом многим отнюдь не легче перестраивать свое поведение в зависимости от предыдущего опыта, своего или чужого. Наоборот, психика предпочитает действовать строго по усвоенным шаблонам, а все, что вне «нормы», вызывает массу эмоций – от беспомощности до гнева».
Возникает вопрос: почему же опыт не учит ни юных, ни зрелых? По мнению Татьяны Кочетовой, мы постоянно и неосознанно стремимся построить границы отношений с другими людьми, а для этого необходимо попробовать различные формы поведения: «Мы ведем себя так, чтобы постоянно подтверждать или отвергать те или иные виды отношений, проверять своими действиями границы на прочность». Несмотря на это, психотерапевт рекомендует продолжать учиться на промахах, рассматривать и анализировать ситуации, которые привели к ошибке, вырабатывать иные способы поведения, а главное, принять «право на ошибку» и ответственность за нее. Екатерина Хломова добавляет: «Если тебе кажется, что наступаешь на одни и те же грабли, нужно спросить себя: для чего все это? Какая в этом выгода? Почему боюсь поступить иначе? Как эти действия связаны с моей семьей? Придется также придумать, как получать ту же выгоду другим способом». Не менее важно выработать мудрое отношение к ошибкам. «Возможно, «с точки зрения банальной эрудиции», какие-то поступки – ошибки. А с точки зрения пользы для души и тела, они – бесценный опыт, призванный дать что-то важное, к чему-то подвести, – говорит Елена Тельнова. – Работу над ошибками делают, когда становится невозможно жить по-прежнему. К этому нужно прийти, и у каждого свой путь – в том числе и по граблям».
ТЕКСТ: Юлия Сивакова