«Мои сотрудники ничего не умеют», «Я работаю по 16 часов в сутки и все равно ничего не успеваю», «Показатели падают, а сотрудникам наплевать», — знакомые слова?
Если да, то Вы на собственном опыте столкнулись со сложностями управления другими людьми. Привлекательная обложка — быть руководителем, раздавать поручения, и реальность – построить работающий отдел — часто не совпадают.
Ошибки руководителя
Конечно, можно сколько угодно зачитываться обучающими материалами или книгами для руководителей, но это не значит, что Вас ошибки обойдут стороной, ошибаться свойственно всем. Давайте разбираться, в чем проблема, и почему поговорка «рыба гниет с головы», а в данном случае с Ваших решений и действий – наиболее правдиво описывает ситуацию. И конечно, как трудные ситуации исправить.
1. Резкие нововведения
Бывает, что в отделе раньше уже сложились принципы работы и сотрудники не видят причин для их изменения. Например, они много лет работают только с теплыми клиентами, упуская всех остальных. Новый менеджер внедряет наказания за упущенных клиентов. Тем самым контакт с сотрудниками не складывается, и их мотивация не контролируется.
Возможные последствия:
В таком коллективе сотрудники отказываются работать по новым правилам, и любые действия нового руководителя воспринимают отрицательно. Дальше начинается игра кто кого.
На моей практике был случай, когда руководитель ушел из такого офиса через 3 месяца. Он не смог выдержать конфликт с сотрудниками и не нашел поддержки у своего руководителя, который требовал только выполнения планов. Через полгода этот отдел расформировали за неэффективность, а всех сотрудников уволили.
Решение:
- Соберите сотрудников на неформальное мероприятие или проведите с каждым разговор. Узнайте: почему он здесь работает? Что ему нравится в работе, а что бы он хотел изменить? Что он хочет в дальнейшем от работы?
- Постарайтесь выяснить не только представления сотрудника о работе, но и установить личный контакт. Что происходит в его жизни, чем он интересуется. Основываясь на его ответах, постарайтесь донести Вашу позицию.
2. Остаться в позиции продавца
Переодеться в новую должность сложно, особенно если ты был лидером продаж. Поэтому руководители остаются в позиции продавца и пытаются львиную долю плана сделать сами. Причина такого поведения – управленцу страшно провалить показатели и испытательный срок, а как работать по-другому еще не знает.
Возможные последствия:
Видны через 2-3 месяца. У сотрудников снижается мотивация и эффективность, ведь «Зачем продавать самим, когда руководитель может сам сделать планы?». Даже опытные сотрудники становятся демотивированы, так как ими не занимаются, не помогают в сложностях, не вкладываются в их развитие.
Руководитель начинает выдыхаться от совмещения должностей. А показатели все равно падают на 20-30%. На фоне этого создается напряженная атмосфера в коллективе, и сотрудники начинают уходить.
Решение:
- Раздайте свои и проекты клиентов подчиненным, познакомьте сотрудников с клиентами, проведите пару совместных встреч, чтобы они смогли узнать все тонкости и наладить контакт;
- Помогите им вести проекты и клиентов без Вашего участия, совместно планируя действия. Сотрудники будут благодарны Вам за небольшую халяву, которая поможет сделать план. А совместные встречи дадут первое понимание о зонах роста подчиненных;
- Выделите себе время на работу в качестве рядового продавца и постепенно его сокращайте. В B2C эффективный руководитель сам занимается работой с клиентами не более 20-30% времени, помогая справиться с потоком клиентов в час пик. В B2B менеджер может выступать в качестве старшего напарника и подключаться к сложным продажам.
3. Лучше хоть какой-то сотрудник, чем никакого
Такая логика полезна только в первые 2-3 месяца Вашей работы. Вы еще знакомитесь с командой, ее возможностями, изучаете процессы компании. Если после этого времени не уволить отстающих или тех, кто нарушает правила, команда будет считать, что так могут работать все.
Возможные последствия:
Отстающие становятся на позицию антилидера и начинают подговаривать остальных сотрудников на «всех не уволит», «он требует невозможного», «скоро сам уволиться». В итоге мотивация Вашей команды падает, а вместе с ней и результаты.
Решение:
- Как бы жестко не звучало — расставайтесь с такими сотрудниками. Это не просто, Вами может двигать жалость, но все можно решить по-человечески. Дайте им время найти новую работу, а Вам – замену;
- Узнайте, может они хотят развиваться в другом подразделении, и Вы сможете помочь перейти на новую позицию. Совместный поиск альтернатив сэкономит Вашей организации деньги на выплаты при увольнении. А другие члены команды увидят, что Вы готовы к каждому найти свой подход.
4. Руководитель берет на себя все
Такая логика привычна для отделов с неукомплектованным штатом. Типичная ошибка руководителя, когда он берет на себя все административные задачи, освобождая сотрудников от любых обязанностей, не связанных с выполнением плана. Он надеется, что разгрузив сотрудников, увеличит их продуктивность.
Возможные последствия:
Руководитель берет на себя всю административную работу, и у него нет времени на поиск новых людей и развитие действующих. Люди, попадая в такой отдел, чувствуют себя в новой серии «Голодных игр»: руководитель не может их обучить, а опытные сотрудники заняты своими продажами — выживай сам, как можешь. Не все выдерживают такие условия, поэтому образуется текучка.
Менеджер вынужден постоянно жить в нехватке персонала и начинает брать любого, лишь бы закрыть позицию. Если ситуация затягивается, то «старички» устают от однотипности задач, отсутствия развития и больших планов.
Решение:
- Объясните подчиненным, что Ваша задача — найти людей и провести их адаптацию. Чем быстрее это сделаете, тем быстрее снизится нагрузка на старичков. Честно признайте, что в ситуации нехватки штата, всем приходится перерабатывать. Но подчеркните, что длительность такого положения дел зависит от вклада каждого;
- Спросите у сотрудников, какие задачи им интересно взять на себя: кто-то любит возиться с бумагами, кому-то нравятся отчеты, кто-то рад помочь с обучением. Даже новичок сможет взять простые задачи, например, заказ воды для кулера. Такое распределение снизит нагрузку на Вас и позволит сотрудникам отвлечься от однотипности задач.
5. Мы все на равных
Часто руководители хотят расположить к себе персонал. Пытаются всем угодить и подстроиться под всех. В этом желании ничего плохого нет, но могут возникнуть определенные проблемы.
Возможные последствия:
Проблема возникает, когда стираются все правила работы, начиная от дисциплины и заканчивая исполнением задач. Сотрудники садятся на шею и уже не видят проблемы в своих нарушениях: «Кому хуже, если я опоздаю на 5/10/15/30 минут?». Авторитет руководителя падает, так как непонятно, кто главный в постоянных уступках.
Решение:
- Чтобы предотвратить анархию, обсудите с подчиненными, какая система работы им будет лучше подходить. Так Вы поспособствуете началу доверительного диалога и поймете, чем сотрудники недовольны;
- Обозначьте, какие пожелания могут быть выполнены, а какие противоречат целям отдела и организации. Расскажите, что Вы сделаете, чтобы решить текущие проблемы. Договоритесь о правилах, по которым отдел теперь будет работать.
6. Все плохо, снова разберём недостатки
Следующая ошибка руководителя в управлении — когда он увлекается работой с недостатками, не подчеркивая сильных сторон. Руководитель собирает всех на планерку в 8 утра по понедельникам и в течение 40 минут все слушают, как они плохо работают, ничего не хотят, и как он устал за них краснеть. После такого разноса сотрудники яростно подходят к клиентам ближайшие 2 часа, пока свежи воспоминания об утре. Потом, конечно, энтузиазм угасает…
Возможные последствия:
У персонала возникает негатив к руководителю. И их можно понять. Если у сотрудника есть победы, значит, его действия приводят к успеху. Руководитель, не замечая этого, обесценивает работу сотрудника. В итоге возникает конфликт.
Решение:
- Если конфликт возник, переведите его из скрытого в открытый. Узнайте, что именно не нравится сотруднику. Не упрямьтесь, признайте свои ошибки в оценке сотрудника и расскажите о своих действиях в будущем. Договоритесь, что в следующий раз, если он будет не согласен с Вашей позицией, то сам выйдет на разговор;
- Конфликта нет? Найдите повод отметить правильные действия сотрудника. Например, соблюдение дисциплины, ответственность и т.д. Даже если навыки сотрудника еще не прокачаны, то поблагодарите за желание развиваться. Это покажет сотруднику, что Вы его цените.
7. Лучше сделаю сам
Некоторые руководители попадаются на удочку: лучше я сам сделаю, зато потрачу меньше времени на корректировки работы сотрудников и не буду беспокоиться, что что-то и где-то пойдет наперекосяк.
Возможные последствия:
В итоге у менеджера нет свободного времени. А сотрудники не понимают, почему он все время напряжен, но при этом довольны уменьшением работы и даже не подозревают, насколько сильно перерабатывает их начальник. Через 6-9 месяцев такой тактики Вы будете измотаны и станете тихо ненавидеть подчиненных.
Решение:
- Поймите, что Ваша работа — развивать сотрудников. Для этого они должны получать задачи, обратную связь по их выполнению и переделывать задачу, пока она Вас не устроит. Да, на это уходит больше времени, чем Вы потратили бы сами. Но только так можно научить персонал работать хорошо, иначе зачем он Вам?
- Ученье, конечно, свет, но он не может длиться бесконечно. Через какое-то время сотрудник должен показать свой прогресс. Если же Вы видите, что прогресса никакого нет, то возможно, это не Ваш сотрудник.
- Договоритесь, что сотрудники обращаются к Вам с проблемами, которые попробовали решить самостоятельно. Спросите, какие действия они уже сделали, чтобы решить ситуацию? Какие пути решения они видят еще? Пусть они по итогу разговора сделают резюме своих дальнейших действий. Проконтролируйте исполнение договоренностей.
8. Чрезмерная помощь сотруднику
Так Вы оказываете им медвежью услугу. В итоге получаете неэффективный отдел. Менеджером движет благородный посыл: я помогу сотруднику, покажу, как надо решать задачу, а он потом будет делать так же. Но…
Возможные последствия:
Проблема возникает, когда демонстрация правильного поведения становится постоянной. Так руководитель считает, что сотрудник не сможет продать без него, а сотрудник привыкает сваливать сложные ситуации на менеджера.
Продавцы начинают упускать клиентов, если руководителя нет рядом. Ведь они привыкли, что менеджеры дожимают продажи за них.
Решение:
- Проговорите с сотрудником план развития. Выясните, какие сложности у него возникают, например, при продаже? Договоритесь, что в сложном проекте Вы ему поможете;
- После оказанной помощи обсудите с сотрудником, какие действия способствовали продаже. Договоритесь с ним, что со следующим клиентом он будет действовать по новому алгоритму;
- Не влезайте в работу со следующим клиентом. Да, сотрудник может потерять его. Но лучше Вы потеряете одного клиента и поймете, почему сотрудник нарушил договоренности, чем потом сотрудник потеряет десятки клиентов, когда Вас не будет рядом.
9. Держу всё под контролем
Постоянные сомнения? Есть желание контролировать каждого сотрудника? Неизвестно, отправил ли сотрудник письмо важному клиенту? Правильно ли было написано это письмо? — при таких мыслях в работу вступает микро-менеджмент. Руководитель начинает контролировать каждый шаг своих сотрудников. Причина — недоверие к своим подчиненным или непонимание, чем они занимаются.
Возможные последствия:
Особенно сильно такой подход демотивирует опытных членов команды, которым не понятно, зачем им отчитываться по каждому шагу. В отделе с микро-менеджментом сотрудники не становятся самостоятельными, потому что привыкли, что каждый шаг контролирует руководитель. Вырастить нового руководителя с таким подходом невозможно.
Решение:
- Сделайте систему, которая поможет Вам узнать о работе каждого сотрудника. Например, отчет по звонкам и их результатам, если в организации нет CRM. Или регулярную встречу с сотрудником о ключевых задачах, плане работы по ним и срокам окончания. Такой срез по задачам можно делать на утренней летучке, еженедельном собрании или лично с каждым;
- Дайте сотруднику свободу. Если он сто раз делал эту задачу и делал ее хорошо, то перестаньте его контролировать в процессе. По новым задачам подавайте контроль, как помощь: «Напиши письмо и покажи мне, я помогу его скорректировать». Как только сотрудник сам стал писать правильные письма, прекратите контроль по ним.
10. Они сами справятся
Тот случай, когда менеджер надеется, что любая задача, которую он поставил, будет сделана в срок и правильно. Контроль прекращается совсем.
Возможные последствия:
Сотрудник может забыть о задаче или отложить ее выполнение, так как считает ее недостаточно важной и знает, что все равно никто контролировать не будет. В итоге работа стоит, планы сорваны, компания терпит убытки.
Решение:
- Если задача длительная — договоритесь о контрольных точках ее выполнения. Например, в проекте с крупным клиентом сделайте еженедельную 10-минутку. Во время встречи узнайте, на какой стадии идет работа, какие дальнейшие действия сотрудник планирует. Если нужно, то скорректируйте его;
- Если задача короткая или не супер важная, то просто используйте итоговый контроль и не тратьте на нее кучу времени.
11. Конфликты в коллективе — не моя проблема
«Зачем мне разбираться с конфликтами сотрудников, если со мной то у них хорошие отношения?», — такой позиции придерживаются руководители, не понимая, что любые конфликты снижают эффективность работы подчиненных и всего отдела. Причины конфликтов могут быть разными, начиная от выяснения, кто больше приносит в копилку отдела, и заканчивая немытой кружкой на общей кухне.
Возможные последствия:
Люди начинают больше времени и внимания уделять противостоянию, отвлекаясь от рабочих задач. Враждующие стороны собирают команды. В итоге в отделе может появиться два или три противоборствующих лагеря.
Решение:
- Вскройте конфликт и усадите стороны для решения проблемы. Обозначьте свои правила, объясните, что конфликты мешают общему делу. Предложите каждой стороне рассказать, в чем причина недовольств.
- Помогите найти пути решения и конкретные действия для конфликтующих, чтобы они смогли уладить ситуацию. Если одна из сторон не изменит своего поведения, проведите с ней личный разговор. Ну а если это не поможет, расставайтесь с ней.
12. Мне некогда разбираться в деталях
«У меня нет времени разбираться в процессах и причинах, мне нужен результат», — этим страдают руководители и опытные менеджеры.
Возможные последствия:
Доверие персонала к руководителю быстро пропадает, ведь он не сможет помочь в решении вопросов без знания процессов компании. Рекомендации своим сотрудникам от такого менеджера обычно выглядят некомпетентными. А хитрые сотрудники используют незнание менеджера и выдают любую небольшую проблему за сложную и неразрешимую.
Решение:
- Стив Джобс собрал сам свой первый компьютер и мог на равных говорить с разработчиками, так как понимал их работу. Поэтому базовые процессы и основных участников из смежных подразделений Вы должны отлично знать и понимать. Так Вы сможете быстро решать проблемы, помогать сотрудникам и усилить свой авторитет.
13. Главное – собственные продажи сделать
В некоторых отделах планы есть не только у сотрудников, но и у руководителя. Менеджерам хочется не упасть в грязь лицом, поэтому свои усилия они сосредотачивают только на выполнении своего плана. Причина проста — страх быть в глазах сотрудников или руководства лузером в продажах.
Возможные последствия:
Фокус на собственном плане приводит к тому, что у менеджера остается меньше времени и сил на работу с подчиненными. При этом сам руководитель может свой план перевыполнить, но отдел завалит продажи.
Решение:
- Сфокусируйтесь на работе Ваших сотрудников. Большая часть плана отдела висит на них. Проработайте с ними неудачи, обсудите, как лучше выстраивать рабочий день, чтобы все укладывались и успевали выполнить свои задачи;
- Естественно, выделяйте время и собственным продажам. Например, 1-2 часа в день посвящайте на свои проекты, остальное время оставьте для работы с сотрудниками.
14. Он умнее и опытнее, значит не подходит
Руководитель не хочет нанимать сотрудника с большим опытом и лучшими результатами. Именно опытные сотрудники часто вступают в спор с менеджером.
Возможные последствия:
Такое поведение молодые менеджеры оценивают, как посягательство на власть и пытаются избавиться от таких сотрудников. Ценные кадры уходят, хотя именно они могли бы помочь руководителю организовать работу и взять на себя часть функций.
Решение:
- Выясните у такого сотрудника, чего ему хочется от работы. Возможно, он осознанно не хочет брать ответственность за работу всего отдела, и на Вашу власть не претендует. Если он хотел стать менеджером, то проговорите, что Вы теперь руководитель и выработайте план, как помочь ему дорасти до позиции, кода она откроется в соседнем отделе;
- Договоритесь, что Вы берете на себя обязанность продвигать его, а он будет выполнять свою работу и возьмет часть задач по развитию команды. При таком честном разговоре, он вряд ли станет в оппозицию.
15. Нет времени на заточку пилы
«Моим сотрудникам надо работать, на обучение времени нет» — такая позиция свойственна многим менеджерам. Тут два варианта: либо его в свое время никто не обучал, сам всему научился и теперь устраивает школу молодого бойца для новичков, либо менеджер не понимает смысла обучения и задачи развития персонала.
Возможные последствия:
Среди персонала начинается текучка, а проблемы опытных сотрудников не решаются. Руководитель не может найти зоны роста подчиненных и сформировать план развития. В крайних случаях сам руководитель ищет причины неудач отдела в факторах, на которые не может повлиять: маленький трафик, плохие лиды и т.д.
Решение:
- Ответьте себе на вопросы: сколько у Вас займет поиск и найм нового сотрудника, если «зеленые» не задержатся? Как быстро они смогут выйти на выполнение плана? Ответы сравните с тем, сколько времени уйдет на обучение сотрудника.
- Если же Вы не понимаете взаимосвязь навыков сотрудника и его результатов, то здесь проблема в Вашей подготовке и решать ее нужно при помощи более опытных коллег. Например, пойти к одному из них на стажировку, узнать, как он решает подобные вопросы.
16. Сотрудники должны относиться к бизнесу, как к своему делу
Такая подмена понятий происходит у руководителей, которые пытаются лозунгом заменить мотивацию у подчиненных. Руководитель подразумевает, что любой человек должен хотеть делать планы, чтобы организация получала больше прибыли, работать столько, сколько нужно для достижения результата, в конце концов «гореть умом и сердцем на работе».
Возможные последствия:
Такая стратегия является ничем иным, как манипуляцией. У любого сотрудника есть свои задачи, за которые он получает зарплату и премию. Люди чувствуют манипуляции, и часть сотрудников могут перестать доверять руководителю, почувствовав ложь с его стороны.
Решение:
- Задайте сотрудникам: как они хотят развиваться? Что их держит в этой компании? Чем она им нравится? Как они представляют идеальное место работы? Что они хотят от Вас, как от руководителя?
- Узнайте мотивацию каждого сотрудника и, при постановке задач, вместо манипулятивных фраз, озвучивайте выгоду от их выполнения для каждого подчиненного.
17. На моей неделе семь пятниц
У какого-то руководителя можно опаздывать, только предупреждай, другой закрывает глаза на выполнение плана в 80%, если Вы ночуете на работе, третий позволяет вообще на работу не ходить, если планы выполняются. В общем, у каждого свой свод законов и правил. И это не страшно. Страшно, когда его нет, или сотрудники о нем не знают.
Возможные последствия:
Действия руководителя становятся неясными, и сотрудники не понимают, как себя можно вести, а как нельзя. Например, Петя делает план на 100% и каждую пятницу уходит в 12 часов. Леша тоже делает план на 100%, но за любое опоздание менеджер строго его отсчитывает.
Решение:
- Если у Вас есть понимание, почему Вы так решили, донесите это до всех, чтобы правила стали прозрачными.
- Сами не создали правила? Подумайте, что для Вас важно? Какого поведения Вы не потерпите, а на что Вы готовы закрыть глаза? Это поможет Вам выработать основы управления Вашей командой.
18. Важно абсолютно все
Руководитель устанавливает премию в компании в зависимости от выполнения 10-15 разных показателей: продажи 3-5 основных продуктов, 5-7 дополнительных продуктов, показателей сервиса, выполнение административных задач, отсутствие жалоб и прочее. В итоге, за каким показателем гнаться первым — непонятно.
Возможные последствия:
Работа без фокуса снижает эффективность сотрудников. Наш мозг может держать и работать не более чем с 7 задачами, остальные будут отложены. Если важны все показатели и любая задача, то сотрудники вынуждены работать в состоянии постоянного тушения пожара. Отделы с такой постановкой задач – вечные заложники «красной зоны»: рост по увеличению показателей — 5-10% в месяц по некоторым позициям, при этом по другим все равно будет снижение.
Решение:
- Если Вы проседаете по нескольким показателям, то выделите 1-2 приоритетных, на которых Вы сосредоточитесь и Начните работать с сотрудниками именно по ним. Например, Вы решили в первую очередь увеличить продажи дополнительных продуктов, значит установите цель: например, продавать к каждому телефону 3 аксессуара. Расскажите сотрудникам, какие аксессуары можно продать к какому телефону, как их лучше предложить.
- Наблюдайте за сотрудниками и корректируйте их действия, пока они не привыкнут продавать их на автомате. Когда это произошло, берите в работу следующий показатель. Такая фокусировка помогает за месяц нарастить 20-30% в одном из показателей и не опустить остальные.
19. Задачи без срока и приоритетов
Менеджер не говорит, когда надо выполнить задачу, и насколько она важна в контексте остальных задач. Про себя руководитель знает, что отчет надо сдать через полчаса, а навести порядок в клиентских документах можно в течение недели, как выдастся минутка.
Возможные последствия:
Сотруднику временные рамки и приоритеты не известны. Он может воспринимать каждую новую задачу, как срочную и важную, или наоборот, решить, что отчет по дню направит вечером, после того как сделает еще 10 звонков. В итоге руководитель, как минимум, не доволен скоростью работы сотрудника, а как максимум задача будет не сделана.
Решение:
- Если задача срочная, обозначьте это сотруднику и назовите время, к которому ждете исполнения. Если на исполнение задачи есть неделя или больше, то спросите у сотрудника, когда он может выполнить задачу. Он сам может оценить затраты времени на выполнение меньше, чем Вы ожидаете. Если срок Вас не устроит, то можете его скорректировать.
- Спросите у сотрудника, приведет ли выполнение этой задачи к тому, что другие задачи будут отложены?Обсудите, какие задачи можно отложить, а какие надо выполнить в прежние сроки.
20. Сам придумай, как это сделать
Менеджер не проговаривает сотруднику, как сделать задачу. Для руководителя может быть ясно, как ее выполнить, потому что он сталкивается с ней ежедневно. Ему кажется, что это знают все. Либо он дает сотруднику задачу, без собственного плана действий.
Возможные последствия:
Допустим, Ваша компания решила зайти на новый рынок одной из компаний. В первую очередь нужно найти этих партнеров. Вы раздаете сотрудникам задачи обзвонить по 20 компаний в день, дали профиль потенциального партнера. То есть только обозначили количество звонков и кому звонить. Они это и сделают, только при нужном количестве звонков, план по привлечению отдел не выполнит. А между собой они обсудят: «пусть сам привлечет, а то придумать задачу мы все можем, а вот сделать — нет».
Решение:
- Менеджер второго отдела выбрал другую тактику. Он сам обзвонил несколько компаний, скорректировал профиль партнера, на собрании с сотрудниками поделился своим опытом, набросал с ребятами скрипт, который сможет зацепить. Это помогло уменьшить сопротивление сотрудников от новой задачи и позволило заключить большое количество договоров.
Кстати. Если Вы хотите, чтобы Ваши сотрудники лучше продавали, то рекомендую внедрять скрипты. Например, начните с шаблонов. Мы их разработали под разные задачи на основании нашего опыта (8+ лет). Инвестиции-копейки, окупятся в считанные дни. Кликайте -> Шаблоны скриптов продаж.
21. Ставить задачи и не давать ресурсы
Для выполнения любой задачи нужны ресурсы: время, влияние, административные рычаги. Если у сотрудника, к примеру, есть задача заменить руководителя на время отпуска, то у него должны быть на это полномочия. Не все сотрудники понимают, что он и для них станет руководителем, но на время — будет заниматься постановкой и контролем выполнения задачами. Кроме того, у заместителя может не быть в руках инструментов мотивации, например, право давать дополнительный выходной за выполнение продаж вы оставили за собой.
Возможные последствия:
Руководитель, не погруженный в работу подчиненных, может не понимать, что у заместителя нет времени на выполнение задачи или административного влияния. Если задача есть, а ресурсов на ее выполнение нет, то сотрудник не справится с ней, а хуже всего, будет чувствовать себя обманутым.
Решение:
- При постановке задачи спросите у сотрудника, что может помочь ее выполнить, а что помешать. Это позволит Вам совместно понять, каких ресурсов не хватает. Например, при замене на время отпуска поставьте в известность всех о новом положении сотрудника.
- Объясните на собрании, что замещать — не только выполнять административные задачи, но и слушать, что говорит заместитель. Дайте заместителю методы влияния: тот дополнительный выходной для выполнивших план продаж или другие инструменты, которые Вы применяете.
22. Неверное решение должно быть наказано
Менеджер дает сотрудникам возможность самим принимать решения, но ругает, если решения оказались неэффективными. Это изначально игра по нечестным правилам: если Вы знали, что решение не выстрелит – почему раньше не сказали? А если не знали, то и ругать за плохое решение странно.
Возможные последствия:
В таких командах сотрудники находятся в постоянном стрессе, ведь никто не понимает, какое решение окажется правильным и за какое «прилетит». Они отказываются самостоятельно принимать решения и перекладывают их на руководителя.
Решение:
- Давайте подчиненным кроме права принимать решения, право на ошибку. Особенно, если Вы сами не знаете, какое решение сработает.
- До реализации подумайте о возможности ошибки и проработайте с сотрудником возможные риски и пути выхода из них. Если решение провалилось — разделите с ним ответственность и обсудите, что не учли в этот раз, чтобы не повторить ошибок в будущем.
23. Можно нарушить договоренность
Бывает, что происходит смена руководства. Старый руководитель наобещал с три короба и удалился. Приходит новое начальство и говорит, мол так, как Вам раньше обещали не будет, но будет по-другому. Время идет, а этого по-другому не происходит.
Возможные последствия:
Время идет и сотрудники понимают, что их обманул сначала один руководитель, а потом и второй. Отсюда они делают вывод, что вся компания работает по такому принципу «чуть позже» и увольняются.
Решение:
- Выполняйте свои обещания. Когда человек держит свое слово это вызывает уважение и формирует доверие.
- Перед тем, как пообещать, оцените свои реальные и возможности и возможности компании. Не бросайтесь словами, сотрудникам очень важно, что к ним относятся серьезно.
24. Лишь бы найти человека
В ситуации, когда ты только пришел в отдел, а половину штата увел прежний руководитель, самое простое решение – быстро найти хоть каких-то сотрудников. Кажется, что «одного — доучим», «со вторым можно попробовать поработать, хоть он и не командный», «третьего возьму пока что, а потом заменим». Цепляясь за быстрый результат, руководитель наживает новые проблемы.
Возможные последствия:
Планка, на которую равняются сотрудники, сильно падает. «Временные» сотрудники становятся постоянными, так как в офисе с невыполнением планов образуется текучка и в итоге сотрудник, делающий план на 80%, на фоне новых кажется сильнее. Если отдел удается вывести на показатели, то увольнение «временных» людей может быть сложным и затратным делом. Такие сотрудники могут отказаться увольняться по соглашению или по собственному, Вам придется договариваться с ними на компенсацию.
Решение:
- Установите планку до собеседования. Определитесь, с каким опытом Вы готовы брать сотрудников, а какой для Вас не подойдет.
- Договоритесь с новым сотрудником на выполнение определенных показателей во время испытательного срока: сколько конкретно он должен сделать в первый, второй и третий месяц. Попрощаться с неэффективным сотрудником во время испытательного срока гораздо проще.
25. Найму лучшего сотрудника за минимальную ЗП
Иногда слышишь от менеджера, мне нужен тот, кто все умеет и хорошо продает. Ответственных, без вредных привычек, тех, кто видит свое будущее за пределами офиса продаж. Такой сотрудник-иголка в стоге сена, так как на его поиски уходит от нескольких месяцев.
Возможные последствия:
Сотрудники не задерживаются потому, что у них возникает стажировка по профессии, или, подзаработав на пару месяцев вперед, они пойдут искать работу по специальности. Карьера внутри компании их не интересует. Потенциальные кандидаты, которые могли бы задержаться надолго, остаются незамеченными. В итоге костяк команды не сформировывается, а опытных специалистов, на которых можно положиться и которые всегда закроют план, в отделе нет.
Решение:
- Оцените профиль кандидата, задачи, которые сотрудник будет выполнять, и Ваши возможности. Искать продавца с 5-летним стажем за зарплату в 20 000 рублей можно, но будьте готовы, что у них будут низкие результаты, конфликты в коллективе или проблемы с дисциплиной.
- Для составления правильного профиля узнайте рынок: какие требования у аналогичных позиций в других компаниях и уровень зарплат. Это поможет Вам приблизить ожидания к реальности и не растягивать поиски.
26. Дать третий-четвертый-десятый шанс
Бывает такое, что сотрудник вроде бы детальный и старательный, но очень долго включается в работу. А руководитель тратит на корректировки столько же времени, сколько на выполнение задачи самостоятельно. Сотруднику дается первый, второй, третий и сотый шанс. Но никаких изменений не происходит.
Возможные последствия:
Пока идут эти разговоры и шансы, весь отдел начинает задаваться вопросами, а почему ей достается меньше задач, почему она их может делать дольше, и почему ей надо помогать больше: «давай я тоже так работать начну, а остальные будут мне помогать». Руководитель начинает нервничать, каждая маленькая ошибка сотрудницы приводит его в бешенство. У отдела снижается эффективность, так как время руководителя постоянно занято работой с отстающей сотрудницей.
Решение:
- Давайте второй шанс сотруднику, ведь каждый может допустить ошибку. Но если ошибка повторяется постоянно, расставайтесь с ним. Он не оценит Ваши силы и желания помочь. Это сэкономит Вам время, нервы и атмосферу в команде. Вы сможете быстрее нанять человека, который приведет Вас к результату.
27. Мне не нужен анализ продаж
Руководитель смотрит только на конечный результат, не анализируя воронку продаж и промежуточные этапы работы с клиентами. Например, в офис зашло 100 клиентов, а сотрудник сделал 10 продаж. Что произошло с остальными 90 клиентами, и на каком этапе они ушли?
Возможные последствия:
Руководитель перестает управлять продажами, и они становятся результатом везения, а не конкретных действий. В таких отделах сотрудники часто находят причину неудач во внешних факторах: «к нам идут не те клиенты», «у нас сегодня не было трафика». Объяснить поставленные планы в таком отделе будет тяжело, ведь если успех — дело случайности, то ежемесячное выполнение плана на 100% становится недостижимой задачей. В таких отделах появляется много негативщиков, которые считают, что планы в организации невыполнимые, а премии — маленькие.
Решение:
- Выделите промежуточные показатели, работа с которыми увеличит итоговую конверсию. Например, за день в офис зашло 100 клиентов, сотрудник поговорил с 90 клиентами, 50 клиентов сделали предварительный расчет, из которых 20 ушли подумать, 20 не устроила цена и 10 клиентов оплатили заказ. В такой системе понятно, какой именно шаг в воронке западает и поработать над ним — 10 клиентов, к которым сотрудник не подошел, дали бы ему еще 1 продажу.
- Обратите обратить внимание на шаг выявление потребности, ведь 40 клиентов ушли, не сделав предварительный расчет. Еще 40 клиентам, которые ушли подумать или из-за высокой цены, стоит позвонить и узнать, успели ли они купить в другом месте. С первыми проработайте их сомнения, а вторым — предложите альтернативу.
- Объясните сотруднику воронку, чтобы он также видел закономерность своих действий и результата, а значит взял ответственность за свои продажи.
Коротко о главном
Имитатора от руководителя отличает то, что он может рассказать только красивую речь о том, как важно выполнение задачи, но подчиненные не получат помощи и советов.
Опытный же менеджер развивает своих сотрудников, чтобы они росли вместе с ним. Не все рождаются с навыками руководителя, но их можно развить и все ошибки можно исправить. Главное начинать с себя. И в заключение я поделюсь с Вами подборкой из 6 книг, которые помогут Вам лучше разобраться в том, как работать с сотрудниками и не совершать ошибки в управлении:
- «Быть начальником — это нормально» Б. Тулган. О том, что такое позиция менеджера и как ее принять с практическими примерами;
- «45 татуировок менеджера» М. Батырев. Автор на собственном опыте рассказывает ошибки в управлении и о том, как их исправлял;
- «Формула менеджмента» Т. Дергунов. Разбор кейсов по мотивации, найму, формированию команды, которые работают в российских реалиях;
- «Мотивация на все 100%. А где же у него кнопка» С. Иванова. Рассказывает различные формы мотивации сотрудников и о том, как ее узнать и поменять;
- «Искусство подбора персонала» С. Иванова. Рекомендации о том, как провести интервью, разбирается типология вопросов и задачи каждого типа;
- «Великолепный лидер. Что знают, делают и говорят лучшие руководители» С. Купер. Подчеркивает примеры и отличия успешных руководителей.
Нашли ошибку в тексте? Выделите фрагмент и нажмите ctrl+enter
21.07.2021
Автор: Academy-of-capital.ru
Рейтинг:
|
(Голосов: 3, Рейтинг: 3.67) |
Из этого материала вы узнаете:
- Причины ошибок в управлении компанией
- 3 стратегические ошибки в выборе стиля управления предприятием
- 7 тактических ошибок при управлении организацией
-
Шаблон расчета 5 ключевых показателей
Скачать бесплатно
Серьезные ошибки в управлении организацией не только отражаются на репутации ее руководителя среди подчиненных, но и вредят самому бизнесу. Уровень КПД сотрудников в определенной степени падает, прибыль неуклонно снижается. В некоторых случаях компания разваливается просто на глазах.
Лекарство от этой «болезни» только одно: стараться не допускать ошибок, тем более значительных. Конечно, это невероятно сложно, ведь никто не безгрешен. Но руководителю окажется гораздо проще справиться с данной задачей, если он изначально будет знать, какие именно подводные камни могут встретиться на пути.
Причины ошибок в управлении компанией
Совершает ошибки любой руководитель. Он может неправильно распределять обязанности среди сотрудников, взаимодействовать с подчиненными, принимать неверные стратегические решения. О самых популярных ошибках в управлении организацией читайте ниже.
- Неграмотно обозначенные цели
В основе любого бизнеса находится правильно сформулированная цель работы. Задачи компании включают в себя не только стратегические направления, но и частные вопросы. Руководитель занимается постановкой крупных целей для долгосрочной перспективы, а также определением небольших задач для текущей деятельности. Чем более точно установлены цели для каждого подразделения и сотрудника, тем проще будет коллективу сообща стремиться к достижению результата.
- Неправильно указанные задачи
Часто встречающиеся ошибки в управлении организацией у руководителей – неверные формулировки задач. Хороших результатов деятельности невозможно достичь без конкретно обозначенных задач. Грамотные формулировки помогают сотрудникам выполнять свою работу и слаженно взаимодействовать в организации, что отражается на результатах деятельности всей компании. Руководитель должен быть капитаном своего судна – компании – и верно указывать вектор движения, по пути давая конкретные задания своим сотрудникам.
- Неправильно организованная коммуникация
Неумение наладить отношения с подчиненными, нервный и агрессивный тон в разговорах, желание задавить авторитетом не лучшим образом сказываются на всей деятельности предприятия. Хороший начальник умеет не только организовать бизнес, но и разбирается в психологии сотрудников, давая каждому человеку поручения с учетом индивидуальных особенностей.
- Безразличие к своим действиям
Попустительское отношение и нежелание делать анализ собственных поступков приводит к увольнениям работников и повторению неприятных ситуаций в будущем. Большинство руководителей допускают ошибки в общении с подчиненными, но не хотят их признавать и менять свое поведение, считая, что сотрудники должны слушаться начальника и исполнять все его приказы.
- Неравнозначное отношение к сотрудникам
Руководители, склонные оценивать работников по личной симпатии, совершают большую ошибку. Выделяя для себя определенный круг лиц, начальник рискует выбрать некомпетентных работников, которые приведут компанию к краху. В оценке персонала нужно руководствоваться профессионализмом, знаниями и умениями каждого человека, а не собственной привязанностью и расположением.
- Излишняя эмоциональность во время принятия решений
Начальник должен принимать взвешенные решения, оставаясь в здравом рассудке. Нельзя руководствоваться эмоциями в работе. В нервном состоянии голова хуже соображает, трудно проанализировать информацию, принимать грамотные решения и не раздражаться на других людей. На поводу эмоций руководитель может накричать или оскорбить собеседника, который является партнером или сотрудником. Такое поведение негативным образом отражается на репутации бизнесмена.
3 стратегических ошибки в выборе стиля управления предприятием
Молодой руководитель, приступая к созданию компании, часто совершает стратегические, масштабные ошибки в управлении организации. Самая главная из них касается стиля управления бизнесом.
- Чрезмерная демократичность
Часто бывает, что новый руководитель хочет установить демократический стиль по отношению к сотрудникам, стремится советоваться с персоналом и принимать решения сообща. В таком подходе может таиться опасность для авторитета начальника, потому что люди способны потерять ориентиры и свести деятельность бизнесмена к нулю. Активность коллектива может выражаться в пустом обсуждении вопросов, а не в конструктивных предложениях по делу.
Грамотный руководитель доводит до персонала основную миссию компании, которой должны придерживаться все. Для решения некоторых задач допустимо советоваться с сотрудниками и узнавать их идеи. Выбрать верный вариант из всех предложенных и дать команду к его воплощению следует руководителю. Подчиненные точно должны понимать, кто главный и принимает решения. Иначе компания рискует потерять своего начальника и остаться в хаосе.
- Абсолютная диктатура
Некоторые руководители впадают в другую крайность и устанавливают диктатуру в своей компании. Они не признают ничье мнение, кроме своего собственного. Сотрудники должны без пререканий выполнять все приказы, не имея права предложить свою идею или поправить руководителя. Слишком авторитарный начальник подавляет работников, угрожает штрафами и создает вокруг себя очень нервную обстановку. Он совершает грубые ошибки, оскорбляя и унижая сотрудников.
Для эффективного управления персоналом от руководителя требуется мудрость и терпение. Начальнику нужно иметь внутренний стержень и свод правил для исполнителей, но при этом уметь замечать здоровую инициативу в людях и корректировать неграмотные действия работников. Работа в фирме должна быть комфортной для всех участников дела. Эксперты рекомендуют чередовать в управлении организацией демократию и авторитарность, соблюдая во всем меру.
- Применение принципа «разделяй и властвуй»
Многие руководители на практике стремятся развивать конкуренцию среди подчиненных, желая повысить производительность труда. Не все начальники правильно используют этот принцип и начинают своими действиями и словами сеять раздор в коллективе, настраивая людей друг против друга. Все силы сотрудников уходят на ссоры, интриги и доносы. При этом рабочие дела стоят на месте. Такой подход в управлении персоналом не приносит положительных результатов.
Грамотный начальник прикладывает усилия к формированию дружной команды, в которой сотрудники уважают и поддерживают друг друга. Такой коллектив может слаженно работать даже во время отсутствия начальника. Вся команда стремится достичь одной цели, понимая, что каждый сотрудник важен для коллектива.
Руководитель должен уметь разбираться в характерах людей и набирать сотрудников по принципу из совместимости. Хорошая команда отличается доброжелательной атмосферой и взаимной помощью.
7 тактических ошибок при управлении организацией
В коллективе так устроено, что личность руководителя вызывает интерес подчиненных. Сотрудники внимательно наблюдают за начальником и подмечают все промахи и ошибки работодателя. Информация распространяется в виде слухов между коллегами, обсуждается и может негативно влиять на авторитет руководителя. Впоследствии восстановить репутацию бывает не так просто.
1. Неспособность делегировать полномочия
Многим начальникам присуще убеждение, что кроме них никто лучше не сделает работу. С этим никто не спорит. Только каждый человек должен заниматься тем, к чему он назначен в компании. Директор должен управлять, разрабатывать стратегию и подписывать бумаги, менеджеры – общаться с клиентами, водители – управлять автомобилем, а уборщица – мыть полы. Если в вашей организации каждый будет заниматься несвойственной ему работой, то получится следующее:
- без руководителя встанет вся работа. Персонал будет ждать, когда придет начальник и выполнит все их обязанности;
- у начальника не будет хватать времени на выполнение своих задач;
- руководитель потеряет авторитет у сотрудников. Начальника, который тратит время на мелкие работы, не уважает персонал.
2. Отсутствие дистанции в отношениях с подчиненными
Вполне невинное желание быть своим для коллектива может сыграть злую шутку с директором. Сотрудники всегда должны знать границы дозволенного и соблюдать дистанцию в отношениях с начальниками. Потому что «попутать берега» может даже очень хороший сотрудник. При этом начинаются нарушения дисциплины, халатное отношение к выполнению своих обязанностей. Сотрудники полагают, что за плохую работу они не будут наказаны.
Если руководитель пришел в новый коллектив, строить новые отношения будет значительно проще. Начальник устанавливает правила, которые выгодны для него. Если руководителем назначен бывший сотрудник коллектива, с которым он недавно общался на равных, выстроить границы будет значительно сложнее. Потребуется много времени, чтобы сослуживцы привыкли относиться к новому руководителю с уважением.
3. Слишком мягкий характер
Коллектив всегда будет стремиться установить власть большинства, но руководитель должен уметь лавировать среди разных мнений, кнутом и пряником добиваясь своих целей. И если в отношениях с сотрудниками стоит проявлять иногда мягкость, то в переговорах с инстанциями необходимо отстаивать свои интересы до победного конца. Это касается отношений с банком, арендодателями и другими организациями. Проводить переговоры нужно жестко, не поступаясь интересами компании.
Бизнесмен должен добиваться сохранения прежних условий аренды, предоставления скидок у поставщиков, честности подрядчиков. Успешно вести дело сможет только человек с сильным внутренним стержнем.
4. Игнорирование трендов
Грамотный руководитель должен держать руку на пульсе развития той сферы, в которой он работает. Если компания остановится в росте и развитии, то очень скоро она прекратит свое существование. Новые тренды появляются практически каждый день. Нужно уметь их вовремя заметить и применить в ведении своего дела.
В первую очередь сам руководитель должен непрерывно обучаться и требовать того же от сотрудников. Новые и полезные приемы можно сразу применять на практике. Если новшество у вас не прижилось, ничего страшного. Бизнес – это всегда эксперимент, в своем роде. Если не внедрять новые разработки, случится так, что ваши конкуренты обойдут вас. Компания потерпит убытки и разорение.
5. Уверенность в собственной непогрешимости
Позиция «Я начальник, ты – дурак» никогда не приносит успеха. Власть не дает человеку права быть уверенным в своей непогрешимости. К сожалению, многие директора считают по-другому. Гордость и тщеславие сильно способствуют помутнению рассудка.
Некоторые просто боятся пасть в глазах своих подчиненных, считая, что если они послушаются сотрудников, то все будут считать их слабыми. Нет ничего плохого в совещаниях со своей командой в некоторых вопросах. В коллективе наверняка есть опытные работники, которые выскажут ценные предложения. Новички также могут иметь свежее видение ситуации, чем окажут помощь команде.
Уважение мнения коллектива только повысит авторитет руководителя среди подчиненных. Люди будут понимать, что их начальник внимательный человек, умеющий прислушаться к мнению другого. Но увлекаться совещаниями не стоит. Есть риск разучиться принимать решения самостоятельно, что негативно повлияет на ведение бизнеса.
6. Страх ответственности
Главная задача руководителя – умение принимать решения и брать ответственность за общее дело. Сотрудник вправе сказать в случае неудачи, что так сделать приказал начальник. Неуверенность в себе часто побуждает руководителя совершать ошибки в управлении персоналом организации. В результате происходит следующее:
- вопрос долго решается;
- высшее начальство сомневается в компетенции руководителя отдела;
- сотрудники общаются на посторонние темы, потому что знают, что начальник будет долго принимать решение.
Чтобы быстро принимать грамотные решения, нужно быть настоящим профессионалом. Когда руководитель не владеет всей информацией, у него возникают сомнения. Для повышения осознанности нужно проходить обучения, тренинги, улучшать свою компетентность. Тогда со временем начальник будет легко и быстро принимать самые сложные решения.
Михаил Дашкиев о Сергее Азимове
7. Неверное планирование времени
Если работодатель ничего не успевает, опаздывает на переговоры, а после рабочего дня задерживается в кабинете, это значит, что он не пользуется принципами тайм-менеджмента. Последствия такого нарушения будут плачевные:
- сотрудники начнут подражать своему начальнику. Если руководитель опаздывает, не звонит вовремя, забывает о поручениях, работники тоже будут халатно относиться к своим обязанностям;
- руководитель потеряет важные сделки и выгодные предложения партнеров;
- директор утратит доверие партнеров, они просто перестанут слушать бизнесмена и не захотят работать с тем, кто не держит своего слова.
Следует учиться грамотно распределять свое время. Если этого нет от природы, необходимо приобретать навык тайм-менеджмента.
Планирование только вначале дается тяжело. По мере тренировки образуется привычка делать все вовремя. Для организации грамотного распределения дел в течение дня существует множество способов: приложения для смартфонов, ежедневники, напоминания на телефоне. При постоянном планировании на ближайшее время руководить организацией станет намного проще.
Если, прочитав статью, вы обнаружили у себя хотя бы одну из ошибок в управлении персоналом организации, есть повод задуматься. Промахи бывают у каждого руководителя, но не каждый может их признать и приложить усилия к исправлению. Успех организации во многом зависит от управляющего, поэтому стоит повышать свои знания и умения, чтобы бизнес процветал.
Почему это важная тема? Ошибки руководителя отличаются от промахов рядового сотрудника тем, что имеют более серьезные последствия для организации. Иногда один неверный шаг способен поставить под угрозу само существование компании.
На что обратить внимание? От ошибок не застрахован никто. Их совершают не только начинающие управленцы, но и вполне себе опытные менеджеры и даже «зубры» бизнеса. Важно признать саму эту вероятность и сосредоточиться на исправлении ситуации.
В статье рассказывается:
- 10 основных ошибок начинающих руководителей
- Типичные ошибки опытных руководителей
- 8 ошибок руководителей, приводящих к текучке кадров
- Грубые ошибки руководителей, разрушающие бизнес
- Главные ошибки женщин-руководителей
- Как сообщить руководителю о допущенной им ошибке
10 основных ошибок начинающих руководителей
Старт карьеры руководителя – ответственный и сложный этап. Даже если он ранее работал в этой компании, хорошо знает многие бизнес-процессы и всех сотрудников, этого часто оказывается мало. Теперь новому руководителю необходимо понимание, как управлять коллективом и рабочими процессами. Наиболее тяжелым периодом считаются две первые недели работы. За это время необходимо перестроиться под новые задачи, ничего не упустить из виду, не испортить отношения с сотрудниками и не провалить выполнение плановых показателей. Рассмотрим, какие ошибки допускает руководитель на этом этапе карьеры.
-
Незнание азов управления
Речь идет об элементарных аспектах менеджмента: выработка цели, постановка задач, определение и контроль времени их выполнения, затрачиваемых ресурсов, мотивационные моменты, обратная связь и т.д. Даже если упускается лишь один из перечисленных моментов, то это все равно наносит существенный ущерб управленческой работе.
-
Отсутствие навыков постановки приоритетов
На этапе вступления в должность неопытному руководителю необходимо найти ответы на множество вопросов и решить массу задач. Важно правильно организовать работу (как свою, так и вверенного трудового коллектива), найти подход к сотрудникам, среди которых могут встретиться довольно сложные личности. Часто основные ошибки руководителя на этом этапе связаны с определением первоочередных задач.
Отсутствие навыков расстановки приоритетов приводит к неразберихе в делах и мешает организации бизнес-процессов. В результате, подчиненные испытывают стресс, в трудовом коллективе возникает напряженность.
-
Самостоятельное выполнение функций своих подчиненных
«Мне проще это сделать самому. Выполняя задачу самостоятельно, я смогу избежать ошибок. Я сделаю это гораздо лучше и быстрее!». Подобные управленческие ошибки руководителей часто встречаются среди начальников, которые раньше были очень хорошими специалистами и получили повышение в должности. Они сами досконально знают все особенности работы и боятся, что подчиненные все сделают не так.
Это связано не только с неумением делегировать полномочия, но и непониманием проблем, которые возникают при таком подходе. Подобные ошибки молодого руководителя становятся причиной накопления нерешенных задач, снижения эффективности бизнес-процессов и падения доходов предприятия.
-
Отсутствие конкретики при постановке задач
Среди руководителей, которые недавно получили повышение, часто встречается ошибка, выраженная в излишнем доверии к сотрудникам. Такие управленцы очень хорошо знают свой коллектив, но и подчиненные относятся к ним как к «хорошим знакомым». Они так долго работали рядом, что у начальника возникает заблуждение: нет смысла все подробно рассказывать (всем и так все понятно). Раньше ведь команда прекрасно справлялась со всеми задачами и выполняла план.
Здесь есть некоторые угрозы. На начальном этапе коллектив действительно будет работать, как и раньше, по прежним регламентам. Но через некоторое время часть сотрудников будет отлынивать от выполнения своих задач (чаще всего такие случаи связаны с отсутствием привязки к мотивации). Когда этот процесс получит более широкое распространение, собрать команду и настроить ее на работу будет уже намного сложнее.
-
Не установлен срок выполнения задачи
Цели намечены, но не определено время их реализации. Еще одна распространенная ошибка нового руководителя, который считает, что персонал работает не первый год, поэтому сотрудники все понимают и так. Следует учитывать особенность психологии людей, которая подразумевает отвлечение на «сотни» параллельных дел в ущерб поставленной задаче, если не установлены сроки ее выполнения. В результате все планы постоянно срываются.
-
Отсутствие постоянного контроля
Ошибки контроля начинающего руководителя часто связаны со страхами перед такой функцией, которые вызваны устоявшимся стереотипом, что проверять – значит не доверять.
Это неправильное утверждение. Для эффективности любых операций необходим постоянный и промежуточный контроль. При его отсутствии сильно страдает выполнение задач, что приводит либо к ошибкам, либо к большим задержкам.
-
Отстраненность от коллектива
Начинающие управленцы нередко допускают попустительство, считая «пока я учусь руководить, пусть сотрудники делают, что хотят». Эта ошибка новых руководителей может быть связана с боязнью собственной неопытности и страхом перед персоналом. Они опасаются совершить нелепые действия и получить негативные мнения со стороны подчиненных. Такая ошибка может привести к тому, что молодой управленец, даже не попробовав руководить, потеряет все рычаги воздействия, что отразится на результатах деятельности всей команды.
-
Неправильно выбранная поведенческая модель
Излишняя демократичность или, наоборот, авторитарность управления на начальном этапе работы – наиболее распространенные ошибки руководителя в общении с сотрудниками. К негативным моментам можно отнести и использование ненормативной лексики или подчеркнуто «товарищеское» отношение. Такие модели поведения руководителя разрушают стабильность психологического микроклимата в команде. В результате увеличивается кадровая текучка.
-
Излишняя сосредоточенность на позитиве
Еще одна ошибка молодого руководителя – озвучивание только положительных моментов. Они раздают похвалы всем за малейшее продвижение вперед, не отмечая провалов и недочетов. По мнению таких управленцев, позитивное отношение играет важную роль. Действительно, так общаться намного проще. Вот только коллектив при таком подходе не развивается, что отражается на эффективности работы.
-
Деление команды по принципу «свой/чужой»
Такие ошибки молодые руководители совершают на подсознательном уровне. Неопытный управленец, сам того не понимая, ищет поддержку и одобрение у подчиненных. Чем дольше продолжается деление на «своих/чужих», тем сильнее будет раскол в команде.
Гораздо труднее строить сплоченный коллектив. Нужно понимать, что наличие любимчиков создает проблемы не только остальным подчиненным, но и самому руководителю.
Типичные ошибки опытных руководителей
Ошибаться могут не только те руководители, которые недавно получили такую должность. Опытные управленцы, хотя и знают, казалось бы, обо всех нюансах работы предприятия, все же совершают оплошности. В большинстве случаев причины ошибок могут скрываться в человеческом сознании. Но бывают и другие ситуации.
-
Уверенность в своей значимости
Быстрое продвижение по карьерной лестнице может вскружить голову любому. Человек склонен все успехи считать собственными достижениями, а в неудачах винить обстоятельства. По этой причине опытные и влиятельные начальники зачастую уверены, что их карьера обусловлена имеющимися знаниями и талантами.
Они считают, что личные достижения не связаны с внешними факторами, провалами конкурентов, успехами подчиненных и благосклонностью руководства. В русском народном фольклоре проверка «медными трубами» идёт сразу же за испытанием огнем и водой и часто оказывается еще более сложной.
-
Огромное эго
Эта ошибка руководителя компании часто вызвана описанной выше верой в свою значимость. Эти недостатки имеют много общего, но есть между ними и различия. Если уверенность в собственной значимости – это исключительно внутреннее состояние, то громадное эго сложно не заметить и окружающим. Каким образом оно будет проявляться? Есть много вариантов, но самым ярким считается ответ на критические замечания.
Ошибки могут совершать все, но признавать свои неудачи будут единицы. Довольно интересно наблюдать за влиятельными начальниками, которые прекрасно понимают, что просчитались в определённом моменте, но вместо того, чтобы честно признать этот факт, начинают всячески хитрить. Они давят авторитетом, демонстрируют раздражительность, идут на любые уловки, лишь бы скрыть собственный промах. Зачастую даже опытные управленцы, наделенные талантом и умом, добившиеся хороших должностей благодаря упорному труду, не могут понять, что такое поведение заметно подчиненным, в результате чего начальник теряет уважение коллектива. Истинная сила не в том, чтобы не допускать ошибок, а в умении их принимать.
Ещё один классический пример демонстрации эго – зависимость стиля коммуникации от уровня оппонента. Со своим начальником такие руководители будут разговаривать, проявляя большое уважение. С людьми, которые находятся с ними на одной ступеньке – уважительно-фамильярно. Со своими подчинёнными – проявляя «высокомерную демократичность» (наигранная «демократичность» в условиях политкорректности и толерантности – это хитрый метод демонстрации высокомерности).
Все вышеперечисленные примеры колоссального эго несут большую опасность, потому что могут привести к полной утрате авторитета руководителя и, что ещё хуже, к снижению показателей деятельности всего предприятия.
-
Излишняя осторожность
Большие достижения формируют у человека сильное внутреннее стремление сберечь приобретенное. Это вынуждает отказываться от риска, направлять основные усилия на то, чтобы стабилизировать и «заморозить» ситуацию. Такой подход таит множество угроз. Бизнес как футбол: не забиваете вы, значит, забьют гол вам. Чем выше размеры достижений, тем больше можно потерять. Эта ситуация заставляет быть очень предусмотрительным, остерегаться рисков. Но при этом можно очень крупно проиграть, когда излишне осторожного начальника «обойдут» более рискованные соперники.
В большинстве случаев опытные управленцы между безупречными и правильными решениями выбирают первый вариант, так как в этом случае их не за что будет упрекнуть. Они могут принять на руководящий пост малознакомого человека только потому, что у него хорошее резюме, MBA и «правильный» стаж, вместо менее опытного, но мотивированного работника из своей компании. Вероятность успеха в каждом из этих вариантов одинаковая. Вот только в случае провала с наймом человека со стороны никто не сможет обвинить в неграмотном решении, потому что там уже не подкопаешься. Резюме кандидата было составлено идеально. Таких примеров встречается очень много.
-
Угождение руководителям в ущерб целям организации
У большинства управленцев есть свой начальник. При этом существует опасность, что соответствие ожиданиям руководителя будет более приоритетной целью в сравнении с решением задач компании. Цели бизнеса могут быть где-то далеко, а начальник, который определяет размер денежного вознаграждения и другие приятные «плюшки» – рядом. Да и исполнить его желания часто бывает намного проще. Иногда достаточно составить хороший отчет, даже если дела совсем плохи. Или можно говорить не то, что ты думаешь, а то, что хочет слышать руководитель.
-
Боязнь плохих известий
Иногда даже самые опытные управленцы не хотят замечать плохие новости. Это может привести к большим проблемам в работе организации.
Отметим, что, уделяя внимание негативным моментам, руководитель получает возможность быстрее находить оптимальное решение по выходу из сложных ситуаций.
При появлении информации о проблемах следует сразу же привлекать всех, кто необходим для ее разрешения. Успешные компании отличаются способностью мгновенно призывать имеющиеся кадровые ресурсы для выхода из сложных ситуаций.
-
Изолированность от команды
Многие управленческие ошибки руководителей, вызванные боязнью негативных новостей, приводят к самоизоляции от команды, при которой контакт происходит только с ближайшим окружением. Такие управленцы считают, что нет смысла коммуницировать с рядовыми сотрудниками. Тем более, что опытный менеджер знает, как составить «красивый» отчет, который улучшит настроение босса. Такой путь приводит к тому, что внутри компании будут развиваться процессы саморазрушения.
-
Отношение к подчиненным, как к ресурсам
При большом штате работников у руководителя может сформироваться отношение к персоналу, как к ресурсам. В литературе даже присутствует соответствующий термин – human resources. Получается, что для таких ресурсов нужно предусмотреть процессы и систему оценки показателей, тогда все будет работать на полном автомате. Выглядит убедительно, но в реальной работе все не так.
Даже в самых «совершенных» бизнес-процессах участвуют живые люди, которые могут работать с разной отдачей и эффективностью. Немотивированных подчиненных сложно заставить выполнять свои задачи с высокой производительностью. Здесь все методики будут бессильны.
К каждому сотруднику нужно подходить индивидуально, но прежде всего следует помнить, что это не просто ресурс, а личность.
-
Следование принципу «Разделяй и властвуй»
Такая политика входит в число наиболее распространенных ошибок руководителя в управлении персоналом. Точно не известно, кто является автором такого способа управления. Некоторые исследователи приписывают его Макиавелли. Нередко начальники осознанно провоцируют конфликтные ситуации в коллективе или, как минимум, не предпринимают мер против внутренних ссор. Они считают, что если подчиненные будут соревноваться между собой, то и управлять ими будет проще. Вот только платой за упрощение управленческих задач в этом случае выступает эффективность команды. Более того, уровень руководителя во многом определяется масштабом команды, которым он в состоянии управлять, не прибегая к разделу коллектива на группы, конкурирующие между собой.
Даже применяя силу, очень сложно заставить что-либо делать подчиненного против его воли. Если вам все-таки удастся это сделать, то полученный результат будет не самым лучшим. Даже опытным начальникам приходится договариваться с сотрудниками и использовать различные методы убеждения.
-
Убежденность, что необходимо помочь команде
Нередко начальники высокого ранга, замечая, что у коллектива подчиненных не все идет по плану, принимают решение оказать помощь. Они погружаются в проблему и проводят много времени с подчиненными. При этом руководители требуют постоянно предоставлять различные отчеты и давать обратную связь о состоянии решаемого вопроса.
Вот только помощь начальника в этом случае становится дополнительной проблемой для работы команды. Подчиненные, которые и так перегружены, отвлекаются на предоставление отчетов руководителю и выслушивание его наставлений. Такой ход управляющего в реальности направлен лишь на успокоение самого себя. Вот только ценой спокойствия может стать углубление кризиса в работе команды.
Здесь можно провести аналогию с докторами и посоветовать управленцам всегда следовать принципу «не навреди». Оказать реальную помощь подчиненным в ходе решения проблем достаточно сложно. Навредить же при этом можно легко.
-
Привычка излишне оберегать подчиненных от столкновения с реальностью
Некоторые начальники относятся к подчиненным, как родители к детям, и стремятся сделать все возможное, чтобы защитить их от различных проблем. Конечно, создание условий для эффективной работы персонала входит в круг управленческих обязанностей. Но нельзя забывать, что подчиненные – это взрослые люди. При излишней опеке сотрудники начинают вести себя инфантильно.
Дайте возможность ошибаться своим подопечным. Без ошибок они не получат необходимых навыков и опыта. Под влиянием постоянной опеки в команде может возникнуть стереотип, что не нужно особенно переживать, так как начальник все равно все проверит и подскажет.
Одно из проявлений данной ошибки связано с тем, что руководитель полностью замыкается внутри коллектива подчиненных. В результате сужаются взгляды, теряются возможности освоения опыта других начальников, развития нового сотрудничества и т.д.
-
Отсутствие креативности
У начальников высокого уровня все расписано на несколько месяцев вперед. Работа в больших компаниях нередко сопровождается насыщенными управленческими процессами, систематическими отчетами, встречами и т.д. Существует опасность подчиниться такому течению дел и не анализировать свою деятельность.
Стабильно высокий ритм работы в большой компании создает ощущение своей необходимости и высокой занятости, поэтому может формироваться чувство самоуспокоения.
Важно научиться «выдергивать» себя из рутинных процессов, чтобы проанализировать, в каком направлении движется команда и вовремя внести коррективы в ее работу. Необходимо занимать активную позицию и принимать решения так, чтобы всегда действовать «на опережение».
-
Излишняя увлеченность метриками
Критерии оценки и метрики очень важны для бизнеса. Грамотное управление командой связано с умением правильно измерять все процессы. Но на этом пути есть и свои риски. Распространенной ошибкой среди руководителей разного ранга является ситуация, когда оценке подвергается не то, что важно, а лишь то, что может быть оценено без лишних усилий.
Если же на таких метриках строится мотивационная система, то результатом работы будет незапланированный результат, а тот показатель, который был измерен.
-
Отсутствие взаимосвязанности прилагаемых усилий и полученных результатов
Такие ошибки руководителей чаще всего обусловлены внешними изменениями. К примеру, на фоне падения рынка менеджеры не справляются с планом по продажам. В таком случае сложно определить, чем вызвано снижение объемов сбыта – плохой работой продавцов или внешними обстоятельствами, на которые они не могут повлиять.
Похожие ситуации имеют место и на растущем рынке, когда плохой руководитель поощряет за результаты, на которые менеджеры не влияют. Как мы видим, оценка сотрудников, построенная только на полученных ими показателях, является ошибочной. Точно также будет неправильно учитывать только прилагаемые ими усилия. Важно оценивать полученные результаты с учетом их взаимосвязи с выполненными действиями.
Другими словами, если подчиненный превысил плановые показатели, нужно выяснить, что он сделал для этого. Возможно, все произошло под влиянием внешних изменений. Если требуемый результат не получен, анализируем, сделал ли менеджер все возможное, чтобы исправить ситуацию.
Кейс: VT-metall
Узнай как мы снизили стоимость привлечения заявки в 13 раз для металлообрабатывающей компании в Москве
Узнать как
-
Концентрация на краткосрочных задачах в ущерб долгосрочным целям
Нередко система оценки эффективности руководителя разработана таким образом, что ему важнее выполнить план на месяц, квартал или год, а дальше будь что будет. У такого начальника формируется внутреннее убеждение: он делает именно то, что от него требуют. Этот момент демонстрирует масштаб управленца. Может ли руководитель принести краткосрочные успехи в жертву ради успеха на перспективу?
-
Вера в свою опытность
Многие управленцы со стажем самоуверенно считают, что уже знают все и являются непогрешимыми. Зачем тогда тратить время и силы на саморазвитие?
Такая ошибка руководителя может проявиться и на ранних этапах, когда еще и определенный уровень опытности не сформировался. Ее признаками выступает неприятие обратной связи, критики и отсутствие желания учиться для дальнейшего саморазвития. Эти факторы способствуют деградации управленца.
8 ошибок руководителей, приводящих к текучке кадров
По статистике, сотрудники при увольнении часто стремятся поменять не место работы, а руководителя. Многие начальники не хотят принимать во внимание эту особенность. Причинами текучки кадров они могут называть самые разные факторы, но только не собственные управленческие промахи.
Чтобы лучшие сотрудники оставались в команде, руководителю следует разобраться, какие его действия или решения могут наталкивать на мысль о смене работы.
Далее мы приведем основные ошибки начальника, которые могут привести к потере ценных кадров.
-
Слишком высокая нагрузка на подчиненных
Каждому руководителю хочется максимально использовать потенциал вверенных ему специалистов. В результате лучшие сотрудники получают чрезмерную нагрузку, что воспринимается ими как наказание за профессионализм. Постоянная работа «на пределе» приводит к эмоциональному выгоранию.
Результаты исследований, проведенных учеными Стэндфордского университета, показывают, что специалист, работающий свыше 50 часов в неделю, сильно теряет свою эффективность.
Перегрузку работника можно компенсировать бонусами к зарплате или переводом на более высокую должность. Да, он может выполнять задачи и без таких «плюшек», но дополнительные задачи будут негативно отражаться на его эмоциональном состоянии. В результате ценный специалист будет задумываться об увольнении. Он вполне сможет найти компанию, где его профессионализм будет оценен лучшими условиями работы, а не дополнительными поручениями.
-
Непризнание вклада подчиненного в успехи организации
Среди некоторых руководителей распространено заблуждение, что лучших специалистов, имеющих высокую внутреннюю мотивацию, можно и не хвалить. Отметим, что приятное поощрительное слово нравится всем. Лучшие сотрудники, которые полностью отдаются решению задач организации, не являются исключением. Не допускайте подобные ошибки в области обратной связи руководителя. Старайтесь чаще коммуницировать с сотрудниками. Проанализируйте, какое признание успехов им необходимо. Одни подчиненные ждут публичного поощрения, а другие хотят получать бонусы. Это нужно учитывать при выборе вознаграждения для ценных специалистов.
-
Нарушение данного слова
Начальник, не выполняющий своих обещаний, подталкивает подчиненных к поиску другого места работы. Такие действия руководителя расцениваются, как отсутствие уважения к работникам. С другой стороны, подчиненные могут решить, если уж начальник «жульничает», то и они могут поступать аналогично.
Сотрудники начинают хуже относиться к своим обязанностям, что через некоторое время заканчивается увольнением. Чтобы избежать таких последствий, руководитель всегда должен выполнять обещание, которое он дал подчиненному. Это демонстрирует честность и надежность управленца, а также способствует росту уважения со стороны персонала.
-
Отсутствие заботы о своих подчиненных
Если руководитель проявляет безразличие к подчиненным, то в его команде всегда будет высокая кадровая текучка. Неправильно, проводя много времени с сотрудниками, думать только о выполнении плана и развитии проектов. Если подчиненные не получают поддержку от своего руководителя, со временем они начинают задумываться об увольнении. Учитывая это обстоятельство, успешные компании отдают предпочтение управленцам, которые умеют сочетать профессионализм с человеческими качествами. Такие начальники помогают подчиненным в трудные минуты, сочувствуют им, отмечают их успехи, а при необходимости проявляют и разумную жесткость.
-
Прием на вакансию и продвижение «неправильных» людей
Специалистам, работающим с высокой самоотдачей, важно находиться в коллективе единомышленников. Если начальник не уделяет внимание подбору правильных людей, ответственные и трудолюбивые подчиненные теряют мотивацию. Еще более серьезной ошибкой руководителя является незаслуженное продвижение сотрудников. Эффективно трудящегося человека, работающего с самоотдачей, может оскорбить отсутствие повышения из-за коллеги, который этого не заслуживает. В результате хороший специалист будет подыскивать себе другое место работы.
-
Отсутствие помощи сотрудникам со стороны руководителя в их развитии
Нередко управленцы не считают нужным руководить перспективным специалистом, который и так со всем справляется. Они думают, что такой сотрудник сам найдет варианты для своего развития. Это ошибка руководителя. Талантливые специалисты тоже нуждаются в руководстве. Грамотные управленцы проявляют интерес к подчиненным и помогают найти те области, где они могли бы развиваться.
-
Отрицание творческого подхода со стороны подчиненных
Хорошие специалисты, имеющие талант в своей профессии, хотят улучшать все, с чем им приходится сталкиваться по работе. Если лишить их возможности что-либо совершенствовать, то может наступить разочарование своей деятельностью. Не следует ограничивать внутренние стремления ценных специалистов. Такие действия руководителя наносят вред не только сотруднику, но и самому начальнику.
-
Отсутствие интеллектуальных вызовов подчиненным со стороны руководителя
Квалифицированные специалисты могут задуматься об увольнении, если работа покажется скучной и однообразной. Талантливым людям важно периодически «испытывать» свои интеллектуальные возможности. Руководителю следует время от времени давать нестандартные и сложные задачи ценным специалистам, которые потребуют от них полной мобилизации умственных ресурсов.
Грамотные управленцы умеют отходить от стандартных решений и устанавливать задачи, для решения которых подчиненным приходится выходить за границы зоны комфорта. При этом следует содействовать подчиненным в достижении успеха.
В заключение этого раздела отметим, что для удержания ценных сотрудников руководитель должен изменить свое отношение к ним. Квалифицированные и талантливые специалисты отличаются надежностью и целеустремленностью. При этом они имеют больше возможностей при выборе места работа. Нужно сделать так, чтобы такие специалисты оставались в вашей команде.
Грубые ошибки руководителей, разрушающие бизнес
Часть ошибок руководителя легко поддается исправлению. Но есть и более досадные промахи, которые могут «утопить» всю организацию. Рассмотрим грубые управленческие ошибки, которые требуют срочного принятия определенных мер.
-
Некомпетентность и низкий профессионализм
Начальника, слабо ориентирующегося в особенностях бизнес-процесса, можно сравнить с дирижером, не владеющим нотной грамотой. Руководить должен иметь подробные знания о том, как все работает в его организации. Как правило, сотрудники часто обращаются к начальнику с разными вопросами по рабочим процессам. Что лучше выбрать в этой ситуации? Как сделать в конкретном случае? Руководитель должен легко давать ответы на большинство подобных вопросов без продолжительных раздумий, совещаний и поиска информации в интернете.
Совсем не случайно на советских предприятиях управленцев выращивали еще на самых начальных ступеньках карьерной лестницы. Пройдя путь от рядового сотрудника до начальника, человек узнает все тонкости работы организации. Такой руководитель будет иметь представление, как ставить подчиненным адекватные задачи, которые они в состоянии выполнить.
-
Отрицание новых веяний
Фраза «мы так делали всегда» — пример грубой ошибки руководителя. В современных условиях постоянное развитие и быстрое освоение новых технологий являются необходимыми условиями достижения успеха в бизнесе. Сегодня на рынке постоянно появляются новые тренды. Отслеживание рыночных тенденций и быстрое внедрение новшеств – весомое преимущество в конкурентной борьбе.
Руководителю необходимо постоянно обучаться и развивать свою команду. Необходимо своевременно внедрять новые методы работы или хотя бы пытаться это делать. Если совершили попытку применить что-то новое, но не получилось, можно найти ошибки и довести начатое до логического завершения. А если даже не пытались, то отстали от конкурентов. Работа старыми методами в конечном итоге приведет к безнадежному отставанию от других компаний.
-
Делегирование всех задач своим подчиненным
Привычка перенаправлять все задачи своим сотрудникам приводит к тому, что руководитель совсем перестает работать. Сегодня негативные примеры начальников, которые успешно сбрасывают все задачи на заместителей, а сами появляются на работе к обеду – достаточно частое явление.
Здесь нужно помнить о чувстве меры. Да, у хорошего руководителя все может работать и без его личного участия. Тем не менее, он должен всегда быть в курсе происходящего, своевременно принимать нужные решения и планировать этапы дальнейшего развития.
-
Забывчивость касательно своих распоряжений
Эта ошибка обусловлена отсутствием контроля руководителя над ходом выполнения поставленных задач. Она встречается в организациях, где не внедрен четкий регламент постановки и контроля заданий подчиненным. В таких условиях сотрудники не спешат приступать к выполнению задач в надежде, что начальник об этом может забыть.
-
Нарушение собственных правил
Руководитель, огласивший распоряжение о распорядке рабочего дня, должен и сам его выполнять. Если начальник считает, что может появиться в офисе к обеду, он не сможет добиться выполнения своего указания от подчиненных. Более того, если в такой ситуации выдвигать требования к сотрудникам, невзирая на их возмущение, можно быстро утратить свой авторитет.
-
Неправильная оценка специалистов
Некоторые руководители оценивают специалистов по образованию, отношению или уровню общения, но никак не по их результатам. В итоге в команде появляется много «удобных» и приятных людей, но их работу приходится выполнять самому начальнику. При этом не остается времени на управленческие задачи.
По каждому сотруднику необходимо формировать статистику, демонстрирующую его продуктивность и ценность на занимаемой должности. Для менеджеров по продажам показатели эффективности рассчитываются в финансовом выражении, маркетологов оценивают по числу приведенных клиентов, а производственников – по объемам выпущенной продукции.
-
Разговоры на отвлеченные темы
У всех есть знакомые, которые много и красиво говорят, но мало что делают. Руководителю не следует расходовать свое время на беседы с сотрудниками, которые много разговаривают, но не приносят результатов.
-
Неразглашение планов
Нередко начальники не считают нужным информировать подчиненных о своих планах в контексте деятельности организации, а затем возмущаются, почему персонал не содействует их выполнению. Отсутствие доверия к руководителю негативно отражается на продуктивности работников.
-
Слишком эмоциональная реакция на производственные проблемы
Как правило, сотрудники и сами расстраиваются при возникновении проблемных ситуаций на работе, а вид поникшего начальника еще больше ухудшает их состояние.
-
Неоправданная доброта
Для примера можно привести распространенную ситуацию, когда управленец понимает, что работник не совсем подходит для его команды, но дает ему еще и еще шансы проявить себя. Если такой специалист не подходит для решения задач, предусмотренных определенной должностью, то, оставляя его в коллективе, руководитель вредит компании, да и самому специалисту, так как заведомо подталкивает его к неудаче.
По статистике, новому сотруднику нужно от 2-х до 4-х месяцев, чтобы адаптироваться в организации и давать ценный результат. Кроме того, исследования показали, что максимальную продуктивность специалисты демонстрируют в период со 2-го по 4-й год работы в компании. Общие затраты на подбор менеджера среднего звена, с учетом поиска, адаптации, оплаты труда, налоговых отчислений, допущенных промахов, которые неизбежны, равны зарплате за 8 или даже 10 месяцев. Если же речь идет о специалистах ТОП-уровня, то расходы увеличиваются до оклада за 2 года!
-
Срочное делегирование
Примером такой ошибки руководителя может служить факт передачи своих дел заместителю за день до ухода в отпуск. В результате, вернувшись после отдыха, такому начальнику гарантированно придется «разгребать» накопившиеся вопросы. Необходимо взять за правило составление графика отпусков в начале календарного года. Даже если в процессе в него будут вноситься некоторые изменения, то однозначно не возникнет ситуация, когда одновременно будут отсутствовать все менеджеры по продажам или руководители отделов.
Кроме того, необходимо, чтобы за 2 недели до планируемого отпуска каждый сотрудник писал своему непосредственному начальнику докладную, в которой указывается, какие обязанности и кому передаются на указанное время, чтобы избежать проблем в работе организации.
-
Требование результатов без уверенности, что подчиненный понял задачу
Некоторые начальники не беспокоятся, правильно ли подчиненный понял, что он должен сделать. Затем они безуспешно пытаются добиться выполнения задачи, в сути которой работник не разобрался. Это всегда сложно, особенно если речь идет о продуктивных сотрудниках.
Указанные в этом разделе ошибки больше присущи молодым руководителям. Для опытных управленцев они недопустимы, а если такое все же происходит, значит, начальник с головой ушел в решение оперативных вопросов и не выстроил четкую систему руководства.
Главные ошибки женщин-руководителей
Мнение о том, что руководителям женщинам работать еще сложнее, вполне справедливо. В Соединенных Штатах было проведено соответствующее исследование, которое показало, что к промахам начальниц всегда относятся более строго. Рассмотрим основные ошибки, которые допускают женщины, как руководители бизнеса.
Излишняя эмоциональность и импульсивность при принятии решений
Женская психология способствует более ярким и эмоциональным реакциям. Женщины-руководительницы не являются исключением. Именно импульсивность часто называют существенным недостатком женского менеджмента.
Излишняя эмоциональность приводит к спонтанным действиям. Специалисты рекомендуют женщинам-руководителям не спешить с принятием решений и всегда спокойно обдумывать их. Следует постараться рассмотреть разные стороны вопроса, просчитать достоинства и недостатки различных вариантов действий. Затем, взвесив все за и против, можно принимать решение.
Неуверенность в собственных силах
Отсутствие уверенности в своих способностях и знаниях – вторая ошибка, которая свойственна руководителям женского пола. Сталкиваясь со сложными ситуациями, они испытывают страх, что могут не справится со своими функциями. Женщины нередко боятся брать ответственность на себя. Проводя многочисленные совещания с подчиненными, начальницы неосознанно пытаются сделать так, чтобы сами сотрудники принимали решение. Так они распыляют свой авторитет. Конечно, мозговой штурм с участием команды – эффективный инструмент, но мы рекомендуем применять его лишь на стадии поиска и анализа разных вариантов. Окончательно решение должно оставаться за руководительницей. Не бойтесь ответственности. Помните, что увеличить эффективность сложных решений можно, применяя осторожные стратегии и взвешенно рассматривая все вопросы.
Стремление всем угодить
Желание угодить – третья распространенная ошибка женщин-руководителей. Они стремятся удовлетворить различные потребности сотрудников, как в профессиональном, так и в личном плане. Часто начальницы хотят создать подчиненным «тепличные условия» из-за подсознательного желания всем понравиться. Нередко такая помощь предоставляется за счет организации. Следует учесть, что нельзя угодить всем и всегда будут оставаться недовольные работники.
Второй отрицательный момент, связанный со стремлением заботиться о подчиненных, связан с тем, что они могут посчитать себя более важными персонами, чем даже клиенты компании. Их вопросы становятся более ценными, чем ситуация в бизнесе. В конечном итоге такой подход способствует разочарованиям и развитию конфликтных ситуаций. Мы советуем осознать данную ошибку, если она присутствует в вашей управленческой практике.
Нужно отделять интересы организации от стремления понравиться всем. Всегда опирайтесь на утвержденный бюджет и, если предоставляете какие-то блага подчиненным, требуйте от них более высокой отдачи и привлекайте к дополнительным задачам.
Флирт и стремление получить дополнительные выгоды за счет сексуальности
Демонстрация заинтересованности в романтических отношениях, стремление флиртовать, излишне сексуальная одежда – это еще одна ошибка, от которой нужно избавляться руководителям-женщинам. Мужчины, которые работают в коллективе, могут расценивать такое поведение как возможность влиять на решения руководительницы, а подчиненные-женщины будут менее серьезно воспринимать такую начальницу.
Рекомендуем не провоцировать сотрудников очень откровенными гардеробами. Следует соблюдать офисный дресс-код. Кроме того, нужно обратить внимание на особенности своего общения. Стремитесь использовать четкие формулировки и избегайте любого кокетства. Меньше задумывайтесь о своей привлекательности и больше уделяйте внимание деловым и лидерским качествам. Амурные отношение следует отделить от работы.
Стремление копировать поведение мужчин
В противовес предыдущей ошибке можно привести стремление некоторых руководительниц копировать поведение представителей сильного пола. Они используют «крепкие» фразы, одевают брючные костюмы, критикуют других женщин и рассказывают о них анекдотические истории. Понятно, что несвойственное для представительниц прекрасной половины человечества поведение вызывает недоумение, как у мужской, так и у женской части трудового коллектива.
Здесь можно порекомендовать осознанно подойти к пониманию всех преимуществ мягкого управления перед «маскулинным» менеджментом. Управляйте подчиненными, используя традиционные женские качества – гибкость, коммуникабельность, умение подстраиваться под меняющиеся обстоятельства.
Недоверие собственной интуиции
Наличие сильно развитой интуиции у женщин – доказанный факт, подтвержденный исследованиями в области нейрофизиологии. Способность на бессознательном уровне понимать суть различных событий очень полезна как в обычной жизни, так и в бизнесе.
Многие решения, принимаемые интуитивно, впоследствии подтверждаются аналитическими выкладками. Этот механизм еще не так хорошо изучен, но можно говорить о том, что интуиция построена на чувственной памяти и бессознательном опыте. В нужный момент она дает возможность находить нужные аспекты и интерполировать их в конкретную ситуацию. Сам человек при этом не осознает, каким образом ему удалось найти эффективное решение. Можно отметить, что интуитивные решения женщин-руководителей часто являются самыми лучшими.
Следует отдельно рассмотреть такое понятие, как социальная интуиция. Она также больше проявляется у представительниц прекрасного пола. Женщины намного лучше разбираются в людях и чувствуют настроение собеседников. Представители служб безопасности могут рассказать массу историй, когда их сотрудницы еще до полной проверки определенного человека на уровне чувств делали правильные выводы.
Отсутствие умения вдохновлять
Еще одна особенность женского стиля управления командой заключается в умении дарить позитивный настрой и вдохновлять. Очень часто этих качеств вполне достаточно для руководства коллективом профессионалов. Если команда подобрана правильно, то нет особой необходимости в жестком контроле. Здесь важнее уметь вдохновлять специалистов, которые и сами знают, что и как нужно делать. Мужчин-руководителей таким навыкам обучают на лидерских тренингах, а у женщин это качество часто является врожденным. Представительницы прекрасного пола способны вдохновлять на подвиги и эту особенность нужно умело использовать.
Как стать руководительницей, мотивирующей подчиненных? Существует несколько вариантов. Постоянно демонстрируйте подчиненным, что они для вас не менее важны, чем производственные показатели. Мотивируйте сотрудников на саморазвитие и при этом сами учитесь вместе со своим коллективом. Кроме того, время от времени напоминайте подчиненным, что в общем результате важен вклад каждого участника команды.
Скачайте полезный документ по теме:
Чек-лист: Как добиваться своих целей в переговорах с клиентами
Как сообщить руководителю о допущенной им ошибке
В заключительной части нашего материала приведем несколько рекомендаций для рядовых работников. Многие люди на старте профессиональной деятельности не допускают, что их руководитель может ошибаться. Согласно устоявшимся стереотипам, все должны слушаться старших и не задавать им неудобных вопросов. По мнению ряда исследователей, такая ситуация не способствует развитию критического мышления.
Многие люди, не задумываясь, еще в детстве выполняют инструкции родителей и преподавателей в школе. Затем эта модель поведения переносится и во взрослую жизнь, где в роли «старшего» выступает начальник.
В реальном мире все могут совершать ошибки. Начальство на работе – это такие же люди. Некоторые руководители бизнеса допускают немало ошибок, поэтому рядовым сотрудникам будет полезно знать, как без риска для собственной карьеры, соблюдая нормы тактичности, сообщить шефу о его промахе.
Не следует прямо сообщать, что вы выявили ошибку, скажите о ней косвенно
Такой метод демонстрирует отличные результаты. Это лучший вариант тактично сообщить об ошибке руководителя при принятии решений, в особенности, если промах не является очевидным, но может поставить начальника в неприятное положение, если подчиненный прямо укажет на этот факт. К примеру, в ситуации, когда вы заметили, что босс ошибся в построении логических связей, можно уточнить правильность выводов следующим образом: «Вы не будете возражать, если я спрошу, почему в выводе фигурирует АВС? Возможно, я заблуждаюсь по причине недостаточного опыта, но я подумал, что здесь должно быть XZY? Вы не могли бы мне помочь разобраться в этом?».
Описанный здесь прием позволяет получить от руководителя объяснение хода его мысли, в результате чего босс, формируя ответ, сам увидит допущенную неточность. Так как подчиненный не указал прямо на ошибку, шеф получает возможность самостоятельно исправить ответ и не уронить свой авторитет. Если бы сотрудник сообщил руководителю, что его ответ, «вероятно ошибочный», то босс в такой ситуации попал бы в неприятное положение. Предложенный нами прием приносит подчиненному двойную выгоду. Ошибка будет исправлена и репутация шефа, при этом, не пострадает. Кроме того, руководитель увидит, что его сотрудник отличается внимательностью и чувством такта, что присуще умным и лояльным к организации людям.
Отметим, что такой подход может быть эффективным лишь в тех случаях, когда руководитель ошибся из-за собственной небрежности. Если же промах стал причиной отсутствия определенных знаний, то босс не сможет самостоятельно найти правильное решение. Кроме того, данный прием всегда работает в отношении руководителей с комплексами личного превосходства или неполноценности. Такой начальник, объясняя правильный ответ подчиненному, сделает это в качестве «одолжения».
Будьте объективны и беспристрастны
Для ситуаций, когда вариант с косвенным указанием на ошибку вам не по душе, можно и прямо указать руководителю на его промах. Главное требование – делать это деликатно. Вместо негативных фраз на подобие «это же очевидно, здесь ошибка» следует высказаться более корректно, например, «мне кажется, здесь есть одна неточность». Беседу следует вести в нейтральном ключе и не указывать прямо на тот факт, что начальник сделал ошибку. Важно сохранять объективность, объясняя, с чем именно и по какой причине вы не согласны. Нельзя переходить на личное обсуждение. Другими словами, избегайте ярлыков, к примеру, «это даже ребенку понятно». В противном случае ваша беседа приведет к конфликту.
Описанный выше прием эффективен с честными и открытыми начальниками, которые не имеют психологических комплексов (превосходство или неуверенность в себе). Самоуверенный руководить с чувством превосходства будет настаивать на своей правоте, поэтому к нему лучше применить первый подход.
Просто не реагируйте
Если оба приема, которые описаны выше, в вашем случае выглядят нереальными, лучшим решением будет согласиться с начальником, особенно при незначительном промахе. Такой подход может показаться «слабым», но в некоторых ситуациях лучшее решение – промолчать.
Данную стратегию следует применять, если допущенные начальством промахи не будут иметь серьезных последствий. К примеру, если руководить в ходе беседы с вами дает неверные комментарии или высказывает ошибочное мнение, которое никому не принесет вреда, то нет смысла «сражаться за правду».
Согласуйте собственную позицию с начальником более высокого уровня
Четвертый подход требует максимальной осторожности от подчиненного. При обращении к более высокому руководителю (или находящемуся на одном уровне с вашим шефом), ему следует объяснить ошибку, допущенную непосредственным начальником. Здесь очень важно все тщательно перепроверить, чтобы не заработать репутацию человека, распространяющего сплетни. С вышестоящим руководством следует общаться открыто, отмечая, что вам нужна консультативная обратная связь в интересах компании.
Четвертый вариант мы рекомендуем применять лишь в тех случаях, когда ставка действительно высока, а вы уже попытались обсудить все с непосредственным начальником, но он не дает ответов на конкретные вопросы и настаивает на своем мнении. Эта стратегия связана с высокими рисками. При наличии даже небольшой вероятности, что ошибку допускаете вы, можно попасть в очень неприятное положение. Чтобы смягчить ситуацию, можно, обращаясь к вышестоящему руководителю, подчеркнуть, что вы лишь хотите разобраться в определенном вопросе и заинтересованы в обмене мнениями.
В заключение нашего материала отметим несколько важных моментов. Управленческая деятельность – это непростая задача, требующая специальных знаний и опыта. Мы решили пойти от обратного и рассказать о том, какие ошибки нельзя допускать, чтобы не нарушить важные бизнес-процессы. Вполне вероятно, что описанные здесь примеры и ситуации покажутся вам знакомыми и подскажут, как при руководстве компанией исправить ошибки, мешающие выстраиванию взаимоотношений с подчиненными и нормальной работе всей команды.
Облако тегов
Понравилась статья? Поделитесь:
Почему одних руководителей уважают, а других нет? Как хорошему начальнику удается найти общий язык со всеми и создать настоящую команду? Мы уже писали про качества настоящего лидера — но это только полдела. Еще важно не допускать распространенных ошибок, которые сильно портят авторитет. Что это за ошибки — давайте разбираться.
Смертельная ошибка № 1 — некомпетентность и непрофессионализм
Руководитель, который не разбирается во всех тонкостях процесса — как дирижер оркестра, не знающий нотной грамоты. Вы обязаны знать, как все работает, причем в деталях. Подчиненные вечно бегают к начальству с вопросами. А как сделать тут, а что предпринять здесь и так далее. На большинство рабочих вопросов начальник должен отвечать навскидку. Не думать полдня, советуясь с коллегами и мониторя интернет, а сразу.
Недаром в советское время директоров выращивали с низов. Так человек проходит весь путь от работника до руководителя высшего звена. Только зная все тонкости работы, можно ставить адекватные и выполнимые задачи подчиненным.
Пример
Вы открываете магазин. Нанимаете администратора и даете поручение найти поставщиков и требуете, чтобы товар был на полках к завтрашнему утру. Это нереально. Если бы разбирались в вопросе, то знали бы, что такие вещи не делаются по щелчку пальца. Поставщиков надо для начала найти, потом заключить с ними договора поставок, обменяться реквизитами, согласовать детали доставки и оплаты. И только потом делать заказ, который еще надо привезти. Упс, а вы-то и не знали. И поставили администратору невыполнимую задачу. Догадайтесь, что он о вас теперь думает? Если, конечно, еще не сбежал от такого хозяина.
Понятно, что все знать невозможно. Если не можете сразу ответить подчиненному, возьмите небольшую паузу. Прямо так и скажите: “Навскидку не отвечу, надо уточнить детали”. И в кабинет — читать книжку или искать информацию в других источниках.
Смертельная ошибка № 2 — неумение делегировать полномочия
Каждый второй руководитель попадается на эту удочку. Причина в том, что они считают, что могут сделать все лучше работников. Да а кто спорит-то? Но вы здесь не для этого! Ваша задача — руководить процессом. Каждый должен заниматься своим делом. Усвойте простое правило: не делайте того, что можно поручить другому. Директор должен подписывать бумаги, заниматься стратегией и глобальными вопросами, менеджер — звонить клиентам, а водитель — рулить. А если в вашей компании, как в известном стихотворении, “рыбы по полю гуляют, жабы по небу летают”, то получится вот что:
- без вас ничего не будет работать. Сотрудники будут ждать, что босс придет и все сделает за них;
- у вас ни на что не будет хватать времени;
- вы потеряете авторитет у подчиненных. Начальник отдела, меняющий туалетную бумагу в уборной, уважения не вызывает.
Пример из жизни
Был такой замдиректора, который никому не доверял. Вечно боялся, что менеджер прихватит пачку бумаги, когда пойдет на склад, и унесет ее домой. Поэтому выдавал бумагу сам. Когда бухгалтер уходила в отпуск, он лично раздавал листочки с месячной зарплатой. А то поручишь кому-то — узнают о зарплате начальства и разболтают всем, вот такая была логика. По непонятным причинам зам обзванивал клиентов, хотя это вполне можно было поручить любому менеджеру. В результате бедолага регулярно “получал” от директора за то, что не успевал выполнять свою непосредственную работу. А сотрудники хихикали за спиной.
Смертельная ошибка № 3 — нарушение субординации
Простое человеческое желание быть ближе к коллективу может принести серьезные неприятности. Подчиненные должны четко чувствовать дистанцию. Иначе сядут на шею. Человеческая натура такова, что как только работники почувствуют вас “своим”, они почему-то станут считать, что им позволено нарушать дисциплину, не особо усердствовать на работе и им за это ничего не будет.
Если вы стали руководителем нового коллектива, это проще. Нет эмоциональных связей с сотрудниками — стройте отношения с чистого листа так, как считаете нужным. Если вас повысили — поставили руководить теми, с кем вы еще вчера ходили на обеденный ланч — будет намного сложнее. Придется перестраивать отношения. Однако это неизбежно, если вы хотите эффективно руководить.
Пример
Вы были менеджером, а теперь стали руководителем отдела продаж. Буквально — начальником своих друзей. Придется выбирать — быть хорошим другом или хорошим боссом. Лучшее, что можно сделать, — это провести четкую грань: работа/досуг. Объясните коллективу, что с 9 до 18 вы их начальник. Вы общаетесь с руководством, обедаете с другими начальниками отделов. А вне работы все остается по-старому: дружеские посиделки, футбол-кино, разговоры и все дела.
Смертельная ошибка № 4 — излишняя мягкость
Босс должен уметь карать и миловать. Мямля, который не может наказать провинившегося сотрудника, — плохой руководитель. Это часть работы: наказывать нарушителей, штрафовать и лишать премий. К сожалению, без отрицательной мотивации никуда. Иначе эффект будет, как в предыдущем пункте: коллектив расслабится и станет работать хуже. Это часть воспитательной работы — прямо как с детьми.
Тем более нельзя быть мягкотелым с контрагентами, банком, арендодателем и прочее. Одно из главных качеств крутого топ-менеджера — умение жестко вести деловые переговоры, не поступаясь интересами компании. Торгуйтесь об уменьшении аренды до последнего. Выбивайте у поставщиков скидки и не соглашайтесь с базовыми ценами. Штрафуйте подрядчиков, если те накосячили.
Смертельная ошибка № 5 — не следовать новым веяниям
“Мы всегда так делали” — худшее, что может сказать руководитель. Непрерывное и быстрое развитие — вот залог успеха современного бизнеса. Новые тенденции и тренды появляются чуть ли не каждый день. Тот, кто держит нос по ветру и своевременно внедряет новшества, получает конкурентные преимущества.
Потому руководитель должен обучаться сам и прокачивать своих сотрудников. Все новые приемы работы сразу внедрять в дело. Ну или, по крайней мере, пробовать. Лучше сделать и пожалеть, чем не сделать и пожалеть. Попробовал одно, не пошло — пробуем по другому. Не мытьем, так катаньем. А если работать по старинке и не развиваться — рано или поздно вас обойдут конкуренты. Причем скорее рано, чем поздно.
Пример
Сейчас в моде интернет-маркетинг — продвижение товаров и услуг через всемирную паутину. Любая компания должна иметь свой сайт, группы в социальных сетях, каналы в мессенджерах. Но и этого уже мало. Вести и продвигать эти ресурсы должны специальные агентства, иначе в поисковой выдаче они будут так далеко, что пользователь их просто не найдет. Так вот, если не следовать этой тенденции, об успехе в бизнесе можно забыть.
Смертельная ошибка № 6 — никого не слушать
Модель “Я начальник, ты — дурак” заведомо проигрышная. А вот многие руководители так не считают и вовсю применяют авторитарный стиль общения. Или думают, что если они прислушаются к мнению подчиненных и сделают так, как те предлагают, это пошатнет их авторитет. Это ошибка.
Советуйтесь с работниками по вопросам, в которых сомневаетесь. Особенно с опытными. К новичкам тоже стоит прислушаться. У них свежий взгляд на вещи — это помогает видеть то, что вы давно перестали замечать. Уважения коллектива это только добавит. Подчиненные будут знать, что их начальник не упертый баран, который принимает решения не потому что так лучше, а потому, что он так сказал. Но не увлекайтесь. Многие настолько привыкают советоваться, что уже не могут принять решения сами. Отсюда — следующая ошибка.
Смертельная ошибка № 7 — боязнь нести ответственность
Принимать решения и брать ответственность на себя — прямая обязанность любого начальника. Это работник может кивнуть головой на босса и сказать, что он приказал так делать. И часто руководители ответственности боятся. Это приводит к печальным последствиям:
- решение вопроса затягивается;
- высшее руководство начинает сомневаться в вашей компетенции;
- работники перестают обращаться по рабочим вопросам. Толку то, если босс будет думать неделю.
Чтобы с уверенностью принимать правильные решения, надо быть профессионалом. Отчего возникают сомнения? Обычно от незнания. Видите, как ошибки и их последствия переплетены между собой? Учитесь, будьте компетентным профи — и самые сложные решения будут даваться легко. А ответственность будет только в виде премий и удовлетворения.
Смертельная ошибка № 8 — выделять любимчиков и изгоев
Ко всем членам коллектива относитесь одинаково. Если за одни и те же провинности с одного дерут в хвост и в гриву, а другого гладят по головке — в команде быстро произойдет раскол. И она развалится. Любимчиков не любят. С таким никто не захочет работать в паре. Может дойти и до подсиживаний с подставами. Подробнее об этих ситуациях можно почитать в нашей статье про токсичных сотрудников.
Поэтому главное правило в этом контексте такое: “Если что-то можно, то можно всем. Если нельзя — нельзя никому”
Единственное исключение из правил — новички. Им позволительны мелкие провинности, но только в работе. Ну не может человек с первого дня делать все правильно и вовремя. Ему нужно какое-то время, чтобы научиться — мы писали об этом в статье про адаптацию новичка в коллективе. А вот к дисциплине приучайте сразу. Небольшие опоздания, незапланированные перекуры и прочие мелочи могут быстро превратиться в привычку. Такие вещи надо пресекать.
Смертельная ошибка № 9 — раздолбайство
Это можно описать так: делегировал-делегировал, да переделегировал. Можно настолько увлечься распределением полномочий, что перестать работать вообще. К сожалению директор, спихнувший все на заместителей и появляющийся в офисе на часок после обеда, — явление не единичное.
В целом главное здесь — чувствовать грань. С одной стороны, у идеального начальника все работает его непосредственного участия. С другой — нужно всегда держать руку на пульсе: знать, как идут дела, принимать ключевые решения, планировать основные направления развития.
Еще важно принимать участие в неформальной жизни команды. Не отстраняйтесь от новогодних корпоративов и выездов на природу, посещайте выступления вашей спортивной команды, если она есть. Словом, не игнорьте движуху вне офиса.
Смертельная ошибка № 10 — неумение планировать время
Вечно ничего не успеваете, опаздываете на важные деловые встречи, остаетесь после работы что-то доделывать? Это явные признаки провала в тайм-менеджменте. Последствия могут быть ужасными, и это не шутка:
- вы будете срывать важные сделки и упускать выгодные контракты;
- потеряете доверие партнеров. Слово бизнесмена должно быть твердым, как пармезан. Простите, как камень. С тем, кто обещал перезвонить и не сделал этого, работать не будут;
- сотрудники будут брать с вас пример. Если босс все время опаздывает, не успевает позвонить, забывает о поручениях — коллектив быстро скопируют такое поведение. Помните, что работники во многом берут пример с руководителя.
Поэтому научитесь планировать свое время. Если у вас нет прирожденной пунктуальности — придется учиться. Успокоим: планирование — это вопрос привычки. Сначала будет даваться нелегко, а потом все пойдет как по маслу.
Выбирайте любой способ: модные приложения-органайзеры, бумажный ежедневник, напоминалки на телефоне — и вперед. Главное, составляйте план на некоторое время вперед и строго придерживайтесь его.
Если вы нашли у себя хотя бы одну такую ошибку — это повод задуматься. Но не переживайте — такое встречается практически у всех. Теперь вы знаете, что нужно делать. Предупрежден — значит вооружен! Удачи в бизнесе!
Возможно вам также будет интересно:
«Мои сотрудники ничего не умеют», «Я работаю по 16 часов в сутки и все равно ничего не успеваю», «Показатели падают, а сотрудникам наплевать», — знакомые слова?
Если да, то Вы на собственном опыте столкнулись со сложностями управления другими людьми. Привлекательная обложка — быть руководителем, раздавать поручения, и реальность – построить работающий отдел — часто не совпадают.
Ошибки руководителя
Конечно, можно сколько угодно зачитываться обучающими материалами или книгами для руководителей, но это не значит, что Вас ошибки обойдут стороной, ошибаться свойственно всем. Давайте разбираться, в чем проблема, и почему поговорка «рыба гниет с головы», а в данном случае с Ваших решений и действий – наиболее правдиво описывает ситуацию. И конечно, как трудные ситуации исправить.
Ошибка 1. Резкие нововведения
Бывает, что в отделе раньше уже сложились принципы работы и сотрудники не видят причин для их изменения. Например, они много лет работают только с теплыми клиентами, упуская всех остальных. Новый менеджер внедряет наказания за упущенных клиентов. Тем самым контакт с сотрудниками не складывается, и их мотивация не контролируется.
Возможные последствия:
В таком коллективе сотрудники отказываются работать по новым правилам, и любые действия нового руководителя воспринимают отрицательно. Дальше начинается игра кто кого.
На моей практике был случай, когда руководитель ушел из такого офиса через 3 месяца. Он не смог выдержать конфликтом с сотрудниками и не нашел поддержки у своего руководителя, который требовал только выполнения планов. Через полгода этот отдел расформировали за неэффективность, а всех сотрудников уволили.
Решение:
- Соберите сотрудников на неформальное мероприятие или проведите с каждым разговор. Узнайте: почему он здесь работает? Что ему нравится в работе, а что бы он хотел изменить? Что он хочет в дальнейшем от работы?
- Постарайтесь выяснить не только представления сотрудника о работе, но и установить личный контакт. Что происходит в его жизни, чем он интересуется. Основываясь на его ответах, постарайтесь донести Вашу позицию.
Ошибка 2. Остаться в позиции продавца
Переодеться в новую должность сложно, особенно если ты был лидером продаж. Поэтому руководители остаются в позиции продавца и пытаются львиную долю плана сделать сами. Причина такого поведения – управленцу страшно провалить показатели и испытательный срок, а как работать по-другому еще не знает.
Возможные последствия:
Видны через 2-3 месяца. У сотрудников снижается мотивация и эффективность, ведь «Зачем продавать самим, когда руководитель может сам сделать планы?». Даже опытные сотрудники становятся демотивированы, так как ими не занимаются, не помогают в сложностях, не вкладываются в их развитие.
Руководитель начинает выдыхаться от совмещения должностей. А показатели все равно падают на 20-30%. На фоне этого создается напряженная атмосфера в коллективе, и сотрудники начинают уходить.
Решение:
- Раздайте свои и проекты клиентов подчиненным, познакомьте сотрудников с клиентами, проведите пару совместных встреч, чтобы они смогли узнать все тонкости и наладить контакт;
- Помогите им вести проекты и клиентов без Вашего участия, совместно планируя действия. Сотрудники будут благодарны Вам за небольшую халяву, которая поможет сделать план. А совместные встречи дадут первое понимание о зонах роста подчиненных;
- Выделите себе время на работу в качестве рядового продавца и постепенно его сокращайте. В B2C эффективный руководитель сам занимается работой с клиентами не более 20-30% времени, помогая справиться с потоком клиентов в час пик. В B2B менеджер может выступать в качестве старшего напарника и подключаться к сложным продажам.
Ошибка 3. Лучше хоть какой-то сотрудник, чем никакого
Такая логика полезна только в первые 2-3 месяца Вашей работы. Вы еще знакомитесь с командой, ее возможностями, изучаете процессы компании. Если после этого времени не уволить отстающих или тех, кто нарушает правила, команда будет считать, что так могут работать все.
Возможные последствия:
Отстающие становятся на позицию антилидера и начинают подговаривать остальных сотрудников на «всех не уволит», «он требует невозможного», «скоро сам уволиться». В итоге мотивация Вашей команды падает, а вместе с ней и результаты.
Решение:
- Как бы жестко не звучало — расставайтесь с такими сотрудниками. Это не просто, Вами может двигать жалость, но все можно решить по-человечески. Дайте им время найти новую работу, а Вам – замену;
- Узнайте, может они хотят развиваться в другом подразделении, и Вы сможете помочь перейти на новую позицию. Совместный поиск альтернатив сэкономит Вашей организации деньги на выплаты при увольнении. А другие члены команды увидят, что Вы готовы к каждому найти свой подход.
Ошибка 4. Руководитель берет на себя все
Такая логика привычна для отделов с неукомплектованным штатом. Типичная ошибка руководителя, когда он берет на себя все административные задачи, освобождая сотрудников от любых обязанностей, не связанных с выполнением плана. Он надеется, что разгрузив сотрудников, увеличит их продуктивность.
Возможные последствия:
Руководитель берет на себя всю административную работу, и у него нет времени на поиск новых людей и развитие действующих. Люди, попадая в такой отдел, чувствуют себя в новой серии «Голодных игр»: руководитель не может их обучить, а опытные сотрудники заняты своими продажами — выживай сам, как можешь. Не все выдерживают такие условия, поэтому образуется текучка.
Менеджер вынужден постоянно жить в нехватке персонала и начинает брать любого, лишь бы закрыть позицию. Если ситуация затягивается, то «старички» устают от однотипности задач, отсутствия развития и больших планов.
Решение:
- Объясните подчиненным, что Ваша задача — найти людей и провести их адаптацию. Чем быстрее это сделаете, тем быстрее снизится нагрузка на старичков. Честно признайте, что в ситуации нехватки штата, всем приходится перерабатывать. Но подчеркните, что длительность такого положения дел зависит от вклада каждого;
- Спросите у сотрудников, какие задачи им интересно взять на себя: кто-то любит возиться с бумагами, кому-то нравятся отчеты, кто-то рад помочь с обучением. Даже новичок сможет взять простые задачи, например, заказ воды для кулера. Такое распределение снизит нагрузку на Вас и позволит сотрудникам отвлечься от однотипности задач.
Ошибка 5. Мы все на равных
Часто руководители хотят расположить к себе персонал. Пытаются всем угодить и подстроиться под всех. В этом желании ничего плохого нет, но могут возникнуть определенные проблемы.
Возможные последствия:
Проблема возникает, когда стираются все правила работы, начиная от дисциплины и заканчивая исполнением задач. Сотрудники садятся на шею и уже не видят проблемы в своих нарушениях: «Кому хуже, если я опоздаю на 5/10/15/30 минут?». Авторитет руководителя падает, так как непонятно, кто главный в постоянных уступках.
Решение:
- Чтобы предотвратить анархию, обсудите с подчиненными, какая система работы им будет лучше подходить. Так Вы поспособствуете началу доверительного диалога и поймете, чем сотрудники недовольны;
- Обозначьте, какие пожелания могут быть выполнены, а какие противоречат целям отдела и организации. Расскажите, что Вы сделаете, чтобы решить текущие проблемы. Договоритесь о правилах, по которым отдел теперь будет работать.
Ошибка 6. Все плохо, снова разберём недостатки
Следующая ошибка руководителя в управлении-когда он увлекается работой с недостатками, не подчеркивая сильных сторон. Руководитель собирает всех на планерку в 8 утра по понедельникам и в течение 40 минут все слушают, как они плохо работают, ничего не хотят, и как он устал за них краснеть. После такого разноса сотрудники яростно подходят к клиентам ближайшие 2 часа, пока свежи воспоминания об утре. Потом, конечно, энтузиазм угасает…
Возможные последствия:
У персонала возникает негатив к руководителю. И их можно понять. Если у сотрудника есть победы, значит, его действия приводят к успеху. Руководитель, не замечая этого, обесценивает работу сотрудника. В итоге возникает конфликт.
Решение:
- Если конфликт возник, переведите его из скрытого в открытый. Узнайте, что именно не нравится сотруднику. Не упрямьтесь, признайте свои ошибки в оценке сотрудника и расскажите о своих действиях в будущем. Договоритесь, что в следующий раз, если он будет не согласен с Вашей позицией, то сам выйдет на разговор;
- Конфликта нет? Найдите повод отметить правильные действия сотрудника. Например, соблюдение дисциплины, ответственность и т.д. Даже если навыки сотрудника еще не прокачаны, то поблагодарите за желание развиваться. Это покажет сотруднику, что Вы его цените.
Ошибка 7. Лучше сделаю сам
Некоторые руководители попадаются на удочку: лучше я сам сделаю, зато потрачу меньше времени на корректировки работы сотрудников и не буду беспокоиться, что что-то и где-то пойдет наперекосяк.
Возможные последствия:
В итоге у менеджера нет свободного времени. А сотрудники не понимают, почему он все время напряжен, но при этом довольны уменьшением работы и даже не подозревают, насколько сильно перерабатывает их начальник. Через 6-9 месяцев такой тактики Вы будете измотаны и станете тихо ненавидеть подчиненных.
Решение:
- Поймите, что Ваша работа — развивать сотрудников. Для этого они должны получать задачи, обратную связь по их выполнению и переделывать задачу, пока она Вас не устроит. Да, на это уходит больше времени, чем Вы потратили бы сами. Но только так можно научить персонал работать хорошо, иначе зачем он Вам?
- Ученье, конечно, свет, но он не может длиться бесконечно. Через какое-то время сотрудник должен показать свой прогресс. Если же Вы видите, что прогресса никакого нет, то возможно, это не Ваш сотрудник.
- Договоритесь, что сотрудники обращаются к Вам с проблемами, которые попробовали решить самостоятельно. Спросите, какие действия они уже сделали, чтобы решить ситуацию? Какие пути решения они видят еще? Пусть они по итогу разговора сделают резюме своих дальнейших действий. Проконтролируйте исполнение договоренностей.
Ошибка 8. Чрезмерная помощь сотруднику
Так Вы оказываете им медвежью услугу. В итоге получаете неэффективный отдел. Менеджером движет благородный посыл: я помогу сотруднику, покажу, как надо решать задачу, а он потом будет делать так же. Но…
Возможные последствия:
Проблема возникает, когда демонстрация правильного поведения становится постоянной. Так руководитель считает, что сотрудник не сможет продать без него, а сотрудник привыкает сваливать сложные ситуации на менеджера.
Продавцы начинают упускать клиентов, если руководителя нет рядом. Ведь они привыкли, что менеджеры дожимают продажи за них.
Решение:
- Проговорите с сотрудником план развития. Выясните, какие сложности у него возникают, например, при продаже? Договоритесь, что в сложном проекте Вы ему поможете;
- После оказанной помощи обсудите с сотрудником, какие действия способствовали продаже. Договоритесь с ним, что со следующим клиентом он будет действовать по новому алгоритму;
- Не влезайте в работу со следующим клиентом. Да, сотрудник может потерять его. Но лучше Вы потеряете одного клиента и поймете, почему сотрудник нарушил договоренности, чем потом сотрудник потеряет десятки клиентов, когда Вас не будет рядом.
Ошибка 9. Держу всё под контролем
Постоянные сомнения? Есть желание контролировать каждого сотрудника? Неизвестно, отправил ли сотрудник письмо важному клиенту? Правильно ли было написано это письмо? — при таких мыслях в работу вступает микро-менеджмент. Руководитель начинает контролировать каждый шаг своих сотрудников. Причина — недоверие к своим подчиненным или непонимание, чем они занимаются.
Возможные последствия:
Особенно сильно такой подход демотивирует опытных членов команды, которым не понятно, зачем им отчитываться по каждому шагу. В отделе с микро-менеджментом сотрудники не становятся самостоятельными, потому что привыкли, что каждый шаг контролирует руководитель. Вырастить нового руководителя с таким подходом невозможно.
Решение:
- Сделайте систему, которая поможет Вам узнать о работе каждого сотрудника. Например, отчет по звонкам и их результатам, если в организации нет CRM. Или регулярную встречу с сотрудником о ключевых задачах, плане работы по ним и срокам окончания. Такой срез по задачам можно делать на утренней летучке, еженедельном собрании или лично с каждым;
- Дайте сотруднику свободу. Если он сто раз делал эту задачу и делал ее хорошо, то перестаньте его контролировать в процессе. По новым задачам подавайте контроль, как помощь: «Напиши письмо и покажи мне, я помогу его скорректировать». Как только сотрудник сам стал писать правильные письма, прекратите контроль по ним.
Ошибка 10. Они сами справятся
Тот случай, когда менеджер надеется, что любая задача, которую он поставил, будет сделана в срок и правильно. Контроль прекращается совсем.
Возможные последствия:
Сотрудник может забыть о задаче или отложить ее выполнение, так как считает ее недостаточно важной и знает, что все равно никто контролировать не будет. В итоге работа стоит, планы сорваны, компания терпит убытки.
Решение:
- Если задача длительная — договоритесь о контрольных точках ее выполнения. Например, в проекте с крупным клиентом сделайте еженедельную 10-минутку. Во время встречи узнайте, на какой стадии идет работа, какие дальнейшие действия сотрудник планирует. Если нужно, то скорректируйте его;
- Если задача короткая или не супер важная, то просто используйте итоговый контроль и не тратьте на нее кучу времени.
Ошибка 11. Конфликты в коллективе — не моя проблема
«Зачем мне разбираться с конфликтами сотрудников, если со мной то у них хорошие отношения?», — такой позиции придерживаются руководители, не понимая, что любые конфликты снижают эффективность работы подчиненных и всего отдела. Причины конфликтов могут быть разными, начиная от выяснения, кто больше приносит в копилку отдела, и заканчивая немытой кружкой на общей кухне.
Возможные последствия:
Люди начинают больше времени и внимания уделять противостоянию, отвлекаясь от рабочих задач. Враждующие стороны собирают команды. В итоге в отделе может появиться два или три противоборствующих лагеря.
Решение:
- Вскройте конфликт и усадите стороны для решения проблемы. Обозначьте свои правила, объясните, что конфликты мешают общему делу. Предложите каждой стороне рассказать, в чем причина недовольств.
- Помогите найти пути решения и конкретные действия для конфликтующих, чтобы они смогли уладить ситуацию. Если одна из сторон не изменит своего поведения, проведите с ней личный разговор. Ну а если это не поможет, расставайтесь с ней.
Ошибка 12. Мне некогда разбираться в деталях
«У меня нет времени разбираться в процессах и причинах, мне нужен результат», — этим страдают руководители и опытные менеджеры.
Возможные последствия:
Доверие персонала к руководителю быстро пропадает, ведь он не сможет помочь в решении вопросов без знания процессов компании. Рекомендации своим сотрудникам от такого менеджера обычно выглядят некомпетентными. А хитрые сотрудники используют незнание менеджера и выдают любую небольшую проблему за сложную и неразрешимую.
Решение:
- Стив Джобс собрал сам свой первый компьютер и мог на равных говорить с разработчиками, так как понимал их работу. Поэтому базовые процессы и основных участников из смежных подразделений Вы должны отлично знать и понимать. Так Вы сможете быстро решать проблемы, помогать сотрудникам и усилить свой авторитет.
Ошибка 13. Главное – собственные продажи сделать
В некоторых отделах планы есть не только у сотрудников, но и у руководителя. Менеджерам хочется не упасть в грязь лицом, поэтому свои усилия они сосредотачивают только на выполнении своего плана. Причина проста — страх быть в глазах сотрудников или руководства лузером в продажах.
Возможные последствия:
Фокус на собственном плане приводит к тому, что у менеджера остается меньше времени и сил на работу с подчиненными. При этом сам руководитель может свой план перевыполнить, но отдел завалит продажи.
Решение:
- Сфокусируйтесь на работе Ваших сотрудников. Большая часть плана отдела висит на них. Проработайте с ними неудачи, обсудите, как лучше выстраивать рабочий день, чтобы все укладывались и успевали выполнить свои задачи;
- Естественно, выделяйте время и собственным продажам. Например, 1-2 часа в день посвящайте на свои проекты, остальное время оставьте для работы с сотрудниками.
Ошибка 14. Он умнее и опытнее, значит не подходит
Руководитель не хочет нанимать сотрудника с большим опытом и лучшими результатами. Именно опытные сотрудники часто вступают в спор с менеджером.
Возможные последствия:
Такое поведение молодые менеджеры оценивают, как посягательство на власть и пытаются избавиться от таких сотрудников. Ценные кадры уходят, хотя именно они могли бы помочь руководителю организовать работу и взять на себя часть функций.
Решение:
- Выясните у такого сотрудника, чего ему хочется от работы. Возможно, он осознанно не хочет брать ответственность за работу всего отдела, и на Вашу власть не претендует. Если он хотел стать менеджером, то проговорите, что Вы теперь руководитель и выработайте план, как помочь ему дорасти до позиции, кода она откроется в соседнем отделе;
- Договоритесь, что Вы берете на себя обязанность продвигать его, а он будет выполнять свою работу и возьмет часть задач по развитию команды. При таком честном разговоре, он вряд ли станет в оппозицию.
Ошибка 15. Нет времени на заточку пилы
«Моим сотрудникам надо работать, на обучение времени нет» — такая позиция свойственна многим менеджерам. Тут два варианта: либо его в свое время никто не обучал, сам всему научился и теперь устраивает школу молодого бойца для новичков, либо менеджер не понимает смысла обучения и задачи развития персонала.
Возможные последствия:
Среди персонала начинается текучка, а проблемы опытных сотрудников не решаются. Руководитель не может найти зоны роста подчиненных и сформировать план развития. В крайних случаях сам руководитель ищет причины неудач отдела в факторах, на которые не может повлиять: маленький трафик, плохие лиды и т.д.
Решение:
- Ответьте себе на вопросы: сколько у Вас займет поиск и найм нового сотрудника, если «зеленые» не задержатся? Как быстро они смогут выйти на выполнение плана? Ответы сравните с тем, сколько времени уйдет на обучение сотрудника.
- Если же Вы не понимаете взаимосвязь навыков сотрудника и его результатов, то здесь проблема в Вашей подготовке и решать ее нужно при помощи более опытных коллег. Например, пойти к одному из них на стажировку, узнать, как он решает подобные вопросы.
Ошибка 16. Сотрудники должны относиться к бизнесу, как к своему делу
Такая подмена понятий происходит у руководителей, которые пытаются лозунгом заменить мотивацию у подчиненных. Руководитель подразумевает, что любой человек должен хотеть делать планы, чтобы организация получала больше прибыли, работать столько, сколько нужно для достижения результата, в конце концов «гореть умом и сердцем на работе».
Возможные последствия:
Такая стратегия является ничем иным, как манипуляцией. У любого сотрудника есть свои задачи, за которые он получает зарплату и премию. Люди чувствуют манипуляции, и часть сотрудников могут перестать доверять руководителю, почувствовав ложь с его стороны.
Решение:
- Задайте сотрудникам: как они хотят развиваться? Что их держит в этой компании? Чем она им нравится? Как они представляют идеальное место работы? Что они хотят от Вас, как от руководителя?
- Узнайте мотивацию каждого сотрудника и, при постановке задач, вместо манипулятивных фраз, озвучивайте выгоду от их выполнения для каждого подчиненного.
Ошибка 17. На моей неделе семь пятниц
У какого-то руководителя можно опаздывать, только предупреждай, другой закрывает глаза на выполнение плана в 80%, если Вы ночуете на работе, третий позволяет вообще на работу не ходить, если планы выполняются. В общем, у каждого свой свод законов и правил. И это не страшно. Страшно, когда его нет, или сотрудники о нем не знают.
Возможные последствия:
Действия руководителя становятся неясными, и сотрудники не понимают, как себя можно вести, а как нельзя. Например, Петя делает план на 100% и каждую пятницу уходит в 12 часов. Леша тоже делает план на 100%, но за любое опоздание менеджер строго его отсчитывает.
Решение:
- Если у Вас есть понимание, почему Вы так решили, донесите это до всех, чтобы правила стали прозрачными.
- Сами не создали правила? Подумайте, что для Вас важно? Какого поведения Вы не потерпите, а на что Вы готовы закрыть глаза? Это поможет Вам выработать основы управления Вашей командой.
Ошибка 18. Важно абсолютно все
Руководитель устанавливает премию в компании в зависимости от выполнения 10-15 разных показателей: продажи 3-5 основных продуктов, 5-7 дополнительных продуктов, показателей сервиса, выполнение административных задач, отсутствие жалоб и прочее. В итоге, за каким показателем гнаться первым — непонятно.
Возможные последствия:
Работа без фокуса снижает эффективность сотрудников. Наш мозг может держать и работать не более чем с 7 задачами, остальные будут отложены. Если важны все показатели и любая задача, то сотрудники вынуждены работать в состоянии постоянного тушения пожара. Отделы с такой постановкой задач – вечные заложники «красной зоны»: рост по увеличению показателей — 5-10% в месяц по некоторым позициям, при этом по другим все равно будет снижение.
Решение:
- Если Вы проседаете по нескольким показателям, то выделите 1-2 приоритетных, на которых Вы сосредоточитесь и Начните работать с сотрудниками именно по ним. Например, Вы решили в первую очередь увеличить продажи дополнительных продуктов, значит установите цель: например, продавать к каждому телефону 3 аксессуара. Расскажите сотрудникам, какие аксессуары можно продать к какому телефону, как их лучше предложить.
- Наблюдайте за сотрудниками и корректируйте их действия, пока они не привыкнут продавать их на автомате. Когда это произошло, берите в работу следующий показатель. Такая фокусировка помогает за месяц нарастить 20-30% в одном из показателей и не опустить остальные.
Ошибка 19. Задачи без срока и приоритетов
Менеджер не говорит, когда надо выполнить задачу, и насколько она важна в контексте остальных задач. Про себя руководитель знает, что отчет надо сдать через полчаса, а навести порядок в клиентских документах можно в течение недели, как выдастся минутка.
Возможные последствия:
Сотруднику временные рамки и приоритеты не известны. Он может воспринимать каждую новую задачу, как срочную и важную, или наоборот, решить, что отчет по дню направит вечером, после того как сделает еще 10 звонков. В итоге руководитель, как минимум, не доволен скоростью работы сотрудника, а как максимум задача будет не сделана.
Решение:
- Если задача срочная, обозначьте это сотруднику и назовите время, к которому ждете исполнения. Если на исполнение задачи есть неделя или больше, то спросите у сотрудника, когда он может выполнить задачу. Он сам может оценить затраты времени на выполнение меньше, чем Вы ожидаете. Если срок Вас не устроит, то можете его скорректировать.
- Спросите у сотрудника, приведет ли выполнение этой задачи к тому, что другие задачи будут отложены?Обсудите, какие задачи можно отложить, а какие надо выполнить в прежние сроки.
Ошибка 20. Сам придумай, как это сделать
Менеджер не проговаривает сотруднику, как сделать задачу. Для руководителя может быть ясно, как ее выполнить, потому что он сталкивается с ней ежедневно. Ему кажется, что это знают все. Либо он дает сотруднику задачу, без собственного плана действий.
Возможные последствия:
Допустим, Ваша компания решила зайти на новый рынок одной из компаний. В первую очередь нужно найти этих партнеров. Вы раздаете сотрудникам задачи обзвонить по 20 компаний в день, дали профиль потенциального партнера. То есть только обозначили количество звонков и кому звонить. Они это и сделают, только при нужном количестве звонков, план по привлечению отдел не выполнит. А между собой они обсудят: «пусть сам привлечет, а то придумать задачу мы все можем, а вот сделать — нет».
Решение:
- Менеджер второго отдела выбрал другую тактику. Он сам обзвонил несколько компаний, скорректировал профиль партнера, на собрании с сотрудниками поделился своим опытом, набросал с ребятами скрипт, который сможет зацепить. Это помогло уменьшить сопротивление сотрудников от новой задачи и позволило заключить большое количество договоров.
Кстати. Если Вы хотите, чтобы Ваши сотрудники лучше продавали, то рекомендую внедрять скрипты. Например, начните с шаблонов. Мы их разработали под разные задачи на основании нашего опыта (8+ лет). Инвестиции-копейки, окупятся в считанные дни. Кликайте -> Шаблоны скриптов продаж.
Ошибка 21. Ставить задачи и не давать ресурсы
Для выполнения любой задачи нужны ресурсы: время, влияние, административные рычаги. Если у сотрудника, к примеру, есть задача заменить руководителя на время отпуска, то у него должны быть на это полномочия. Не все сотрудники понимают, что он и для них станет руководителем, но на время — будет заниматься постановкой и контролем выполнения задачами. Кроме того, у заместителя может не быть в руках инструментов мотивации, например, право давать дополнительный выходной за выполнение продаж вы оставили за собой.
Возможные последствия:
Руководитель, не погруженный в работу подчиненных, может не понимать, что у заместителя нет времени на выполнение задачи или административного влияния. Если задача есть, а ресурсов на ее выполнение нет, то сотрудник не справится с ней, а хуже всего, будет чувствовать себя обманутым.
Решение:
- При постановке задачи спросите у сотрудника, что может помочь ее выполнить, а что помешать. Это позволит Вам совместно понять, каких ресурсов не хватает. Например, при замене на время отпуска поставьте в известность всех о новом положении сотрудника.
- Объясните на собрании, что замещать — не только выполнять административные задачи, но и слушать, что говорит заместитель. Дайте заместителю методы влияния: тот дополнительный выходной для выполнивших план продаж или другие инструменты, которые Вы применяете.
Ошибка 22. Неверное решение должно быть наказано
Менеджер дает сотрудникам возможность самим принимать решения, но ругает, если решения оказались не эффективными. Это изначально игра по нечестным правилам: если Вы знали, что решение не выстрелит – почему раньше не сказали? А если не знали, то и ругать за плохое решение странно.
Возможные последствия:
В таких командах сотрудники находятся в постоянном стрессе, ведь никто не понимает, какое решение окажется правильным и за какое «прилетит». Они отказываются самостоятельно принимать решения и перекладывают их на руководителя.
Решение:
- Давайте подчиненным кроме права принимать решения, право на ошибку. Особенно, если Вы сами не знаете, какое решение сработает.
- До реализации подумайте о возможности ошибки и проработайте с сотрудником возможные риски и пути выхода из них. Если решение провалилось — разделите с ним ответственность и обсудите, что не учли в этот раз, чтобы не повторить ошибок в будущем.
Ошибка 23. Можно нарушить договоренность
Бывает, что происходит смена руководства. Старый руководитель наобещал с три короба и удалился. Приходит новое начальство и говорит, мол так, как Вам раньше обещали не будет, но будет по-другому. Время идет, а этого по-другому не происходит.
Возможные последствия:
Время идет и сотрудники понимают, что их обманул сначала один руководитель, а потом и второй. Отсюда они делают вывод, что вся компания работает по такому принципу «чуть позже» и увольняются.
Решение:
- Выполняйте свои обещания. Когда человек держит свое слово это вызывает уважение и формирует доверие.
- Перед тем, как пообещать, оцените свои реальные и возможности и возможности компании. Не бросайтесь словами, сотрудникам очень важно, что к ним относятся серьезно.
Ошибка 24. Лишь бы найти человека
В ситуации, когда ты только пришел в отдел, а половину штата увел прежний руководитель, самое простое решение – быстро найти хоть каких-то сотрудников. Кажется, что «одного — доучим», «со вторым можно попробовать поработать, хоть он и не командный», «третьего возьму пока что, а потом заменим». Цепляясь за быстрый результат, руководитель наживает новые проблемы.
Возможные последствия:
Планка, на которую равняются сотрудники, сильно падает. «Временные» сотрудники становятся постоянными, так как в офисе с невыполнением планов образуется текучка и в итоге сотрудник, делающий план на 80%, на фоне новых кажется сильнее. Если отдел удается вывести на показатели, то увольнение «временных» людей может быть сложным и затратным делом. Такие сотрудники могут отказаться увольняться по соглашению или по собственному, Вам придется договариваться с ними на компенсацию.
Решение:
- Установите планку до собеседования. Определитесь, с каким опытом Вы готовы брать сотрудников, а какой для Вас не подойдет.
- Договоритесь с новым сотрудником на выполнение определенных показателей во время испытательного срока: сколько конкретно он должен сделать в первый, второй и третий месяц. Попрощаться с неэффективным сотрудником во время испытательного срока гораздо проще.
Ошибка 25. Найму лучшего сотрудника за минимальную ЗП
Иногда слышишь от менеджера, мне нужен тот, кто все умеет и хорошо продает. Ответственных, без вредных привычек, тех, кто видит свое будущее за пределами офиса продаж. Такой сотрудник-иголка в стоге сена, так как на его поиски уходит от нескольких месяцев.
Возможные последствия:
Сотрудники не задерживаются, потому что у них возникает стажировка по профессии, или, подзаработав на пару месяцев вперед, они пойдут искать работу по специальности. Карьера внутри компании их не интересует. Потенциальные кандидаты, которые могли бы задержаться надолго, остаются незамеченными. В итоге костяк команды не сформировывается, а опытных специалистов, на которых можно положиться и которые всегда закроют план, в отделе нет.
Решение:
- Оцените профиль кандидата, задачи, которые сотрудник будет выполнять, и Ваши возможности. Искать продавца с 5-летним стажем за зарплату в 20 000 рублей можно, но будьте готовы, что у них будут низкие результаты, конфликты в коллективе или проблемы с дисциплиной.
- Для составления правильного профиля узнайте рынок: какие требования у аналогичных позиций в других компаниях и уровень зарплат. Это поможет Вам приблизить ожидания к реальности и не растягивать поиски.
Ошибка 26. Дать третий-четвертый-десятый шанс
Бывает такое, что сотрудник вроде бы детальный и старательный, но очень долго включается в работу. А руководитель тратит на корректировки столько же времени, сколько на выполнение задачи самостоятельно. Сотруднику дается первый, второй, третий и сотый шанс. Но никаких изменений не происходит.
Возможные последствия:
Пока идут эти разговоры и шансы, весь отдел начинает задаваться вопросами, а почему ей достается меньше задач, почему она их может делать дольше, и почему ей надо помогать больше: «давай я тоже так работать начну, а остальные будут мне помогать». Руководитель начинает нервничать, каждая маленькая ошибка сотрудницы приводит его в бешенство. У отдела снижается эффективность, так как время руководителя постоянно занято работой с отстающей сотрудницей.
Решение:
- Давайте второй шанс сотруднику, ведь каждый может допустить ошибку. Но если ошибка повторяется постоянно, расставайтесь с ним. Он не оценит Ваши силы и желания помочь. Это сэкономит Вам время, нервы и атмосферу в команде. Вы сможете быстрее нанять человека, который приведет Вас к результату.
Ошибка 27. Мне не нужен анализ продаж
Руководитель смотрит только на конечный результат, не анализируя воронку продаж и промежуточные этапы работы с клиентами. Например, в офис зашло 100 клиентов, а сотрудник сделал 10 продаж. Что произошло с остальными 90 клиентами, и на каком этапе они ушли?
Возможные последствия:
Руководитель перестает управлять продажами, и они становятся результатом везения, а не конкретных действий. В таких отделах сотрудники часто находят причину неудач во внешних факторах: «к нам идут не те клиенты», «у нас сегодня не было трафика». Объяснить поставленные планы в таком отделе будет тяжело, ведь если успех — дело случайности, то ежемесячное выполнение плана на 100% становится недостижимой задачей. В таких отделах появляется много негативщиков, которые считают, что планы в организации невыполнимые, а премии — маленькие.
Решение:
- Выделите промежуточные показатели, работа с которыми увеличит итоговую конверсию. Например, за день в офис зашло 100 клиентов, сотрудник поговорил с 90 клиентами, 50 клиентов сделали предварительный расчет, из которых 20 ушли подумать, 20 не устроила цена и 10 клиентов оплатили заказ. В такой системе понятно, какой именно шаг в воронке западает и поработать над ним — 10 клиентов, к которым сотрудник не подошел, дали бы ему еще 1 продажу.
- Обратите обратить внимание на шаг выявление потребности, ведь 40 клиентов ушли, не сделав предварительный расчет. Еще 40 клиентам, которые ушли подумать или из-за высокой цены, стоит позвонить и узнать, успели ли они купить в другом месте. С первыми проработайте их сомнения, а вторым — предложите альтернативу.
- Объясните сотруднику воронку, чтобы он также видел закономерность своих действий и результата, а значит взял ответственность за свои продажи.
Коротко о главном
Имитатора от руководителя отличает то, что он может рассказать только красивую речь о том, как важно выполнение задачи, но подчиненные не получат помощи и советов.
Опытный же менеджер развивает своих сотрудников, чтобы они росли вместе с ним. Не все рождаются с навыками руководителя, но их можно развить и все ошибки можно исправить. Главное начинать с себя. И в заключение я поделюсь с Вами подборкой из 6 книг, которые помогут Вам лучше разобраться в том, как работать с сотрудниками и не совершать ошибки в управлении:
- «Быть начальником — это нормально» Б. Тулган. О том, что такое позиция менеджера и как ее принять с практическими примерами;
- «45 татуировок менеджера» М. Батырев. Автор на собственном опыте рассказывает ошибки в управлении и о том, как их исправлял;
- «Формула менеджмента» Т. Дергунов. Разбор кейсов по мотивации, найму, формированию команды, которые работают в российских реалиях;
- «Мотивация на все 100%. А где же у него кнопка» С. Иванова. Рассказывает различные формы мотивации сотрудников и о том, как ее узнать и поменять;
- «Искусство подбора персонала» С. Иванова. Рекомендации о том, как провести интервью, разбирается типология вопросов и задачи каждого типа;
- «Великолепный лидер. Что знают, делают и говорят лучшие руководители» С. Купер. Подчеркивает примеры и отличия успешных руководителей.
Нашли ошибку в тексте? Выделите фрагмент и нажмите ctrl+enter
21.07.2021
Автор: Academy-of-capital.ru
Из этого материала вы узнаете:
- Причины ошибок в управлении компанией
- 3 стратегические ошибки в выборе стиля управления предприятием
- 7 тактических ошибок при управлении организацией
-
Шаблон расчета 5 ключевых показателей
Скачать бесплатно
Серьезные ошибки в управлении организацией не только отражаются на репутации ее руководителя среди подчиненных, но и вредят самому бизнесу. Уровень КПД сотрудников в определенной степени падает, прибыль неуклонно снижается. В некоторых случаях компания разваливается просто на глазах.
Лекарство от этой «болезни» только одно: стараться не допускать ошибок, тем более значительных. Конечно, это невероятно сложно, ведь никто не безгрешен. Но руководителю окажется гораздо проще справиться с данной задачей, если он изначально будет знать, какие именно подводные камни могут встретиться на пути.
Причины ошибок в управлении компанией
Совершает ошибки любой руководитель. Он может неправильно распределять обязанности среди сотрудников, взаимодействовать с подчиненными, принимать неверные стратегические решения. О самых популярных ошибках в управлении организацией читайте ниже.
- Неграмотно обозначенные цели
В основе любого бизнеса находится правильно сформулированная цель работы. Задачи компании включают в себя не только стратегические направления, но и частные вопросы. Руководитель занимается постановкой крупных целей для долгосрочной перспективы, а также определением небольших задач для текущей деятельности. Чем более точно установлены цели для каждого подразделения и сотрудника, тем проще будет коллективу сообща стремиться к достижению результата.
- Неправильно указанные задачи
Часто встречающиеся ошибки в управлении организацией у руководителей – неверные формулировки задач. Хороших результатов деятельности невозможно достичь без конкретно обозначенных задач. Грамотные формулировки помогают сотрудникам выполнять свою работу и слаженно взаимодействовать в организации, что отражается на результатах деятельности всей компании. Руководитель должен быть капитаном своего судна – компании – и верно указывать вектор движения, по пути давая конкретные задания своим сотрудникам.
- Неправильно организованная коммуникация
Неумение наладить отношения с подчиненными, нервный и агрессивный тон в разговорах, желание задавить авторитетом не лучшим образом сказываются на всей деятельности предприятия. Хороший начальник умеет не только организовать бизнес, но и разбирается в психологии сотрудников, давая каждому человеку поручения с учетом индивидуальных особенностей.
- Безразличие к своим действиям
Попустительское отношение и нежелание делать анализ собственных поступков приводит к увольнениям работников и повторению неприятных ситуаций в будущем. Большинство руководителей допускают ошибки в общении с подчиненными, но не хотят их признавать и менять свое поведение, считая, что сотрудники должны слушаться начальника и исполнять все его приказы.
- Неравнозначное отношение к сотрудникам
Руководители, склонные оценивать работников по личной симпатии, совершают большую ошибку. Выделяя для себя определенный круг лиц, начальник рискует выбрать некомпетентных работников, которые приведут компанию к краху. В оценке персонала нужно руководствоваться профессионализмом, знаниями и умениями каждого человека, а не собственной привязанностью и расположением.
- Излишняя эмоциональность во время принятия решений
Начальник должен принимать взвешенные решения, оставаясь в здравом рассудке. Нельзя руководствоваться эмоциями в работе. В нервном состоянии голова хуже соображает, трудно проанализировать информацию, принимать грамотные решения и не раздражаться на других людей. На поводу эмоций руководитель может накричать или оскорбить собеседника, который является партнером или сотрудником. Такое поведение негативным образом отражается на репутации бизнесмена.
3 стратегических ошибки в выборе стиля управления предприятием
Молодой руководитель, приступая к созданию компании, часто совершает стратегические, масштабные ошибки в управлении организации. Самая главная из них касается стиля управления бизнесом.
- Чрезмерная демократичность
Часто бывает, что новый руководитель хочет установить демократический стиль по отношению к сотрудникам, стремится советоваться с персоналом и принимать решения сообща. В таком подходе может таиться опасность для авторитета начальника, потому что люди способны потерять ориентиры и свести деятельность бизнесмена к нулю. Активность коллектива может выражаться в пустом обсуждении вопросов, а не в конструктивных предложениях по делу.
Грамотный руководитель доводит до персонала основную миссию компании, которой должны придерживаться все. Для решения некоторых задач допустимо советоваться с сотрудниками и узнавать их идеи. Выбрать верный вариант из всех предложенных и дать команду к его воплощению следует руководителю. Подчиненные точно должны понимать, кто главный и принимает решения. Иначе компания рискует потерять своего начальника и остаться в хаосе.
- Абсолютная диктатура
Некоторые руководители впадают в другую крайность и устанавливают диктатуру в своей компании. Они не признают ничье мнение, кроме своего собственного. Сотрудники должны без пререканий выполнять все приказы, не имея права предложить свою идею или поправить руководителя. Слишком авторитарный начальник подавляет работников, угрожает штрафами и создает вокруг себя очень нервную обстановку. Он совершает грубые ошибки, оскорбляя и унижая сотрудников.
Для эффективного управления персоналом от руководителя требуется мудрость и терпение. Начальнику нужно иметь внутренний стержень и свод правил для исполнителей, но при этом уметь замечать здоровую инициативу в людях и корректировать неграмотные действия работников. Работа в фирме должна быть комфортной для всех участников дела. Эксперты рекомендуют чередовать в управлении организацией демократию и авторитарность, соблюдая во всем меру.
- Применение принципа «разделяй и властвуй»
Многие руководители на практике стремятся развивать конкуренцию среди подчиненных, желая повысить производительность труда. Не все начальники правильно используют этот принцип и начинают своими действиями и словами сеять раздор в коллективе, настраивая людей друг против друга. Все силы сотрудников уходят на ссоры, интриги и доносы. При этом рабочие дела стоят на месте. Такой подход в управлении персоналом не приносит положительных результатов.
Грамотный начальник прикладывает усилия к формированию дружной команды, в которой сотрудники уважают и поддерживают друг друга. Такой коллектив может слаженно работать даже во время отсутствия начальника. Вся команда стремится достичь одной цели, понимая, что каждый сотрудник важен для коллектива.
Руководитель должен уметь разбираться в характерах людей и набирать сотрудников по принципу из совместимости. Хорошая команда отличается доброжелательной атмосферой и взаимной помощью.
7 тактических ошибок при управлении организацией
В коллективе так устроено, что личность руководителя вызывает интерес подчиненных. Сотрудники внимательно наблюдают за начальником и подмечают все промахи и ошибки работодателя. Информация распространяется в виде слухов между коллегами, обсуждается и может негативно влиять на авторитет руководителя. Впоследствии восстановить репутацию бывает не так просто.
1. Неспособность делегировать полномочия
Многим начальникам присуще убеждение, что кроме них никто лучше не сделает работу. С этим никто не спорит. Только каждый человек должен заниматься тем, к чему он назначен в компании. Директор должен управлять, разрабатывать стратегию и подписывать бумаги, менеджеры – общаться с клиентами, водители – управлять автомобилем, а уборщица – мыть полы. Если в вашей организации каждый будет заниматься несвойственной ему работой, то получится следующее:
- без руководителя встанет вся работа. Персонал будет ждать, когда придет начальник и выполнит все их обязанности;
- у начальника не будет хватать времени на выполнение своих задач;
- руководитель потеряет авторитет у сотрудников. Начальника, который тратит время на мелкие работы, не уважает персонал.
2. Отсутствие дистанции в отношениях с подчиненными
Вполне невинное желание быть своим для коллектива может сыграть злую шутку с директором. Сотрудники всегда должны знать границы дозволенного и соблюдать дистанцию в отношениях с начальниками. Потому что «попутать берега» может даже очень хороший сотрудник. При этом начинаются нарушения дисциплины, халатное отношение к выполнению своих обязанностей. Сотрудники полагают, что за плохую работу они не будут наказаны.
Если руководитель пришел в новый коллектив, строить новые отношения будет значительно проще. Начальник устанавливает правила, которые выгодны для него. Если руководителем назначен бывший сотрудник коллектива, с которым он недавно общался на равных, выстроить границы будет значительно сложнее. Потребуется много времени, чтобы сослуживцы привыкли относиться к новому руководителю с уважением.
3. Слишком мягкий характер
Коллектив всегда будет стремиться установить власть большинства, но руководитель должен уметь лавировать среди разных мнений, кнутом и пряником добиваясь своих целей. И если в отношениях с сотрудниками стоит проявлять иногда мягкость, то в переговорах с инстанциями необходимо отстаивать свои интересы до победного конца. Это касается отношений с банком, арендодателями и другими организациями. Проводить переговоры нужно жестко, не поступаясь интересами компании.
Бизнесмен должен добиваться сохранения прежних условий аренды, предоставления скидок у поставщиков, честности подрядчиков. Успешно вести дело сможет только человек с сильным внутренним стержнем.
4. Игнорирование трендов
Грамотный руководитель должен держать руку на пульсе развития той сферы, в которой он работает. Если компания остановится в росте и развитии, то очень скоро она прекратит свое существование. Новые тренды появляются практически каждый день. Нужно уметь их вовремя заметить и применить в ведении своего дела.
В первую очередь сам руководитель должен непрерывно обучаться и требовать того же от сотрудников. Новые и полезные приемы можно сразу применять на практике. Если новшество у вас не прижилось, ничего страшного. Бизнес – это всегда эксперимент, в своем роде. Если не внедрять новые разработки, случится так, что ваши конкуренты обойдут вас. Компания потерпит убытки и разорение.
5. Уверенность в собственной непогрешимости
Позиция «Я начальник, ты – дурак» никогда не приносит успеха. Власть не дает человеку права быть уверенным в своей непогрешимости. К сожалению, многие директора считают по-другому. Гордость и тщеславие сильно способствуют помутнению рассудка.
Некоторые просто боятся пасть в глазах своих подчиненных, считая, что если они послушаются сотрудников, то все будут считать их слабыми. Нет ничего плохого в совещаниях со своей командой в некоторых вопросах. В коллективе наверняка есть опытные работники, которые выскажут ценные предложения. Новички также могут иметь свежее видение ситуации, чем окажут помощь команде.
Уважение мнения коллектива только повысит авторитет руководителя среди подчиненных. Люди будут понимать, что их начальник внимательный человек, умеющий прислушаться к мнению другого. Но увлекаться совещаниями не стоит. Есть риск разучиться принимать решения самостоятельно, что негативно повлияет на ведение бизнеса.
6. Страх ответственности
Главная задача руководителя – умение принимать решения и брать ответственность за общее дело. Сотрудник вправе сказать в случае неудачи, что так сделать приказал начальник. Неуверенность в себе часто побуждает руководителя совершать ошибки в управлении персоналом организации. В результате происходит следующее:
- вопрос долго решается;
- высшее начальство сомневается в компетенции руководителя отдела;
- сотрудники общаются на посторонние темы, потому что знают, что начальник будет долго принимать решение.
Чтобы быстро принимать грамотные решения, нужно быть настоящим профессионалом. Когда руководитель не владеет всей информацией, у него возникают сомнения. Для повышения осознанности нужно проходить обучения, тренинги, улучшать свою компетентность. Тогда со временем начальник будет легко и быстро принимать самые сложные решения.
Михаил Дашкиев о Сергее Азимове
7. Неверное планирование времени
Если работодатель ничего не успевает, опаздывает на переговоры, а после рабочего дня задерживается в кабинете, это значит, что он не пользуется принципами тайм-менеджмента. Последствия такого нарушения будут плачевные:
- сотрудники начнут подражать своему начальнику. Если руководитель опаздывает, не звонит вовремя, забывает о поручениях, работники тоже будут халатно относиться к своим обязанностям;
- руководитель потеряет важные сделки и выгодные предложения партнеров;
- директор утратит доверие партнеров, они просто перестанут слушать бизнесмена и не захотят работать с тем, кто не держит своего слова.
Следует учиться грамотно распределять свое время. Если этого нет от природы, необходимо приобретать навык тайм-менеджмента.
Планирование только вначале дается тяжело. По мере тренировки образуется привычка делать все вовремя. Для организации грамотного распределения дел в течение дня существует множество способов: приложения для смартфонов, ежедневники, напоминания на телефоне. При постоянном планировании на ближайшее время руководить организацией станет намного проще.
Если, прочитав статью, вы обнаружили у себя хотя бы одну из ошибок в управлении персоналом организации, есть повод задуматься. Промахи бывают у каждого руководителя, но не каждый может их признать и приложить усилия к исправлению. Успех организации во многом зависит от управляющего, поэтому стоит повышать свои знания и умения, чтобы бизнес процветал.
Почему одних руководителей уважают, а других нет? Как хорошему начальнику удается найти общий язык со всеми и создать настоящую команду? Мы уже писали про качества настоящего лидера — но это только полдела. Еще важно не допускать распространенных ошибок, которые сильно портят авторитет. Что это за ошибки — давайте разбираться.
Смертельная ошибка № 1 — некомпетентность и непрофессионализм
Руководитель, который не разбирается во всех тонкостях процесса — как дирижер оркестра, не знающий нотной грамоты. Вы обязаны знать, как все работает, причем в деталях. Подчиненные вечно бегают к начальству с вопросами. А как сделать тут, а что предпринять здесь и так далее. На большинство рабочих вопросов начальник должен отвечать навскидку. Не думать полдня, советуясь с коллегами и мониторя интернет, а сразу.
Недаром в советское время директоров выращивали с низов. Так человек проходит весь путь от работника до руководителя высшего звена. Только зная все тонкости работы, можно ставить адекватные и выполнимые задачи подчиненным.
Пример
Вы открываете магазин. Нанимаете администратора и даете поручение найти поставщиков и требуете, чтобы товар был на полках к завтрашнему утру. Это нереально. Если бы разбирались в вопросе, то знали бы, что такие вещи не делаются по щелчку пальца. Поставщиков надо для начала найти, потом заключить с ними договора поставок, обменяться реквизитами, согласовать детали доставки и оплаты. И только потом делать заказ, который еще надо привезти. Упс, а вы-то и не знали. И поставили администратору невыполнимую задачу. Догадайтесь, что он о вас теперь думает? Если, конечно, еще не сбежал от такого хозяина.
Понятно, что все знать невозможно. Если не можете сразу ответить подчиненному, возьмите небольшую паузу. Прямо так и скажите: “Навскидку не отвечу, надо уточнить детали”. И в кабинет — читать книжку или искать информацию в других источниках.
Смертельная ошибка № 2 — неумение делегировать полномочия
Каждый второй руководитель попадается на эту удочку. Причина в том, что они считают, что могут сделать все лучше работников. Да а кто спорит-то? Но вы здесь не для этого! Ваша задача — руководить процессом. Каждый должен заниматься своим делом. Усвойте простое правило: не делайте того, что можно поручить другому. Директор должен подписывать бумаги, заниматься стратегией и глобальными вопросами, менеджер — звонить клиентам, а водитель — рулить. А если в вашей компании, как в известном стихотворении, “рыбы по полю гуляют, жабы по небу летают”, то получится вот что:
- без вас ничего не будет работать. Сотрудники будут ждать, что босс придет и все сделает за них;
- у вас ни на что не будет хватать времени;
- вы потеряете авторитет у подчиненных. Начальник отдела, меняющий туалетную бумагу в уборной, уважения не вызывает.
Пример из жизни
Был такой замдиректора, который никому не доверял. Вечно боялся, что менеджер прихватит пачку бумаги, когда пойдет на склад, и унесет ее домой. Поэтому выдавал бумагу сам. Когда бухгалтер уходила в отпуск, он лично раздавал листочки с месячной зарплатой. А то поручишь кому-то — узнают о зарплате начальства и разболтают всем, вот такая была логика. По непонятным причинам зам обзванивал клиентов, хотя это вполне можно было поручить любому менеджеру. В результате бедолага регулярно “получал” от директора за то, что не успевал выполнять свою непосредственную работу. А сотрудники хихикали за спиной.
Смертельная ошибка № 3 — нарушение субординации
Простое человеческое желание быть ближе к коллективу может принести серьезные неприятности. Подчиненные должны четко чувствовать дистанцию. Иначе сядут на шею. Человеческая натура такова, что как только работники почувствуют вас “своим”, они почему-то станут считать, что им позволено нарушать дисциплину, не особо усердствовать на работе и им за это ничего не будет.
Если вы стали руководителем нового коллектива, это проще. Нет эмоциональных связей с сотрудниками — стройте отношения с чистого листа так, как считаете нужным. Если вас повысили — поставили руководить теми, с кем вы еще вчера ходили на обеденный ланч — будет намного сложнее. Придется перестраивать отношения. Однако это неизбежно, если вы хотите эффективно руководить.
Пример
Вы были менеджером, а теперь стали руководителем отдела продаж. Буквально — начальником своих друзей. Придется выбирать — быть хорошим другом или хорошим боссом. Лучшее, что можно сделать, — это провести четкую грань: работа/досуг. Объясните коллективу, что с 9 до 18 вы их начальник. Вы общаетесь с руководством, обедаете с другими начальниками отделов. А вне работы все остается по-старому: дружеские посиделки, футбол-кино, разговоры и все дела.
Смертельная ошибка № 4 — излишняя мягкость
Босс должен уметь карать и миловать. Мямля, который не может наказать провинившегося сотрудника, — плохой руководитель. Это часть работы: наказывать нарушителей, штрафовать и лишать премий. К сожалению, без отрицательной мотивации никуда. Иначе эффект будет, как в предыдущем пункте: коллектив расслабится и станет работать хуже. Это часть воспитательной работы — прямо как с детьми.
Тем более нельзя быть мягкотелым с контрагентами, банком, арендодателем и прочее. Одно из главных качеств крутого топ-менеджера — умение жестко вести деловые переговоры, не поступаясь интересами компании. Торгуйтесь об уменьшении аренды до последнего. Выбивайте у поставщиков скидки и не соглашайтесь с базовыми ценами. Штрафуйте подрядчиков, если те накосячили.
Смертельная ошибка № 5 — не следовать новым веяниям
“Мы всегда так делали” — худшее, что может сказать руководитель. Непрерывное и быстрое развитие — вот залог успеха современного бизнеса. Новые тенденции и тренды появляются чуть ли не каждый день. Тот, кто держит нос по ветру и своевременно внедряет новшества, получает конкурентные преимущества.
Потому руководитель должен обучаться сам и прокачивать своих сотрудников. Все новые приемы работы сразу внедрять в дело. Ну или, по крайней мере, пробовать. Лучше сделать и пожалеть, чем не сделать и пожалеть. Попробовал одно, не пошло — пробуем по другому. Не мытьем, так катаньем. А если работать по старинке и не развиваться — рано или поздно вас обойдут конкуренты. Причем скорее рано, чем поздно.
Пример
Сейчас в моде интернет-маркетинг — продвижение товаров и услуг через всемирную паутину. Любая компания должна иметь свой сайт, группы в социальных сетях, каналы в мессенджерах. Но и этого уже мало. Вести и продвигать эти ресурсы должны специальные агентства, иначе в поисковой выдаче они будут так далеко, что пользователь их просто не найдет. Так вот, если не следовать этой тенденции, об успехе в бизнесе можно забыть.
Смертельная ошибка № 6 — никого не слушать
Модель “Я начальник, ты — дурак” заведомо проигрышная. А вот многие руководители так не считают и вовсю применяют авторитарный стиль общения. Или думают, что если они прислушаются к мнению подчиненных и сделают так, как те предлагают, это пошатнет их авторитет. Это ошибка.
Советуйтесь с работниками по вопросам, в которых сомневаетесь. Особенно с опытными. К новичкам тоже стоит прислушаться. У них свежий взгляд на вещи — это помогает видеть то, что вы давно перестали замечать. Уважения коллектива это только добавит. Подчиненные будут знать, что их начальник не упертый баран, который принимает решения не потому что так лучше, а потому, что он так сказал. Но не увлекайтесь. Многие настолько привыкают советоваться, что уже не могут принять решения сами. Отсюда — следующая ошибка.
Смертельная ошибка № 7 — боязнь нести ответственность
Принимать решения и брать ответственность на себя — прямая обязанность любого начальника. Это работник может кивнуть головой на босса и сказать, что он приказал так делать. И часто руководители ответственности боятся. Это приводит к печальным последствиям:
- решение вопроса затягивается;
- высшее руководство начинает сомневаться в вашей компетенции;
- работники перестают обращаться по рабочим вопросам. Толку то, если босс будет думать неделю.
Чтобы с уверенностью принимать правильные решения, надо быть профессионалом. Отчего возникают сомнения? Обычно от незнания. Видите, как ошибки и их последствия переплетены между собой? Учитесь, будьте компетентным профи — и самые сложные решения будут даваться легко. А ответственность будет только в виде премий и удовлетворения.
Смертельная ошибка № 8 — выделять любимчиков и изгоев
Ко всем членам коллектива относитесь одинаково. Если за одни и те же провинности с одного дерут в хвост и в гриву, а другого гладят по головке — в команде быстро произойдет раскол. И она развалится. Любимчиков не любят. С таким никто не захочет работать в паре. Может дойти и до подсиживаний с подставами. Подробнее об этих ситуациях можно почитать в нашей статье про токсичных сотрудников.
Поэтому главное правило в этом контексте такое: “Если что-то можно, то можно всем. Если нельзя — нельзя никому”
Единственное исключение из правил — новички. Им позволительны мелкие провинности, но только в работе. Ну не может человек с первого дня делать все правильно и вовремя. Ему нужно какое-то время, чтобы научиться — мы писали об этом в статье про адаптацию новичка в коллективе. А вот к дисциплине приучайте сразу. Небольшие опоздания, незапланированные перекуры и прочие мелочи могут быстро превратиться в привычку. Такие вещи надо пресекать.
Смертельная ошибка № 9 — раздолбайство
Это можно описать так: делегировал-делегировал, да переделегировал. Можно настолько увлечься распределением полномочий, что перестать работать вообще. К сожалению директор, спихнувший все на заместителей и появляющийся в офисе на часок после обеда, — явление не единичное.
В целом главное здесь — чувствовать грань. С одной стороны, у идеального начальника все работает его непосредственного участия. С другой — нужно всегда держать руку на пульсе: знать, как идут дела, принимать ключевые решения, планировать основные направления развития.
Еще важно принимать участие в неформальной жизни команды. Не отстраняйтесь от новогодних корпоративов и выездов на природу, посещайте выступления вашей спортивной команды, если она есть. Словом, не игнорьте движуху вне офиса.
Смертельная ошибка № 10 — неумение планировать время
Вечно ничего не успеваете, опаздываете на важные деловые встречи, остаетесь после работы что-то доделывать? Это явные признаки провала в тайм-менеджменте. Последствия могут быть ужасными, и это не шутка:
- вы будете срывать важные сделки и упускать выгодные контракты;
- потеряете доверие партнеров. Слово бизнесмена должно быть твердым, как пармезан. Простите, как камень. С тем, кто обещал перезвонить и не сделал этого, работать не будут;
- сотрудники будут брать с вас пример. Если босс все время опаздывает, не успевает позвонить, забывает о поручениях — коллектив быстро скопируют такое поведение. Помните, что работники во многом берут пример с руководителя.
Поэтому научитесь планировать свое время. Если у вас нет прирожденной пунктуальности — придется учиться. Успокоим: планирование — это вопрос привычки. Сначала будет даваться нелегко, а потом все пойдет как по маслу.
Выбирайте любой способ: модные приложения-органайзеры, бумажный ежедневник, напоминалки на телефоне — и вперед. Главное, составляйте план на некоторое время вперед и строго придерживайтесь его.
Если вы нашли у себя хотя бы одну такую ошибку — это повод задуматься. Но не переживайте — такое встречается практически у всех. Теперь вы знаете, что нужно делать. Предупрежден — значит вооружен! Удачи в бизнесе!
Возможно вам также будет интересно:
Опираясь на практику, в статье описываю ошибки руководителя и, главное, способы их устранения. Поделюсь секретами, как бизнес-тренер. Во время тренингов по управленческим навыкам (или по другим темам) с группой линейных менеджеров часто всплывал вопрос об ошибках руководителей. При написании статьи консолидировала весь чужой опыт руководства, добавила тренерские знания, и припорошила собственным опытом работы начальником.
Содержание
- Грубые ошибки руководителя — ТОП-10
- Резюме: перечень ошибок в таблице и что делать
- Ошибки руководителя в управлении коллективом ТОП-10
- Кратко: таблица со списком ошибок и как устранить
Любые промахи или недочеты в управлении бизнесом неизбежно приводят рано или поздно к упадку. К снижению продаж, прибыли, постоянной текучке персонала. Да и не только…
Подчиненные смотрят на Вас, наблюдают. Как ни странно руководитель тоже находится под неусыпным оком сотрудников. Это может сначала казаться, что не так. Но все промахи, накопленные за какой-то промежуток времени обязательно всплывут в разговорах «в курилке». Любые опоздания, неумения держать собственные обещания в конечном итоге влияют на репутацию. А ее ох, как непросто заработать.
В результате, управленческие ошибки могут служить началом конца. Бизнес не выдерживает конкуренции, внутренние противоречия разрывают его, и компания «лопается».
Вооружимся практическими советами.
ТОП-10 грубых ошибок руководителя
Ошибка 1.
Нет цели (или незнание).
Самая грубая оплошность в любой работе – это отсутствие цели. «Как же мы можем прийти туда, если не знаем куда идем?». А уж при взаимодействии с подчиненными, так это катастрофа. Частенько бывает так: руководитель, конечно, знает цель. Но! Просто забыл (может, не успел) озвучить ее сотрудникам.
То есть получается. Сам начальник подразделения знает цель, ему «спустили» установку, а работники не знают. И каждый трудится в меру своих сил, может быть даже хорошо, и быстро, но не туда… И, к окончанию срока, выясняется, что «Мы то вообще не в курсе». Риски. Финансовые риски, снижение качества работы, потеря клиентов.
Решение. Формулировка цели по смарт (тема раскрыта здесь). Ознакомление всех сотрудников с целевыми установками (цифры, сроки, ресурсы).
Ошибка 2.
Неумение делегировать.
Типичная ошибка руководителя – выполнять задачи, которые можно смело делегировать. И как результат, работа со временем накапливается, времени становится все меньше, а стресса всё больше. Привычка все делать самому грозит утопить самого менеджера в текущих делах и провалить плановые показатели.
Решение. Пересмотреть участки работы, делегировать по максимуму. Помните, руководитель должен управлять процессом, а не заниматься текущими делами. В помощь будет статья, как научиться делегировать.
Ошибка 3.
Отсутствие азов личного тайм-менеджмента.
Речь идет не только об опозданиях, или срывах сроков выполнения задачи. Но и распределение своего времени внутри рабочего дня. Умение вовремя остановиться в разговорах «ни о чем». Чтобы не повторять многократно прописные истины. Кратко – это потеря своих ресурсов, а также утекает время сотрудников. Риски – задержки на работе сверхурочно, при этом возможно падение плановых показателей.
Решение. Самодисциплина, саморазвитие. В отдельной статье можно ознакомиться с основными моментами управления времени для руководства.
Ошибка 4.
Отсутствие корпоративного тайм-менеджмента.
Менеджер не придает значения управлению времени в рабочем пространстве. На работе принято задерживаться после завершения рабочего дня. Нет поиска причин завалов. Или есть привычка частых или совместных многочасовых чаепитий. Риск. Неправильная организация труда может привести к падению общей прибыли, увеличению времени производственного процесса.
Решение. Обучение и применение в компании отдельных правил управления временем.
Ошибка 5.
Отсутствие мотивации.
Неумение стимулировать, нет опыта в мотивации сотрудников – промах в организационной деятельности. Хорошо, если в компании есть общая система материальной стимуляции. Еще лучше, если эта система прозрачная. Когда каждый сотрудник знает, как он может получить бонусы и за что.
Но если в компании нет материальной мотивации, то есть способы заинтересовать работать лучше и быстрее. Они описаны в статье про нематериальное стимулирование. Опасность данного большого промаха – недополученная прибыль.
Решение. Применять на практике материальные и нематериальные методы стимулирования.
Ошибка 6.
Отсутствие аналитики в компании.
В малом бизнесе есть игроки, которые не собирают свою статистику, не ведут аналитическую работу. Особенно это плачевно сказывается на компаниях, где основной деятельностью являются продажи. Низкое значение придают воронке продаж, не знают, как работать с воронкой. В отдельной статье раскрывается эта тема. Или как пример, в больших производственных процессах нет замеров по времени исполнения хронометража.
Вероятность: пренебрегание пользой статистики, цифр, аналитики попросту ведет к снижению прибыли.
Решение. Оцифровывать все, что можно описать с помощью цифр:
- Проценты
- Продажи
- Количество клиентов
- Ошибки
- Время процесса
- Время простоя
Бережно собирать всевозможные данные, анализировать и улучшать.
Ошибка 7.
Неверная контрольная функция.
Как варианты – через раз, нет промежуточного контроля. Менеджер полагает, что все люди взрослые, умные, зачем «надоедать». Излишнее доверие здесь ни к чему. Пропущенный этап контроля может привезти либо к ошибкам, которые потом трудно или дорого исправить. Либо к срыву срокам, снижению показателей.
Или же, наоборот, чрезмерный. На каждом микро-этапе: и «до», и «после», и «во время» процесса. Как не странно, это тоже типичные ошибки руководителя при осуществлении контроля. Начальник подразделения попросту не доверяет никому, кроме себя. Профриск: полное погружение в операционную работу и бесконечный контроль, утрата стратегических компетенций (планирование, целеполагание).
Решение. Конечно, соблюдение меры на этапе контроля. Определить для себя и приучить сотрудников, что проверка выполнения обязательна и неотвратима. И не забывать про промежуточный контроль. Опыт показывает, что лучше, если это будет внезапная проверка.
Ошибка 8.
Двойные стандарты поведения.
Требовать от сотрудников, например, не выражаться нецензурным языком. А в курилке, или на перерыве, только и слышны выражения, которые в эфире «запикивают». Пример из жизни. В компании прививается корпоративная этика и стандарты телефонного общения. Требования для сотрудников соблюдать неукоснительно. Однако – очень часто, поведение босса, противоречит элементарным правилам поведения, не то, что корпоративной этике. Риски. Сотрудники также не будут придерживаться дисциплины.
Решение. Соблюдать те нормы поведения, которые признаны в данной корпоративной культуре.
Ошибка 9.
Обесценивание личности сотрудников.
«Вас много, а я один». «Вон, на бирже труда сотни ждут твоего места». «Я плакать не буду, если ты уйдешь». К сожалению, это слова из жизни, которые и Вы наверняка слышали. Однако если глубже копнуть эту тему, то на практике получается:
- Дороже обучить нового специалиста
- Потеря качества процесса
- Нестабильность в коллективе
Решение. Сосредоточиться на развитии своих кадров, особенно, если компания многоступенчатая. Соблюдать этические нормы поведения и транслировать уважение к работникам организации.
Ошибка 10.
Невыполнение данных обещаний.
Этот психологический фактор испортил авторитет не одному шефу. Казалось бы и что такого? Но если Вы хотите стать хорошим руководителем и вести за собой людей, то прислушайтесь к рекомендации.
Решение. Четко следить за собственными словами и сдерживать обещания. Самые основные качества лидера описаны отдельно.
Резюме: перечень ошибок в таблице и что делать
|
ТОП-10 грубых ошибок руководителя |
||
| Ошибка | Способ устранения | |
| 1 | Нет цели | Озвучить цель по SMART |
| 2 | Отсутствует делегирование, либо слабо развито. | Делегировать часть функций на подчиненных. |
| 3 | Неумение управлять своим собственным временем. | Соблюдение личного тайм-менеджмента. |
| 4 | Отсутствует тай-менеджмент в коллективе. | Внедрение тайм-менеджмента в компании. |
| 5 | Неумение мотивировать команду. | Внедрить систему нематериальной мотивации. |
| 6 | Невнимание к статистике. | Ведение аналитики. |
| 7 | Неправильный контроль. | Четкое определение этапов контроля и следование этому алгоритму. |
| 8 | Двойные стандарты поведения. | Самодисциплина и уважение к сотрудникам. |
| 9 | Обесценивание личности сотрудников. | Развивать и обучать своих сотрудников. |
| 10 | Невыполнение данных обещаний. | Самодисциплина. |
ТОП-10: ошибки руководителя в управлении коллективом
Ошибка 1.
Отсутствует четкое распределение функций у сотрудников.
Есть два варианта управленческой ошибки.
- Нет четких границ функционала, участков работы. Все делают всё. При таком варианте есть риск возникновения междоусобицы в коллективе. Неравное выполнение обязанностей – один пашет, как конь, другой – курит бамбук.
- Функционал распределен крайне жестко. Один сотрудник выполняет то́лько свою работу. Хуже всего, когда он и не знает другого участка. Знаете, как в миниатюре у Райкина: «Кто сшил костюм?»
Чтобы переключиться и отдохнуть, смотрите сценку Аркадия Райкина.
Такая узкая специализация рискована либо браком, либо, что еще хуже, остановкой производственного процесса. Один сотрудник выбывает (больничный, отпуск) – и все, участок «стоит».
Решение.
- А. Закрепление функций должностными обязанностями. Если нет возможности, то устно, при приеме на работу озвучивать функционал.
- Б. Обучать «запасных игроков». Всегда иметь в резерве хотя бы одного человека, который может подменить, без потери качества.
Для продвинутых руководителей и больших организаций есть вариант – функциональная матрица. Или, как ее называют, матрица ответственности. Где отмечено для каждого процесса, кто главный исполнитель, а кто резервный.
Лайфхак. Как самый простой пример представлен в таблице.
| Название процесса/ФИО | Иванова С.И. | Сидорова О.А | Петров Ю.С. | Дорофеев Н.А. |
| Обработка корреспонденции | 1 | 0 | ||
| Работа с поставщиками | 0 | 1 | ||
| Прием заказов | 1 | 0 | ||
| Ведение соц.сетей | 1 | 0 | ||
| *** 1 — основной исполнитель, 0 — резервный |
Ошибка 2.
Нет привычки давать обратную связь сотруднику.
При выполнении обязанностей пропущен этап обратной связи работнику. Выполнил – и ладно. Иногда человек не понимает, хорошо или плохо. Чаще нуждается в одобрении. Обязательно нужно корректно указывать на ошибки. (Про обратную связь читайте в статье «Мотивация к работе»).
Типичная ошибка руководителя при управлении сотрудниками – игнорирование обсуждения выполненной работы. Риск. Растет вероятность совершения ошибок. Снижается продуктивность каждого. Упущена возможность личностного роста сотрудников.
Решение. Давать развивающую обратную связь.
Пример. «Давай обсудим результаты:
- Вот это у тебя сегодня получилось хорошо.
- Как думаешь, в этом моменте можно было бы лучше? Что тебе для этого надо?
- Пробуй завтра по-новому.»
Ошибка 3.
Несвоевременная критика и похвала.
Ругать при всех, а хвалить с глазу на глаз – это провальная тактика, которая демотивирует сотрудника. Также считается ошибочной тактика, когда хвалят позже совершенного действия. Или, критикуют «на бегу» и сверх эмоционально.
Правильно:
- Критиковать с глазу на глаз.
- Похвала при всех.
- Хвали сразу (по возможности).
- Ругай позже (с остывшими эмоциями).
Риск. Напряженная атмосфера в коллективе, что неизменно приводит к падению плановых показателей.
Меры воздействия, как в подсказке выше)) .
Ошибка 4.
Эмоциональная несдержанность.
Это не частая, но грубая ошибка руководителя. Позволять себе повышать голос, некорректно общаться или переходить на личности. Это явление чаще всего служит причиной для увольнения. Наверное, и вы, так же, как и я сталкивались в жизни с такой ситуацией. Когда Big Boss вздувается, краснеет и начинает орать)) Данная картинка ой, как не по душе!
Решение. Тут простой рекомендации быть не может. Если у менеджера стресс, то надо принимать меры (можно почитать про стресс). Если цейтнот, то выяснять причину. (Про оптимизацию процессов). В любом случае, помогут саморефлексия и саморазвитие.
Ошибка 5.
Недопущение ошибок.
Лозунг в работе: «Все ошибки караются!». Ни в коем случае, никому и никогда недопустимы ошибки в работе. Но на практике безошибочной работы не бывает. А бывает страх перед наказанием и замалчивание. И еще хуже, сваливание своей вины на других. Риск. Пропустить маленькие ошибки на стадии, когда можно все исправить. Разрастание до масштабных и дорогих ошибок.
Решение. Прививать открытость в коллективе. Давать сотрудникам развивающую обратную связь. Вникать в детали процесса, не упускать мелочи.
Ошибка 6.
Различные методы оценки в единых условиях.
Тут подразумевается особое отношение к любимчикам. Разные методы оценки выполненной работы к разным сотрудникам очень бросаются в глаза. Кому-то позволительно опаздывать на полчаса ежедневно, кого-то припирают к стенке уже после 5 минут одного опоздания. Риск. Неблагоприятный климат в коллективе.
Решение. Придерживаться единых стандартов поведения со всеми участниками компании.
Ошибка 7.
Неумение или нежелание сплачивать команду.
Не уделять время на развитие и обучение команды. Часто встречающаяся ошибка – не превращать коллектив в команду. Отсутствие общих задач, совместных мероприятий (не имею в виду ресторанкафе). Знаете, как бывает, каждый сотрудник сам по себе звезда, а команды нет. Наоборот, одни противоречия и сложный психологический климат. Каждый тянет «одеяло» на себя, пытается друг у друга «урвать» лучшего клиента, например.
Решение. Проводить командообразующие мероприятия, совместные задачи. Если есть система мотивации (более подробно можно почитать тут) , то можно включить KPI командной работы.
Ошибка 8.
Не развивать сотрудников.
Нередкие ошибки руководителя в управлении коллективом – не уделять внимания на воспитание своих сотрудников. Не развивать творческое мышление и инициативность, а делать «Как я сказал». Не поддерживать и не провоцировать личностный рост работников. Опыт показывает, что особенно в маленьких компаниях, на этот аспект владельцы бизнеса не обращают внимания.
На самом деле, обучение и внедрение инновационной деятельности дают огромный рывок в увеличении производительности. По самым скромным подсчетам прирост прибыли от 30% (для крупных игроков миллиарды рублей).
Согласитесь, но и для микро-бизнеса – 30% прироста – это весомый аргумент. Кроме экономического эффекта, ведь это внутренний потенциал компании. Для огромных организаций готов свой собственный кадровый резерв.
Ошибка 9.
Отсутствует корпоративная этика.
Руководителем не уделяется внимание правилам поведения на рабочем месте. Не создается комфортная психологическая атмосфера в коллективе. Нет команды, каждый сам за себя, прививается правило «Донеси на соседа». Ведь благоприятная рабочая атмосфера играет важную роль при прочих равных условиях в регионе. Способствует удержанию сотрудников, укреплению команды и выполнению более высоких показателей.
Решение. В малых компаниях – устно корректировать негативное поведение. Всячески поддерживать проявление командной работы. В больших организациях разработать кодекс корпоративной этики.
Ошибка 10.
Отсутствие заботы о подчиненных.
Это может проявляться, как равнодушие. Или в трудных ситуациях нет защиты перед высшим руководством, например. Наоборот, вся вина перекладывается на сотрудников. Конечно, эта не самый критичный промах руководителя, но лучше и ее избегать.
Кратко: таблица со списком ошибок и как устранить
| ТОП-10 ошибок руководителя в управлении коллективом | ||
| Ошибка | Способ устранения | |
| 1 | Нет четкого распределения функций. | Создание функциональной матрицы. |
| 2 | Отсутствие обратной связи. | Развивающая обратная связь. |
| 3 | Неуместная критика и несвоевременная похвала. | Соблюдение психологических тонкостей. |
| 4 | Эмоциональные взрывы. | Самодисциплина. |
| 5 | Нетерпимость к ошибкам. | Развивающая обратная связь. |
| 6 | Разные методы оценки выполненной работы к разным сотрудникам. | Единые стандарты поведения для всех. |
| 7 | Коллектив, но не команда! | Тимбилдинг. |
| 8 | Уделяется мало внимания развитию персонала. | Проводить обучения, приглашать фрилансеров, развивать инновации. |
| 9 | Нет стандартов поведения. | Внедрение корпоративных правил. |
| 10 | Отсутствие заботы о подчиненных. | Проявление участия о сотрудниках. |
Несмотря на легкий тон статьи, материал подразумевает большой смысл. Хотя конечно, перечисленные ошибки руководителя – это далеко не полный список. Материала собралось столько много на данную тему, что вынесла в отдельную статью ошибки неопытного управленца.
Как хотелось бы, чтобы в малом бизнесе все, кто мало-мальски управляет людьми, понимал и принимал управленческие знания на практике! Пишите в комментариях про очевидные недочеты руководящего звена, всем читателям такие дополнения будут интересны.
С верой в Ваш успех, Светлана Васенович ©
P.S. Возможно, будет интересно ознакомиться с бесплатным алгоритмом по управлению своим бизнесом – Рестайлинг твоего бизнеса.
P.S.S. !!! Для любителей плагиата!!! Прежде чем копировать материалы с сайта Ген Успеха убедительно прошу прочитать информацию и хорошенько подумать!!! ©
Быть лидером означает множество обязанностей, в том числе решать проблемы на рабочем месте и подавать хороший пример. На вас часто возлагают большие надежды как на ответственное лицо. Управление целой командой людей это дело непростое. Нет такой школы, где учат руководить людьми правильно. Вопрос усложняется тем, что все люди разные, со своим характером и мотивами поведения.
Предлагаем список из 10 распространённых ошибок, которые допускают как начинающие, так и опытные управленцы.
Неспособность видеть в подчинённых живых людей
Большая часть жизни проходит вне работы и влияет на процесс труда. Понимание этого факта несёт пользу делу. Начальник должен быть в курсе того, что происходит с членами команды, если он хочет добиться отдачи и создать эффективную группу.
Не надо бояться конфликтов, избегая их любой ценой. Проблемы легче решать в начале, когда ошибки ещё не накопились. Будьте справедливыми и учитывайте все смягчающие обстоятельства. Это не означает фаворитизма или поощрение сплетен. Просто помните, что люди не винтики, а личности.
Панибратство
Некоторые начальники и старшие менеджеры пытаются подружиться с подчинёнными в поисках популярности. Иногда это выливается в служебный роман или совместные попойки. Естественность и правдивость — ценные качества. Несмотря на это, лидер обязан установить и соблюдать чётко обозначенные границы. Чрезмерное дружелюбие и фамильярный тон мешают принимать беспристрастные решения и требовать выполнения обязанностей.
Отсутствие обратной связи с сотрудниками
Распространенной ошибкой руководства является избегание обратной связи. , но открытое общение является ключевым элементом роста, производительности и удержания сотрудников. Если сотрудник не знает, что он делает что-то не так, он не будет знать, как это исправить. И наоборот, если сотрудник действительно хорошо справляется с чем-то и остается незамеченным, он может чувствовать себя недооцененным или не знать своих сильных сторон.
Дайте людям возможность видеть вас и обсуждать рабочие вопросы регулярно, например, по вторникам, с 3 до 5 часов.
Излишняя скрытность
Некоторые секреты стоит хранить, проявляя осмотрительность.
Однако, если вы храните молчание о событиях в компании (которые являются достоянием общественности или скоро станут известны), о кадровых изменениях, которые влияют на повседневные обязанности, или о новых клиентах, команда может обидеться за то, что вы их держите в неведении.
Скорее всего, информация всё равно просочится, поэтому позаботьтесь, чтобы сотрудники услышали новости сначала от вас.
Не заставляйте людей ждать и гадать.
Начальник говорит одно, а делает другое
Как лидер коллектива, вы обязаны служить образцом для подражания. Определите принципы и требования к рабочему месту и следуйте им. Например, если хотите, чтобы сотрудники придерживались дресс-кода или сохраняли позитивный настрой, вам нужно соответственно одеваться и вести себя. Если руководитель регулярно опаздывает на работу или совещания, его требования соблюдать график звучит, по меньшей мере, несерьёзно. Вы задаёте тон.
Размытые цели
Без видения перспектив и конечной цели компании трудно развиваться. Как руководитель, вы обязаны определить ожидания и направление для организации, а также возложить на каждого члена ответственность за их достижение. Без этого вы рискуете расфокусировать проекты, неправильно планировать ресурсы, неточно отслеживать успехи. Коллектив не будет вас поддерживать, сбитый с толку часто меняющимися приоритетами. Напоминайте себе и людям о главных ценностях и устремлениях всей организации.
«Ваше мнение меня не интересует»
Точка зрения сотрудников это значимая вещь, поскольку они ежедневно видят и работают с вещами, которые не замечают менеджеры. Игнорирование идей сотрудников или обращение к ним после того, как решения уже приняты, создаёт у сотрудников ощущение, что их мнение не имеет значения. Компания лишается важной информации. Вышестоящие должны слушать, что говорят сотрудники, и оперативно реагировать на предложения.
Легче ли сделать самому?
Вы оказались на головной должности, потому что знаете, что нужно делать и как. Это приводит к ситуации «если хочешь, чтобы что-то было сделано правильно, сделай это сам». Такой подход опасен при управлении командой.
Завершение или корректировка работы сотрудников, потому что она вам не нравится, нагружает лишней работой и мешает вашей команде полностью раскрыть свой потенциал.
Талантливый член команды может довести проект до завершения на 75%, при условии, что руководитель доделает остальное. В результате производительность снижается. Делегируйте задания. Ваша задача — следить за проектом, а не делать своими руками.
Мелочный контроль
Никому не нравится, когда кто-то заглядывает через плечо, не доверяя принимать решения. Не старайтесь быть в курсе любой мелочи или следить за каждым щелчком мыши. В конце концов вы устанете и прекратите это, а доверие подчинённых исчезнет. Тактика микроменеджмента отбивает инициативу у исполнителя и вызывает раздражение.
Лучшие начальники не говорят другим, как выполнять свою работу; они развивают среду, в которой команда работает эффективно.
Ничего не менять
Вы сопротивляетесь переменам и тем самым подавляете творчество.
Вы добились стабильного и плавного рабочего процесса. Вы знаете, как работать с капризными базами данных. Вы освоили аналитическое программное обеспечение. Ваш ритм управления проектами размеренный. Словом, вам удобно — и вам это нравится.
Однако, есть риск оказаться устаревшим, и умные, целеустремленные люди не захотят работать с вами. Как этого избежать?
Уделяйте внимание вознаграждению команд за разработку новых, инновационных и неожиданных решений.
Управление людьми — отнюдь не точная наука.
Сотрудники это самый большой и самый дорогой ресурс компании. Именно руководители несут ответственность за всё, что происходит в их подразделении. Теперь вы в курсе, какие 10 ошибок чаще всего допускает руководитель. Признание проблем и активное исправление ошибок — лучший способ действий.
Разместить резюме
Добавить вакансию
«Если вы сможете найти путь без каких-либо препятствий, он, вероятно, никуда не ведет»
кому: собственникам, топ-менеджерам и руководителям
Пытаясь решить важные задачи, можно простоять годами перед закрытыми дверьми в виде проблем и даже не увидеть препятствия
Сценарии использования статьи: кому полезна и почему
Собственникам, топ-менеджерам — посмотреть на свой бизнес со стороны: есть ли в нём перечисленные ошибки как у себя, так и у руководителей среднего звена, наметить планы по исправлению ошибок на основе рекомендаций.
Руководители среднего звена — проверить, не допущены ли перечисленные ошибки при управлении вверенным коллективом и участком работ.
Сотрудники, специалисты — помочь своим руководителям найти свои ошибки, но так, чтобы при этом не пострадал их авторитет
Оглавление статьи
- Почему одного желания собственника недостаточно, для того чтобы «выпрыгнуть из оперативки»
- Топ-5 ошибок собственников, топ-менеджеров и руководителей, и как они убивают бизнес
- Ошибка №1. Чрезмерная мягкость руководителя
- Ошибка №2. «Эту задачу лучше меня никто не выполнит!»
- Ошибка №3. Чрезмерная концентрация на РЕЗУЛЬТАТЕ работы
- Ошибка №4. Покрывательство и «перевод стрелок», вместо принятия ответственности на себя
- Ошибка №5. Чрезмерная концентрация на ПРОЦЕССЕ выполнения работы
Почему одного желания собственника недостаточно, для того чтобы «выпрыгнуть из оперативки»
Почти все собственники бизнеса регулярно пытаются: систематизировать работу компании, «выпрыгнуть из оперативки», заниматься лишь стратегическим развитием и управлять своей компанией из любой точки мира. Чем это чаще всего заканчивается?
Вам знакомо ощущение, когда пытаешься изменить ситуацию: быстро и горячо стартуешь изменения, но вскоре начинается «пробуксовка», а через какое-то время ты и вовсе упираешься в прозрачную (или не очень) стену? Мне — да! Ощущаешь себя той самой белкой в колесе, опускаются руки и мир вокруг окрашивается в чёрные краски.
Во мне эта ситуация отзывается болью. Путь, который я прошёл, прежде чем мне удалось систематизировать бизнес и управлять им дистанционно, был тернист и изобиловал просчётами и ошибками. После того как мне удалось достичь своих первоначальных целей, я начал помогать другим. На текущий момент на тему построения системы я проконсультировал более 300 собственников.
И я вижу, что препятствия, которые мне удалось преодолеть с большими усилиями, всё ещё мешают многим собственникам на пути построения системного бизнеса. Самое печальное, что большинство их попросту не видят в упор. Поэтому я рассказываю в статье о 5 наиболее серьёзных ошибках-препятствиях в виде порою незаметных «стеклянных стен» и даю рекомендации о том, как их преодолеть или обойти.
Ошибок конечно значительно больше, возможно и более фатальных. Для списка я отобрал малозаметные, но важные, а также широко распространенные. Буду признателен за вашу версию списка Топ-5 в комментариях к статье!
Ошибка №1. Чрезмерная мягкость руководителя
Описание проблемы
В ситуации, когда руководитель чрезмерно мягок (или, по-другому, есть ярко выраженный недостаток твёрдости), вместо равновесия взаимных интересов сторон (руководителя и подчинённых) возникают очень сильные перекосы в пользу подчинённых.
Плохая новость не в том, что подчинённые выигрывают значительно больше. Она в том, что они это делают, во-первых, за счёт компании, а во-вторых, они также в конечном итоге проигрывают, потому что достаточно быстро начинают деградировать, как специалисты.
Чрезмерная мягкость не позволяет руководителю: дать сотруднику обратную связь сообразно ситуации; потребовать качественно выполнить работу в случае предоставления «полуфабриката» вместо результата; сбросить особых «мастеров-прилипал» со своей шеи — перекладывальщиков работы на плечи руководителя, и «снять лапшу» со своих ушей.
Модель «Как от мягкости руководителя вначале страдает дело, а затем и сами сотрудники».
- Начальник недостаточно требователен к своим подчинённым. Позволяет поблажки. Дисциплина и качество работы в подразделении неизменно падают.
- Руководство обращает внимание на проблемы/низкие показатели в подразделении, персонифицируют ответственность руководителя и дают понять: «либо ты наведёшь порядок, либо мы найдём тебе замену». В случае, когда речь идёт о собственнике, «выволочка» заменяется каким-либо событием: сходил на тренинг, получил особо большие убытки, поссорился дома из-за дисбаланса между семьёй и работой, и т.д.
- После «выволочки» (или события) начальник пытается всё кардинально изменить в своём подразделении — одномоментно становится чрезмерно требовательным.
- Подчинённые ощущают слишком большой контраст, так как уже привыкли работать, спустя рукава и не напрягаясь соблюдением стандартов и договорённостей. Считают руководителя непоследовательным.
- Результаты: часть хороших специалистов уходит, а часть становится саботажниками (обманутые ожидания). Посредственности же, как правило, остаются и становятся верными спутниками руководителя. Или, если речь идёт о собственнике, то всё возвращается на круги своя после ухода нескольких ключевых сотрудников, ведь сам себя он же не будет увольнять!
- Результаты подразделения/компании становятся ещё хуже. Нанимаются новые специалисты и всё повторяется снова.
Чрезмерная мягкость кратко характеризуется фразой: «Хотел как лучше, а получилось как всегда»
При рассмотрении модели видно, что чрезмерная мягкость приводит к тому, что руководитель вынужден постоянно менять своих подчинённых (кстати, чрезмерная жёсткость приводит ровно к тому же), таким образом делая хуже для всех: для компании, для себя, для сотрудников и для рынка труда (кому-то придётся перевоспитывать избалованных работников, но я рекомендую таких в свою компанию не брать).
Вероятные последствия
- Низкий авторитет среди подчинённых и низкая исполнительная дисциплина.
- Договорённости НЕ соблюдаются: «Простил сейчас, простит и в будущем!»
- Низкая производительность труда и качество результата работы: «Для чего напрягаться, и так всё будет хорошо!»
- Из коллектива вытесняются добросовестные сотрудники: «Тебе что, больше всех надо?»
Причины возникновения проблемы
- Мягкость характера от природы (ну, не судьба!).
- Ментальные проблемы: руководитель нередко считает, что он изначально находится в лучших условиях, чем его подчинённые (большая зарплата, свобода действий и т.д.) и из-за этого возникает своего рода чувство вины, которое он пытается погасить за счёт того, что постоянно идёт навстречу сотрудникам, даже когда эти шаги кардинально противоречат интересам компании.
- Неумение управлять и боязнь сотрудников и возможных перемен.
Первые шаги по решению проблемы
Если у руководителя чрезмерно мягкий характер, то либо ему необходим помощник (подходит для собственников и топ-менеджеров), который будет требовательным, либо он просто хороший специалист и управленческая должность ему не подходит (актуально для менеджеров среднего звена: начальников отделов, руководителей проектов и т.д.).
Ментальные проблемы постепенно решаются через принятие и руководство в повседневной работе ценностями: «Делай НЕ человекУ лучше, а человекА лучше» (в данном контексте чрезмерная мягкость всегда будет приводить к деградации подчинённого) и «Плохо сейчас, хорошо потом» (лучше поднять вопрос сейчас и отреагировать на признаки назревающей проблемы, «вырезать гнойник», чем ждать, пока проблема станет нерешаемой, «начнётся гангрена» и останется единственный выход — увольнение сотрудника).
Мой личный опыт
Было время когда я, как собственник, во всём шёл сотрудникам навстречу. Нужен отгул? Берите за счёт компании. Плохо справляетесь с работой? Отправляйтесь на платные курсы за счёт фирмы, мы вас обязательно обучим и будем терпеть до тех пор, пока не начнутся серьёзные проблемы с клиентами.
Результат был полностью противоположным. Убытки росли как снежный ком, клиенты были недовольны, что их вопросы не решаются. Тот самый случай, когда благими намерениями вымощена дорога в ад.
Изменения дались мне непросто. Теперь я иду навстречу сотруднику только на взаимовыгодных условиях для него и компании.
Ошибка №2. «Эту задачу лучше меня никто не выполнит!»
Описание проблемы
Руководитель отбирает самые сложные задачи себе и перегружен работой, в то время как у его подчинённых загрузка недостаточная. В итоге менеджер вечно «плавает в оперативке», ему некогда управлять и заниматься стратегическим развитием компании/отделом.
Вероятные последствия
- Хорошие специалисты постепенно теряют свою квалификацию и/или покидают такового руководителя. Ведь с ним у них нет никаких перспектив развития! (Забирает себе все сложные задачи).
- Блокировка развития компании/отдела. Руководителю стратегическим развитием просто некогда заниматься. А значит, упускаются возможности как для роста компании, так и для роста подчинённых — профессиональные, финансовые.
- Регулярные коллапсы и форс-мажоры. Количество задач, которые одновременно пытается решить руководитель, превышает его возможности. Это негативно сказывается на репутации компании.
Причины возникновения проблемы
- Руководитель НЕ умеет делегировать, а значит он не знает другого способа сделать работу качественно, кроме как сделать её самому.
- Отсутствие качественной системы подбора сотрудников. Если у руководителя работают одни «незаменимые», то вскоре они начинают выбирать себе только те задачи, которые им нравятся, а не те, которые необходимо выполнять для пользы дела. В этом случае последние вынужден выполнять руководитель.
Первые шаги по решению проблемы
- Если причина в неумении делегировать, вначале вам, как руководителю, необходимо сломать выстроенную вами же виртуальную прозрачную стену (да, ударьте по своему самолюбию) — примите в качестве аксиомы утверждение: «Есть очень много людей, которые могут выполнить любую задачу лучше вас!» После «просветления» смело беритесь за наращивание своих управленческих компетенций в области делегирования, и здесь вам в помощь следующие статьи:
- «Принципы делегирования полномочий, обязанностей, задач и функций в организации: Как руководителю делегировать и избежать опасных ошибок».
- «Пошаговый алгоритм делегирования задач подчинённым от А до Я. Настольный справочник руководителя».
- В случае отсутствия качественной системы подбора сотрудников (качественная система — это когда по итогам отбора, на работу с большой вероятностью выходят сотрудники-профессионалы и их поиск занимает в среднем не более 2 недель), вначале руководителю необходимо сконцентрировать усилия на её построении (это «отъест» часть незаменимости сотрудников), а в дальнейшем руководствоваться информацией из статьи «Как избавиться от незаменимых сотрудников и избегать возникновения незаменимости: пошаговый алгоритм действий».
Мой личный опыт
Я долгое время многие сложные задачи в своей компании выполнял самостоятельно. Простую работу делегировать удавалось достаточно легко. Самым сложным для меня было не найти человека, который выполнит сложную работу, а психологически позволить сделать её другому. Не так давно, по меркам человеческой жизни, мне удалось избавиться от этой психологической установки.
Также у меня вызывает не самые радостные впечатления необходимость управленческого воздействия на исполнителя, которому делегирована работа (контроль и воздействие на людей для меня представляет ограниченный интерес, мне больше нравится разрабатывать управленческие технологии). Поэтому управленческое воздействие тоже нужно учиться делегировать! (Топ-менеджеры существуют в моей компании именно для этого). В этом, на мой взгляд, и есть ключ к подлинной эффективности руководителя.
Ошибка №3. Чрезмерная концентрация на РЕЗУЛЬТАТЕ работы
Описание проблемы
Противопоставлять результат процессу определенно становится трендом. Всё чаще встречаются рекомендации дать полную творческую свободу исполнителям про принципу «пусть покажут результат, мне всё равно как они их достигнут». Но что подходит в одних случаях, приводит к фатальным последствиям в других.
Противопоставить процесс результату — ловушка для руководителя, в которую его пытаются загнать многие подчинённые (да и сам себя он загнать туда бывает не против!). Почему они так делают? Отлаженный процесс, который с высокой вероятностью позволяет получать требуемый результат, делает многих сотрудников заменимыми и уменьшает их степень влияния на руководителя. Увы, с этим готовы мириться далеко не все.
Тот кто забывает о правильном процессе, достигая результатов, нередко спиливает сук, на котором сам и сидит
Формализация процессов и стандартов значительно увеличивает возможности руководителя по планированию, делегированию, контролю и обучению подчинённых. Это фундамент как для дистанционного управления компанией, так и для дальнейших перспектив развития и масштабирования бизнеса.
Важное дополнение: чрезмерная ориентация на процесс — это тоже серьёзная проблема, и о ней я расскажу ниже отдельно.
Вероятные последствия
- Результат для компании, полученный по «непрозрачной технологии» — крайне нестабильный и непредсказуемый: каждый сотрудник пытается его достичь путём, который интересен и удобен именно ему.
- Технология достижения результата будет утрачена вместе с уходом сотрудника, это может привести к краху всей компании или, как минимум, к серьёзным затратам на то, чтобы «открыть её заново».
- Технологию крайне тяжело совершенствовать: пока процесс «как сейчас» не зафиксирован, сложно найти возможности для роста его эффективности
Причины возникновения проблемы
- Желание подчинённых оставаться в зоне комфорта: «делать то, что хочется», которое, к сожалению, далеко не всегда совпадает с «делать то, что необходимо для компании».
- Отсутствие системы регламентов и стандартов, а также технологии их развития силами исполнителей. Если не знаете с какой стороны подступиться к внедрению системы регламентов в компании, рекомендую мой мини-курс «Мастер регламентов».
- Отсутствие системы обучения сотрудников и контроля соблюдения стандартов в работе.
Первые шаги по решению проблемы
Не забывая о результате, начать: создавать систему регламентов и базу знаний компании, описывать процессы, разрабатывать инструкции по выполнению типовых операций и требования к стандартам.
И конечно же донести до сотрудников, что вы измеряете качество их работы не только достигнутыми результатами, но и тем, каким был процесс их достижения: хаотичные метания или заранее определенная технология.
Рекомендую к прочтению статью:»База знаний компании: Как сделать, чтобы сотрудники обучались самостоятельно».
Мой личный опыт
Во время собеседований, мне несколько раз встречались хорошие специалисты, причина увольнения которых с предыдущего места работы была в очень большом перекосе при требовании результатов (похоже на случай, когда лошадь бьют всё сильнее в расчёте, что с ростом силы удара увеличится её возможность передвинуть дом, к которому она привязана).
Так, например, в одной компании ввели KPI для всех сотрудников, в том числе и для HR-менеджера. Естественно, это привело к резкому росту текучки кадров (при этом KPI наверное были сырыми, и далеко не все сотрудники готовы к изменениям). В этих условиях HR-менеджер чисто физически не смог выполнить свои KPI по срокам закрываемости вакансий, ибо сроки подбора были рассчитаны на обычные условия.
Однако это не было учтено руководством. HR-менеджер не выполнил KPI по независящем от него причинам и был лишён значительной части денежного вознаграждения. Что и стало причиной его ухода из компании.
Ошибка №4. Покрывательство и «перевод стрелок», вместо принятия ответственности на себя
Описание проблемы
Особенно актуально для топ-менеджеров и руководителей среднего звена (если мы говорим о собственнике, то тот обычно занимается покрывательством перед клиентами).
Выглядит это так. Подчинённый допускает ошибку или нарушение технологий/правил. Руководитель всячески покрывает своего подчинённого и/или валит вину на смежные подразделения.
Безусловно каждый руководитель должен защищать своих подчинённых, но защита не заключается в том, чтобы «отмазаться» или «перевести стрелки» на смежные отделы. Подлинная защита подчинённых — это взять ответственность за их работу на себя и быть готовым ответить перед своим вышестоящим руководителем или клиентом, сказав: «я, как руководитель, несу ответственность за действия и результат всех своих подчинённых». После этого непосредственный руководитель самостоятельно воздействует на своих сотрудников с целью предотвращения подобных ситуаций в будущем и, конечно же, помогает решить возникшую проблему.
Вероятные последствия
- Культивирование обмана, как корпоративной ценности. Покрывательство — это своего рода обман, а обман — это путь войны. Подчинённые быстро «схватывают» такую ценность и вот уже сам руководитель становится обманутым. Но что поделаешь, для сотрудников — это уже норма.
- Если руководитель «всё валит на своих подчинённых», его управленческий авторитет как в глазах самих подчинённых, так и в глазах вышестоящих руководителей будет равен нулю. А значит и результаты такой команды будут посредственными.
Причины возникновения проблемы
- Слабость управленческих навыков руководителя: либо «переведу» проблему на другое подразделение, либо скажу, что виноваты сотрудники.
- Отсутствие понимания роли руководителя, как человека, который отвечает за действия и результат своих подчинённых.
- Попытка избежать ответственности за выполнение своих прямых обязанностей.
Первые шаги по решению проблемы
Сталкиваясь с провалом, руководствуйтесь ценностью «Говори себе правду» (для собственников это особенно важно!). Начните целенаправленное обучение руководителей. Зафиксируйте и укажите им на то, что руководителем называется только тот, кто готов ответить за действия и результаты своих подчинённых, естественно, при условии, что есть ресурсы и полномочия для их замены.
На всякий случай напоминаю, что до замены или если таких полномочий нет, менеджер обязан задействовать весь арсенал управленческих компетенций для решения задачи имеющимися силами. Наказывайте тех, кто пытается «перевести стрелки на других», «отмазаться» через покрывание своих подчинённых или уж тем более сваливать вину на них.
Мой личный опыт
Раньше я мог очень долго сочувственно слушать оправдания руководителей высшего и среднего звена своей компании из разряда «я ему сказал, а он не сделал» или «это он виноват, а я вот всё сделал как надо и/или как вы говорили».
Со временем пришло понимание, что эта пластинка будет играть постоянно. Ведь руководители, которые её заводят, не видят проблем в своих управленческих навыках, а значит и не будут их совершенствовать!
Только после того, как посыл моего общения изменился с сочувственного на твёрдый «коллега, проблема в вас, вам нужно немедленно развивать управленческие компетенции», мне стали задавать вопросы: «А как бы вы порекомендовали поступить?» и говорить: «Я планирую совершить такие-то действия по решению проблемы, буду признателен за рекомендации».
Всё просто. До этого — это была моя проблема. Теперь это стало проблемой тех, кто ею и должен озадачиваться — непосредственных руководителей.
Ошибка №5. Чрезмерная концентрация на ПРОЦЕССЕ выполнения работы
Описание проблемы
Да, вы всё увидели правильно. Проблема диаметрально противоположна «чрезмерной ориентации на результат». Возникает, когда руководитель чрезмерно увлёкся процессами и за ними совсем потерял из вида результаты процессов.
Когда руководитель чрезмерно увлекается процессами, он перестаёт замечать, что происходит вокруг, в том числе и результаты
Нередко новые и перспективные идеи отвергаются только потому, что они не вписываются в существующие процессы. Ну а потом сотрудники попросту перестают их предлагать.
Вероятные последствия
- Деградация качества результата: внимание системы управления сконцентрировано только на процессе.
- Демотивация хороших специалистов: для них важно получать качественный результат, но все увлеклись процессом.
Причины возникновения проблемы
- Возникает, когда руководителю, склонному к администрированию, нет противовеса в виде управленцев, которые играют другие управленческие роли (по Адизесу): производство результата, предпринимательство, интеграция.
- Такое происходит в компаниях, где большое внимание уделяется процессам. Т.к. для нашей культуры это нехарактерно, сотрудники «забывают» о результате.
Первые шаги по решению проблемы
Выполняйте регулярную ревизию существующих процессов: насколько они приближают вас к нужному результату и насколько они относятся к главной задаче вашей компании — решение задач ваших клиентов. Не забывайте учитывать и свои цели, как собственника (или цели собственников и компании, если вы — наёмный руководитель).
Чтобы помочь топ-менеджерам и руководителям среднего звена, склонным к администрированию, не забывать о получении качественных результатов, составьте им чек-листы с вопросами, на которые нельзя ответить без оценки результата. Подробнее в статье «Критерии и методы оценки эффективности руководителей: чек-лист в помощь собственникам и топ-менеджерам».
Сразу предостерегаю от хаотичных метаний между «результатом» и «процессом». Резкие и поспешные действия обычно приводят к дезорганизации. Поэтому восстанавливайте баланс между «процессом» и «результатом» плавно.
И, да, остерегайтесь тех, кто предлагает «похерить все процессы вне зависимости от их полезности» во славу результата.
Мой личный опыт
В моей компании внедрена система ежедневных отчётов. Один из руководителей превосходно разбирал и оценивал отчёты своих подчинённых, но только на первый взгляд.
Подвох оказался в том, что рабочие отчёты сотрудников оценивались только в разрезе требований к оформлению задач и результатов их выполнения. При этом оценка полезности задачи для достижения целей проекта — не измерялась вовсе.
Поэтому, когда я общаюсь с руководителями в своей компании, я всегда обращаю внимание на то, что процесс хорошо выполняется только тогда, когда он ведёт к требуемому результату. Процесс же ради процесса — недопустим.
Управление персоналом: Пять типичных ошибок руководителя
10.06.2021 • Блог Александра Высоцкого, Публикации
Иногда руководитель считает, что вокруг него только безответственные люди, а сотрудники уверены, что их начальник — самодур. Разберём, какие ошибки выдают неумелого управленца.
Ошибка первая. «Хочешь сделать хорошо — сделай сам»
Мне сразу вспоминается сцена из культового фильма «Пятый элемент», где злодей Зорг хватает бластер и говорит: «Если нужен результат — действуй сам!» Это одна из главных ошибок, которую совершают руководители.
Конечно, многие из них действительно эксперты в своей области. И руки, и спина — всё тело чешется сделать работу за сотрудника, ведь руководитель знает, как выполнить задачу лучше и быстрее. Но важно понять, что на этой должности нужно научиться действовать через сотрудника, а не выполнять работу за него. Основной капитал руководителя — скилы и желание сотрудников делать работу.
Человек, руководствующийся принципом «Хочешь сделать хорошо — сделай сам», — не руководитель. Да, он усиливает себя как эксперта, но не как руководителя. Построить сильную и успешную компанию, выполняя работу подчинённых, невозможно. Для большого бизнеса необходима команда профессионалов.
Ошибка вторая. «Я хороший, добрый и человечный»
Часто руководители боятся обидеть своих подчинённых. Конечно, если полностью обесценивать работу сотрудника, говорить, что она никуда не годится, это приведёт к проблемам, производительность подчинённого снизится. И, если говорить честно, расстраивается из-за такой размолвки не только сотрудник, но и его руководитель, хотя, как правило, он этого не показывает и переживает глубоко внутри.
Как критиковать сотрудника правильно. Здесь есть очень тонкая грань. Руководитель должен указывать на негативные результаты или полное отсутствие результатов, при этом никогда не должен переходить на личности и обижать сотрудника. Нельзя критиковать его характер и опыт — только результат. Тогда у вас получится корректировать и менять его линию поведения. Идею о том, что руководитель должен быть добрячком, нужно отбросить. Одна из его главных обязанностей — взвешенная критика неверных действий и отсутствия результатов (или негативных результатов) подчинённых. При этом ему необходимо хвалить сотрудника за позитивные результаты работы.
Ошибка третья. «Сотрудник всё поймёт сам»
Руководитель не должен рассчитывать на то, что сотрудник поймёт всё без его помощи и самостоятельно исправит ошибки. На самом деле опыт практически ничему не учит людей, и они наступают на те же грабли снова и снова. А потому руководителю не стоит ждать идеальных результатов, сидя в позе лотоса. Если бездействовать и надеяться на чудо, бизнес может серьёзно пострадать.
Руководитель должен исправлять сотрудников, делая это с большим дружеским расположением и с любовью. Он должен показывать, что было сделано неправильно, и требовать исправления. А невмешательство демотивирует сотрудника: получая негативный результат, он будет его оправдывать. И так постоянно, пока это не заведёт его в пропасть. Скорее всего, он уйдёт из компании, обвиняя начальника в своём поражении.
Ошибка четвертая. Тотальный контроль
Это то, что называют микроменеджментом. Часто руководители ведут тотальный контроль работы подчинённых, не предоставляя никакой свободы действий. Не стоит делать из людей роботов, а потом пытаться их дрессировать. Творческие люди реагируют на это очень негативно, да и вообще мало кому нравятся попытки руководителей манипулировать и управлять.
Планирование в моей компании. Здесь необходим здравый баланс. Расскажу, как это реализовано в нашей компании. У сотрудника с руководителем проходит еженедельная координация. На неё подчинённый приносит очень детализированный план, составленный по определённой форме. В нём расписаны все действия, запланированные сотрудником на будущую неделю. Руководитель тщательно проверяет этот план, корректирует (если требуется) и одобряет. Теперь необходимо лишь контролировать ход выполнения задач.
Этот инструмент управления позволяет избегать микроменеджмента, избавляет от необходимости управлять сотрудником как роботом. Подчинённый чувствует свободу, а руководитель не занимается микроменеджментом.
Ошибка пятая. Отсутствие контроля
Но если руководитель вообще не контролирует своих подчинённых, это не менее серьёзная ошибка. Хотя многие пребывают в уверенности, что именно такой подход является правильным. Для подтверждения своей точки зрения обычно используется цитата в духе: «Мы не для того нанимали умных людей, чтобы говорить, что им делать». Я не отрицаю, это справедливо, но только в определённой степени.
Люди далеко не идеальны. У каждого из них свои «тараканы», предпочтения. Есть вещи, которые они, какими бы профессионалами ни были, не любят делать. Иногда они ленятся и отвлекаются. И если руководитель их не контролирует, это значит, что он не справляется со своей областью ответственности.
Сочетание контроля и свободы должно быть здоровым. Но если речь идёт об управлении творческими людьми, им необходимо давать больше свободы. А вот, к примеру, призывников нужно жёстче контролировать. В мире бизнеса тоже есть условные «призывники» с низкой мотивацией, которым руководителям не стоит давать слишком сильное послабление. Вопрос здесь только в грамотном балансе и инструментах управления.
Вывод
Если вы только недавно стали руководителем, поймите, что вы уже не эксперт. Теперь ваша задача — делегировать обязанности подчинённым, а не «садиться на любимого конька» и выполнять задачи самостоятельно. Не рассчитывайте, что сотрудник поймёт всё сам, ведь ваша задача как руководителя — указывать на ошибки. Но критикуйте подчинённого правильно: не переходите на личности, но обязательно обозначьте негативный результат. Не бойтесь показаться тираном.
Конечно же, работу сотрудника нужно контролировать. Но во всём необходим баланс: не занимайтесь микроменеджментом, но и не отпускайте подчинённых в «вольное плавание», рассчитывая на их сознательность. Здоровое сочетания контроля и свободы — ключ к производительности сотрудника, а значит, и к успеху компании.
Александр Высоцкий — специально для НВ Бизнес
Related Posts
« Высоцкий Консалтинг | Ирина Маркова Управление и координация работы: главные правила для руководителей »