Каким наиболее типичным ошибкам восприятия подвержен руководитель

Восприятие руководителя подчиненными как социально-психологический показатель развития организационной культуры

Содержание

Введение

Глава 1.Теоретические основы
изучения социально-перцептивных процессов в управлении

.1 Анализ подходов к
исследованию социальной перцепции

1.2 Особенности
социально-перцептивных процессов в управлении

1.3 Понятие восприятия
руководителя подчинёнными

1.4 Теоретические предпосылки
изучения взаимосвязи восприятия руководителя и уровня развития организационной
культуры

Выводы по главе 1

Глава II. Эмпирическое
изучение влияния восприятия руководителя подчинёнными

.1 Организация и методы исследования

2.2 Особенности оценки
руководителя подчинёнными

2.3 Анализ восприятия
руководителя подчинёнными

2.4 Анализ восприятия
ценностей корпоративной культуры

Выводы по главе 2

Заключение

Список использованной
литературы

Введение

Актуальность темы исследования продиктована возросшим в настоящее время
интересом к изучению психологических аспектов управленческой деятельности.
Неслучайно, организационная психология и социальная психология управления — это
наиболее динамично развивающиеся области психологического знания. Кроме этого,
коренные изменения в культурной, политической и экономической жизни российского
общества требуют научного осмысления тех процессов, которые связаны с
реформированием устоявшихся форм социальных взаимодействий. За изменением политических
и экономических отношений, прежде всего, стоит качественное преобразование
отношений социально-психологического характера.

Определенную роль в управленческой деятельности играют
индивидуально-стилевые различия восприятия. Ими характеризуются все люди,
являющиеся и субъектами управления и ее объектами.

Прежде всего, необходимо отметить следующие:

а) Восприятие складывается из закономерно сменяющих друг друга фаз (фаз
перцепции): обнаружения, различения, идентификации, категоризации, узнавания,
опознания. Одним словом, восприятие и его индивидуальные особенности при всей
их закономерности являются неповторимыми и особенными для каждого отдельного
человека. Такой факт необходимо учитывать в практике управления — все люди
по-своему видят и воспринимают действительность.

б) Восприятие обладает рядом основных свойств — предметностью,
целостностью, структурностью, осмысленностью, константностью, апперцептивностью
и другими. Эти свойства, также как и фазовость, определяют индивидуальность,
неповторимость каждого человека.

в) По отношению к уровню осознанности воспринимаемого материала,
восприятие может быть произвольным — осознаваемым и непроизвольным —
неосознаваемым.

Положения теории социальной перцепции, разработанные в трудах
отечественных ученых (К.
А. Абульханова-Славская, Б. Г. Ананьев, Г. М. Андреева, А. А. Бодалев, И. П. Волков, Р. Б. Гительмахер, А. И. Донцов, А. Л. Журавлев, А. И. Китов, Е. С. Кузьмин, Б. Ф. Ломов, В. В. Новиков, Н. Н. Обозов, А. Л. Свенцицкий, и др.), и
достижения зарубежных психологов в разработке теории познания людьми друг друга
(С. Аш, Д. Брунер, К. Девис, Д. Дженнингс, Г. Келли, Г. Линдсей, Г. Олпорт, Л. Хайдер и др.) имеют большое значение для теории и практики изучения
особенностей восприятия в различных сферах профессиональной деятельности.
Разработанные подходы к исследованию перцептивного процесса вышеназванными
авторами позволяют определить связи и взаимозависимости, возникающие между
элементами самого процесса.

Гипотезой исследования является предположение о том, что существует
взаимосвязь между особенностями взаимодействия и спецификой восприятия
подчинёнными руководителя, что, в свою очередь, влияет на организационную
культуру.

В соответствии с вышеизложенным целью исследования является определение
особенностей процесса восприятия руководителя подчинёнными, детерминирующего
процесс взаимодействия.

Объектом исследования выступает социально-перцептивный процесс в
управленческой деятельности, а его предметом — особенности восприятия
руководителя подчинёнными.

Объект, предмет и цель исследования потребовали решения следующих
теоретических и эмпирических задач:

.        Анализ теоретических подходов и экспериментальных исследований
восприятия подчинёнными своего руководителя в отечественной и зарубежной
социальной психологии.

.        Выявление социально-психологических факторов развития
перцептивных процессов в управлении

.        Разработка программы и методических процедур для осуществления
эмпирического исследования.

.        Проведение эмпирического исследования социально-психологических
факторов восприятия руководителя подчинёнными на материале отечественных
организаций.

.        Выявление условий, влияющих на процесс восприятия подчинёнными
руководителя.

Гипотезой исследования

Методы исследования.

Эмпирической базой исследования выступает предприятие (название указать),
исследования проводились по шести отделам, всего было опрошено 42 человека.

Практическая значимость проведенного исследования заключается в
возможности использования полученного фактологического материала при разработке
методических рекомендаций по построению взаимоотношений в процессе
управленческой деятельности.

Глава
1.Теоретические основы изучения социально-перцептивных процессов в управлении

.1 Анализ
подходов к исследованию социальной перцепции

В процессе социального познания окружающей действительности важную роль
играют восприятие и взаимопонимание людьми друг друга. Этот процесс получил
название социальной перцепции. Являясь регулятором общения и межличностных
отношений, социальная перцепция основывается на взаимных впечатлениях партнеров
друг о друге. Практическое назначение этих представлений заключается в том, что
понимание психологического облика личности является исходной информацией для
определения тактики поведения по отношению к участникам взаимодействия.
Особенно велико значение социальной перцепции в функционировании группы, — от
эффективности этого процесса зависят содержание и результаты совместной
деятельности.

Изучению процессов, происходящих в социальной группе, посвящено большое
количество как отечественных, так и зарубежных работ. Исследователями изучались
проблемы сплоченности, влияния, лидерства руководства группой и т.д.

Понятие «социальная перцепция» претерпело контекстуальное и
содержательное изменение. Термин был введен Дж. Брунером в 1947 г.
дляобозначения факта социальной обусловленности восприятия, его зависимости не
только от характеристик стимула-объекта, но и прошлого опыта субъекта, его
целей, намерений, значимости ситуации и т. д. Таким образом, первоначально под
социальной перцепцией понималась социальная детерминация перцептивных
процессов. Позже исследователи, в частности в социальной психологии (Андреева
Г.М., Бодалев А. А., Крысько В.Г., Петровская Л. А., Берн Э. и др.), придали
понятию несколько иной смысл: социальной перцепцией стали называть процесс
восприятия социальных объектов, под которыми подразумевались другие люди,
социальные группы, большие социальные общности.

Попытку построения теории каузальной атрибуции в изучении социальной
перцепции на межличностном уровне предпринял Гарольд Келли. По его мнению, при
попытках понять причину поведения другого человека мы пользуемся тремя
критериями:

1.
Критерий
постоянства

2.
Критерий
исключительности;

3.
Критерий
консенсуса.

Если в сходных условиях поведение наблюдаемого однотипно, то его считают
постоянным. Оно будет отличающимся, если в других случаях проявляется иначе, и,
наконец, поведение считается обычным, если в сходных обстоятельствах
свойственно большинству людей. Если в похожих обстоятельствах человек ведет
себя всегда одинаково (постоянное поведение), если он ведет себя так же и в
других ситуациях (не отличающееся поведение) и если в сходных ситуациях так же
ведут себя лишь немногие люди (необычное поведение), то мы склонны приписывать
поведение внутренним факторам. Напротив, если человек в похожих ситуациях ведет
себя так же (постоянное поведение), если в других случаях он ведет себя иначе
(отличающееся поведение) и если в сходных ситуациях такое же поведение сходно
большинству людей (обычное поведение). Мы объясняем его действие внешними причинами.

В общем виде теория понимается так: всякому человеку присущи некоторые
априорные каузальные представления и каузальные ожидания. Иными словами, каждый
человек обладает системой схем причинности, и всякий раз поиск причин,
объясняющих чужое поведение, так или иначе, вписывается в одну из таких
существующих схем. Репертуар каузальных схем, которыми владеет каждая личность,
довольно обширен. Вопрос заключается в том, которая из каузальных схем
включается в каждом конкретном случае.

Модель анализа вариаций описывает структуру каждого акта каузальной
атрибуции. Элементами этой структуры являются те же самые элементы, которые
обычно описываются как элементы процесса межличностного восприятия: субъект,
объект и ситуация.

Келли говорил об ошибках межличностного восприятия, суммировал их
следующим образом:

o   1-й класс — мотивационные ошибки (различного рода защиты:
пристрастия, асимметрия позитивных и негативных результатов (успех — себе,
неуспех — обстоятельствам));

o   2-й класс — фундаментальные ошибки (свойственные всем людям),
включающие в себя случаи переоценки личностных факторов и недооценки
ситуационных. Более конкретно фундаментальные ошибки проявляются в ошибках
ложного согласия, когда нормальной интерпретацией считается такая, которая
совпадает с моим мнением и под него подгоняется); ошибках, связанных с
неравными возможностями ролевого поведения (когда в определенных ролях гораздо
легче проявить собственные позитивные качества, и интерпретация осуществляется
при помощи апелляции к ним); ошибках, возникающих из-за большого доверия
конкретным фактам, чем к общим суждениям и т. д.

Для того, чтобы обосновать выделение именно такого рода ошибок, Келли
выдвигает четыре принципа:

1.       Принцип ковариации действует, когда в наличии одна причина.
Сущность принципа ковариации заключается в том, что эффект приписывается той
причине, которая совпадает с ним во времени, (естественно, что в многообразии
причинно-следственных связей между явлениями причиной вовсе не обязательно
является та, что совпадает со следствием во времени).

2.       Принцип обесценивания, когда при наличии альтернатив одна из
причин отбрасывается из-за того, что есть конкурирующие причины

.        Принцип усиления. Если причина не одна, то человек при
интерпретации руководствуется или принципом усиления, когда приоритет отдается
причине, встречающей препятствие: она усиливается в сознании воспринимающего
самим фактом наличия такого препятствия.

.        Принцип систематического искажения, когда в специальном случае
суждений о людях недооцениваются факторы ситуации и, напротив, переоцениваются
факторы личностных характеристик.

Какой из принципов будет включен в построение вывода о поведении другого
человека, зависит от многих обстоятельств, в частности от так называемых
“каузальных ожиданий” личности, которые строятся на том, что “нормальным”
поведением является поведение типичное и социально желательное. Когда
демонстрируется именно такой образец поведения, нет необходимости для
специального поиска его причин. В случаях отклонения включается механизм
каузальной атрибуции.

Социальная перцепция выступает в роли регулятора общения, поскольку в ней
всегда присутствует оценка другого человека и формирование отношения к нему в
эмоциональном и поведенческом плане, в результате чего и осуществляется
построение собственной стратегии деятельности людей.

Наиболее обобщенным механизмом социальной перцепции можно назвать
механизм стереотипизации.

В первую очередь могут быть рассмотрены следующие индивидуальные
особенности воспринимающего субъекта, которые оказывают влияние на процесс социальной
перцепции и качество общения:

·        социальный интеллект — это способность понимать и
прогнозировать поведение людей в разных житейских ситуациях, распознавать
намерения, чувства и эмоциональные состояния человека по невербальной и
вербальной экспрессии;

·        распознавание эмоционального состояния другого человека —
одна из составных частей эмоционального интеллекта (согласуется с фактором
«понимание чужих эмоций через экспрессию», Люсин Д.В., Марютина О.О.,Степанова
А.С.);

·        асимметрия восприятия — это зависимость процесса восприятия
от особенностей включения человека в структуру пространства деятельности,
которые существенно отличаются в случае «горизонтального» и «вертикального»
распределения субъектов (Толочек В. А.);

·        субъективная картина мира — это отражение внешнего мира,
опосредованное мотивами, потребностями, характерологическими особенностями
человека;

·        гендерные стереотипы — это установки, связанные с пониманием
гендерной роли человека и ожиданием соответствующего этой роли поведения. В
настоящее время многими исследователями процесс гендерной стереотипизации
рассматривается как познавательный процесс. Однако особенности этого процесса
изучены не достаточно. Существует небольшое количество исследований (Соколова
Е.Т., Бурлакова Н.С., Ф. Лэонтиу), посвященных изучению взаимосвязи
когнитивного стиля с гендерной идентичностью.

На процесс социальной перцепции в группе большое влияние оказывает
статусно-ролевая позиция, занимаемая личностью. На изменение самовосприятия и
самооценки личности в группе большое влияние оказывают социальные установки,
которые проявляются в виде стереотипов (в т.ч. гендерных), динамики самооценки,
зависимость от ожидаемой оценки.

Изучение восприятия показывает, что можно выделить ряд универсальных
психологических механизмов, обеспечивающих сам процесс восприятия другого
человека и позволяющих осуществлять переход от внешне воспринимаемого к оценке,
отношению и прогнозу.

К механизмам социальной перцепции относят механизмы:

·
идентификация,
эмпатия — механизмы познания и понимания людьми друг друга

·
рефлексия
— познания самого себя

·
аттракция —
формирование эмоционального отношения к человеку.[7, с. 145]

Идентификация — простейший способ понимания другого человека, т.е.
уподобление себя ему. В реальных ситуациях взаимодействия партнеры используют
этот закон, когда предположение о внутреннем состоянии партнера строится на
основе попытки поставить себя на его место.

Установлена тесная связь между идентификацией и другим близким по
содержанию явлением — эмпатией.

Под эмпатией обычно понимается сострадательное переживание одним
человеком чувств, восприятий и мыслей другого. Некоторые ранние европейские и
американские психологи и философы, такие как М. Шелер и У. Мак-Дугалл,
рассматривали эмпатию как основу всех положительных социальных отношений. Здесь
имеется в виду не столько рациональное осмысление проблем партнера, сколько
стремление эмоционально откликнуться на его трудности. При этом эмоции, чувства
воспринимающего не тождественны тем, которые переживает воспринимаемый, т.е. если
один из партнеров по общению проявляет эмпатию к другому, он просто понимает
его чувства и линию поведения, но свою собственную может строить совсем
по-иному. В этом отличие эмпатии от идентификации, при которой один партнер
полностью отождествляет себя с другим и, соответственно, испытывает те же
чувства, что и другой, и ведет себя подобно другому.

Сложнее по своей сути механизм рефлексии. Он подразумевает осознание
того, как партнер по общению воспринимается другим его партнером. Это уже не
просто знание или понимание первым второго, но знание того, как он понимает
первого, своеобразно удвоенный процесс зеркальных отражений друг друга,
глубокое, последовательное взаимоотражение, содержанием которого является
воспроизведение внутреннего мира одного партнера, причем в этом внутреннем мире
в свою очередь отражается внутренний мир другого партнера.

Партнеры по общению не просто воспринимают друг друга, они формируют
определенное отношение друг к другу. Механизм образования различных
эмоциональных отношений к воспринимаемому называется аттракция.

Аттракция (от лат. attrahere — привлекать, притягивать) — понятие, обозначающее возникновение при
восприятии человека человеком привлекательности одного из них для другого.
Формирование привязанности возникает у субъекта как результат его
специфического эмоционального отношения, оценка которого порождает
разнообразную гамму чувств (от неприязни до симпатии и даже любви) и
проявляется в виде особой социальной установки на другого человека.

Все эти механизмы восприятия, так или иначе, управляют процессом
социальной перцепции. .[7, с. 147]

1.2
Особенности социально-перцептивных процессов в управлении

Понимание того, каковы механизмы социальной перцепции в организации, в
каких формах она осуществляется, каковы ее особенности в зависимости от тех или
иных факторов, позволило бы на более адекватной основе выстроить систему
отношений руководитель-подчиненный для повышения эффективности управления.

Вместе с тем недостаточно изучены механизмы социальной перцепции и
каузальной атрибуции. В частности, не ясна роль личностных и ситуативных
факторов в формировании образа восприятия человека. Можно выделить два основных
подхода. Первый подход предполагает ключевую роль личностных черт субъекта в
формировании его отношения к человеку. В качестве механизмов можно выделить
проекцию (перенос собственных личностных характеристик на образ объекта) и
«оценку от противного» (преувеличение в образе объекта черт, недостаточно
развитых у субъекта, по его мнению). Один из аргументов в пользу личностного
подхода — это существование фундаментальной ошибки атрибуции — склонности людей
приписывать причины поведения личностным факторам, недооценивая значимость
внешней ситуации. В системе отношений руководитель-подчиненный ошибки
восприятия могут приводить к преувеличению или приуменьшению выраженности
социально значимых или профессионально значимых личностных качеств.

Второй подход, часто именуемый ситуационным, отдает ключевую роль в
детерминации поведения самой ситуации, в том числе и при формировании образа
восприятия [8, с. 101]. Сторонники данного подхода указывают, что поведение
человека и социальная перцепция ситуационно специфичны, и это отражается в их
высокой вариабельности в различных условиях. [1, с. 117]. По мнению
представителей данного направления в психологии, роль личностного фактора в
поведении и восприятии редуцируется до неспецифических механизмов работы
когнитивных процессов. [6, с. 178]

Современный «ситуативный» взгляд был резюмирован Д. Магнуссоном следующим
образом: поведение есть результат непрерывного взаимодействия между индивидом и
ситуациями, в которые он включен; с личностной стороны существенными являются
когнитивные и мотивационные факторы, со стороны ситуации — то психологическое
значение, которое ситуация имеет для индивида.

Можно отметить, что данные подходы не исключают друг друга, более того,
предпринимаются попытки их интеграции, однако различия взглядов слишком сильны
в вопросе о том, какое значение придается тем или иным факторам, какая мера
«ответственности» за поведение человека приписывается им. .[3, с. 116]

При управлении могут быть отмечены следующие основные положения:

. В рамках социальной системы субъект восприятия предстает как познающая
(воспринимающая) мир личность.

. Объект восприятия субъектоцентричен, его границы определяются ресурсами
субъекта и характером выполняемой задачи.

. Объект-ситуация, обладая целостностью и субъектоцентричной
характеристикой, имеет способность динамично развиваться. Побуждая и направляя
активность субъекта, объект восприятия сам формируется под ее влиянием.

. Перцептивное действие инициируется не биологическими, а
социокультурными потребностями: в познании, творчестве, самосовершенствовании и
т.д.

. Психологический аспект перцептивного процесса характеризуется наличием
мотивационной, эмоциональной и информационной составляющей.

. Социальная перцепция («познание другого») — это зависимость
перцептивных процессов от прошлого опыта субъекта, его целей, намерений,
ожиданий. Специфическая область восприятия: восприятие социальных объектов
(личностей, групп, общностей).

. Перцепция выступает в качестве регулятора общения, выполняя
перцептивно-диагностическую функцию.

. Механизмами процесса восприятия и понимания являются: идентификация,
стереотипизация, рефлексия, обратная связь и эмпатия.

. Восприятие зависит от личностных особенностей воспринимающего, от его
жизненного опыта, от установки и обстоятельств.

Результаты исследований перцептивного процесса презентируют его
зависимость от половозрастных, психофизиологических, эмоциональных, личностных,
профессиональных, социальных и др. особенностей. Научные знания о
психологических особенностях перцептивного процесса, функциональной значимости
и механизмах социальной перцепции не были применены в рамках компетентностного
подхода. До сих пор не разработана структура социально-перцептивной
компетентности и ее динамических особенностей в процессе приобретения опыта. В
контексте профессиональной деятельности не определены компоненты социальной
перцепции.

Таким образом, с одной стороны, существует направленность на приобретение
профессионального опыта и умение принять решение, регулируя проявление
эмоционального отношения, с другой — не отмечены особенности развития
социально-перцептивной компетентности.

Решение данной проблемы состоит: в теоретическом плане -теоретическое
обоснование социально-перцептивной компетентности, в практическом — выявление
структурных компонентов социально-перцептивной компетентности в процессе
профессиональной деятельности, позволяющих определить ее динамические особенности.

В управленческой деятельности наилучшим является аналитико-синтетический
стиль восприятия, при котором эффективность познания и осмысливания
действительности реализуется в наиболее гармоничном варианте. Примером такого
стиля восприятия является высокий уровень развития наблюдательности, важного
свойства психики человека

.3 Понятие
восприятия руководителя подчинёнными

Изучение межличностных отношений в системе руководитель-подчиненный —
одно из важнейших направлений в современной социальной психологии организаций.
Рассмотрение этого вопроса имеет существенное значение в решении таких
прикладных задач, как повышение адаптивности, мотивации, благонадежности и
лояльности работников, эффективного руководства, развития организационной
культуры и внедрения инноваций. Практически ни одна проблема организационной
психологии не может быть решена без анализа взаимодействия руководителя и
подчиненных.[9, с. 139]

Особый вопрос организационной психологии межличностных отношений —
восприятие подчиненными личности и поступков руководителя. В процессе
осуществления проявление руководства осознается и интерпретируются работниками
тем или иным образом, а результаты этой социальной перцепции вносят свой
существенный вклад (позитивный или негативный) в функционирование и развитие
организации. [10, с. 128] Восприятие личности руководителя является важнейшим
фактором формирования профессионального самосознания и профессиональной
идентичности. [5, с. 106]

Профессионализация, как и любая другая составляющая социализации, напрямую
зависит от внешних оценок деятельности работника со стороны значимых
индивидуумов. Современные теории детерминации поведения человека, интенсивно
развивающиеся в рамках когнитивизма, напрямую связывают психологические
проявления человека с работой когнитивной системы, с теми оценками, которые он
дает наблюдаемым явлениям, и с особенностями внутреннего образа внешних
объектов. В организационных отношениях значимость мнения руководителя и
готовность принять его оценки как корректирующего фактора напрямую зависят от
внутреннего образа этого руководителя у подчиненного. [3, с. 257].
Следовательно, «неверное» восприятие приводит к «неверным» оценкам и
неадекватным реакциям, что осложняет профессионализацию.

Эмоциональные аспекты рассматриваются как неотъемлемая часть любого
социально-перцептивного процесса и важнейшая содержательная характеристика.

Процесс восприятия подчиняется общим закономерностям психологического
отражения, но имеет некоторые особенности в связи с высокой социальной
значимостью объекта восприятия в ряду других объектов окружающего мира
(В.С.Агеев, Г.М.Андреева).

В результате перцепции характеристики воспринимаемого объекта обычно
структурируются, и сам объект восприятия относится субъектом восприятия к
определенной категории. Таким образом, основным вопросом научного анализа
перцептивного процесса является определение и исследование детерминант
структурированности восприятия.

Восприятие объектов опосредовано субъективной когнитивной структурой
личности, репрезентирующей знания личности о мире, предметах, явлениях и
ситуациях. Одним из ключевых понятий при рассмотрении влияния субъекта на
перцептивный процесс является картина мира (образ мира). Под картиной мира
понимают своеобразную систему координат, посредством которой индивид
воспринимает окружающую действительность (А.Гуревич). Б. Серебреников
определяет картину мира как глобальный образ мира, являющийся результатом всей
активности индивида и совокупности его контактов с окружающим миром.

В процессе перцепции объекта в психике субъекта происходят следующие
процессы: выделение объекта из фона; формирование кода объекта; установление
тождества и различия объектов; классификация объектов по категориям
(категоризация); формирование когнитивной схемы; формирование репрезентации и
т.д. (С.С.Магазов).

Процесс категоризации опирается на индивидуальную картину мира, в которой
каждая категория обладает прототипической структурой, включающей ядро и
периферию. Знания в психике организованы в концептуальные схемы, называемые
фреймами (М.Минский). С точки зрения социальной психологии значимым является
то, что фреймы имеют конвенциональную природу, то есть каждый из них содержит
набор характеристик, разделяемых определенным сообществом.

В процессе восприятия индивид соотносит получаемую от органов чувств информацию
и сопоставляет её с существующим фреймом. Так восприятие части характеристик
объекта активизирует фрейм в целом, а не воспринимаемые непосредственно
характеристики достраиваются по умолчанию в соответствии с этим фреймом.

Исследователями установлено, что процесс восприятия социальных объектов
существенно отличается от восприятия предметов материального мира. В процессе
познания социального объекта важную роль играют смысловые и оценочные
интерпретации воспринимаемого объекта. Кроме того, при восприятии социальных
объектов наблюдается единство познавательных и эмоциональных компонент тесно
взаимосвязанных с мотивацией субъекта.

Индивид, с одной стороны, воспринимает социальные ценности, то есть
социальные ценности оказывают влияние на установку индивида. С другой стороны,
ценностная установка играет роль фильтра в процессе восприятия на
трехкомпонентной модели установки Смита: когнитивном, аффективном и
поведенческом. При фиксировании когнитивного и поведенческого компонент и
изменении аффективного компонента становится возможным доказательство влияния
ценностей на процесс перцепции.

Перцептивные процессы определяют специфику управленческой деятельности с
двух необходимых позиций — с позиции когнитивного взаимодействия управляющего и
персонала и с позиции социальной перцепции

Первое означает, что познание в управленческой деятельности носит
комплексный характер, в максимальной степени требующий синтетического участия в
ней всех познавательных психических процесов (а не только восприятия). Второе
означает, что в управленческой деятельности полностью раскрывается его
специфика — необходимость четкого межличностного восприятия — социальной
перцепции, охватывающей круг широких явлений — восприятие человека человеком;
восприятие индивидом группы; межгрупповое восприятие; самовосприятие группой
себя.
Индивидуальные особенности перцепции значимы и в деятельности руководителя,
которая, во-первых, обеспечивает эффективное восприятие объекта управления и
самого субъекта, кодирование и декодирование управленческой информации и многое
другое; во-вторых, раскрывает связи точности социальной информации с
эффективностью управленческой деятельности. Последнее, например, проявляется в
таких особенностях восприятия руководителем подчиненных как эффекты:

перенесения общего впечатления о подчиненном на оценку его отдельных
характеристик — как деловых, так и личностных;

завышения оценок тех подчиненных, которые поддерживают руководителя;

завышения оценок тех подчиненных, которые высказывают сходные с
руководителем мнения и суждения;

занижения оценок тех подчиненных, которые не поддерживают руководителя и
высказывают противоречащие его мнению суждения;

блокирования информации, поступающей руководителю от лиц, получивших
негативную оценку с его стороны.

В этой связи встает вопрос об адекватности восприятия в управленческой
деятельности.

Взаимодействия руководителя и подчиненных часто рассматриваются через
призму стиля руководства. Наш анализ ограничивается именно таким «срезом»
проблемы. Более полувека изучения проблемы стиля руководства высветило как
наиболее привлекающие внимание исследователей затененные аспекты, о которых
принято деликатно говорить: «Эти вопросы, к сожалению, остаются
малоизученными». В первом приближении можно выделить несколько таких аспектов,
почему-то устойчиво недооцениваемых учеными. [10, с. 147]

В разных научных классификациях выделяются, как правило, несколько стилей
руководителей. В то же время стиль — этот феномен интеграции индивидуальности
руководителя и условий его деятельности — совершенно не распространяется на
активность подчиненных. О стиле подчиненных в научной литературе не
упоминается, хотя стили руководства присущи каждому руководителю, занимающему
любую иерархическую позицию. Другими словами, у всех руководителей, занимающих
должность выше бригадира, мастера участка, начальника объекта и т. п., то есть
руководителей низового звена управления, всегда есть стили руководства и не
имеющие такого стиля подчиненные, выступающие, в свою очередь, в качестве
руководителей по отношению к другим субъектам, занимающим более низкую
иерархическую ступень.

Заявляя о динамике развития производственного коллектива, выделяя этапы
продвижения проекта и разные стадии «зрелости» подчиненных, исследователи чаще
ограничиваются методом «поперечных срезов». В то же время очевидно, что 3-4
типа «состояния зрелости подчиненных» едва ли могут полноценно отразить все
многообразие процессов изменения взаимодействий субъектов совместной
деятельности. Скорее здесь можно говорить не столько о типовых «состояниях»
субъектов, а о динамике изменения их взаимодействия.

Восприятие друг друга субъектами совместной деятельности также чаще
описывается как целостный, инвариантный, не расчленяемый стабильный феномен. Но
очевидно, что та или иная динамика во взаимодействии субъектов совместной
деятельности (карьерный рост, продвижение проекта, служебные перемещения,
ротация и пр.) не может не отражаться на особенностях их восприятия друг друга,
продуктов деятельности, целей, смыслов и пр.

Обобщая, можно предполагать, что в число атрибутов совместной
деятельности входят динамика и асимметрия взаимодействия и восприятия партнеров
(как следствие иерархии позиций субъектов совместной деятельности). Предположим
также, что управленческая асимметрия восприятия и взаимодействия партнеров
является серьезным фактором успешности их совместной деятельности.

.4
Теоретические предпосылки изучения взаимосвязи восприятия руководителя и уровня
развития организационной культуры

Многим знакомо ощущение «дискомфорта первого дня» работы в новой
организации или в новой должности. Знаний и квалификации в этот адаптационный
период явно недостаточно, так как каждая организации, уникальна и обладает
только ей присущими особенностями (в литературе по менеджменту этот феномен
обозначают термином «культура организации» или «корпоративная культура»).

Организационная или корпоративная культура — это выдержавшая испытание
временем совокупность ценностей, символов, убеждений, образцов, традиций и норм
поведения, разделяемых коллективом организации, оказывающих заметное влияние на
поведение как отдельных индивидов, так и групп людей, работающих на
предприятии.

В компании не может не быть корпоративной культуры. Вместе с тем в одних
фирмах она может быть более однородной — все сотрудники исповедуют одни
ценности, нормы и убеждения, а в других — неоднородной — у отдельных групп
могут быть свои, отличающиеся от общепринятых, нормы и ценности. Культура может
быть «сильной» — в результате все новые сотрудники будут сразу же принимать ее,
или же «слабой» — тогда каждый новый работник имеет шанс ее дополнить или
частично изменить. Кроме этого, нам важно знать, инертна или адаптивна
корпоративная культура в организации. В первом случае мы рискуем значительно
отстать от конкурентов и требований клиентов и жить вчерашним днем, во втором —
имеем больше шансов для развития. Все эти особенности нужно понять, прежде чем
пытаться изменить корпоративную культуру.

Корпоративная культура складывается постепенно из элементов
индивидуальных культур (поэтому при приеме на работу стоит уделять внимание не
только знаниям, навыкам, опыту, но и ценностям, нормам, убеждениям). Поведение
сотрудников со временем формирует определенные закономерности, стили, нормы.
Отдельные поступки влияют на общие результаты, а обсуждения конкретных ситуаций
утверждают ценности и убеждения. Впоследствии, «окрепнув», корпоративная
культура сама определяет поведение сотрудников.

Рассчитано пять основных показателей корпоративной культуры по методике
Хофштеде.

Первый показатель — избежание неопределенности — степень дискомфорта, тревоги,
страха, который испытывают люди перед неизвестными или неопределенными
обстоятельствами. Это включает отношение человека к риску, склонность к
конкуренции в коллективе, поведение в отношении установленных правил и т.п.

Второй показатель — соревновательность. Данный показатель тесно связан с
первым, так как обычно склонность к соревновательности подразумевает и более
терпимое отношение к высокой степени неопределенности. Показатель строится на
основе данных о стратегии построения взаимоотношений в коллективе, отношении к
собственной карьере, базовой поведенческой установке человека на доверие к
людям или настороженное отношение с ними.

Третий показатель — «стратегическая» ориентация. Как правило, кратко- или
долгосрочная ориентация человека в компании зависит от его общих жизненных
установок, склонности к авантюризму или, напротив, к стабильности.
Соответственно для расчета показателя используются данные о склонности
менеджера к личной уравновешенности и стабильности в личной жизни,
бережливости, уважении традиций, склонности к упорному покорению поставленных
целей или к «подвигу», который можно совершить лишь однажды.

Четвертый показатель — дистанция власти. Малая или большая дистанция
власти есть степень, в которой люди, не имеющие власти или имеющие
незначительную власть, согласны с тем, что власть в обществе распределяется
неравномерно. Данный показатель работает и в другую сторону — показывает,
насколько люди, облеченные властью, склонны психологически дистанцировать себя
от подчиненных.

И, наконец, пятый показатель — индивидуализм. Индивидуализм характеризует
общество, в котором связь между индивидуумами незначительна: предполагается,
что в первую очередь каждый заботится о себе и семье; коллективизм же,
наоборот, предполагает общество, в котором люди от рождения растут и
развиваются в сильных, сплоченных группах, эти группы заботятся и оберегают
«своих» на протяжении всей жизни в обмен на безоговорочную лояльность,
соответственно. При расчете данного показателя нужно учитывать мнение
работников в отношении разнообразия и условий работы, распределении времени
между семьей и работой, а также степень страха относительно смены существующего
места работы.

Необходимо помнить, что корпоративной культурой управляет каждый
сотрудник. В первую очередь — неформальные лидеры, начиная с генерального
директора: через систему стимулирования, контроля, отбора, обучения и развития
персонала. Таким образом, все мы, иногда даже не догадываясь, своими
высказываниями и личным примером влияем на корпоративную культуру.

В качестве первой задачи следует определить конфигурацию «внутренних
групп влияния» корпорации. Политический анализ корпорации — вещь увлекательная,
но обычно малоперспективная’, особенно когда процессы описываются как «игры»
отдельных произвольно возникающих групп. Гораздо продуктивнее рассматривать
внутренние группы в корпорации как «естественные образования», возникающие
вследствие частичного обособления различных ролей и функций в процессе
выполнений операций корпорации. Мы можем различать три переменные в
идентификации той или иной группы:

а).      место в управленческой иерархии;

б).     специфика выполняемой функции;

в).     степень «ликвидности» профессиональных знаний и способностей.

Разберем каждую из переменных в отдельности.

Место в управленческой иерархии определяется, как правило, не по
формальному названию должности, а по объему корпоративных ресурсов, находящихся
в реальном распоряжении данного лица. В практике западных корпораций данный
подход проявляется последовательно и совершенно открыто. Помимо финансовых
ресурсов, ключевыми ресурсами могут выступать информационные ресурсы, рабочая
сила, ключевое оборудование и т.п.

Специфика выполняемой функции также весьма важна в структуризации групп
влияния. Можно выделить здесь, прежде всего, различие между штабными и
линейными функциями. Штабные работники (аналитики) планируют и контролируют
работу подразделений. Линейные менеджеры непосредственно возглавляют
операционные подразделения. Соответственно, штабные работники почти всегда
специализированы (финансы, маркетинг, кадры), а линейные менеджеры осуществляют
по отношению к своим подчиненным значительный, а в корпорации с автономными
бизнес-единицами — полный набор управленческих функций. В течение длительного
времени в разных странах сложилась определенная иерархия функций. [11, с.
77-78]

Наконец, степень ликвидности профессиональных знаний и способностей
означает пропорцию, в которой менеджер выполняет уникальные работы,
востребованные только в данной корпорации, и работы общего характера,
стандартные для соответствующей должности. Чем выше стандартизация выполняемых
операций, тем больше шансов у данного менеджера найти аналогичную (или лучшую)
работу за пределами корпорации. Соответственно, подобный менеджер стремится
умерить свою лояльность по отношению к нынешнему работодателю или, по крайней
мере, ставит общеотраслевые профессиональные стандарты на первое место.

В каждом отдельном случае, пользуясь предложенной типологией (место в
иерархии, специфика функции, ликвидность умений), мы без труда выделим
специфическую группу, стоящую позади тех или иных стратегических ориентации
корпорации. Это означает, что высшему руководству корпорации пришлось принять
(добровольно либо под давлением) аргументы определенной группы.

Взаимосвязь восприятия руководителя подчинёнными с управленческой
культурой в силу рассмотренного может быть выражена в следующем виде:

.        Особенности межличностного восприятия и взаимодействия субъектов
совместной профессиональной деятельности обусловлены как внешними (установки,
социальные роли, статусы и т. п.), так и внутренними факторами (когнитивные
стили, субъективные предпочтения, индивидуально-психологические особенности,
стили и др.)

.        Субъектам, включенным в управленческую структуру, присуща
асимметрия восприятия партнеров управленческого взаимодействия: более
развернутое, индивидуально ориентированное восприятие вышестоящего руководителя
и более стереотипное — нижестоящего партнера

.        Количественные характеристики восприятия, общения,
взаимодействия субъектов связаны со служебным статусом, опытом и квалификацией
управленцев

.        Особенности динамики восприятия взаимодействующих партнеров
подчинены «законам иерархии». [12, с. 98]

Выводы по главе 1

.        процесс восприятия другого человека обеспечивают следующие
механизмы социальной перцепции: идентификация, эмпатия, рефлексия и аттракция.
Существует ряд особенностей, затрудняющих межличностное восприятие. Это эффект
ореола, эффект первичности, эффект проекции и т.д. Таким образом, рассматривая
механизмы восприятия и его особенности, можно отметить, что им принадлежит
важная роль в понимании партнерами друг друга, и, как следствие, — успешная
коммуникация.

.        социальная перцепция является основой для самопознания личности,
познания и оценивания других людей; ее проявление зависит от
индивидуально-психологических особенностей воспринимающего субъекта и
статусно-ролевого положения личности в группе.

Глава II. Эмпирическое изучение влияния
восприятия руководителя подчинёнными

.1
Организация и методы исследования

Наиболее перспективным с позиций проводимого исследования нам видится
метод анкетирования подчинённых, проводившийся по шести отделам. Во-первых,
такая оценка имеет вероятностный характер и основывается на способности давать
информацию — оценку в условиях неопределенности; во-вторых, обобщенное коллективное
мнение более достоверно; в-третьих, процесс реализации метода проходит по
определенному алгоритму.

Данный метод обеспечивает квалиметрическую обоснованность создания анкет,
необходимых для оценивания качеств руководителя. В первую группу — руководитель
как организатор коллектива — входят умения:

ориентироваться на личные возможности подчиненных при распределении
обязанностей;

доступно ставить конкретные задачи перед подчиненными; не сковывать
инициативу;

создавать творческую обстановку в работе;

объективно оценивать результаты работы и добиваться выполнения
поставленных задач;

оперативно принимать решения в неожиданных ситуациях; отстаивать интересы
коллектива;

заботиться о должностном росте подчиненных.

Вторая группа — личностные качества руководителя — оценивается по
следующим параметрам:

смелость в принятии решений;

уверенность в своих силах;

обязательность;

умение владеть собой;

уважение достоинства других; авторитетность;

умение правильно пользоваться предоставленной властью; самокритичность.

Проблемная ситуация в программе данного исследования, формулируется как
соотношение между нынешним уровнем управленческой квалификации руководящих
работников (под ним понимается определенный набор деловых или личных качеств) и
необходимостью развития системы управления в соответствии с потребностями на
новых организационных и экономических форм деятельности.

Учитывая, что даже высококлассный специалист далеко не всегда является
хорошим организатором работы коллектива, главную социальную проблему
исследования можно определить как противоречие между квалификационным уровнем
руководителя и требованиями, предъявляемыми к нему на определенном этапе
развития коллектива.

Таким образом, цель исследования заключается в том, чтобы оценить степень
адаптированности руководителей к трудовому процессу и стабильность системы
«руководство — коллектив», а затем, на основе полученных данных, выработать
рекомендации по использованию каждого конкретного работника в данной должности
и советы по совершенствованию его деловых, профессиональных и личных качеств
(повышение квалификации, психологическая реабилитация и т.д.). Мониторинговые
исследования позволят оценить эффективность реализации таких советов и
рекомендаций.

Исходя из данной цели, формулируются и соответствующие задачи исследования.
Это:

методологический анализ сущности категорий «деловые, профессиональные,
личные» качества руководителя, выработка основных критериев его содержания;

разработка методического инструментария перевода качественного содержания
в количественные показатели;

социально-статистический анализ объекта, выбор эмпирического объекта
исследования;

проведение конкретно-прикладного социологического исследования; анализ
особенностей социального облика руководителей, формирование общей картины
распределения кадрового потенциала, сбор и обработка информации;

определение основных путей и средств повышения квалификации руководителей
учебных заведений.

Для успешного решения поставленных задач необходимо, чтобы оценка
проводилась регулярно, была объективной и независимой, комплексной и
конфиденциальной. Любая оценка может быть дополнена, расширена, уточнена.

В анкету включались вопросы о:

·        Времени работы в компании

·        Первом впечатлении о руководителе и изменилось ли мнение о
нём позже

·        Какая ситуация способствовала изменению мнения о руководителе

·        Что именно произвело впечатление на подчинённого

Далее по 10-балльной шкале оценивались организаторские способности
руководителя, интеллект и умение мыслить, волевые и личностные качества.
Следующим этапом исследования является переход к оценке корпоративной культуры
— оценке ценностей в профессиональной, организационной, коммуникативной,
креативной, материальной, этической и социальной сферах. Всего было опрошено 42
респондента по шести отделам организации, при этом каждый отдел оценивал,
прежде всего, своего непосредственного начальника, а при сопоставлении ответов
оценивалось руководство компании в целом.

Становление и развитие профессиональной позиции руководителя исследуется
в философии, педагогике, социологии, нескольких отраслях психологии. В
психологии личности — через изучение развития и саморазвития человека,
самоодобрение, образ «Я» и др. В социальной психологии — формирование
профессиональной позиции как результат отражения социальных процессов и
взаимодействия с социальным окружением исследуется через изучение мотивации,
удовлетворенности работой. В психологии труда — в процессе изучения стадий
профессионального развития и способов становления профессиональной позиции на
каждой стадии; в изучении профессии специалиста — профессиограмме,
профессиональных компетентностей, профессиографического профиля. В когнитивной
психологии — через изучение системы мышления и отношений специалиста, изучение
специалиста как рефлексивного человека. Обобщая вышесказанное, позиция специалиста
в коллективе определяется как интегральная характеристика личности,
характеризующаяся устойчивой системой отношений к объективным и субъективным
условиям профессии и проявляющаяся в теоретических ориентациях, нравственном
самоопределении, взглядах, представлениях, установках, поведении и поступках,
которые отстаиваются и реализуются ею в профессиональной деятельности.

Сущность отношений в системе руководитель-подчиненный состоит в том,
чтобы добиться совместимости обоих субъектов на когнитивном, эмоциональном,
поведенческом, социально-психологическом, социально-перцептивном уровнях
взаимодействия. Выступая в роли партнера по отношению к своему подчиненному,
руководитель решает для себя ряд задач по осознанию и принятию данного статуса
(партнера), включает социально-психологические механизмы формирования
соответствующих ролевых позиций подчиненных, обратной связи, использует
психологические механизмы воздействия, педагогические механизмы обучения и
воспитания.

Можно выделить следующие критерии и показатели развития восприятия
руководителя: личностный, когнитивный, аутопсихологический,
социально-психологический, социально-перцептивный, коммуникативный.

·        личностный критерий оценивает наличие личностных качеств,
обеспечивающих реализацию своей позиции;

·        когнитивный критерий — способность руководителя к
взаимопониманию, созданию совмещенных мыслительных систем;

·        аутопсихологический — способность к пониманию самого себя,
адекватному пониманию себя в ситуации партнерского взаимодействия;

·        социально-психологический — способности в эффективному
управлению коллективном в рамках собственной лидерской позиции, понимании
групповых процессов, навыках эффективного взаимодействия;

·        коммуникативный критерий — способность руководителя
эффективно использовать общение в рамках партнерских отношений;

·        социально-перцептивный критерий — способность руководителя к
пониманию партнеров, социальных, управленческих ситуаций.

.2
Особенности оценки руководителя подчинёнными

Оценка руководителя подчиненными применяется, естественно, только при
оценке руководящего персонала организации. Подчиненным легче всего оценивать
такие особенности руководителя как стиль и методы управления. Основным методом
выступает чаще всего анкетирование, реже — интервьюирование. В подобной
процедуре наиболее уместно применять анонимные анкеты, поскольку открытые не
позволят подчиненным искренне отвечать на поставленные вопросы. Принципиально
важно, чтобы как пустые, так и заполненные анкеты не проходили через
руководство того подразделения, где проводится оценка, причем все сотрудники
должны быть четко информированы о том, что анкеты носят сугубо конфиденциальный
характер и руководство не знает об их результатах.

Для данного вида оценки могут быть использованы такие виды анкет как
методика прямой оценки и методика вынужденного выбора.

Оценка руководителя является наиболее важным этапом ассессмента. В нем
могут быть задействованы не только менеджер по персоналу, но и другие
специалисты, например, специально подготовленные эксперты, однако они выполняют
лишь вспомогательные функции, тогда как от руководителя зависит конечный
результат оценки в каждой из процедур.

Данная оценка складывается из трех блоков:

·        тестирования с применением объективных, нормативных и
проективных тестов;

·        ситуационно-поведенческого
исследования;

·        индивидуального собеседования с
оцениваемым.

Второй блок — ассессмент-центр — это оценка компетенций участников
посредством наблюдения их реального поведения в деловых играх. Внешне
ассессмент-центр очень похож на тренинг — участникам предлагаются деловые игры
и задания, но их цель — не развитие умений и навыков, а равные для всех
возможности проявить свои сильные и слабые стороны. В каждом задании за каждым
участником закреплен эксперт. Он подробно фиксирует поведение своего
подопечного, которое относится к наблюдаемой компетенции.

Высокая точность оценок в ассессмент-центре обеспечивается целой системой
процедур. Во-первых, игровые задания точно разработаны под конкретные
компетенции. Во-вторых, на оценку каждой компетенции предлагается несколько
заданий, что резко уменьшает шансы участника замаскировать реальный уровень их
развития. В-третьих, у каждого участника в разных заданиях разные эксперты, что
уменьшает действие субъективных факторов. Игровые ситуации предлагаются разного
формата — групповые дискуссии, парные игры, индивидуальные письменные задания,
так что созданы условия, чтобы у каждого участника были максимальные для
проявления.

Эксперт в своей оценке опирается на бланк наблюдений, где подробно
описано, как разные уровни данной компетенции проявляются в данном задании.
Кроме того, после каждого задания у эксперта есть несколько минут, чтобы задать
участнику дополнительные вопросы о том, как он проявил себя в данной игровой
ситуации и как это соотносится с его реальными рабочими ситуациями.

Ассессмент-центр может продолжаться от полудня до двух дней в зависимости
от количества компетенций, которые необходимо оценить. Он может дополняться
вспомогательными процедурами — тестированием, интервью по компетенциям, которые
дают дополнительную информацию и повышают точность оценки.

При оценке руководителей топ-уровня оцениваются около десяти
управленческих компетенций, поэтому и продолжительность проведения
ассессмент-центра обычно составляет два дня. После его проведения эксперты
тратят еще один день на согласование оценок, которые выставляются не как
среднее арифметическое, а как результат обсуждения нюансов поведения каждого
участника в каждом упражнении по каждой компетенции.

Ассессмент-центр рационально использовать как способ оценки руководителей
высшего и среднего звена с целью выявления потребностей в обучении, оценки его
эффективности, формирования кадрового резерва. В особо ответственных случаях
его можно дополнить вспомогательными методами — тестами, интервью по
компетенциям и глубинным психологическим интервью.

Оценка «снизу вверх» является одним из самых значимых и одновременно
противоречивым элементом «полного круга» процесса аттестации по методу 360
градусов. Подчиненные имеют возможность видеть работу своего руководителя в совершенно
ином, определенном ракурсе. Рейтинги, проведенные среди подчиненных,
предоставляют ценные данные о составляющих элементах трудового процесса,
касающиеся управленческих качеств. Однако обычно приходится сталкиваться с
нежеланием, даже боязнью в отношении внедрения этого метода. Несмотря на
опасения, при подведении итогов вклад этого метода будет очень весом, если
будут соблюдены все правила, приводимые ниже.

Формализованный процесс обратной связи со стороны подчиненных даст
руководителям наиболее исчерпывающую картину потребностей и проблем
подчиненных. Менеджеры и непосредственные руководители, которые полагают, что
они будут действительно близки к своим подчиненным лишь по причине политики
«открытых дверей», в конце концов, получают противоречивую обратную связь.

Сотрудники ощущают, что их мнение учитывается при принятии решений, и,
фактически, это действительно так. По тому, как осуществляется план действий
управления, и происходят изменения в процессе работы, сотрудники видят реальные
результаты обратной связи, предоставленной ими.

Обратная связь от подчиненных особенно эффективна при оценке
межличностных качеств руководителя. Однако данный метод оценки может быть не
совсем уместен, и не совсем обоснован при оценке навыков и умений, направленных
на конкретную задачу/цель.

Объединяя рейтинги подчиненных (т.е. сотрудников, одинаковых по
положению/должностям), можно добиться сложносоставной оценки, проанализировав
усредненные оценки нескольких подчиненных. Это среднее значение способствует
повышению достоверности и надежности в процессе обратной связи, так как
отклонившиеся в значениях оценки усредняются либо самые низкие/высокие оценки
опускаются при калькуляции выводов.

Необходимо отметить, что важным условием при осуществлении данной оценки
является сохранение анонимности каждого участника. Подчиненные просто откажутся
участвовать либо дадут неискреннюю, необоснованную оценку, если они боятся
ответного действия со стороны руководителя. Если количество подчиненных
составляет менее четырех человек для конкретного случая оценки менеджера,
рейтинги не должны выдаваться руководителю. Следует отметить также и проблемы,
связанные с менталитетом сотрудников в России, где конструктивная критика может
восприниматься в сугубо личностном плане.

Руководители могут чувствовать себя запуганными и ощущать, что происходит
некое посягательство на их авторитет. Это часто имеет место, когда они узнают о
процессе формальной оценки своими подчиненными. Однако исследования показывают,
что руководители, которые более чутки к своим подчиненным, с помощью их
обратной связи становятся более эффективными менеджерами.

Обратная связь со стороны подчиненных будет наиболее полезна для целей
развития менеджера. При оценке же работы здесь необходимо учесть, имеют ли
представление оценивающие сотрудники о составляющих элементах деятельности
менеджера. Например, если в содержании деятельности менеджера содержатся
элементы эффективных лидерских качеств, вклад подчиненного будет уместен. Если
же, например, одним из аспектов деятельности являются специфические технические
знания, оценка подчиненными не будет эффективна и достоверна.

В группу оценивающих должны быть включены подчиненные, которые
проработали под началом этого руководителя не менее года. Подчиненные, которые
не отвечают данным требованиям, не могут привлекаться к оценке. Организации, в которых происходит реструктуризация/
сокращения, должны оценить все «за» и «против» оценки подчиненными, так как это
может привести к усугублению уже сложившейся сложной ситуации.

Данный термин (360 градусов, полный круг) означает разнообразие
источников, которые обеспечивают наиболее полную картину трудового процесса.
Вследствие этого организация может использовать оценку со стороны
непосредственного руководителя, клиента и самооценку, чтобы провести процедуру
аттестации руководителя в программе аттестации одного отдела. В другом отделе
организации, где функционируют и «самоуправляемые» команды, можно использовать
оценку коллегами, подчиненными и самооценку для достижения результата. Другими
словами, для эффективной оценки необходимо сочетать разные источники методики
360 градусов, но необязательно применять сразу все.

Если в формализованных формах оценки под своими комментариями сотрудники
ставят подпись, оцениваемый сотрудник имеет право видеть эти имена. Если же
предоставляемая ему информация является анализом оценки всех участников
процедуры аттестации, то анонимность оценивающих сохраняется.

Чтобы избежать трудовых конфликтов, информация по оценке сотрудника в
формализованных формах должна являться совокупностью комментариев всех
оценивающих, сохраняя анонимность каждого высказывания. Такой способ является
защитой от подачи жалоб на оценивающих в случае недовольства сотрудником
результатами оценки.

Достижение оптимального эмоционального уровня в реализации руководителем
управленческой позиции по отношению к подчиненному возможно при выполнении
следующих условий и факторов: достаточный уровень психического здоровья
руководителя и подчиненного, отсутствие выраженных акцентуаций,
сбалансированность психических процессов; реалистичность самооценки, как
руководителя, так и подчиненного, адекватность в восприятии критики,
способность подчиненного воспринимать обратную связь; в случае возникновения
противоречий в ходе реализации управленческого воздействия готовность выхода в
«метапозицию» для преодоления собственных негативных эмоциональных состояний.

Оптимальный социально-психологический уровень в реализации руководителем
управленческой позиции по отношению к подчиненному возможен при выполнении
следующих условий и факторов: наличия оптимальной организационной структуры,
предполагающей выделение функциональных обязанностей и соответствующих
профессиональных ролей; наличие команды, выделение зон ответственности
подчиненных, а также позитивного лидерского статуса руководителя; поддержание
положительного социально-психологического климата в коллективе.

Достижение оптимального коммуникативного уровня в реализации
руководителем управленческой позиции по отношению к подчиненному возможно при
выполнении следующих условий и факторов: отсутствие экономических, социальных,
организационных, психологических предпосылок для развития конфликтов в
организации; мотивационная готовность руководителя к осуществлению эффективных
управленческих коммуникаций, владение технологиями управления персоналом;
развитая коммуникативная компетентность, как руководителя, так и подчиненного,
проявляющаяся в коммуникативной гибкости, наличия коммуникативных средств для
решения управленческих задач.

Оптимальный педагогический уровень в реализации руководителем
управленческой позиции по отношению к подчиненному возможен при выполнении
следующих условий и факторов: педагогической направленности руководителя как
профессиональной управленческой составляющей его Я-концепции; наличие в
организации педагогической культуры, включающей различные уровни реализации
управленческих отношений учитель-ученик (руководитель-подчиненный,
наставничество, адаптация молодых специалистов и т.д.).

Разработка механизмов реализации управленческой позиции руководителя основывалась
на изучении ряда закономерностей: диалогического стиля принятия управленческого
решения, «совместной мыслительной деятельности», развития коммуникативной и
социально-перцептивной компетентности. Общей целевой установкой при выявлении
механизмов реализации управленческой позиции руководителя являлось выделение
механизмов образования «совместности», «совместимости» партнеров при реализации
управленческой деятельности. Были выявлены несколько уровней реализации
механизмов: личностный уровень, отражающий содержательную сторону
самоорганизации управленческого взаимодействия, связанную с образованием и
динамикой общих когнитивных, мотивационных, личностных новообразований у обоих
партнеров; индивидуально-психологический уровень, позволяющих проследить трансформации
ценностно-смысловых, личностных, когнитивных характеристик явлений, входящих в
актуальный сектор жизненного пространства человека (психологической ситуации),
происходящие под влиянием партнеров по взаимодействию и выявить вклад каждого
участника в её самоорганизацию; социально-психологический — выявляющий
трансформацию групповой динамики, социальных ролей, статусов, позиций
участников управленческого взаимодействия. Основными психологическими
механизмами осуществления управленческой позиции являются когнитивная и
личностная включенность участников управленческой позиции, открытость
личностных позиций, эмоциональная искренность и спонтанность психологического
реагирования, высокий уровень обратной связи, обусловленный социальной
сензитивностью и рефлексией.

2.3 Анализ
восприятия руководителя подчинёнными

Как уже указывалось, было проведено анкетирование сотрудников шести
отделов, при этом численность неравномерна (таблица 1).

Таблица 1

Распределение респондентов по отделам

Отдел

1

2

3

4

5

6

Всего

Работников

13

7

7

6

4

5

42

Таблица 2

Распределение респондентов по стажу работы в компании

Отдел

Менее 1 года

1-3 года

Более 3 лет

Всего

1

2

8

3

13

2

0

5

2

7

3

1

3

3

7

4

0

6

2

8

5

0

3

1

4

6

0

3

2

5

Всего

3

26

13

42

Таким образом, 39 сотрудников из 42 работают в компании более года, что
способствует релевантности полученных результатов. Большинство из них (34
человека или 81 %) назвали в качестве первого впечатления о руководителе его
манеру общаться.

Однако первое впечатление оказывалось поверхностным, что видно из таблиц
3 и 4. В первой указано, что мнение большинства респондентов изменилось в ходе
работы, во второй выделены причины, которые способствовали изменению этой
ситуации.

Таблица 3

Характеристика изменения мнения о руководителе

Отдел

Всего

Число сотрудников, мнение
которых изменилось

В том числе

Всего

%

Улучшилось

Ухудшилось

1

13

11

84,62

3

8

2

7

7

100

6

1

3

7

5

71,42

3

2

4

8

6

75

3

3

5

4

3

75

3

0

6

5

4

80

2

2

Всего

42

34

80,96

16

18

Таким образом, изменение мнений разделилось практически надвое, но в
основном ухудшение произошло в первом отделе, улучшение нения о руководителе —
во втором. В дальнейшем при анализе влияния восприятия руководителя
подчинёнными на корпоративную культуру будут сравниваться именно эти два отдела.

Далее (таблица 4) определены причины перемены в восприятии подчинёнными
руководителя.

Таблица 4

Отдел

Называвшаяся причина

Мнение не изменилось

Поведение в конфликте

Решение сложных
организационных задач

Принятие решений

Мотивация работников

Назвали свою причину

1

7

0

0

4

0

2

2

1

1

2

0

0

3

2

0

0

2

1

2

4

3

0

1

2

0

2

5

2

1

0

0

0

1

6

1

0

0

2

1

1

Всего

18

2

2

12

2

8

Таким образом, основные причины, по которым восприятие руководителя
изменилось, это поведение в конфликте (назвали 18 из 44 или 42,84 %) и
мотивация работников (12 человек или 28,57 %).

Работникам также задавался вопрос, на какие внешние характеристики своего
руководителя они обращают внимание. Поскольку можно было выбирать три варианта
ответа и расставлять их в порядке предпочтения, сумма результатов превышает 100
%

Рис.1.
Изменение восприятия руководителя подчинёнными (распределение по причинам)

Таблица
5

Оценка
внешних характеристик руководителя по отделам (%)

Что называлось

1

2

3

4

5

6

Костюм

69,6

85,68

85,68

100

75

80

Манера общения

76,9

85,68

28,54

75

50

40

Походка

38,45

 42,81

42,81

50

50

60

Запах

31,35

28,54

28,54

0

50

60

Причёска

40,1

28,54

42,81

50

75

40

Личный транспорт

36,9

42,81

14,28

0

25

0

Другое

0

14,28

0

25

25

20

В основном подчинённые обращали внимание на костюм, манеру общения и
походку своего руководителя.

Далее подчинённым предлагалось по 10-балльной системе оценить деловые
качества руководителя. Результат в среднем по организации представлен в таблице
6

Таблица 6

Оценка качеств руководителя подчинёнными

Качества
руководителя

Оценка мужчин

Оценка женщин

Общая оценка

Организаторские
способности

1. Умение выявлять
проблемы, возникшие в процессе работы

7,2

6,7

6,9

2. Поиск решения
проблемы

5,4

5,9

5,6

3. Принятие наиболее
приемлемого варианта решения проблемы

6,3

5,1

5,3

4. Умение
планировать

5,9

6,0

5,9

5. Умение
поощрять

6,3

6,1

6,2

Интеллект руководителя и
его умение мыслить

6. Логическое
мышление

5,9

7,0

6,4

7. Стабильность
мышления

6,0

7,1

6,6

8. Умение
предвидеть, прогнозировать

6,2

6,6

6,3

9. Эрудиция

7,1

7,7

7,4

10. Умение убеждать

8,5

8,9

8,8

Волевые качества
руководителя

11. Умение преодолевать трудности

7,8

7,8

7,8

12.
Целеустремленность

7,4

7,7

7,6

13. Настойчивость, упорство

8,0

7,6

7,7

14. Решительность, смелость

7,8

8,2

8,0

15. Выдержка, самообладание

8,1

8,1

8,1

Личностные качества руководителя

16. Способности
влиять на людей

7,4

7,7

7,6

17.
Уравновешенность, стрессоустойчивость

8,0

7,6

7,7

18. Креативность

5,7

5,3

,5

19. Независимость
(способность самостоятельно принимать решения и отвечать за них)

5,1

5,9

5,6

20. Коммуникабельность
(способность поддерживать прочные деловые отношения)

6,7

7,5

7,2

Во внимание принимался также возраст респондентов. Приведём характеристику
распределения респондентов по возрасту (таблица 7).

Таблица 7

Распределение респондентов по возрасту

Возрастная группа

Человек

%

Всего

42

100

В том числе 20-30 лет

11

26,19

31-40 лет

27

64,29

41-50 лет

3

7,14

Старше 50 лет

1

2,38

В большинстве
сотрудники от 27до 33 лет. Восприятие руководителя в первом отделе изменилось в
сторону ухудшения, во втором — в сторону улучшения, поэтому анализ
корпоративной культуры ведётся дальше по этим отделам, в них занято около 50 %
респондентов.

.4.Анализ восприятия
ценностей корпоративной культуры

В анкете предлагалось оценить различные стороны компетенции руководителя
(N=42).

Результаты эмпирического исследования показали вариативность
индивидуальных данных по выраженности различных управленческих компетенций как
в целом по управленческой позиции (Рис. 3), так и по выраженности компонентов
(Рис. 2).

руководитель
подчиненный корпоративная культура

Рис.2. Значение управленческих компетенций руководителя (на примере
отдела № 1).

Например, у руководителя отдела №1 при реализации управленческой позиции
наиболее развита властная, наставническая компетенция, а наименее —
социально-перцептивная и эмоциональная, что позволяет сформировать персональную
программу развития его управленческой позиции средствами акмеологического
тренинга.

Анализ усредненных данных по управленческим компетенциям (Рис. 3)
позволил сделать выводы о том, что у руководителей наименее выражена
социально-психологическая компетенция, наиболее развита коммуникативная
компетенция.

Рис. 3 Профиль усредненных показателей управленческой компетенции
руководителей (по опросам N=42)

Рис. 4. Профиль усредненных показателей по управленческим компетенциям
руководителей (N=42) (1-
когнитивная; 2- эмоциональная, 3-социально-психологическая, 4-коммуникативная,
5 — педагогическая; 6- социально-перцептивная)

Предварительный анализ показал, что в целом профессиональная позиция
формируется в течение многих лет, она является стабильной и тяжело поддается
изменениям. Изменение профессиональной позиции требует времени (как правило, не
менее одного — двух лет), но может происходить быстрее в специально созданных
условиях, например, в тренингах. Управленческая позиция формируется быстрее в
процессе совместной продуктивной работы по освоению значимого содержания при
использовании адекватных методических приемов и технологий; реальная позиция
формируется только при условии «встраивания» ее в процесс регулярной
практической деятельности. Только регулярное, на протяжении длительного
времени, нахождение самих сотрудников в позиции партнеров в процессе обучения и
рефлексия данной деятельности приведет к становлению и закреплению их позиции и
реализации ее затем в их практической деятельности.

В процессе становления позиции одинаковое внимание должно уделяться всем
ее компонентам. В традиционном обучении максимальное внимание уделяется
когнитивным компонентам, что приводит к «застреванию» позиции на уровне
назывных ценностей. Знание должно «нанизываться» одно на другое и совмещаться с
общим развитием. Только включение мотивационных и эмоциональных компонентов приводит
к переводу позиции на уровень реальный, действенный, индивидуальный.
Мотивационная (ценностная) часть является движущей силой формирования позиции.
Вне деятельности и эмоциональной включенности перевод общесоциальных ценностей
в ценности малой социальной группы и индивидуализированные ценности невозможен.

Использование дискриминантного анализа (метод MANOVA) для оценки сходства психологических портретов
(«Субъективно удобный руководитель», «Субъективно неудобный руководитель»)
показало, что они достоверно различаются согласно трем статистическим
критериям. Другой метод дискриминантного анализа (ANOVA) показал достоверное различие портретов и по
отдельным шкалам (12 из 15).

Отметим черты удобных руководителей по восприятию: общительный;
эмоционально устойчивый; ответственный, добросовестный; смелый, легко вступает
в контакты; терпеливый, покладистый; надежен в практических вопросах; легко
изменяет точку зрения; организованный, с хорошим самоконтролем эмоций и
поведения.

Неудобный руководитель характеризуется почти противоположными чертами:
замкнутый, необщительный; импульсивный, эмоционально неустойчивый;
безответственный, небрежный; раздражительный, склонный к соперничеству;
впечатлительный, чувствительный к замечаниям и порицаниям; неорганизованный, с
плохим самоконтролем.

На уровне обобщения в целом по выборке мы видим, скорее, не
индивидуально-психологический, а социально-психологический портрет работника
управления, профессионально важные качества которого определяются требованиями
деятельности.

По результатам тестирования выяснилось, что руководитель 1-ого отдела
управляет людьми при помощи авторитарного стиля (111 б.) и попустительского (99
б.) в проблемных ситуациях. Тогда как руководитель 2-го отдела предпочитает по
шкале властности ситуационный подход (89 б.), а в проблемных ситуациях меняет
стиль на авторитарно-реализаторский (143 б.). Также руководитель 1-ого отдела
показал средний уровень лидерства и корпоративной культуры (А=6б.). А
руководитель 2-ого отдела — высокий уровень лидерства и корпоративной
культуры(А=9 б.). По результатам, полученным в ходе теста видно, что у пяти из
тринадцати сотрудников 1-ого отдела корпоративная культура оценивается как
средняя. У остальных 8 сотрудников низкий показатель восприятия корпоративной
культуры. А по результатам по тому же тесту, но во 2-ом отделе у сотрудников
следующие результаты: у двух сотрудников уровень восприятия оценивается как
средний, у пятерых — высокая оценка восприятия корпоративной культуры. Тест
«Удовлетворенность работой» показал следующие средние значения показателей по
группам:

-ый отдел набрал приблизительно 38 баллов, что соответствует значению —
не вполне удовлетворены работой;

-ой отдел набрал приблизительно 23 балла, это значит, что сотрудники
удовлетворены работой.

По результатам методики В.Журавлёва и А.Захарова в 1-ом отделе у шести
человек доминирует «направленность на себя». Такие люди характеризуются как
неприятные, агрессивные, соперничающие, догматики, сенситивно-женственные,
интровертированные, мнительные, ревнивые, напряженные, раздражительные,
тревожные, с недостаточным самоконтролем, незрелые, лабильные, консервативные,
неуверенные и гетеросексуальные. У восьми человек доминирует «направленность на
дело»: такие люди самостоятельные и решительные, волевые, упорные, холодные и
необщительные, трезвые и интровертированные, радикальные, недогматичные, без
потребности в гетеросексуальности и вообще в какой-либо помощи, агрессивные и
соперничающие, спокойные, развитые, включая интеллект. «Сырые» баллы занесены в
таблицу первичных результатов для первой группы испытуемых (см. таб. 8 ).

Таблица. 8

Таблица первичных результатов для 1-ой группы

№ испытуемого

НС

НВД

НЗ

1

36

24

30

2

27

30

33

3

32

28

30

4

32

24

34

5

33

22

35

6

30

29

31

7

30

30

30

8

29

30

31

9

36

25

29

10

39

27

24

11

31

27

32

12

31

27

32

13

35

26

29

По результатам опросника В.Журавлёва и А.Захарова во 2-ом отделе у одного
сотрудника доминирует «направленность на себя», у 2 сотрудников —
«направленность на взаимодействие с другими людьми» и у остальных сотрудников
доминирует «направленность на дело».

Таблица. 9

Таблица первичных результатов для 2-ой группы

№ испытуемого

НС

НВД

НЗ

1

25

29

36

2

28

25

37

3

23

34

33

4

20

310

39

5

22

29

39

6

20

37

33

7

22

31

37

Методика «Стиль руководства». В 1-ом отделе преобладает смешанный стиль
руководства (11 из 15), причем с одинаково низкой выраженностью, что характерно
в основном для неопытных руководителей. Во 2-ом отделе преобладает
директивно-коллегиальный стиль руководства (9 из 15), но и здесь выраженность
стилей недостаточная, хотя и ближе к среднему показателю. По результатам теста
«Определение психологического климата группы» видно, что во 2-ом отделе
психологический климат в большей степени благоприятный, нежели в 1-ом отделе.
При помощи опросника «Удовлетворенность трудом» мы определяем степень
привлекательности работы для человека в данном коллективе путём нахождения
разности средних арифметических значений шкал между первой и второй частями (М1
— М2 ). Здесь важное значение имеют величина разницы и знак: отрицательные
значения интерпретируются как неудовлетворенность тем или иным аспектом работы;
положительные — как привлекательность данного аспекта для человека. Для
удобства все изучаемые потребности сведены в 14 шкал:

1.       Потребность в творческой и интересной работе.

2.       Потребность в благоприятных условиях труда

3.       Потребность в теплых и доверительных отношениях в коллективе.

.        Потребность в признании, в личном авторитете.

5.       Потребность в собственном развитии.

6.       Потребность в личном материальном и социальном обеспечении.

.        Потребность в принципиальных и требовательных взаимоотношениях в
коллективе.

.        Потребность в индивидуальном развитии всех членов коллектива.

.        Потребность в активной жизненной позиции всех членов коллектива.

.        Потребность в хорошей организации труда.

.        Потребность в производственных успехах всего коллектива.

.        Утилитарная потребность (потребность в удовлетворении узких
личных интересов).

.        Потребность в общественном признании личного вклада и важности
работы коллектива в целом.

.        Потребность в общении, как по «вертикали», так и по
«горизонтали».

В результате опроса испытуемых 1-ого отдела мы получили результаты,
записанные в таблице.

Таблица 10. Таблица первичных результатов для
1-ой группы

№ исп.

1

2

4

5

6

7

8

9

10

11

12

13

14

1.

2,25

-2

-4

-3

-1

-5,75

-2,25

-3

-1,75

-4,25

-3,25

-1,25

0

-0,5

2.

3,25

-2

-4,75

-2,5

-1

-3,75

-2,75

-1

-2

-4,75

-2,25

-2

0

-0,75

3.

-1

-2,25

-1

-2,5

-4,5

-5,5

-3,25

-1,25

-4,25

-5,25

-4,5

-1,25

-0,75

-2,75

4.

-0,75

-3,25

-1,5

-3

-3,75

-6

-1,75

-0,75

-3,25

-4,75

-3

-1,25

0,25

-3,5

5.

-3,75

-2,5

-5,75

-5,25

-4,5

-4,5

-5,25

-3,25

-4,5

-6

-2,5

-3

-1,75

-4,5

6.

0,5

-3,25

-1,5

-3

0,25

-6,25

-1,25

-1

-3,75

-5

-3,75

-1

0,25

-1,5

7.

-2,5

-3,5

-5,75

-5,25

-5

-4,5

-5,25

-5,75

-5

-5,25

-3

-1,5

-2,25

-2

8.

1

-2

-2,25

-3

-4,5

-5,25

-3

-0,5

-3,5

-5

-3,75

-0,5

-0,25

-3,5

9.

-1,5

-2,5

-5,75

-5,25

-5

-4,75

-6,5

-2,75

-4,75

-3,5

-1,75

-1,25

-2

-2,5

10.

-0,75

-2,5

-3,25

-3,75

-6,25

-4,25

-5,5

-2,25

-4

-5,75

-1,25

-0,25

-1,25

-4,25

11.

0,75

-2,5

-1,5

-3

-4,25

-6,25

-2

-0,75

-3,75

-5,25

-3,5

-0,75

0,5

-2,25

12.

-1,75

-2,25

-3,5

-4

0,25

-6

-4,25

-1,75

-5

-3,25

-5

-2,25

-1,5

-1

13.

-0,75

-1

-1,5

-3,25

-4

-6

-2,25

-1,25

-4,5

-5,25

-4

-1

0,25

-2,5

В результате опроса испытуемых 2-ого отдела мы получили результаты, записанные
в таблице.

Таблица11. Таблица первичных результатов для
2-ой группы

№ исп.

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

13

14

1.

1,5

-0,5

0,25

0,5

0

-1,75

-1

1

-0,25

-1,75

-0,75

-2,75

0,5

1,25

2.

1

-0,25

-1

1

-1,5

-1,75

-0,75

-1

-0,5

-1

-2,5

-1,75

-0,25

-1

3.

0

1,75

-0,25

0,5

-1,25

-1,75

0,5

0,25

-0,5

-1

-2

-3,25

0,5

0

4.

1,25

1,75

-2,25

-1

-1,25

0

1,25

1

-1,5

0

0,5

0,25

0

1,25

5.

2,75

0,25

0,5

0,5

-0,25

-1,75

0,75

1

-0,25

-0,75

0

-3

1,5

0,25

6.

0

-0,5

-0,25

0,25

-0,5

-1,75

-1,75

0,5

-2

0,5

-2,5

-2

0,5

0

7.

2

-0,5

-0,25

-0,75

-2,25

-1,25

-1

-0,25

-0,75

-1,75

-1,25

-1

-0,25

-0,75

В результате проведенных исследований можно сделать предварительный вывод
о том, что вполне вероятно на уровень развития корпоративной культуры в
коллективе позиции руководителя, безусловно, оказывают влияние.

Таблицы первичных результатов были подвергнуты статистической обработке с
использованием статистического пакета SPSS 10.05 и на первом этапе были выявлены стандартные отклонения. Результаты
сведены в таблицу.

Таблица12. Сравнительная таблица средних
значений исследуемых показателей у работников 1 и 2 отделов

№

Показатель

Среднее (М) у работников
1-м отдела

Станд. отклон. (д)

Среднее (М) у работников
2-м отдела

Станд. отклн. (д)

1.

Отношение к организации

14,80

7,76

45,13

18,47

2.

Удовлетворенность работой

38,07

4,61

23,33

4,70

3.

32,40

3,36

24,67

3,40

4.

Направленность на
взаимодействие

26,60

3,11

29,73

3,26

5.

Направленность на задачу

31,00

2,67

35,60

3,83

6.

Директивный стиль
руководства

1,60

0,63

2,47

0,92

7.

Коллегиальный стиль
руководства

2,07

1,16

3,27

1,28

8.

Попустительский стиль
руководства

2,53

1,13

0,13

0,35

9.

Характеристика
психологического климата в группе

-2,67

6,39

19,73

6,48

10.

Потребность в творческой
интересной работе

-0,38

1,84

1,33

1,55

11.

Потребность в благоприятных
условиях труда

-2,517

0,658

-0,05

0,79

12.

Потребность в теплых и
доверительных отношениях в коллект.

-3,02

1,80

-0,30

0,63

13.

Потребность в признании, в
личном авторитете

-3,57

0,96

0,10

0,63

14.

Потребность в собственном
развитии

-3,35

2,013

-1,07

0,96

15.

Потребность в личном
материальном и социальном обеспеч.

-5,37

0,81

-1,73

0,61

16.

Потребн. в принцип. и
требоват.взаимоотношениях в коллективе

-3,47

1,68

-0,08

1,31

17.

Потребность в индивидуальном
развитии всех членов коллектива

-1,92

1,41

0,25

1,00

18.

Потребность в активной
жизненной позиции всех членов коллектива

-3,80

0,97

-0,73

0,67

19.

Потребность в хорошей
организации труда

-4,90

0,74

-1,10

0,85

20.

Потреб. в производств.
успехах всего коллектива

-3,15

1,05

-1,28

1,05

21.

Утилитарная потребн.

-1,30

0,69

-2,02

1,16

22.

Потр. в общественном
признании личного вклада и важности раб. коллектива в целом

-0,62

0,94

0,47

0,78

23.

Потребность в общении как
по «вертикали», так и по «горизонтали»

-2,38

1,20

0,15

0,88

Результаты исследования показали:

-испытуемые руководители различаются по стилям руководства коллективом и
уровню лидерства,

имеются различия в показателях критериев уровня развития корпоративной
культуры у двух групп испытуемых, работающих под руководством людей, тяготеющих
к различным стилям руководства,

1 наибольшие различия между двумя
исследуемыми группами наблюдаются по показателям: лояльность, удовлетворенность
работой, направленность (на себя, задачу, взаимодействие в процессе работы).

У испытуемых второй группы (где руководитель имеет высокий уровень
лидерства) более высокие показатели лояльности, чем у испытуемых первой группы,
более высокая удовлетворенность работой, большая часть группы сориентирована на
выполнение задачи («направленность на дело»)

Анализ других показателей методик исследования выявил следующее:

2 в первой группе испытуемые оценили
стиль руководства как смешанный, причем низко выраженный, во второй группе —
стиль директивно-коллегиальный ( выраженность низко-средняя),

3 во второй группе испытуемые оценили
уровень развития корпоративной культуры как высокий, в первой же группе — в
основном ниже среднего. Анализируя показатели «Удовлетворенности трудом,
установили, что испытуемые 1 группы в основном неудовлетворенны всеми 14
аспектами, но наибольшая неудовлетворенность по следующим аспектам:

4 №4 (потребность в признании, личном
авторитете),

5 №3 (потребность в теплых
доверительных отношениях в коллективе),

6 №2 (потребность в благоприятных
условиях труда),

7 №6 (потребность в личном материальном
и социальном обеспечении),

8 №10 (потребность в хорошей
организации труда).

Таким образом, у 1 группы наибольшая неудовлетворенность наблюдается в
материально-социальной сфере.

У второй группы испытуемых количество отрицательно-выраженных аспектов
работы меньше (9 из 14).

Наибольшие значения показателей:

№9- потребность в активной жизненной позиции всех членов коллектива,

№10- потребность в хорошей организации труда,

№11-потребность в производственных успехах всего коллектива, -№12-
потребность в удовлетворении узких личных интересов,

а «положительно-привлекательных»- больше, то есть у большей части группы
удовлетворены следующие потребности:

№1- потребность в творческой и интересной работе,

№4- потребность в признании, личном авторитете,

№8- потребность в индивидуальном развитии всех членов коллектива,

№13- потребность в общественном признании личного вклада и важности
работы коллектива в целом,

№14- потребности в общении, как по «вертикали», так и по «горизонтали».

Можно сделать вывод, что во второй группе испытуемых обнаружена
удовлетворенность потребностей, связанных с личностным развитием, в первой
группе выявлена неудовлетворенность организацией в основном материально-бытовых
социальных условий. Для оценки выдвинутой гипотезы был проведен статистический
анализ достоверности различий у работников двух отделов. Нами применяется
двусторонний непараметрический критерий Вилкоксона. Данные представлены в
таблице 6.

Таблица 13. Сравнительная таблица средних
значений исследуемых у работников 1 и 2 отделов

№

Показатель

Среднее (М) у работников
1-м отдела

Среднее (М) у работников
2-м отдела

W критерий

P значимость

1.

Отношение к организации

14,80

45,13

104,00

Р<0,01

2.

Удовлетворенность работой

38,07

23,33

119,00

Р<0,01

3.

Направленность на себя

32,40

24,67

118,50

Р<0,01

4.

Направленность на
взаимодействие

26,60

29,73

100,50

Р<0,05

5.

Направленность на задачу

31,00

35,60

105,00

Р<0,01

6.

Директивный стиль
руководства

1,60

2,47

58,00

Р<0,05

7.

Коллегиальный стиль руководства

2,07

3,27

38,50

Р<0,05

8.

Попустительский стиль
руководства

2,53

0,13

118,00

Р<0,01

9.

Характеристика
психологического климата в группе

-2,67

19,73

120,00

Р<0,01

10.

Потребность в творческой
интересной работе

-0,38

1,33

87,50

Р<0,05

11.

Потребность в благоприятных
условиях труда

-2,52

-0,05

120,00

Р<0,01

12.

Потребность в теплых и
доверительных отношениях в коллект.

-3,02

-0,30

118,00

Р<0,01

13.

Потребность в признании, в
личном авторитете

-3,57

0,10

120,00

Р<0,01

14.

Потребность в собственном
развитии

-3,35

-1,07

114,00

Р<0,05

15.

Потребность в личном
материальном и социальном обеспеч.

-5,37

-1,73

120,00

Р<0,01

16.

Потребнность в принцип. и
требоват.взаимоотношениях в коллективе

-3,47

-0,08

119,00

Р<0,01

17.

Потребность в
индивидуальном развитии всех членов коллектива

-1,92

0,25

90,00

<0,05

18.

Потребность в активной
жизненной позиции всех членов коллектива

-3,80

-0,73

120,00

Р<0,01

19.

Потребность в хорошей
организации труда

-4,90

-1,10

120,00

Р<0,01

20.

Потребность в производств.
успехах всего коллектива

-3,15

-1,28

111,00

Р<0,05

21.

Утилитарная потребн.

-1,30

-2,02

86,00

Р<0,05

22.

Потребность в общественном
признании личного вклада и важности рабочего коллектива в целом

-0,62

0,47

106,00

23.

Потребность в общении, как
по «вертикали», так и по «горизонтали»

-2,38

0,15

119,00

Р<0,01

Сравнивая результаты направленности личности (Методика НЛ), можно
сказать, что у 2-ой группы работников, находящихся в подчинении руководителя с
высоким уровнем лидерства, наиболее выражена направленность на задание
(М=35,60; W=105,00;Р<0,01). Это
свидетельствует о том, что для этой группы испытуемых преобладают мотивы,
порождаемые самой деятельностью. В результате анализа различий в определении
психологического климата в группах, нами обнаружено достоверное различие между
выборками по показателю определение психологического климата группы, где у
группы, работающей под началом руководителя со средним лидерским уровнем,
психологический климат неблагоприятный (М=-2,67), в отличие от группы,
работающей под началом руководителя с высоким уровнем лидерства (М=19,73).
Исходя из результатов качественного и количественного анализа нашего
эмпирического исследования можно сделать следующие выводы:

1.       На восприятие норм корпоративной культуры влияет имидж и
лидерская позиция руководителя. При высоком имидже высоком уровне лидерства
уровень корпоративно культуры более высокий, чем при среднем уровне лидерства.

2.       Улучшение восприятия норм корпоративной культуры сопровождается
более высокой лояльностью работников к своей организации в целом.

.        Чем меньше удовлетворяются социальные потребности работников,
тем хуже принимается корпоративная культура в коллективе.

Выводы по
главе 2

Анализ восприятия корпоративной культуры по сравниваемым двум отделам
организации показал, что за различием индивидуально-психологических
особенностей стоят и различия стилей деятельности. Подобное перераспределение
характеров, ролей, функций, стилей хорошо объясняет, почему сосуществуют и
могут достигать успеха разные руководители («вдохновитель», «организатор»,
«политик», «патриарх» и др.) и даже типы руководителей, чья деятельность
сомнительно успешна («страус», «педант», «конъюнктурщик» и т.п.). Видимо,
управленческая структура предполагает наличие своеобразных «психологических
ниш», когда индивидуальности отдельных субъектов должны соотноситься со
специфическими закономерностями организации в целом, а взаимодействия ее членов
строятся по принципу симбиоза. При таком понимании явления логичное объяснение
получают и факты различия психологических черт руководителя и его партнеров как
отражение механизма расширения личностного потенциала руководителя, границ его
личности, собственного «Я», благодаря индивидуальности другого. Понятно и то,
почему у руководителей более высокого служебного положения значительнее и
степень подобного отличия.

В аспекте психологической совместимости важно отметить, что руководители
разделяют удобных и неудобных партнеров по разным психологическим чертам. Чаще
всего «дополняющими» относительно собственных черт в оценках в восприятии были
следующие: эмоциональная устойчивость — тревожность; доминирование — склонность
подчиняться; бодрость, беспечность — пессимизм, озабоченность;
самостоятельность — зависимость от группы (шкалы, соответствующие факторам G, E, F, Q2 теста 16 РF). Среди черт отличия
руководителей у более половины испытуемых отмечает: общительность —
замкнутость; совестливость, ответственность — безответственность; смелость —
робость; подозрительность, раздражительность — доверчивость, покладистость;
мечтательность — практичность; корректность — прямолинейность;
впечатлительность — нечувствительность к замечаниям; радикализм — консерватизм;
организованность, самоконтроль — низкий самоконтроль эмоций и поведения;
напряженность — расслабленность (шкалы A, G, H, J, L, M, N, О, Qз, Q4).
Последняя группа черт характеризует особенности руководящих работников, которые
можно отнести к так называемым «профессионально важным качествам».

Заключение

Итоговые выводы по работе:

.        В восприятии руководителя подчинёнными присутствуют: эффект
ореола, эффект первичности, эффект проекции и т.д. Проявление восприятия
зависит от индивидуально-психологических особенностей воспринимающего субъекта
и статусно-ролевого положения личности в группе.

.        39 сотрудников из 42 работают в компании более года, что
способствует релевантности полученных результатов. Большинство из них (34
человека или 81 %) назвали в качестве первого впечатления о руководителе его
манеру общаться. Мнение большинства респондентов изменилось в ходе работы,
выделены причины, которые способствовали изменению этой ситуации; изменение
мнений разделилось практически в равной степени, но в основном ухудшение
произошло в первом отделе, улучшение нения о руководителе — во втором. Основные
причины, по которым восприятие руководителя изменилось, это поведение в
конфликте (назвали 18 из 44 или 42,84 %) и мотивация работников (12 человек или
28,57 %). Из внешних характеристик в основном подчинённые обращали внимание на
костюм, манеру общения и походку своего руководителя

.        Анализ восприятия корпоративной культуры по сравниваемым двум
отделам организации показал, что за различием индивидуально-психологических
особенностей стоят и различия стилей деятельности. Управленческая структура
предполагает наличие своеобразных «психологических ниш», когда индивидуальности
отдельных субъектов должны соотноситься со специфическими закономерностями
организации в целом, а взаимодействия ее членов строятся по принципу симбиоза.
При таком понимании явления логичное объяснение получают и факты различия
психологических черт руководителя и его партнеров как отражение механизма
расширения личностного потенциала руководителя, границ его личности,
собственного «Я», благодаря индивидуальности другого. Понятно и то, почему у
руководителей более высокого служебного положения значительнее и степень
подобного отличия.

.        При анализе уровня развития корпоративной культуры в зависимости
от восприятия руководителя подчинёнными установлено, что у руководителя отдела
№1 при реализации управленческой позиции наиболее развита наставническая
компетенция, а наименее — социально-перцептивная и эмоциональная. В целом у
руководителей наименее выражена социально-психологическая компетенция, наиболее
развита коммуникативная компетенция. По результатам тестирования выяснилось,
что руководитель 1-ого отдела управляет людьми при помощи авторитарного стиля и
попустительского в проблемных ситуациях. Тогда как руководитель 2-го отдела
предпочитает по шкале властности ситуационный подход, а в проблемных ситуациях
меняет стиль на авторитарно-реализаторский. Также руководитель 1-ого отдела
показал средний уровень лидерства и корпоративной культуры. А руководитель
2-ого отдела — высокий уровень лидерства и корпоративной культуры. По
результатам, полученным в ходе теста видно, что у пяти из тринадцати
сотрудников 1-ого отдела корпоративная культура оценивается как средняя. У
остальных 8 сотрудников низкий показатель восприятия корпоративной культуры. А
по результатам по тому же тесту, но во 2-ом отделе у сотрудников следующие
результаты: у двух сотрудников уровень восприятия оценивается как средний, у
пятерых — высокая оценка восприятия корпоративной культуры.

Список
использованной литературы

.        Андреева Г. Социальная психология М.:1998 — 429 с.

.        Бурлачук Л.Ф., Коржова Е.Ю. Психология жизненных
ситуаций. — М.: Российское педагогическое агентство, 1998. — 263 с.

.        Ван Дик Р. Преданность и идентификация в
организации. — Харьков: Изд-во Гуманитарного центра, 2006. — 142 с.

.        Гринберг Дж., Бэйрон Р. Организационное поведение:
От теории к практике. — М.: ООО «Вершина», 2004. — 912 с.

.        Гришина Н.В. Психология социальных ситуаций //
Психология социальных ситуаций / Под ред. Н.В. Гришиной. — СПб.: Питер, 2001. —
С. 8-27.

6.       Завалишина Н.Д. Способы идентификации человека с
профессией // Психология субъекта профессиональной деятельности. — М.: Институт
психологии РАН, 2001. — С. 104-129.

.        Магнуссон Д. Ситуационное восприятие — область
исследований // Психология социальных ситуаций / Под ред. Н.В. Гришиной. — СПб.:
Питер, 2001. — С. 205-212.

8.       Никифорова Н. А. Влияние статуса руководителя на восприятие его
подчиненными в условиях перехода экономики к рыночным отношениям //
Теоретические и прикладные проблемы социальной перцепции: Межвуз. сб. науч. тр.
/ Отв. ред. Р.
Б. Гительмахер. Иваново: ИвГУ, 1997. Вып. 2. С. 105-115.

9.       Практическая психодиагностика: методики и тесты //
Под ред. Д.Я. Райгородского. — Самара: Издательский дом «БАХРАХ», 1998. — 672
с.

.        Росс Л., Нисбетт Р. Человек и ситуация. — М.: Аспект
Пресс, 1999. — 429 с.

.        Снетков В.М. Психология коммуникации в организациях.
— М.: Институт общегуманитарных исследований, 2002. — 192 с.

.        Собчик Л.Н. Диагностика межличностных отношений:
Модифицированный вариант интерперсональной диагностики Т. Лири. — М., 1990. —
48 с.

.        Фетискин Н.П., Козлов В. В., Мануйлов Г.М.
Социально-психологическая диагностика развития личности и малых групп. — М.:
Изд-во Института психотерапии, 2002. — 490 с.

.        Хьюстон М., Штребе В. Введение в социальную
психологию. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2004. — 622 с.

.        Хьелл, Л. Теории личности (Основные положения,
исследования и применение) / Л. Хьелл, Д. Зиглер. — СПб.: Изд-во «Питер», 1997.
— 608 с.

.        Цуканова, Е.В. Психологические особенности
затрудненного общения в условиях совместной деятельности: Автореф. канд.
психол. наук. М.,
1980. — 23 с.

Источник

Типичные ошибки руководителя при восприятии подчинённого:

  1. Опора
    на стереотипы — видит в другом только
    то, что укладывается в сложившиеся
    стереотипы.

  2. “Эхо”
    — неправомерное обобщение оценки
    отдельных черт характера, распространение
    её на оценку остальных черт личности
    подчинённого (покладистый, значит и
    умный).

  3. “Проекция”
    — приписывание подчинённому собственных
    ориентаций (карьерист во всех видит
    соперников).

  4. “Атрибуция”
    — приписывает подчинённому черты
    личности, ранее замеченных у другого
    человека, напоминающему ему этого
    сотрудника.

  5. “Ожидание”
    — субъективизм определяется тем,
    оправдывает ли подчинённый ожидания
    своего начальника, например, если от
    него ожидают, что он будет “всегда под
    рукой”, как его предшественник, а он
    склонен работать по имеющемуся плану.

  6. Вера
    “в первый взгляд” — распространение
    первого оценочного впечатления на
    оценку деятельности человека долгое
    время. Например, симпатичный в общении
    человек оценивается как умный и
    перспективный в целом.

Как бороться с ложными стереотипами

1. Назовите ваши эмоции.

2. Опишите без оценок ситуацию или
событие.

3. Опознайте ваши ложные стереотипы.

4. Устраните ваши ложные стереотипы.

Если вы не только определили наличие у
себя стереотипов, но установили, в чем
и когда, в каких случаях жизни они у вас
проявляются, вы сделали шаг к развитию
гибкости реагирования,а также
подтвердилиготовность изменяться.

Предрассудки.

Предрассудки
— это неоправданно негативные установки,
и, как все установки, включают комплекс
чувств, знания и готовность действовать.
Проистекают из эмоциональных ассоциаций,
из потребностей оправдывать своё
поведение или из стереотипов. (Южане —
экспрессивны, пожилые — спокойные и
менее активные и т.п.).

Предрассудки
и стереотипы.
Стереотипы могут быть точными, неточными,
чрезмерно обобщенными, но содержащими
зерно истины. Предрассудки включают
дискриминацию — неоправданно негативное
поведение.

Примеры
предрассудков.
Расизм (предвзятые установки по отношению
к людям определённой расы). Поменяли бы
вы своё место жительства, если бы среди
ваших соседей преобладали чернокожие?
Да. 1960 — 75%, 1990 — 20%. Число браков между
белыми и чёрными увеличилось в 4 раза
за это время. Сексизм — предвзятые
установки по отношению к людям
определённого пола. Платон: “женщина
во всём немощнее мужчины”.

Скрытые
формы предрассудков:
преувеличенные реакции к представителям
меньшинств, преувеличение их достоинств,
повышенное внимание к ошибкам. В
Саудовской Аравии женщинам не разрешается
управлять автомобилем. У нас анекдоты
про женщин — водителей и снисходительные
улыбки. Желая уничтожить предрассудки,
мы загоняем их вглубь.

Эмоциональные корни предрассудков.

“ Тот,
кто не удовлетворён собой, постоянно
готов к реваншу”, Ф. Ницше.

  1. Теория
    результата группового конфликта:
    предрассудок является результатом
    конкуренции между группами за дефицитные
    ресурсы, это обоснование своего
    конкурирующего интереса.

Оправдание
социального неравенства. Группы имеющие
преимущества будут оправдывать своё
положение при помощи предвзятых мнений.
“Человеческой природе свойственно
питать ненависть к тем, кому мы нанесли
оскорбление” Тацит.

  1. Предрассудок
    может средством удовлетворения
    неосознаваемых потребностей.

Облегчение
маскировки чувства неполноценности.
Статус предполагает соотнесение себя
с кем-то, кто ниже, он даёт ощущение
превосходства. Предрассудки часто
демонстрируют те, кто имеет низкий
статус или его статус находится под
угрозой.

Фрустрация
порождает агрессию, которая изливается
на “козлов отпущения” или на соперничающую
группу. Человек тайно испытывает
удовольствие от неудачи другого.
Например. После получения низкой оценки
теста на интеллект студенты оценивали
свой вуз и соседний. Чем ниже была
сообщенная оценка, тем выше оценивали
свой и ниже соседний.

Мужчина,
сомневающийся в себе, чаще желает видеть
женщину слабой, в неравном положении.

  1. Помощь
    в идентификации с группой.
    Социальное определение того, кем вы
    являетесь, включает определение “мы”
    (ощущение идентичности, выявление
    общего) и “они “ ( непохожие и обособленные)
    Презрение “к ним” выражение потребности
    принадлежать “к своим”, появление
    “врага” объединяет группу. Внутригрупповая
    пристрастность — тенденция благосклонно
    относится к собственной группе, чтобы
    благосклонно относиться к себе.

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

  • #
  • #
  • #
  • #
  • #
  • #
  • #
  • #
  • #
  • #
  • #
Источник

«Дружный коллектив» – банальность, которой находится место в каждой второй вакансии. Потому что мы, люди, существа социальные, и выстраиваем отношения в том числе на работе с коллегами. И если эти отношения не складываются, самая интересная и высокооплачиваемая работа не будет приносить удовлетворения. При этом «тёплые, душевные отношения» – понятие весьма эфемерное, специального прибора для измерения душевности не придумано. Но мы сделаем небольшую вылазку на территорию поп-психологии и расскажем о некоторых механизмах искажения мышления, которые осложняют взаимодействие в рабочем коллективе. А если от них удастся избавиться хотя бы частично, то офисная атмосфера точно улучшится.

Иллюзия прозрачности

Суть этого психологического феномена в следующем: нам кажется, что наши намерения достаточно очевидны окружающим. Что они понимают наше внутреннее состояние, предпочтения, и вообще мы со всеми нашими психологическими внутренностями видны, как на ладони. Но это совсем не так. В подавляющем большинстве ситуаций для окружающих мы больше похожи на чёрный ящик с неизвестным содержимым. Даже для самых близких, не говоря уже о коллегах.

Например, сотруднику выдано новое поручение, довольно сложное. Через пару-тройку часов начальник интересуется, что уже сделано, и выясняет, что ничего. Впадает в ярость. Сотрудник не понимает, что он сделал не так. Задание сложное, большое и не супер-пупер срочное. Он хотел сначала закончить несколько мелких дел, чтобы потом можно было с головой погрузиться в эту тему, и никто бы его не отвлекал.  Очевидно же? Начальнику нет.

Марина, начальник отдела рекламы и PR: «Однажды во время оценки «360 градусов» выяснилось, что у подчинённого есть на меня обида за то, что я никогда не выписываю ему 100%-ую премию. Во-первых, он работал хорошо, но не совсем уж без косяков, придраться было к чему. Но не это главное. Я знала о случае, когда в другом подразделении директор подписал всем премию в полном размере. Тогда руководство и отдел персонала сочли, что это неадекватная оценка подчинённых, просто щедрой рукой всем отсыпано по максимуму, без заморочек по поводу качества работы. И все были лишены бонусов вообще. Я старалась уберечь своих сотрудников от подобной участи. Как оказалось, не оценили».

Эмоционализация

Когда у нас возникают сильные чувства, эмоции, нам кажется, что они вызваны конкретной ситуацией. И мы через эту призму ситуацию оцениваем. Возникло много неприятных эмоций – значит, ситуация ужасна. Однако наши эмоции – крайне ненадёжный источник информации. Потому что на самом деле их вызывает не сама ситуация, а наша оценка этой ситуации. Ситуация может быть вполне нейтральной и безобидной, но если мы оцениваем её как катастрофическую, то и чувства будем испытывать соответствующие.

Классическая ситуация. Начальник распекает подчинённого за ошибки в отчёте. Чего на самом деле добивается начальник? Чтобы сотрудник исправил имеющиеся ошибки и не допускал их впредь. Как иногда воспринимает ситуацию подчинённый: начальник мной недоволен, вероятно, меня скоро уволят, ужас-ужас (на нервах делает ещё больше ошибок).

Переоцениваем личность – недооцениваем ситуацию

Про эту типичную ошибку восприятия мы уже писали, но не грех и повторить. Мы склонны думать, что поведение другого человека – следствие проявлений его личности. В то время как наше собственное поведение – следствие внешних обстоятельств, определённой ситуации.

Если на встречу опаздывает коллега (а тем более подчинённый), это потому что он безответственный человек, который не в состоянии правильно распланировать день. Как вариант – он думает только о своих интересах и ему плевать на время, которое теряют люди, вынужденные его ждать. Если опаздываем мы сами, то попали во внезапную пробку – с кем не бывает, никак не удавалось выпроводить клиента, в общем, нас задержали обстоятельства непреодолимой силы.

Мы нагрубили коллеге – просто день не задался, начальник наорал, клиенты нахамили, тут и святой не сможет держать себя в руках. Коллега нагрубил нам – кому-то пора на курсы управления гневом.

Вопрос – ответ

Это подвид только что описанной ошибки восприятия, который стоит отдельного упоминания. Люди, которые задают сложные вопросы, кажутся нам более умными и эрудированными. А люди, которые на эти вопросы отвечают без подготовки, поэтому неполно или с ошибками, кажутся нам глупыми и недалёкими.

Казалось бы, нет ничего сложного в том, чтобы грозно спросить: «Какую долю рынка мы занимаем в этом узком сегменте по итогу 1 квартала?». А вот сходу ответить на этот вопрос достаточно сложно: «Насколько я помню, около 20%, но нужно поднять отчёт, чтобы уточнить данный показатель». Тем не менее, вопрошающий кажется нам (и себе) очень умным, а сотрудник, который не смог дать точного ответа, недостаточно компетентным.

Импульсивность как следствие воспаления

Если в нашем организме есть очаг воспаления, мы будем вести себя более импульсивно, много отвлекаться и хуже работать. Актуально осенью, в сезон ОРВИ и очередной волны коронавируса.

Если коллега слишком эмоционально отреагировал на ваше безобидное замечание и к тому же забыл позвонить клиенту, возможно, завтра он возьмёт больничный. Просто сам ещё не подозревает об этом.

Терпим, потому что боимся

Тоже типичнейшая ситуация – подчинённых, коллег, начальство что-то не устраивает. Не устраивает до такой степени, что в какой-то момент происходит «Большой бум»: нервный срыв, скандал, увольнение. Но почему молчали? Почему раньше не сказали? Потому что боялись. Чего боялись? Того, что станет хуже. А если промолчать, то вдруг всё само собой наладится (спойлер – в 99% случаев нет).

Менеджеров по продажам не устраивает текущая система мотивации – она кажется им несправедливой и нисколько не мотивирует. Но молчат, потому что боятся остаться совсем без премии. Хотя руководство вполне готово к реформам.

Коллега неопрятен и неприятно пахнет. Но все молчат, так как никто не хочет конфликта, боится стать мишенью для оскорблений. Хотя, возможно, человек бы просто застыдился и усилил личную гигиену.

Наталья, исполнительный директор: «Через четыре месяца после вступления в должность я пришла к генеральному с заявлением на увольнение. Потому что не вывозила – не справлялась с объёмом работы, хотя просиживала в офисе по 12 часов. И мне тут же взяли помощника. Оказалось, так можно было. Почему я была уверена, что расширение штата невозможно, я и сама не знаю. С другой стороны, не факт, что мне пошли бы навстречу, если бы я была настроена менее решительно».

Убеждения и факты

Люди не меняют (почти не меняют) убеждений под влиянием фактов. Абсурдно, но факт. Например, у человека есть какое-либо спорное убеждение. Например, что всех продавцов мотивируют только деньги, что мужчины ленивы и безответственны или что женщины всегда идут на поводу у эмоций.

Если этот человек сталкивается с фактами, которые подтверждают его убеждения, то он полностью за «проверку теории фактами». Но если его знакомят с фактами, противоречащими его позиции, он тут же (бессознательно) переобувается в воздухе и начинает изрекать что-то вроде «здесь надо смотреть с точки зрения этики», «это всего лишь вопрос мнения» и т.д. А в качестве аргументов прибегает к вариантам «так исторически сложилось», «не всё можно проверить» и пр.

Как можно бороться с ошибками восприятия?

1. Помнить, что человек подвержен ошибкам мышления просто потому, что он человек. Так эволюционировали наш разум и психика. Это не случайность, не глупость и не вредность характера.

2. Ставить когнитивный барьер. То, что мы теперь знаем об особенностях нашего мышления, уже позволяет избегать многих ошибок. Если мы, конечно, дадим себе труд их отслеживать.

3. Прежде чем обвинить коллегу в чём-либо, можно попробовать найти альтернативное объяснение причинам его поступков. Ну или спросить его самого.

4. Быть к окружающим таким же снисходительным, как к самому себе (тем, кто строг сам к себе и склонен к самобичеванию, стоит применять эту тактику наоборот).

5. Помнить о том, что, как бы нам ни хотелось раскрыть коллегам глаза на их ошибки (в том числе искажения мышления), единственный человек, которого мы можем переделать – это мы сами.

6. Искренняя забота о других людях, в том числе о тех, кто окружает нас на рабочем месте, позволяет справиться с тревожностью и стрессом, пережить трудные времена, не впадая в панику.

Источник

В. Г. Рубанов психология управления

Подобный материал:

  • Социальная психология, 3058.32kb.
  • Программа по дисциплине «психология управления», 211.95kb.
  • Темы дисциплин специализированной магистерской программы «Менеджмент в образовании», 701.71kb.
  • Психология управления: ее объект и предмет, 125.84kb.
  • Лекционный курс «Психология управления» тема Психология управления как самостоятельная, 2704.25kb.
  • Темы рефератов Раздел 1 Введение в психологию Тема 1 Психология как наука. Предмет, 85.99kb.
  • Федеральное агентство по рыболовству азово черноморское территориальное управление, 84.7kb.
  • Предмет психология   менеджмента, 138.5kb.
  • Программа вступительного испытания по предмету «Психология», 304.02kb.
  • Утлик Эрнст Платонович © Государственный университет управления 2003 г. Организационно-методические, 930.65kb.

Тема 2. ПСИХОЛОГИЯ СУБЪЕКТА УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

^ 2.1. Перцептивные процессы в управленческой деятельности

Перцепцией в психологии называют восприятие, при котором в психике человека создается некая модель объективной реальности — образ. Выделяют различные виды восприятия в зависимости от того, какой анализатор (орган чувств) играет в нем ведущую роль — зрительные, слуховые, обонятельные, осязательные, двигательные, вкусовые и другие. Существуют такие важные виды восприятия как восприятия пространства, времени, направления, величины и другие. Процесс восприятия имеет ряд закономерностей, которые сохраняются и в управленческой деятельности и играют важную роль, обеспечивая адекватную, осмысленную и предметную оценку ситуации управления. Результатом функционирования восприятий становится образование чувственного опыта — важной части познания действительности и субъективного отношения к ней.
Определенную роль в управленческой деятельности играют индивидуально-стилевые различия восприятия. Ими характеризуются все люди, являющиеся и субъектами управления и ее объектами. Прежде всего необходимо отметить следующие:
а) восприятие складывается из закономерно сменяющих друг друга фаз (фаз перцепции): обнаружения, различения, идентификации, категоризации, узнавания, опознания. Одним словом, восприятие и его индивидуальные особенности при всей их закономерности являются неповторимыми и особенными для каждого отдельного человека. Такой факт необходимо учитывать в практике управления — все люди по-своему видят и воспринимают действительность;
б) восприятие обладает рядом основных свойств — предметностью, целостностью, структурностью, осмысленностью, константностью, апперцептивностью и другими. Эти свойства, также как и фазовость, определяют индивидуальность, неповторимость каждого человека;
в) по отношению к уровню осознанности воспринимаемого материала, восприятие может быть произвольным — осознаваемым и непроизвольным — неосознаваемым.
Индивидуально-стилевые различия восприятия в управленческой деятельности реализуются в общей ориентации стилей управленческой деятельности. Выделяют такие стили:
а) аналитический стиль — в восприятии руководители склонны к выделению частей из целого, деталей, подробностей;
б) синтетический стиль — характеризуется склонностью к обобщенному восприятию явлений действительности и к определению, выделению общего, основного их смысла;
в) аналитико-синтетический стиль — характеризуется комбинацией первых двух, но при меньшей их выраженности;
г) эмоциональный стиль — восприятие характеризуется повышенной чувственной реакцией на ситуацию, что часто мешает правильному, адекватному восприятию.
Несомненно, что в управленческой деятельности наилучшим является третий — аналитико-синтетический стиль восприятия, при котором эффективность познания и осмысливания действительности реализуется в наиболее гармоничном варианте. Примером такого стиля восприятия является высокий уровень развития наблюдательности, важного свойства психики человека. Как проявляются и что определяют перцептивные процессы в управленческой деятельности?
Кроме тех моментов, о которых мы уже сказали, перцептивные процессы определяют специфику управленческой деятельности с двух необходимых позиций — с позиции когнитивного взаимодействия управляющего и персонала и с позиции социальной перцепции.
Первое означает, что познание в управленческой деятельности носит комплексный характер, в максимальной степени требующий синтетического участия в ней всех познавательных психических процессов (а не только восприятия). Второе означает, что в управленческой деятельности полностью раскрывается его специфика — необходимость четкого межличностного восприятия — социальной перцепции, охватывающей круг широких явлений — восприятие человека человеком; восприятие индивидом группы; межгрупповое восприятие; самовосприятие группой себя.
Индивидуальные особенности перцепции значимы и в деятельности руководителя, которая, во-первых, обеспечивает эффективное восприятие объекта управления и самого субъекта, кодирование и декодирование управленческой информации и многое другое; во-вторых, раскрывает связи точности социальной информации с эффективностью управленческой деятельности. Последнее, например, проявляется в таких особенностях восприятия руководителем подчиненных как эффекты:
— перенесения общего впечатления о подчиненном на оценку его отдельных характеристик — как деловых, так и личностных;
— завышения оценок тех подчиненных, которые поддерживают руководителя;
— завышения оценок тех подчиненных, которые высказывают сходные с руководителем мнения и суждения;
— занижения оценок тех подчиненных, которые не поддерживают руководителя и высказывают противоречащие егомнению суждения;
— блокирования информации, поступающей руководителю от лиц, получивших негативную оценку с его стороны.
В этой связи встает вопрос об адекватности восприятия в управленческой деятельности. В зарубежной психологии есть своего рода даже норматив, оценивающий адекватность восприятия руководителя — экспектация — соответствие групповому восприятию и ожиданиям членов группы.
Отметим наиболее типичные ошибки в восприятиях специалиста в сфере управления, которые связаны с важнейшими закономерностями перцепции и коренятся в фундаментальных особенностях психики человека:
1). «Эффект ореола» (галоэффект). Является наиболее известным среди многих видов ошибок в межличностной перцепции. Состоит в том, что общее благоприятное отношение и мнение о человеке переносится на оценку его неизвестных черт, которые также воспринимаются как позитивные. Этот эффект усиливается при снижении общей информированности и наоборот.
2). «Эффект первичности». Состоит в тенденции сильно переоценивать первичную информацию о человеке и ее устойчивости при дальнейшем поступлении информации. Это своего рода «эффект знакомства», в основе действия которого лежит действие неосознаваемых механизмов психики.
3). «Эффект новизны». Состоит в том, что последняя, т.е. более новая информация, субъективно воспринимается как наиболее значимая. Поэтому в практике управления необходимо ориентироваться на «завершающую эффектную фразу», которая воспринимается собеседником и запечатлевается наиболее значимо.
4). «Эффект стереотипизации». Суть его в том, что упрощая процесс восприятия, человек невольно «платит» за это упрощение вероятностью ошибочного восприятия. Стереотипизация предполагает оперативное сравнение образа восприятия с уже сложившимся ранее побобным образом. Это своего рода моделирование образа восприятия: технократическое восприятие людей; манипулятивное восприятие; установочное восприятие.
5). «Эффект снисходительности». Состоит в необоснованно позитивном воприятии руководителем подчиненных и гипертрофировании их позитивных черт при недооценке негативных; в мнении что они еще исправятся.
6). «Эффект физиогномической редукции». Состоит в необоснованном и, как правило, поспешном заключении о человека на основании его внешнего вида.
7). «Феномен внутригруппового фаворитизма». Состоит в тенденции благоприятствовать в восприятии и оценках членов собственной группы в противовес членам других групп (своеобразный протекционизм).
8). «Феномен презумпции взаимности». (Иллюзия взаимности). Заключается в устойчивой тенденции восприятия ожидать от людей подобного отношения к себе с их стороны. Психологической основой такого ожидания является иллюзия «наивысшей справедливости» равноправных отношений.
9). «Феномен предположения о сходстве». Заключается в том, что управляющий склонен считать, что другие значимые для него люди воспринимают окружающих так же, как он сам.
Кроме перечисленных феноменов и эффектов особенности восприятия сильно влияют на функционарование управленческой информации, определяя качество и возможности ее обработки и использования. В психологии известны два основных средства обеспечения структурирования информационной основы профессиональной управленческой деятельности:
— создание оперативаных единиц восприятия информации и
— формирование оперативного образа управляемого объекта (организации) — своеобразный психологический механизм борьбы с информационной избыточностью.
Таким образом, перцептивная основа управленческой деятельности является важнейшей составляющей ее эффективности и действенности.

^ 2.2. Мнемические процессы в управленческой деятельности.

Если перцептивные процессы обеспечивают прием и формирование профессионально значимой информации управления, то мнемические процессы обеспечивают ее сохранение, обработку и использование (последующее воспроизведение, активизацию). Все они объединены под общим понятием — памяти. Память является целостной системой функционирования психики, в ней закрепляется, сохраняется, забывается и воспроизводится человеческий опыт. Память не пассивная психическая функция, а активный процесс усвоения этого опыта, процесс селекции, мониторинга и активизации информационных потоков, в которых человек находится с начала жизни и до последнего своего дня.
Память также различается по видам — зрительная, слуховая, двигательная и т.д.; логическая, образная, эмоциональная. В зависимости от уровня осознавания выделяют память произвольную — она функционирует целенаправленно (осознанно) и непроизвольную — функционирует в неосознаваемом режиме. В зависимости от временного фактора память может быть долговременной и кратковременной, а также оперативной.
Сама по себе память не является залогом эффективного управления. Поэтому пользуясь только результирующими параметрами оценки памяти невозможно связать ее со спецификой управленческой деятельности. Главные специфические особенности памяти управляющего заключены не в уровне ее развития, а в способах ее использования. В психологических исследованиях разновозрастных категорий руководителей (от 23 до 75 лет) обнаружено отсутствие устойчивых связей (корреляций) между уровнем развития мнемических процессов и эффективностью управленческой деятельности [22]. Поэтому руководитель должен обладать не столько общим высоким уровнем развития памяти, сколько иметь необходимую структуру памяти, ее специфический уклад и строение, соответствующее тем специфическим требованиям, которые предъявляет к ней управленческая деятельность.
Какие специфические особенности памяти повышают эффективность управленческой деятельности?
а) образная память в социальной перцепции. Это память на особенности и различия людей и групп людей друг от друга, на информацию не о предметах, а о субъектах;
б) большой объем памяти на системы знаковой информации и логику отношений;
в) эффективность функционирования памяти в жестком временном режиме, позволяющая воспроизводить информационные следы «в нужное время и в нужном месте»;
г) высокая динамичность оперирования в памяти с различными оперативными единицами и ситуациями, постоянная готовность к актуализации (требования к ее скорости);
д) повышенная напряженность управленческой деятельности, оказывает отрицательное влияние на мнемические процессы, поэтому особые требования предъявляются к надежности функционирования памяти.
Память в управленческой деятельности также обладает определенной долей стереотипизации и инерционности. Это полезно помнить каждому управленцу:
а) феномен «излюбленной альтернативы». Суть его заключается в том, что тот или иной способ выхода из управленческой ситуации, давший ранее положительный результат и поэтому закрепленный в памяти эмоционально положительно, начинает неоправданно переноситься и на другие, требующие уже иных способов действия ситуации. Это ведет к стереотипизации деятельности, к упрощению репертуаров поведения руководителя;
б) феномен «любимых причин». Имеет сходную с предыдущим обусловенность. Но он наблюдается не в отношении объяснения тех причин, которые к ним привели. Он имеет место при попытках объяснения руководителем причин поведения подчиненных. Как правило, для большинства руководителей перечень таких причин, особенно в отношении негативного поведения подчиненных, достаточно ограничен;
в) феномен «краев и середин». Лучше запоминается материал в начале и в конце сообщения, доклада. Хуже запоминается середина, она как бы выпадает. Этот феномен иногда используют руководители вполне целенаправлено, начиная и заканчивая совещание с самой важной и актуальной информации, к которой необходимо привлечь максимальное внимание сотрудников;
г) эффект Фишхофа. Состоит в том, что люди субъективно считают ретроспективную информацию более достоверной и правдоподобной, нежели актуальную. Это связано с фундаментальной человеческой особенностью интерпретировать прошлое в терминах настоящего. Поэтому эффект Фишхофа выполняет по отношению к прошлому опыту две функции. Он является психологическим механизмом повышения субъективной значимости личного опыта, и он обеспечивает перестройку прошлого в свете настоящего, постоянную трансформацию опыта и, следовательно, его развитие.
Профессиональный управленческий опыт руководителя является основой для формирования еще одного важнейшего регулятора управленческой деятельности — индивидуальной управленческой концепции. Это не только мнемическое, но и интеллектуально-личностиное образование. Перейдем к рассмотрению мыслительных процессов в управленческой деятельности.

^ 2.3. Мыслительные процессы в управленческой деятельности. Интеллектуальная основа эффективности.
Мышление является наиболее сложным и интегративным познавательным психическим процессом и играет важнейшую роль в управлении. Мышление обладает рядом новых возможностей познания, выделяющих его в особую категорию психологии. Оно интегрирует в себе элементы как чувственного, так и логического познания с помощью знаковых систем (речи). Характеристика мышления предполагает его описание и анализ с позиций основных свойств; операций, которые и образуют процесс мышления; форм, в которых оно осуществляется; видов мышления, его основных этапов.

а) свойства мышления — связь с речью:

— социальный характер логического мышления;
— обобщенность;
— опосредованность;
— проблемность;
б) операции мышления:
— анализ; — синтез; — обобщение; — конкретизация; — абстрагирование; — синтезирование; — сравнение; — категоризация и др.;
в) формы мышления:
— понятие — способ оформления мыслительного конструкта с позиции отражения в нем общих, существенных и отличительных признаков предметов и явлений действительности;
— суждение — конструкты отражения и фиксации связей и отношений между предметами и явлениями действительности или между их свойствами и признаками, а также оценочного отношения к ним человека;
— умозаключение — это связь между понятиями и суждениями, в результаке которой возникает новое суждение из нескольких использованных посылок — следствие, вывод (т.е.новое для него знание) Могут быть индуктивные и дедуктивные способы логического вывода;

г) виды мышления:
— наглядно действенное;
— наглядно-образное;
— логическое (рациональное);
д) этапы мышления:
— возникноввение проблемной ситуации;
— собственно мыслительный поиск, направленный на анализ, осмысление и решение задачи;
— нахождение принципа решения, возникновение ключевой догадки, гипотезы, идеи, способствующих нахождению решения;
— конкретизация и детализация общего решения и его реализация в поведении и деятельности.
Такие положения схематично раскрывают психологическое содержание мышления и составляют основу для определения его специфики в управленческой деятельности руководителя.
^ Специфика мышления в деятельности руководителя.
«Хороший руководитель — умный руководитель» — так звучит общепринятое мнение. Это значит, что связь мышления с управленческой деятельностью является прямой и и непосредственной. Однако такое утверждение кажется нам избыточным и, определенном плане, упрощенным. С таким же успехом на деятельность управления можно перенести все особенности психологии мышления, которые будут непостредственно отражать характеристику мышления и эффективного руководителя и неэффективного. Поэтому дать характеристику его мышления — одно и тоже, что повторить всю психологию мышления. Вторая особенность специфики мышления руководителя заключается в его практической характеристики.
1). Практическое мышление в целом связано с практикой управления и состоит в том. что оно иначе, чем теоретическое мышление, связано спрактикой, с деятельностью и иначе включено в них.
Эта связь является непосредственной и неразрывной, а весь процесс мышления осуществляется «для» решения конкретных практических задач управления и в их кониексте. Он носит не абстрактно-отвлеченный, а конкретный характер и реализуется совместно с выполнением других функций руководителя.
^ Психологические особенности практического мышления руководителя.
а) он должен сам сформулировать, вычленить и определить проблему своей деятельности. Такое мышление формирует возможность умения видеть проблему, различать ее в текучке дел и ситуаций;
б) в отличие от теоретического мышления в практическом, решаемые задачи, как правило, не имеют «единственно правильного» решения, «правильного ответа». Параметром решения задачи в управленческой деятельности является не положение «правильно-неправильно», а «более- или менее приемлемо»;
в) для практического мышления руководителя характерна специфическая форма ответственности за решаемые и решенные задачи и проблемы. Ответственность за конечный результат решения задачи руководителя гораздо более высокая;
г) Общая направленность мыслительного процесса в практическом решении задач иная — «от общего к частному», а не от «частного к общему», как в теоретическом мышлении.
д) практическое мышление руководителя характеризуется иной системой отношения и позицией к возникающим проблемам, чем в теоретическом мышлении. Для практического мышления эта позиция является исходно преобразующей, действенной. Она требует реализации полученного решения как средства организации действий по изменению ситуации в нужном направлении (а не абсолюте);
е) отличается и характер работы с информацией в рамках практического мышления. Мышление концентрируется вокруг наиболее общих, главных существенных черт, а затем, постепенно различия между «существенными» и «несущественными» чертами во многом утрачивают смысл. В практике управления хорошо известна большая важность, которую имеют детали, частности. Они нередко подсказывают путь решения задачи, а упущение какой-либо «детали» на практике может иметь серьезные и даже необратимые последствия.
2). Высокая степень неопределенности мышления руководителя, проявляющаяся в своеобразии и условиях управленческой деятельности. В практическом мышлении руководителя возникает уникальная ситуация, когда субъект мышления (руководитель) имеет в качестве объекта мышления таких же как он сам, субъектов (в чем-то даже превосходящих его по сложности организации и индивидуальным особенностям). Он должен принимать в расчет их индивидуальные свойства; наличие у них собственного мнения; их неполную (частичную) подчиняемость; наличие у них сознания (рефлексии); существенные их возможности сопротивляться манипулированию и многое другое. Поэтому такие «социальные объекты» характеризуются высокой сложностью, многочисленностью их признаков и параметров (личностных качеств), а также их скрытностью от непосредственного восприятия и осмысливания.
Поэтому важнейшим мыслительным качеством руководителя является способность к реконструированию информации, умение видеть больше, чем дано непосредственно в ситуации, компенсировать тем самым неопределенность условий деятельности.
Неопределенность мышления руководителя может возникать с прямо противоположной причиной — высокой степенью сложности информации и с ее избыточностью. Здесь проявляется два вида неопределенности — семантическая и прагматическая, проявляющиеся в специфике мышления руководителя. Первый вид неопределенности возникает в связи с неясностью, непонятностью тех или иных данных, сообщения, информации в целом. Сложность управленческой информациии является непосредственной причиной семантической неопределенности. Умение видеть (домысливать) истинный смысл информации необходим. Второй вид неопределенности — прагматической — обусловливается неопределенностью средств и путей преодоления ситуации при избыточной степени информации.
Любая организация является социотехнической системой, в которой обращение информации сопряжено с компонентами объективности и субъективности; противоречивости, неполной ясности; конфликтности; разнокачественности информационных признаков и их тесной взаимосвязью. Такой симптомокомплекс особенностей информационной основы деятельности руководителя предъявляет особо жесткие условия к процессу мышления. Выделяется специфическое для управленческой деятельности свойство мышления — свойство системности.
3). Решения руководителя должны быть конкретными и понятными остальным субъектам управленческой деятельности. В результате развития теоретического мышления получаются общие, принципиальные решения проблем. Чем более общий характер носят они, тем они более ценны. Но в плане практического мышления руководителя, его результатом должно быть решение, которое будет являться основой исполнения, действий определенного рода. Поэтому, для практического мышления решение не самоцель, а средство организации деятельности. Чем конкретнее решение, тем меньше возможностей для его искажения, тем больше возможностей для четкого контроля за его исполнением.
4). Одной из важнейших и постоянно решаемых руководителем задач управленческой деятельности является предвидение. Оно связано с прогностическим (вероятностным) мыслительным моделированием хода и развития событий. Такое моделирование предполагает учет и сопоставление большого количества разнородной и разноуровневой информации, а его результатом будет система опережающего отражения будущего управляемой системы. Это свойство делит руководителе на «дальновидных» и «близоруких» и его наличие увеличивает эффективность управления у первых.

^ Интеллектуальная состоятельность руководителя.
Рассмотренные выше когнитивные процессы восприятия, памяти, мышления интегрированы в психологически более емком понятии — интеллекта. Интеллект обладает такими свойствами, которые не обнаруживаются при изучении отдельных когнитивных процессов, а являются обобщенным проявлением всей познавательной сферы личности. Поэтому необходимо коротко остановиться на интеллектуальной состоятельности руководителя в системах управления. Связь интеллекта с управлением, с эффективностью управленческой деятельности представляется предельно самоочевидной и первостепенной. Интеллект закладывается генетически и развивается прижизненно. Генетически данный интеллект считается практическим, базовым, а прижизненно сформированный с помощью речи — теоретическим (вербальным). В практике управления наиболее предпочтителен гармонический тип интеллекта высокого уровня развития. Это определяет высокую эффекетивность овладения и исполнения управленческой деятельности. Практический интеллект использует механизмы теоретического интеллекта как средство своего функционирования; теоретический и практический интеллект един по своим общим механизмам, но специфичен по условиям реализации в задачах, материалах, требованиях к результатам и др.
Как влияет интеллект на эффективность управленческой деятельности? Существует не прямая, а криволинейная зависимость показателей величины интеллекта и эффективности управленческой деятельности. Эту зависимость определил в 60-х годах прошлого века американский психолог Е.Гизелли и представил ее графически так:
Эффективность управленческой деятельности

Рис. 3. Зависимость эффективности управленческой деятельности от уровня интеллекта.

Итак, связь интеллекта с эффективностью управленческой деятельности является не прямой, а множественно опосредованной. На эффективность деятельности, помимо интеллекта, влияют зачастую более сильно многие иные причины. Сам же интеллект оказывает влияние через множество промежуточных переменных. К их числу можно отнести следующие (см. рис. 4.).


Рис. 4. Модель Фидлера — Лейстера.

Сложная криволинейная зависимость эффективности управления от уровня интеллекта объясняется также и другими переменными. Например, была обнаружена обратная связь между уровнем интеллекта и стажем управленческой деятельности (отрицательные корреляции в диапазоне 0,15-0,20). Далее, наиболее высокие значения интеллекта выявлены как раз у лиц, которые характеризуются меньшим стажем управленческой деятельности. И наоборот, среднее значение интеллекта соответствующее максимальным показателям успешности деятельности, характеризует лиц со средним и большим стажем управленческой деятельности.
Существует две причины снижения интеллектуального показателя при увеличении стажа. Первая — стаж прямо связан с возрастом (после 60 лет интеллектуальная функция инволюционирует); вторая — увеличение стажа все более связывает человека со сдвигом временного восприятия человека в ретрохронологическую сферу («все дальше уходят в прошлое») при котором академические знания и навыки все более обесцениваются и теряют свою актуальность. Это отражается в интеллектуальных тестах. Поэтому тот же Е. Гизелли считает, что профессиональный и жизненный опыт являются более мощным средством влияющим на эффективность управленческого труда, чем непосредственно высокий уровень интеллекта. Кроме того, опыт выполняет определенную компенсаторную функцию по отношению к интеллекту.
Итак, связь уровневых характристик интеллекта с эффективностью управленческой деятельности достаточно сложна и многократно опосредована и зависит от целого ряда факторов.
Интеллектуальные качество руководителя определяют некоторые сопутствующие эффективному управлению качества личности руководителя:
— интеллектуальный стиль поведения;
— интеллектуальную одаренность в какой-либо сфере управления;
— креативность как общую основу способностей;
— прогностические способности руководителя;
— способность к саморегуляции;
— критичность мышления;
— рефлексивность управления;
— высокую скорость переработки информации;
— высокий общий уровень активности как основу общих способностей руководителя.

^ 2.4. Мотивация деятельности руководителя.Психологические закономерности мотивации — особой побудительной силы личности — рассматриваются, обычно, в связи с важнейшей управленческой функцией — функцией мотивирования. Целесообразная реализация такой функции руководителем требует знания мотивов личности и умения их использовать. Особую роль функции мотивирования подчеркивают все ведущие специалисты теории и практики управления.
Руководитель формирует в организации систему мотивационных стимулов и, одновременно, сам действует в соответствие со своей собственной мотивационной активностью. Мотивационная сфера личности и ее основные психологические закономерности являются общими. Не существует какой-либо особой мотивации руководителей и подчиненных — это общая закономерность относительно реализации целостного психологического облика человека. Мотивация исполнения и руководства, подчиняясь одним психологическим закономерностям, имеет различное содержание, специфику управленческой деятельности. Каждый руководитель одновременно является еще и исполнителем, поэтому его мотивация обладает некоторой противоречивостью, связанной с исполнением различных функций в исполнительской и управленческой деятельности. Чем более сложной и интеллектуально зависимой является деятельность, тем большую роль в ее организации и реализации играют мотивационные факторы, тем полнее и многообразнее они проявляются.
Управленческая деятельность является сложной и интеллектуализированной, максимально полно включающей в себя весь спектр психологических закономерностей мотивации.
Что такое мотивация, какие психологические основы определяют ее функционирование?
Существует довольна много теорий мотивации. Их принято разделять на две группы: содержательные и процессуальные. В содержательных теориях делается акцент на выявление и изучение тех внутренних побуждений (потребностей, мотивов), которые лежат в основе поведения людей и их профессиональной деятельности. В процессуальных теориях раскрываются закономерности целостного мотивационного поведения с учетом взаимодействия мотивов с другими психическими процессами — восприятием, познанием, коммуникацией. Наиболее известными теориями мотивации считаются теории А. Маслоу и Д. Мак Клелланда. Не будем останавливаться на сущности этих теорий, вполне достаточно будет общих замечаний о существе мотивации в общетеоретическом ключе психологии.
Большинство специалистов-психологов, занимающихся вопросами мотивации сводит ее понятие к понятиям психических явлений, которые становятся (в определенный момент) побуждениями к действию (К.К. Платонов), побуждениями деятельности человека, где в роли мотивов могут выступать потребности, влечения, эмоции, интересы, установки, идеалы, где выделяются уровни мотивов и низшие мотивы подчинены высшим (В.В. Давыдов), побуждения к деятельности, связанные с удовлетворением потребностей субъекта; или как совокупность внешних и внутренних условий, вызывающих активность субъекта; или как осознаваемая причина, лежащая в основе выбора действий и поступков личности (А.В. Петровский) и другие определения. Все они подчеркивают, что мотивы:
— основываются на системе потребностей человека;
— формируют и повышают активность человека в некоторое время;
— побуждают его делать выбор и определять цели.
Мотивацией — называют совокупность наиболее стойких мотивов, определяющих направленность личности, ее ценности, ориентации и деятельность в целом. Иногда добавляют к этому определению мотивации качества активности, стимулирования направленности.
Потребности в жизни человека являются первичными побудителями его активности, которые в процессе развития личности (социализации) трансформируются в потребности более высокого, идеального уровня. Но любые потребности являются основой формирования мотивов и мотивации.
Как можно классифицировать систему потребностей человека?
Можно выделить четыре группы потребностей, классифицируемых по признаку уровня социального содержания в их основе:
1). Биогенные потребности. К ним относят потребности в безопасности, самосохранении; в эмоциональном контакте; ориентировочные; потребности в двигательной активности и игре.
2). Психофизиологические потребности. Это круг гедонистических потребностей; потребности в эмоциональном насыщении; потребности в свободе; в востановлении энергетических кондиций.
3). Социогенные потребности. Потребность в самоутверждении; потребность в общении; в познании; в самовыражении.
4). Высшие потребности. Потребность быть личностью; нравственные и эстетические потребности; потребности смысла жизни; в подготовленности и преодолении; в творческом труде и творчестве.
Эти виды потребностей человека расположены в иерархической структуре соподчиненности. Это значит, что потребности каждого вышележащего уровня возникают (актуализуются) только тогда, когда удовлетворены потребности низших уровней. Например, если человек испытывает сильный голод, то именно он является главным мотивирующим фактором его поведения. Лишь после того, как эта потребность будет удовлетворена, он сможет стремиться к удовлетворению потребностей других уровней, содержание которых более идеально. Потребности биологического уровня обеспечивают выживание, а социогенные и высшие — развитие личности. Поскольку с развитием человека как личности расширяются его потенциальные возможности, высшие потребности никогда невозможно удовлетворить. Поэтому процесс развития мотивации безграничен и «принципиально ненасыщаем» (А.Маслоу). Социогенные и высшие потребности мало детерминированы генетически, поэтому они обладают высокой вариативностью, и неопределенностью, а удовлетворение их определяет личностное развитие и обогащает внутренний мир человека.
Почему мы говорим о потребностях, а подразумевааем мотивацию? Потому, что мотивация это и есть потребность, достигшая некого уровня, на котором она стала осознаваемой. Мотивы и потребности постоянно флуктуируют из области подсознания в область сознания и наоборот. О мотивации мы говорим в случае, если потребность высоко актуализована, т.е. она обозначается как мотив.
Управленческая деятельность представляет руководителю широкий спектр возможностей для удовлетворения самых различных потребностей и, одновременно, требует широкой мотивации активности управления. Феномены лидерства, власти, доминирования, социального влияния и другие связаны со специфической мотивацией самоуважения, самоактуализации, самовыражения, творчества, смысла жизни и других. От меры развития таких потребностей и мотивации зависят профессиональные успехи в управленческой деятельности, а также и предпочтение самой личностью этой деятельности. Для руководителей с сильной мотивацией достижения характерно стремление к успеху, а для людей с низкой мотивацией достижения — стремление избежать неуспеха. Такое положение стало основой разработанной Дж. Аткинсоном теории субъективно предпочитаемых рисков в управлении. Было доказано, что сочетание двух этих потребностей («достигать успеха» и «избегать неуспеха») определяет субъективно приемлемый для личности уровень рискованности поведения и способы поведения в условиях риска. Руководители с развитой мотивацией достижения имеют сильную тенденцию к выбору задач, целей, планов некоторого среднего — приемлемого уровня рискованности. Успешность в них существенно зависит от личных усилий, хотя и предполагает определенную рискованность. Если же элемент риска полностью исключается, то резко падает вероятность «выигрыша» — получение конструктивных результатов. Для лиц с низкой мотивацией достижения характерно парадоксальное повышение субъективно приемлемого риска. Они склонны все пускать на волю случая, поскольку «от них ничего не зависит и все в воле случая».
При анализе структуры мотивационного поведения руководителя необходимо уделять внимание трем взаимосвязям. Во-первых, если человек чувствует, что между затратами труда и результатами существует прямая связь, то мотивация возрастает и наоборот; во-вторых, существуют ожидания взаимосвязи между результатами труда и вознаграждением или поощрением. Если между ними существует прямая видимая связь, то мотивация увеличивается и наоборот; в-третьих, существует субъективная валентность ожидаемого вознаграждения или поощрения.

Чем выше человек расценивает достигнутые общие результаты за счет его деятельности, тем выше его мотивация, тем в большей степени он считает себя обязанным интенсивно и эффективно работать дальше. На этом положении строится концепция партисипативного управления, суть которого состоит в привлечении подчиненных не только к исполнению, но и к самой организации управления, включая принятия управленческих решений. В ряде случаев партисипативность дает высокие результаты. Это и система пожизненного найма, и формирование единого корпоративного духа и культивирование чувства сопричастности к работе фирмы, формирование единого корпоративного духа и другое.
Среди разнообразных потребностей, которые формируют мотивацию, существует особый класс потребностей, обусловивающих внутреннюю мотивацию. Ее источник находится вне деятельности, а внутри нее самой. Внутренние процессуальные потребности являются принципиально ненасыщаемыми, через них личность развивается, а не только удовлетворяет свою нужду в чем-либо. Система внутренней мотивации имеет ряд специфичестких особенностей, проявляющихся даже в наименее развитых ее формах. Какие мотивы в управленческой деятельности можно отнести к системе внутренней мотивации?
а) стремление к новизне. Прекращение поступления информации извне вызывает сильные негативные эмоции с сильную потребность компенсировать «информационный вакуум»;
б) стремление к двигательной активности. Потребность в элементарной двигательной активности;
в) стремление к эффективному и экономному освоению действительности и поведения в ней. Реализуется не просто активность субъекта, но стремление к наиболее эффективным ее формам, приводящим к лучшим результатам;
г) стремление к самодетерминации. Потребность быть «хозяином» своего поведения, своей жизни;
д) стремление к самоактуализации. Это стремление человека «осуществить то, что он может осуществить»(А.Маслоу), раскрыть свой личностный потенциал.
Между системами внутренней и внешней мотивации существует достаточно сложные взаимоотношения: реализация внешних мотивов может усиливать внутренние; реализация внутренних мотивов может приводить к формированию новых — более сложных результативных (внешних) мотивов, когда чем интереснее и необычнее работа, тем большего хочется в ней достичь. Однако гипертрофия внутренней мотивации может вести к снижению внешней мотивации, когда человек настолько поглощен самим процессом деятельности и получает от него столь сильное удовлетворение, что результаты отходят на n — ый план, становятся субъективно незначимыми. Гипертрофия внешней мотивации может разрушать внутреннюю мотивацию.
Однако, необходимо всегда помнить, что мотивация к работе, деятельности — это лишь часть мотивации жизни человека. Если профессиональная мотивация деформируется или терпит крах, то нарушается и вся система мотивации человека в целом. Наступает утрата смыслов жизни, личностная драма. Поэтому мотивация жизни должна быть многогранной, многофокусной, являться средством саморазвития, профилактики мотивационных кризисов профессии.

^ 2.5. Эмоционально-волевые состояния в управленческой деятельности.

Психическая организация управленческой деятельности не исчерпывается когнитивными, мотивационными, коммуникативными компонентами, а необходимо включает еще и эмоционально-регулятивные, играющими важную роль в ее организации. Тесная связь эмоциональных и волевых процессов, их определяющее влияние на контроль человека за своими состояниями в ходе деятельности отражаются в понятии эмоционально-волевой регуляции состояний.
Эмоции — это психические явления, которые определяют отношения человека к действительности, это форма оценочного, субъективного отношения к действительности. Эмоции могут функционировать в осознанной и неосознанной форме. На основе эмоций у человека формируются чувства, которые возникают при необходимой степени осознания предмета эмоции и отличаются высокой стабильностью, сложностью в в переживании человеком своего отношения к предметам и явлениям действительности. Эмоции, как основа отношений, более привязаны к конкретной предметной ситуации и событиям и поэтому являются ситуативными. Чувства же менее привязаны к ситуации, но в большей мере чем эмоции соотносятся с явлениями, имеющими стабильную мотивацию, отличаясь от эмоций по степени сложности, осознанности, устойчивости, предметной отнесенности.
Эмоции и чувства выполняют две основные функции — сигнальную и регулятивную. Они согнализируют о том, что из происходящего имеет для личности наибольший смысл и значение. Кроме того, они определяют, регулируют содержание поведения человека, влияя на особенности этого процесса напряженностью, длительностью способами проявления активности и деятельности и т.д. В зависимости от тональности выделяют две группы эмоций и чувств — стенические — положительные и астенические — отрицательные. Хотя, эти крайние проявления эмоций и чувств довольно редко проявляются, а в действительности, как правило, проявляется множество промежуточных их значений. Выделяют еще и амбивалентные эмоции и чувства, сочетающие переживание и положительных и отрицательных отношений к одному и тому же предмету одновременно.
Эмоциональные процессы характризуются фазовостью, нарастанием эмоционального напряжения, которое сменяется фазой разрешения, снижения напряженности. Для чувств фазовость характерна в гораздо более меньшей мере, поскольку они являются стабильными формами отношений. Выделяют несколько основных категорий чувств: интеллектуальные, моральные, эстетические и практические. Выделяется также и четыре вида эмоциональных состояний: настроения, аффекты, стрессы и фрустрации. Все они характеризуются различной спецификой реализации системы отношений человека.
Отношения человека к действительности определяются не только эмоциями и чувствами, но и волевыми процессами, которые функционируют в виде волевого акта и характеризуются моментом волевого усилия. Волевые возможности человека определяют волевые свойства личности. Волевой акт имеет три основных звена, проявляющихся в действии. Первое — осознание человеком целей и формированием необходимости их достигать. Как правило, такие цели личности множественны, имеют различную мотивацию, побуждающую человека стремиться к ним. В таком процессе в качестве второго этапа рассматривают «борьбу мотивов», связанных с выбором цели достижения. Он завершается принятием решения о выборе целей и способов ее достижения. Третий этап характеризуется реализацией принятого решения и связан с преодолением не только внешних, но главное, внутренних трудностей — с волевым усилием. Это усилие связано с преодолением импульсивных и очень сильных желаний и потребностей («хочу») и осознанной ориентацией поведения на достижение целей («надо»). Волевое усилие может принимать различную форму: побуждения — инициации действия (усилия заставить себя сделать что-либо); запрета — удержание себя от того, чтобы не сделать что-то; поддержания работоспособности — усилия по преодолению усталости; контроля; сопротивления внешним помехам, воздействиям.
В зависимости от степени развития волевых процессов и их роли в организации личности говорят о волевых свойствах личности (дисциплинированности, смелости, стойкости и других). Воля выступает как средство корректировки влияния эмоций на деятельность человека. Эмоции и воля — своего рода система противовесов и сдерживания, формирующая психическое состояние человека. Психическое состояние определяет эффективность любого рода деятельности, в том числе и управленческой. От него зависит работоспособность человека и успешность профессиональной деятельности. Это реализуется в уровне активации, эффективность которой снижается как на низком, так и чрезмерно высоком уровне активации. Эта зависимость впервые была определена американцами Р. Йерксом и Д. Додсоном (см. рис. 5).

Эффективность деятельности

Уровень активации

Рис. 5. Обобщенная зависимость успешности деятельности и уровни активации.

Кроме того, доказана прямая связь между степенью негативного психического состояния и сложностью психических процессов, образований. Негативные состояния сильнее влияют на более сложные процессы, образования и виды деятельности, чем на простые. Например, под воздействием стрессовых факторов или психического утомления сначала в большей мере снижаются интеллектуальные функции (как более сложные), а затем моторные, исполнительские функции (как более простые). Две эти специфики — работоспособность и влияние негативного психического состояния наиболее важны для понимания специфики эмоционально-волевой регуляции состояний в целом и для ее особенности в управленческой деятельности.
Стрессы в деятельности руководителя возникают часто и, поэтому ими необходимо управлять. Стрессом называется психическое состояние повышенной напряженности, возникающих в ответ на разнообразные экстремальные воздействия — стрессоры (стрессогены) и носящее адаптивный характер. К основным факторам, вызывающим стрессы в управленческой деятельности можно отнести следующие:
а) фактор информационной нагрузки. Руководитель имеет дело с очень разнородной и разносторонней информацией, обладающей различной степенью достоверности. Объем информации, требования к ее переработке входят в противоречие с психическими возможностями субъекта управления. В этой связи появляется высокая когнитивная нагрузка, выступающая как значимый фактор повышения напряженности, ведущий к стрессам;
б) фактор информационной направленности. Информационная избыточность в деятельности руководителя постоянно сочетается с ее хронической недостаточностью. С одной стороны — информации много, с другой — не хватает нужной, наиболее важной для принятия решения в конкретной ситуации управления. Руководитель вынужден усиленно искать необходимую информацию, либо действовать в условиях неопределенности, т.е. риска. Такая ситуация является стрессогенной;
в) фактор ответственности. Мера ответственности руководителя высока и специфично ее содержание. Это не только ответственность за результат, но еще и ответственность за других людей — исполнителей, за конечные результаты работы и пр.;
г) фактор дефицита времени. Это самый объемный стрессогенный фактор. Он обусловлен обилием задач и функций руководителя, которые необходимо решать в условиях жесткого лимита времени;
д) факторы межличностных конфликтов. Являются постоянными спутниками управления потому, что в их ходе легко затрагиваются интересы самых различных людей, их межличностные отношения и связи;
е) факторы внутриличностных конфликтов. Это своеобразные ролевые конфликты, где источником стресса являются требования одновременной реализации нескольких различных ролей, которые не совпадают по своему амплуа. Они ведут к состоянию ролевого конфликта и противоречивости действий руководителя;
ж) фактор полифокусности упраленческой деятельности. Предполагает формирования стрессогенов в ситуациях необходимости одновременно решать многие задачи, выполнять многие функции и обязанности. В целом система стрессовых факторов управления разнообразна и многочисленна как и сама внешняя среда организации. Любой компонент при определенных условиях может стать стресс-фактором.
Влияние стресса на процессы управления неоднозначно. Это зависит от фаз развития стресса — мобилизации, расстройства, деструкции:
а) фаза мобилизации. На этой фазе эмоциональная напряженность еще не достигает своего пика, максимума. Поэтому она оказывает преимущественно тонизирующее, стеническое воздействие на функционирование психических проциссов человека, на его психическое состояние. Здесь стресс определяет своеобразную «мобилизационную готовность» руководителя, а сама фаза обозначается понятием «продуктивный стресс» (эвстресс) — повышающий адаптивные возможности психики в целом;
б) фаза расстройства. Переживается после того как мобилизационные параметры стресса не перейдут за некий предел возможностей. Эмоции из положительных, стенических трансформируются в неопределенные состояния отношений к ситуации. При этом, в первую очередь, сбивается функционирование в когнитивной сфере психики, сужается объем восприятия, качество оперативной памяти, затрудняется актуализация (воспроизведение) информации в памяти. Особенно значительные изменения становятся заметны в мышлении — снижается его продуктивность, креативность и другие качества. Говорят о феномене уплощения мышления. Деятельность реализуется не по типу адекватного соответствия ситуации, а по типу образцов прошлого опыта, проявляется алгоритмизованность способов и форм действий, деятельности. Возникающие и возрастающие на этой фазе явления характеризуют «непродуктивный стресс» (дистресс);
в) фаза деструкции. Характеризуется максимальной дистрессовостью — полным распадом организации деятельности и значительными функциональными нарушениями психики. Иногда блокируются восприятия, память, мышление и человек действует в режиме сложившихся в его опыте автоматизмов. Такие нарушения происходят по типу гипервозбуждения или гиперторможения. В первом случае поведение человека дезорганизовано, хаотично и строится как беспорядочная последовательность действий. Во втором случае, наоборот, проявляется полная блокада деятельности и поведенческой активности, возникают состояния заторможенности и оцепенения, отрешенности от ситуации. Фаза деструкции характеризуется резким снижением показателей эффективности деятельности.
В психологии изучены факты индивидуальной стрессоустойчивости личности. Эта способность сохранять высокие показатели психического функционирования и деятельности при возрастающих стрессовых нагрузках. Эта способность зависит от индивидуальных особенностей человека переживать в достаточно большом диапазоне мобилизационную фазу стресса. В соответствии с этим качеством стрессоустойчивости выделяют три типа личности:
— резистентные — долго переживают фазу мобилизации («стресс вола»); — кратковременно переживают фазу мобилизации («стресс кролика»);
— долговремено переживают фазу мобилизации и могущие эффективно работать только в этой фазе («стресс льва»).
Сильное и негативное влияние стресса на управленческую деятельность ставит задачи его профилактики и управления им. В психологии эта сфера знания и практики считается достаточно изученной и в различной литературе существует много вариантов такого рода средств. Приведем наиболее типичный вариант:
— рационализировать свой рабочий день;
— планировать работу по своим возможностям;
— чередовать тактики выполнения работы;
— разгружать себя, делегируя полномочия;
— никогда не брать работу на дом;
— не затягивать рабочий день ни для себя, ни для других;
— быть постоянно готовым к неожиданностям;
— осуществлять профилактику утомления и усталости;
— научиться чувствовать развитие стрессовых ситуаций и многие другие.

Источник

  • Какие типы ошибок встречаются при измерениях
  • Какие типы лексических ошибок вы знаете
  • Какие типовые программные ошибки наиболее распространены тестирование
  • Какие типовые программные ошибки наиболее распространены тестирование
  • Какие типичные ошибки совершают претенденты на получение гранта