Какие ошибки содержал план томпсона ответы

…

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

ФЕДЕРАЛЬНОЕ ГОСУДАРСТВЕННОЕ БЮДЖЕТНОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ

УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ

«САНКТ-ПЕТЕРБУРГСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ

ТЕХНОЛОГИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ

РАСТИТЕЛЬНЫХ ПОЛИМЕРОВ»

ИНСТИТУТ ЭКОНОМИКИ И МЕНЕДЖМЕНТА

Кейс по дисциплине

«Основы менеджмента»

	Исполнитель:
	Студент группы: 7-721
Дата сдачи:_______________
Оценка:________________________

Санкт-Петербург

2020

Кейс 1. Установление целей на городской телефонной станции

В ходе коммерциализации государственных и муниципальных организаций было проведено изучение одного из обслуживающих подразделений городской телефонной станции (ГТС) очень крупного города. Изучение заключалось в проверке эффективности от введения процедуры установления целей и обратной связи по отслеживанию выполнения работниками подразделения заданий по производительности. В это время Степан Николаев работал в новой для себя должности одного из руководителей ГТС и одновременно учился в Школе бизнеса Института международных отношений. Его подчинённые, занимавшиеся обслуживанием основных операций, отвечали за поддержание в чистоте и порядке оборудования, размещённого более чем в 50 зданиях города. Водители и автомеханики обслуживали парк, насчитывающий сотни машин, а снабженцы обеспечивали все районные отделения запасными частями и другими необходимыми материалами. Обследуемые работники последние годы постоянно не справлялись с поставленными заданиями и требованиями к их выполнению.

Степан регулярно измерял выполняемую ими работу по четырём показателям:

1. качество обслуживания;
2. техника безопасности;
3. дисциплина прихода и ухода;
4. экономия издержек.

Все показатели, за исключением первого, измерялись количественно. Своей наиболее важной задачей Степан считал достижение выполнения всеми подчинёнными поставленных перед ними целей. В ходе проводимого изучения все работники были разбиты на группы. Каждая группа изучалась по одной из четырёх целей. Проверка должна была показать, каким образом обратная связь будет влиять на уровень достижения поставленных целей.

В одной из групп мастер встречался с подчинёнными раз в неделю и информировал их о том, кто из них достиг целей на предыдущей неделе. На этой же встрече устанавливались цели на следующую неделю. Тем работникам данной группы, кто работал хорошо, было об этом сказано и взято на заметку мастером. В данной группе работники оценивали свои результаты сами. В третьей группе работники к тому, что они сами оценивали себя, добавляли ещё оценку мастера.

Через три месяца после начала обследования в работе групп появились признаки улучшения по показателям качества обслуживания и техники безопасности. Показатели прихода и ухода не изменились, прогулы были очень редкими. Группа, имевшая в предыдущем году наиболее низкие результаты, оказалась к концу года изучения на первом месте. Это была группа, где оценка шла с двух сторон от себя и от мастера. Та группа, успехи работников которой оценивались только мастером, была второй, подойдя очень близко к занявшей первое место группе. Степан Новиков сказал по этому поводу: «В этих группах были люди, которые действительно получали информацию о результатах своей работы. Когда работник может без вопросов и сомнений знать, что является для него целью и достиг ли он её, а также периодически получать подкрепление своему поведению похвалой начальника, то это наиболее сильное оружие в организации. Это то же самое, что известить свои войска о победе».

Вопросы для работы с кейсом

1. Какие из рассматриваемых в ситуации целей относятся к индивидуальным, групповым и организационным?

Организационные:

1. Обеспечить бесперебойную связь между всеми зданиями организации, путем выделения отдельной, автономной телефонной линии, наймом оператора и постановки ему конкретных задач, связанных с ремонтом и обслуживанием этой линии;
2. Обеспечить отсутствие ЧП, путем проведения семинаров, лекций и практических занятий по технике безопасности. Обеспечить наличие средств пожаротушения в цехах, боксах и офисах организации;
3.    Снизить количество опозданий и дисциплинарных взысканий по средству премирования сотрудников за добросовестное отношение к работе и трудовой дисциплине. Разработать систему мотивации;
4.        Сократить расходы предприятия, определить категорию для каждой статьи расходов (высокий приоритет, приоритет, допустимые расходы, ненужные расходы), после чего провести анализ размера затрат на каждую категорию и анализ последствий отказа от ненужных затрат.

Групповые:

1. Индивидуальные показатели качества исходя из специфики группы, например для снабженцев — обеспечение качественными материалами в соответствии с потребностями и в срок;
2. Отсутствие ЧП в группе;
3. Снижение опозданий и дисциплинарных взысканий в  группе;
4. Снижение расходов в группе.

Индивидуальные:

1. Повышение качества своей работы;
2. Соблюдение ТБ;
3. Соблюдение дисциплины;
4. Рациональное использование ресурсов.

1. Как вы думаете, почему для контроля работы групп были выбраны четыре указанных показателя?

Поскольку работники осуществляют такую важную функцию как обеспечение города телефонной связью важным показателям эффективности их деятельности будет являться качество обслуживания.

Безусловно, на любом производстве важным фактором является безопасность, как сотрудников, так и потребителей, поэтому ключевым фактором является техника безопасности.

Дисциплина прихода и ухода необходима, поскольку недисциплинированные работники не смогут в поставленный срок выполнять работы.

Любая фирма стремится к получению большей прибыли, поэтому важно искать способы экономии издержек.

1. Каким методом происходило установление целей в каждой из изучаемых групп? Использовались ли при этом элементы «управления по целям»? Если да, то какие? Подтвердите фактами.

В первой группе использовались элементы «управления по целям», а именно постановка целей и подведение итогов. Во второй группе, где работники оценивали сами себя, они сами планировали свою работу. А в третьей группе использовались все элементы «управления по целям»: постановка целей, планирование работы, текущий контроль и подведение итогов.

1. Аргументированно объясните, почему группа «самооценки» проиграла?

Группа самооценки проиграла, так как контроль должен осуществляться незаинтересованным, внешним субъектом. В условиях самоконтроля снижается мотивация, так как участники группы всегда могут договориться друг с другом.

1. Что бы вы посоветовали Степану использовать как количественное выражение каждого из четырёх показателей, установленных для групп?
2. Количество рекламаций и их темпы роста;

2.Количество ЧП и темпы их роста, отношение ЧП к количеству человеко-часов;

1. Количество дисциплинарных взысканий и опозданий и темпы их роста, отношение к человеко-часам;
2. Уровень издержек и их темпы роста.

1. Какие ещё цели мог поставить перед собой Степан как руководитель одного из ключевых подразделений городской телефонной станции?
2. Стать первым предприятием в отрасли;
3. Внедрить инновационные технологии в производство.

Кейс 2. «Страна Сафари»

С глубоким вздохом Уильбур Томпсон отложил финансовые отчёты. Сейчас совсем не ко времени были мысли о потере 100 тыс. долл. только за первый год, как он начал дело. Ветеринар сообщал, что погибла вторая жирафа, но и это не отвлекло его от мысли, что нашли ещё одну зебру, растерзанную, по-видимому, львами. Этого он понять не мог. Ведь ему обещали, что львы, выращенные в неволе, если их хорошо кормить, не будут нападать на других животных. А кормили их, конечно, хорошо. Вот же счёт за корм для львов! Но за последний год это была третья зебра, на которую они напали. Обещания! Все обещали, и всё же вот, например, взять хотя бы это шоссе, проходящее рядом со входом в парк. Власти штата уверяли его, что оно будет готово через три месяца после того, как откроется «Страна Сафари».

И вот прошло больше года никаких сдвигов. Наверняка новая администрация штата пересмотрела все проекты, особенно касающиеся шоссейных дорог: налогоплательщики не хотят увеличения платежей. А что говорить о новой администрации! Прежний начальник дорожного отдела торжественно обещал, что они проведут дорогу от шоссе к «Стране Сафари», а сейчас оказывается, что новый начальник среди других обещаний пересматривает и вопрос об этой дороге. А ведь если дороги не будет его парку конец! Но самые неприятные известия были в письме, которое он держал сейчас в руках. Это было уведомление о том, что против него и его «Страны Сафари» возбуждено уголовное дело по обвинению в халатности.

Он вспомнил Бертонов. Как-то прошлым летом они проезжали через парк. Вдоль всей дорожки стояли щиты с предупреждением, что опасно открывать окна машин, но один из Бертоновских детей всё же опустил стекло и бросил за окно бутерброд. Один из львов («Наверно, тот, что охотится за зебрами», подумал вдруг Томпсон) проглотил бутерброд и вскочил на крышу остановившейся машины, очевидно прося ещё. Бертон, в панике, резко нажал на акселератор, не справился с управлением, автомобиль съехал с дорожки и врезался в ближайшее дерево. Хотя члены семейства отделались царапинами, но машина была разбита вдребезги. В деле, которое возбудил Бертон, он требовал компенсации в размере 3 млн долл.: 10 тыс. за разбитый автомобиль и 2 млн 990 тыс. за моральный ущерб. Томпсон снова вздохнул. «И как такая замечательная идея могла так плохой пойти?» недоумевал он.

Года три назад Томпсону подвернулась возможность купить по договорной цене большой участок земли в Южном Техасе, на котором когда-то велись поиски нефти. Группа нефтеразведки пыталась избежать банкротства и реализовала свои фонды. Томпсон же, бывший тренер бейсбольной команды низшей лиги, после того как с ним не возобновили контракт, искал какое-то новое дело. Его скудные сбережения быстро таяли, и это дело с землёй показалось ему возможностью, сулящей большую выгоду. Он помнил, какое удовольствие они с семьёй получили от путешествия в Африку несколько лет назад и думал, что «открытый» парк, где люди, оставаясь в своих автомобилях, могли бы наблюдать свободно разгуливающих животных, привлечёт много посетителей. Участок находился между городками Сан Антонио и Корпус Кристи, примерно в полутора часах езды от каждого из них, и лишь в пятнадцати милях к западу от него, в районе городка Поко, в штате Техас, проходила дорога номер 37, соединяющая два штата.

Для тех, кто приехал с Сан Антонио, было бы соблазнительно съездить на денёк на африканское сафари, а туристы, посещающие расположенный на побережье Корпус Кристи, тоже могли бы по пути заехать сюда. Впоследствии, совместно с властями обоих городков, можно было бы организовать туристские маршруты, включающие посещение обоих городков и расположенный между ними парк. Возможности казались безграничными! Томпсон воодушевился настолько, что вложил в это дело остатки своих сбережений и все деньги, которые ему удалось достать. Для успеха предприятия предстояло много поработать.

Нужно было организовать финансовую поддержку, контракты на строительство, покупку и перевозку животных, контракты с фирмами о кормах, подбор и обучение персонала и десятки других дел. Он дал согласие на покупку участка, заплатил деньги и приступил к долгому и трудному делу по превращению куска земли в засушливом и бесплодном Техасе в нечто, как можно больше напоминающее то, что он видел когда-то в Кении. Томпсон объединился ещё с четырьмя компаньонами и приступил к прибыльному туристскому бизнесу.

Американцы все больше стали разъезжать; всё и удлинившиеся отпуска, и популярность идеи поехать в отпуск на машине, и увеличившаяся часть заработка, которую можно потратить на отдых, сулило успех практически каждому предприятию, связанному с туризмом. На тот миллион, который он получил от компаньонов, он купил землю, а агенту по закупкам, знакомому ещё по Африке, он заказал животных. Сразу после сообщения Томпсона о готовности парка принять животных этот агент брался завести львов, зебр, газелей, жирафов, других диких животных и разных обезьян. Все животные выращивались в неволе, и Томпсона уверяли, что со львами, если их хорошо кормить, никаких трудностей не будет. Вдоль границы участка возвели забор высотой 15 футов, увитый виноградом, с колючей проволокой по верху. Томпсон посадил на участке множество взрослых деревьев и кустарников, выкопал озерцо в 10 акров и провёл через парк извилистую дорожку.

Проехать весь маршрут со скоростью 5-10 миль в час можно было самое большее за час. Посетителям предписывалось во время поездки через парк по этой хорошо маркированной дорожке не выходить из машины. Можно было останавливаться и любоваться пасущимися или играющими животными, но при условии, что окна автомобилей в течение всего времени пребывания в парке будут закрыты.

За въезд в «Страну Сафари», как сообщала реклама, взрослые должны заплатить 5,5 долл., дети 3,5 долл., дети до двух лет бесплатно. За отдельным забором находилась зона отдыха со столами и небольшой игровой площадкой. Путешествующие, по замыслу организаторов, покупают билеты, медленно едут через парк и заканчивают поездку в зоне отдыха, где дети и взрослые могут выйти из машины и размяться.

Вопросы для работы с кейсом

1. Какие ошибки содержал план Томпсона?

Идею Томпсона можно назвать оригинальной, однако, что касается плана, он не проработан. Во-первых, для открытия Сафари нужно было дождаться открытия шоссе, взять гарантийные письма от администрации, что его открытие все же состоится. Во-вторых, он не продумал организацию контроля за деятельностью персонала. В-третьих, он предполагает о возможном сотрудничестве с властями городов, но не предпринял к этому усилий.

1. Какие факторы внешней среды оказали негативное воздействие на реализацию плана Томпсона?
2. Животные трудно привыкают к ограниченной территории;
3. Администрация пересмотрела планы по строительству дороги.

1. Какие из встретившихся ему трудностей можно было предвидеть? Как можно было их избежать?

То, что животные, выращенные в неволе, не могут привыкнуть к ограниченной территории, а если все же могут, то им требуется на это достаточно длительное время.

Эту ситуацию можно было бы смягчить, если бы Томпсон проверял кормили ли львов, поскольку счета на оплату могут оказаться недостоверными. Томпсону, еще после первой съеденной зебры стоило задуматься над ужесточением контроля за персоналом.

1. Что вы думаете о местоположении «Страны Сафари»?

В том случае, если бы шоссейная дорога все же проходила, то местоположение, по моему мнению, прекрасное. Находится на пересечении двух городков, что могло бы способствовать еще большему притоку туристов.

1. Какие методы планирования мог использовать Томпсон, создавая свою «Страну Сафари»?
2. Разработка бизнес-плана;
3. Составление организационного и финансового плана;
4. Управление рисками.

1. Что делать Томпсону в сложившейся ситуации? Может ли он, по вашему, решить свои проблемы, или ему придётся распрощаться со «Страной Сафари»?

Что касается дороги, Томпсон может подать ходатайство к Администрации штата, поскольку предварительно разговор уже состоялся.

Томпсон сам должен спланировать рацион питания для львов и следить за его соблюдением.

Для жирафов нужно нанять специалиста и узнать по какой причине они гибнут.

Томпсон может подать встречный иск на семью Бертанов за то, что они нарушили правила пребывания в его парке.

Кейс 3. Ошибка в планировании

Ольга Петровна решила создать свой бизнес. У неё была цель и мечта, к которой она давно стремилась. Она выяснила, что около одного из учебных колледжей совершенно отсутствуют какие-либо кафе или столовые. Взяв кредит в банке, она решила открыть небольшую закусочную неподалёку от колледжа, так как была уверена, что дело пойдёт хорошо.

Так и случилось. Полгода закусочная Ольги Петровны пользовалась огромным спросом, и у неё всегда были клиенты. Но затем Ольга Петровна, как умный предприниматель, поняла, что бизнес нужно расширять. Начать она решила с изменения меню, перед ней стал выбор изменить меню, включая туда полноценные обеды, стоимостью от 300 рублей, или фирменные закуски стоимостью не более 50 рублей. Она понимала, что нужно расширяться, и поскольку у всех хороших закусочных уже были полноценные обеды, она и решила включить именно их.

Тогда Ольга Петровна изменила меню и бросила все свободные финансовые средства на новые обеды. Но спустя месяц она поняла, что дела закусочной заметно ухудшились, покупателей стало мало и продукты для обедов быстро портились и пропадали. Ещё через два месяца Ольга Петровна была вынуждена закрыть свою закусочную.

Вопросы для работы с кейсом

1. Как вы оцениваете подход Ольги Петровны к предварительному изучению рынка?

Негативно. Ольга Петровна считала, что это всего лишь закусочная и заниматься такими вещами как стратегическое планирование не имело никакого смысла, но, именно от грамотно сформулированной миссии и зависит успех даже такого бизнеса как закусочная.

1. Как можно сформулировать миссию предприятия Ольги Петровны?

Обеспечении потребителей недорогими услугами быстрого питания.

1. Соответствовали ли запланированные изменения миссии организации?

Нет. Желание расширения бизнеса у Ольги Петровны было совершенно правильным и логичным, и в другой ситуации такой выбор мог бы быть на 100% правильным и адекватным. Но зависеть он должен был целиком и полностью от миссии ее бизнеса. Не понимая, что миссия ее закусочной заключается в обеспечении потребителей недорогими услугами быстрого питания, она сделал выбор неправильно.

1. Какой фактор внешней среды плохо проанализировала Ольга Петровна?

Потребители.

1. Как бы вы посоветовали действовать Ольге Петровне? Почему?

Целесообразнее было бы открыть дополнительное окошко в закусочной, сделать еще одну кассу, чтобы быстро обслуживать большой поток студентов недорогими закусками.

Список использованных источников

1. Минева, О.К. Управление персоналом организации: технологии управления развитием персонала: Учебник / О.К. Минева, И.Н. Ахунжанова, Т.А. Мордасова . — М.: Инфра-М, 2017. — 539 c.
2. Потемкин, В.К. Управление персоналом / В.К. Потемкин. — СПб.: Питер, 2019. — 32 c.
3. Чуланова, О.Л. Управление персоналом на основе компетенций: Монография / О.Л. Чуланова. — М.: Инфра-М, 2018. — 400 c

---

С этим файлом связано 1 файл(ов). Среди них: Маркетинг.docx.
Показать все связанные файлы

---

Подборка по базе: Кейс Менеджер и несвежий вид и Кейс «Конфл.docx, Щербакова М.А. фин рын все задания.docx, Англ проф Практическое занятие 2 Задания 1-2 и 5.pdf, шаблон технического задания.docx, Бланк задания к КП.pdf, Практическое занятие 1. Задания 1,6_ просмотр попытки.pdf, Описание задания.docx, Каким обратом и какие внутренние дефекты сварных швов выявляются, Практическое занятие 4. Задания 1-5, 7-9_ просмотр попытки.pdf, Отчет по практическим заданиям.docx

---

Автономная некоммерческая образовательная организация высшего образования

«Сибирский институт бизнеса и информационных технологий»
КЕЙС
ПО ДИСЦИПЛИНЕ:Менеджмент

Выполнила:

Амантаева Макпал Рашидовна

«Финансы и кредит» группа ЭС3-117(2)

Омск 2020

Решение кейс задания

1. Какие ошибки содержал планТомпсона?

Думаю, как таковых ошибок нет. Есть просто некоторые недостатки. План Томпсона был реальным, мне даже понравился его план, просто он не продумал некоторых вещей , и произошло, то чего не ожидал.

1. Какие из встретившихся ему трудностей можно было предвидеть?

То, что животные выращивались в невеол, и они не могут привыкнуть к ограниченной территории, а если даже и могут то им требуется больше на это времени, либо вообще я думаю что это невозможно. Каким бы животное не было прирученным, зверь остается зверем,
Как можно было ихизбежать?

Если бы Томпсон проверял кормили ли львов вообще? Да, счета за их корм приходили, но факт в том действительно ли это были эти счета. Ведь если бы они действительно кормили львов столько, сколько требовалось, то не было бы и случаев с растерзанными зебрами.

1. Что вы думаете о местоположении «СтраныСафари»?

Думаю, просто идеальное т подходящее местоположение. Только сделали бы шоссе.

1. Какие методы планирования мог использоватьТомпсон, создавая свою«Страну Сафари»?

Как мне показалось у Томпсона вовсе не было какого- либо прогнозирования. Он приходил в такой парк и ему очень понравилось, вот он и решил, что остаьным людям понравилось тоже, и что они будут ходить и соответсвенно бизнес будет процветать.

1. Что делать Томпсону в сложившейся ситуации? Может ли он, по вашему, ре- шить свои проблемы, или ему придётся распрощаться со «СтранойСафари»?

Что касается дорог, он может подать ходатайство к администрации штата, у него есть основания, ведь уже как год они только обещают. Также у него есть право взыскать с них среднюю денежную сумму, сколько бы, если бы это шоссе уже было построено через три месяца, после того, как должна открыться Страна Сафари. Он сам должен взяться за львов, а именно: составить рацион питания и следить действительно ли соблюдается рацион питания. Нужно нанять специалиста для осмотра жирафов, понять почему гибнут. Он может подать встречный иск семье Биртоновых. Ведь вдоль парка на всех дорожках есть щиты, с указанием опасности жизни животным, при кормлении. Но один из членов семье Биртоновых рискнуль открыть окно машин чтобы понаблюдать, покормив его бутербродом. Конечно же дикий зверь захочет еще, и залезет на их машину.

Темиргалиева Лейла Эн-702

Кейс.Страна Сафари.

Какие ошибки содержал план Томпсона?

Думаю ,как таковых ошибок нет. Есть просто некоторые недостатки.План Томпсона был реальным, мне даже понравился его план, просто он не продумал некоторых  вещей , и произошло то чего он не ожидал.

2. Какие из встретившихся ему трудностей можно было предвидеть?

То, что животные выращивались в неволе, и они не могут привыкнуть к ограниченной территории, а если даже и могут то им требуется больше на это времени, либо вообще я думаю что это невозможно. Каким бы животное не было прирученным , зверь остается зверем.

Как можно было бы их избежать?

Если бы Томпсон проверял кормили ли львов вообще? Да, счета за их корм приходили, но факт в том действительны ли это были эти счета . Ведь если бы они действительно кормили львов столько, сколько требовалось, то не было бы и случаев с растерзанными зебрами.

Можно было бы скупить машины для туристов в которых бы была  безопасность.

3. Что вы думаете о местоположении Страны Сафари?

Думаю , просто идеальное и подходящее местоположение. Вот только сделали бы шоссе.

4. Какие способы прогнозирования мог использовать Томпсон, создавая свой план?

Как мне показалось у Томпсона вовсе и не было какого-либо прогнозирования. Он приходил в такой парк и ему очень понравилось, вот он и решил, что остальным людям понравится тоже, что они будут ходить и соответственно бизнес будет процветать.

5. Что делать Томпсону в сложившейся ситуации?

Что касается дорог, он может подать ходатайство к администрации штата, у него есть основания, ведь уже как год они только обещают. Также у него есть право взыскать с них среднюю денежную сумму, того сколько было бы, если бы это шоссе уже было построено через три месяца после того, как должна открыться Страна Сафари. Он сам должен взяться за львов, а именно: составить рацион питания и следить действительно ли этот рацион соблюдается. Нужно нанять специалиста для осмотра жирафов, чтобы  понять почему они погибают.Он может подать встречный иск на семью Бертоновых. Ведь вдоль парка на всех дорожках стояли щиты с предупреждениями, что опасно открывать окна машин, но один из членов семьи Бертоновых , несмотря на это открыл, чтобы посмотреть, а еще  кинул бутерброд, конечно лев его съест и захочет еще, вот он и залез на их машину в ожидании того повторного бутерброда.

---

Подборка по базе: Типовые контрольные задания для промежуточной аттестации экзамен, Бланк выполнения задания 2.docx, Бланк выполнения задания 1 (1).docx, Рослякова Практические задания по Моделирование экономических п., Антикризисное управление итоговый экзамен тест 50 вопросов решен, ЛАБОРАТОРНЫЙ ПРАКТИКУМ 1 РЕШЕНИЕ.docx, Бланк выполнения задания 4.docx, Учебные задания проверяемые вручную (4).docx, Бланк выполнения задания 6(1).docx, Этика деловых отношений и культура управления (1_1) практические

---

Автономная некоммерческая образовательная организация высшего образования

«Сибирский институт бизнеса и информационных технологий»
КЕЙС
ПО ДИСЦИПЛИНЕ:Менеджмент

Выполнила:

Амантаева Макпал Рашидовна

«Финансы и кредит» группа ЭС3-117(2)

Омск 2020

Решение кейс задания

1. Какие ошибки содержал планТомпсона?

Думаю, как таковых ошибок нет. Есть просто некоторые недостатки. План Томпсона был реальным, мне даже понравился его план, просто он не продумал некоторых вещей , и произошло, то чего не ожидал.

1. Какие из встретившихся ему трудностей можно было предвидеть?

То, что животные выращивались в невеол, и они не могут привыкнуть к ограниченной территории, а если даже и могут то им требуется больше на это времени, либо вообще я думаю что это невозможно. Каким бы животное не было прирученным, зверь остается зверем,
Как можно было ихизбежать?

Если бы Томпсон проверял кормили ли львов вообще? Да, счета за их корм приходили, но факт в том действительно ли это были эти счета. Ведь если бы они действительно кормили львов столько, сколько требовалось, то не было бы и случаев с растерзанными зебрами.

1. Что вы думаете о местоположении «СтраныСафари»?

Думаю, просто идеальное т подходящее местоположение. Только сделали бы шоссе.

1. Какие методы планирования мог использоватьТомпсон, создавая свою«Страну Сафари»?

Как мне показалось у Томпсона вовсе не было какого- либо прогнозирования. Он приходил в такой парк и ему очень понравилось, вот он и решил, что остаьным людям понравилось тоже, и что они будут ходить и соответсвенно бизнес будет процветать.

1. Что делать Томпсону в сложившейся ситуации? Может ли он, по вашему, ре- шить свои проблемы, или ему придётся распрощаться со «СтранойСафари»?

Что касается дорог, он может подать ходатайство к администрации штата, у него есть основания, ведь уже как год они только обещают. Также у него есть право взыскать с них среднюю денежную сумму, сколько бы, если бы это шоссе уже было построено через три месяца, после того, как должна открыться Страна Сафари. Он сам должен взяться за львов, а именно: составить рацион питания и следить действительно ли соблюдается рацион питания. Нужно нанять специалиста для осмотра жирафов, понять почему гибнут. Он может подать встречный иск семье Биртоновых. Ведь вдоль парка на всех дорожках есть щиты, с указанием опасности жизни животным, при кормлении. Но один из членов семье Биртоновых рискнуль открыть окно машин чтобы понаблюдать, покормив его бутербродом. Конечно же дикий зверь захочет еще, и залезет на их машину.

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ
 
ФЕДЕРАЛЬНОЕ ГОСУДАРСТВЕННОЕ БЮДЖЕТНОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ
УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ
 
«САНКТ-ПЕТЕРБУРГСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ
ТЕХНОЛОГИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ
РАСТИТЕЛЬНЫХ ПОЛИМЕРОВ»
 
 
 
ИНСТИТУТ ЭКОНОМИКИ И МЕНЕДЖМЕНТА
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Кейс по дисциплине
«Основы менеджмента»
 
 
 
 
 
 
 

	Исполнитель:
	Студент группы: 7-721
Дата сдачи:_______________
Оценка:________________________

 
 
Санкт-Петербург
2020
 
 
Кейс 1. Установление целей на городской телефонной станции
В ходе коммерциализации государственных и муниципальных организаций было проведено изучение одного из обслуживающих подразделений городской телефонной станции (ГТС) очень крупного города. Изучение заключалось в проверке эффективности от введения процедуры установления целей и обратной связи по отслеживанию выполнения работниками подразделения заданий по производительности. В это время Степан Николаев работал в новой для себя должности одного из руководителей ГТС и одновременно учился в Школе бизнеса Института международных отношений. Его подчинённые, занимавшиеся обслуживанием основных операций, отвечали за поддержание в чистоте и порядке оборудования, размещённого более чем в 50 зданиях города. Водители и автомеханики обслуживали парк, насчитывающий сотни машин, а снабженцы обеспечивали все районные отделения запасными частями и другими необходимыми материалами. Обследуемые работники последние годы постоянно не справлялись с поставленными заданиями и требованиями к их выполнению.
Степан регулярно измерял выполняемую ими работу по четырём показателям:

1. качество обслуживания;
2. техника безопасности;
3. дисциплина прихода и ухода;
4. экономия издержек.

Все показатели, за исключением первого, измерялись количественно. Своей наиболее важной задачей Степан считал достижение выполнения всеми подчинёнными поставленных перед ними целей. В ходе проводимого изучения все работники были разбиты на группы. Каждая группа изучалась по одной из четырёх целей. Проверка должна была показать, каким образом обратная связь будет влиять на уровень достижения поставленных целей.
В одной из групп мастер встречался с подчинёнными раз в неделю и информировал их о том, кто из них достиг целей на предыдущей неделе. На этой же встрече устанавливались цели на следующую неделю. Тем работникам данной группы, кто работал хорошо, было об этом сказано и взято на заметку мастером. В данной группе работники оценивали свои результаты сами. В третьей группе работники к тому, что они сами оценивали себя, добавляли ещё оценку мастера.
Через три месяца после начала обследования в работе групп появились признаки улучшения по показателям качества обслуживания и техники безопасности. Показатели прихода и ухода не изменились, прогулы были очень редкими. Группа, имевшая в предыдущем году наиболее низкие результаты, оказалась к концу года изучения на первом месте. Это была группа, где оценка шла с двух сторон от себя и от мастера. Та группа, успехи работников которой оценивались только мастером, была второй, подойдя очень близко к занявшей первое место группе. Степан Новиков сказал по этому поводу: «В этих группах были люди, которые действительно получали информацию о результатах своей работы. Когда работник может без вопросов и сомнений знать, что является для него целью и достиг ли он её, а также периодически получать подкрепление своему поведению похвалой начальника, то это наиболее сильное оружие в организации. Это то же самое, что известить свои войска о победе».
 
Вопросы для работы с кейсом

1. Какие из рассматриваемых в ситуации целей относятся к индивидуальным, групповым и организационным?

Организационные:

1. Обеспечить бесперебойную связь между всеми зданиями организации, путем выделения отдельной, автономной телефонной линии, наймом оператора и постановки ему конкретных задач, связанных с ремонтом и обслуживанием этой линии;
2. Обеспечить отсутствие ЧП, путем проведения семинаров, лекций и практических занятий по технике безопасности. Обеспечить наличие средств пожаротушения в цехах, боксах и офисах организации;
3.    Снизить количество опозданий и дисциплинарных взысканий по средству премирования сотрудников за добросовестное отношение к работе и трудовой дисциплине. Разработать систему мотивации;
4.        Сократить расходы предприятия, определить категорию для каждой статьи расходов (высокий приоритет, приоритет, допустимые расходы, ненужные расходы), после чего провести анализ размера затрат на каждую категорию и анализ последствий отказа от ненужных затрат.

Групповые:

1. Индивидуальные показатели качества исходя из специфики группы, например для снабженцев — обеспечение качественными материалами в соответствии с потребностями и в срок;
2. Отсутствие ЧП в группе;
3. Снижение опозданий и дисциплинарных взысканий в  группе;
4. Снижение расходов в группе.

Индивидуальные:

1. Повышение качества своей работы;
2. Соблюдение ТБ;
3. Соблюдение дисциплины;
4. Рациональное использование ресурсов.

 

1. Как вы думаете, почему для контроля работы групп были выбраны четыре указанных показателя?

Поскольку работники осуществляют такую важную функцию как обеспечение города телефонной связью важным показателям эффективности их деятельности будет являться качество обслуживания.
Безусловно, на любом производстве важным фактором является безопасность, как сотрудников, так и потребителей, поэтому ключевым фактором является техника безопасности.
Дисциплина прихода и ухода необходима, поскольку недисциплинированные работники не смогут в поставленный срок выполнять работы.
Любая фирма стремится к получению большей прибыли, поэтому важно искать способы экономии издержек.
 

1. Каким методом происходило установление целей в каждой из изучаемых групп? Использовались ли при этом элементы «управления по целям»? Если да, то какие? Подтвердите фактами.

В первой группе использовались элементы «управления по целям», а именно постановка целей и подведение итогов. Во второй группе, где работники оценивали сами себя, они сами планировали свою работу. А в третьей группе использовались все элементы «управления по целям»: постановка целей, планирование работы, текущий контроль и подведение итогов.
 

1. Аргументированно объясните, почему группа «самооценки» проиграла?

Группа самооценки проиграла, так как контроль должен осуществляться незаинтересованным, внешним субъектом. В условиях самоконтроля снижается мотивация, так как участники группы всегда могут договориться друг с другом.
 

1. Что бы вы посоветовали Степану использовать как количественное выражение каждого из четырёх показателей, установленных для групп?
2. Количество рекламаций и их темпы роста;

2.Количество ЧП и темпы их роста, отношение ЧП к количеству человеко-часов;

1. Количество дисциплинарных взысканий и опозданий и темпы их роста, отношение к человеко-часам;
2. Уровень издержек и их темпы роста.

 

1. Какие ещё цели мог поставить перед собой Степан как руководитель одного из ключевых подразделений городской телефонной станции?
2. Стать первым предприятием в отрасли;
3. Внедрить инновационные технологии в производство.

 
Кейс 2. «Страна Сафари»
С глубоким вздохом Уильбур Томпсон отложил финансовые отчёты. Сейчас совсем не ко времени были мысли о потере 100 тыс. долл. только за первый год, как он начал дело. Ветеринар сообщал, что погибла вторая жирафа, но и это не отвлекло его от мысли, что нашли ещё одну зебру, растерзанную, по-видимому, львами. Этого он понять не мог. Ведь ему обещали, что львы, выращенные в неволе, если их хорошо кормить, не будут нападать на других животных. А кормили их, конечно, хорошо. Вот же счёт за корм для львов! Но за последний год это была третья зебра, на которую они напали. Обещания! Все обещали, и всё же вот, например, взять хотя бы это шоссе, проходящее рядом со входом в парк. Власти штата уверяли его, что оно будет готово через три месяца после того, как откроется «Страна Сафари».
И вот прошло больше года никаких сдвигов. Наверняка новая администрация штата пересмотрела все проекты, особенно касающиеся шоссейных дорог: налогоплательщики не хотят увеличения платежей. А что говорить о новой администрации! Прежний начальник дорожного отдела торжественно обещал, что они проведут дорогу от шоссе к «Стране Сафари», а сейчас оказывается, что новый начальник среди других обещаний пересматривает и вопрос об этой дороге. А ведь если дороги не будет его парку конец! Но самые неприятные известия были в письме, которое он держал сейчас в руках. Это было уведомление о том, что против него и его «Страны Сафари» возбуждено уголовное дело по обвинению в халатности.
Он вспомнил Бертонов. Как-то прошлым летом они проезжали через парк. Вдоль всей дорожки стояли щиты с предупреждением, что опасно открывать окна машин, но один из Бертоновских детей всё же опустил стекло и бросил за окно бутерброд. Один из львов («Наверно, тот, что охотится за зебрами», подумал вдруг Томпсон) проглотил бутерброд и вскочил на крышу остановившейся машины, очевидно прося ещё. Бертон, в панике, резко нажал на акселератор, не справился с управлением, автомобиль съехал с дорожки и врезался в ближайшее дерево. Хотя члены семейства отделались царапинами, но машина была разбита вдребезги. В деле, которое возбудил Бертон, он требовал компенсации в размере 3 млн долл.: 10 тыс. за разбитый автомобиль и 2 млн 990 тыс. за моральный ущерб. Томпсон снова вздохнул. «И как такая замечательная идея могла так плохой пойти?» недоумевал он.
Года три назад Томпсону подвернулась возможность купить по договорной цене большой участок земли в Южном Техасе, на котором когда-то велись поиски нефти. Группа нефтеразведки пыталась избежать банкротства и реализовала свои фонды. Томпсон же, бывший тренер бейсбольной команды низшей лиги, после того как с ним не возобновили контракт, искал какое-то новое дело. Его скудные сбережения быстро таяли, и это дело с землёй показалось ему возможностью, сулящей большую выгоду. Он помнил, какое удовольствие они с семьёй получили от путешествия в Африку несколько лет назад и думал, что «открытый» парк, где люди, оставаясь в своих автомобилях, могли бы наблюдать свободно разгуливающих животных, привлечёт много посетителей. Участок находился между городками Сан Антонио и Корпус Кристи, примерно в полутора часах езды от каждого из них, и лишь в пятнадцати милях к западу от него, в районе городка Поко, в штате Техас, проходила дорога номер 37, соединяющая два штата.
Для тех, кто приехал с Сан Антонио, было бы соблазнительно съездить на денёк на африканское сафари, а туристы, посещающие расположенный на побережье Корпус Кристи, тоже могли бы по пути заехать сюда. Впоследствии, совместно с властями обоих городков, можно было бы организовать туристские маршруты, включающие посещение обоих городков и расположенный между ними парк. Возможности казались безграничными! Томпсон воодушевился настолько, что вложил в это дело остатки своих сбережений и все деньги, которые ему удалось достать. Для успеха предприятия предстояло много поработать.
Нужно было организовать финансовую поддержку, контракты на строительство, покупку и перевозку животных, контракты с фирмами о кормах, подбор и обучение персонала и десятки других дел. Он дал согласие на покупку участка, заплатил деньги и приступил к долгому и трудному делу по превращению куска земли в засушливом и бесплодном Техасе в нечто, как можно больше напоминающее то, что он видел когда-то в Кении. Томпсон объединился ещё с четырьмя компаньонами и приступил к прибыльному туристскому бизнесу.
Американцы все больше стали разъезжать; всё и удлинившиеся отпуска, и популярность идеи поехать в отпуск на машине, и увеличившаяся часть заработка, которую можно потратить на отдых, сулило успех практически каждому предприятию, связанному с туризмом. На тот миллион, который он получил от компаньонов, он купил землю, а агенту по закупкам, знакомому ещё по Африке, он заказал животных. Сразу после сообщения Томпсона о готовности парка принять животных этот агент брался завести львов, зебр, газелей, жирафов, других диких животных и разных обезьян. Все животные выращивались в неволе, и Томпсона уверяли, что со львами, если их хорошо кормить, никаких трудностей не будет. Вдоль границы участка возвели забор высотой 15 футов, увитый виноградом, с колючей проволокой по верху. Томпсон посадил на участке множество взрослых деревьев и кустарников, выкопал озерцо в 10 акров и провёл через парк извилистую дорожку.
Проехать весь маршрут со скоростью 5-10 миль в час можно было самое большее за час. Посетителям предписывалось во время поездки через парк по этой хорошо маркированной дорожке не выходить из машины. Можно было останавливаться и любоваться пасущимися или играющими животными, но при условии, что окна автомобилей в течение всего времени пребывания в парке будут закрыты.
За въезд в «Страну Сафари», как сообщала реклама, взрослые должны заплатить 5,5 долл., дети 3,5 долл., дети до двух лет бесплатно. За отдельным забором находилась зона отдыха со столами и небольшой игровой площадкой. Путешествующие, по замыслу организаторов, покупают билеты, медленно едут через парк и заканчивают поездку в зоне отдыха, где дети и взрослые могут выйти из машины и размяться.
 
Вопросы для работы с кейсом

1. Какие ошибки содержал план Томпсона?

Идею Томпсона можно назвать оригинальной, однако, что касается плана, он не проработан. Во-первых, для открытия Сафари нужно было дождаться открытия шоссе, взять гарантийные письма от администрации, что его открытие все же состоится. Во-вторых, он не продумал организацию контроля за деятельностью персонала. В-третьих, он предполагает о возможном сотрудничестве с властями городов, но не предпринял к этому усилий.
 

1. Какие факторы внешней среды оказали негативное воздействие на реализацию плана Томпсона?
2. Животные трудно привыкают к ограниченной территории;
3. Администрация пересмотрела планы по строительству дороги.

 

1. Какие из встретившихся ему трудностей можно было предвидеть? Как можно было их избежать?

То, что животные, выращенные в неволе, не могут привыкнуть к ограниченной территории, а если все же могут, то им требуется на это достаточно длительное время.
Эту ситуацию можно было бы смягчить, если бы Томпсон проверял кормили ли львов, поскольку счета на оплату могут оказаться недостоверными. Томпсону, еще после первой съеденной зебры стоило задуматься над ужесточением контроля за персоналом.
 

1. Что вы думаете о местоположении «Страны Сафари»?

В том случае, если бы шоссейная дорога все же проходила, то местоположение, по моему мнению, прекрасное. Находится на пересечении двух городков, что могло бы способствовать еще большему притоку туристов.
 

1. Какие методы планирования мог использовать Томпсон, создавая свою «Страну Сафари»?
2. Разработка бизнес-плана;
3. Составление организационного и финансового плана;
4. Управление рисками.

 

1. Что делать Томпсону в сложившейся ситуации? Может ли он, по вашему, решить свои проблемы, или ему придётся распрощаться со «Страной Сафари»?

Что касается дороги, Томпсон может подать ходатайство к Администрации штата, поскольку предварительно разговор уже состоялся.
Томпсон сам должен спланировать рацион питания для львов и следить за его соблюдением.
Для жирафов нужно нанять специалиста и узнать по какой причине они гибнут.
Томпсон может подать встречный иск на семью Бертанов за то, что они нарушили правила пребывания в его парке.
 
Кейс 3. Ошибка в планировании
Ольга Петровна решила создать свой бизнес. У неё была цель и мечта, к которой она давно стремилась. Она выяснила, что около одного из учебных колледжей совершенно отсутствуют какие-либо кафе или столовые. Взяв кредит в банке, она решила открыть небольшую закусочную неподалёку от колледжа, так как была уверена, что дело пойдёт хорошо.
Так и случилось. Полгода закусочная Ольги Петровны пользовалась огромным спросом, и у неё всегда были клиенты. Но затем Ольга Петровна, как умный предприниматель, поняла, что бизнес нужно расширять. Начать она решила с изменения меню, перед ней стал выбор изменить меню, включая туда полноценные обеды, стоимостью от 300 рублей, или фирменные закуски стоимостью не более 50 рублей. Она понимала, что нужно расширяться, и поскольку у всех хороших закусочных уже были полноценные обеды, она и решила включить именно их.
Тогда Ольга Петровна изменила меню и бросила все свободные финансовые средства на новые обеды. Но спустя месяц она поняла, что дела закусочной заметно ухудшились, покупателей стало мало и продукты для обедов быстро портились и пропадали. Ещё через два месяца Ольга Петровна была вынуждена закрыть свою закусочную.
 
Вопросы для работы с кейсом

1. Как вы оцениваете подход Ольги Петровны к предварительному изучению рынка?

Негативно. Ольга Петровна считала, что это всего лишь закусочная и заниматься такими вещами как стратегическое планирование не имело никакого смысла, но, именно от грамотно сформулированной миссии и зависит успех даже такого бизнеса как закусочная.
 

1. Как можно сформулировать миссию предприятия Ольги Петровны?

Обеспечении потребителей недорогими услугами быстрого питания.
 

1. Соответствовали ли запланированные изменения миссии организации?

Нет. Желание расширения бизнеса у Ольги Петровны было совершенно правильным и логичным, и в другой ситуации такой выбор мог бы быть на 100% правильным и адекватным. Но зависеть он должен был целиком и полностью от миссии ее бизнеса. Не понимая, что миссия ее закусочной заключается в обеспечении потребителей недорогими услугами быстрого питания, она сделал выбор неправильно.
 

1. Какой фактор внешней среды плохо проанализировала Ольга Петровна?

Потребители.
 

1. Как бы вы посоветовали действовать Ольге Петровне? Почему?

Целесообразнее было бы открыть дополнительное окошко в закусочной, сделать еще одну кассу, чтобы быстро обслуживать большой поток студентов недорогими закусками.
 
 
 
 
 
 
 
Список использованных источников

1. Минева, О.К. Управление персоналом организации: технологии управления развитием персонала: Учебник / О.К. Минева, И.Н. Ахунжанова, Т.А. Мордасова . — М.: Инфра-М, 2017. — 539 c.
2. Потемкин, В.К. Управление персоналом / В.К. Потемкин. — СПб.: Питер, 2019. — 32 c.
3. Чуланова, О.Л. Управление персоналом на основе компетенций: Монография / О.Л. Чуланова. — М.: Инфра-М, 2018. — 400 c

Западный Банк

Ситуация для анализа 2

Вопросы

1. Какие ошибки содержал план Томпсона?

2. Какие из встретившихся ему трудностей можно было предвидеть? Как можно было бы их избежать?

3. Чтовы думаете о местоположении Страны Сафари?

4. Какие способы прогнозирования мог использовать Томпсон, создавая свой план?

5. Что делать Томпсону в сложившейся ситуации?

МУРРЭЙ СИЛВЕРМЕН

Профессор факультета управления Государственного университета Сан-Франциско

Пол Глейзер сидел за столом, посматривая из окна своей конторы на 14-м этаже здания штаб-квартиры Западного Банка. Он был горд тем, что успел сделать с тех пор, как два года назад, в январе 1986 г. он стал президентом этого объединенного банка. Банк увеличил свои активы с 50 до 70 млн. долл. и полностью справился со всеми доставшимися ему в наследство проблемами по кредитам. Единственную его заботу составляла рентабельность банка — она была все еще значительно ниже отраслевых норм. Вкладчики банка были тоже этим озабочены. Пол раздумывал, можно ли было за это время сделать что-либо иначе в деле управления банком.

Западный Банк приносил очень высокий доход в 70-е годы и в начале 80-х. Но дела в 1984 и 1985 гг. пошли плохо, в первую очередь, из-за проблем, касающихся «портфеля кредитов» (различные кредиты, сделанные частным лицам и организациям, образуют «портфель кредитов». Будучи зависимым от множества факторов, каждый кредит имеет определенную долю риска и потенциально может остаться полностью или частично невыплаченным. (Прим. авт.))*. Кроме того, многие члены правления полагали, что банк неадекватно реагировал на изменение внешней среды. Уменьшение государственного влияния на норму процента по вкладам и пересмотр типов организаций, которые могут участвовать в банковской деятельности, привели к существенным изменениям требований, предъявляемых для успешного ведения банковских дел. Банкирам теперь уже нельзя было просто сидеть и ждать, пока клиенты придут делать вклады или униженно просить кредитов. Борьба за клиента обострялась, и те банки, где не было профессионального подхода к маркетингу, неизбежно оставались позади. Более того, в отрасли поднялась волна слияний и поглощений, банки становились крупнее, и в отличие от прошлых тенденций, банки среднего и большого размера обгоняли в своей деятельности малые банки.

Правление полагало, что президент, занимавший этот пост перед Полом, слишком был занят сиюминутными делами, вместо того, чтобы заниматься стратегическими вопросами. Поэтому и было решено рекомендовать на место президента Пола Глейзера. Пол был до этого президентом другого объединенного банка в той же области и считался динамичным, опытным банкиром, который понимал тенденции промышленности, имел отличное видение и качества лидера.

Когда Пол стал президентом, банку недоставало четкой рыночной ориентации и долгосрочной направленности. Банк понес большие потери в предыдущем году из-за проблем с «портфелем кредитов». Пол знал, что требовались принципиальные перемены. Он сместил старшего служащего по ссудам и главного служащего по финансам и обратился к сторонней консультационной фирме для создания долгосрочного плана работы банка. Поскольку он полагал, что его новые старшие служащие будут заняты знакомством со своими подчиненными и новыми делами, а также разрешением проблем с «портфелем кредитов», он решил не привлекать их к процессу планирования.

Кроме глубокого анализа вопросов конкуренции и рынка, фирма-консультант определила основные внутренние резервы и слабости банка. Она пришла к выводу, что основные резервы банка заключены в его знающей и опытной «команде» высшего руководства и его высокой репутации в деловых кругах. Основные же слабости Западного Банка заключались в недостаточно ясном определении рынка, представляющего его главную цель, и отсутствия плана в области маркетинга.

Пол работал в тесном контакте с консультантами, и они пришли к совместному выводу, что если Западный Банк хочет остаться конкурентоспособным и прибыльным, он должен существенно увеличить свои размеры. При размере активов банка 90 — 100 млн. долл., предполагаемые размеры прибыли могли бы обеспечивать рыночную деятельность на уровне, необходимом для эффективной работы банка в сложившихся внешних условиях. Была также более ясно определена рыночная ниша: это профессионалы, служащие и отдельные категории мелкого бизнеса.

Был сделан вывод, что достичь преимущества в конкуренции с основными банками можно, если обеспечивать высокое качество обслуживания клиентов, что банк мог обеспечить, будучи малым банком в округе, которую он обслуживает. Кроме того, было рекомендовано нанять профессионалов для работы с рынком. Была поставлена цель достичь размеров активов в 80 млн. долл. к 1 января 1988 г.

Консультанты представили доклад о результатах анализа деятельности банка и свои выводы. Пол созвал совещание служащих из числа руководящего состава, на котором он подробно рассказал о выработанном плане и ответил на вопросы. Он просил также служащих после совещания ознакомить с планом своих подчиненных и вручил каждому руководящему сотруднику копию плана.

Пол решил принять на работу человека с опытом в области маркетинга на должность руководителя высшего уровня в области развития бизнеса. Этот сотрудник, в чьи обязанности предполагалось включить вопросы разработки и координации планов маркетинга, должен был работать со служащими отдела займов как консультант, помогая им в активном взимании платежей с настоящих и перспективных клиентов, а также работать с персоналом, непосредственно осуществляющим банковские операции (например, с кассирами и служащими по новым счетам), обеспечивая их обучение для повышения информированности о результатах сделок и повышения качества обслуживания клиентов. На эту должность в начале 1985 г. был назначен Ларри Бейкер. Подотчетен он был непосредственно президенту банка.

В разговоре с заведующей отдела займов Уики Томпсон, Пол рекомендовал ей работать в тесном контакте с Бейкером и привлекать служащих ее отдела к действиям, разработанным для нового подхода к ведению дел, например, к программам вызова служащих, по которым они должны выезжать с визитами к существующим и потенциальным клиентам.

Через шесть месяцев после внедрения этого плана. Пол заметил: многое, что по его предположениям должно было измениться, осталось в том же виде. Наблюдая время от времени за работой, он полагал, что обслуживание клиентов ведется на приемлемом, но не на отличном уровне. Руководитель службы развития бизнеса недалеко продвинулся в деле кооперации со служащими отдела займов, целью которой являлась организация их выездов по вызовам со стороны потенциальных клиентов. Темпы увеличения суммы вкладов были ниже, чем предполагалось.

Поэтому Пол решил, что часть проблемы заключалась в необходимости направлять и заинтересовывать людей в том, чтобы они оправдывали связываемые сними ожидания. Он решил применить методику управления по целям, аналогичной той, которую он использовал, когда работал управляющим отделения более крупного банка на востоке страны. По этой системе, специально разработанной для банка, руководители всех уровней должны сначала обсуждать формулируемые ими тактические цели со своим непосредственным начальником, а затем доводить эти цели до сведения подчиненных, которые на основании этого определяют свои цели. Таким образом, обеспечивается координация между действиями, предпринимаемыми на разных уровнях организации. Эта система также побуждает руководителей в какой-то мере принимать участие в совместной со своими подчиненными работе по выработке целей. В планы Пола входило создание таких условий, чтобы те цели, которые ставят перед собой его служащие, соответствовали разработанным им долгосрочным стратегиям. Предполагалось, что руководящие работники периодически должны рассматривать работу организации в отношении выполнения поставленных целей и ежегодно оценивать, как хорошо работали служащие в течение года для достижения этих целей. Увеличение жалованья и продвижение по службе ставятся в зависимость от полученных оценок.

В конце 1987 г. Пол еще полагал, что это направление, выбранное для развития банка в начале 1986 г., является верным. Он, однако, был разочарован тем, что первоначальные цели так и не были достигнуты. Сумма вкладов возросла до 70 млн. долл., а не до 80, а рентабельность в виде дохода на акцию (доход на акцию — это показатель рентабельности, указывающий, в какой степени вклады акционеров обеспечивают приемлемый доход. (Прим. авт.)) увеличилась с 4 до 7%, что оказалось гораздо меньше, чем ожидаемые 15%. И хотя условия конкуренции были не более жесткими, чем предполагалось, и не было других внешних событий, которые бы «ударили» по банку, цели, поставленные перед банком, не были достигнуты. Он работал все же хуже отраслевой нормы. Президент банка не мог понять, в чем заключается основная проблема.

Было решено привлечь местную консультационную фирму для проведения опроса служащих банка в надежде, что полученная информация поможет прояснить ситуацию. При опросе был проведен ряд разговоров с отдельными служащими и с группами по 5 — 7 человек (включая одну группу руководящих работников). Эти встречи с группами позволили исследователям участвовать в обсуждении тревог и проблем, таящихся в глубине.

Вот коротко содержание этих обсуждений.

1. Опрашивающие отмечали большое различие в толковании того, что считать отличным обслуживанием клиентов. Кроме того, не было единого мнения о том, что считать более важным: эффективность осуществления самих банковских операций или работу по обслуживанию клиентов. Было много жалоб от персонала и руководителей низового звена на то, что не было ни одного занятия по обучению обслуживания клиентов, которые должны были бы проводить руководители службы развития бизнеса.

2. Что касается системы управления по целям, то большинство служащих считали ее достаточно субъективным процессом оценки деятельности организации, проводимым раз в году. Поставленные цели были обычно неясно сформулированы или имели слишком общий характер. Служащие получали очень мало информации о том, как они работают. Руководящие работники считали, что система была хорошо задумана, но нужно более серьезное обучение тому, как определять цели и проводить анализ деятельности. Некоторые из них отмечали, что их собственные начальники воспринимают эту систему недостаточно серьезно.

3. Служащие по займам жаловались, что испытывали давление со стороны руководителя по развитию бизнеса с целью заставить их быть более активными в вопросах маркетинга. Чувствовалось также, что это вступало в противоречие с той тяжелой технической работой, которой нагружали их управляющие по ссудам. Очевидно, Ларри Бейкер просил служащих по займам принимать участие в деятельности, связанной с маркетингом. Служащие были вынуждены подчиняться, имея в виду близкие отношения Бейкера и президента банка.

4. У менеджеров было ощущение, что часто их не информируют своевременно о новых программах и направлениях развития банка. Некоторыеизних высказывали пожелание, чтобы их больше привлекали к процессу долгосрочного планирования.

---