Задача контроля находить ошибки задача контроллинга планировать регулировать

Контрольная работа: Контроллинг — система управления предприятием

Содержание

Введение

1. Роль и сущность контроллинга в процессе планирования на предприятии

1.1 Контроллинг: понятие, цели и задачи

1.2 Концепции системы контроллинга и инструментарий

2. Оперативный и стратегический контроллинга в процессе планирования на предприятии

2.1 Стратегический контроллинг

2.3 Оперативный контроллинг в процессе планирования на предприятии

3. Взаимосвязь стратегического и оперативного контроллинга в процессе планирования на предприятии

Заключение

Список литературы

Приложение

Введение

Актуальность темы. Контроллинг это система управления достижением конечных целей фирмы. Тот, кто впервые слышит слово “контроллинг”, обычно связывает его с понятием контроля. Однако, это нечто отличное и даже несколько противоположное ему. Контроль направлен в прошлое, на выявление ошибок, отклонений, просчетов и проблем. В большинстве случаев речь идет также о том, чтобы найти виновных.

Контроллинг это управление будущим для обеспечения длительного функционирования предприятия и его структурных подразделений. Служба контроллинга стремится так управлять процессами текущего анализа и регулирования плановых и фактических показателей, чтобы по возможности исключить или минимизировать ошибки, отклонения и просчеты, как в настоящем, так и в будущем.

Системный подход в контроллинге позволяет эффективно управлять локальными и глобальными стратегиями. Сегодня современное планирование, а особенно стратегическое планирование невозможно без современных методов оперативного и стратегического контроллинга [5].

Интенсивное проникновение контроллинга осуществляется и в такие сферы, как инновационный менеджмент, управление ассортиментной политикой, жизненным циклом продукции, ценообразованием и эффективностью производства.

В последние годы контроллинг является неотъемлемой частью системы долгосрочного планирования. Контроллинг управляет, контролирует и корректирует оперативными и стратегическими аспектами в планировании. Контроллинг формирует и управляет системой учета и внутренней отчетности.

В ближайшее время и в России контроллинг должен занять достойное место в системе управления предприятием. Этому реально должна содействовать необходимость введения системы антикризисного управления на многих предприятиях. Антикризисная программа ориентирована на реформирование организации. Стратегия реформирования, антикризисного управления предполагает внедрение в реформируемых организациях долгосрочного внутреннего планирования. Опыт зарубежных фирм доказывает стратегическую связь долгосрочного планирования с системой контроллинга.

Важную роль контроллинг должен сыграть в развивающихся инновационных процессах. Процессы создания и внедрения новой продукции уже сегодня эффективно контролируются и управляются службами контроллинга за рубежом. Освоение технологии контроллинга позволит резко повысить эффективность и ускорить НТП.

Уже сегодня можно говорить о важнейшей роли контроллинга в инвестиционных процессах.

Контроллинг тесно связан с бухгалтерским учетом, финансовым анализом, финансовым менеджментом, стратегическим и бизнеспланированием, стратегическим, инновационным и инвестиционным менеджментом. Контроллинг сегодня необходим для специалистов по стратегическому планированию, стратегическому менеджменту, антикризисному управлению, бухгалтерскому учету, маркетингу.

Цель работы – рассмотреть контроллинг как инструмент процесса планирования на предприятии.

Для достижения данной цели необходимо решить следующие задачи:

раскрыть значение и сущность контроллинга в планировании деятельности предприятия;

рассмотреть контроллинг в стратегическом и оперативном планировании предприятия;

в заключении подвести итоги.

Курсовая работа состоит из введения, основной части (3х глав), заключения и списка литературы [12].

1. Роль и сущность контроллинга в процессе планирования на предприятии

Для России понятие “контроллинг” достаточно новое и по многим параметрам непонятное. Не случайно появление контроллинга в 90х годах встречено в России и странах СНГ достаточно настороженно. Многие российские экономисты поспешно ставили знак равенства между контроллингом и контролем. Именно по этой причине часто можно было слышать заявления, о том, что “западный термин контроллинг” не привносит ничего нового для экономической мысли в России. Другая часть противников контроллинга, напротив, считает, что методы контроллинга не могут найти применения в России из-за различий в системах учета.

1.1 Контроллинг: понятие, цели и задачи

стратегический контроллинг управление

При неоднозначности понимания контроллинга целесообразно разобраться в первичных основах контроллинга как системы. Начнем с самого понятия термина “контроллинг”.

Данный термин рожден от английского глагола “to control”. На практике этот глагол имеет несколько значений, в том числе в экономическом аспекте означает “управление” и “наблюдение”. Исходя из этого можно сделать вывод, что контроллинг призван решать комплекс задач, связанных с наблюдением, планированием и управлением.

Контроллинг выполняет важнейшую функцию поддержки системы менеджмента и занимается:

• планированием и постановкой цели (глобальных и локальных стратегий);

• сбором, анализом внутренней и внешней информации;

• целенаправленным управлением, координацией и контролем.

Целью контроллинга является реализация глобальных и локальных целей (стратегий) предприятия. При этом высшей целью является сохранение стабильности и успешное развитие предприятия. Из вышесказанного можно сделать вывод, что цель контроллинга производная от целей самого предприятия.

Основные задачи контроллинга можно сгруппировать следующим образом:

• информационное обеспечение процессов учета, планирования и прогнозирования;

• регулирование и контроль за производственными и финансовыми аспектами деятельности предприятия;

• выполнение функции интеграции, системной организации и координации;

• планирование (оперативное, стратегическое, инвестиционное);

• контроль (сравнение заданных и фактических показателей, анализ отношений, анализ преимуществ и недостатков);

• управление (проведение мероприятий по подготовке, корректировке стратегий и задач) [20].

1.2 Концепции системы контроллинга и инструментарий

В настоящее время в экономической литературе выделяют две основные концепции: американскую и немецкую.

По немецкой концепции центральные задачи контроллинга включают в себя решение проблем внутреннего учета во всех формах:

документальной;

плановой;

контрольной.

В отличии от немецкой, американская концепция включает в себя еще и задачи внешнего учета, анализа и оценки.

Таким образом, основное отличие американской концепции от немецкой заключается рассмотрением в первой проблем внешнего учета, анализа внешней среды. В тоже время следует заметить, что в немецкой концепции более детально разработаны методики внутреннего учета, планирования, контроля.

По мнению Д. Хана (Германия), современная цель контроллинга может находиться в плоскости оптимизации результата с учетом гарантии ликвидности. В этой же концепции в качестве главной выделяется задача реализации функций информационного обеспечения, ориентированных на результат планирования, регулирования и мониторинга событий на предприятии во взаимосвязи с функциями интегрирования, организации и координирования на базе системы показателей производственного и финансового учета.

Д. Хан выделяет также и специальные задачи контроллинга [23]:

1. Пользовательские задачи:

• планирование и контроль на предприятии (плановоконтрольные расчеты

• планирование и контроль целей;

• стратегические планирование и контроль;

• оперативные планирование и контроль;

• координация всех частных планов;

• учет и отчетность;

• информация:

• формирование внутренней отчетности для различных групп заинтересованных пользователей;

2. Организационные задачи:

• принятие решений;

• участие в принятии решений.

В соответствии с вышеперечисленным Д. Хан предлагает следующую систему разграничения задач контроллинга:

Рисунок 1 Разграничение задач контроллинга (по Д. Хану) [10].

Приведенная на рис. 1. система разграничения задач контроллинга может быть адаптирована и к американской концепции, и к российской. Различия могут быть только в содержании или раскрытии приведенных задач. С учетом последних достижений в науке для России можно рекомендовать следующую классификацию задач контроллинга:

Классификация задач контроллинга

1. Генеральное целевое планирование:

• анализ и контроль внутренней и внешней среды;

• выработка альтернативных локальных целей и стратегий;

• многовариантное планирование;

• система показателей системы планирования и контроллинга.

2. Оперативное планирование:

• планирование и контроль программы;

• имитационное моделирование;

• реинжиниринг бизнеса.

3. Стратегическое планирование:

• портфельные матрицы;

инвестиционные планы и проекты;

• инновационные планы;

• расчеты ФСА (функционально-стоимостного анализа);

• анализ и контроль внешней и внутренней среды;

• разработка и корректировка локальных и в некоторых случаях глобальных стратегий;

4. Финансовый и управленческий учет:

• анализ эффективности производства;

• анализ платежеспособности;

• анализ рентабельности;

• анализ ROI;

• анализ производственного результата.

5. Сбыт. Производство. Снабжение:

• реинжиниринг;

• функционально-стоимостный анализ;

• покрытие издержек;

• управление ассортиментной политикой;

• анализ безубыточности.

6. Ревизия и другие штабные функции (планирование по местам возникновения затрат)

Для решения поставленных задач в экономической литературе выделяют оперативный и стратегический контроллинг.

Таким образом, можно привести следующую градацию планирования и контроллинга:

• генеральное целевое;

• стратегическое;

• оперативное.

На основе вышеописанного можно сделать следующий важный вывод: под системой контроллинга следует понимать совокупность выработанных целей и задач, инструментов и методов контроллинга, организационной системы службы контроллинга

Задачи контроллинга могут выполняться при помощи специальных инструментов. Инструментарий контроллинга имеет свою специфику и меняется в зависимости от конкретной концепции службы контроллинга.

Можно выделить следующие инструменты контроллинга:

• анализ баланса, результатов, прибыли и убытков;

• расчет издержек, их покрытие;

• отчетность;

• система планирования, информации, контроля;

• система показателей;

• АВСанализ;

• расчеты рентабельности капиталовложений и экономичности;

• Breakevenanalise (анализ безубыточности);

• программы снижения и оптимизации издержек;

• портфолио-анализ;

• планы, стратегии;

• анализ жизненного цикла;

• анализ стоимости;

• анализ рабочего времени;

• анализ эффективности;

• реинжиниринг бизнеса;

• анализ внутренней и внешней среды;

• анализ инвестиций;

• анализ инновационной деятельности [15].

В зависимости от конкретной фирмы (производственная, кредитная, страховая), ее размеров и структуры управления набор инструментов может меняться.

2. Оперативный и стратегический контроллинга в процессе планирования на предприятии

Концепция контроллинга не является застывшей окончательно сформировавшейся системой. Контроллинг находится в стадии формирования и поиска. Особенность системы контроллинга заключается в том, что он приспосабливается к фирме, к ее структуре, миссии, системе учета, управления, потенциально внедряясь в них с целью их улучшения.

Значительную роль в совершенствовании системы контроллинга современные тенденции экономического и политического развития в последние два десятилетия. Именно особенности развития экономики в странах Европейского сообщества.

2.1 Стратегический контроллинг

Стратегический контроллинг – важнейшая составляющая контроллинга управляющая внешней средой, стратегическим факторами успеха, альтернативными стратегиями, стратегическими целями. Стратегический контроллинг направлен на реализацию долгосрочных стратегий и программ.

Цель стратегического контроллинга – формирование системы управления и планирования, которая позволила бы движение фирмы к намеченной стратегической цели своего развития. Стратегический контроллинг призван обеспечить эффективное существование фирмы на длительную перспективу, формирование и управление потенциалом успеха организации.

Концепция контроллинга показана в Приложении 1.

Цель контроллинга – своевременное установление причин отклонения в целях внесения поправок в стратегию фирмы до возникновения оперативных недостатков.

В экономической литературе большое внимание уделяется вопросам направленности действия стратегического контроллинга. Так А. Гэльвайтер в своей книге “Стратегическое руководство предприятием” выделяет восемь проблем, которые может решить стратегический контроллинг [4]:

1. Проверка стратегических планов на их полноту и формальную и материальную консистентность.

2. Текущий контроль “критических” внутренних и внешних условий, лежащих в основе стратегических планов.

3. Контроль стратегически важных решений, исходя из аспекта сроков.

4. Контроль важных этапных целей при реализации стратегически важных предпосылок, исходя из аспекта сроков.

5. Текущий контроль оперативных действий в отношении возможных стратегически вредных побочных и результативных действий.

6. Проверка стратегической ситуации предприятия на основе самостоятельных и поступающих анализов, предпринимаемая регулярно или в соответственно индивидуальные установленные промежутки времени.

7. Периодическая проверка разграничения стратегических единиц предприятия, а также соответственно для этого действующих критериев.

8. Периодический контроль определяющих для стратегических решений принципов деятельности предприятия.

Цель стратегического контроллинга по мнению А. Гэльвайтера состоит в своевременном установлении причин отклонения в целях внесения поправок в стратегию предприятия до возникновения “оперативных” проблем.

Схема 1 Регулирование стратегического контроллинга [17].

С учетом современного развития можно выделить следующие задачи стратегического контроллинга:

• установление качественных и количественных целей фирмы;

• ответственность за стратегическое планирование;

• разработка системы альтернативных стратегий;

• определение критических точек во внешней и внутренней среде для системы альтернативных стратегий;

• определение “узких” и поиск “слабых” мест. Управление “узкими” и “слабыми местами”;

• формирование системы показателей для информационной системы контроллинга;

• управление отклонением фактических показателей от плановых (нормативных);

• управление отклонениями;

• управление системой мотивации;

• управление экономическим потенциалом предприятия.

Для реализаций целей и задач стратегического контроллинга необходимо владеть методами и инструментами стратегического контроллинга.

К методам и инструментам стратегического контроллинга можно отнести:

— анализ баланса, расчет прибыли и убытков;

− расчет затрат и производительности;

− отчетность;

− система информации, планирования и контроля;

− система показателей;

− краткосрочный и среднесрочный расчет успеха;

− расчет суммы маржи и брейк–эвен–анализ;

− АВС–анализ;

− расчеты рентабельности капиталовложений и экономичности;

− программы снижения затрат и рационализации;

− анализ предприятия;

− планы стратегии, анализы рынка, анализы сильных и слабых сторон;

− портфолио–анализы и эмпирические кривые;

− анализ жизненного цикла продукции;

− анализ стоимости;

− анализы рабочего времени;

− аддитивные модели управления эффективностью производства;

− мультипликативные модели управления эффективностью производства [14].

Инструменты и взаимосвязи в процессе осуществления стратегического контроллинга см. в Приложении 2.

— Структура расходов

— Ликвидность

— Производственный объем и объем сбыта по направлениям, регионам

— Дивиденды

— Платежеспособность

— Место производства и сбыта

— Прибыль/рентабельность и др.

— Объем и структура заемных средств, обеспечивающих функционирование предприятия

— Пути и направления сбыта (оптовая торговля, многоуровненный маркетинг, франчайзинг)

— Рост сбыта

— Рентабельность

— Конкурентоспособность товара

— Повышение эффективности производства

После формирования целей начинается важнейшая работа по формированию альтернативных стратегий (это одна из важнейших задач стратегического контроллинга). Схематично этот процесс можно представить следующим образом.

Схема 2 Разработки альтернативных стратегий

Основой анализа и управления факторами внешней и внутренней среды является выбор самих факторов. Процесс отбора самих факторов – весьма сложное и ответственное дело. При выборе факторов следует помнить следующее:

• Каждый фактор должен быть снабжен информационной цепочкой (по нему должна быть создана система внутренней отчетности и сбора внешней информации).

• Каждый фактор воздействует на цели прямым и косвенным образом.

• По каждому фактору возможно многоальтернативное прогнозирование и планирование.

• Увеличение количества факторов приводит к удорожанию системы планирования и контроллинга, но при этом повышает их эффективность и, наоборот, уменьшение количества факторов снижает затраты, но и может привести к снижению эффективности планирования и контроллинга.

• Следует учитывать взаимное воздействие различных факторов (иногда разнонаправленных) на процесс реализации целей.

• Выбор факторов должен носить сугубо индивидуальный характер для конкретного предприятия.

Следует помнить, что каждый фактор, который мы выделяем имеет ряд особенностей – мы должны уметь эти факторы измерять, оценивать, мы должны научится ими управлять.

В качестве ориентиров можно предложить системы факторов внутренней и внешней среды, предложенные в пособии “Стратегическое планирование” [2]

Фактор “Персонал”. По этому фактору необходимо собирать информацию по данной системе показателей:

• численность персонала в целом;

• численность рабочих;

• численность управленческих кадров;

• затраты на оплату труда;

фонд заработной платы всего;

• фонд заработной платы рабочих;

• отчисления во внебюджетные фонды;

• система экономического стимулирования;

• затраты на социальное развитие;

• затраты на охрану труда;

• затраты на переподготовку кадров;

• текучесть кадров;

• статистика приема и увольнения работников;

• производительность труда;

• уровень эффективности использования персонала.

По фактору «персонал» весьма важным является аспект материального стимулирования. За годы советской власти система материального стимулирования перестала быть эффективной. В постсоветский период она полностью прекратила свое существование.

Фактор “Технология”. По этому фактору необходимо так же уметь собрать, своевременно оценить и научится управлять этим фактором.

В настоящее время на большинстве предприятий простаивают целые цеха. Что делать? Как быть в каждом конкретном случае?

Нет готовых решений. Готовить решение целесообразно после глубокого анализа положения в технологической области. Нас безусловно будет интересовать и уровень технологии (ее соответствие международному уровню), но для решения комплекса проблем необходимо проанализировать систему показателей:

• стоимость основных фондов (балансовая);

• амортизация основных фондов;

• перерабатывающая способность основных фондов;

• фондоемкость и фондоотдача;

• реальная загрузка основных фондов;

эффективность использования конкретных видов основных фондов и основных фондов в целом;

• фондовооруженность.

На основе глубокого анализа необходимо проанализировать пути повышения отдачи технологического оборудования эффективности производства в целом. В отдельных случаях требуется переоценка основных фондов, которая стала с 1998 года необязательной. Это позволит привести цены на основные фонды в соответствии с современным уровнем цен (понизит или повысит их стоимость). Возможен вариант консервации части оборудования (на основе приказа директора)1 или полной консервации оборудования2. В конкретных случаях принимаются решения о списании, передаче с баланса на баланс оборудования, его модернизации; покупке нового технологического оборудования. Все эти аспекты находятся в поле зрения службы контроллинга.

Фактор “материальные ресурсы”. Он так же должен характеризоваться системой показателей:

• материальные ресурсы;

• материальные затраты;

• удельный расход;

• материалоемкость продукции;

• энергоемкость продукции;

• топливоемкость продукции;

• отходы производства;

• экологические штрафы;

• экономия материальных ресурсов;

• стимулирование экономии ресурсов.

Фактор “НИОКР” также должен характеризоваться системой показателей:

• численность подразделения НИОКР;

затраты на НИОКР;

• эффективность затрат на НИОКР.

Фактор “Месторасположение фирмы” также оценивается на основе группы показателей:

• арендная плата;

• коммунальные и иные платежи;

• затраты “местоположения”;

• объем продаж с конкретной точки продажи (с учетом конкретного месторасположения);

• объем сбыта/месторасположение точки сбыта;

• объем сбыта/совокупные затраты по содержанию точки сбыта;

• индекс цен по отношению к конкретной точке сбыта.

Фактор “Менеджмент”. Бесспорно, что система менеджмента влияет на эффективность производства. Вот эту зависимость необходимо нам и уловить, измерить.

Необходимо фиксировать, какие изменения произошли при изменении системы управления (объем сбыта, выручка, прибыль, снижение материалоемкости и др.). Необходимо фиксировать затраты на изменения системы управления и измерить их эффективность.

2.3 Оперативный контроллинг в процессе планирования на предприятии

Оперативный контроллинг предполагает создание и поддержание уровня эффективности системой достижения текущих локальных целей фирмы, управления эффективностью предприятия.

Оперативный контроллинг имеет свои особенности в системе контроллинга. Во-первых, он ориентирован на оперативное (текущее) планирование. Во-вторых, оперативный контроллинг является основой успеха стратегического контроллинга и стратегического планирования.

Общее представление об оперативном контроллинге можно представить на основе специальной схемы регулирования оперативного контроллинга.

Схема 3 Регулирование оперативного контроллинга [15].

Оперативный контроллинг решает более локальные задачи, поэтому достаточно шире здесь, чем в стратегическом контроллинге.

В контроллинге стратегически важно оценивать эффективность управления фирмой. Обычно здесь используются методы сравнительного анализа, отклонений, индексный анализ, аддитивные модели.

Регулирование деятельности контроллинга осуществляется по форме:

Схема 4 Регулирование оперативного контроллинга [15].

Еще одной особенностью оперативного контроллинга является еще принципиальный подход к разложению отдельных показателей на составляющие. Ниже приведен пример разложения показателя ROI. Такой подход позволяет детально изучить не только уровень и динамику показателя, но и определить влияние факторов на него. Из схемы мы выведем, что это позволяет не только анализировать, но и управлять зонами оптимизации издержек, зонами оптимизации структуры капитала и зонами оптимизации оборота и цели. Таким образом, мы можем констатировать о возможности в контроллинге управления показателями и целым

3. Взаимосвязь стратегического и оперативного контроллинга в процессе планирования на предприятии

На практике существует тесная взаимосвязь оперативного и стратегического контроллинга. Об этом в Европе написано немало статей. Наиболее четко представить взаимосвязь и различие оперативного и стратегического контроллинга можно представить на основе следующей таблицы.

Оперативный анализ ориентирован на прошлое и осуществляется благодаря сравнению основных заданных и фактических контрольных показателей (оборот, затраты, потребность в персонале).

Различия между оперативным и стратегическим контроллингом по времени достаточно хорошо показано Э. Герингом и Г. Цейнером.

Схема 5 Различия между оперативным и стратегическим контроллингом по времени [12]

Важнейшей задачей оперативного контроллинга является обеспечение существования предприятия. Оперативный контроллинг охватывает задачи планирования, анализа и управления в зависимости от поставленной цели.

Оперативный контроллинг предпринимает попытки при помощи оперативного планирования реализовать общее планирование фирмы. В отличие от традиционной отчетности, с ее ориентацией на прошлое, оперативный контроллинг ориентирован на будущее.

Стратегический контроллинг отличается от оперативного по следующим позициям:

• временный промежуток планирования не имеет ограничений;

• стратегический контроллинг работает с ориентировочными величинами;

• стратегический контроллинг усилен во внешнем направлении и принимает во внимание окружающие изменения различного характера (например, изменение поведения климата, политические и экономические изменения);

• в противоположность преимущественно ретроспективным подходам оперативного контроллинга, здесь исследуются возможные влияния стратегий на деятельность предприятия в перспективе. Направленные на будущее подходы стратегического контроллинга позволяют своевременно распознавать шансы и избежать рисков;

• учет и систематизация влияния всех внешних факторов, имеющих значение для предприятия, его слабых и сильных мест и систематическое наблюдение за их развитием;

• оценка вытекающих из этого шансов и рисков с учетом имеющихся ресурсов (капитал, сотрудники, машинный парк);

• осуществление запланированных стратегий и объединение планов в оперативный контроль.

В экономической практике планирования и управления применяется следующая классификация затрат:

• по виду производства: основные и вспомогательные;

• по виду продукции: отдельные изделия; группа однородных изделий; заказ; работы; передел; услуги; область;

• по месту возникновения расходов: рабочее место; участок, цех, производство; хозрасчетная бригада;

• по виду расходов: статьи калькуляции; элементы затрат.

Особое значение имеет последняя классификация затрат с учетом вида расходов по статьям калькуляции и элементам затрат.

В прошлом и настоящее время содержание элементов этой классификации регулировалось на основе отраслевых методических рекомендаций. Следует заметить, что такое положение создает прецедент наличия дополнительных льгот в отдельных отраслях.

Для сравнения приведем действующие классификации затрат, включаемых в себестоимость.

В последние годы большинство малых и средних предприятий используют не полную (как показано выше), а сокращенную номенклатуру статей себестоимости:

• материальные затраты;

• затраты на оплату труда;

Эти элементы являются прямыми затратами.

• прочие прямые затраты;

• затраты по управлению и обслуживанию производства (косвенные затраты);

• затраты, связанные с реализацией продукции (косвенные затраты).

Все чаще в анализе используется метод сравнений, который позволяет проводить анализ отклонений от норм, от предыдущего уровня, от предельных затрат, от среднего уровня затрат по отрасли, региону, городу.

Особое место в классификации издержек занимает группировка затрат по экономическому содержанию, которая может быть представлена в следующем виде:

• материальные затраты (за вычетом стоимости возвратных отходов);

затраты на оплату труда;

• отчисления на социальные нужды;

• амортизация основных фондов;

• прочие затраты.

Себестоимость продукции выполняет важную учетную функцию, регулируя систему налогообложения в РФ.

В последние годы синонимом себестоимости продукции стали бухгалтерские издержки.

В экономической литературе выделяют следующие виды издержек:

• бухгалтерские издержки (себестоимость продукции);

• технологические издержки (реальные производственные издержки);

• полные издержки (полные затраты, включая себестоимость продукции налоговые и другие отчисления).

Развернувшаяся в литературе дискуссия предполагает наличие диаметрально противоположных точек зрения. Ряд экономистов считают, что имеют право на жизнь только бухгалтерские издержки (себестоимость). Другие являются приверженцами технологических издержек; третьи отстаивают необходимость использования полных издержек.

Бухгалтерские издержки себестоимость реализованной продукции. Они используются для ведения бухгалтерского учета, составления внешней отчетности, осуществления налогового учета и планирования.

Технологические издержки реальные производственные издержки. Чаще эти издержки используют для ведения учета (бухгалтерского и налогового) на предприятиях с длительным циклом производства.

Полные издержки издержки, полностью отражающие затраты производства и реализации продукции. Они включают в себя себестоимость продукции, налоги и другие отчисления. Иными словами полные издержки издержки реально отражающие процесс производства и реализации продукции.

Невозможно отрицать значение бухгалтерских издержек, как учетной функции. Поэтому вести учет себестоимости необходимо для систем бухгалтерского учета и налогообложения. Однако, можно ли планировать, прогнозировать экономическое положение фирмы на основе себестоимости? Можно, но более точные результаты мы получим в результате использования полных издержек. Исходя из этого целесообразно параллельное применение бухгалтерских издержек и полных издержек.

При подсчете издержек предприятия возможна определенная степень неточности (ошибок). Нивелировать эти ошибки возможно за счет оптимизации выбора метода расчета.

Все издержки фирмы подразделяются на прямые и косвенные. Под прямыми издержками понимают издержки, связанные непосредственно с производством продукции (материальные затраты, заработная плата, расходы по содержанию и эксплуатации оборудования и др.). Эти затраты могут быть отнесены на конкретный вид изделия.

Под косвенными издержками понимают издержки, которые не могут быть распределены по объектам издержек (административные и управленческие расходы, освещение и др.). На практике такие издержки называют общехозяйственными.

Общая сумма издержек, связанных с производством продукции называется полной производственной себестоимостью.

Издержки, которые непосредственно связаны с производством продукции (реклама, научные исследования, выплата процентов по кредиту и др.), называют непроизводственными издержками или расходами.

Полная себестоимость продукции включает в себя полную производственную себестоимость и непроизводственные издержки.

В сфере ”обращения” в общей величине издержек выделяют:

• дополнительные издержки (затраты, связанные с продолжением процесса производства хранение, транспортировка, обработка, расфасовка;

• чистые издержки (реклама, уплата процентов по кредиту и др.).

Все издержки производственной фирмы группируются по определенным экономически обоснованным признакам: экономическая однородность издержек; общность их производственного назначения, роль в процессе производства и реализации продукции; место возникновения издержек (центры ответственности); объем производства и др.

Под издержками утраченных возможностей понимают издержки и потери дохода, которые возникают за счет отдачи предпочтения неоптимальному из альтернативных способов осуществления технологий производства и реализации продукции.

Заключение

Учитывая, что наша экономика находится в глубоком кризисе, программа правительства по стабилизации экономики включает ряд рациональных мер (реформирование экономики, реформа налоговой системы) по выходу страны из кризиса.

Мировой опыт показывает, что выход из кризиса облегчается за счет «новых» технологий управления бизнесом – долгосрочного планирования и системы контроллинга.

Технология действительно новая, несмотря на более чем 70летний опыт в долгосрочном планировании в России. Дело в том, что долгосрочное планирование от социалистического отличается по ряду параметров. Главное – планировать необходимо не в плановой экономике, а в условиях рынка. Поэтому, планирование должно быть построено на основе многоальтернативности.

Основа планирования полностью меняется. Все что мы планируем (показатели, тенденции, мероприятия) должно поддаваться оперативному и стратегическому учету, контролю и управлению.

Долгосрочное планирование должно базироваться на стройной системе учета. Главный девиз: «планировать то, что поддается учету, контролю и управлению».

Долгосрочное планирование должно основываться на системе контроллинга.

Контроллинг имеет стратегическое значение в анализе внешней и внутренней среды. Контроллинг отвечает за выработку и последующую возможную корректировку глобальных и локальных стратегий.

Список литературы

1. Анискин Ю.П., Павлова А.М. Планирование и контроллинг. –М., 2005.

2. Анискин Ю.П. Планирование и контроллинг. –М.: Омега, 2007.

3. Афитов Э.А. Планирование на предприятии. –Минск, 2001.

4. Адамов В.Е., Ильенкова С.Д., Сиротина Т.П., Смирнов С.А. Экономика и статистика фирм – М., “Финансы и статистика”, 2006.

5. Брейли Р., Майерс С. Принципы корпоративных финансов, М., “Олимпбизнес”, 1997.

6. Беленький П.Е. Повышение качества организации промышленного производства. –Львов: Свит, 1990.

7. Бухалков М.И. Планирование на предприятии. –М.: ИнфраМ, 2005.

8. Башкатова Ю. Роль контроллинга в планировании основной деятельности предприятия//Власть. 2006. № 12. –С. 3032.

9. Балашов В.Г. Технологии повышения финансового результата. –М., 2006.

10. Горемыкин В.А. Планирование на предприятии. –М.: Акад. проект, 2006.

11. Концепция контроллинга/Под ред. Ю.А. Сидоренко. –М., 2005.

12. Лихачева О.Н. Финансовое планирование на предприятии. –М.: Проспект, 2007.

13. Локтев С.А. Аналитическое планирование как основа производственного менеджмента предприятий в условиях нестабильной среды. –Новосибирск, 2003.

14. Манн Рудольф. Контроллинг для начинающих. –М.: Финансы и статистика, 2004.

15. Попова Л.В. Контроллинг. –М.: Дело и сервис, 006.

16. Павленков М. Контроллинг в системе менеджмента//Вопросы экономики. 2006. № 4. –С. 6973.

17. Планирование на предприятии. –М.: Колосс, 2006.

18. Писчасов Ф., Попов Е. Инструментарий контроллинга на предприятии// Проблемы теории и практики управления. 2003. № 5. –С. 9396.

19. Пивоваров К.В. Планирование на предприятии. –М.: Дашков и К, 2006.

20. Сидоренко Ю.А. Методологические основы производственного менеджмента. –Н. Новгород, 2004.

21. Стратегический менеджмент/Под ред. А.Н. Петрова. –СПб: Питер, 2005.

22. Трифонов Ю.В., Малышенков П.В., Ананьев Ф.Ю. Прогнозирование и планирование в экономических системах. –Н.Новгород, 2004.

23. Управление организацией/Под ред. А.Г. Поршнева. –М, 2001.

24. Хотинская Г.И. Финансовый менеджмент. –М.: Дело и Сервис, 2006.

Приложение

Приложение 1

Схема 2. Концепция контроллинга.

Приложение 2

Схема 3. Инструменты и взаимосвязи в процессе осуществления стратегического контроллинга

11.5. Методы управления инновационными затратами

Величина затрат – важнейший показатель работы любого предприятия, в том числе и инновационного. Любые действия всегда связаны с затратами. Эффективность работы любого предприятия связана со снижением затрат. Управлять затратами – значит экономить на затратах, снижать их величину, подчинять их величину желаемым конечным результатам, увеличивая при этом доходы, прибыль предприятия. Поскольку инновационный менеджмент связан с инновациями, инновационными продуктами, с воздействием на инновационную деятельность инновационных структур, то управление затратами здесь играет подчиненную роль. Инновационный продукт создается не для того, чтобы экономить на своих средствах, а для их использования в создании и производстве продукции, услуг, работ, необходимых покупателям, обществу.

Цель управления затратами инновационного предприятия зависит от его общих целей, что можно проиллюстрировать на следующих примерах.

1. Предприятие хочет расширить объемы производства, увеличить долю своего присутствия на рынке, в этом случае будет иметь место рост затрат на расширение ассортимента продукции, повышение ее качества, увеличение объема продаж, освоение новых рынков и т. д.

2. Предприятие хочет стать лидером на рынке. Следовательно, ему придется увеличить затраты на создание и продвижение на рынок высококачественной продукции, создание имиджа предприятия; нести расходы, связанные с закреплением и развитием лидирующего положения на рынке.

3. Предприятие хочет получить конкурентное преимущество на рынке за счет низких издержек. В этом случае для снижения цен необходимо совершенствовать конструкцию изделия, технологию его изготовления, увеличить объемы производства, что позволит снизить постоянные расходы на единицу продукции, освободиться от лишних ресурсов и т. д.

Управленческие решения, которые могут повлиять на величину затрат, принимаются на всех уровнях управления и во всех подразделениях инновационного предприятия. Важное место при этом отводится контроллингу. Контроллинг – это механизм, обеспечивающий повышенную отдачу от введенных в действие ресурсов за счет специальных приемов контрольного сопровождения регулируемых процессов. Если главная задача контроля – находить ошибки, определять виновных, то задача контроллинга – планировать, регулировать, помогать реализовать поставленную цель. При контроллинге сначала определяют размеры затрат по местам их возникновения, по всем инновационным проектам, видам продукции, закрепляют эти величины в плановых показателях и нормативах, в процессе деятельности ведется учет фактических затрат и выявляются их отклонения от заданных значений. На основе сведений об отклонениях принимаются управленческие решения в тех звеньях, которые реально влияют на уровень соответствующих затрат и результаты. Каждое подразделение инновационного предприятия получает статус центра ответственности, которому делегированы соответствующие полномочия (центр затрат, центр продаж, центр прибыли, центр результатов, центр инвестиций).

Центр затрат подотчетен и ответствен только за соблюдение затрат. Контролируется здесь лишь размер затрат без учета объемов работ, услуг. В центре продаж ведется только учет выручки и продаж. В центре прибыли определяются объемы реализации затрат и прибыли по продукту, заказу, клиенту. Центр прибыли отвечает и за затраты, и за выручку. Возможности действовать в качестве центра результатов обусловлены наличием цен на его продукцию, услуги и измерением их объемов. Этому способствует применение внутренних цен, так называемых трансфертных цен. По этим ценам один центр ответственности оплачивает другому полученные от него услуги. Центрами результатов называются также центры продаж, прибыли, инвестиций. Через центр инвестиций идут затраты, сопровождающие деятельность предприятия и осуществление каждого проекта, проходят инвестиции для возмещения затрат и выручка от продажи, услуг.

Конкретные цели на предстоящий период выражаются в величинах затрат, соответствующих определенному целевому результату. Достижение или соблюдение установленной величины затрат становится задачей соответствующего управленческого цикла. Уже на первой стадии управленческого цикла определяются целевые плановые величины, рассчитываются важнейшие показатели: рентабельность товарооборота, рентабельность собственных средств, рентабельность всех активов, оборачиваемость собственных средств (собственного капитала).

Трансформация целевых показателей рентабельности инновационного предприятия в показатели рентабельности и затрат инновационного проекта должна определить, как наилучшим образом удовлетворить потребность с помощью создания продукции, способной выполнять заданные функции. Совершенство инновационного проекта экономически может быть выражено количественным соотношением результатов и затрат как по проекту в целом, так и в некоторой степени по отдельным функциям, техническим показателям. Каждая функция нового изделия характеризует его потребительское свойство, которое может быть оценено с помощью одного или нескольких параметров продукции. Учесть затратные и технические стороны (потребительские свойства) инновационного проекта можно, использовав метод функционально-стоимостного анализа (ФСА).

Проведение анализа на ранних стадиях позволяет уменьшить количество изменений, вносимых в проектируемый объект на стадии подготовки к производству или эксплуатации, примерно на 20–40 %. На этапе сбора информации необходимо получить все возможные документы и сведения об объекте исследования и аналогичных объектах. Полная информация избавляет от излишних затрат на поиск и разработку многих решений. При недостаточном информационном обеспечении доля повторных «изобретений» и решений в инновационном проекте может достичь 40 % от общего числа решений, вероятны ошибки в определении новизны, объемов рынка.

На этапе исследования затрат анализируется подготовленная на предыдущем этапе информация о затратах по отдельным функциям. Сопоставление функциональных затрат по ряду изделий, решений позволяет выявить закономерности и пути оптимизации функциональных затрат, выявить ненужные функции, пересмотреть некоторые из них, исключить необязательные функции, детали, узлы и тем самым исключить соответствующие затраты, уменьшить общую стоимость продукции.

Как правило, разрабатываются несколько вариантов возможного решения инновационной деятельности. Вариант с наилучшим соотношением результатов и затрат может быть выбран для реализации. Окончательный вариант должен обеспечить минимальные затраты.

Планирование затрат в инновационном менеджменте рассматривается в узком и широком смыслах. В узком смысле планирование охватывает только затраты на разработку инновационных проектов, в широком – и на их реализацию. В этом случае планирование затрат превращается в планирование эффективности инновационных проектов.

При расчете плановых затрат по их видам в инновационной сфере применяются различные методы: нормативный, параметрический, прямого счета, метод аналогов.

Нормативный метод основан на использовании максимально возможного числа различных норм и нормативов. Нормативы могут устанавливаться в расчете на единицу объема работ, продукции, на единицу времени или какого-либо ресурса, на единицу целевого параметра (функции) создаваемого объекта и т. д. Метод предусматривает разбивку проекта на более конкретные работы, этапы, процессы, подготовку качественной нормативной базы.

Параметрический метод базируется на определении суммы затрат исходя из задаваемых значений параметров инновационного объекта (производительности, скорости и т. д.) и нормативов затрат в расчете на единицу параметра. Этот метод может применяться для расчета затрат на проектирование и изготовление объектов или на весь комплекс инновационных работ.

Метод прямого счета означает, что делается расчет затрат на каждый элемент инновационного объекта, на каждую операцию по каждой составляющей затрат. Чаще всего применяется по небольшим инновационным объектам.

Смысл метода аналогов заключается в использовании данных о затратах по ранее выполненным проектам, аналогичным планируемому. К затратам аналога могут применяться поправочные коэффициенты, удорожающие (удешевляющие) факторы новых работ.

Все перечисленные методы дополняют друг друга, могут использоваться параллельно при планировании затрат на инновационный проект.

Контроль затрат может строиться как контроль по проектам, по структурным подразделениям (центрам ответственности), по инновационному предприятию в целом. Контроль предусматривает постоянное слежение за ходом работ и размерам затрат, непрерывное выявление отклонений от плановых показателей и размеров затрат относительно принятых нормативов, немедленный анализ и оценку отклонений, информирование руководителей о возникших отклонениях, периодическое составление контрольной отчетности. В отчете рассматривается текущая смета затрат по статьям затрат, отклонения от плановой сметы, дается прогноз движения затрат, высказываются мнения по корректировке хода работ для предотвращения перерасходов и возможных нарушений, в случае необходимости дается оценка стоимости сроков заключения альтернативных сделок, приводятся результаты проверок счетов-фактур субподрядчиков.

Структурное подразделение контроля создается на инновационном предприятии с учетом своих особенностей и возможностей.

Данный текст является ознакомительным фрагментом.

Работа добавлена на сайт samzan.net: 2016-01-17

23

Тема 9. Управление процессами

Лекция 3. Управление изменениями

1. Предпосылки изменений

2. Радикальная, революционная модель изменений.

3. Эволюционные изменения

4. Сопоставление основных методов управления изменениями

5. Отношение сотрудников к изменениям (инновациям)

1.  Инновации как важнейшие изменения

В условиях рыночной экономики предприятия для выживания и сохранения конкурентоспособности на рынке в свою хозяйственную деятельность должны постоянно вносить изменения, направленные на обновление и совершенствование товаров, технологий и услуг, снижение издержек на их производство и реализацию. В последние годы в практике и научных исследованиях все больше внимания уделяется анализу методов и организационным возможностям управления изменениями.

В обиход входит понятие  «менеджмент изменений». Разрабатываются концепции управления изменениями. Они охватывают все запланированные, организуемые и контролируемые перемены в области стратегии, производственных процессов, структуры и культуры любой социально-экономической системы, включая частные и государственные предприятия. «Менеджмент изменений» занимается специфическими вопросами управления предприятием, включая организационные, кадровые, коммуникационные и информационные аспекты.

1. Предпосылки изменений

Изменения внешней среды (экономические,  технологические,  политико-правовые, социально-культурные, физико-экологические вызывают необходимость в переменах в деятельности предприятий.

Как правило, толчком к изменениям являются кризисные ситуации. С экономической точки зрения кризисы следует различать по тому, в каких областях они представляют опасность для достижения фирменных целей.

Так, кризис ликвидности означает реальную потерю платежеспособности. Поэтому необходимы срочные меры, иначе предприятие будет вынуждено уйти с рынка (например, в результате его продажи с торгов или других ликвидационных процедур).

Кризис успеха характеризуется отклонением фактического состояния от запланированного (объемы продаж, денежных поступлений, прибыли, рентабельности, затрат и пр.).

Менее заметным является стратегический кризис. Хотя положение фирмы в данный момент (ситуация успеха) может казаться вполне удовлетворительным, наступление кризиса необходимо диагностировать, если происходят сбои в развитии предприятия, снижается потенциал успеха, ослабевают защитные возможности в конкурентной борьбе. Намечающийся разрыв между вероятными и желаемыми результатами может быть ликвидирован лишь путем изменения прежней или принятия новой ориентации (например, выход на новые рынки, продуктовые или технологические инновации). Как правило, такие изменения рассчитаны на многие годы.

Два крайних подхода к управлению изменениями

Изменения в стратегии, производственных процессах, структуре и культуре могут осуществляться постепенно, в виде мелких шагов или же радикально, в виде крупных скачков. В этой связи соответственно говорят об эволюционной и революционной моделях изменений.

2. Радикальная, революционная модель изменений.

Это фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование предприятия.

В 1993 г. американские специалисты по менеджменту М.Хаммер и Дж.Чампи в основных чертах сформулировали концепцию реинжиниринга бизнеса. По их мнению, хозяйственный реинжиниринг — это фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование предприятия и его важнейших процессов. Результатом является резкое улучшение важнейших количественно измеряемых показателей издержек, качества, обслуживания и сроков. Согласно этой концепции речь должна идти о глубинной реорганизации предприятия по всей цепочке создания стоимости. Радикальной реорганизации также подлежит процесс удовлетворения потребностей клиента.

Важной предпосылкой является ориентация на производственный процесс и клиента, а также творческое использование новейшей информационной технологии. Новые решения должны сознательно проводиться в жизнь недемократическим путем. Руководство сосредоточивается в руках немногих лиц, которые наделяются всей необходимой легитимной властью, чтобы энергично и за короткий срок провести намеченные изменения.

В центре любого пересмотра хозяйственного процесса стоит удовлетворение запросов внутренних и внешних клиентов. В качестве ключевых процессов приоритетными следует выделять немногие (разработкам новой продукции, интеграции логистики и т.п.).

Вспомогательные процессы должны оптимизироваться исключительно с учетом нужд ключевых процессов.

Особое внимание придается информационной технологии, полной переработке информации о клиентах и производстве, используя банки данных, экспертные системы, телекоммуникационные сети. Сотрудники должны стать «профессионалами процесса». Коренным образом должно быть улучшено их сотрудничество. Систему стимулирования следует ориентировать, прежде всего, на фактические способности сотрудников, а не на их прежние заслуги.

3. Эволюционные изменения

Эволюционная модель – долгосрочный и всеобъемлющий процесс изменений и развития организации и ее сотрудников.

Подразумевается концепция планирования, инициирования и осуществления процессов изменения социальных систем с привлечением широкого круга участников. В первую очередь должны меняться взгляды, ценностные представления и модели поведения членов социотехнической системы, а затем и сама система («организация» в институциональном понимании).

Осуществляется долгосрочный, тщательный, всеобъемлющий процесс изменения и развития организации и работающих в ней людей. Процесс основывается на обучении всех сотрудников. Цель изменений заключается в одновременном повышении производительности и качества труда. Постулат: «опора на собственные силы». Излишние иерархические ступени должны ликвидироваться, а властные отношения сводиться к уровню партнерства с упором на взаимное доверие.

Осуществляется в несколько этапов. Вначале происходит «размораживание» социальной системы. Ставятся под вопрос взгляды, ценности и модели поведения членов системы и проводится экспертиза их пригодности для достижения системных целей (производительность, инновационная активность, гуманизация труда).

На втором этапе начинается движение к переменам. Новые модели поведения и организационного регулирования испытываются и в ходе обучения персонала закрепляются.

Процессы изменений требуют логического завершения, так как известно, что они могут длиться бесконечно долго. Поэтому необходимы стабилизация и консолидация новых, официально узаконенных моделей поведения и организационных правил. Это происходит на этапе так называемого замораживания процесса изменений.

4. Сопоставление основных методов управления изменениями

Происхождение метода	Инженерные науки, консультационная прак- тика по менеджменту	Социальная психология, консультационная прак- тика по социологии
Основная идея	Радикальное переосмыс- ление и перепроектиро- вание предприятий или производственно-хозяй- ственных процессов	Долгосрочное, всеобъ- емлющее изменение и развитие организации и ее членов
Критерий	Хозяйственный реинжиниринг	Организационное развитие
Принципиальная позиция менеджеров	Мышление дискретными категориями (например, разрыв с прежними структурами) Четкая постановка вопроса «почему нужны перемены» Привлечение к участию убежденных сторонников перемен	Сохранение членов организации на своих местах Расчет на собственные силы Привлечение к участию сотрудников, затрагиваемых переменами Демократизация, ликвидация иерархии
Отношение к персоналу	Предоставление дополнительных полномочий Формирование профессионалов	Опора на сотрудников, способных к обучению и готовых взять на себя ответственность
Характер изменений	Глубокие и всеохватывающие перемены Прерывность процесса Изменения крупными скачками	Длительный процесс обучения и развития Непрерывность процесса Изменения мелкими шагами
Сроки реализации проекта	Несколько лет с упором на быстрый успех, измеряемый в количественных показателях	В течение длительного времени с расчетом на терпение и открытость
Объект изменений	Предприятие в целом или ключевые процессы	Предприятие в целом или его части
Цели	Значительное и стабильное повышение рентабельности (экономической эффективности)	Повышение рентабельности (экономической эффективности), гуманизации труда (социальная эффективность)
Вид кризиса	Кризис ликвидности Кризис успеха	Кризис успеха Стратегический кризис
Стратегия изменений	Стратегия «сверху вниз»	Стратегия «сверху вниз» Стратегия «снизу вверх» Биполярная стратегия Стратегия «клина» Стратегия «многих точек»
Методические аспекты	Реорганизация ключевых процессов в соответствии с принятой рыночной стратегией Адаптация организационных структур и должностных инструкций Изменение ценностных представлений (например, ориентация на процесс создания стоимости или клиентуру) Внедрение современной информационной технологии Развитие персонала и новые методы оплаты труда	Структурный и кадровый подход (новые формы организационных структур, изменение взглядов и моделей поведения сотрудников, квалификационные мероприятия для отдельных лиц и групп)
Ключевые роли	Лидер («властный покровитель») «Хозяин процесса» (в роли его куратора) Группа реинжиниринга Управляющая комиссия (в составе «властного покровителя»и специалистов) «Шеф реинжиниринга» (специалист)	«Агенты изменений» (в составе специалистов и «хозяина процесса» в роли консультанта) «Система клиента» (реорганизуемая область) «Катализатор изменений» («властный покровитель»)
Сильные стороны	Возможность радикального обновления Шансы на явное повышение рентабельности Быстрота изменений Концептуальное единство мероприятий Значительное расширение компетенции специалистов	Социальная приемлемость в связи с естественным ходом изменений Учет способности к развитию членов системы Стимулирование самоуправления и самоорганизации Долгосрочная перспектива Отсутствие (снижение) сопротивления изменениям
Слабые стороны	Нестабильность в фазе изменений Ограничения во времени и действиях в связи с желанием быстро улучшить результаты Исключение альтернатив стратегии перемен (только «сверху вниз») Низкая социальная приемлемость	Недостаточная скорость реакции Завышенные требования к социальной компетенции участников процесса организационного развития Необходимость поиска компромиссов Недостаточная возможность реализации непопулярных, но необходимых решений

Концепция эволюционного развития допускает не только обратный ход процесса («снизу вверх»), но и его инициирование в нижней и верхней частях иерархии одновременно (так называемая биполярная стратегия).

Процесс изменений может начаться также в нескольких иерархических звеньях, разных специальных областях и на разных иерархических уровнях (стратегия «многих точек») или подобно клину в центре иерархической структуры, постепенно распространяясь на прилегающие пласты социальной системы (стратегия «клина»).

Оценка целесообразности использования того или иного метода зависит от многих факторов. Определяющее значение имеют отношение персонала к переменам и понимание властных полномочий как со стороны управляющего персонала, так и сотрудников. Ситуационная готовность к переменам в соответствии с одной из крайних концепций должна оцениваться в зависимости от вида кризиса, в котором оказалась социальная система.

Управление изменениями может применяться в самых разнообразных ситуациях и обретать самые разные формы осуществления.

Успешное применение того или иного метода существенно зависит от мероприятий в области кадрового менеджмента. Наряду с мерами по сохранению занятости нельзя игнорировать и дифференцированные концепции сокращения персонала. Руководители программы перемен должны решать проблемы занятости не нанося морального ущерба увольняемым и стремясь обеспечить их использование на рынке труда. Цель управления изменениями не в сокращении персонала, а в раскрытии и реализации его потенциала для повышения конкурентоспособности предприятия.

5. Отношение сотрудников к изменениям (инновациям)

Поведение работников в отношении изменений неоднозначно.

1) Существует категория людей, которая внутренне постоянно направлена на совершенствование, стремление к повышению эффективности своей деятельности и работы всей организации. Они являются проводниками изменений.

2) Другой категории людей присуще сопротивление нововведениям. Они стремятся сохранить стабильность, им трудно изменить привычки. Такое поведение называется социальной инерцией. Выделяют различные причины социальной инерции. Это может быть инерция опыта, знаний, взглядов, убеждений, морально-этических ценностей.

3) Кроме перечисленных категорий,  существуют промежуточные типы работников. Это могут быть индивиды, которые не являются инициаторами нововведений, но и не препятствуют их реализации.

Перед началом процесса внедрения инноваций необходимо оценить состояние коллектива, степень его поддержки, способность отдельных лиц воспринять преобразования и желание содействовать им. Если в группе преобладают инерционные (или даже враждебные) настроения, важно определить тех лиц (или их группы) которые с пониманием относятся к нововведениям. Именно через них следует реализовывать преобразования в коллективе. В данной ситуации особое внимание нужно уделить неформальным взаимоотношениям в коллективе, поскольку они играют важную роль в формировании поведения работников.

Успех инноваций в первую очередь зависит от заинтересованности членов трудового коллектива. Поэтому в процессе проведения изменения необходимо обратить особое внимание на те группы, которые меньше всего выигрывают. Важно объяснить каждому сотруднику, в чем будут заключаться его выгоды, связанные с инновациями. Кроме того, необходимо обеспечить помощь и поддержку индивидам, которые больше всего пострадают от нововведений. Например, содействовать их переквалификации, социальной адаптации в новых условиях. Таким образом, можно получить больше сторонников преобразований.

Одновременно в процессе реализации инноваций необходимо следить за тем, насколько полученные результаты соответствуют ожиданиям работников. Часто преобразования останавливаются, поскольку сотрудники не получают того, что им обещали, на что они рассчитывали. Поэтому процесс управления изменениями в первую очередь должен быть направлен на создание и поддержание условий, в которых работники будут заинтересованы в нововведениях, необходимых для организации.

6. Инновации как важнейшие изменения

1.  Сущность инноваций

Термин и понятие “инновация” как новой экономической
категории ввел в научный оборот австрийский (позже американский) ученый Йозеф Алоиз Шумпетер (1883—1950 гг.). В 1911 г. в работе “Теория экономического развития” Й. Шумпетер впервые рассмотрел вопросы изменений в развитии и дал описание инновационного процесса.

Термин“инновация”он стал использовать в 30-е гг. XX в. При этом под инновацией Й. Шумпетер подразумевал изменения с целью внедрения и использования:

— новых видов потребительских товаров;

— новых производственных и транспортных средств;

— новых  форм организации производства и рынков сбыта.

Он выделял следующие пять случаев изменений:

1) Изготовление нового, ранее неизвестного потребителям блага, или создание нового качества того или иного блага.

2) Внедрение  нового  метода (способа производства), в основе которого может быть как научное открытие, так и новый способ коммерческого использования соответствующего товара.

3) Освоение такого рынка сбыта, на котором данная отрасль народного хозяйства до сих пор не была представлена.

1.   Получение нового источника сырья независимо от того, существовал ли он прежде или просто не принимался во внимание, или считался недоступным, или его еще предстояло создать.

5) Проведение соответствующей реорганизации, например, обеспечение монопольного положения (посредством создания треста) или лишение другого предприятия этого положения.

При определении сущности инноваций стоит уточнить понятия «новшество», «нововведение» и «инновация».

Новшество – научное знание, обладающее новизной и существенными отличиями по сравнению с существующими знаниями, результат научных исследований, открытий, изобретений, патентов, товарных знаков, рационализаторских предложений, ноу-хау, результатов маркетинговых исследований технических разработок, опытных работ, оформленных документально или представленных в вещественном виде (макет, опытный или экспериментальный образец). Типичными примерами новшеств являются опытные образцы новой продукции, в ходе создания которых изучаются и совершенствуются свойства и технологии изготовления новой продукции, определяются возможности ее производства.

Нововведение это новшество, введенное, принятое к реализации и воплощенное в определенные товары, услуги. Оно является промежуточным звеном между новшеством и инновацией. Но стадия нововведения не означает, что оно доведено до потребителя и имеет положительный эффект.  

Инновация – это новшество, прошедшее стадию нововведения, доведенное до потребителя, имеющее  практическое применение и приносящее положительный эффект.

Здесь подчеркнем, что новые продукты, технологии или услуги считаются инновациями только тогда, когда они признаны потребителями и экономически эффективны.

Не будет ошибки, если  инновацию назовете инновационным продуктом.

Инновация выполняет три функции:

1.  воспроизводственную;
2.  инвестиционную;
3.  стимулирующую.

Воспроизводственная функция – инновации являются важным источником финансирования расширенного воспроизводства.

Полученная от инноваций прибыль выступает источником финансовых ресурсов и одновременно мерой эффективности инновационного процесса.

Инвестиционная функция – прибыль, полученная за счет реализации инноваций может использоваться на финансирование как всех инвестиций, так и конкретно новых видов инноваций.

Стимулирующая функция инноваций.

Прибыль побуждает предпринимателей постоянно совершенствовать производство, расширять ассортимент товаров и услуг, улучшать их качество, организацию маркетинговой деятельности, применять более современные приемы управления.

С понятием “инновация” тесно связаны понятия “изобретение” и “открытие”, являющиеся основой научно-технического прогресса.

Изобретения – новые приборы, механизмы, инструменты, другие приспособления, созданные человеком.

Открытия – результат получения ранее неизвестных данных или наблюдения ранее неизвестного явления природы. 

Идея, положенная в основу изобретения, превращается в нововведение, которое стимулирует появление новых идей, поскольку развивает любопытство человека.

 Так возникает инновационная спираль: “научно-технический прогресс — идея —изобретение – нововведение — инновации – научно-технический прогресс — идея…”.

При определении сущности инноваций следует обратить внимание на то, что их нельзя ассоциировать исключительно с прогрессивными нововведениями технологического и продуктового характера. 

 В роли инноваций могут выступать мероприятия организационного,    производственного,    экономического    и иного характера, внедрение которых способно повысить эффективность деятельности реализующих их субъектов хозяйствования. Это новые экономические механизмы, формы организации производства и обслуживания, создание нового рынка, освоение нового источника поставки сырья или полуфабрикатов, реорганизация структуры управления и др.

Обобщив вышесказанное, можно определить, что инновации это созданные или усовершенствованные технологии, виды продукции и услуг, а также организационные решения административного, производственного, коммерческого, экономического, социального, финансового, юридического и иного характера, обеспечивающие в результате их внедрения и последующего практического применения положительный эффект для субъектов экономической деятельности.

1.  Классификация инноваций

Различают продуктовые и процессные инновации.

Продуктовые инновации охватывает создание, внедрение и практическое использование новых или усовершенствованных продуктов. Продуктовые инновации иначе принято называть инновационной продукцией.

Продуктовые инновации подразделяют на : 

-базисные продуктовые;

-улучшающие продуктовые;

-псевдоинновации.

Базисные инновации реализуют крупные изобретения и становятся основой формирования новых поколений и направлений техники.

Улучшающие инновации обычно реализующие мелкие и средние изобретения и преобладающие в фазах распространения и стабильного развития научно-технического цикла;

Псевдоинновации (или рационализирующие инновации), направлены на частичное улучшение устаревших поколений техники и технологий и обычно тормозящие технологический процесс (они либо не дают эффекта для общества, либо приносят отрицательный эффект).

 Процессные инновации — это освоение новых или значительно усовершенствованных технологий, технологических процессов, товаров, форм и методов организации производства.

Важнейшей характеристикой инноваций является уровень новизны.

К разряду радикальных инноваций относят продукцию принципиально новую по сравнению с существующей, а также продукцию, предназначенную для удовлетворения ранее не удовлетворявшихся потребностей. Радикальные инновации обладают значительным коммерческим потенциалом, характеризуется высокой конкурентоспособностью и имеет большой спрос на рынках сбыта.

К разряду модифицирующих инноваций относится обновленная продукция, обладающая улучшенными или новыми дополнительными свойствами по сравнению с существующей.

1.  Инновационный процесс

Инновационный процесс — это процесс преобразования научного знания в инновацию, который можно представить как последовательную цепь событий, в ходе которых инновация вызревает от идеи до конкретного продукта, технологии или услуги и распространяется при практическом использовании.

То есть, начиная с идеи, он проходит стадии новшества, нововведения и инновации.

Инновационный процесс состоит из следующих основных фаз:

1) Исследовательская фаза

2) Конструкторская фаза

3) Промышленное производство

4) Расширенное воспроизводство и реализация инноваций

      Сущность инновационного процесса проявляется в целенаправленной цепи действий по инициации инновации, разработке и производству новых продуктов и операций, их реализации на рынке и дальнейшей диффузии.

Инновационный процесс в сжатом виде можно записать как последовательность

ФИ ->ПИ ->Р ->Пр ->С -ОС -»ПП ->М -»Сб,

где ФИ — фундаментальное (теоретическое) исследование;
                  ПИ — прикладные исследования;
                  Р   — разработка;

     Пр — проектирование;
                  С  — строительство и техническое оснащение производства;
           ОС — освоение;

ПП — промышленное производство;
           М   — маркетинг;
           Сб — сбыт.

 Инновационный процесс не заканчивается внедрением, то есть появлением на рынке нового продукта, услуги или доведением до проектной мощности новой технологии. Этот процесс не прерывается и после внедрения, ибо по мере распространения (диффузии) новшество совершенствуется, делается более эффективным, приобретает ранее неизвестные потребительские свойства. Это открывает для него новые области применения и рынки, а, следовательно, и новых потребителей, которые воспринимают данный продукт, технологию или услугу как новые именно для себя.

 Инновационный процесс осуществляется в тесном единстве со средой: его направленность, темпы, цели зависят от социально-экономической среды, в которой он функционирует и развивается.

Основа инновационного процесса — процесс создания и освоения новой техники и технологий.

6.4. Инновационная деятельность

Инновационная деятельность включает в себя организацию инновационного процесса, начиная с выработки идеи и доведения ее до производства инновационного продукта, процесса услуги. В этой части инновационная деятельность направляется на использование и коммерциализацию результатов научных исследований и разработок, на расширение и обновление номенклатуры, улучшение качества выпускаемой продукции и услуг, совершенствование технологии их изготовления с последующим внедрением и эффективной реализацией на внутреннем и зарубежном рынках.

Наряду с инновационным процессом, инновационная деятельность предполагает целый комплекс научных, технологических, производственных, организационных, управленческих, экономических, социально-психологических, финансовых, коммерческих и других мероприятий, которые приводят к инновациям и обеспечивают эффективность их применения.

Следовательно, инновационная деятельность понятие более широкое, чем инновационный процесс.

Инновационную деятельность следует рассматривать как эволюцию научно-технического прогресса, проникающего во все сферы социально-экономической жизни общества и являющегося в «гуманитарном исполнении» конструктивной опорой его устойчивого развития.

6.5. Управление инновационной деятельностью

        1). Содержание управления инновациями

        2). Методы инновационного менеджмента

1). Содержание управления инновациями

Различают стратегическое и оперативное управление инновациями

В отличие от оперативного менеджмента, который служит для достижения конкретных тактических целей организации, стратегическое управление инновациями призвано обеспечивать долгосрочные стратегические позиции организаций.

В широком смысле стратегическое управление на предприятии имеет дело с процессом предвидения глобальных изменений в экономической ситуации, поиском и реализацией крупномасштабных решений, обеспечивающих его выживание и устойчивое развитие за счет выявленных будущих факторов успеха.

Стратегическое управление инновациями ориентируется на достижение будущих результатов непосредственно через инновационный процесс, включающий:

— стадию исследований;

— ввод инноваций в производственное использование;

— ввод нового продукта в рыночную среду.

Стратегическое управление инновациями призвано обеспечивать формирование и реализацию генеральной линии стратегического развития организаций, включающую:

-разработку  философии, предпринимательской политики, определение позиции предприятия в конкретной нише рынкa; формулирование общих стратегических намерений;

-выработку набора стратегий, их реализацию во времени, фиксирование изменений, переформулирование стратегий, стратегический контроль и контроллинг, управление стратегическими решениями в целом;

-разработку и реализацию оперативных (тактических) мер, связанных с практическим осуществлением мероприятий по внедрению стратегий в действие.

-разработку и реализацию частных (функциональных) стратегических задач, связанных с инновациями в отдельных сферах деятельности на ИП (маркетинг, сбыт, производство, кадры, финансы, информационная база и др.).

Стратегическое управление инновациями включает в себя ситуационный анализ и прогноз влияния всего диапазона производственных и предпринимательских факторов успеха, в том числе:

— внешних: продукты, рынки, поставщики, патенты и лицензии;

— внутренних: новые технологии, финансирование, мощности, сотрудники, технический уровень;

— потенциал сферы НИОКР;

— организационные формы управления;

-этику и культуру предпринимательства (философия и предпринимательская политика).

Общие задачи стратегического управления инновациями должны ответить на следующие вопросы:

1.  Какими продуктами и на каких рынках должно развивать свою активность ИП в перспективе, учитывая ограничения со стороны внешней среды?

2.  Посредством каких нововведений, какими методами (программы, проекты) будут достигнуты стратегические цели?

3.  В каких масштабах и из каких источников будут выделены ресурсы под стратегические цели?

4.  В рамках каких организационных форм (традиционная линейно-штабная структура, матричная или проектная структура, СХЕ или центры руководства каждой стратегической целью) осуществляется инновационный процесс на ИП?

5.  Посредством каких методов и стиля управления, с каким составом сотрудников и с помощью какого инструментария предстоит обеспечить инновационный процесс?

Выработка инновационных стратегий на предприятии входит в прерогативу высших эшелонов управления и осуществляется исходя из оценки внешних и внутренних факторов, потенциальных возможностей ИП,  обеспеченности его соответствующими ресурсами.

Стратегическое управление находится в диалектической взаимосвязи с оперативным управлением ИП, с управлением инновационным процессом.

Оперативное управление организацией инновационного процесса включает:

— формирование идеи;

— определение и детализация целей;

— определение способов достижения целей;

— планирование заданий, сроков;

— разработку новшеств;

— обеспечение ресурсами;

— внедрение нововведений и переход к инновациям;

-организацию производства;

— организацию, разделение и мотивацию труда;

— координацию взаимоотношений;

-организацию обеспечения ресурсами;

— обеспечение единства цели.

Решение всех вышеперечисленных задач требует постоянного управленческого воздействия, применения соответствующей системы  инновационного управления.

2). Методы инновационного менеджмента

В инновационном менеджменте, как составной части общего менеджмента,  наряду со специфическими инновационными управленческими подходами и приемами, используются и общепринятые методы управления.

Методы управления подразделяют на три группы:

— административные,

— экономические,

— социально-психологические.

В отдельную группу следует выделить метод самоуправления.

2. 1. Административные методы управления

В зависимости от содержания административные методы управления разделяют на:

— организационные,

— оперативно-распорядительные.

2.2). Экономические методы инновационного управления:

Мотивация

Финансирование и кредит.

Ценообразование. 

Планирование. 

Хозрасчет. 

Анализ хозяйственной деятельности.

1.  Социально-психологические методы управления

В зависимости от содержания социально-психологические методы управления разделяются на две группы:

— социальные,

— психологические.

К социальным методам относятся:

— Метод социальных норм. 

— Воспитательные методы. 

— Методы социального почина и новаторства. 

— Методы социальной преемственности. 

Методы морального стимулирования. 

— Методы социального регулирования. 

Психологические методы.

К психологическим методам относятся следующие.

— Методы комплектования малых групп и коллективов. 

— Метод гумманизации труда. 

— Методы профессионального отбора и обучения. 

Методы психологического побуждения (мотивации) работников к труду.

Методы убеждения 

2.4). Самоуправление.

2.5.)Особенности управления персоналом в инновационных организациях

Успешная реализация стратегических инновационных задач зависит от уровня постановки менеджмента в фирме в целом, от качеств команды менеджеров. 

В инновационных коллективах решение задач инновационным менеджером требует:

— социально-психологической диагностики коллектива:

-анализа и регулирования групповых и межличностных отношений;

— управления конфликтами и стрессами;

-учета профессиональных особенностей и социально-психологической адаптации работников;

— управления трудовой мотивацией.

Значительное отличие инновационных подходов от традиционных проявляется в системе отбора работников. 

Требования к персоналу инновационной сферы

— уровень квалификации должен соответствовать содержанию инновационной деятельности.

— умение сочетать врожденные и приобретенные качества с требованиями окружающей среды, воспринимать широкий спектр трудовой мотивации.

— особая гибкость и подвижность мышления, эффективное восприятие изменений и адекватное реагирование на них

— сформированная внутренняя потребность в творчестве, самореализации и интеграции в социальную систему.

— смысловая значимость труда и высокая внутренняя мотивация.   

— сочетание и четкая согласованность действий с совершенствованием коммуникативных процессов и межличностных отношений.

— соответствие качеств работника требованиям условий деятельности инновационного управляющего.

— организаторские способности, опирающиеся на логико-дидактические навыки, инициативность, целеустремленность, упорство в достижении целей.

— сочетание лидерства с высокой ответственностью, дружелюбным отношением к окружающим, оперативности и точности с своевременностью принимаемых решений.

Руководитель, заинтересованный в высоком уровне реализации нововведений, обязательно должен выявить творческие способности и достижения персонала. 

2.6.). Управление посредством создания проектных команд

Наиболее важные принципы функционирования команды:

— единство цели;

— профессиональная и человеческая солидарность;

— уверенность в необходимости и полезности своей деятельности

Важнейшим условием успеха нововведения считается формирование проектной «команды».

Подбор команды», или «проектной группы» осуществляется по профессиональным и социально-психологическим качествам.

Эффективное функционирование и высокая результативность зависят от социального взаимодействия членов группы.

Социальные группы различаются:

— по типу входящих и них индивидов;

— по внутренней структуре;

— по уровню сплоченности;

— степени социального взаимодействия.

Учитываются:

— неформальные социально-психологические отношения и совместимость;

— проблемы коммуникации и лидерства;

— мотивация персонала и способность к гибкому реагированию;

— управление и управляемость;

— способность к разрешению неожиданных проблем и конфликтных ситуаций.

В команде формируется ее постоянное «ядро».

Многоплановость задач инновационной деятельности предполагает включение в нее различных категорий работников, которых можно разделить на три группы.

 Первая группа — это высококвалифицированные ученые-новаторы, способные проявлять творческую инициативу, выдвигать оригинальные идеи и активно участвовать в процессе нововведений.

 Вторую группу специалистов составляют новаторы-менеджеры, способные управлять нововведениями как процессом, обеспечивать продвижение новшества от идеи до конкретного коммерческого результата.

На периферии ядра квалифицированного персонала расположены работники третьей, наиболее многочисленной группы, ответственные за конкретную реализацию новшества. 

Дополнительный технический персонал может временно прикрепляться к «команде».

В проектной команде право распределять ресурсы, управлять ими, ставить конкретные сроки является одним из решающих условий личной власти руководителя. Если высшее руководство или персонал подрывают позиции управляющего проектом, то исчезает целесообразность существования такой «команды».

Условия успешного функционирования групп:

1. Необходимо соблюдать рациональные подходы к решению задач, к оценке поведения членов группы и к результативности их работы в целом.

2. Положительное взаимодействие в группе, ожидание одобрения или вознаграждения. 

Для успешного функционирования любой группы необходимо распределение ролей. 

1.  Умение работать с неформальными группами.
2.  Создание атмосферы творчества.

5. Формирование социального статуса инновационной группы.

Оптимальное количество членов группы — от 5 до 11 человек.

6.  Формирование положительных групповых норм, включающих:

7. Недопущение подавления личности и нивелирования ее творческих способностей

2.7. ) Использование конфликтов в инновационном управлении

Инновационная деятельность ИП неизбежно сопряжена с возникновением конфликтных ситуаций как внутреннего, так и внешнего характера. 

Внутренние конфликты: внутриличностные, межличностные, межгрупповые, внутригрупповые;

Внешние конфликты: потребители, поставщики, кредиторы, конкуренты, профсоюзы, государственные институты.

Конфликт в инновационном менеджменте считают одним из важных факторов социального развития и средством достижения социально значимых целей. Конфликт является функцией степени близости или отчужденности в коллективе, его социальной и профессиональной мобильности, сплоченности и возможности нахождения консенсуса.  

Для разрешения конфликтов, которые могут возникнуть в инновационной деятельности на ИП, применяются следующие наиболее характерные проявления стилей:

-конкурентный стиль:

-стиль самоустранения;

-стиль приспособления;

• стиль сотрудничества.

2.8.)  Другие методы и средства управления инновациями

В практике инновационного менеджмента получили применение:

Методы согласования целей  — позволяют обеспечить четкую ориентацию исполнителей на главные целевые установки фирмы.

 Методы делегирования направлены на активизацию творческого потенциала менеджмента.

 Метод системного моделирования позволяет взаимоувязать отдельные компоненты менеджмента в единый динамический процесс.

Контроллинг — задача контроля — находить ошибки, искать виновных; задача контроллинга — планировать, регулировать, помогать идти к цели.

Используется также:

• управление на основе экстраполяции, при котором предполагается развитие на перспективу таких же тенденций, что и в прошлом периоде;

• управление на основе разработки принципиально новых стратегий. Применяется в том случае, когда становятся очевидными новые тенденции развития и требуется принятие новых принципов управления;

• управление на основе принятия оперативных решений, применяемое при возникновении непредвиденных обстоятельств и тенденций развития.

. управление на основе разработки сценариев будущего.

. услуги консалтинговых фирм