Какая типичная ошибка руководителя может привести к конфликтам

Многочисленные, вызывающие конфликты
ошибки в управлении коллективом, можно
свести к нескольким основным группам.

1. Неумение правильно сформулировать
цель руководства и, естественно,
постановка неверной цели. Нередко
руководитель видит свою главную задачу
в контроле за действиями подчиненных,
в высокой требовательности к ним и в
пресечении малейших нарушений технологии
производства, дисциплины. Но руководитель
— не надсмотрщик. Дисциплина не должна
вырождаться в дрессировку. Первая задача
руководителя — создать все необходимые
условия для успешной работы подчинённых,
повышения квалификации, нормальной
жизни, отдыха.

2. Неумение учитывать в работе с людьми
их индивидуальные особенности.Нередко
руководители не учитывают, что один
рабочий быстро, в считанные минуты
овладевает новой операцией, а другой –
медленно. То, что первый схватил «на
лету», второму необходимо несколько
раз объяснить и подсказать. Зато первый
быстро забывает увиденное и услышанное,
а второй то, в чем разобрался, не забывает
годами. Один предпочитает незнакомую
работу, связанную с преодолением
трудностей, препятствий, а другой,
наоборот, любит выполнять однообразные,
хорошо знакомые обязанности. Один
реагирует на воздействие извне сразу
же, второй «оттягивает» реакцию на
долгий срок, а третий может отреагировать
опережающе, еще до того, когда обстановка
или начальник потребуют от него
определенных действий.

Люди отличаются один от другого и своей
коммуникабельностью. Один общителен,
другой замкнут, любит одиночество. На
одного, например, флегматика можно
повысить голос, на другого (холерика,
меланхолика) не рекомендуется повышать
голос никогда. Одному перед началом
работы, связанной с выполнением сложных,
трудных заданий, следует сказать об
ответственности, которая ложится на
его плечи, а другого – успокоить.
Проступок одного можно разбирать в
коллективе, с другим лучше беседовать
с глазу на глаз. Люди не безлики — каждый
— личность и требует своего подхода.

3. Бестактность, а иногда и грубость
со стороны руководителя. К служащим
и рабочим еще нередко обращаются на
«ты», даже к тем, кто старше руководителя.
Социальные психологи утверждают, что
более чем в 70% случаев в сложных нынешних
условиях не изменились стиль и методы
руководства людьми и коллективами.
Случается, что подчиненных называют
бездельниками, лентяями, дармоедами.
Не лучше дело обстоит в отдельных учебных
заведениях, спортивных организациях,
воинских частях.

4. Неправильная стимуляция подчиненных
поощрением и наказанием.Недопустимо, например, поощрять и
наказывать только за результат действия,
игнорируя его мотивы. Если рабочий или
служащий не проявил трудолюбия,
прилежания, его не следует благодарить
за успехи в работе, успехи в самодеятельности,
спорте, общественной деятельности.
Напротив, выполнение трудного задания
новичком, проявление смекалки, успешное
решение тяжелой задачи, требующей
затраты больших физических усилий,
бескорыстная помощь товарищам должны
сопровождаться поощрением. И, как
правило, ревности, зависти в таких
случаях не бывает.

5. Стимулируя подчиненных, руководитель,
как правило, опирается на
поддержку коллектива.Иначе в
случае похвалы, отмечаемый попадает в
разряд «любимчиков», а в случае наказания
– невинно обиженных. В обоих случаях
возникает конфликтная ситуация. На
первом этапе формирования коллектива,
когда в нем еще не сформировалось
общественное мнение, нецелесообразно
поощрять отдельных членов коллектива.
Иначе вероятны раздоры, конфликты. На
первом этапе следует стремиться поощрять,
прежде всего, группы подчиненных, отделы,
бригады или весь коллектив управления
цеха.

6. Неспособность опираться в работе
на неформальные объединения
служащих, рабочих.Неформальная
структура коллектива – неизменно
следствие ряда объективных причин.
Никакие официальные отношения не в
состоянии регламентировать множество
ситуаций, ежедневно возникающих в работе
с людьми. Официальные руководители
неспособны регулировать огромное
количество мелких и крупных ситуаций
общения подчинённых друг с другом и со
старшими. Это и приводит к спонтанному
формированию неформальной структуры
коллектива. Неформальная группа под
руководством своего лидера стремится
добиться поддержки руководителя
коллектива. Тот же, в свою очередь,
добивается согласования интересов
группы с требованиями коллектива отдела,
бригады.

Конфронтация формальной и неформальной
структур коллектива не фатальна, но она
возникает, если формальные руководители
действуют не в соответствии с ожиданиями
членов неформальных групп. Конфликт
зарождается неизбежно, когда руководство
осуществляется только с опорой на
требования официальных документов,
старшие не вникают во внутреннюю жизнь
коллектива, не интересуются взаимоотношениями
его членов, не учитывают условий жизни,
быта подчиненных, их положения в
коллективе. Конфликт возникает и тогда,
когда группа ожидает от своего члена
одного поведения, а руководитель —
другого.

7. Неверное отношение к критике. Критика
и самокритика с целью исправить упущения,
помочь делу необходима. Но низкий уровень
культуры части критикующих приводит к
тому, что, критикуя подчиненного или
товарища, они без нужды повышают голос,
допускают бестактность, грубость,
провоцируют конфликт.

Этого можно избежать, если перед
критическим выступлением выяснить, а
нельзя ли возникшую проблему решить
вообще без критики. До начала выступления
узнать позицию того, кого собираетесь
критиковать. Иногда этого достаточно
для исправления дела. Перед разбором
случившегося выслушайте, не перебивая,
своего оппонента до конца. Дайте ему
сказать все, что он считает нужным.
Понимая, что критика – не самоцель,
перед выступлением предельно четко
определите цели критики: что конкретно,
у кого именно и как должно измениться.

Чтобы не ошибиться при анализе
случившегося, постарайтесь выяснить,
кто заинтересован в том, чтобы то, что
необходимо для дела, не выполнялось
вообще или делалось не так. Если таких
людей нет, где причина случившегося: в
незнании, неумении исполнителя или в
неаккуратности, небрежности. Не только
указывайте на недостатки, но обязательно
намечайте пути их устранения. Конструктивная
критика – это способность подсказать
решение поставленных проблем. Требуя
выполнения определенных принципов и
правил поведения, следите, выполняете
ли Вы их сами. Будьте всегда убеждены и
внушайте критикуемым, что то, что делалось
раньше, сегодня можно сделать лучше,
что нет предела человеческим возможностям.

Не
следует забывать, что всякая ошибка
руководителя в работе или при разрешении
конфликтной ситуации тиражируется в
восприятии подчиненных, сохраняется в
их памяти и долго влияет на характер
взаимоотношений. Чтобы такая ошибка не
портила отношений с людьми, ее надо
признавать. Любая погрешность, любой
ляпсус не нарушат контакты с подчиненными,
если будут признаны. Никогда не теряешь
авторитета, достоинства, признавая свои
промахи, оплошности.

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #

Почему одних руководителей уважают, а других нет? Как хорошему начальнику удается найти общий язык со всеми и создать настоящую команду? Мы уже писали про качества настоящего лидера — но это только полдела. Еще важно не допускать распространенных ошибок, которые сильно портят авторитет. Что это за ошибки — давайте разбираться.

Смертельная ошибка № 1 — некомпетентность и непрофессионализм

Руководитель, который не разбирается во всех тонкостях процесса — как дирижер оркестра, не знающий нотной грамоты. Вы обязаны знать, как все работает, причем в деталях. Подчиненные вечно бегают к начальству с вопросами. А как сделать тут, а что предпринять здесь и так далее. На большинство рабочих вопросов начальник должен отвечать навскидку. Не думать полдня, советуясь с коллегами и мониторя интернет, а сразу.

Недаром в советское время директоров выращивали с низов. Так человек проходит весь путь от работника до руководителя высшего звена. Только зная все тонкости работы, можно ставить адекватные и выполнимые задачи подчиненным.

Пример

Вы открываете магазин. Нанимаете администратора и даете поручение найти поставщиков и требуете, чтобы товар был на полках к завтрашнему утру. Это нереально. Если бы разбирались в вопросе, то знали бы, что такие вещи не делаются по щелчку пальца. Поставщиков надо для начала найти, потом заключить с ними договора поставок, обменяться реквизитами, согласовать детали доставки и оплаты. И только потом делать заказ, который еще надо привезти. Упс, а вы-то и не знали. И поставили администратору невыполнимую задачу. Догадайтесь, что он о вас теперь думает? Если, конечно, еще не сбежал от такого хозяина.

Понятно, что все знать невозможно. Если не можете сразу ответить подчиненному, возьмите небольшую паузу. Прямо так и скажите: “Навскидку не отвечу, надо уточнить детали”. И в кабинет — читать книжку или искать информацию в других источниках.

Смертельная ошибка № 2 — неумение делегировать полномочия

Каждый второй руководитель попадается на эту удочку. Причина в том, что они считают, что могут сделать все лучше работников. Да а кто спорит-то? Но вы здесь не для этого! Ваша задача — руководить процессом. Каждый должен заниматься своим делом. Усвойте простое правило: не делайте того, что можно поручить другому. Директор должен подписывать бумаги, заниматься стратегией и глобальными вопросами, менеджер — звонить клиентам, а водитель — рулить. А если в вашей компании, как в известном стихотворении, “рыбы по полю гуляют, жабы по небу летают”, то получится вот что:

• без вас ничего не будет работать. Сотрудники будут ждать, что босс придет и все сделает за них;
• у вас ни на что не будет хватать времени;
• вы потеряете авторитет у подчиненных. Начальник отдела, меняющий туалетную бумагу в уборной, уважения не вызывает.

Пример из жизни

Был такой замдиректора, который никому не доверял. Вечно боялся, что менеджер прихватит пачку бумаги, когда пойдет на склад, и унесет ее домой. Поэтому выдавал бумагу сам. Когда бухгалтер уходила в отпуск, он лично раздавал листочки с месячной зарплатой. А то поручишь кому-то — узнают о зарплате начальства и разболтают всем, вот такая была логика. По непонятным причинам зам обзванивал клиентов, хотя это вполне можно было поручить любому менеджеру. В результате бедолага регулярно “получал” от директора за то, что не успевал выполнять свою непосредственную работу. А сотрудники хихикали за спиной.

Смертельная ошибка № 3 — нарушение субординации

Простое человеческое желание быть ближе к коллективу может принести серьезные неприятности. Подчиненные должны четко чувствовать дистанцию. Иначе сядут на шею. Человеческая натура такова, что как только работники почувствуют вас “своим”, они почему-то станут считать, что им позволено нарушать дисциплину, не особо усердствовать на работе и им за это ничего не будет.

Если вы стали руководителем нового коллектива, это проще. Нет эмоциональных связей с сотрудниками — стройте отношения с чистого листа так, как считаете нужным. Если вас повысили — поставили руководить теми, с кем вы еще вчера ходили на обеденный ланч — будет намного сложнее. Придется перестраивать отношения. Однако это неизбежно, если вы хотите эффективно руководить.

Пример

Вы были менеджером, а теперь стали руководителем отдела продаж. Буквально — начальником своих друзей. Придется выбирать — быть хорошим другом или хорошим боссом. Лучшее, что можно сделать, — это провести четкую грань: работа/досуг. Объясните коллективу, что с 9 до 18 вы их начальник. Вы общаетесь с руководством, обедаете с другими начальниками отделов. А вне работы все остается по-старому: дружеские посиделки, футбол-кино, разговоры и все дела.

Смертельная ошибка № 4 — излишняя мягкость

Босс должен уметь карать и миловать. Мямля, который не может наказать провинившегося сотрудника, — плохой руководитель. Это часть работы: наказывать нарушителей, штрафовать и лишать премий. К сожалению, без отрицательной мотивации никуда. Иначе эффект будет, как в предыдущем пункте: коллектив расслабится и станет работать хуже. Это часть воспитательной работы — прямо как с детьми.

Тем более нельзя быть мягкотелым с контрагентами, банком, арендодателем и прочее. Одно из главных качеств крутого топ-менеджера — умение жестко вести деловые переговоры, не поступаясь интересами компании. Торгуйтесь об уменьшении аренды до последнего. Выбивайте у поставщиков скидки и не соглашайтесь с базовыми ценами. Штрафуйте подрядчиков, если те накосячили.

Смертельная ошибка № 5 — не следовать новым веяниям

“Мы всегда так делали” — худшее, что может сказать руководитель. Непрерывное и быстрое развитие — вот залог успеха современного бизнеса. Новые тенденции и тренды появляются чуть ли не каждый день. Тот, кто держит нос по ветру и своевременно внедряет новшества, получает конкурентные преимущества.

Потому руководитель должен обучаться сам и прокачивать своих сотрудников. Все новые приемы работы сразу внедрять в дело. Ну или, по крайней мере, пробовать. Лучше сделать и пожалеть, чем не сделать и пожалеть. Попробовал одно, не пошло — пробуем по другому. Не мытьем, так катаньем. А если работать по старинке и не развиваться — рано или поздно вас обойдут конкуренты. Причем скорее рано, чем поздно.

Пример

Сейчас в моде интернет-маркетинг — продвижение товаров и услуг через всемирную паутину. Любая компания должна иметь свой сайт, группы в социальных сетях, каналы в мессенджерах. Но и этого уже мало. Вести и продвигать эти ресурсы должны специальные агентства, иначе в поисковой выдаче они будут так далеко, что пользователь их просто не найдет. Так вот, если не следовать этой тенденции, об успехе в бизнесе можно забыть.

Смертельная ошибка № 6 — никого не слушать

Модель “Я начальник, ты — дурак” заведомо проигрышная. А вот многие руководители так не считают и вовсю применяют авторитарный стиль общения. Или думают, что если они прислушаются к мнению подчиненных и сделают так, как те предлагают, это пошатнет их авторитет. Это ошибка.

Советуйтесь с работниками по вопросам, в которых сомневаетесь. Особенно с опытными. К новичкам тоже стоит прислушаться. У них свежий взгляд на вещи — это помогает видеть то, что вы давно перестали замечать. Уважения коллектива это только добавит. Подчиненные будут знать, что их начальник не упертый баран, который принимает решения не потому что так лучше, а потому, что он так сказал. Но не увлекайтесь. Многие настолько привыкают советоваться, что уже не могут принять решения сами. Отсюда — следующая ошибка.

Смертельная ошибка № 7 — боязнь нести ответственность

Принимать решения и брать ответственность на себя — прямая обязанность любого начальника. Это работник может кивнуть головой на босса и сказать, что он приказал так делать. И часто руководители ответственности боятся. Это приводит к печальным последствиям:

• решение вопроса затягивается;
• высшее руководство начинает сомневаться в вашей компетенции;
• работники перестают обращаться по рабочим вопросам. Толку то, если босс будет думать неделю.

Чтобы с уверенностью принимать правильные решения, надо быть профессионалом. Отчего возникают сомнения? Обычно от незнания. Видите, как ошибки и их последствия переплетены между собой? Учитесь, будьте компетентным профи — и самые сложные решения будут даваться легко. А ответственность будет только в виде премий и удовлетворения.

Смертельная ошибка № 8 — выделять любимчиков и изгоев

Ко всем членам коллектива относитесь одинаково. Если за одни и те же провинности с одного дерут в хвост и в гриву, а другого гладят по головке — в команде быстро произойдет раскол. И она развалится. Любимчиков не любят. С таким никто не захочет работать в паре. Может дойти и до подсиживаний с подставами. Подробнее об этих ситуациях можно почитать в нашей статье про токсичных сотрудников.

Поэтому главное правило в этом контексте такое: “Если что-то можно, то можно всем. Если нельзя — нельзя никому”

Единственное исключение из правил — новички. Им позволительны мелкие провинности, но только в работе. Ну не может человек с первого дня делать все правильно и вовремя. Ему нужно какое-то время, чтобы научиться — мы писали об этом в статье про адаптацию новичка в коллективе. А вот к дисциплине приучайте сразу. Небольшие опоздания, незапланированные перекуры и прочие мелочи могут быстро превратиться в привычку. Такие вещи надо пресекать.

Смертельная ошибка № 9 — раздолбайство

Это можно описать так: делегировал-делегировал, да переделегировал. Можно настолько увлечься распределением полномочий, что перестать работать вообще. К сожалению директор, спихнувший все на заместителей и появляющийся в офисе на часок после обеда, — явление не единичное.

В целом главное здесь — чувствовать грань. С одной стороны, у идеального начальника все работает его непосредственного участия. С другой — нужно всегда держать руку на пульсе: знать, как идут дела, принимать ключевые решения, планировать основные направления развития.

Еще важно принимать участие в неформальной жизни команды. Не отстраняйтесь от новогодних корпоративов и выездов на природу, посещайте выступления вашей спортивной команды, если она есть. Словом, не игнорьте движуху вне офиса.

Смертельная ошибка № 10 — неумение планировать время

Вечно ничего не успеваете, опаздываете на важные деловые встречи, остаетесь после работы что-то доделывать? Это явные признаки провала в тайм-менеджменте. Последствия могут быть ужасными, и это не шутка:

• вы будете срывать важные сделки и упускать выгодные контракты;
• потеряете доверие партнеров. Слово бизнесмена должно быть твердым, как пармезан. Простите, как камень. С тем, кто обещал перезвонить и не сделал этого, работать не будут;
• сотрудники будут брать с вас пример. Если босс все время опаздывает, не успевает позвонить, забывает о поручениях — коллектив быстро скопируют такое поведение. Помните, что работники во многом берут пример с руководителя.

Поэтому научитесь планировать свое время. Если у вас нет прирожденной пунктуальности — придется учиться. Успокоим: планирование — это вопрос привычки. Сначала будет даваться нелегко, а потом все пойдет как по маслу.

Выбирайте любой способ: модные приложения-органайзеры, бумажный ежедневник, напоминалки на телефоне — и вперед. Главное, составляйте план на некоторое время вперед и строго придерживайтесь его.

Если вы нашли у себя хотя бы одну такую ошибку — это повод задуматься. Но не переживайте — такое встречается практически у всех. Теперь вы знаете, что нужно делать. Предупрежден — значит вооружен! Удачи в бизнесе!

Возможно вам также будет интересно:

Стоит отметить, что конфликты в коллективе – это вполне обычное явление, результат того, что команда состоит из разных людей, имеющих свою точку зрения. Такой коллектив будет работать в разы эффективнее, чем, если бы все мыслили одинаково.

Одно дело, если конфликт конструктивный и является следствием рабочего процесса, и совсем другое, когда инициатором ссоры является сам руководитель. Расскажем, каких ошибок нужно избегать, чтобы этого не допустить.

Ошибка 1. Слишком расплывчатые формулировки целей и задач

Руководитель – это не надзиратель. Изначально он создает условия для комфортной и продуктивной работы. Для этого важна четкая постановка задачи и наличие конкретной цели для всего коллектива.

Чтобы избежать недопонимания, и как следствие, возникновения конфликтов, руководитель должен чётко формулировать поручения и сроки их исполнения. Немаловажным будет убедиться, что все сотрудники поняли друг друга.

Когда в коллективе каждый сотрудник имеет возможность реализовывать свои способности и чувствует полезность своих действий, риск возникновения конфликта сводится к минимуму.

Еще один способ избежать этой ошибки, настроить четкие KPI для сотрудников. Когда каждый занят своим делом ради достижения общей цели, времени на споры остается не так много.

Ошибка 2. Руководитель ведет себя так, как будто ничего не случилось

Бывает так, что руководитель считает необязательным вмешиваться в жизнь рядовых сотрудников. Или у него просто нет на это времени. Он занят глобальным развитием бизнеса, стратегическим планированием компании, и совсем не думает о том, каких усилий это стоит всей команде. Гораздо более важным для него является внешнее благополучие фирмы.

Но споры по рабочим вопросам, которые, кстати, могут быть весьма конструктивными, могут легко перерасти в серьезные межличностные конфликты. И в этом случае, чем раньше руководитель направит их в созидательное и мирное русло, тем меньше шансов, что придется решать, кто прав, а кто виноват.

Нельзя пускать на самотек возникающие споры, поскольку впоследствии бездействие может обойтись дороже. В конфликт будут втягиваться все большее количество сотрудников, и отношения будут усложняться.

Ошибка 3. Не отлажены бизнес-процессы и нет общепринятых правил поведения

1. В компании не настроены и не отлажены бизнес-процессы

   Когда сдавать проект? Кто ответственный за коммуникацию с клиентом? Почему не сделали расшифровку звонка менеджера? Каждый сотрудник начинает перекладывать ответственность на других, поскольку зоны ответственности не распределены. Как результат – задачи дублируются или не выполняются вовсе, а между коллегами возникают конфликтные ситуации.

2. В команде нет четких правил поведения и взаимодействия между сотрудниками

   Что нельзя делать на рабочем месте? Как быть, если два сотрудника не могут договориться между собой? Наличие определенных инструкций поведения поможет создать продуктивную атмосферу, когда каждый знает, как ему поступать в той или иной ситуации.

   Важно! Не стоит идти на поводу у одной из сторон конфликта. Это только усугубит ситуацию, а начальство потеряет уважение в глазах подчиненных. Лучше на случай несоблюдения правил установить четкие инструкции и регламентированные санкции.

В обоих случаях сотрудник не знает как себя вести и делает так, как считает правильным. Как результат, споры и недопонимания.

Ошибка 4. Ограниченное количество ресурсов

Это может проявляться в недостатке людей, времени или финансировании. Когда руководитель начинает расставлять приоритеты в ущерб одного из подразделений или направлений деятельности, он лично провоцирует конфликт, поскольку в буквальном смысле пренебрегает работой одних и превозносит других.

Например, в сезон отпусков, когда, скажем, сотрудников отдела продаж становится меньше, а работу с клиентами никто не отменял, обязанности на взаимодействие с ними возлагается на другой отдел. Естественно сотрудники предпочтут поссориться с коллегами, которые ушли в отпуск, нежели с начальником, который добавил им дополнительных задач.

Чтобы избежать подобного рода корпоративных конфликтов, необходимо проанализировать имеющиеся ресурсы и грамотно распределить их между подразделениями.

Ошибка 5. Руководитель дает обратную связь только «избранным»

Чтобы сплотить команду и не доводить дело до откровенных междоусобиц, важно своевременно давать обратную связь о работе каждого сотрудника. Если такое взаимодействие устанавливается исключительно с приближенными, рядовые сотрудники могут создавать коалиции.

При этом критика и обратная связь должна быть корректной. Нельзя просто взять и сказать: «Вася, ну что ты сделал! Кто так работает. Вот посмотри на Петю, Петя молодец!» Ни фактов, ни анализа мотивов, никакой оценки результата. Еще хуже, если такая критика идет в адрес новичка. Ошибки случаются даже у «звезд». И руководитель должен уметь адекватно на них реагировать.

Помним, словесная похвала эффективнее любой материальной мотивации. Когда сотрудники осознают свою важность и ценность для компании, времени на споры не остается. Зато желание расти и приносить больше пользы компании – увеличивается.

Кстати, наличие у компании определенной миссии также снижает риск конфликтности между сотрудниками. Главное, она должна быть емкой, четкой, понятной каждому сотруднику. Тогда и конфликтов на тему «а почему Петя важнее, чем Вася» возникать не будет, ведь все работают ради одной общей цели.

Когда руководитель нарушает границы, в отношения с подчиненными добавляется чрезмерная эмоциональность. Это может быть очень опасным, поскольку другие коллеги вряд ли это оценят. Зато со стороны руководителя это может привести к еще большим проблемам:

• провоцирование взаимных обид и претензий, что нарушает эффективное взаимодействие и мешает работе;

• необоснованное завышение зарплаты одному из сотрудников, что отрицательно сказывается на настроениях внутри коллектива;

• искаженное восприятие заслуг персонала.

То же самое касается работы с родственниками и старыми знакомыми. Как правило, желание сохранить близкие отношения, руководитель теряет контроль над сотрудником, который может пользоваться близким знакомством с начальником и требовать к себе более привилегированного отношения.

В заключение

Чтобы избежать конфликтов между сотрудниками, руководитель не должен игнорировать наличие личных ценностей. У подчиненных могут быть разные взгляды на мир: одни могут быть веганами, а другие – джедаями, но при этом они могут чувствовать себя частью одной команды и уважать друг друга.

Конфликт зарождается неизбежно, когда руководитель перестает вникать во внутреннюю жизнь коллектива. Именно он должен показать, что важны общие цели и эффективная коммуникация, а не половая принадлежность и возрастные рамки. Остальное можно оставить за порогом офиса. Или демонстрировать взрослую позицию и проявлять уважение, не навязывая свою точку зрения.

О каких ошибках не сказали? Поделитесь в комментариях, какие Ваши действия приводили к конфронтации между сотрудниками?

Читать далее: Какие 5 критических ошибок руководителя приводят к выгоранию сотрудников

Облако тегов

Понравилась статья? Поделитесь:

Многочисленные, вызывающие конфликты
ошибки в управлении коллективом, можно
свести к нескольким основным группам.

1. Неумение правильно сформулировать
цель руководства и, естественно,
постановка неверной цели. Нередко
руководитель видит свою главную задачу
в контроле за действиями подчиненных,
в высокой требовательности к ним и в
пресечении малейших нарушений технологии
производства, дисциплины. Но руководитель
— не надсмотрщик. Дисциплина не должна
вырождаться в дрессировку. Первая задача
руководителя — создать все необходимые
условия для успешной работы подчинённых,
повышения квалификации, нормальной
жизни, отдыха.

2. Неумение учитывать в работе с людьми
их индивидуальные особенности.Нередко
руководители не учитывают, что один
рабочий быстро, в считанные минуты
овладевает новой операцией, а другой –
медленно. То, что первый схватил «на
лету», второму необходимо несколько
раз объяснить и подсказать. Зато первый
быстро забывает увиденное и услышанное,
а второй то, в чем разобрался, не забывает
годами. Один предпочитает незнакомую
работу, связанную с преодолением
трудностей, препятствий, а другой,
наоборот, любит выполнять однообразные,
хорошо знакомые обязанности. Один
реагирует на воздействие извне сразу
же, второй «оттягивает» реакцию на
долгий срок, а третий может отреагировать
опережающе, еще до того, когда обстановка
или начальник потребуют от него
определенных действий.

Люди отличаются один от другого и своей
коммуникабельностью. Один общителен,
другой замкнут, любит одиночество. На
одного, например, флегматика можно
повысить голос, на другого (холерика,
меланхолика) не рекомендуется повышать
голос никогда. Одному перед началом
работы, связанной с выполнением сложных,
трудных заданий, следует сказать об
ответственности, которая ложится на
его плечи, а другого – успокоить.
Проступок одного можно разбирать в
коллективе, с другим лучше беседовать
с глазу на глаз. Люди не безлики — каждый
— личность и требует своего подхода.

3. Бестактность, а иногда и грубость
со стороны руководителя. К служащим
и рабочим еще нередко обращаются на
«ты», даже к тем, кто старше руководителя.
Социальные психологи утверждают, что
более чем в 70% случаев в сложных нынешних
условиях не изменились стиль и методы
руководства людьми и коллективами.
Случается, что подчиненных называют
бездельниками, лентяями, дармоедами.
Не лучше дело обстоит в отдельных учебных
заведениях, спортивных организациях,
воинских частях.

4. Неправильная стимуляция подчиненных
поощрением и наказанием.Недопустимо, например, поощрять и
наказывать только за результат действия,
игнорируя его мотивы. Если рабочий или
служащий не проявил трудолюбия,
прилежания, его не следует благодарить
за успехи в работе, успехи в самодеятельности,
спорте, общественной деятельности.
Напротив, выполнение трудного задания
новичком, проявление смекалки, успешное
решение тяжелой задачи, требующей
затраты больших физических усилий,
бескорыстная помощь товарищам должны
сопровождаться поощрением. И, как
правило, ревности, зависти в таких
случаях не бывает.

5. Стимулируя подчиненных, руководитель,
как правило, опирается на
поддержку коллектива.Иначе в
случае похвалы, отмечаемый попадает в
разряд «любимчиков», а в случае наказания
– невинно обиженных. В обоих случаях
возникает конфликтная ситуация. На
первом этапе формирования коллектива,
когда в нем еще не сформировалось
общественное мнение, нецелесообразно
поощрять отдельных членов коллектива.
Иначе вероятны раздоры, конфликты. На
первом этапе следует стремиться поощрять,
прежде всего, группы подчиненных, отделы,
бригады или весь коллектив управления
цеха.

6. Неспособность опираться в работе
на неформальные объединения
служащих, рабочих.Неформальная
структура коллектива – неизменно
следствие ряда объективных причин.
Никакие официальные отношения не в
состоянии регламентировать множество
ситуаций, ежедневно возникающих в работе
с людьми. Официальные руководители
неспособны регулировать огромное
количество мелких и крупных ситуаций
общения подчинённых друг с другом и со
старшими. Это и приводит к спонтанному
формированию неформальной структуры
коллектива. Неформальная группа под
руководством своего лидера стремится
добиться поддержки руководителя
коллектива. Тот же, в свою очередь,
добивается согласования интересов
группы с требованиями коллектива отдела,
бригады.

Конфронтация формальной и неформальной
структур коллектива не фатальна, но она
возникает, если формальные руководители
действуют не в соответствии с ожиданиями
членов неформальных групп. Конфликт
зарождается неизбежно, когда руководство
осуществляется только с опорой на
требования официальных документов,
старшие не вникают во внутреннюю жизнь
коллектива, не интересуются взаимоотношениями
его членов, не учитывают условий жизни,
быта подчиненных, их положения в
коллективе. Конфликт возникает и тогда,
когда группа ожидает от своего члена
одного поведения, а руководитель —
другого.

7. Неверное отношение к критике. Критика
и самокритика с целью исправить упущения,
помочь делу необходима. Но низкий уровень
культуры части критикующих приводит к
тому, что, критикуя подчиненного или
товарища, они без нужды повышают голос,
допускают бестактность, грубость,
провоцируют конфликт.

Этого можно избежать, если перед
критическим выступлением выяснить, а
нельзя ли возникшую проблему решить
вообще без критики. До начала выступления
узнать позицию того, кого собираетесь
критиковать. Иногда этого достаточно
для исправления дела. Перед разбором
случившегося выслушайте, не перебивая,
своего оппонента до конца. Дайте ему
сказать все, что он считает нужным.
Понимая, что критика – не самоцель,
перед выступлением предельно четко
определите цели критики: что конкретно,
у кого именно и как должно измениться.

Чтобы не ошибиться при анализе
случившегося, постарайтесь выяснить,
кто заинтересован в том, чтобы то, что
необходимо для дела, не выполнялось
вообще или делалось не так. Если таких
людей нет, где причина случившегося: в
незнании, неумении исполнителя или в
неаккуратности, небрежности. Не только
указывайте на недостатки, но обязательно
намечайте пути их устранения. Конструктивная
критика – это способность подсказать
решение поставленных проблем. Требуя
выполнения определенных принципов и
правил поведения, следите, выполняете
ли Вы их сами. Будьте всегда убеждены и
внушайте критикуемым, что то, что делалось
раньше, сегодня можно сделать лучше,
что нет предела человеческим возможностям.

Не
следует забывать, что всякая ошибка
руководителя в работе или при разрешении
конфликтной ситуации тиражируется в
восприятии подчиненных, сохраняется в
их памяти и долго влияет на характер
взаимоотношений. Чтобы такая ошибка не
портила отношений с людьми, ее надо
признавать. Любая погрешность, любой
ляпсус не нарушат контакты с подчиненными,
если будут признаны. Никогда не теряешь
авторитета, достоинства, признавая свои
промахи, оплошности.

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #

Споры на работе неприятны, но неизбежны: только 8% сотрудников ни разу не сталкивались с конфликтами в коллективе. Возможно, это фрилансеры. Четверть опрошенных конфликтует ежемесячно, а 16% – ежедневно. Все это ухудшает работу организации, снижает ее эффективность, может привести к потере прибыли или текучке кадров.

Портал Praca.by проводил опрос с кем чаще возникают конфликтные ситуации на работе. В результате было выявлено, что больше всего конфликтов происходит с коллегами — 43,8%, на втором месте ответ «с руководством» — 34,7%. Меньше всего раздоров возникает с подчиненными – 21,5%.

Как вести себя руководителю, чтобы помочь сотрудникам выйти из конфликта? 

Причины конфликтов между сотрудниками

1. Несовершенная организация работы

Рабочие процессы должны быть прозрачны и понятны для сотрудников. Если бизнес-процессы четко прописаны, для неразберихи нет места – организация работает слаженно. 44% респондентов в исследовании HeadHunter признали, что неправильно построенная работа и система коммуникации становятся причинами конфликтов.

2. Неясный круг обязанностей

Каждый работник должен понимать, за решение каких задач он отвечает, а что находится вне его компетенции. Если руководитель не может распределить обязанности между сотрудниками, определить зону ответственности, формулирует задачу расплывчато – это дает повод для конфликтов.

3. Отношения между сотрудниками

От работников ждут, прежде всего, выполнения своих функций, но невозможно запретить им общаться на личные темы или составлять мнение друг о друге. Бывает, что люди не сходятся в оценке каких-то событий, увлечениях, образе жизни. Это ведет к возникновению напряженности.

Нельзя требовать от подчиненных, чтобы они общались исключительно тепло и по-дружески, но задача руководителя – сделать так, чтобы эти различия не мешали работе. Нужно делать упор на сплочение коллектива разными способами. Например, исследование Buffett National Wellness Survey показало, что в компаниях, где внедрен корпоративный спорт, сотрудники брали меньше больничных, доходы стали в среднем на 11% выше, а прибыль акционеров выросла на 28%.

4. Особенности поведения сотрудников

Оскорбления, переход на личности, скандалы – все это недопустимо в рабочей обстановке. Даже если человек прав в оценке ситуации, ее слишком эмоциональное изложение может спровоцировать еще больший конфликт.

5. Ограниченность ресурсов

Конфликты возникают в точке соприкосновения интересов. Нехватка материальных, финансовых ресурсов ведет к столкновениям и борьбе за них.

6. Недостаток информации

Скрывая важную информацию от сотрудников, руководство может спровоцировать возникновение слухов. В кризисных условиях, когда обстановка в коллективе напряжена, неосторожное слово может повлечь за собой череду сплетен и домыслов, провоцируя конфликты.

По статистике – 86% руководителей и сотрудников называют причиной сбоя в работе именно неэффективное общение и отсутствие сотрудничества.

7. Излишнее давление

Невозможно работать в состоянии постоянного аврала. Стресс сказывается на эмоциональном состоянии сотрудников, может привести к скандалам и выяснению отношений.

Это основные причины рабочих конфликтов, но поводов для них намного больше. Эффективнее предупреждать конфликты между сотрудниками, чем постоянно тушить возникающие пожары. Основные направления работы руководителя в этом вопросе:

• оптимизация работы организации – выстраивание логичных вертикальных и горизонтальных связей, разделение ответственности;
• создание комфортных условий работы;
• устранение психологических причин конфликтов – улучшение отношений в коллективе, снижение стресса, нейтрализация раздражающих факторов;
• справедливая и гласная система поощрений и наказаний.

Этапы работы с конфликтом

Конфликт сотрудников руководитель должен решать с нейтральной позиции. Его основная функция – роль арбитра, управление эмоциями всех участников процесса, в том числе и своими. Методы решения могут быть педагогические (убеждение, разъяснение, просьба, разговор) и административные (увольнение, выговор, наказание).

HR-специалисты из Великобритании проводили исследование в ходе которого следующие проценты респондентов заявили, что неправильное урегулирование конфликтов привело к таким последствиям:

• 27%: личные нападки и оскорбления;
• 25%: отсутствие на работе и больничные;
• 18%: конфликт между отделами;
• 18%: издевательства;
• 18%: увольнение сотрудников;
• 16%: увольняют коллег;
• 13%: члены команды перемещаются между отделами;
• 9%: провал проектов.

Чтобы понять, как разрешить конфликт, выясните причины его возникновения. Лучше всего это сделать в процессе беседы с участниками конфликта.

Этап 1 – Прояснение ситуации

Беседу лучше начать со вступления, в котором можно выразить надежду на разрешение конфликта для общей пользы. Нужно выслушать всех сотрудников, имеющих отношение к конфликтной ситуации. Только так можно рассмотреть проблему со всех сторон. Скорее всего, это будут взаимные претензии и эмоциональные высказывания. Это необходимо, чтобы оппоненты могли выпустить пар. Начальник не должен занимать чью-то сторону и демонстрировать поддержку определенной точки зрения. Его задача – оставаться максимально объективным, выяснить цели, мотивы поступков сотрудников, изучить отношения участников до конфликта.

Этап 2 – Моделирование «идеального» будущего

На этом этапе переговоров узнайте, какое видение результата у каждой из сторон конфликта. Есть вероятность, что это будет что-то невыполнимое, но только так можно понять, чего хочет каждый участник. Важно продолжать общение, даже если есть ощущение, что переговоры зашли в тупик. Главное, не отклоняться от сути проблемы и поощрять движение к примирению.

Этап 3 – Переход к конструктиву

Для снижения эмоционального напряжения важно демонстрировать желание выслушать партнера, проявить искренний интерес к позиции оппонента, сфокусироваться на общих интересах и целях. Свою позицию нужно доказывать фактами, говорить спокойно, без лишних эмоций.
Используя информацию, полученную ранее, следует кратко обрисовать суть конфликта, определить намерения участников спора в отношении способов примирения и перейти к следующему этапу. Важно не давить авторитетом, используя угрозы и ультиматумы.

Этап 4 – Поиск решения

На этом этапе подберите выход, который устроит всех участников. Часто, посмотрев на ситуацию со стороны, можно увидеть простое решение, которое не приходило в голову из-за бушующих эмоций. Если руководитель понимает, что сотрудники способны договориться самостоятельно, он может предоставить им эту возможность. В противном случае, стоит обратить внимание участников на то, что без взаимных уступок конфликт не разрешится, поэтому необходимо выбрать такой вариант, который устроит всех.

Этап 5 – Фиксация примирения

Найденное решение нужно проговорить, чтобы обратить на него дополнительное внимание. Подчиненные должны понять, что их мнения были услышаны, а интересы соблюдены. Конфликт сотрудников – это болевая точка, которая может сигнализировать, что в организации что-то не так. Наладив отношения между работниками, руководитель должен проанализировать общую картину, чтобы уменьшить конфликты между сотрудниками.

Михаил Михайлов, основатель консалт-бюро MIKHAILOV CONSULTING:

«Конфликт возник на почве того, что одного сотрудника назначили руководителем отдела над другим. Подчиненный посчитал нового начальника некомпетентным и не соответствующим этой роли.
Я предложил собственнику выступить регулятором в этом конфликте, так как ему было важно сохранить обоих. Но, в итоге, пришли к более простому решению – развести участников конфликта по разным подразделениям, благо размеры компании и функционал это позволяли.
Конфликт сотрудников был решен исключением взаимодействия. Такое легкое решение, конечно, возможно далеко не всегда. Для остальных случаев есть довольно объемная процедура урегулирования конфликта по специальной методике»

Стратегии решения конфликта между сотрудниками

Стратегия — это линия поведения, которую выбирают участники конфликта. Она оказывает решающее значение на итог спора. Руководитель, работая с конфликтной ситуацией, должен направить подчиненных к выбору наиболее продуктивной стратегии. Некоторые из них предполагают не открытое противостояние, а уход от решения проблемы. Эти очаги напряжения впоследствии могут привести к кризису, поэтому на такие «скрытые» конфликты тоже важно обращать внимание. Пять основных стратегий поведения в конфликтной ситуации:

1. Конкуренция – оппоненты ориентированы только на свои цели, готовы к открытой борьбе, навязыванию своей точки зрения другой стороне. Уступка в конфликте воспринимается как проигрыш.
Когда такая позиция оправдана? В случаях, если ситуация опасная и нет времени на переговоры. Выбранное решение должно быть конструктивно, выгодно для всей организации, а не для конкретного человека. В остальных случаях эта стратегия носит разрушительный характер, ведет к ухудшению отношений.

2. Уступка – отказ от борьбы, добровольный или под влиянием обстоятельств. Выбирая эту стратегию, участник конфликта стремится сохранить хорошие отношения, уклоняясь от открытого противостояния. Уход от конфликта необходим в случаях осознания неправильности своей позиции, зависимости от оппонента, когда ущерб, полученный в ходе противостояния больше, чем возможная выгода. В этой стратегии конфликт между сотрудниками очевиден, но одна из сторон сознательно от него уходит.

3. Компромисс – каждый оппонент в чем-то уступает, чтобы прийти к общему решению. Используется при равных возможностях, но взаимоисключающих интересах участников конфликта. Для выбора этой стратегии нужно желание идти навстречу друг другу. Несмотря не то, что это конструктивный подход, сотрудники могут быть удовлетворены решением, так как вынуждены в чем-то поступиться.

4. Избегание конфликта – отрицание, стремление закрыть глаза на возникающее напряжение. Эта стратегия используется для того, чтобы выиграть время, определиться с линией поведения перед тем, как конфликт перейдет в открытую фазу. Также конфликт избегают, если его предмет не важен для сотрудника, он надеется, что ситуация решится сама.

5. Сотрудничество – поиск такого решения, которое устроит всех. Для поиска решения нужен полный и открытый анализ, обсуждения разногласий, желание решить конфликт с выгодой для всех коллег. Это наиболее эффективное поведение, но и самое сложное.

Рассмотрим эти стратегии на примере:

Менеджер пообещал клиенту, что дизайн сайта будет готов за неделю. Дизайнер может успеть выполнить эту работу, если откажется от остальных проектов, но подведет других заказчиков. Менеджер настаивает – клиент крупный, возможно долгосрочное сотрудничество, можно «подвинуть» остальных в очереди. Возникает конфликт.

Если в этой ситуации выбрать стратегию конкуренции, менеджер и дизайнер могут потратить немало времени на выяснение, чья позиция правильная, привлечение коллег, обсуждение ситуации с руководителем. Время будет упущено, отношения испорчены.

Дизайнер может поработать в выходные или задержаться подольше, чтобы не обострять ситуацию. В конце концов, зачем портить отношения с менеджером, можно и уступить, пожертвовав своим свободным временем. Этот способ решения конфликта между сотрудниками не может считаться выигрышным, так как дизайнер вынужден перерабатывать из-за чужой ошибки.

Менеджер может проигнорировать слова дизайнера и надеяться, что все само как-нибудь решится – клиент забудет об установленном сроке или работа потребует меньше времени. Он избежит конфликта, но последствием может стать потеря заказчика.

В случае выбора компромиссного решения стороны идут на взаимные уступки: менеджер просит заказчика немного подождать, а дизайнер пару раз задерживается на работе или передвигает некритичные задачи в пользу требуемого проекта. В итоге – все соглашения выполнены, но остается некоторая напряженность.

Выбирая стратегию сотрудничества, менеджер и дизайнер могут проанализировать загруженность дизайнера, возможность подвинуть какие-то заказы или делегировать их другим исполнителям, а также рассматривают увеличение срока выполнения для крупного заказа. Это анализ позволит выбрать оптимальное решение, устраивающее все стороны. Чтобы предупредить конфликт сотрудников в дальнейшем, руководитель может оптимизировать процесс работы, например, обязать менеджера уточнять сроки выполнения заказа у дизайнера до того, как озвучить их заказчику.

Александр Аларийский, основатель toxoff.net:

«Задача руководителя – выявлять и пресекать конфликты в организации. Проводить справедливую политику и не нарушать правил закона и морали самому.

Для руководителя важно примирить стороны конфликта, выяснить повод, проанализировать объяснения, определить настоящую причину и устранить источник конфликтов.

Причина столкновений зачастую скрыта от наблюдателя. В моей практике, за конфликтующими часто прячется организатор противостояния. Особенно, если спор сопровождается негативными эмоциями: злостью, ненавистью, обидой. В первую очередь, нужно найти того, кому это выгодно.

Польза от конфликта есть, но она зависит от действий руководителя: очерчиваются границы поведения, повышается трудовая дисциплина. В итоге, работа налаживается. Справедливость наказания для вредителей успокаивает и мотивирует рабочий коллектив».

Не просто конфликт сотрудников: травля в коллективе

Отдельно от рабочих конфликтов стоит психологический террор, травля «неудобных» сотрудников. Его причинами могут стать личная неприязнь, напряженные отношения в коллективе, наличие провокатора, который получает удовольствие, сталкивая сотрудников. Если источником травли является один человек, это явление называется буллинг, если группа сотрудников – моббинг. Проявления могут быть разными: бойкот, сплетни, клевета, утаивание информации, необоснованная критика и многое другое.

Жертвой моббинга может стать кто угодно:

• новый начальник, не принимаемый коллективом;
• очень одаренный сотрудник, коллеги которого против того, чтобы он «высовывался»;
• скромный трудяга, который просто не может ответить обидчикам.

Травля показывает, что в коллективе сложилась нездоровая атмосфера, поэтому важно предупреждать подобные явления. Но сделать это бывает очень сложно – провокаторы на разборе конфликта выходят сухими из воды, перекладывая ответственность на других коллег. Моббинг сложно распознать и прекратить – помощь жертве может быть воспринята как попытка ее выделить, что приведет к эскалации конфликта.

Часто травля имеет скрытые мотивы, и для ее преодоления лучше обратиться к специалисту. Он поможет найти зачинщиков конфликта, определить, что стало его причиной, наладить отношения в коллективе. Если речь идет о конкретном провокаторе, который из-за особенностей характера, отсутствия такта, конфликтности, сталкивает между собой других сотрудников, стоит задуматься, насколько ценен этот человек для организации. Решением в этой ситуации может стать увольнение такого работника, перевод жертвы травли в другое подразделение, расформирование отдела либо мероприятия по улучшению взаимоотношений, поощрение командной работы, работа с психологом.

Наталья Сторожева, генеральный директор центра развития бизнеса и карьеры «Перспектива»:

«Трудовые будни отдела продаж были похожи на театр военных действий: люди конфликтовали из-за распределения клиентских запросов с сайта, предоставления специальных условий заказчикам, резервирования товара, последовательности обработки документов. Это была не просто вражда, сотрудники откровенно вредили друг другу. У одного менеджера постоянно пропадали документы, и он вынужден был ходить с толстой папкой «первички» на обед и кофе-брейк. У другого постоянно «зависал» компьютер и не работала почтовая программа, до третьего невозможно было дозвониться из-за постоянных проблем со связью.

Какое-то время руководитель закрывал на это глаза, считая это проявлениями здоровой конкуренции. Но однажды в отсутствие одной из сотрудниц в офисе, ее клиенту сказали, что она уволена в связи с утратой доверия со стороны руководства. Это привело к потере крупного заказа, и чаша терпения руководителя переполнилась.

Чтобы преодолеть конфликтность и вредительство в коллективе, он пересмотрел систему мотивации отдела и добавил к персональным премиям командный бонус, мотивирующий людей сотрудничать, обмениваться опытом, помогать друг другу в получении заказов и развитии работы с клиентами. Также он согласовал для отдела проведение нескольких тренингов по тимбилдингу, чтобы снизить уровень агрессии и помочь людям перейти от противостояния к взаимовыручке.

Это помогло развить навыки взаимодействия в команде и снизить уровень напряженности. На стабилизацию ситуации ушло около трех месяцев, постепенно вредительство прекратилось, а показатели эффективности отдела пошли вверх. Через 6-7 месяцев рост продаж составил 10-12%»

Резюмируем

Для любого руководителя конфликт сотрудников – это проверка на прочность, своеобразный экзамен. Начальник должен занять нейтральную позицию и, с помощью переговоров, помочь сотрудникам прийти к взаимовыгодному решению. Существует 5 основных стратегий поведения в конфликтной ситуации: избегание конфликта, уступка, конкуренция, сотрудничество и компромисс. Конструктивными способами выхода из конфликта считаются компромисс и сотрудничество, к ним следует стремиться в разрешении спорных ситуаций. Но это не значит, что другие стратегии нужно отвергать. Учитывая все обстоятельства конфликта, взвешивая все «за» и «против», выбирайте оптимальное решение в конкретной ситуации.

Отдельно от рабочих конфликтов стоит явление травли в коллективе – психологическое давление, направленное на конкретного человека. Руководитель должен быть в курсе проблем коллектива и не допускать подобных явлений.

Конфликты отрицательно влияют на работу – возрастает напряжение, вместо работы сотрудники выясняют кто прав, кто виноват, теряются заказы, падает прибыль. Если коллектив конфликтный, возникает текучка кадров, много ресурсов тратится на то, чтобы обучить новых сотрудников, ввести их в курс дела.

Вместе с тем, часть споров может улучшить работу компании. Если существуют конфликты по поводу разделения обязанностей – это повод доработать бизнес-процессы и составить четкий алгоритм действий сотрудников. Если негатив вызывает несправедливая оплата труда – нужно создать систему критериев оценки, премий и штрафов. Если споры возникают из-за перегруженности работников, можно установить систему учета рабочего времени, чтобы проанализировать ситуацию.

Часто конфликты – результат роста организации, лучше преодолеть их, пока организация небольшая, чтобы при масштабировании бизнеса эти проблемы уже не мешали.

Что делать руководителю, если в команде разгораются конфликты? На этот вопрос отвечает директор Международного Эриксоновского университета коучинга, коуч с наивысшей степенью аккредитации MCC ICF Анна Лебедева. 

Почему возникают конфликты?

В коллектив попадают люди с разными взглядами. Сотрудникам приходится учитывать пожелания, требования, потребности других членов команды, и это создает платформу для споров. На степень конфликтности сотрудников влияют факторы не только внутренние, такие как привычки, склад характера, ценности, но и внешние: процессы в компании, устойчивость рынка труда и мировая политика. 

Информационный шум давит. Люди чувствуют, что ситуация вокруг меняется, и в период неопределенности не все могут реагировать адекватно. За спорами может стоять много причин: 

• Взгляды на происходящее. Сотрудники могут по-разному относиться к окружающим событиям. Например, к ситуации в стране.
• Ожидания от компании. В условиях изменений руководство может выбрать вектор, который будет не совсем понятен команде. В это же время люди ждут поддержки и подтверждения, что ценности и цели работодателя все еще соответствуют их собственным.
• Изменения в бизнес-процессах. Возможно, раньше компания была нацелена на международный рынок, а сейчас развитие направлено внутрь страны. Из-за этого приходится добавлять новые задачи, реконструировать целые отделы и корректировать должностные обязанности. 
• Разный уровень тревожности. Кадровые перестановки в компании, смена руководящего состава, сокращение персонала могут резко повысить уровень стресса у сотрудников. Они боятся за свою финансовую безопасность, за свое будущее. 

---

Читайте по теме:

Конфликты в бизнесе сегодня: как их разрешать?

Психотерапия и личная ответственность: принципы самоуправляемых команд

---

Типы реакций на конфликт 

В состоянии перманентного стресса люди разных психотипов могут проявлять не свойственную им реакцию. Сильные стороны переворачиваются в слабые. Например, если сотрудник был дотошным контролером, то внезапно может стать рассеянным и забывчивым. 

У людей существует 4 типа реакций:

• Нападение. Такие сотрудники начинают злиться на тех, кто облечен властью. Это может быть агрессия по отношению к непосредственному руководителю, желание выместить свое раздражение на тех, кто стоит по карьерной и социальной лестнице выше. Такому человеку нужно отдать автономный спектр задач и отправить в одиночное плавание, чтобы он трансформировал свою силу и гнев в энергию и использовал их в более конструктивном русле. 
• Навязчивость. Возникает ощущение, что эти люди стараются заполнить собой все пространство вокруг, влезть со своими советами и мнением. Таким образом они пытаются привлечь к себе внимание. Им нужно выделить особую роль. Идеально подойдет деятельность, где нужно быть на виду: публичные выступления, общественная работа. Дать возможность организовать корпоратив, собрание, бизнес-завтрак, чтобы потребность во внимании была удовлетворена.
• Замирание. В этом случае люди закрываются, абстрагируются, уходят в себя. При этом работа становится непродуктивной. Нужно попытаться вытащить их из оцепенения. Дать задачи, которые нужно делать последовательно и спокойно, контролировать и хвалить после каждого успешного шага.
• Ранимость. Таким сотрудникам не хватает опоры и поддержки. Руководителю стоит проявить человечность и эмпатию. Дать понять, что они важны и нужны для компании, что они занимают важное место. К ним надо подойти и попросить о помощи в решении какой-то проблемы. Тогда у них, скорее всего, появляются силы и мотивация, они почувствуют себя достойными и способными приносить пользу. 

Роль руководителя в конфликте

Важно отслеживать, как подчиненный реагирует на постановку тех или иных задач. Сопротивление, раздражение, скептицизм сотрудника может показать, что он находится в нестабильном эмоциональном состоянии, и ему нужно уделить особое внимание.

---

Читайте также: С заботой обо всех: как устроена индустрия mindfulness

---

Помимо этого, руководитель должен уметь абстрагироваться от внешней ситуации, показывать команде свою уверенность и энергию, заряжать и мотивировать подчиненных и создавать опору для команды. Если не получается это сделать самостоятельно, можно обратиться к внешним консультантам, которые помогут выстроить бизнес-процессы и корпоративное взаимодействие.

Когда коллектив видит, что компания умеет переживать кризисы, то выдыхает и включается в работу. 

Руководителю важно создать командные правила взаимодействия и работы в офисе. Например обозначить, что нельзя делать на рабочем месте или как быть, если два сотрудника не могут договориться между собой. Эти правила помогут создать продуктивную и эффективную атмосферу, чтобы каждый знал, как ему поступать в той или иной ситуации и не боялся решать вопросы на более высоком уровне.

На случай, если правила не соблюдаются, должны быть установлены четко регламентированные санкции. 

Задача руководителя — прослеживать, есть ли у кого-то в коллективе явные признаки стресса, выгорания, вспыльчивость, замкнутость. Тогда есть возможность быстро среагировать на ситуацию и провести конструктивную беседу, которая поможет сотруднику войти в более ресурсное состояние.

Методы предотвращения конфликта

Самое эффективное действие руководителя — налаживание тесного контакта с командой. Когда руководитель знает, кто именно работает у него в коллективе, какие ценности у подчиненных, что их тревожит, то ему проще вовремя предотвращать конфликты на ранней стадии. 

Стоит проанализировать ритуалы, которые есть в компании — собрания, утренние брифинги, еженедельные планерки. Необходимо выстраивать диалог с членами команды так, чтобы после каждого контакта появлялись четкие, ясные решения, которые были бы направлены на общую продуктивность.

Каждый сотрудник должен понимать, каковы общие цели компании, какова его собственная роль в корпоративной структуре, какие задачи стоят перед ним в ближайшие дни и на год вперед. В период турбулентности выиграют те команды, которые умеют сфокусироваться, объединиться, собраться, опереться на экспертизу, таланты и перспективы каждого и с уверенностью идти вперед. 

Для того чтобы направить людей, стоит фокусировать их внимание на трех фильтрах: 

1. Обратить внимание на то, чем заняты сотрудники, когда у них возникает конфликт. Поиск виновных занимает много времени и отвлекает от текущих задач. Когда в коллективе есть четкие KPI, некогда переключаться на новостную повестку. 
2. Объединять людей вокруг одной цели. Пусть она будет достаточно краткосрочная и достижимая. Чем больше конструктивных моментов в работе, тем меньше команда будет подвержена конфликтам. Сфокусироваться не на решении проблем, а на цели — актуальна ли она, нужно ли ее переформулировать или проанализировать по SMARTмнемоническая аббревиатура, используемая в менеджменте и проектном управлении для определения целей и постановки задач..
3. Совмещать личные ценности и рабочие задачи. У подчиненных могут быть разные взгляды на мир, при этом они могут могут чувствовать себя частью одной команды, уважать друг друга и относиться с разумным пониманием к чужому мнению. Это достаточно взрослая позиция, которую стоит растить и благодарить сотрудников, когда они ее демонстрируют. 

Способы решения конфликтов

Если возникает ощущение, что что-то идет не так, не стоит закрывать на это глаза. Лучше подумать, как конструктивно переработать эту ситуацию, чтобы это привело к положительному результату.

Если конфликт разгорелся на почве убеждений, вполне возможно, что у людей не закрыта потребность в безопасности, они испытывают внутреннюю тревогу или их ожидания от работы не оправданы. Истинная причина может быть намного глубже. Нужно побеседовать с командой на той стадии, когда они еще готовы говорить о том, что их волнует. Найти глубинные страхи, дать конкретные задачи, замотивировать. 

В случае, если разгорелся конфликт, руководителю нужно сделать следующее:

• Поговорить с обеими сторонами конфликта по отдельности. Выслушать доводы каждого сотрудника. Если тема спора не касается рабочей деятельности, то напомнить подчиненным о том, что подобные вопросы нужно обсуждать за пределами офисных стен.
• Переключить внимание сотрудников на рабочие цели. Поговорить, чем конкретно занимается сотрудник в данный момент, какие задачи перед ним стоят, успевает ли он их выполнять. Вполне возможно, нужно будет перераспределить нагрузку или дать ответственное задание вне офиса.
• Обсудить ситуацию со всеми сторонами конфликта. Тут важно сохранять нейтралитет. Сказать сотрудникам, что они оба услышаны, но нужно найти решение, чтобы случившийся инцидент не влиял на рабочие процессы. Помочь им выработать алгоритм, как взаимодействовать друг с другом, чтобы избежать подобных ситуаций в дальнейшем.

Навыки решения сложных вопросов помогут не только в конкретной ситуации, но и пригодятся в течение всей жизни. Это будет работать на благо карьеры, репутации и коммуникации с окружающими людьми. 

---

Фото на обложке: Shutterstock / fizkes

Подписывайтесь на наш Telegram-канал, чтобы быть в курсе последних новостей и событий!

Рабочие конфликты всегда заканчиваются негативными переживаниями: они демотивируют, заставляют испытывать гнев и разочарование, даже когда спорная ситуация разрешилась. По данным исследования компании Мегаплан, конфликты с сотрудниками случались у 72,1% руководителей российских компаний. Из них 60,4% отметили, что подобные ситуации возникают иногда, а 11,7% признались, что, напротив, часто. Это связано с тем, что, по их словам, сотрудники проблемные. Лишь 27,9% опрошенных ответили, что все спорные ситуации на работе они стараются решать мирным путем.

Способность распознавать конфликт, понимать его природу и уметь быстро и справедливо его разрешать — важный навык руководителя. Неумение или нежелание принимать в них участие способно нанести серьезный ущерб репутации менеджера и экономики компании в целом.

Мы собрали советы, как руководителю поддерживать эмоциональный фон команды на контролируемом уровне и укреплять ее, управляя инцидентами, которых не удалось избежать.

Поймите разницу между конструктивным и деструктивным конфликтом

Не нужно пытаться избежать конфликта любой ценой, вместо этого следует разобраться, как извлечь из него пользу. Первый шаг в этом направлении — научиться отличать продуктивный конфликт от непродуктивного. От его типа будут зависеть пути решения проблемы.

• Непродуктивный конфликт образуется вокруг личностных и поведенческих противоречий между сотрудниками. Часто он не имеет прямого отношения к рабочим задачам, его причиной становятся чувства: эго, приоритеты, неоправданные ожидания и страхи. Например, один из сотрудников ведет себя очень энергично на совещаниях. Для него это естественно: он вырос в шумной семье, привык к экспрессии и легко вступает в споры. Его напористый стиль смущает коллег, мешает отстаивать свою позицию на общих встречах. В итоге они молчат, не участвуют в обсуждениях и раздражаются. Они направляют свое недовольство в сторону активного коллеги, объединяясь против него. Разрешить эту ситуацию можно, объяснив сотруднику принятый в компании корректный стиль высказывания мнения.

• Продуктивный конфликт происходит там, где люди расходятся во мнениях. Он не предполагает переход на личности, но может вызывать оживленную дискуссию, оставаясь в поле проблемы. Участники спорят, чтобы найти лучший выход из ситуации, а не ради того, чтобы переспорить друг друга. Непродуктивный конфликт может быть переведен в продуктивный с помощью хорошей медиации, если стороны настроены его решить.

Не игнорируйте напряжение

Не пытайтесь создать фальшивую атмосферу гармонии в коллективе, просто игнорируя возникающее напряжение. Вместо этого нужно вмешиваться в противостояние, прорабатывать ситуации вместе с подчиненными. Показывать, что сотрудники не должны замалчивать проблемы, а рассказывать о них и взамен получать помощь.

Руководители часто испытывают сильное искушение продемонстрировать своему начальству или основателям компании, что под их управлением у сотрудников все хорошо. Например, топ-менеджер, хочет, чтобы CEO видел, как он хорошо справляется с работой. Еще бывает, что по своему характеру руководитель просто не хочет иметь дело с острыми ситуациями. Вряд ли подобные позиции приведут к конструктивным отношениям в коллективе: отказ участвовать в разрешении конфликтов на рабочем месте — верный способ утратить доверие подчиненных.

Говорите, что нормально, а что — нет 

Определите допустимое поведение и убедитесь, что сотрудники должным образом осведомлены о том, как следует и как не следует вести себя с коллегами. Для распространения этой информации можно использовать любые форматы, главное, чтобы работники поняли правила: какое поведение от них ждет руководитель в случае противостояния, какие санкции предусмотрены за несоблюдение установленных норм.

Смотрите также: Конфликты в коллективе

Простое определение того, что считается приемлемым поведением на работе, а что — нет, поможет существенно снизить конфликтогенность в коллективе. Это касается не только вопросов межличностных коммуникаций, но и любых действий, касающихся работы. Инструкции снижают хаос и помогают сосредоточиться на прямых задачах: нужны понятные алгоритмы принятия решений, практики развития лидерских качеств, четкие должностные инструкции, благодаря которым сотрудники знают, чего от них ждут, и понятная субординационная цепочка, обеспечивающая эффективное общение.

Создайте культуру обратной связи

Поощряйте сотрудников давать и получать обратную связь. Просите их делиться своим мнением, слушайте, что они говорят. Так вы начнете формировать культуру прозрачности и открытости, а работники постепенно подхватят эту практику.

Используйте два способа получения и передачи обратной связи: 

1. Встречи один на один, когда менеджеры общаются с непосредственными подчиненными, чтобы дать обратную связь друг другу и разрешить возникшие между ними разногласия. 

2. Так называемые встречи с пропуском уровня, когда участники встречаются с руководителем своего менеджера, чтобы обсудить проблемы.

Совместная работа над проблемами создаст чувство товарищества и взаимопонимания, снизит риск противостояния к минимуму. Культура честного диалога повышает уровень вовлеченности сотрудников и дает им понять, что менеджмент ценит их мнение.

Полюбите конфликты

В своей книге «Пять пороков команды» коуч по вопросам взаимодействия в бизнес-коллективах Патрик Ленсиони приводит пять ошибок, которые мешают наладить эффективную командную работу. Причем эти ошибки провоцируют появление друг друга — получается своеобразная цепная реакция в процессах.

По его мнению, основа любого разногласия — взаимное недоверие членов команды к друг другу и к руководству. Второй порок — тенденция к уходу от острых моментов. Коллеги, которые не доверяют друг другу, неспособны к открытой дискуссии. Когда никто не говорит то, что в действительности думает, естественный конфликт принимает форму нейтральных замечаний, за которыми следуют вялые компромиссы, которые ни к чему не ведут. Непродуктивные или продуктивные конфликты, которые не получают должной реакции, являются верным признаком этих «пороков».

Решение: научитесь находить в процессе работы продуктивные конфликты, полюбите их. И развивайте доверие к своим сотрудникам. Например, просите сотрудников делиться своим мнением не в частном порядке, а на общих встречах. В командах, которые не боятся противостояния, проходят оживленные совещания, участники интересуются мнением коллег, а проблемы решаются быстро. В культуре позитивного конфликта почти отсутствуют интриги.

Уважайте сотрудников

Для успешного разрешения острых ситуаций между сотрудниками лидеру нужно помнить, что его окружают разные, непохожие друг на друга люди. К разным сотрудникам может быть применен разный способ управления конфликтом.

Научитесь смотреть на ситуацию с точки зрения другого человека. Сегодня это особенно важно, потому что рабочие места становятся все более и более разнообразными: в одной компании работают представители разных поколений и культур. Лидеры должны понимать, что каждый сотрудник уникален.

Вовремя вмешивайтесь в ситуацию

Важно уметь выбрать подходящий момент: с одной стороны, сотрудники сами в состоянии урегулировать ситуацию, с другой, никакой конфликт на рабочем месте не должен остаться без внимания руководства. Если происходит эскалация или противостояние длится слишком долго, менеджеру нужно как можно быстрее подключиться к его решению.

Выявить это явление можно по нескольким признакам: внезапное изменение поведения, нетипичный язык тела или тон сотрудника, стремление работников часто брать отгулы, снижение производительности. Если вы заметите эти признаки или высокий уровень стресса — немедленно вмешайтесь в ситуацию.

Решайте проблемы только лично

Не стоит использовать электронную почту и мессенджеры для разрешения конфликтных ситуаций. Текст может быть неверно интерпретирован получателем — есть риск полностью потерять контроль. Чтобы добиться результата, придется привыкнуть к неудобным разговорам, избежать их не получится. Используйте вашу тревогу как компас: чем более вам неуютно от проблемы и предстоящего разбирательства, тем больше личного присутствия и внимания она требует. Эффективное управление конфликтами требует глубокой осведомленности, которую невозможно получить, не видя собеседника, а также искреннего человеческого участия, недостижимого онлайн.

Любое использование материалов медиапортала РШУ возможно только с разрешения

редакции.

#статьи

• 11 янв 2022
• 
  0

Сотрудники уже готовы драться, что делать? Стартовый гайд по управлению конфликтами

Почему возникают конфликты и чем они полезны? Как выбрать стратегию поведения? Как руководителю стать медиатором? Разбираемся.

Редактор новостей о бизнесе и EdTech. Скроллить новостную ленту — и работа, и хобби.

Согласно данным HeadHunter, две трети сотрудников сталкивались с психологическим давлением на работе. Почти половина опрошенных рассказали о конфликтах с руководством и с коллегами.

Однако эксперты констатируют, что конфликты в коллективе — это нормально. Без них организация находится в шаге от смертного приговора. Способность выявить конфликт и продуктивно для всех участников урегулировать его — важнейший навык современного руководителя.

Как научиться это делать — разбирались вместе с экспертами. А ещё при подготовке этой статьи мы использовали материалы курса «Управление конфликтами» от Skillbox.

• Что такое конфликты и чем они отличаются от споров и ссор
• Чем полезны противостояния в организации
• Открытые и закрытые конфликты: в чём разница
• Стратегии поведения: какую выбрать
• Алгоритм разрешения конфликта за три шага
• Профилактика: как не допускать разрушительных ссор
• Как узнать больше?

---

Конфликт — это столкновение противоположных интересов, взглядов, стремлений. Столкновение может произойти из-за материальных ресурсов — например, денег или должности — или нематериальных вещей: принципов, убеждений.

Чем конфликт отличается от спора или ссоры? В первом случае предмет дискуссии понятен, а спорящие получают скорее положительные эмоции. В ссоре, наоборот, предмет столкновения может быть завуалирован или вообще не важен. При этом участники получают друг от друга много негатива. В конфликте сильны обе составляющие: предмет всегда важен, а эмоции всегда негативные.

Часто конфликты в организациях делят на следующие типы:

1. Конфликт целей. В нём участники по-разному видят желаемое состояние предмета конфликта. Например, департаменты не могут договориться по поводу маркетинговой стратегии: одни хотят от неё только продаж, другие считают необходимым развитие бренда.
2. Конфликт интересов. Стороны претендуют на обладание одним и тем же ресурсом — предметом конфликта.
3. Эмоциональный конфликт. Его причины — в отношениях людей друг с другом. В таких конфликтах участники часто переходят с предмета на личности.

Конфликты могут быть вызваны как ошибками руководства, так и поведением самих сотрудников. В первом случае причинами могут стать ошибки в организации рабочего процесса, распределении должностных обязанностей, системе коммуникации, управлении командой. К конфликтам могут привести и привычки, принципы сотрудников, их отношение к работе.

«Когда человек работает в отстранённой команде, где никому нет дела до остальных, то у него появляется уязвимость. Каждый реагирует на это по-своему: кто-то психует и уходит из проекта, кто-то вымещает злость на коллегах, кто-то решает всё сам и перерабатывает. В итоге всё разваливается», — рассказывает основатель агентства интернет-маркетинга Oganov Digital Максим Оганов.

Опрошенные эксперты сходятся во мнении, что конфликты в коллективе — это нормально. Однако то, будут они полезными или разрушительными, зависит от навыков руководителя, от того, умеет ли он управлять столкновениями. Если не делать этого, конфликты могут негативно повлиять на персонал, руководителей и организацию.

«Последствия конфликтов могут быть разными — от вынужденных больничных по причине „лёгкого недомогания“ до внезапного увольнения ключевого участника команды. При этом возможности быстро найти замену не будет», — делится опытом старший менеджер по персоналу и развитию продуктов службы кадров Unilever Наталья Кравченко.

Вот несколько возможных отрицательных последствий конфликта:

• разрушение единства коллектива;
• ухудшение психологической атмосферы;
• нагнетание напряжённости и враждебности;
• незаинтересованность в общем успехе;
• неудовлетворённость трудом;
• публичное недовольство руководством.

Негативным последствием лично для руководителя может стать атака на источник его власти, говорит конфликтолог из СПбГУ Глеб Труфанов. Власть может быть построена на легитимности, харизме, вознаграждении, принуждении или чём-либо другом. Руководителю нельзя позволить конфликту разрушить его роль в компании. Нельзя допустить, чтобы коллектив сомневался в необходимости и важности этой роли, добавляет эксперт.

Несмотря на негативное начало, любой конфликт — это возможность для руководителя создать более совершенную структуру в организации. Столкновения в коллективе дают важную информацию об организационной среде. Они показывают дисфункции, которые менеджмент не заметил.

У конфликтов есть два больших положительных последствия, говорит HRD English Preschool Discovery Любовь Любимова. Первое — столкновения помогут увидеть недочёты в бизнес-процессах и устранить их. Конфликт — это сигнал к развитию. Второе последствие состоит в том, что при умелом управлении конфликтами они даже сближают коллектив.

Позитивными последствиями также могут стать:

• разрядка напряжённости в межличностных и межгрупповых отношениях;
• более динамичное и мобильное взаимодействие сотрудников;
• рост согласованности в достижении целей;
• повышение активности и мотивации к работе;
• стимулирование роста квалификации, содействие творчеству, инновациям.

По мнению экспертов, если в организации нет конфликтов и сотрудники их всячески избегают, компания может умереть. Или однажды в ней произойдёт сильнейший «взрыв», на восстановление после которого уйдёт много ресурсов.

Руководителю важно научить сотрудников не бояться конфликтов, говорит CEO The Team, эксперт по стратегическому и командному развитию Тимур Соколов. «Ошибки случаются в силу несовершенства человеческой природы. Но чтобы их исправить, необходимо проговаривать те моменты, которые не устраивают, и понимать корневую проблему. Когда ясна природа конфликта, можно найти правильный подход ко всем сторонам и участникам», — рассказывает эксперт.

Конфликты могут быть открытыми и закрытыми. От формы конфликта зависит, как он будет протекать и как стоит на него реагировать руководителю.

Опрошенные эксперты констатируют: первый случай — простой. На него проще отреагировать, к нему проще подобрать решение. Такой конфликт сопровождают громкие ссоры и яростные споры. Конфликтующие прямо выражают свою позицию и не имеют скрытых мотивов.

Решение ситуации приносит пользу всем участникам — ведь каждый из них тратит в конфликте свои силы. Скорее всего, участники готовы изменить модель поведения. Это снизит вероятность рецидива.

Закрытые конфликты намного опаснее. Стороны не проявляют прямого негатива, и внешних агрессивных действий между ними нет. Конфликт может выражаться как вербально — например, подтруниванием, так и невербально — закатыванием глаз или показательным молчанием в ответ на вопрос. Такой конфликт ведёт в тупик, поскольку не позволяет решить проблему.

«Закрытый конфликт станет полезным только тогда, когда одна из сторон начнёт обсуждение и сделает его открытым», — делится опытом старший менеджер по персоналу и развитию продуктов службы кадров Unilever Наталья Кравченко.

Стратегии поведения в конфликтах делят на два типа: пассивные и активные. К пассивным относятся уход и уступки, к активным — принуждение, компромисс и сотрудничество.

Руководитель должен понять, какая стратегия лучше подходит для конкретного конфликта, и побудить участников использовать именно её. Ниже мы подробно разберём пять стратегий и посмотрим, в каких ситуациях их стоит применять.

Уход. Стратегию используют те, кто не готов вовлекаться в конфликт и сотрудничать с оппонентом. Выбирая уход, участник отказывается от достижения целей — как своих, так и коллеги. Эту стратегию стоит выбирать, если:

• проблема тривиальная или существуют более важные проблемы;
• участник хочет, чтобы эмоции остыли, а оппонент пересмотрел точку зрения;
• шанса разрешить конфликт нет.

Уступчивость. В отличие от ухода, эта стратегия требует учитывать интересы другой стороны и сотрудничать с ней. Выбирая уступки, участник жертвует собственными интересами в пользу оппонента. Уступить стоит, если:

• участник осознаёт, что он неправ;
• предмет конфликта важнее для оппонента;
• участник хочет сократить потери в случае поражения в конфликте.

У этой стратегии есть риск — появление репутации «слабака» и повторение похожих ситуаций.

Принуждение. Антоним уступчивости. В этом случае участник стремится удовлетворить собственные интересы в ущерб интересам других. Стратегию принуждения используют, если отстаиваемые решения и действия жизненно важны.

Последствиями принуждения могут стать конфронтации в коллективе, потеря долгосрочных отношений с коллегами. Стратегия также грозит потерей авторитета, если защищаемое участником решение окажется неверным.

Компромисс. В этом случае оппоненты должны найти решение, которое частично удовлетворит интересы обеих сторон.

Компромисс стоит использовать, если участникам конфликта нужно найти разумное решение в ограниченное время. Стратегия также подходит для временных решений.

У этой стратегии есть минусы. Может получиться так, что ни одна из сторон не будет удовлетворена, договорённости будут краткосрочными, а участники не будут им следовать.

Сотрудничество. Усовершенствованная версия компромисса. Эти две стратегии считаются наиболее конструктивными. Выбрав сотрудничество, участники вместе работают над решением, которое полностью удовлетворит их интересы.

Эта стратегия используется, если сторонам необходимо истинное разрешение конфликта. Однако эта стратегия самая затратная по времени.

Если вы знаете пять стратегий, вы можете выбрать модель поведения в конфликте. В следующем разделе мы дополним стратегии простым алгоритмом. Он поможет прийти к решению.

Если стратегии поведения участники могут выбрать самостоятельно, то описанный нами алгоритм подходит для руководителя. У последнего есть разные инструменты для разрешения конфликтов.

Например, он может использовать административные меры: перевод в другой отдел или даже увольнение. Альтернатива — педагогические методы: можно убедить стороны найти решение. Представленный нами алгоритм предполагает, что руководитель участвует в конфликте как помощник, медиатор.

В схеме три шага: анализ причин, перевод конфликта в конструктивное русло и поиск решений.

Анализируем причины. Прежде чем вмешиваться в конфликт и искать решение, руководителю следует разобраться в причинах. Самый эффективный способ — беседа.

«Роль руководителя в конфликте должна сводится к медиативной. Он нейтральный посредник, который выступает супервайзером переговоров между конфликтующими сторонами», — советует конфликтолог из СПбГУ Глеб Труфанов.

Во время «примирительной» беседы руководитель должен внимательно слушать участников конфликта и оставаться объективным. Ему предстоит выяснить:

• проблему конфликта: из-за чего спорят участники;
• истинную причину конфликта — хотя часто обнаружить её очень тяжело;
• потребности и опасения сторон.

Руководителю также нужно понять, какие отношения были между участниками до конфликтной ситуации.

Нужно учитывать интересы людей, а не их точки зрения, обращает внимание руководитель отдела обучения и развития персонала Reg.ru Полина Турбина. Она приводит такой пример: двое утверждают, что каждому нужен целый апельсин, но он всего один.

«Казалось бы, это конфликт. Но если спросить каждого, зачем ему апельсин, то выяснится, что одному из них нужна мякоть для сока, а другому кожура для чая», — говорит она.

Вносим конструктив. На этом этапе руководителю, опираясь на собранную информацию, стоит высказать своё видение ситуации. Ему нужно проанализировать причины разногласий и обсудить с участниками конфликта, где их позиции расходятся.

«Важна хорошая аргументация, опираясь на которую можно эффективно донести до оппонента свою точку зрения. Для этого нужно показать плюсы и минусы разных решений», — говорит CEO The Team, эксперт по стратегическому и командному развитию Тимур Соколов.

Эксперты отмечают, что руководитель должен высказать мнение, а не вердикт. Подача должна быть спокойной, лидер не должен давить своим авторитетом и властью.

На этом этапе руководителю вместе с участниками нужно понять или визуализировать идеальный результат. Именно к нему они хотели бы прийти. Такой совет даёт старший менеджер по персоналу и развитию продуктов службы кадров Unilever Наталья Кравченко.

Ищем решение. Руководитель и участники конфликта должны найти решение, на которое все согласятся. Лидер не должен давать окончательное решение сам, ему стоит поддерживать подход win-win.

Полина Турбина из Reg.ru советует на этом этапе использовать матрицу принятия решений. В её столбцах нужно перечислить варианты решений, а в строках — важные критерии выбора. Далее вместе с участниками конфликта нужно по пятибалльной шкале оценить каждый вариант по всем критериям. Стоит выбрать решение, которые наберёт наибольшее число баллов.

0	Управляе-мость	Цена	Профес-сионализм	Итого
Маркетинговое агентство	4	1	5	10
Распределённая команда фрилансеров на аутсорсе	2	5	3	10
Наём специалистов внутрь компании	5	3	5	13

Пример матрицы принятия решений

После того как решение найдено, эксперты советуют ещё раз проговорить его и таким образом «зафиксировать» примирение. Также стоит определить время, в течение которого участники конфликта смогут вернуться к обсуждению. За это время они должны проверить, достигают ли они своих целей. В противном случае конфликт остаётся неразрешённым, он требует дополнительных действий. Обсуждение придётся провести по второму кругу.

Чтобы не допускать разрушительных конфликтов, лидер должен показать команде, что открытость и прозрачность в общении — это корпоративная норма. Эксперты рекомендуют формировать культуру честного разговора и обратной связи. Помимо этого, руководителю стоит работать над вовлечённостью каждого сотрудника в деятельность компании, поощрять и находить интересные методы мотивации.

HRD English Preschool Discovery Любовь Любимова предлагает следующие основные методы профилактики конфликтов в организации:

• регулярные встречи;
• чёткий механизм обратной связи с руководителем;
• прописанные стандарты и процедуры;
• коллективное принятие стратегически важных решений;
• совместные мероприятия — от стратегических сессий до корпоративных выездов.

Один из подходящих форматов: собрания, на которых коллеги делятся тем, что их беспокоит. На них можно проводить практику «Карма». Её суть в том, что по пятницам сотрудники встречаются и проговаривают итоги прошедшей недели. Они также ставят друг другу плюс или минус «в карму», объясняя причины такого выбора.

Честный и открытый диалог минимизирует риски новых конфликтов. «Так можно найти проблемы, которые беспокоят команду. Если есть внутреннее недовольство действиями коллег, нужно открыто это проговорить, после чего стоит искать совместное решение», — рассказывает CEO The Team Тимур Соколов.

«Резюмирую: руководителю не обязательно быть конфликтологом. Ему нужно быть эмпатичным и последовательным. Изучить каждого сотрудника и постараться создать атмосферу присутствия для членов команды. Тогда вероятность конфликтов приблизится к нулю», — говорит основатель агентства интернет-маркетинга Oganov Digital Максим Оганов.

В статье мы посмотрели сверху на управление конфликтами. Поговорили, почему они возникают и как их можно классифицировать. Кроме того, разобрали активные и пассивные стратегии поведения в конфликте, алгоритм разрешения ситуации наиболее экологичным способом.

Однако всё это — лишь верхушка айсберга в технологии управления конфликтами. Чтобы научиться извлекать из них пользу, а не стресс, нужно:

• знать, как управлять эмоциями в конфликте;
• уметь использовать комбинированные стратегии разрешения конфликтов;
• разбираться в том, какие слова и фразы не стоит говорить в конфликтной ситуации;
• уметь предотвращать конфликты на этапе найма и адаптации сотрудников;
• знать, как управлять конфликтом с помощью перевода и увольнения сотрудников;
• владеть механиками выхода из конфликтных ситуаций, в которых участвуют: руководитель и коллектив, два коллектива одной организации, руководитель и владелец бизнеса.

Учись бесплатно:
вебинары по программированию, маркетингу и дизайну.

Участвовать

Научитесь: Управление конфликтами
Узнать больше

ВикиЧтение

Управление конфликтами
Шейнов Виктор Павлович

Действия руководителей, приводящие к конфликту

Действия руководителей, приводящие к конфликту

К сожалению, их достаточно много. Можно выделить три группы:

1) нарушение деловой этики;

2) нарушения трудового законодательства;

3) несправедливая оценка руководителем подчиненных и результатов их труда.

Данный текст является ознакомительным фрагментом.

Читайте также

Новые биологические данные, а также трансформации аффекта и пути развития, приводящие к РАС

Новые биологические данные, а также трансформации аффекта и пути развития, приводящие к РАС
Модель, которую мы представляем как описание разных стадий трансформации аффекта, связанных с развитием символических, языковых и умственных способностей, а также как гипотезу

«Групповой коучинг для руководителей»

«Групповой коучинг для руководителей»
Благими намерениями выстлана дорога в ад… «Как я была не согласна с этой фразой всю жизнь! И только совсем недавно (не понимаю, почему я раньше это не сделала) я посмотрела историю этой фразы в инете. Наконец! Наконец я нашла то, что

Сумма двух (или более) конфликтных ситуаций приводит к конфликту.

Первая формула конфликтаКонфликт = Конфликтная ситуация + Инцидент.Поясним смысл входящих в формулу составляющих.Конфликт — это открытое противостояние как следствие взаимоисключающих интересов и позиций.Конфликтная ситуация — это накопившиеся противоречия,

Обстоятельства, способствующие конфликту

Обстоятельства, способствующие конфликту
Возникновению конфликта, то есть предполагаемому расхождению интересов, способствует целый ряд условий. Приводим их перечень, следуя Дж. Рубину с соавторами [217, 45–49]:1. Периоды быстродостигаемых успехов.Когда дела идут лучше,

Причины, приводящие к конструктивным конфликтам

Причины, приводящие к конструктивным конфликтам
Они порождены самим производственным процессом. Обычно это недостатки в организации производства и управления. Перечислим те из них, которые наиболее часто приводят к конфликтам:• недовольство оплатой

Социальные факторы, приводящие к конфликтам

Социальные факторы, приводящие к конфликтам
Обнаруженные первопричины данного типа укладываются в следующую схему

Попустительство конфликту со стороны руководства

Попустительство конфликту со стороны руководства

У начальницы бюро завтра день рождения, юбилей, означающий выход на пенсию. По сложившейся традиции в таких случаях вышестоящий руководитель поздравляет, зачитывает приказ о поощрении, вручает подарки. Случилось так,

Подчиненные создают и используют «вину» руководителей

Подчиненные создают и используют «вину» руководителей

Манипуляция «Обезьяна на шее»

Подчиненный обращается к начальнику: «Вы поручили мне достать автокран. Они есть в фирме (говорит название фирмы), но не с моим авторитетом к ним обращаться. Вот если б вы пару слов

Глава 17. Выбор партнера по конфликту

Глава 17. Выбор партнера по конфликту
Есть люди — любители разжигать конфликты. Это своеобразные вампиры, которые черпают энергию от чужого беспокойства. Как правило, эти люди и становятся инициаторами конфликтов. Есть, правда, и те, кто попадает в конфликтные ситуации по

Решения бизнес-руководителей

Решения бизнес-руководителей
Конечно же, склонность к чрезмерной самоуверенности свойственна не только тем, кто зарабатывает на жизнь прогнозами на конных скачках. Руководители корпораций тоже постоянно грешат этим в своих суждениях относительно того, в чем, как им

Готовимся к конфликту

Готовимся к конфликту
От того, как пара готовится к конфликту, зависит, насколько созидательным этот конфликт окажется. Так, обе стороны могут:• старательно сохранять атмосферу уважения и безопасности;• учитывать болевые точки и прерывать рефлекторные

Как исправить ошибки языка, приводящие к страданиям

Как исправить ошибки языка, приводящие к страданиям
Дейл Карнеги говорит, что мрачные, унылые мысли заставляют нас страдать. НЛП более подробно рассматривает механизм этого явления, в результате чего выясняется, что страдания происходят из-за ошибок нашего мышления,

Примечание для руководителей групп

Примечание для руководителей групп
Двенадцать «христианских» верований, которым посвящена эта книга, действительно могут свести человека с ума. Они оказывают сокрушительное воздействие на христиан, будучи выражены религиозным языком и опираясь на неверно

Как обрести силу благодаря конфликту

Как обрести силу благодаря конфликту
Переживания делают нас сильнее, и в моем жизненном опыте тоже есть своя доля бед. Мною манипулировали, мне приходилось выступать в суде в качестве истца, обо мне сплетничали, на меня клеветали, меня обманывали, предавали, бросали,

29.11.2021

Автор: Academy-of-capital.ru

Из этого материала вы узнаете:

• Природа и виды конфликтов
• 7 стандартных способов разрешения конфликтов в организации
• 5 методов предотвращения конфликтов в коллективе
• 10 рекомендаций руководителю по предотвращению конфликтных ситуаций

• Шаблон расчета 5 ключевых показателей

  Скачать бесплатно

Любой разумный руководитель обязан четко представлять себе, какие существуют способы разрешения конфликтов. Дело в том, что хочется нам того или нет, но в любой сфере человеческой деятельности иногда происходит столкновение интересов разных сторон, что и порождает конфликтные ситуации. А их нужно уметь разрешать.

Более того, опытный лидер способен не только нормализовать ситуацию, но даже извлечь из нее определенную выгоду для компании. Если же это изначально не представляется возможным, то существуют методы предупреждения конфликтов, которые также следует уметь применять на практике.

Природа и виды конфликтов

Конфликт (с латинского conflictus – столкновение) – ситуация, при которой сталкиваются противоположные по направленности, несовместимые между собой интересы и мнения, сопровождающаяся возникновением острых отрицательных эмоций и переживаний. Конфликты между различными людьми возникают довольно часто вследствие каких-либо организационных перемен, спорных вопросов, при рабочих и межличностных отношениях. И каждый человек воспринимает все это субъективно, серьезно переживая данные моменты на психологическом уровне.

Как правило, причиной возникновения конфликта в различных ситуациях является столкновение интересов. К примеру, ссора могла произойти между руководителем и сотрудником из-за неначисленной премии, между коллегами по школе из-за разницы в точках зрения о воспитании детей, с административным отделом в вопросах бюджета и так далее. Все перечисленное является самым часто встречающимся межличностным типом противостояний.

Существуют также конфликты между группами людей (руководителями и сотрудниками отдела, бездельниками и работягами, консерваторами и новаторами и так далее) – такой тип называется межгрупповым и является наиболее сильным и разрушительным.

Встречаются и внутренние конфликты у одной конкретной личности – к примеру, в ситуации, когда уже куплены билеты и собраны вещи в семейное путешествие, но внезапно возникает потребность присутствовать на работе для решения срочных вопросов.

Каждый конфликт имеет объекты (причины), субъекты (действующие стороны), главных и косвенных участников, при этом может происходить смена ролей.

Любое противостояние может быть деструктивным или конструктивным. При первом варианте ждать хорошего исхода бессмысленно, во втором случае важно адекватно оценивать ситуацию, стремиться к открытому общению и созданию доверительной атмосферы и сотрудничества.

Каждый человек применяет в конфликтных ситуациях выбранные для себя стратегии и тактики. Для успешного управления происходящим следует определить линию поведения и установки других участников конфликта, а также вносить коррективы в собственную тактику.

7 стандартных способов разрешения конфликтов

Существует великое множество различных способов избежать конфликтных ситуаций. И применение каждого из них будет результативным в определенных условиях. Дадим характеристику основных способов разрешения конфликтов.

Метод соперничества

Суть в том, чтобы навязать оппоненту выигрышное для себя решение. Применять метод соперничества целесообразно в следующих случаях: выбранное решение точно является конструктивным; результат будет полезным для целой группы или фирмы, а не отдельных ее участников или микрогруппы; итог противостояния должен быть важен тому, кто принимает выбранную стратегию; невозможность прийти к соглашению с другой стороной ввиду отсутствия времени.

Прибегать к соперничеству оправданно при возникновении экстремальных или принципиальных ситуаций, при недостатке времени, а также в случае, когда исход конфликта может привести к опасным последствиям.

Метод избегания

Способ избегания подразумевает попытку выйти из конфликтной ситуации путем уклонения от решения возникших проблем, при этом получив минимальные потери. Главное отличие от активной поведенческой стратегии во время противостояния в том, что соперник выбирает ее после нескольких неудавшихся попыток добиться признания своих интересов другими способами. По сути, в данном случае конфликтная ситуация не будет решена, а попросту угаснет.

Такой способ применим в случае затянувшегося конфликта. Также этот метод может быть выбран при недостатке времени и сил для того, чтобы устранить разногласия; при желании выиграть время; если имеются сложности в выборе своей тактики; при полном отсутствии стремления найти решение проблемы; а также при попытке обойти ловушки и подводные камни, созданные соперником.

Метод принуждения

При таком способе преобладающими являются попытки убедить оппонента согласиться со своей позицией любой ценой. Принуждающую сторону не интересуют мнения других людей, поведение, как правило, становится агрессивным, и повлиять на соперника человек пытается, прибегая к власти. Такой способ может принести желаемые результаты в случае, когда начальник обладает властью над сотрудниками, при этом не может перебороть излишнюю инициативность своего персонала.

Применяя метод принуждения, нужно быть готовым к тому, что итоговое решение может оказаться неверным вследствие ориентирования на единственную точку зрения. Такой способ также способен привести к недовольству и возмущению персонала – особенно в случае молодых сотрудников и специалистов, имеющих больше опыта.

Переговоры как способ разрешения конфликта

Переговоры являются одним из наиболее эффективных способов разрешения конфликтов, при котором стороны взаимодействуют друг с другом, четко обозначая свои требования, но соглашаясь на компромиссные решения. Метод переговоров отличается от остальных в силу следующих особенностей:

• способ подразумевает, что стороны равноправны и готовы открыто взаимодействовать друг с другом;
• при переговорах исключено применение силы или обращение в суд с целью разрешения конфликта;
• стороны имеют контроль над процессом, возможность изменения условий на основании взаимного соглашения, а также могут определять временные границы;
• процесс переговоров проходит в соответствии с обозначенными сторонами правилами;
• решение, принимаемое в результате переговоров сторон, является неформальным.

Можно использовать различные стратегии переговоров, ориентируясь на поставленную цель взаимодействия. Первой стратегией является позиционный торг – поведение основано на конфронтации сторон, при этом в попытке добиться максимально выгодного для себя результата интересы оппонента не учитываются. Согласно второй стратегии процесс переговоров основывается на взаимных интересах, то есть поведение является партнерским, учитываются мнения и цели каждой из сторон.

Процесс переговоров делится на следующие этапы: озвучивание позиций оппонентов, выявление интересов и целей, открытое обсуждение проблемы и спорных моментов, достижение договоренности по возникшему конфликту.

Резюмируя, отметим, что чаще всего целью переговоров является полное или частичное удовлетворение претензий каждой из сторон конфликта. Но случается, что к переговорам прибегают в качестве негативного способа устранения конфликта.

Метод компромисса

Разрешение конфликта способом взаимных уступок подразумевает определенные встречные шаги оппонентов, нацеленные на достижение результата, устраивающего всех. То есть стороны должны будут взаимно отказаться от некоторых интересов и амбиций на пути к достижению максимально полезного для всех исхода конфликта.

При выработке решения участники используют различные стратегии и способы, идут на разного рода взаимные уступки. Компромисс может быть:

• добровольным – решение каждой из сторон пойти на уступки принимается без давления друг на друга;
• вынужденным – при таком компромиссе оппонентам приходится идти на взаимные уступки вследствие определенных факторов.

Способность пойти на уступки говорит о реализме и высокой культуре общения. Но использовать метод компромисса стоит в том случае, если другие испробованные способы не смогут удовлетворить интересы по максимуму.

Метод посредничества

Посредничество при переговорах также является одним из способов разрешения конфликта интересов. Подразумевается, что устранение разногласий будет достигнуто при участии в переговорах третьей стороны. Разумным будет прибегнуть к помощи посредника в следующих ситуациях:

• Оппоненты готовы уступить и начать поиск компромиссного решения, но не смогли достигнуть общего интереса, прийти к единому мнению.
• Отсутствует возможность прямого общения участников спора между собой.
• Необходимо проконтролировать исполнение согласованного сторонами решения.
• Помощь компетентного посредника необходима с целью сохранения имиджа каждой из сторон.
• Для решения спорных вопросов необходима конфиденциальность.

Соответственно, задачами посредника являются: организовать процесс общения оппонентов; предложить варианты разрешения конфликта; помочь разработать итоговые документы; проконтролировать принятое сторонами решение.

Важно правильно подобрать посредника, который серьезно подойдет к разрешению конфликтной ситуации. Независимый эксперт должен отвечать следующим требованиям: быть компетентным в вопросе, иметь навыки посреднической работы; быть беспристрастным, то есть сохранять нейтралитет по отношению к любой из сторон конфликта; быть авторитетным – иметь некоторый вес в обществе для того, чтобы суметь повлиять на участников спора при поиске решения и обоюдного соглашения.

Метод сотрудничества

Сотрудничество является одним из конструктивных способов разрешения конфликтов. Данный способ требует погружения всех участников в спорную ситуацию для поиска решения, которое будет максимально отвечать интересам каждой из сторон. Сотрудничество имеет следующие отличительные черты:

• Конфликтующие стороны являются не врагами, а союзниками, вместе стараясь найти устраивающее всех решение.
• Обе стороны максимально вовлечены в процесс решения возникшей проблемы.
• Оппоненты обоюдно заинтересованы в поиске выигрышных для всех способов разрешения конфликта.
• Применение данного метода решения конфликтной ситуации принесет пользу каждой из сторон.
• Для сотрудничества необходимо большее количество времени.
• Метод раскрывает тайные и внутренние причины возникшего спора обеих сторон, что позволяет найти эффективный способ разрешения конфликта.

Но следует разумно прибегать к сотрудничеству как одному из способов разрешения конфликтных ситуаций. В первую очередь найденное решение проблемы должно быть важно каждой из сторон. Также должны иметься прочные связи и перспективы на последующее взаимодействие с соперником. Кроме того, времени на проработку проблемных моментов и поиск выгодных путей их решения должно быть достаточно.

Следующее условие – наличие готовности оппонентов высказать свое отношение к происходящему и со всем вниманием выслушать друг друга. Также очень важно, чтобы участники конфликта имели равные права и были способны проигнорировать различия между собой для поиска решения в спорной ситуации.

Сотрудничество следует считать одним из дружеских способов разрешения конфликтов, но также и одним из наиболее сложных, ведь действовать нужно, основываясь не только на своих интересах, но и на потребностях стороны оппозиции. При таком методе взаимодействия конфликтующие стороны должны быть способны выслушать оба мнения и найти обоюдовыгодное решение.

5 методов предотвращения конфликтов в коллективе

С целью предупреждения конфликтов следует прибегать к определенным действиям, которые будут нацелены на недопущение их возникновения и негативного влияния на любую из сторон, любой из элементов общественной системы. Деятельность по предотвращению конфликта – это активное вовлечение управляющих субъектов (одной или каждой из сторон надвигающегося конфликта) в настоящий процесс отношений в обществе, во взаимодействие людей в различных жизненных сферах. В данном случае будет пресечен бесконтрольный ход процесса, если произойдет разумное вмешательство, целесообразное по отношению к интересам общества.

Тактика предупреждения конфликтной ситуации основана главным образом на способности поддерживать и укреплять сотрудничество, а также быть готовым к взаимовыручке. Эта тактика подразумевает комплексный подход, при котором используются методы социально-психологического, морально-этического и организационно-управленческого характера. Среди социально-психологических способов разрешения конфликтов наиболее важными, призванными изменить мысли, чувства и настроения людей, являются следующие:

1. Метод согласия

В соответствии с данным методом проводятся определенные мероприятия, целью которых является привлечение к общему делу потенциальных противников. В процессе общей деятельности у них может образоваться относительно большое количество общих интересов, лучшее понимание друг друга, привычка к сотрудничеству и совместному решению возникающих проблемных ситуаций.

2. Метод доброжелательности к оппоненту

Метод эмпатии, или доброжелательности, заключается в выработке способности сопереживать и сочувствовать другим, понимать их внутренние настроения. Он подразумевает умение выражать требуемое сочувствие коллеге по работе или партнеру, оказывать ему содействие. При данном методе следует избегать необоснованной враждебности, агрессии и невежливости во взаимоотношениях. Применять метод эмпатии наиболее эффективно будет в кризисные моменты, при которых особенно важно выразить сочувствие и сострадание, оперативно донести важную информацию о происходящем.

3. Метод сохранения репутации партнера

В случае появления каких-либо спорных ситуаций, которые могут закончиться конфликтом, для его предупреждения особенно важным является метод, при котором оппонент будет способен признать достоинства соперника и выразить необходимое уважение к его личности. Если одна из сторон признает достоинство и авторитет партнера, это приведет к развитию ответного аналогичного отношения к достоинству и авторитету первой стороны. Являясь одним из эффективных способов разрешения конфликтов, данный метод применим также в процессе межличностного общения любой формы.

4. Метод взаимодополнения

При нем следует опираться на такие способности и умения партнера, которые отсутствуют у нас самих. К примеру, творческим людям очень тяжело даются монотонные и рутинные действия, работа технического характера. Но для того, чтобы добиться успеха в делах, необходимы как творческие, так и технические и прочие навыки. Метод взаимного дополнения наиболее актуален при наборе рабочей группы, которая при соблюдении этих условий будет очень сильной и прочной.



Для того чтобы повысить взаимное доверие, вызвать уважение и готовность к сотрудничеству, не доводя до конфликтных ситуаций, важно учитывать и с умом пользоваться не только способностями тесно связанных людей, но и их недостатками.

5. Метод исключения дискриминации людей

Данный метод не допускает акцентирования внимания на превосходстве кого-либо из партнеров над вторым, в идеале следует игнорировать вообще какие-либо различия между ними. Для этого в управлении нередко практикуются элементы материального поощрения, которое сможет уравнять всех сотрудников компании, – таким образом действуют многие японские организации.

С одной стороны, метод уравнивания можно посчитать несправедливым и предвзятым, противоречащим методу индивидуального поощрения. Но в качестве одного из способов разрешения конфликта интересов можно выделить явные достоинства уравнительного метода распределения – возможность избежать негативных эмоций, среди которых зависть и чувство обиды, ведь именно они могут стать причиной конфликтной ситуации.

По этой причине с целью повышения антиконфликтного потенциала компании разумно будет распределять награды и разделять заслуги на всех сотрудников, пусть даже подавляющая их часть будет принадлежать только одному из них.

Такой метод весьма распространен в повседневной жизни. К примеру, рыболовные или охотничьи организации уже давно делят улов и добычу поровну, без учета того, насколько удачлив был конкретный рыболов или охотник. Существует древняя японская пословица, которая акцентирует внимание на ценности такого принципа: «Даже если вы делаете работу лучше других, не ведите себя как победитель».

Повышение сразу после обучения

10 рекомендаций руководителю по предотвращению конфликтных ситуаций

Перечислим основные способы разрешения конфликтов на предприятии, которые помогут руководителю избежать их возникновения и развития.

1. Следует осуществлять подбор и распределение сотрудников по должностям в соответствии с их профессиональными и личностными психологическими качествами.
2. Ни в коем случае не позволяйте нарушать свое единоначалие.
3. Выступайте на защиту своих сотрудников в случае возникновения угрозы извне.
4. Определите четкие корпоративные правила, а также систему поощрений и наказаний сотрудников в результате их выполнения или непризнания. Следует развивать и поддерживать корпоративные стандарты и ценности.
5. Разработайте регламент, согласно которому должны строиться взаимоотношения работников компании.
6. Обращайте внимание на характер и поведение людей с целью выявить среди них способных к конфликтам. Они могут иметь не совсем адекватную самооценку; стремиться доминировать над окружающими; отказываться от попыток преодолеть прежние, ставшие неактуальными, традиции; также такие люди зачастую являются слишком прямолинейными и эмоциональными.
7. Важно избегать перехода на личности, не пользоваться такими запрещенными приемами: «Я требую от вас…», «Вы обязаны…», «Вы не способны этого понять…», «Это последнее мое предупреждение…», «Чем вы в данный момент заняты?» и так далее.
8. Следует оставаться спокойным в любых ситуациях, вести себя в соответствии с должностным статусом. Нужно соблюдать нейтралитет в случае возникновения разногласий между сотрудниками и выступать в роли третьей стороны, помогая разобраться в фактах и найти конструктивное решение в спорной ситуации.
9. Важно создать и поддерживать в рабочем коллективе доверительную атмосферу.
10. Необходимо признавать собственные ошибки и быть способным отменить неверные решения.

Подводя итог, обратим внимание на очень важный момент. Для того чтобы суметь предупредить конфликтную ситуацию, важно уметь ее спрогнозировать. Под прогнозом понимается предположение вероятности будущего конфликта с некой возможностью определить место и время его развития. Прогноз будет иметь свою научную и практическую ценность, если в его основе лежит обоснованность и достоверность.

К главным способам прогнозирования конфликта относятся: умение экстраполировать имеющиеся обстоятельства на будущее состояние всей системы; способность смоделировать предполагаемую спорную ситуацию; статистический метод и опрашивание экспертов. По возможности всеми этими способами рекомендуется пользоваться на постоянной основе.

Практика показывает, что конфликты неизбежны даже в гармоничных и сработанных коллективах. Профилактика конфликта и управление конфликтом, если он все-таки возник, — целая наука, а многие трудовые споры — предмет действующего законодательства. Как снизить риск трудовых конфликтов и выходить из них — читайте в нашей статье.

Какие виды конфликтов возникают в компаниях

Классификация трудовых конфликтов — спорная область. Но все же их можно распределить по следующим двум парам «полюсов» — и это поможет подобрать метод решения и профилактики:

• конфликты вертикальные — горизонтальные;
• конфликты рабочие (предметные) – личные (психологические, харáктерные).

Вертикальные конфликты

«Вертикальные» конфликты возникают между работниками и руководителем. Они частично формализованы и регулируются Трудовым кодексом. С целью профилактики таких конфликтов введено понятие испытательного срока (ст. 70 ТК РФ), а для их предотвращения применяются дисциплинарные меры (ст. 192 ТК РФ): замечание, выговор (ст. 194 ТК РФ), лишение премии, взыскание материального ущерба, отстранение от работы и, наконец, увольнение (ст. 81 ТК РФ).

Горизонтальные конфликты

«Горизонтальные» конфликты наименее формализованы, возникают между работниками, зачастую одного отдела, либо между отделами и подразделениями или специалистами одного или разных направлений. К таким конфликтам работодатель вынужден применять «индивидуальный подход», поскольку кроме случаев причинения прямого вреда сотрудникам (КоАП РФ и УК РФ) и материального ущерба организации (ст. 21, 239, 241-243 и 247-248 ТК РФ), они не регулируются никак.

Иногда «горизонтальные» конфликты легко перерастают в «вертикальные»: работодатель отвечает за работников, а они ищут у руководства помощи в разрешении конфликта. И, наоборот, конфликт между работником и руководством может повлечь изменение отношения к этому работнику со стороны его коллег и привести к «горизонтальному» конфликту.

Рабочие конфликты

Рабочие (предметные) конфликты возникают из-за разницы в подходах к предмету или обстоятельству рабочего процесса — задачам, условиям, ресурсам, что и вызывает спор. Причина таких конфликтов лежит не в психологической плоскости, а в методах решения задач, и если удается оптимизировать рабочий процесс или договориться о приоритетных рабочих методах, конфликт исчезает. Таких конфликтов, к счастью, большинство.

К рабочим конфликтам приводят:

• Неопределенный круг обязанностей: это частая причина рабочих конфликтов, особенно в сверхмалых и малых коммерческих организациях, а также в организациях, руководство которых склонно к трудовым экспериментам или проводит реформу. 
• Плохо сформулированные задачи: в этом случае работник плохо понимает даже собственные задачи, хотя знает об их существовании. В эту ловушку часто попадают новички, поэтому задача руководства — помочь новому работнику в освоении рабочего места и рабочего процесса.
• Нехватка общей информации: без качественного информирования сотрудников о событиях в компании руководство организации рискует дать ход слухам. Особенно это опасно в условиях кризиса.
• Нехватка ресурсов — это уже причина технического характера. Как и в «большом мире», дефицит ресурсов в организации способен вызывать самые настоящие войны. «Драка» может возникнуть даже за пачку бумаги для принтера, не говоря уже о финансовых ресурсах, служебном транспорте и т.д. 
• Плохие условия труда: эти условия отчасти регулируются Трудовым кодексом, ГОСТами и отраслевыми актами, но часто ожидания сотрудника опираются на предшествующий опыт работы в других компаниях или собственные предпочтения. Для сокращения риска конфликтов личные рабочие пространства сотрудников не должны иметь точек пересечения, а разделяемое рабочее пространство должно быть отделено хотя бы условно.
• Конкурентная гонка и «дедлайны»: конфликтность обостряется при уменьшении времени на выполнение рабочей задачи. Поэтому «дедлайны» требуют от работников максимального взаимодействия, а оно требует максимальной сдержанности и принесения личного интереса в жертву общественному. Плюс ситуации — такие боевые моменты лучше всего показывают «кто есть кто», насколько оправдывает себя состав и структура коллектива, принятая в компании организация рабочего процесса. 
• Избыточно жесткое руководство и драконовские дисциплинарные меры. Система поощрений и наказаний в организации должна быть справедливой и гласной. Суды по трудовым спорам часто встают на сторону работников, поэтому само появление даже единичного искового заявления от работника — признак дурного управления и репутационный ущерб. 
• Излишне либеральное руководство и отсутствие дисциплинарных мер. Дефицит управления — одна из худших вещей, которые могут случиться с организацией, он практически гарантирует «клубок» конфликтов. 

Личные конфликты

Личные (психологические, харáктерные) конфликты отличаются тем, что их подлинные причины кроются в психологии работников. Они не прекращаются после разрешения предметного конфликта, а часто лишь тлеют и затем разгораются снова. Такие конфликты можно разделить на:

• Конфликт двух работников между собой. Обычно причина конфликта — психологическая несовместимость двух конкретных работников. Она может иметь самые разные основания, укорененные в разнице характеров, социального происхождения, мировоззрения, обстоятельств личной жизни и даже пола и возраста, не говоря уже об этнической принадлежности. Выяснение этих оснований не должно быть задачей руководства, так как это покушение на неприкосновенность личности. Руководство лишь должно убедиться, что конфликт не носит предметного характера и решить его, изолируя работников друг от друга.

  Такие конфликты не слишком опасны, так как коллектив обычно настроен против них: это мешает работе. Если же коллектив становится на сторону одного из участников, это может со временем повлечь следующий тип конфликта.

• Конфликт коллектива против работника (травля). Травля — один из крайних и наиболее тяжелых вариантов психологического конфликта в трудовом коллективе. Он портит жизнь и работоспособность объекту травли, морально унижает ее участников, заставляет их отвлекаться от рабочего процесса и развивает в них привычку к травле, в результате чего следующим ее объектом может стать уже кто угодно, вплоть до самого руководства. Травля должна быть прекращена немедленно, и руководству придется побеседовать с участниками конфликта, чтобы найти оптимальное решение проблемы.
• Конфликт работника против коллектива и/или руководства («терроризм»). Достаточно редкий вид конфликта, несущий большие риски для его зачинщика. Уволить трудового «террориста» не так сложно, гораздо важнее понять, почему он вообще появился, нет ли здесь влияния конкурента, кризиса лидерства, информированности или управления, не назревают ли более сложные проблемы. Для этого придется провести вдумчивые переговоры с конфликтным сотрудником.
• Интрига — это взаимодействия в коллективе, основанные на неозвученных желаниях, слабостях и зависимостях, ведущие к получению желаемого результата, иначе говоря — не прямая манипуляция личностью. Интрига конфликтом не является, но провоцирует конфликт. Жертвой интриги может пасть хороший и ценный, но наивный сотрудник, лишенный средств защиты против интриги. Инициатор такой ситуации — часто профессиональный манипулятор, не идущий на грубые прямые столкновения, поэтому применения дисциплинарных мер к интригану обычно бывает достаточно.

Конфликт не всегда проще предотвратить, чем решить, но это всегда полезнее. Чем меньше конфликтов в организации, тем меньше помех для рабочего процесса, и наоборот, «война рождает лишь войну». 

«Мои сотрудники ничего не умеют», «Я работаю по 16 часов в сутки и все равно ничего не успеваю», «Показатели падают, а сотрудникам наплевать», — знакомые слова?

Если да, то Вы на собственном опыте столкнулись со сложностями управления другими людьми. Привлекательная обложка — быть руководителем, раздавать поручения, и реальность – построить работающий отдел — часто не совпадают.

Ошибки руководителя

Конечно, можно сколько угодно зачитываться обучающими материалами или книгами для руководителей, но это не значит, что Вас ошибки обойдут стороной, ошибаться свойственно всем. Давайте разбираться, в чем проблема, и почему поговорка «рыба гниет с головы», а в данном случае с Ваших решений и действий – наиболее правдиво описывает ситуацию. И конечно, как трудные ситуации исправить.

Ошибка 1. Резкие нововведения

Бывает, что в отделе раньше уже сложились принципы работы и сотрудники не видят причин для их изменения. Например, они много лет работают только с теплыми клиентами, упуская всех остальных. Новый менеджер внедряет наказания за упущенных клиентов. Тем самым контакт с сотрудниками не складывается, и их мотивация не контролируется.

Возможные последствия:

В таком коллективе сотрудники отказываются работать по новым правилам, и любые действия нового руководителя воспринимают отрицательно. Дальше начинается игра кто кого.

На моей практике был случай, когда руководитель ушел из такого офиса через 3 месяца. Он не смог выдержать конфликтом с сотрудниками и не нашел поддержки у своего руководителя, который требовал только выполнения планов. Через полгода этот отдел расформировали за неэффективность, а всех сотрудников уволили.

Решение:

• Соберите сотрудников на неформальное мероприятие или проведите с каждым разговор. Узнайте: почему он здесь работает? Что ему нравится в работе, а что бы он хотел изменить? Что он хочет в дальнейшем от работы?
• Постарайтесь выяснить не только представления сотрудника о работе, но и установить личный контакт. Что происходит в его жизни, чем он интересуется. Основываясь на его ответах, постарайтесь донести Вашу позицию.

Ошибка 2. Остаться в позиции продавца

Переодеться в новую должность сложно, особенно если ты был лидером продаж. Поэтому руководители остаются в позиции продавца и пытаются львиную долю плана сделать сами. Причина такого поведения – управленцу страшно провалить показатели и испытательный срок, а как работать по-другому еще не знает.

Возможные последствия:

Видны через 2-3 месяца. У сотрудников снижается мотивация и эффективность, ведь «Зачем продавать самим, когда руководитель может сам сделать планы?». Даже опытные сотрудники становятся демотивированы, так как ими не занимаются, не помогают в сложностях, не вкладываются в их развитие.

Руководитель начинает выдыхаться от совмещения должностей. А показатели все равно падают на 20-30%. На фоне этого создается напряженная атмосфера в коллективе, и сотрудники начинают уходить.

Решение:

• Раздайте свои и проекты клиентов подчиненным, познакомьте сотрудников с клиентами, проведите пару совместных встреч, чтобы они смогли узнать все тонкости и наладить контакт;
• Помогите им вести проекты и клиентов без Вашего участия, совместно планируя действия. Сотрудники будут благодарны Вам за небольшую халяву, которая поможет сделать план. А совместные встречи дадут первое понимание о зонах роста подчиненных;
• Выделите себе время на работу в качестве рядового продавца и постепенно его сокращайте. В B2C эффективный руководитель сам занимается работой с клиентами не более 20-30% времени, помогая справиться с потоком клиентов в час пик. В B2B менеджер может выступать в качестве старшего напарника и подключаться к сложным продажам.

Ошибка 3. Лучше хоть какой-то сотрудник, чем никакого

Такая логика полезна только в первые 2-3 месяца Вашей работы. Вы еще знакомитесь с командой, ее возможностями, изучаете процессы компании. Если после этого времени не уволить отстающих или тех, кто нарушает правила, команда будет считать, что так могут работать все.

Возможные последствия:

Отстающие становятся на позицию антилидера и начинают подговаривать остальных сотрудников на «всех не уволит», «он требует невозможного», «скоро сам уволиться». В итоге мотивация Вашей команды падает, а вместе с ней и результаты.

Решение:

• Как бы жестко не звучало — расставайтесь с такими сотрудниками. Это не просто, Вами может двигать жалость, но все можно решить по-человечески. Дайте им время найти новую работу, а Вам – замену;
• Узнайте, может они хотят развиваться в другом подразделении, и Вы сможете помочь перейти на новую позицию. Совместный поиск альтернатив сэкономит Вашей организации деньги на выплаты при увольнении. А другие члены команды увидят, что Вы готовы к каждому найти свой подход.

Ошибка 4. Руководитель берет на себя все

Такая логика привычна для отделов с неукомплектованным штатом. Типичная ошибка руководителя, когда он берет на себя все административные задачи, освобождая сотрудников от любых обязанностей, не связанных с выполнением плана. Он надеется, что разгрузив сотрудников, увеличит их продуктивность.

Возможные последствия:

Руководитель берет на себя всю административную работу, и у него нет времени на поиск новых людей и развитие действующих. Люди, попадая в такой отдел, чувствуют себя в новой серии «Голодных игр»: руководитель не может их обучить, а опытные сотрудники заняты своими продажами — выживай сам, как можешь. Не все выдерживают такие условия, поэтому образуется текучка.

Менеджер вынужден постоянно жить в нехватке персонала и начинает брать любого, лишь бы закрыть позицию. Если ситуация затягивается, то «старички» устают от однотипности задач, отсутствия развития и больших планов.

Решение:

• Объясните подчиненным, что Ваша задача — найти людей и провести их адаптацию. Чем быстрее это сделаете, тем быстрее снизится нагрузка на старичков. Честно признайте, что в ситуации нехватки штата, всем приходится перерабатывать. Но подчеркните, что длительность такого положения дел зависит от вклада каждого;
• Спросите у сотрудников, какие задачи им интересно взять на себя: кто-то любит возиться с бумагами, кому-то нравятся отчеты, кто-то рад помочь с обучением. Даже новичок сможет взять простые задачи, например, заказ воды для кулера. Такое распределение снизит нагрузку на Вас и позволит сотрудникам отвлечься от однотипности задач.

Ошибка 5. Мы все на равных

Часто руководители хотят расположить к себе персонал. Пытаются всем угодить и подстроиться под всех. В этом желании ничего плохого нет, но могут возникнуть определенные проблемы.

Возможные последствия:

Проблема возникает, когда стираются все правила работы, начиная от дисциплины и заканчивая исполнением задач. Сотрудники садятся на шею и уже не видят проблемы в своих нарушениях: «Кому хуже, если я опоздаю на 5/10/15/30 минут?». Авторитет руководителя падает, так как непонятно, кто главный в постоянных уступках.

Решение:

• Чтобы предотвратить анархию, обсудите с подчиненными, какая система работы им будет лучше подходить. Так Вы поспособствуете началу доверительного диалога и поймете, чем сотрудники недовольны;
• Обозначьте, какие пожелания могут быть выполнены, а какие противоречат целям отдела и организации. Расскажите, что Вы сделаете, чтобы решить текущие проблемы. Договоритесь о правилах, по которым отдел теперь будет работать.

Ошибка 6. Все плохо, снова разберём недостатки

Следующая ошибка руководителя в управлении-когда он увлекается работой с недостатками, не подчеркивая сильных сторон. Руководитель собирает всех на планерку в 8 утра по понедельникам и в течение 40 минут все слушают, как они плохо работают, ничего не хотят, и как он устал за них краснеть. После такого разноса сотрудники яростно подходят к клиентам ближайшие 2 часа, пока свежи воспоминания об утре. Потом, конечно, энтузиазм угасает…

Возможные последствия:

У персонала возникает негатив к руководителю. И их можно понять. Если у сотрудника есть победы, значит, его действия приводят к успеху. Руководитель, не замечая этого, обесценивает работу сотрудника. В итоге возникает конфликт.

Решение:

• Если конфликт возник, переведите его из скрытого в открытый. Узнайте, что именно не нравится сотруднику. Не упрямьтесь, признайте свои ошибки в оценке сотрудника и расскажите о своих действиях в будущем. Договоритесь, что в следующий раз, если он будет не согласен с Вашей позицией, то сам выйдет на разговор;
• Конфликта нет? Найдите повод отметить правильные действия сотрудника. Например, соблюдение дисциплины, ответственность и т.д. Даже если навыки сотрудника еще не прокачаны, то поблагодарите за желание развиваться.  Это покажет сотруднику, что Вы его цените.

Ошибка 7. Лучше сделаю сам

Некоторые руководители попадаются на удочку: лучше я сам сделаю, зато потрачу меньше времени на корректировки работы сотрудников и не буду беспокоиться, что что-то и где-то пойдет наперекосяк.

Возможные последствия:

В итоге у менеджера нет свободного времени. А сотрудники не понимают, почему он все время напряжен, но при этом довольны уменьшением работы и даже не подозревают, насколько сильно перерабатывает их начальник. Через 6-9 месяцев такой тактики Вы будете измотаны и станете тихо ненавидеть подчиненных.

Решение:

• Поймите, что Ваша работа — развивать сотрудников. Для этого они должны получать задачи, обратную связь по их выполнению и переделывать задачу, пока она Вас не устроит. Да, на это уходит больше времени, чем Вы потратили бы сами. Но только так можно научить персонал работать хорошо, иначе зачем он Вам?
• Ученье, конечно, свет, но он не может длиться бесконечно. Через какое-то время сотрудник должен показать свой прогресс. Если же Вы видите, что прогресса никакого нет, то возможно, это не Ваш сотрудник.
• Договоритесь, что сотрудники обращаются к Вам с проблемами, которые попробовали решить самостоятельно. Спросите, какие действия они уже сделали, чтобы решить ситуацию? Какие пути решения они видят еще? Пусть они по итогу разговора сделают резюме своих дальнейших действий. Проконтролируйте исполнение договоренностей.

Ошибка 8. Чрезмерная помощь сотруднику

Так Вы оказываете им медвежью услугу. В итоге получаете неэффективный отдел. Менеджером движет благородный посыл: я помогу сотруднику, покажу, как надо решать задачу, а он потом будет делать так же. Но…

Возможные последствия:

Проблема возникает, когда демонстрация правильного поведения становится постоянной. Так руководитель считает, что сотрудник не сможет продать без него, а сотрудник привыкает сваливать сложные ситуации на менеджера.

Продавцы начинают упускать клиентов, если руководителя нет рядом. Ведь они привыкли, что менеджеры дожимают продажи за них.

Решение:

• Проговорите с сотрудником план развития. Выясните, какие сложности у него возникают, например, при продаже? Договоритесь, что в сложном проекте Вы ему поможете;
• После оказанной помощи обсудите с сотрудником, какие действия способствовали продаже. Договоритесь с ним, что со следующим клиентом он будет действовать по новому алгоритму;
• Не влезайте в работу со следующим клиентом. Да, сотрудник может потерять его. Но лучше Вы потеряете одного клиента и поймете, почему сотрудник нарушил договоренности, чем потом сотрудник потеряет десятки клиентов, когда Вас не будет рядом.

Ошибка 9. Держу всё под контролем

Постоянные сомнения? Есть желание контролировать каждого сотрудника? Неизвестно, отправил ли сотрудник письмо важному клиенту? Правильно ли было написано это письмо? — при таких мыслях в работу вступает микро-менеджмент. Руководитель начинает контролировать каждый шаг своих сотрудников. Причина — недоверие к своим подчиненным или непонимание, чем они занимаются.

Возможные последствия:

Особенно сильно такой подход демотивирует опытных членов команды, которым не понятно, зачем им отчитываться по каждому шагу. В отделе с микро-менеджментом сотрудники не становятся самостоятельными, потому что привыкли, что каждый шаг контролирует руководитель. Вырастить нового руководителя с таким подходом невозможно.

Решение:

• Сделайте систему, которая поможет Вам узнать о работе каждого сотрудника. Например, отчет по звонкам и их результатам, если в организации нет CRM. Или регулярную встречу с сотрудником о ключевых задачах, плане работы по ним и срокам окончания. Такой срез по задачам можно делать на утренней летучке, еженедельном собрании или лично с каждым;
• Дайте сотруднику свободу. Если он сто раз делал эту задачу и делал ее хорошо, то перестаньте его контролировать в процессе. По новым задачам подавайте контроль, как помощь: «Напиши письмо и покажи мне, я помогу его скорректировать». Как только сотрудник сам стал писать правильные письма, прекратите контроль по ним.

Ошибка 10. Они сами справятся

Тот случай, когда менеджер надеется, что любая задача, которую он поставил, будет сделана в срок и правильно. Контроль прекращается совсем.

Возможные последствия:

Сотрудник может забыть о задаче или отложить ее выполнение, так как считает ее недостаточно важной и знает, что все равно никто контролировать не будет. В итоге работа стоит, планы сорваны, компания терпит убытки.

Решение:

• Если задача длительная — договоритесь о контрольных точках ее выполнения. Например, в проекте с крупным клиентом сделайте еженедельную 10-минутку. Во время встречи узнайте, на какой стадии идет работа, какие дальнейшие действия сотрудник планирует. Если нужно, то скорректируйте его;
• Если задача короткая или не супер важная, то просто используйте итоговый контроль и не тратьте на нее кучу времени.

Ошибка 11. Конфликты в коллективе — не моя проблема

«Зачем мне разбираться с конфликтами сотрудников, если со мной то у них хорошие отношения?», — такой позиции придерживаются руководители, не понимая, что любые конфликты снижают эффективность работы подчиненных и всего отдела. Причины конфликтов могут быть разными, начиная от выяснения, кто больше приносит в копилку отдела, и заканчивая немытой кружкой на общей кухне.

Возможные последствия:

Люди начинают больше времени и внимания уделять противостоянию, отвлекаясь от рабочих задач. Враждующие стороны собирают команды. В итоге в отделе может появиться два или три противоборствующих лагеря.

Решение:

• Вскройте конфликт и усадите стороны для решения проблемы. Обозначьте свои правила, объясните, что конфликты мешают общему делу. Предложите каждой стороне рассказать, в чем причина недовольств.
• Помогите найти пути решения и конкретные действия для конфликтующих, чтобы они смогли уладить ситуацию. Если одна из сторон не изменит своего поведения, проведите с ней личный разговор. Ну а если это не поможет, расставайтесь с ней.

Ошибка 12. Мне некогда разбираться в деталях

«У меня нет времени разбираться в процессах и причинах, мне нужен результат», — этим страдают руководители и опытные менеджеры.

Возможные последствия:

Доверие персонала к руководителю быстро пропадает, ведь он не сможет помочь в решении вопросов без знания процессов компании. Рекомендации своим сотрудникам от такого менеджера обычно выглядят некомпетентными. А хитрые сотрудники используют незнание менеджера и выдают любую небольшую проблему за сложную и неразрешимую.

Решение:

• Стив Джобс собрал сам свой первый компьютер и мог на равных говорить с разработчиками, так как понимал их работу. Поэтому базовые процессы и основных участников из смежных подразделений Вы должны отлично знать и понимать. Так Вы сможете быстро решать проблемы, помогать сотрудникам и усилить свой авторитет.

Ошибка 13. Главное – собственные продажи сделать

В некоторых отделах планы есть не только у сотрудников, но и у руководителя. Менеджерам хочется не упасть в грязь лицом, поэтому свои усилия они сосредотачивают только на выполнении своего плана. Причина проста — страх быть в глазах сотрудников или руководства лузером в продажах.

Возможные последствия:

Фокус на собственном плане приводит к тому, что у менеджера остается меньше времени и сил на работу с подчиненными. При этом сам руководитель может свой план перевыполнить, но отдел завалит продажи.

Решение:

• Сфокусируйтесь на работе Ваших сотрудников. Большая часть плана отдела висит на них. Проработайте с ними неудачи, обсудите, как лучше выстраивать рабочий день, чтобы все укладывались и успевали выполнить свои задачи;
• Естественно, выделяйте время и собственным продажам. Например, 1-2 часа в день посвящайте на свои проекты, остальное время оставьте для работы с сотрудниками.

Ошибка 14. Он умнее и опытнее, значит не подходит

Руководитель не хочет нанимать сотрудника с большим опытом и лучшими результатами. Именно опытные сотрудники часто вступают в спор с менеджером.

Возможные последствия:

Такое поведение молодые менеджеры оценивают, как  посягательство на власть и пытаются избавиться от таких сотрудников. Ценные кадры уходят, хотя именно они могли бы помочь руководителю организовать работу и взять на себя часть функций.

Решение:

• Выясните у такого сотрудника, чего ему хочется от работы. Возможно, он осознанно не хочет брать ответственность за работу всего отдела, и на Вашу власть не претендует.  Если он хотел стать менеджером, то проговорите, что Вы теперь руководитель и выработайте план, как помочь ему дорасти до позиции, кода она откроется в соседнем отделе;
• Договоритесь, что Вы берете на себя обязанность продвигать его, а он будет выполнять свою работу и возьмет часть задач по развитию команды. При таком честном разговоре, он вряд ли станет в оппозицию.

Ошибка 15. Нет времени на заточку пилы

«Моим сотрудникам надо работать, на обучение времени нет» — такая позиция свойственна многим менеджерам. Тут два варианта: либо его в свое время никто не обучал, сам всему научился и теперь устраивает школу молодого бойца для новичков, либо менеджер не понимает смысла обучения и задачи развития персонала.

Возможные последствия:

Среди персонала начинается текучка, а проблемы опытных сотрудников не решаются. Руководитель не может найти зоны роста подчиненных и сформировать план развития. В крайних случаях сам руководитель ищет причины неудач отдела в факторах, на которые не может повлиять: маленький трафик, плохие лиды и т.д.

Решение:

• Ответьте себе на вопросы: сколько у Вас займет поиск и найм нового сотрудника, если «зеленые» не задержатся? Как быстро они смогут выйти на выполнение плана? Ответы сравните с тем, сколько времени уйдет на обучение сотрудника.

• Если же Вы не понимаете взаимосвязь навыков сотрудника и его результатов, то здесь проблема в Вашей подготовке и решать ее нужно при помощи более опытных коллег. Например, пойти к одному из них на стажировку, узнать, как он решает подобные вопросы.

Ошибка 16. Сотрудники должны относиться к бизнесу, как к своему делу

Такая подмена понятий происходит у руководителей, которые пытаются лозунгом заменить мотивацию у подчиненных. Руководитель подразумевает, что любой человек должен хотеть делать планы, чтобы организация получала больше прибыли, работать столько, сколько нужно для достижения результата, в конце концов «гореть умом и сердцем на работе».

Возможные последствия:

Такая стратегия является ничем иным, как манипуляцией. У любого сотрудника есть свои задачи, за которые он получает зарплату и премию. Люди чувствуют манипуляции, и часть сотрудников могут перестать доверять руководителю, почувствовав ложь с его стороны.

Решение:

• Задайте сотрудникам: как они хотят развиваться? Что их держит в этой компании? Чем она им нравится? Как они представляют идеальное место работы? Что они хотят от Вас, как от руководителя?
• Узнайте мотивацию каждого сотрудника и, при постановке задач, вместо манипулятивных фраз, озвучивайте выгоду от их выполнения для каждого подчиненного.

Ошибка 17. На моей неделе семь пятниц

У какого-то руководителя можно опаздывать, только предупреждай, другой закрывает глаза на выполнение плана в 80%, если Вы ночуете на работе, третий позволяет вообще на работу не ходить, если планы выполняются. В общем, у каждого свой свод законов и правил. И это не страшно. Страшно, когда его нет, или сотрудники о нем не знают.

Возможные последствия:

Действия руководителя становятся неясными, и сотрудники не понимают, как себя можно вести, а как нельзя. Например, Петя делает план на 100% и каждую пятницу уходит в 12 часов. Леша тоже делает план на 100%, но за любое опоздание менеджер строго его отсчитывает.

Решение:

• Если у Вас есть понимание, почему Вы так решили, донесите это до всех, чтобы правила стали прозрачными.
• Сами не создали правила? Подумайте, что для Вас важно? Какого поведения Вы не потерпите, а на что Вы готовы закрыть глаза? Это поможет Вам выработать основы управления Вашей командой.

Ошибка 18. Важно абсолютно все

Руководитель устанавливает премию в компании в зависимости от выполнения 10-15 разных показателей: продажи 3-5 основных продуктов, 5-7 дополнительных продуктов, показателей сервиса, выполнение административных задач, отсутствие жалоб и прочее. В итоге, за каким показателем гнаться первым — непонятно.

Возможные последствия:

Работа без фокуса снижает эффективность сотрудников. Наш мозг может держать и работать не более чем с 7 задачами, остальные будут отложены. Если важны все показатели и любая задача, то сотрудники вынуждены работать в состоянии постоянного тушения пожара. Отделы с такой постановкой задач – вечные заложники «красной зоны»: рост по увеличению показателей — 5-10% в месяц по некоторым позициям, при этом по другим все равно будет снижение.

Решение:

• Если Вы проседаете по нескольким показателям, то выделите 1-2 приоритетных, на которых Вы сосредоточитесь и Начните работать с сотрудниками именно по ним. Например, Вы решили в первую очередь увеличить продажи дополнительных продуктов, значит установите цель: например, продавать к каждому телефону 3 аксессуара. Расскажите сотрудникам, какие аксессуары можно продать к какому телефону, как их лучше предложить.
• Наблюдайте за сотрудниками и корректируйте их действия, пока они не привыкнут продавать их на автомате. Когда это произошло, берите в работу следующий показатель. Такая фокусировка помогает за месяц нарастить 20-30% в одном из показателей и не опустить остальные.

Ошибка 19. Задачи без срока и приоритетов

Менеджер не говорит, когда надо выполнить задачу, и насколько она важна в контексте остальных задач. Про себя руководитель знает, что отчет надо сдать через полчаса, а навести порядок в клиентских документах можно в течение недели, как выдастся минутка.

Возможные последствия:

Сотруднику временные рамки и приоритеты не известны. Он может воспринимать каждую новую задачу, как срочную и важную, или наоборот, решить, что отчет по дню направит вечером, после того как сделает еще 10 звонков. В итоге руководитель, как минимум, не доволен скоростью работы сотрудника, а как максимум задача будет не сделана.

Решение:

• Если задача срочная, обозначьте это сотруднику и назовите время, к которому ждете исполнения. Если на исполнение задачи есть неделя или больше, то спросите у сотрудника, когда он может выполнить задачу. Он сам может оценить затраты времени на выполнение меньше, чем Вы ожидаете. Если срок Вас не устроит, то можете его скорректировать.
• Спросите у сотрудника, приведет ли выполнение этой задачи к тому, что другие задачи будут отложены?Обсудите, какие задачи можно отложить, а какие надо выполнить в прежние сроки.

Ошибка 20. Сам придумай, как это сделать

Менеджер не проговаривает сотруднику, как сделать задачу. Для руководителя может быть ясно, как ее выполнить, потому что он сталкивается с ней ежедневно. Ему кажется, что это знают все. Либо он дает сотруднику задачу, без собственного плана действий.

Возможные последствия:

Допустим, Ваша компания решила зайти на новый рынок одной из компаний. В первую очередь нужно найти этих партнеров. Вы раздаете сотрудникам задачи обзвонить по 20 компаний в день, дали профиль потенциального партнера. То есть только обозначили количество звонков и кому звонить. Они это и сделают, только при нужном количестве звонков, план по привлечению отдел не выполнит. А между собой они обсудят: «пусть сам привлечет, а то придумать задачу мы все можем, а вот сделать — нет».

Решение:

• Менеджер второго отдела выбрал другую тактику. Он сам обзвонил несколько компаний, скорректировал профиль партнера, на собрании с сотрудниками поделился своим опытом, набросал с ребятами скрипт, который сможет зацепить. Это помогло уменьшить сопротивление сотрудников от новой задачи и позволило заключить большое количество договоров.

Кстати. Если Вы хотите, чтобы Ваши сотрудники лучше продавали, то рекомендую внедрять скрипты. Например, начните с шаблонов. Мы их разработали под разные задачи на основании нашего опыта (8+ лет). Инвестиции-копейки, окупятся в считанные дни. Кликайте -> Шаблоны скриптов продаж.

Ошибка 21. Ставить задачи и не давать ресурсы

Для выполнения любой задачи нужны ресурсы: время, влияние, административные рычаги. Если у сотрудника, к примеру, есть задача заменить руководителя на время отпуска, то у него должны быть на это полномочия. Не все сотрудники понимают, что он и для них станет руководителем, но на время — будет заниматься постановкой и контролем выполнения задачами. Кроме того, у заместителя может не быть в руках инструментов мотивации, например, право давать дополнительный выходной за выполнение продаж вы оставили за собой.

Возможные последствия:

Руководитель, не погруженный в работу подчиненных, может не понимать, что у заместителя нет времени на выполнение задачи или административного влияния. Если задача есть, а ресурсов на ее выполнение нет, то сотрудник не справится с ней, а хуже всего, будет чувствовать себя обманутым.

Решение:

• При постановке задачи спросите у сотрудника, что может помочь ее выполнить, а что помешать. Это позволит Вам совместно понять, каких ресурсов не хватает. Например, при замене на время отпуска поставьте в известность всех о новом положении сотрудника.
• Объясните на собрании, что замещать — не только выполнять административные задачи, но и слушать, что говорит заместитель. Дайте заместителю методы влияния: тот дополнительный выходной для выполнивших план продаж или другие инструменты, которые Вы применяете.

Ошибка 22. Неверное решение должно быть наказано

Менеджер дает сотрудникам возможность самим принимать решения, но ругает, если решения оказались не эффективными. Это изначально игра по нечестным правилам: если Вы знали, что решение не выстрелит – почему раньше не сказали? А если не знали, то и ругать за плохое решение странно.

Возможные последствия:

В таких командах сотрудники находятся в постоянном стрессе, ведь никто не понимает, какое решение окажется правильным и за какое «прилетит».  Они отказываются самостоятельно принимать решения и перекладывают их на руководителя.

Решение:

• Давайте подчиненным кроме права принимать решения, право на ошибку. Особенно, если Вы сами не знаете, какое решение сработает.
• До реализации подумайте о возможности ошибки и проработайте с сотрудником возможные риски и пути выхода из них. Если решение провалилось — разделите с ним ответственность и обсудите, что не учли в этот раз, чтобы не повторить ошибок в будущем.

Ошибка 23. Можно нарушить договоренность

Бывает, что происходит смена руководства. Старый руководитель наобещал с три короба и удалился. Приходит новое начальство и говорит, мол так, как Вам раньше обещали не будет, но будет по-другому. Время идет, а этого по-другому не происходит.

Возможные последствия:

Время идет и сотрудники понимают, что их обманул сначала один руководитель, а потом и второй. Отсюда они делают вывод, что вся компания работает по такому принципу «чуть позже» и увольняются.

Решение:

• Выполняйте свои обещания. Когда человек держит свое слово это вызывает уважение и формирует доверие.
• Перед тем, как пообещать, оцените свои реальные и возможности и возможности компании. Не бросайтесь словами, сотрудникам очень важно, что к ним относятся серьезно.

Ошибка 24. Лишь бы найти человека

В ситуации, когда ты только пришел в отдел, а половину штата увел прежний руководитель, самое простое решение – быстро найти хоть каких-то сотрудников. Кажется, что «одного — доучим», «со вторым можно попробовать поработать, хоть он и не командный», «третьего возьму пока что, а потом заменим». Цепляясь за быстрый результат, руководитель наживает новые проблемы.

Возможные последствия:

Планка, на которую равняются сотрудники, сильно падает. «Временные» сотрудники становятся постоянными, так как в офисе с невыполнением планов образуется текучка и в итоге сотрудник, делающий план на 80%, на фоне новых кажется сильнее. Если отдел удается вывести на показатели, то увольнение «временных» людей может быть сложным и затратным делом. Такие сотрудники могут отказаться увольняться по соглашению или по собственному, Вам придется договариваться с ними на компенсацию.

Решение:

• Установите планку до собеседования. Определитесь, с каким опытом Вы готовы брать сотрудников, а какой для Вас не подойдет.
• Договоритесь с новым сотрудником на выполнение определенных показателей во время испытательного срока: сколько конкретно он должен сделать в первый, второй и третий месяц. Попрощаться с  неэффективным сотрудником во время испытательного срока гораздо проще.

Ошибка 25. Найму лучшего сотрудника за минимальную ЗП

Иногда слышишь от менеджера, мне нужен тот, кто все умеет и хорошо продает. Ответственных, без вредных привычек, тех, кто видит свое будущее за пределами офиса продаж. Такой сотрудник-иголка в стоге сена, так как на его поиски уходит от нескольких месяцев.

Возможные последствия:

Сотрудники не задерживаются, потому что у них возникает стажировка по профессии, или, подзаработав на пару месяцев вперед, они пойдут искать работу по специальности. Карьера внутри компании их не интересует. Потенциальные кандидаты, которые могли бы задержаться надолго, остаются незамеченными. В итоге костяк команды не сформировывается, а опытных специалистов, на которых можно положиться и которые всегда закроют план, в отделе нет.

Решение:

• Оцените профиль кандидата, задачи, которые сотрудник будет выполнять, и Ваши возможности. Искать продавца с 5-летним стажем за зарплату в 20 000 рублей можно, но будьте готовы, что у них будут низкие результаты, конфликты в коллективе или проблемы с дисциплиной.
• Для составления правильного профиля узнайте рынок: какие требования у аналогичных позиций в других компаниях и уровень зарплат. Это поможет Вам приблизить ожидания к реальности и не растягивать поиски.

Ошибка 26. Дать третий-четвертый-десятый шанс

Бывает такое, что сотрудник вроде бы детальный и старательный, но очень долго включается в работу. А руководитель тратит на корректировки столько же времени, сколько на выполнение задачи самостоятельно. Сотруднику дается первый, второй, третий и сотый шанс. Но никаких изменений не происходит.

Возможные последствия:

Пока идут эти разговоры и шансы, весь отдел начинает задаваться вопросами, а почему ей достается меньше задач, почему она их может делать дольше, и почему ей надо помогать больше: «давай я тоже так работать начну, а остальные будут мне помогать». Руководитель начинает нервничать, каждая маленькая ошибка сотрудницы приводит его в бешенство. У отдела снижается эффективность, так как время руководителя постоянно занято работой с отстающей сотрудницей.

Решение:

• Давайте второй шанс сотруднику, ведь каждый может допустить ошибку. Но если ошибка повторяется постоянно, расставайтесь с ним. Он не оценит Ваши силы и желания помочь. Это сэкономит Вам время, нервы и атмосферу в команде.  Вы сможете быстрее нанять человека, который приведет Вас к результату.

Ошибка 27. Мне не нужен анализ продаж

Руководитель смотрит только на конечный результат, не анализируя воронку продаж и промежуточные этапы работы с клиентами. Например, в офис зашло 100 клиентов, а сотрудник сделал 10 продаж. Что произошло с остальными 90 клиентами, и на каком этапе они ушли?

Возможные последствия:

Руководитель перестает управлять продажами, и они становятся результатом везения, а не конкретных действий. В таких отделах сотрудники часто находят причину неудач во внешних факторах: «к нам идут не те клиенты», «у нас сегодня не было трафика». Объяснить поставленные планы в таком отделе будет тяжело, ведь если успех — дело случайности, то ежемесячное выполнение плана на 100% становится недостижимой задачей. В таких отделах появляется много негативщиков, которые считают, что планы в организации невыполнимые, а премии — маленькие.

Решение:

• Выделите промежуточные показатели, работа с которыми увеличит итоговую конверсию. Например, за день в офис зашло 100 клиентов, сотрудник поговорил с 90 клиентами, 50 клиентов сделали предварительный расчет, из которых 20 ушли подумать, 20 не устроила цена и 10 клиентов оплатили заказ. В такой системе понятно, какой именно шаг в воронке западает и поработать над ним — 10 клиентов, к которым сотрудник не подошел, дали бы ему еще 1 продажу.
• Обратите обратить внимание на шаг выявление потребности, ведь 40 клиентов ушли, не сделав предварительный расчет. Еще 40 клиентам, которые ушли подумать или из-за высокой цены, стоит позвонить и узнать, успели ли они купить в другом месте. С первыми проработайте их сомнения, а вторым — предложите альтернативу.
• Объясните сотруднику воронку, чтобы он также видел закономерность своих действий и результата, а значит взял ответственность за свои продажи.

Коротко о главном

Имитатора от руководителя отличает то, что он может рассказать только красивую речь о том, как важно выполнение задачи, но подчиненные не получат помощи и советов.

Опытный же менеджер развивает своих сотрудников, чтобы они росли вместе с ним. Не все рождаются с навыками руководителя, но их можно развить и все ошибки можно исправить. Главное начинать с себя. И в заключение я поделюсь с Вами подборкой из 6 книг, которые помогут Вам лучше разобраться в том, как работать с сотрудниками и не совершать ошибки в управлении:

• «Быть начальником — это нормально» Б. Тулган. О том, что такое позиция менеджера и как ее принять с практическими примерами;
• «45 татуировок менеджера» М. Батырев. Автор на собственном опыте рассказывает ошибки в управлении и о том, как их исправлял;
• «Формула менеджмента» Т. Дергунов. Разбор кейсов по мотивации, найму, формированию команды, которые работают в российских реалиях;
• «Мотивация на все 100%. А где же у него кнопка» С. Иванова. Рассказывает различные формы мотивации сотрудников и о том, как ее узнать и поменять;
• «Искусство подбора персонала» С. Иванова. Рекомендации о том, как провести интервью, разбирается типология вопросов и задачи каждого типа;
• «Великолепный лидер. Что знают, делают и говорят лучшие руководители» С. Купер. Подчеркивает примеры и отличия успешных руководителей.