Какие ошибки менеджеров считаются наиболее серьезными тест

Отбор кандидатов на управленческие должности – это самый сложный и трудоемкий процесс в HR. Цена ошибки в этом процессе может быть особенно высокой. Ведь, если компания наймет руководителя, который не справится с возложенными на него задачами, то, как минимум, компания потеряет деньги. А цена ошибок высшего менеджмента может оказаться критической для выживания всей компании. Специалисты отделов кадров при подборе менеджеров должны уметь замечать возможные потенциальные предпосылки серьезных ошибок, совершаемых менеджерами в управлении подчиненными и процессами в компаниях. В этой статье мы рассмотрим, как ситуационные тесты для руководителей помогают выявить основные 10 ошибок, которые являются наиболее распространёнными у кандидатов на менеджерские позиции.

Основные выводы и наблюдения на основе ситуационных тестов для руководителей

Многим соискателям, особенно молодым, не хватает элементарной подготовки в области управления, что проявляется в слабости социальных навыков эффективного общения. Очевидными ценностями, столь необходимыми для эффективного взаимодействия с людьми, выступают две вещи: во-первых, это осведомленность, наличие сведений о человеке, и, во-вторых, это способность сопереживать и проявлять сочувствие.

И, если профессиональным навыкам научить проще, то таким ценностям, как личностные установки (убеждения) и характер отношений с людьми – гораздо сложнее. Этому человек учится с детства и всю жизнь.

Значение управленцев переоценить невозможно, ведь они задают вектор всему вашему бизнесу и являются его передовыми представителями. На менеджерах держится вся организация и им подчиняются все ваши сотрудники. Чтобы бизнес состоялся, менеджеры среднего звена должны добиться успеха и уметь управлять людьми в стиле, который расширяет человеческие возможности и обеспечивает проявление лучших качеств подчиненных.

В причинах текучки персонала, в подавляющем большинстве случаев причина кроется в отношениях с руководством. Люди уходят от своих руководителей, а не от конкретной работы или работодателя. Безусловно, есть и другие причины, в которых менеджеры не всегда виноваты, но причина номер один – некомпетентность руководителей.

Вот почему их правильный подбор, и дальнейшее обучение и нацеливание на достижение успеха чрезвычайно важно для работодателей и сотрудников компаний.

Критерии подбора управленцев с помощью ситуационных тестов

Руководствуясь требованиями к должности менеджера, следует сосредоточить внимание, как на управленческих навыках, так и на культурной пригодности кандидатов. Поскольку они осуществляют влияние на большое количество сотрудников, вы должны убедиться, что правильно используете оба компонента.

Ситуационные тесты и личностные опросники, например OPQ32 от компании SHL — это простой и быстрый способ провести первичную оценку качеств соискателей по заданным критериям. Эти же инструменты могут помочь вам выявить соискателей, склонных к ошибкам и нежелательному поведению, или не обладающих нужными вам качествами.

Чтобы избежать основные 10 ошибок управления в ориентированной на людей компании нужно выбирать менеджеров, которые демонстрируют следующие характеристики:

• Умение ценить людей;
• Уверенность в необходимости диалога и умение слушать;
• Желание создать среду, в которой сотрудники способны брать на себя ответственность за свою работу;
• Способность воспитывать в подчиненных ответственность без применения нажима сверху;
• Наличие лидерских качеств и способность выделить главное;
• Уверенность в необходимости командной работы;
• Способность поставить себя в полную зависимость от запросов клиентов и рассматривать отчитывающийся персонал как клиентов.

Ошибки менеджеров в управлении

Первостепенное значение для организации имеет предотвращение принятия неуместных решений и ошибок руководства. Все эти 10 ошибок, которые мы выделили ниже, могут быть заранее выявлены с помощью ситуационных тестов и личностных опросников. Мы обозначим их и приведем примеры.

Неспособность узнать сотрудников как индивидуумов

Отношения с подчиненными — ключевой фактор в управлении. Вам не стоит быть консультантом по разводам и досконально знать все семейные дела ваших сотрудников, но весьма приветствуется иметь элементарные сведения о личной жизни своих непосредственных подчиненных. Когда вы владеете ими, вы способны проявить здоровый интерес к жизни своих сотрудников.

Выражение радости, сочувствия, гордости или сострадания делает вас неравнодушным менеджером, способным чутко реагировать на потребности, настроения и события жизни сотрудников.

Рассмотрим следующий тест:

В данном тесте от вас требуется принять решение в отношении подчиненного, который, якобы, нарушает рабочую дисциплину. Большинство соискателей в данном тесте инстинктивно выбирают ответ Е — сделать замечание подчиненному. Но правильный ответ другой. Не стоит делать выводов, не узнав всей ситуации.

Отсутствие четкого управления

Менеджерам не удаётся создать правило, действуя по которому, люди непременно получали бы ожидаемое. Если вы сделаете каждую задачу приоритетной, люди скоро поверят, что приоритетов нет и что еще более важно, они никогда не будут чувствовать, что вполне выполнили поставленную задачу.

В надежде на лучшие результаты, многие руководители впадают в крайности – становятся либо слишком авторитарными или чересчур демократичными. В этом случае подчиненные не смогут адекватно отвечать запросам и останутся вне управления. Вам следует достичь надлежащего баланса, который обеспечит устойчивое управление с вовлечением сотрудников в общий процесс без излишнего нажима и унижения человеческого достоинства.

Недоверие

Свои отношения с подчиненными руководитель должен строить на полном доверии, и это правило не может меняться до тех пор, пока сотрудник не утратит этого доверия. Если же управленцы изначально не доверяют людям в работе, это проявляется самым пагубным образом.

Один из примеров – мелкая опека и постоянные придирки, т.е. вы относитесь к людям, будто они всегда виноваты – следите за ними, чрезмерно опекаете, указываете на каждую незначительную ошибку. Итог такого управления не заставит себя ждать, потому что всем известен постулат, что люди оправдывают ваши ожидания.

На наш взгляд жесткое регламентирование рабочего времени, вплоть до выделения 10 минут в день на посещение туалета, как бывает в некоторых сетевых компаниях, это явное нарушение принципа доверия и вовлеченности сотрудников в успех компании.

Неспособность выслушать сотрудников и дать почувствовать, что их мнение ценится

Умение выслушать — важнейший управленческий навык, отсутствие которого требует специального обучения. Если вы обладаете способностью выслушать, то ваши сотрудники понимают, что они могут высказаться и их всегда услышат. Они чувствуют себя вовлеченными в процесс и уважаемыми людьми. Вы всегда будете владеть необходимой информацией, если будете открыты к диалогу с подчиненными.

Рассмотрим следующий пример теста для руководителей:

В данном вопрос верными кажутся несколько вариантов, все они имеют плюсы и минусы. Но лучший ответ будет А, а худший — D.

Неспособность учитывать мнение сотрудников

Вы можете обмануть кого-либо, но ваши лучшие сотрудники вскоре поймут суть вашего поведения и уйдут от вас. Попробуйте потом их вернуть. Аналогично, если вы выстроите некий ступенчатый допуск, т.е., будете вести обсуждение в узком кругу или создадите какие-либо другие препятствия, люди быстро разберутся в этом и поймут, что их предложения не востребованы, а впоследствии возникнет вопрос, почему ни у кого нет идей по улучшению.

Предоставление людям возможности принимать решения в отношении своей работы — основа расширения прав и возможностей сотрудников и условие для вовлеченности сотрудников. Не лишайте их этих возможностей.

Неспособность своевременного реагирования на проблемы и запросы

Зачастую менеджеры надеются, что неприятный вопрос или какие-либо разногласия «рассосутся сами собой», если их не поднимать и не пытаться решить. Поверьте, что этого не произойдет.

Старайтесь реагировать на возникающие проблемы своевременно. Игнорирование и надежда на то, что всё решится без вашего участия, только усугубляют положение. Следует учесть, что вовлечение сотрудников в решение проблем в самых разнообразных формах (обучение, наставничество) способствует мотивации и продуктивности в решении поставленных задач.

Пытаться дружить с подчиненными

Вы можете развивать близкие отношения с подчиненными вам сотрудниками. Но впоследствии вам будет сложно отделить производственные отношения от теплых дружеских. Друзья могут посплетничать, отдыхать вместе и в пересудах жаловаться на условия работы и начальника. В этих разговорах не должно быть темы их руководителя.

Неспособность эффективно общаться и утаивать важную информацию

Лучшее общение между коллегами и внутри компании должно быть прозрачным и искренним. Безусловно, некоторая информация может быть конфиденциальной и вас могут попросить держать определенную информацию в секрете, но, помимо этих редких случаев, делитесь тем, что вы знаете.

Большинство персонала стремится слиться в некую безликую массу, причем, как правило, эта масса обладает всей полнотой информации для принятия правильных решений. Попытайтесь получить обратную связь снизу, спросите людей о возможных идеях и предложениях по постоянному совершенствованию, а если вам не удастся реализовать их предложения, объясните, почему этого не случилось или предоставьте людям возможность реализовать свои идеи самостоятельно.

Не относиться ко всем сотрудникам одинаково

Вы не обязаны относиться ко всем сотрудникам одинаково, но они должны чувствовать, что с ними обращаются одинаково. Восприятие людьми того, что у вас есть любимчики и не любимчики, подорвет ваши усилия по управлению людьми.

Это идет рука об руку с тем, почему дружить с подчиненными — плохая идея. Сотрудники, которые не входят в ваше ближайшее окружение, всегда будут считать, что вы отдаете предпочтение тем, кто рядом, независимо от того, делаете вы это или нет. Такое восприятие разрушает командную работу и снижает продуктивность и успех.

Рассмотрим ниже пример ситуационного теста на управленческий потенциал:

В данном вопросе очевидно разное отношение руководителя к двум починенным. Как бы вы ответили на вопрос данного теста? Правильный ответ смотрите ниже, но сначала подумайте самостоятельно.

Сваливать вину на подчиненных

Вместо того, чтобы брать на себя ответственность за то, что идет не так в тех сферах, за которые вы отвечаете, вы вините исполнителей, когда возникает вопрос или спрашивает высшее руководство. Если вы понимаете, что ответственность в конечном итоге лежит на вас, почему бы не действовать достойно и не защитить своих сотрудников? Обвиняя сотрудников, вы смотритесь глупцом и теряете любое уважение подчиненных.

Поверьте, ваши подчиненные узнают о вашем неблаговидном поступке и больше никогда не поверят вам. Более того, они постараются, чтобы об этом узнали другие. Можете представить, как упадет уважение к вам.

Высшее руководство тоже будет не в восторге. Своими действиями вы посеете сомнение в вашей способности исполнять должностные обязанности и отвечать за команду. Сваливая вину на подчиненных, в первую очередь вы подвергаете опасности собственную карьеру.

Помимо перечисленных, управленцы совершают и другие ошибки, но эти десять являются критическими и иллюстрируют менеджера, от которого подчиненные бегут без оглядки. Работодатели внимательно изучают результаты психологических, личностных и ситуационных тестов у соискателей на управленческие позиции. Вам следует вдумчиво изучать все возможные варианты развития в представленных ответах ситуационных тестов, чтобы избежать ошибок.

---

Если вы готовитесь к ситуационным тестам на HRLider.ru или вас интересуют тесты Лидеры России, мы рекомендуем начать подготовку с прочтения инструкции в блоке психологических тестов. В ней мы рассказываем о том, какие компетенции оцениваются в таких тестах, и как их показать наиболее очевидно.

На HRLider мы подобрали для вас крупнейшую русскоязычную базу тестов при приеме на работу. Наши тесты помогут вам, если вы соискатель и готовитесь к тестированию, и, если вы представитель работодателя и вам нужно провести тестирование кандидатов. Начните с бесплатного демо-доступа по кнопке Попробовать бесплатно ниже или свяжитесь с нами при любых вопросах.

Попробовать бесплатно

Начать подготовку

Если вы представитель работодателя, то с нами вы сможете провести оценку компетенций и интеллектуальных способностей кандидатов.  Платформа тестирования персонала EMPLOYER.HRLIDER создана, чтобы помочь вам проводить эффективную и быструю оценку персонала и кандидатов на работу в вашу компанию. Наши преимущества – простота использования, доступность (средняя стоимость одного тестирования – 80 рублей) и надежность результатов. Позвоните нам для консультации 8800-250-2406 или начните работу на EMPLOYER.HRLIDER прямо сейчас!

---

О других тестах от различных тестовых компаний вы сможете узнать в наших статьях:

Тесты Talent Q: особенности, виды, примеры, прохождение

Психометрические SHL тесты

Особенности тестов SHL, Talent Q, Saville, KENEXA

Мотивационный опросник MQ: его цели и критерии оценки

Тесты на оценку лидерского потенциала Korn Ferry (KFLPA)

Все о вербальных тестах

Психологические тесты для руководителей

Тесты и ассесменты для менеджеров по продажам

Ключевые компетенции, которые оценивают работодатели при приеме на работу

Тесты на эмоциональный интеллект — что это, примеры, рекомендации по решению

Ситуационные тесты на оценку компетенции «командная работа»

Ситуационные тесты на сильные стороны

Компетенция «навыки принятия решений»: как ее оценивают работодатели и как ее продемонстрировать

Ответственность как компетенция работника: как ее оценивают работодатели и как ее продемонстрировать

Рабочие компетенции: определение, типы и примеры оценки

Самоорганизация как компетенция для оценки при приеме на работу

Психологические тесты при приеме на работу и качества, которые они проверяют

Ситуационный тест — индикатор ваших навыков оперативного мышления

Как пройти психологический тест при устройстве на работу

---

Попробовать бесплатно

Начать подготовку 

В прошлом году я провел независимое исследование в LinkedIn и получил сотни ответов на вопрос: «Какую главную ошибку допускают руководители?». Вопрос, очевидно, задел за живое, многие сотрудники по всему миру поделились своими чувствами. Вот результаты этого исследования: восемь наиболее серьезных ошибок руководителей, которые разрушают жизнь своих команд.

1. Занимается микроуправлением

На самом деле, здесь нет ничего удивительного. Лидеры, которые пытаются лично руководить всеми людьми, решениями и процессами, вывели эту ошибку на первое место. Микроуправление разрушает мотивацию и творчество в вашей команде.

2. Руководит с позиций силы или эго

Излишняя самонадеянность является причиной многих конфликтов. Как лаконично выразился один респондент:

«Самонадеянность как армия термитов разрушает некоторых лидеров и сети».

Другие полагают, что всезнайки, которые считают, что выдвигают лучшие идеи и владеют всей информацией, используют ее для укрепления своей власти и контроля, уничтожая боевой дух сотрудников.
Некоторые респонденты выражают презрение по поводу лидеров, неспособных вести за собой, и винят лиц, которые назначают таких лидеров на их должности.

Большинство респондентов сходится в отсутствие у лидеров самокритичности – они не способны признавать свои ошибки и правильно использовать эти ошибки. Чтобы добиться успеха и счастья, лидеры должны избегать самонадеянности.

3. Не слушает

Один респондент говорит об этом так:

«Это не неспособность слушать, но неспособность «услышать», что их команда [члены команды] говорят им».

Отсутствие активного и уважительное выслушивания и двусторонней связи – одностороння связь или отправка без приема – является явным недостатком для многих руководителей. «Настоящее выслушивание» может быть наиболее недоиспользованными и слаборазвитым руководящим навыком, который можно найти у предпринимателей.

4. Не ценит сотрудников

Эта ошибка указывает на общую проблему руководителей, не принимающих ценность своих людей. Они либо не заботятся, не знают, как заботиться, или перестали это делать. По сути, это лидер, который думает, что незаменимых людей нет, и рассматривает сотрудников как «винтики в механизме», а не как «достойных коллег», которых нужно рассматривать как деловых партнеров в распространении передового опыта.

Довольно много респондентов предлагают отличные советы для лидеров, которые не понимают, что нужно ценить сотрудников. Вот два лучших, на мой взгляд:

• Инвестировать в сотрудников с потенциалом роста и способностями наставничества.
• Определить уникальные навыки и сильные стороны каждого человека, и использовать их там, где они лучше всего подходят для достижения бизнес-результатов.

5. Не в состоянии расти как лидер

Многие респонденты считают, что у некоторых лидеров, на любом уровне, могут возникнуть проблемы с ростом и саморазвитием из-за ощущения, что им уже «все положено».

Высшие руководители могут инвестировать значительные средства в развитие лидерства для среднего и нижнего звена руководителей, но не желают заниматься собственным развитием. И это несмотря на то, что у руководства на самом высоком уровне проблемы возникают так же часто, как и у младших руководителей.
Некоторые примеры поведения, которые взывают к развитию лидерства на высшем уровне:

• Низкое самосознание – не знают себя.
• Проблемы с коммуникацией, не имеют двусторонней обратной связи.
• Эго: есть ответы на все вопросы, дополнительная информация не требуется.

Обратите внимание на корреляцию с ошибкой № 2 лидеров, которые хотят переместить ответственность за развитие лидерства на нижестоящих руководителей.

6. Не соблюдают дистанцию

Некоторые руководители переступают профессиональные границы. Когда руководитель пытается завести «приятельские» отношения с подчиненными, служебные инстанции начинают распадаться и границы становятся размытыми.

Руководители могут поставить под угрозу свою собственную репутацию, став слишком дружными с подчиненными. Здоровое взаимное уважение должно быть целью начальников и подчиненных. Доступность важна для руководителя, но не за счет профессионализма.

7. Непредставление или неполучение обратной связи

Поскольку сотрудники лучше знакомы с ситуацией на передовой – с клиентами, процессами и т.д., это обязывает руководителей завоевать доверие своего племени, придя к ним в первую очередь для получения советов, согласия и стратегии.

Это способствует формированию культуры доверия, обсуждений и творчества, где последователи чувствуют себя достаточно безопасно, чтобы привнести новые идеи и делиться проблемами, которые имеют значение и могут помочь разрешить ситуацию.

В ходе опроса респонденты отмечали эти общие «аллергические реакции» на получение обратной связи среди лидеров:

• Переходят в оборону при получении обратной связи.
• Вымогают «фиктивную» обратную связь.
• Не задают вопросы при получении обратной связи (своего рода эмоциональный «стоп», вытекающий из позиции силы).
• Реагируют на обратную связь, обращаясь к опыту и знаниям – дать ответы на все вопросы и проблемы.

Вот общие непродуктивные привычки лидеров, которые дают обратную связь сотрудникам:

• Предоставляют обратную связь, которая не требует или не помогает сотрудникам развиваться.
• Считают, что отсутствие обратной связи означает: все в порядке. Менталитет «не надо чинить то, что работает».
• Думают, что они знают, чего хотят или в чем нуждаются сотрудники, не спрашивая их. Как правило, это субъективная проекция желаний руководителей на сотрудников.

8. Не делегируют полномочия

Концепция совместного руководства и расширения возможностей вашего племени принимать свои собственные решения, не нова, но она набирает обороты благодаря таким книгам, как «Разверните ваш корабль» Дэвида Марке.

Для лидеров имеет смысл дать команде больше прав, потому что, работая на переднем крае, работники больше знают о предмете, чем лидеры. Как выразился один респондент:
«Лидеры не могут сами пойти в разведку. Привлекайте тех, от кого будет зависеть внедрение, используя их энергию и способность проникнуть в суть».

Подытожим мысли

В конце концов, мы не должны демонизировать руководителей, которые совершают указанные ошибки. Они тоже люди, они не разрушают жизнь своих последователей намеренно. Мы должны быть милосердны, а они должны получить шанс исправиться.

Автор: Marcel Schwantes
Источник inc.com

---

Часто раздражаются и их легко расстроить

Избегают давать честную обратную связь, будучи внутри обиженными или раздраженным

Слишком самоуверенны и чувствительны, но избегают брать на себя ответственность за ошибки

Доминируют и заставляют своих подчиненных чувствовать, что их мнения не значимы

Создают много идей, но редко следят за их воплощением

Вязнут в деталях, неохотно делегируют и чрезмерно критикуют своих подчиненных

ЗНАКОМО

Присоединяйтесь к нашему разговору о ошибках менеджера на наших страницах в социальных сетях.