Какие ошибки менеджеров считаются наиболее серьезными выберите один или несколько ответов

Основные ошибки менеджера

1.Менеджеры,
которые ориентированы только на
результат, обычно
сталкиваются с проблемой текучести
кадров, поскольку
пренебрегают мотивацией персонала,
что, в свою очередь,
влияет на достижение результата.

2.Менеджеры,
которые сосредоточены на мотивации и
развитии
персонала, часто теряют из вида результат.
Персонал может
быть мотивированным и развиваться, но
может не вписываться
в систему предприятия или конфликтовать
друг с
другом.

3.Менеджеры,
который отдают предпочтение команде,
сосредоточены только на создании
корпоративного духа и часто теряют
из вида результат. Из вариантов «команда»
или «результат» они выберут команду —
сохранение психологического климата.
Но в бизнесе ценен результат. Если вы
благотворительная
организация, то командный дух будет
превыше результата.

4.Менеджеры,
которые отдают предпочтение системе,
сконцентрированы
на улучшении функционирования системы
и могут
потерять из вида мотивацию персонала,
работающего в этой
системе. Это будет приводить к текучести
кадров и созданию
деструктивного психологического климата
в организации.

Кто является профессиональным менеджером?

Профессиональный
менеджер тот, кто работает одновременно
в четырех квадратах и выступает в роли
лидера.

Менеджмент
— это управление, и если вы стремитесь
к развитию своего
профессионализма в области менеджмента,
то предлагаю вам воспользоваться
схемой мышления, которую использую в
своей практике.

1.Определите,
что вы хотите или что хотят от вас —
квадрат «результат».

2.Определите,
какую вам необходимо построить систему
для достижения
данного результата — квадрат «система».
Ответьте
на вопрос: «Как построить высокоэффективную
систему работы предприятия, с помощью
которой можно достигать поставленные
пели?».

3.Разработайте
систему мотивации персонала на достижение
поставленных
целей — квадрат «мотивация». Ответьте
на вопрос: «Как мотивировать персонал
на достижение поставленных
целей?».

4.Определите
ценности в вашей команде, которые помогут
объединить
всех сотрудников в единое целое для
достижения поставленной
цели — квадрат «команда». Ответьте на
вопрос: «Какой психологический климат
вам необходим в команде, которая будет
стремительно двигаться к поставленной
цели как
единое целое?».

Лидерство

Способность
менеджера к лидерству всегда определяет
уровень
эффективности и потенциального
воздействия на организацию
и людей, которые в ней работают.

Лидерство
означает влияние — не более и не менее
(см. «Как стать
лидером в организации? Как завоевать
авторитет?»).

Станьте
лидером в своей организации.

Памятка
менеджеру о том, как стать профессиональным
руководителем:

1.Определите
цель, которую хотите достичь.

2.Постройте
систему, с помощью которой сможете
достичь поставленной
цели.

3.Создайте
систему мотивации, которая будет толкать
людей к достижению
поставленных целей.

4.Создайте
самообучающуюся команду.

5.Станьте
лидером в своей организации.

КАК
СТАТЬ ЛИДЕРОМ В ОРГАНИЗАЦИИ? КАК
ЗАВОЕВАТЬ АВТОРИТЕТ?

Миф о лидерстве

Часто
можно услышать, что если кто-то назначен
на но­вую
должность, связанную с управлением
людьми, то этот человек и
есть лидер. Однако должность значит
совсем немногое, когда дело
доходит до необходимости вести за собой
людей. Истинное лидерство
нельзя получить в результате назначения
на должность. Истинное
лидерство исходит из влияния на других
людей, а влия­ние нельзя получить по
чьему-то распоряжению.

Лучший
способ проверить, сможет ли менеджер
вести за собой людей
или он способен только управлять ими,
— это попросить его, чтобы
он произвел позитивную перемену в своем
отделе или орга­низации.
Менеджер может лишь поддерживать
имеющееся на­правление,
но не в силах изменить его. Лидер же
способен сменить ориентиры
и повести людей в новом направлении.

Должность,
которую вы занимаете, помогает вам
только в том, что
вы можете получить некоторый запас
времени, в течение кото­рого
можете либо повысить свой уровень
влияния на других лю­дей,
либо свести все к нулю.

КАК
ВЫЧИСЛИТЬ РЕАЛЬНОГО ЛИДЕРА?

Для
этого вам необходимо произвести некоторые
наблю­дения.

Присутствуя
на каком-либо собрании, оглянитесь
вокруг. Кого вы
увидите? Руководителя предприятия или
коммерческого ди­ректора,
руководителей отделов и, конечно,
супервайзеров. То есть на
собрании присутствуют лидер по должности
— директор пред­приятия и, конечно,
кто-то, кто будет реальным лидером.
Сумеете ли
вы вычислить реального лидера? Ниже
приводятся характери­стики
лидера по должности и реального лидера.

Лидер по должности	Реальный лидер
Говорит первым. Хочет высказаться первым, чтобы выразить свою точку зрения.	Говорит позже. Дает возможность высказаться другим, чтобы узнать различные точки зрения.
Нуждается во влиянии реального лидера. Обращается к реальному лидеру за советом и подтверждением своей точки зрения: «Правильно я говорю…», «Это может подтвердить…».	Нуждается только в собственном влиянии. Выражает свою точку зрения уверенно: «Я уверен, что этот путь верный», «Я уверен, что мы выполним поставленные цели», «Я уверен, что решение правильное».
Оказывает влияние только на других лидеров по должности. Например, когда начальник отдела продаж влияет только на супервайзера и торговых представителей. И это влияние основано только на должности.	Оказывает влияние на всех, кто находится рядом. Например, когда сотрудник ниже по должности своим выступлением завоевывает внимание и интерес не только своих подчиненных, но и своих руководителей.

Понаблюдайте
за какой-либо группой людей. Вы обязательно
разберетесь,
кто среди них лидер. Кого слушают
внимательнее? На
кого смотрят присутствующие? Чьих слов
они ожидают? Тот человек,
к кому обращены взоры окружающих, и есть
реальный лидер.

Ошибка 1. Остаться в позиции продавца

Эта ошибка свойственна для начинающих руководителей, выходцев из рядового персонала, например, когда продавец был лучшим в отделе и его повысили до управляющего отделом.

Причины:

Новоиспеченный управляющий боится провалить планы и сам рьяно берется за работу, не обращая внимания на показатели его коллег.

Последствия:

Как правило, у сотрудников отдела падает мотивация. Они видят, что руководитель сам вытягивает показатели и им не нужно работать в полную силу. Сам управляющий через пару месяцев начинает выдыхаться, в итоге показатели отдела просаживают до максимально низких пределов: отдел не работает должным образом, руководитель-продавец больше не справляется. Из-за невыполнения планов падают зарплаты у персонала, сотрудники уходят.

Как избавиться от ошибки:

1. Передать большую часть клиентов своим подчиненным. Оставить только наиболее ценных. Для правильной передачи, проведите несколько совместных встреч, на которых клиент познакомится с продавцом, а продавец лучше узнает проблему клиента
2. Помогите своим подчиненным вести новых клиентов. Планируйте работу вместе с продавцом, но не участвуйте в процессе. Подключайтесь только к сложным продажам и проектам
3. Чтобы все сделать правильно, выходите из позиции продавца постепенно. Разбейте рабочий график на управленческие мероприятия и продажи. Сначала продажи будут отнимать больше времени, но его нужно постепенно сокращать до 10-30% от общего режима

Ошибка 2. Быть некомпетентным и непрофессионалом

Чтобы быть хорошим руководителем, нужно знать все тонкости рабочего процесса. Представьте, что сотрудник подходит к вам со своим вопросом, касательно рабочего процесса. Он сам не знает решения и хочет получить поддержку. Если вы знаете процессы, вы ответите сходу, не задумываясь. Если нет, придется искать ответ и это может занять несколько часов. Пока вы будете искать, вопрос либо решится, либо потери времени приведут к краху: потере клиента, простою проекта, задержке доставки и так далее.

Еще один пример, но уже с постановкой задач.

Допустим, вы управляете закупками и нужно доставить товар на склад в максимально сжатые сроки. Что для этого нужно? Нужно найти поставщика, обменяться реквизитами, согласовать детали, заключить договор и еще дождаться доставки. Все это занимает не часы и даже не одни сутки, на это может потребоваться неделя. Если вы поставите задачу привезти товар завтра, ваш сотрудник просто не справится с ней. Вы будете рассчитывать на то, что товар будет, возможно компания сделает несколько продаж, а товара нет.

Что в итоге? Потеря клиентов снижение лояльности к компании.

Причины:

Недостаток знаний в области. Чаще всего проблема возникает из-за неверного назначения. Хорошие руководители вырастают из рядового персонала. Желательно идти именно таким путем, так вы узнаете все тонкости и сможете решать вопросы не тратя часы на размышления.

Как избавиться от проблемы:

Поможет только постоянное систематическое обучение. Если вы уже управляете персоналом, нужно искать источники, из которых можно почерпнуть нужную информацию о процессах.

Ошибка 3. Плохие навыки делегирования, чрезмерная помощь сотрудникам

Типичные мысли руководителя, который не хочет или боится делегировать задачи своим подчиненным:

• без меня ничего не будет работать
• никто не справится с этой работой лучше меня
• я не могу доверить это сотрудникам, они не справятся

Причины ошибки:

• руководитель не видит альтернативы, кроме как сделать все самостоятельно. Это неумение делегировать полномочия
• плохая мотивация персонала и неправильные подбор сотрудников

Вероятные последствия ошибки:

• снижение мотивации сотрудников. Сильные члены команды теряют интерес к работе, руководитель забирает интересные задачи, которые позволяют развиваться в профессии, на себя. В итоге, они покидают компанию
• снижение темпов или остановка развития компании. Все время руководителя уходит на решение текущих задач, ему просто некогда планировать развитие
• форс-мажоры и пробелы в работе. Руководитель берет на себя слишком много, в итоге не справляется со взятыми на себя обязанностями

Решение проблемы:

Если причина в неумении делегировать полномочия.

Нужно исправлять сам подход к работе. Примите, что вы не единственный, кто может справиться с этой задачей, более того, есть люди, которые сделают это лучше вас. Это удар по самолюбию, но он необходим для дальнейшего развития. Дальше развивайте навыки делегирования полномочий и постановки задач. В этом вам помогут наши материалы:

• как правильно делегировать полномочия
• как правильно ставить задачи сотрудникам

Если дело в плохом подборе персонала

Помните, незаменимых нет, нужно просто поискать. Правильная система подбора персонала обеспечит вас квалифицированными сотрудниками и плодотворной работой. Поиски должны занимать 1-2 недели, никогда не берите первых попавшихся сотрудников. Наймите хорошего HR-менеджера – это расходы, но они быстро окупятся.

Ошибка 4. Быть чрезмерно мягким (синдром хорошего человека)

Эта ошибка руководителя в управлении персоналом идет на стыке с плохими навыками делегирования и нарушением субординации.

Панибратство в отношениях с сотрудниками губительно:

 — Возьмешь?

 — Нет.

 — Почему?

 — Я не справлюсь.

 — Лаадно, сделаю сам.

Не допускайте таких отношений, в будущем с ними будет крайне сложно бороться.

Причины ошибки:

Такие взаимоотношения возникают из-за того, что руководитель хочет расположить к себе сотрудников. Он стремится угодить и подстроиться под каждого. В целом, в стремлении понравиться нет ничего плохого, но не переусердствуйте.

Последствия:

Сотрудники «садятся на шею», авторитет руководителя снижается. Стираются все рамки здорового отношения к работе. Если отношения панибратски, можно опаздывать на работу, отказываться от задач, пропадать со связи.

Решение:

Найдите компромисс. Обсудите режим работы с сотрудниками, выясните, как им будет удобнее работать. Так вы построите доверительные отношения и снизите недовольство при перестроении взаимоотношений.

Правильно управлять персоналом поможет статья «Как вести себя руководителю с подчиненными».

Ошибка 5. Резкие нововведения

Если в отделе уже сформировались четкие принципы работы и сотрудники привыкли к устоявшимся правилам, нельзя резко менять систему работы. Любые изменения – это дискомфорт.

Возможные последствия резких нововведений:

Новые правила не устраивают сотрудников из-за их необоснованности, по ним отказываются работать. Руководитель становится врагом и все его предложения воспринимаются отрицательно. В итоге конфликт приводит к полному расстройству отношений в команде.

Решение:

Если вы запланировали изменения, вносите их постепенно:

• обсудите с сотрудниками новшества
• предложите одному или нескольким членам коллектива работать по новым правилам
• если новая система себя оправдывает, внедряйте ее в работу всего отдела

Такой подход снизит дискомфорт и стимулирует доверительные отношения в коллективе: вы посоветовались, предложили частичную ответственность, показали пользу от нововведений.

Ошибка 6. Какой-то сотрудник лучше, чем его отсутствие

Сотрудник, нарушающий правила и не стремящийся к развитию – плохой сотрудник. Если вы допускаете отдельным специалистам прогулы, нарушение дедлайнов и в целом плохое отношение к обязанностям, вы позволяете персоналу думать, что так можно делать. Вскоре, все члены команды будут работать таким же образом.

Такое отношение к подчиненным допускается только в первые месяцы работы, пока вы притираетесь и изучаете возможности каждого специалиста. Дальше нужно принимать меры.

Последствия таких допущений:

Снижение мотивации персонала. Отстающие кадры подбивают остальных к деструктивному поведению. В итоге работа рассыпается на глазах.

Решение проблемы:

Расстаться с непоспевающими сотрудниками. Это может казаться жестоким, но жесткость иногда необходима. Чтобы смягчить момент увольнения, дайте сотруднику испытательный срок. Если в отведенное время не исправляется, дайте срок на поиски новой работы.

Иногда вместо увольнения можно предложить такому специалисту возможности развития в другом направлении. Не исключено, что он просто занимается не тем, что ему нравится. В таком случае перевод сыграет на руку обеим сторонам: вы получите заинтересованного мотивированного члена команды, а сотрудник – интересную именно для него работу.

Ошибка 7. Искать героя в сотруднике

Хочется найти человека, на которого можно возложить все и разделить с ним ответственность. Но это только мечта.

Смотрите, почему это несбыточная мечта на аналогии – отверткой можно вкрутить шуруп, но забить гвоздь ей не получится. И только в вашей ответственности лежит то, что вы выбрали отвертку, чтобы забить гвоздь, а не молоток.

Так и с персоналом, выбирая человека на конкретную должность вы оцениваете его возможности, и завышать ожидания здесь ни в коем случае нельзя. Если человек хорошо продает по телефону, это не значит, что он будет так же хорош и в активных продажах. Если сотрудник умеет продвигать сайты в органической выдаче (SEO), это не гарантирует того, что ему можно отдать и настройку контекстной рекламы.

Последствия завышенных ожиданий:

Руководитель быстро разочаровывается в нанятом персонале. Разочарование приводит к тому, что он берет на себя все обязанности, которые предполагал делегировать и со временем выдыхается.

Решение:

Очертите для себя, что конкретно вы хотите получить от сотрудника при найме и не возлагайте на него чрезмерные надежды.

Ошибка 8. Углубление в недостатки

Работать над недостатками компании и каждого сотрудника необходимо, но сужать фокус внимания только на них – это ошибка руководителя в управлении коллективом. Представьте ситуацию: каждое утро на планерке руководитель устраивает разнос и говорит о том, что все плохо работают, никакой пользы, одни потери и так далее. Как вы думаете, как себя будут чувствовать сотрудники, получая такой заряд негатива каждое утро?

Возможные последствия:

У сотрудников падает мотивация. Их достижения остаются незамеченными, тогда как проигрыши постоянно на виду. Вскоре за падением мотивации последуют и конфликты инициированные персоналом.

Решение:

Когда конфликт уже назрел:

Идите на обсуждение. Дайте каждому сотруднику высказаться, чем он недоволен, что можно изменить. Если вы видите, что были неправы, не стесняйтесь признавать свою ошибку. Это сгладит конфликт. Предоставьте персоналу возможность получать постоянную обратную связь. Так вы снизите риски возникновения подобных ситуаций повторно.

Конфликта пока нет:

Если вы узнали себя в ситуации и подозреваете, что сотрудники недовольны тем, что вы не отмечаете их достижения, найдите способ их похвалить. Похвала – хороший способ нематериальной мотивации, не забывайте об этом.

Ошибка 9. Излишний контроль и недостаточный контроль

Чтобы работа строилась правильно, нужно выдерживать золотую середину в контроле сотрудников. Чрезмерный контроль, равно как и недостаточный, влекут за собой ряд проблем для компании.

Сначала о чрезмерном контроле

Руководитель поставил задачу, но при этом не дает сотруднику нормально работать. Нужен отчет по каждому часу. Невозможно делать свою работу хорошо, когда над твоей душой кто-то постоянно стоит.

Чрезмерный контроль снижает мотивацию персонала. Кроме того, сотрудник не будет чувствовать ответственность за результат: руководитель постоянно наблюдает, он и ответственен.

Что в итоге:

• работа выполняется медленнее
• у руководителя отнимается время, которое можно потратить на стратегическое планирование

Теперь о недостаточном контроле:

Это ситуация, когда вся работа отпускается на самотек. Руководитель передал исполнителю всю работу, ответственность за ее выполнение и не интересуется ходом выполнения поставленной задачи.

В этом случае исполнитель получает карт бланш. У него нет четких сроков, его никто не контролирует, нет никакой обратной связи от администрации – это создает впечатление, что проект или задача не важны для руководителя и их можно отложить в долгий ящик.

Что в итоге:

• работа не делается вовремя
• качество выполнения задачи страдает

Решение:

Ищите баланс. Каждый сотрудник индивидуален – одному нужно больше внимания, другой – хорошо справляется с возложенными на него задачами самостоятельно. Найти правильный баланс можно только методом проб. В определении правильных подходов к персоналу и кроется мастерство руководителя.

Ошибка 10. Неправильная постановка задач

Это типичная ошибка руководителей ведущая к потерям времени. Если вы устанавливаете задачи без срока, каждая из них может казаться срочной или наоборот, не требующей сиюминутного решения. Если говорите сотруднику сделать что-то, сообщите и когда это что-то должно быть готово.

Возможные последствия постановки без сроков:

Сотрудник не знает, когда должен быть готов отчет. Он не подозревает, что вам нужно передать отчет по работе отдела выше, это не входит в его сферу ответственности. В итоге, руководитель отдела недоволен работой сотрудника, руководитель компании – работой отдела. Все получают по шапке.

Решение:

• если задача срочная, сразу скажите об этом сотруднику
• если быстрое решение не нужно, уточните, когда задача будет выполнена

Учитывайте не только свои интересы, но и потребности сотрудника. Возможно для выполнения поставленной задачи придется отложить остальные. Ищите компромисс.

Ошибка 11. Неправильное распределение нагрузки

Разделять сотрудников на сильных и слабых необходимо. Это нужно, чтобы правильно распределять нагрузку и отслеживать потенциал кадров.

Чтобы лучше понять смысл проблемы рассмотрим ее на примере.

Возьмем образных Петра и Игоря. Петр – исполнительный сотрудник, работает давно, решает все поставленные задачи. Игорь – новичок в вашей сфере и пока справляется не со всеми задачами.

При неправильном подходе к управлению персоналом Петру, потому что он молодец и справляется со всем, поручаются все сложные задачи. Обычно они малоинтересные и рутинные.

Игорю же отдают простенькие задачки, с которыми можно быстро справиться без особого труда. Он молодой и неопытный, чтобы не наломал дров.

Что происходит в этом случае:

Петр погряз в рутине, постоянно занят, ему неинтересно, его энтузиазм угасает.

Игорь – решает простые задачи и не развивается, ему интересно только потому, что все получается.

Возможные последствия такого подхода:

Петр, уставший от неподъемного груза сложных задач, покинет компанию, у управляющего останется Игорь, которому нельзя доверять сложные задачи. Львиная доля нагрузки, в этом случае, перетекает на руководителя.

Таким образом, компания теряет сильный персонал, развитие, если не останавливается, то сильно замедляется.

Как решить проблему:

• Во-первых, закрепите слабого сотрудника за сильным. Это поднимет мотивацию обоим. При этом, можно отдать сложные задачи слабому сотруднику, не боясь, что они не будут выполнены
• Во-вторых, нужно разнообразить задачи, возлагаемые на сильных сотрудников. Не только рутинные, но и те, где можно проявить себя в полной мере. Слабых тоже нужно нагружать трудными задачами, чтобы они развивались и росли
• В-третьих, нужно уделить больше внимания контролю слабых сотрудников. 20% времени на сильных, 40% – на слабых, остальное на стратегию и планирование

Ошибка 12. Никого не слушать

«Теперь я руководитель и не хочу принимать никаких отговорок» – заведомо проигрышная позиция. Такой подход деструктивен. Даже если вы достаточно хороши в своей области, иногда вы можете что-то упускать. Если сотрудник говорит, что он не успеет выполнить задачу, это еще не значит, что он ленится или не хочет ее выполнять. Возможно действительно нужно больше времени. Если ваши подчиненные говорят, что задачу лучше выполнять по их плану, а не по вашему, это не значит, что нужно настаивать на своем.

Возможные негативные последствия:

Если руководитель постоянно отказывается слушать персонал, вскоре предложения перестанут поступать. Сотрудники будут пытаться выполнять задачи так, как этого хотите вы в любых ситуациях: когда явно недостаточно времени или подход неправильный, или задача бессмысленна. Но со временем такая работа для них превратится в рутину: нет простора для креатива и развития. Они просто начнут уходить из компании.

Решение:

Рассматривайте предложения членов своей команды, вы управляете, но они тоже работают и иногда знают клиента, проект, заказ лучше, чем вы. Действуйте по принципу «доверяй, но проверяй». Если доверились предложению, проследите, как решается поставленная задача. Если решена действительно эффективно, похвалите сотрудника.

Ошибка 13. Выделять любимчиков и изгоев

Не допускайте эмоциональной классификации сотрудников. Нельзя за одинаковые провинности одного члена команды наказывать лишением премии, а другому спускать это с рук. Исключение – новички в команде. Они еще неопытны, и незначительные провинности допустимы, на ошибках учатся.

Возможные последствия:

Команда рассыпется. Любимчиков будут ненавидеть те, кого руководитель обидел кнутом.

Решение:

Относитесь к каждому сотруднику, как к равноправному члену команды.

Ошибка 14. Неумение планировать время

Постоянно не хватает времени, не успеваете на встречи и сидите на работе до поздна? Налицо проблемы с тайм-менеджментом.

Возможные последствия:

• Потеря доверия со стороны партнеров. Если вы обещаете, то должны выполнять любые договоренности. Если у вас не хватило времени – это ваши проблемы, но работать с таким управляющим не согласится никто
• Расхлябанность персонала. Руководитель – пример для сотрудников. Если они видят, что босс не появляется в офисе до 10.00 и не успевает созвониться с партнером, то и они могут поступать так же

Решение:

Нужно учиться планировать время. Помогут классические ежедневники, приложения-органайзеры и всевозможные тайм-трекеры.

Ошибка 15. Ставить задачи и не давать ресурсы

Это не только о материальном обеспечении. Для решения многих задач нужен не только компьютер и телефон, еще необходимы опыт, время, влияние и так далее. Если вы ставите задачу, проследите, чтобы у сотрудника хватало ресурсов на ее выполнение.

Возможные последствия:

Если у сотрудника нет ресурсов, задача не будет выполнена. Специалист может принять это на свой счет, в таком случае, у него упадет интерес к работе, он потеряет мотивацию.

Решение проблемы:

• отслеживайте возможности каждого члена команды. Так вы будете знать, кому и в каком случае можно доверять те или иные задачи
• помогите сотруднику: спросите, что поможет ему справиться с задачей. Если можете, предоставьте нужные ресурсы, если нет, поддержите своими силами

Ошибка 16. Нарушать договоренности

Если вы пообещали сотрудникам что-то, будьте добры это выполнять.

Последствия невыполнения договоренностей:

Потеря доверия со стороны сотрудников, а потерянное доверие – прямая дорожка к потере сотрудников.

Решение:

Не бросайтесь словами. Перед тем, как давать обещание, убедитесь, что вы сможете их выполнить.

Ошибка 17. Найму лучшего сотрудника за минимальную ЗП

Хорошие сотрудники, так же как и миллионы долларов, на дороге не валяются. Их поиски – труд длинною в месяцы. Платить им маленькую зарплату, все равно что говорить – ты нам не интересен.

Последствия:

Даже если вам удалось нанять ценного сотрудника на очень выгодных условиях, не факт, что он останется в вашей компании. Скорее всего, он просто заработает на пару месяцев и уйдет. Таким образом, компания тратит кучу времени и ресурсов на поиски, а в итоге сотрудник остается в компании на 3-5 месяцев. Образуется текучка кадров, нет сильного персонала, некому доверять сложные задачи.

Решение:

• определите потолок по зарплате, которую вы можете предложить
• изучите рынок и постройте свое предложение под него

• если набираете специалистов со стажем 3-5 лет на зарплату в 20 000 будьте готовы получить человека, который может выполнять свои обязанности, но будет постоянным инициатором проблем в коллективе.

Ошибка 18. Мне не нужен анализ продаж

Часто руководители сосредоточены только на конечном результате, при этом, они не уделяют внимания процессу. В продажах важно не только отследить сколько продаж было совершено, а выяснить почему их столько, могло ли быть больше и что для этого сделать – все этом можно получить из анализа продаж.

Возможные последствия отсутствия анализа продаж:

• без анализа, продажи становятся следствие удачи, а не целенаправленных действий
• завышение KPI. Если вы не понимаете, почему продаж 10, а не 100, вы не сможете ставить рациональные планы
• в команде появляется негатив: планы невозможно выполнить, мы не можем столько продавать и вообще к нам приходят не те клиенты

Решение:

• следите за всеми этапами продаж. Найдите, где отваливается больше всего клиентов. Так вы поймете, где скрыта проблема и сможете принять меры
• постоянно дорабатывайте скрипт продаж и объясняйте сотрудникам все этапы и почему нужно использовать именно такие фразы

Каковы типичные ошибки руководителя при делегировании полномочий  [c.107]

Каковы типичные ошибки руководителей, ведущие к потерям их времени л
 [c.472]

Проанализируйте типичные ошибки руководителей в вузе (кафедра, деканат и т. п.), приводящие к неэффективному использованию их времени,
 [c.472]

Некоторые типичные ошибки руководителей, которые могут привести к уменьшению или потере авторитета [209, с. 179].
 [c.578]

Значение фактора времени — Типичные ошибки руководителей — Принципы эффективного использования времени — Правила личной организованности и самодисциплины — Методы учета и анализа использования времени руководителя
 [c.175]

Типичные ошибки руководителей
 [c.177]

Принятию правильных решений многим руководителям мешают достаточно типичные ошибки  [c.101]

Проанализируйте типичные ошибки, допускаемые руководителями во взаимоотношениях с подчиненными.
 [c.176]

Во время аттестации нельзя полностью исключить человеческую природу. Оценка непосредственным руководителем в большинстве случаев будет содержать налет субъективизма. Это не значит, что надо отказываться от его оценки. Просто следует искать пути снижения субъективизма. Необходимо краткое обучение руководителей перед началом аттестации, чтобы напомнить им, какие типичные ошибки существуют, и по возможности снизить возможность появления этих ошибок. В большинстве случаев аттестационному собеседованию предшествует заполнение руководителем аттестационной формы. Рекомендуется, чтобы представитель службы персонала предварительно ознакомился с этой заполненной формой и посоветовал руководителю, что следует изменить. Более подробно поговорим об этом в гл. 4, обсуждая поведенческие ошибки при проведении аттестации.
 [c.70]

Конкретные ошибки и отклонения от нормы (в том числе злоупотребления администрации или персонала), возникающие при оформлении и учете хозяйственных операций, в жизни могут быть весьма разнообразными. И тем не менее существуют (и даже исследованы, систематизированы и проанализированы различными авторами [20, 21, 26, 34, 54]) наиболее типичные ошибки, допускаемые руководителями и учетным персоналом едва ли не по каждому участку финансово-хозяйственной, страховой и банковской деятельности. Такие исследования и публикации, безусловно, нужны, поскольку они оказывают существенную помощь аудиторам в их практической работе на объектах вместе с тем сущности аудита, его важнейших аспектов и коренных отличий от ревизии они в ряде случаев не раскрывают.
 [c.429]

Устная полемика — типичная ошибка многих руководителей предприятий, которая к тому же не дает никаких результатов. У представителей налоговых органов есть ведомственные рекомендации не вступать в устные споры с налогоплательщиками. В соответствии со статьей 100 НК РФ ч. 1 налогоплательщик в случае несогласия с выводами и предложениями проверяющих, а также с фактами, изложенными в акте проверки, в двухнедельный срок со дня получения акта вправе представить в соответствующий налоговый орган письменное объяснение мотивов отказа подписать акт или возражения по акту в целом или по его отдельным положениям.
 [c.88]

Мы не собираемся утверждать, что три перечисленных пункта дают исчерпывающую характеристику понятию стратегия . Стратегия может быть гораздо более сложной и комплексной. Мы просто считаем, что полезно сфокусироваться на этих основных принципах, тем более что многое из того, что говорят о стратегиях, является не чем иным, как результатом развития этих идей. Кроме того, эти принципы чрезвычайно важны для понимания проблем, с которыми столкнулись компании, ставшие объектом нашего рассмотрения в этой главе. Конечно, не конкретизируя этого, мы говорим о стратегиях с самого начала этой книги. Стратегия помогает найти объяснение тому, почему одни новые проекты оказываются успешными, а другие оканчиваются провалом стратегия дает ответ на вопрос, почему новации и изменения играют такую важную роль в жизни компании слияния и поглощения осуществляются в рамках реализации корпоративной стратегии. Теперь мы сосредоточим на стратегиях свое основное внимание. Это позволит нам обобщить многое из того, о чем шла речь в первой части, и одновременно поможет перейти к части второй (в которой мы уподобимся Индиане Джонсу и начнем копать вглубь в поисках общих моделей поведения, которые заставляют руководителей принимать ошибочные решения). И как обычно, несмотря на разницу в географическом положении, сфере и времени деятельности, все представленные компании продемонстрируют нам типичные ошибки, анализ которых будет равно полезен и для руководителей высшего ранга, и для потенциальных инвесторов.
 [c.146]

Вопросам стратегического управления компанией посвящено много толстых книг, лекционных и семинарских занятий в бизнес-школах всех уровней. Обилие материалов позволяет отказаться от попыток систематического изложения данной темы и сосредоточиться на избранных местах, избранных прежде всего из-за актуальности и типичности. Руководители многих компаний сталкиваются во многом с одними и теми же проблемами и совершают одни и те же ошибки, каждый считая свою ситуацию уникальной и неповторимой.
 [c.24]

Одной из основных задач системы контроллинга на предприятии является выработка рекомендаций для принятия управленческих решений. Для того чтобы сформировать такие рекомендации, необходимо прежде всего проанализировать сам процесс принятия решений — из каких этапов он складывается, когда и какая информационная «подпитка» требуется руководителю, каковы наиболее распространенные ошибки, которых следует остерегаться. Рассмотрим существующие подходы к принятию управленческих решений и на этой основе сформулируем требования к критериям принятия решений в контроллинге, а затем более подробно проанализируем критерии принятия наиболее типичных управленческих решений — о ценах, объеме, структуре выпуска, о выборе между собственным производством и покупкой на стороне, об управлении материальными потоками.
 [c.227]

Для восходящих вертикальных коммуникативных потоков характерны фальсифицированные ошибки участников коммуникативного процесса. Нижележащие уровни коммуникации, как правило, не преследуют своих корыстных целей, но редко заинтересованы в объективности передаваемой выше информации. Наиболее типичным является предоставление вышестоящему должностному лицу информации, благоприятной по форме и содержанию как для адресата, так и для отправителя. Фальсифицированные ошибки являются одной из главных причин недоверия руководителя к осведомительной информации, что приводит к возникновению зоны отчуждения между ним и подчиненными.
 [c.42]

Согласно одному из исследований, обычный исполнительный директор проводит восемнадцать часов в неделю на «внешних мероприятиях». Еще одним способом впустую потратить время являются внутренние мероприятия и собрания. Среднестатистический исполнительный директор проводит семнадцать часов в неделю, посещая корпоративные собрания и шесть часов в неделю, готовясь к этим собраниям. Поскольку типичный руководитель работает шестьдесят один час в неделю, остается всего двадцать часов на все остальное, в том числе на разработку стратегии, выход в массы и на линию фронта. Неудивительно, что исполнительные директора передают маркетинговые функции своим подчиненным. Это ошибка.
 [c.57]

Поскольку типичный руководитель работает 61 час в неделю, у него остается только 20 часов на все остальное, в том числе и на управление процессом и походы к линии фронта. Не удивительно, что руководители передают маркетинговые функции подчиненным. Это ошибка. Маркетинг слишком важен, чтобы передать его подчиненным. Если вы передаете какие-то функции, то пусть это будет председательство на следующем благотворительном собрании. (Как вы, возможно, заметили, Вице-президент Соединенных Штатов посещает государственные похороны, а Президент этого не делает).
 [c.10]

Очень важно, чтобы в переговорах с вашей стороны участво-али не только руководители, но и владеющие конкретной ипфор-ацией и практическими знаниями технические эксперты, даже ли они и не занимают крупных постов. Типичная ошибка мпо-их отечественных руководителей заключается в том. что для кон-актов с иностранными партнерами за рубеж отправляются толь-о руководители, привыкшие к общим решениям и общим дого-оренностям.
 [c.379]

История изучения общественного мнения знает немало таких ошибок. Очевидно, эти ошибки, в людях, не посвященных в тонкости формирования выборок, и до сих пор порождают чувство недоверия к подобной информации. В частности, утверждают, что раз опрошены не все представители того или иного слоя населения, то правдивой информация быть не может. Возражая против таких утверждений, один из руководителей американского института Гэллапа, занимающегося изучением общественного мнения, сказал Если вы хотите убедиться, насколько вкусным получился суп, вовсе не обязательно съесть всю кастрюлю. Для этого надо взять одну ложку супа, предварительно перемешав всю кастрюлю, в которой бы оказались все его ингредиенты, и съесть только ее. Этого будет вполне достаточно для того, чтобы составить свое представление о том, что получилось . Кстати, когда французы утверждают, что не нужна целая бочка вина, чтобы судить о его качестве , они тоже имеют в виду разумную величину выборки. Точно так же надо поступать и при определении выборки в маркетинговых исследованиях. Чтобы выборка оказалась репрезентативной, надо перемешать всю генеральную совокупность и с соблюдением имеющихся пропорций выбрать из нее типичных представителей, которые будут характеризовать ее в целом.
 [c.188]

Ошибки менеджмента

Ошибки менеджмента

Обобщив теоретические положения эффективного управления, мы можем очень просто определить основные наиболее общие, ошибки менеджмента.

1. Подмена цели задачами. Разрыв желаемого и необходимого.

2. Доведение распоряжения до посредника, а не до исполнителя. Некорректное установление обратной связи.

3. Подмена контроля репрессиями. Подмена поиска и анализа причин и путей отклонений выискиванием виноватых. Контроль необходим для коррекции задач, это не повод для предвзятого мотивирования.

4. «Делегирование» целеполагания объекту управления. Цели менеджера формируются вышестоящей инстанцией.

5. Подмена компетентности компетенцией при подборе персонала, формировании штата и распределении задач.

6. Отдание приоритета опыту в ущерб инновациям. Опыт может оказаться, и часто именно так и бывает, умением оптимально компенсировать и защищать свою неэффективность.

7. Чрезмерное отдаление непосредственного руководителя от коллектива, неоправданное официализирование отношений приводит к утрате лидерских позиций и функций.

8. Подмена пользы выгодой – инвестиционная близорукость.

9. Принятие решения без критериев оценки результата. Сделай то, не знаю что, так, не знаю как, но шоб к утру, мля, было готово.

10. Подмена принципа «организуй совместную деятельность» принципом «разделяй и властвуй».

11. Подмена результата ресурсами объекта управления, перенос цели субъекта с формального результата на неформальный.

12. Приоритет провозглашённых целей в ущерб реальным или наоборот, пренебрежение реальными целями.

13. Принятие решения и распределение задач за пределами компетенции и компетентности.

14. Стандартность, прогнозируемость, типичность влияния, допускающая возможность приспособления и привыкания объекта к воздействию.

15. Усложнение системы деятельности вместо упрощения. Бюрократизация, документизация, имитация и профанация…

16. Планирование результатов без планирования способов их достижения. Отрыв желаний от возможностей.

17. Подмена прогноза планированием.

18. Нереальное определение функций, задач. Ненужные задачи и не выполнимые функции.

Проблема управления:

– наши внутренние качества, настрой отношения могут определять согласованность и совпадение провозглашенных и реальных целей, формальных и неформальных результатов;

– необходимо организовать процесс, ситуацию таким образом, чтобы сформировалось такое отношение к эффективности.

В некотором смысле замкнутый круг.

Что делать с обстоятельствами – дело ответственного выбора каждого индивидуально.

Что делать с собой, со своими внутренними качествами – тема нашей книги. А уже научившись изменяться, научишься изменять.

Ты – начальник отдела, «строишь» своих подчинённых в интересах дисциплины, порядка и регламента, как требуют от тебя руководящие документы. Жестоко, но справедливо наказываешь провинившихся. А на очередном совещании директор поднимает тебя и «парит» во все щели, потому что ты мешаешь своим подчинённым выполнять прямые распоряжения директора, по его мнению более важные чем дисциплина и порядок.

Ты возмущённо не понимаешь, как так, за что бороться, за провозглашённые формальные ценности или за реально необходимый результат. Одним, значит, можно «дисциплину хулиганить», а другим – нет? Да. Пойми это и формируй гибкое отношение к гибким условиям.

Молодой управляющий, проходя период становления, перестраивает отношения в коллективе привилегированного учреждения. Старается, проявляет хватку. А в таком непростом учреждении могут быть непростые люди, с непростыми связями. И когда молодой зажимает гайки, включаются теневые механизмы регулирования со стороны. Он набивает шишки, ерепенится, привлекает внимание к коллективу, а привлечение внимания всегда «чревато боком».

Как определить степень необходимой жёсткости? А никак – не угадаешь, слишком много факторов. Как же быть? А просто. Ищи реальные цели, изменяй свои решения, совершенствуй методы влияния. Опять же, подробно об этом мы будем говорить во втором и третьем разделах.

Цель в производстве определяет тот, кто выше в иерархии власти. Его реальная цель – перекачать твои ресурсы и ресурсы твоих подчинённых к себе. Если поведёшься на провозглашенные цели – будешь набивать шишки, потому что они противоречат возможностям, зачем, – чтобы ты спотыкался, чтобы тебя было за что винить, чтобы держать тебя на коротком поводке. Грубейшее заблуждение думать, что выход – в достижении декларативных целей любым способом. Ты или надорвёшься или заслужишь грамоту. Опытные менеджеры поступают гибко: под цели-иллюзии формируют результат-иллюзию, под реальные цели – реальную прибыль. Тот, кто возмутится тому, что такому учат, пусть лучше позаботится о гармонии своих реальных и формальных правил, принципов, действительных и провозглашенных целей.

Данный текст является ознакомительным фрагментом.

Я долгое время был связан с бизнесом, между корпоративной жизнью и предпринимательством, и совершил множество ошибок и многому научился на этом пути. Я инвестировал в бизнес, в который не следовало вкладывать деньги, я нанимал людей, которых не следовало нанимать, и увольнял других, которых не следовало увольнять! Но ни одна из ошибок не стала фатальной для бизнеса если быть до конца честным, то скорее не повезло.

Как я уже сказал, на этом пути я усвоил очень много уроков, но если бы мне пришлось прямо сейчас выбрать один, который, по моему мнению, является абсолютно фатальным в любом бизнесе и для лидеров в частности, как вы думаете, что бы это было?

Самая большая ошибка лидеров и их людей: фокусироваться не на тех вещах!

Это может показаться очевидным, но, гарантирую вам, это огромная проблема, и последствия ее огромны. Этот недостаток я наблюдал в компаниях любого размера — от крупных корпораций до предприятий одного человека. Я был свидетелем множества великолепных процессов планирования, результат которых был великолепно детализирован с планами действий, проектами, результатами и т.д. — все то, чего можно ожидать от любого профессионала. — все то, чего можно ожидать от любого профессионального бизнеса.

Затем бизнес переходит в режим реакции — реагирования на то, что находится перед ним, и стратегии и планы уходят на второй план.

Другая вещь, которая происходит, — это то, что каждый ныряет обратно в свой бункер и начинает фокусироваться на вещах, важных для его отдела! Мы снова оказываемся в бункере, и ни любовь, ни деньги не могут нас оттуда вытащить! Мы сосредоточены исключительно и полностью на своем маленьком кусочке мира.

Сделайте лакмусовую бумажку в своем бизнесе сегодня! Я призываю вас сделать это — и затем что-то предпринять в связи с тем, что вы обнаружите! Обойдите и проверьте случайную выборку своих сотрудников и задайте им такой вопрос:

Какие ключевые цели должна достичь эта компания в ближайшие 12 месяцев?

Давайте, будьте смелее! Много раз я сталкиваюсь с нежеланием, когда предлагаю это — и знаете, почему? Они знают, каким будет ответ, и он им не нравится!

Очень важно будь вы крупная корпорация или небольшой стартап чтобы была большая ясность в том, что важно, но я бы утверждал, что это может быть более фатальным и быстрее стать таковым, если это небольшой и развивающийся бизнес. Крупные корпорации, как правило, имеют ресурсы, чтобы довести дело до конца, а малые предприятия — нет!

Итак, упражнение понятно. Задайте своим сотрудникам следующий вопрос:

Какие 3 главные задачи мы должны решить в течение следующих 12 месяцев, чтобы обеспечить жизнеспособность нашего бизнеса? И каковы они в порядке приоритета?

Это кажется очень простым вопросом, но мой опыт показывает, что на него трудно получить четкий и ясный ответ. В конце разговора я подтвержу 3 главных приоритета.

Затем я спрошу, знают ли они, почему именно эти 3 главных приоритета. Это положит начало отличной дискуссии и действительно поможет закрепить обоснование выбора этих 3 ключевых целей. Определив, что это за цели, необходимо согласовать их приоритет. Опять же, это дает прекрасную возможность обсудить цели и подтвердить их важность для бизнеса. Все успешные компании и предпринимателей объединяет то, что они абсолютно четко определяют свои приоритеты.

На следующем этапе необходимо провести такое же обсуждение с командой руководителей. Если этого не сделать, то каждый будет работать в своем собственном силосе, сосредоточившись на своих собственных планах, а затем будет удивлен, когда общий результат всех его усилий не даст того, что нужно бизнесу.

После того как команда лидеров определилась с приоритетами, следующим этапом будет обеспечение того, чтобы эти приоритеты были каскадированы по всему бизнесу — и неважно, 5000 у вас сотрудников или 5! Это совершенно одинаково. Согласование этих целей является основополагающим условием успеха. Это не быстрое электронное письмо или выступление на собрании акционеров. Это требует постоянных усилий на протяжении всего пути!

После того как согласование достигнуто, необходимо спросить каждого:

Какая часть вашего времени тратится на достижение этих ключевых целей?

Если время, которое фактически тратится, не соответствует 3 ключевым целям, тогда вам нужно действительно посмотреть, на что вы и ваши сотрудники тратят свое время.

Итак, прямо здесь и сейчас — каковы ваши 3 главные цели и каков порядок их приоритетности? Отражает ли сегодняшний ежедневник эти 3 приоритета? Если нет, то что вы собираетесь делать? Одинаковы ли ваши топ-3 с вашими командами? Если нет, что вы собираетесь делать?

По-настоящему успешные компании делают это правильно!