Каковы основные маркетинговые ошибки совершила компания wal mart при выходе на зарубежные рынки

	пания со столетним опытом работы на кондитер-			О КОМПАНИИ
	ском рынке может выпускать шоколадные конфе-	Основанная в 1911 г. корпорация Mars – одна
	ты, которые будут покупать по всей России”. Mars
	из крупнейших частных компаний в мире, при-
	в ноябре 1999 г. решил начать выпуск “Державы” к
	надлежит семье Марс. Производит кондитер-
	новогоднему сезону 2000 г. На создание и запуск в	ские изделия под марками M&M’s, Snickers,
	производство нового продукта команде из 78 чело-	Mars, Starburst, Milky Way, Skittles, Twix и
	век было дано 11 месяцев.	др., рис и соусы Uncle Ben’s, корма для живот-
	Вместе с дизайн-студией Ikon (входит в группу	ных Pedigree и Whiskas. Оборот в 2005 г.
	компаний BBDO Russia) российское подразделение	составил около $18 млрд. В России компания
	Mars изучило все варианты дизайна российских	владеет заводами в подмосковных Ступине и
	Луховицах и в Новосибирске.
	конфет и решило создать 10 собственных тема-
	тических серий – “Страны мира”, “Герои сказок”,	гой продукцией, и торговая наценка на них дости-
	“Российские императоры” и т. д., на обратной
	стороне фантиков конфет печатались истории о	гала в 2000 г. 100%. Развесные же конфеты обычно
	стране или императоре. По мнению Обуха, позна-	покупают для себя, и наценка на них – 15–40%.
	вательные тексты на обертках должны были ожив-	Корпорация вначале собиралась продавать развес-
	лять традиционные чаепития. Это и было отражено	ную “Державу” по 105–140 руб. за 1 кг, но на короб-
	в рекламном слогане “Державы” – “Угощенье для	ку ритейлеры накрутили привычную наценку, и
	общенья”. Со вкусом конфет Mars также решил не	цена 0,5 кг конфет выросла до 105–120 руб.
	экспериментировать и воспользовался советскими			Штаб-квартира Mars попыталась исправить
	рецептами 60–70-х гг. прошлого века. Первые кон-	положение: председатель совета директоров кор-
	феты “Держава” появились в продаже уже в ноябре	порации Джон Марс был настолько заинтересован
	2000 г. одновременно с рекламой.	в российском проекте, что разрешил выпустить
	К конфетам не прикасаться!	“условно герметичные” конфеты. Но дополнитель-
	ные затраты на упаковочное оборудование приве-
	Североамериканское законодательство по защите	ли к удорожанию конфет, вспоминает гендиректор
	прав потребителей, на которое ориентировался в	“Вымпелкома” Александр Изосимов, в 1996–2001
	своей работе Mars, требует, чтобы продукт обязатель-	гг. работавший генеральным менеджером Mars по
	но был интактен. Это значит, что упаковка продукта	России и странам СНГ и президентом Mars по
	должна гарантировать его неприкосновенность с	странам СНГ, Центральной Европы и Скандинавии.
	момента производства до момента потребления. В	Но снизить цену не позволили и магазины. Когда
	России такой упаковки тогда не было. Проектная ко-	развесная “Держава” все-таки пришла на смену
	манда потратила много времени на разработку тех-	упакованной, торговцы просто умножили цену
	нологии “неприкосновенности” каждой отдельной	коробочных конфет на два и стали продавать кон-
	конфетки. Найти технологичное решение не удава-	феты вразвес по 210–240 руб./кг – в два раза доро-
	лось, и единственное, что оставалось, чтобы не сор-	же продукции конкурентов, добавляет Обух. Такие
	вать сроки выпуска продукта, – упаковать “Державу”	конфеты спросом не пользовались. “Мы недолго
	в коробки. Поскольку это не планировалось заранее,	пытались торговать “Державой” – конфеты совсем
	конфеты пришлось укладывать в полукилограммо-	не шли, потому что были слишком дорогими”,
	вые промокоробки для новогодних подарков.	– рассказывает представитель компании “Торг-
	Коробочные конфеты в России чаще всего	сервис”, одного из крупнейших дистрибуторов
	покупают в подарок, поэтому они считаются доро-	российских кондитерских фабрик.

Вопросы для обсуждения:

1.Какие ошибки были совершены при разработке и выводе бренда “Держава” на рынок? Найдите не менее пяти ошибок.

2.Предложите свою программу разработки и вывода бренда “Держава” на рынок.

3.Предложите варианты действий для разных этапов разработки и вывода бренда

Спонсор выпуска

на рынок, которые могли поправить положение “Державы”.

4.Сейчас готовится новый проект по созданию бренда развесных конфет. Предложите свои идеи позиционирования.

Теория и практика бизнеса, №1, апрель 2007 г.

61

1-4-New.indd 61

3/29/07 2:52:54 PM

					PRODUCT PLACEMENT ВНЕ ЗАКОНА
					Словосочетание product placement не используется в договорах и других официальных документах.
					Поскольку его можно истолковать как скрытую рекламу, которая в России запрещена законом, кино-
					студии предпочитают учитывать полученные от рекламодателей средства в строках “благодарность
					в титрах” или “реквизит” или находить другие варианты. Сотрудник Федерального антимонополь-
					ного агентства подтвердил, что по действующему законодательству к рекламе в фильмах или книгах
					можно было бы предъявить претензии. “Но мы этого не делали и вряд ли будем делать, так как в
					стране достаточно гораздо более явных нарушений”, – сказал он.
					“Форрест Гамп”, где главный герой, рассказывая о	цова, за последние пять-шесть лет они увеличи-
					том, что вложил деньги в “какую-то фруктовую ком-	лись на порядок. Лет 10 назад разместить бренд в
					панию”, открывает письмо, в углу которого зритель	кинофильме можно было за символическую плату,
					видит логотип Apple. С тех пор компьютерами Apple	просто договорившись с оператором. В 2003 г.
					пользуются все: от главной героини сериала “Секс в	разовый показ торговой марки крупной компании
					большом городе” до скрывающегося от погони героя	в фильме “Антикиллер-2” стоил $15 000. Сейчас
					фильма “Враг государства”.	product placement в телесериале обойдется в $100
					Фильмы бондианы можно считать хрестома-	000–700 000, в больших телевизионных проектах
					тией по применению product placement. Компании	на федеральных каналах вроде “Фабрики звезд”
					борются за право предоставить Джеймсу Бонду	– от $150 000, а в художественных фильмах – от
					машину, часы, мобильный телефон, наконец, водку	$200 000. Дешевле всего обходятся книги и ком-
					для коктейля. Сразу после выхода фильма “Золотой	пьютерные игры – включить в них свой бренд
					глаз” (Golden Eye) концерн BMW получил пред-	можно за несколько десятков тысяч долларов.
					варительные заказы на сумму около $300 млн на			Цены на product placement растут примерно так
					модель Z3, на которой разъезжал Бонд.	же, как и на прямую рекламу. Компания “Амедиа”, сни-
					Отечественный product placement	мающая популярные телесериалы “Моя прекрасная
					няня”, “Не родись красивой” и др., со следующего года
					Интерес к product placement в России появился с	повышает расценки на 30–35%. Пока минимальный
					подъемом национального кино, вспоминает Виктор	бюджет product placement в “Амедиа” – $100 000. За
					Шимановский, директор отдела спецпроектов ком-	эти деньги бренд пять раз появится в кадре и один раз
					пании OMD Media Direction. В конце 90-х публика	– в разговоре героев. Сейчас крупнейшие российские
					“подсела” на отечественные сериалы, а потом пошла	рекламодатели тратят на product placement 5–10%
					и в кинотеатры на российские фильмы. Рекламода-	медиабюджетов, и самым крупным проектом в этой
					тели быстро поняли, в чем их выгода. Уже в 1998 г.	сфере рекламщики считают участие сотового опера-
					в комедии “Особенности национальной рыбалки”	тора МТС в телешоу “Сердце Африки” на канале ОРТ,
					герои на договорной основе курили сигареты “Петр	стоившее, по их сведениям, более $3 млн.
					I”, пили водку “Урожай”, ели пельмени “Равиолло” и	Как можно в рукопись попасть
					пользовались мобильной связью North West GSM.
					Сейчас product placement есть в любом теле-	В нашей стране product placement получил новое
					или кинофильме о современной жизни, уверяет	развитие: Россия – единственная страна, где на
					Ольга Бухарева, директор направления product	поток поставлено размещение рекламы в книгах.
					placement рекламной компании Tvin PP. На ее сайте	Идея использовать художественную литературу для
					для продвижения брендов предлагается выбор из 38	продвижения на рынок нового продукта – куриных
					телесериалов, 32 художественных фильмов, шести	полуфабрикатов под брендом “Золотой петушок”
					компьютерных игр, пяти видеоклипов (например,	– появилась в 2003 г. у тогдашнего директора по
					группы “Уматурман”). Кроме того, Tvin предлагает	маркетингу компании “Продукты питания” Поли-
					показать бренды и в трех театральных антрепри-	ны Киселевой. Вскоре вышел очередной детектив
					зах режиссера Вадима Дубровицкого – “Стеклянная	Дарьи Донцовой, который назывался “Филе из Зо-
					пыль”, “Слухи” и “осовремененной” версии “Евгения	лотого петушка” – его героиня, естественно, с удо-
					Онегина”. Правда, пока желающих не нашлось, при-	вольствием ела названный продукт.
	Спонсор выпуска		знает Бухарева, поскольку аудитория театральных			Воодушевленная опытом Киселева запатентова-
		постановок меньше, чем у телевизионных проектов.	ла технологию интеграции рекламы в литературные
					Вместе с популярностью product placement	произведения и открыла собственное агентство
					росли и цены: по мнению руководителя группы	“Фабула”, специализирующееся на таких услугах.
					планирования OMD Media Direction Сергея Кузне-	Сейчас у “Фабулы” есть эксклюзивные договоры с
64				Сборник задач для вузов по материалам газеты “Ведомости” и журнала SmartMoney

1-4-New.indd 64

3/29/07 2:53:19 PM

	пятью крупнейшими издательствами – “Эксмо”, АСТ,			ИНТЕРЕСНЫЕ ФАКТЫ
	“Рипол классик”, “Олимп” и “Амфора” (в издательс-	Затраты компании Seagram’s на размещение
	твах это подтвердили). Агентство предлагает клиен-
	там включить бренды в книги всех самых тиражных	виски Jack Daniel’s в фильме “Основной
	инстинкт” составили $1,2 млн. Затраты оку-
	российских авторов, включая Донцову, Лукьяненко,
	пились пятикратно после резкого увеличения
	Устинову, Маринину. Как пояснила Киселева, рек-
	продаж виски.
	лама в книгах стоит “десятки тысяч долларов”, но	Продажи модели часов Omega Seamaster
	прямая реклама с сопоставимым охватом аудитории
	обойдется в 3–5 раз дороже. Очень активно исполь-	выросли на 900% после размещения в филь-
	ме “Золотой глаз”.
	зует книжный product placement компания “Макфа”.
	Ее макароны упоминаются в 10 романах Марини-	После того как Том Круз в фильме “Фирма”
	ной, Устиновой и Куликовой. Размещение бренда в
	выпил пива марки Red Stripe, его продажи
	книгах обходится сравнительно дешево – $10–15	выросли на 55%.
	за 1000 контактов, причем не надо доплачивать за	Использование внедорожника Blazer фирмы
	переиздание, говорит Киселева.
	Chevrolet в фильме “Правдивая ложь” выве-
	У книжного product placement есть свои преиму-
	ло эту модель на вторую позицию по популяр-
	щества: можно подробно рассказать об особенностях
	ности в США.
	продукции, новинках ассортимента, о планах. Но есть
	и серьезные минусы – низкая эффективность для	Компания America Online заплатила $6 млн
	мужской аудитории: среди активных читателей лишь	за размещение в фильме You’ve Got Mail.
	35% мужчин. Но для них есть другой носитель product
	placement – компьютерные игры. В этом году вышло	это очень важное преимущество product placement:
	три российские игры с интегрированной рекламой,	вы платите один раз, а бренд получает право на веч-
	говорит руководитель направления product placement	ную жизнь.
	компании 1С Светлана Майорова, и рекламодателям	Пользоваться с осторожностью
	это обошлось в $300 000. Но интерес к этому способу
	продвижения брендов заметно растет.	При высокой конкуренции эффективность прямой
	Сила искусства	рекламы падает и с определенного момента увели-
	чение рекламного присутствия на ТВ становится
	Сейчас большинство студий готовы менять сюжет	неэффективным. В фильме или сериале бренд будет
	ради рекламодателей. Например, когда выпускаю-	гарантированно замечен большей аудиторией, чем в
	щая косметику компания Avon пожелала сделать	прямой телерекламе. Сейчас человек смотрит только
	product placement в сериале “Моя прекрасная няня”,	два-три первых ролика из рекламного блока, а затем
	компания “Амедиа” добавила новый штрих в био-	переключает программу или выходит из комнаты, а
	графию главной героини этого сериала, сделав ее	product placement помогает этого избежать. Однако и
	распространительницей косметики. В итоге за 10	у него есть недостатки: рекламодателю никогда нельзя
	месяцев няня Виктория не менее 15 раз рассказа-	точно сказать, сколько бренд будет в кадре, когда и где
	ла телезрителям о косметике Avon. Узнаваемость	покажут фильм. Если сериал, в котором сделан product
	бренда заметно выросла, говорит директор по мар-	placement водки, покажут в обеденное время, то де-
	кетингу Avon Наталья Еромчик: “После каждого по-	ньги будут выброшены на ветер. При этом кинопроек-
	каза наших продуктов в сериале на горячую линию	ты лучше всего подходят для размещения известных
	компании звонили желающие купить “такой же пар-	брендов, потому что представить новый продукт при
	фюм, как у Вики”. Участие в “Няне” обошлось компа-	сжатом хронометраже достаточно сложно. Не всегда
	нии в $500 000. Кроме того, при повторном показе	возможно и заранее оценить эффект размещения
	“Няни” косметика Avon вновь появится на экране, и	бренда в зависимости от контекста произведения.

Вопросы для обсуждения:

1.Что такое product placement?

2.Приведите наиболее яркие примеры.

Спонсор выпуска

3. Рассмотрите отличия прямой рекламы от PR и product placement.

Далее – деловая игра “Как планировать программы по product placement”.

Теория и практика бизнеса, №1, апрель 2007 г.

65

1-4-New.indd 65

3/29/07 2:53:25 PM

Сегодня рынок представлен различными торговыми компаниями, такими как Walmart это попытка удовлетворить потребности потребителей. Его цель — иметь дисконтные магазины. , низкие цены, качество продукции и легкодоступность для населения.

Розничная компания Walmart — одна из них, сумевшая занять лидирующие позиции на международном рынке. Это общество предоставлять услуги и удовлетворять потребности через свои 11 000 физических магазинов где он предлагает много продуктов и 2 миллиона рабочих, являющихся огромным источником рабочих мест.

Есть много причин, которые сделали Walmart гигантом в индустрии мерчандайзинга. Среди основных причин, почему у нас есть их приверженность сообществу где se найти свои магазины, где они реализовывать крупные социальные проекты , они также поощряют и поддерживают новых предпринимателей.

Walmart предлагает своим постоянным клиентам отличные возможности для приобретения скидок и даже делает доступными кредитная линия . Вот как клиенты Walmart могут подать заявку на получение кредитной карты совершать покупки при поддержке той же компании. Все это позволило Walmart расти по всей планете, позиционируя себя на наиболее конкурентных рынках.

Walmart был создан в Чили, Аргентине, Коста-Рике, Канаде, Мексике, Великобритании, Бразилии, Пуэрто-Рико, Гватемале, Гондурасе, Никарагуа, Китае и Германии. Эти последние две страны были неудачными при приобретении, поэтому ходили слухи о возможном выходе на колумбийский рынок.

Благодаря своей покупательной способности и репутации крупной дистрибьюторской компании по всему миру, ей удалось создать сети супермаркетов. К сожалению, доступ к магазинам для немецких клиентов затруднен, что приводит к крупные убытки миллионеров для Walmart.

Успешные стратегии продаж в США не помогли немецким потребителям. Основная причина в том, что немецкие потребители привыкли к стилю продаж своей страны.

Еще одна причина его неудача была реакцией рабочих к системе работы, установленной американской компанией. Начиная с плохого перевода информативного текста требований к работникам и ошибочного кодекса поведения. Все это было поводом для недовольства, и это вызвало у компании юридические проблемы с рабочими.

Это противоречивые события, которых никогда раньше не случалось с Walmart в других странах. По этим причинам можно сказать, что Walmart потерпел серьезный провал на немецком рынке из-за этих важных факторов.

Но и на китайском рынке у этого гиганта мировых продаж дела идут не очень хорошо. Присоединяйтесь к нам, чтобы узнать больше о причинах этого ситуация для Walmart в Китае.

 Причины неудач Walmart в Китае

Выходя на китайский рынок с большими ожиданиями в 1990-х годах, Walmart признает, что не добился успеха в этой стране. Среди причин, по которым сопровождают этот провал Walmart в Китае, это  существуют различные культурные, правовые и внутренние факторы.

Основной причиной падения продаж в этой стране является та же причина, что и в Германии. Маркетинговые методы, применяемые различными магазинами Walmart не по вкусу азиатскому потребителю . Китайские потребители привыкли к его стилю покупок, не обращая внимания на то, что предлагают супермаркеты Walmart.

Компания имеет совершили ту же ошибку, что и в Германии, не приспособившись к коммерческой культуре своих потребителей. Это привело к очень низкому уровню продаж ее супермаркетов по всей стране. С другой стороны, она также была вовлечена в различные юридические вопросы с зарубежной страной и с Соединенными Штатами. Ему также пришлось принять меры из-за возникших внутренних проблем, даже уволив большое количество менеджеров.

Эти факторы, несомненно, сильно повлияли на успех Walmart в Китае, а также в Германии. Что касается вопроса о его прибытии на Колумбийский рынок, кажется, был просто спекуляцией со стороны некоторых средств массовой информации. Что ж, компания не раскрывает, есть ли у нее какие-либо реальные намерения выйти на этот рынок в настоящее время.

Стена-марш

o Слишком много внимания уделяют своим маркетинговым сообщениям.

o Ограниченные комментарии и ответы на «Сообщения на стене» и строгая модерация

Откажитесь от скидок основных брендов, чтобы давать пользователям Facebook советы по моде, стилю и вкусу.

o 2000 участников приняли участие в их викторине

Цель

o Откройте доску обсуждений и разрешите двусторонний разговор.

o Потратьте время, чтобы понять, как пользователи Facebook взаимодействуют друг с другом, и сократите объем своих маркетинговых сообщений.

o 7176 участников, 409 фото, 483 горшка и 37 дискуссионных групп.

Точно так же, как Target провела успешную маркетинговую кампанию на Facebook, Wal-Mart также протестировала интернет-маркетинг на Facebook, но с треском провалилась.

Почему потерпел крах Wal-Mart? Одна убийственная ошибка состояла в том, чтобы считать социальный интернет-маркетинг похожим на традиционные оффлайн-медиа. В офлайн-маркетинге обычно побеждает тот, кто громче всех высказывается в своем маркетинговом сообщении. Однако в социальном маркетинге чаще бывает, что лучший слушатель пользуется большим успехом.

До того, как Target привлекала пользователей через форумы, Wal-Mart решила ограничить диалог постами на стене и строго модерировала разрешенное. Это сразу же имело неприятные последствия, поскольку вскоре пользователи заметили отсутствие двустороннего диалога и начали поток комментариев против Wal-Mart. Напротив, Target сделал студентов частью своей дискуссионной группы и сформировал диалог вокруг них, а не вокруг них самих.

Еще одна большая ошибка, допущенная Wal-Mart, заключалась в том, что она отказалась от своей основной идентичности супермаркета, предлагающего большие скидки. Wal-Mart пытался привлечь пользователей, предлагая советы по моде и стилю, которые не нравились пользователям Facebook. Вместо того, чтобы сосредоточиться на своем основном ценностном предложении, предлагать большие скидки, предлагать хорошие скидки на товары для дошкольников и думать о том, как обезоружить критиков, они делают другой выбор.

Wal-Mart всегда был ориентиром благодаря своей корпоративной репутации и упорному труду. Им нужно знать, что в тот момент, когда они выйдут в социальные сети, негативные комментарии и критика станут неотъемлемой частью кампании, которой им придется управлять. Но вместо того, чтобы открывать и вовлекать пользователей, они попытались ограничить диалог и сосредоточиться на плане одностороннего общения.

Разная тактика приводила к очень разным результатам. Wal-Mart принял не менее 2000 членов, которые приняли участие в викторине соотечественников и других мероприятиях. Другая сторона нацелилась на более чем 7 176 участников, которые разместили более 410 фотографий и 483 поста. Цель также организовала в общей сложности 37 дискуссионных групп на протяжении всего периода кампании.

Оуян, аналитик Forrester, объяснил, что проблема связана со стратегией. «Стратегия Wal-Mart, похоже, больше связана с интерактивным дизайном веб-сайта, что очевидно, поскольку на нем не используется дискуссионный форум. Цель состоит в том, чтобы вовлечь студентов в создание группы и участие в ней».

Получить дизайн веб-сайта в социальной среде — это все равно, что самостоятельно поймать ноготь на пальце ноги. Ограничение общения в социальной среде и позиционирование себя как того, что они не должны, убивают кампанию социального интернет-маркетинга Wal-Mart с момента ее зарождения.

Первой сетью супермаркетов, в современном их понимании, обычно называют магазины «King Kullen», открытые в 1930 году в Нью-Йорке. Замысел их основателя — Майкла Каллена — был прост: привлечь низкими ценами и широким ассортиментом товаров массового американского покупателя, платежеспособность которого была подорвана Великой Депрессией. Однако широкое распространение супермаркеты получили лишь после Второй мировой войны.

В год ее окончания свой первый магазин открыл в Ньюпорте, штат Арканзас, Сэм Уолтон, основатель крупнейшей сегодня в мире компании розничной торговли — американской Wal-Mart . Для этого он одолжил 5 тысяч долларов у своей жены и еще 20 тысяч долларов — у ее родственников. Однако первый супермаркет будущей гигантской корпорации открылся лишь в 1962 году.

Если говорить о возникновении компании Уолтона, об идее его бизнеса, то, как он сам рассказывал в своей книге, будучи коммивояжером, ездил по всей стране, наблюдал, как разные люди ведут свой бизнес, анализировал их удачи и провалы, накапливал эти наблюдения для своего будущего бизнеса — магазинов розничной торговли, продающих товары со скидкой ЕЖЕДНЕВНО, а не только в дни, когда объявляется специальная распродажа по сниженным ценам.

Он хотел, чтобы люди, покупатели, не отсиживались дома, в ожидании очередной распродажи, а знали, что в любой день могут купить в магазинах Уолтона всё по самой низкой цене.

Распродажа — каждый день, сниженные цены — всегда! Вот главная идея Сэма Уолтона. Вот что помогло компании достичь столь гигантских размеров.

Покупатели знают, что всегда могут пойти в магазины Wal-Mart вместо того, чтобы искать по разным магазинам города нужную вещь по наиболее доступной цене. Уолтон не отступал от избранного пути. Потребители в США какое-то время привыкали к системе его магазинов. Но теперь Wal-Mart стал неотъемлемой частью американской жизни.

Существует заблуждение, что Wal-Mart строила свой бизнес в основном в малых городах. Во всяком случае, сегодня это не так. Сегодня магазины Wal-Mart — не только в так называемой «одноэтажной» Америке. Когда компания возникла в 1950 году в маленьком городке Бентонвиль в северо-западной части штага Арканзас, она, действительно, ориентировалась на тех покупателей, психологию которых изучила.

Кроме того, здесь начинать было легче: потребительский рынок был не столь взыскателен, конкуренция была слабой, цены на недвижимость — ниже (то есть земля, на которой строились магазины, и помещения, которые арендовали под магазины, были дешевле, чем в больших городах). С тех первых пор за Wal-Mart и закрепилась репутация чуть ли не «деревенского» (по американским понятиям, конечно) магазина.

Но компания Wal-Mart уже давно вошла в крупные города. Можно сказать, последним взятым бастионом оказались города северо-восточной части США — Нью-Йорк, Бостон и другие. Но компания Wal-Mart, тем не менее, как бы сохранила за собой и «одноэтажную» Америку: три тысячи магазинов Wal-Mart разбросаны сегодня по всем Соединенным Штатам.

Компания Wal-Mart в течение многих лет была исключительно американской торговой компанией. Зарубежная экспансия началась лишь недавно.

На международном рынке Wal-Mart появилась относительно недавно — лет пять назад. Вначале в Канаде, затем в Мексике, позднее в Бразилии, и уже после этого, года два назад — в Германии. Свой бизнес Wal-Mart начинала в небольших американских городах. Вот почему ее главные конкуренты в США — такие гиганты розничной торговли как Sears и Кmart — слишком поздно осознали растущую угрозу.

Wal-Mart прекрасно изучила стратегию мелкой розничной торговли на небольших региональных рынках, где она чувствует себя гораздо увереннее, чем конкуренты. И теперь, когда корпорация широко представлена и в крупных городах, это дает ей серьезные преимущества. В теории розничной торговли существует понятие «глоукэл», возникшее от соединения двух слов: «global» (глобальный) и «local» (местный, региональный). Так вот, Wal-Mart уверенно действует сегодня на «глоукальном» рынке, соединяя стратегию международной торговли со знанием местных потребительских рынков.

Майкл Пойнор в прошлом возглавлял отдел международной стратегии в ASDA — одной из крупнейших в Великобритании компаний розничной торговли. Теперь эту британскую компанию покупает американская Wal-Mart.

Основной бизнес корпорации Wal-Mart — продажа непродовольственных товаров. Только в Соединенных Штатах у нее около двух с половиной тысяч магазинов. Из них почти 1700 — это так называемые «дискаунт сторз», «дискаунтеры», то есть магазины, всегда торгующие по сниженным ценам. Традиционно такие магазины не занимаются торговлей продуктами питания.

Но даже в тех своих супермаркетах, где Wal-Mart торгует продовольствием, оно составляет там лишь незначительную часть ассортимента. В годовом торговом обороте корпорации, составляющем 140 миллиардов долларов, только 10% от этой суммы приходится на продовольствие. Нет сомнения, что в ближайшие пару лет Wal-Mart перешагнет «магический барьер» годовых продаж в 200 миллиардов долларов.

Рост прибыли в будущем корпорация связывает прежде всего с торговлей продовольственными товарами. Уже сейчас корпорация расширяет торговлю продуктами питания в своих дискаунтерах, где они ранее никогда не продавались. Тем не менее нет оснований полагать, что Wal-Mart, приобретя «ASDA», сразу значительно снизит цены на продовольствие. Прежде всего такая политика нанесла бы удар по прибыли «ASDA», а значит, и по прибыли самой Wal-Mart. Сильнейшая конкуренция со стороны Wal-Mart затронет, главным образом, продавцов электротоваров, одежды, товаров из отделов «сделай сам» или спортивных.

Покупка британской ASDA — второе крупное приобретение Wal-Mart в Европе. Первое уже состоялось в Германии. Немецкий потребительский рынок поделен между крупными торговыми корпорациями и небольшими магазинами в соотношении примерно две трети к одной. Соответственно, основной оборот на этом рынке делают крупные компании, в то время как специализированные малые и средние торговые предприятия прочно удерживают лидерство, например, в секторе более дорогих или даже изысканных магазинов.

Что касается присутствия крупных иностранных компаний в этом секторе немецкой экономики, то до сих пор лишь одна из них сумела занять здесь прочные позиции. Это американская корпорация Wal-Mart, которая в течение последних двух лет купила сети немецких магазинов «Верткауф» и «Интершпар» и теперь владеет в Германии 95 супермаркетами.

В чем секрет успеха Wal-Mart?

Как вообще компания розничной торговли смогла стать 4-й в рейтинге 500 крупнейших компаний мира, обойдя все банки и нефтяные компании и уступив, по общему объему продаж, лишь трем автомобильным компаниям — «Дженерал Моторз», «ДаймлерКрайслер» и «Форд»?

Из года в год Wal-Mart удается сокращать объем валовой прибыли. Пусть понемногу, но ежегодно корпорация его уменьшает. А это значит, что розничные цены в ее магазинах постоянно снижаются. Но одновременно из года в год растет чистая прибыль корпорации, то есть доход за вычетом всех издержек.

Любая компания, которой удается снижать объем валовой прибыли и при этом увеличивать чистую прибыль, может смело вести борьбу с конкурентами и рассчитывать на успех.

Как же Wal-Mart это удается? Все дело в серьезных инвестициях этой корпорации в различные системы рационализации торговли — главным образом в информационные и технологические системы. Wal-Mart тратит на это огромные деньги. Именно это позволяет ей выигрывать в сильнейшей конкуренции. Лишь несколько примеров.

Основатель Wal-Mart Сэм Уолтон, ставший одним из богатейших людей Америки, был человеком, экономившим на всем, вплоть до командировочных расходов своих сотрудников, которые останавливались в самых дешевых отелях, причем по двое в одном номере. Но при этом именно Сэм Уолтон решился выложить огромные деньги на покупку собственного спутника корпорации, с помощью которого очень быстро совершались оплаты по пластиковым карточкам.

До этого в Соединенных Штатах, особенно в оживленные часы торговли — скажем, днем в выходные — происходили постоянные задержки с проверкой карточек в кассовых аппаратах супермаркетов, что порождало очереди и другие проблемы. Через один и тот же спутник одновременно проверялось огромное количество карточек множества самых разных торговых фирм или банков, и покупатели нередко подолгу ждали окончания этой процедуры.

Корпорация Wal-Mart приобрела собственный спутник, который обслуживал только ее покупателей — а значит, лучше и быстрее, чем в магазинах конкурентов.

Излишне говорить, что собственный спутник обошелся в огромную сумму. Однако он позволил Уолтону объединить все две с половиной тысячи своих магазинов в единую информационную сеть. И не только магазины, но водителей грузовиков, доставляющих товары в магазины корпорации по всей стране, а также торговые склады и базы. Менеджмент Wal-Mart всегда владеет самой последней информацией о том, что происходит во всех торговых залах корпорации по всей стране.

Еще одно важное нововведение Wal-Mart. Корпорация начала предоставлять всю эту информацию поставщикам. Розничная торговля всегда отличалась спорами и конфликтами между продавцами и поставщиками товара. Продавцы обычно тщательно скрывают от оптовых поставщиков, какую прибыль они получают при перепродаже их товара. Wal-Mart разрушила эту традицию секретности и сделала свою бухгалтерию прозрачной для поставщиков. Роберт Уолтон, возглавивший корпорацию после смерти отца, продолжил это начинание.

Наконец, новаторство Wal-Mart проявилось и в использовании торговых помещений. В магазинах корпорации для собственно торговых целей используется 88% полезной площади и лишь 12% — для подсобных и административных помещений. Излишне говорить, что торговая площадь -особенно в крупных городах — необычайно дорога. Земля, особенно, в Европе, вещь очень дорогая. Поэтому неразумно столь дорогой ресурс использовать в магазине не по прямому назначению. Wal-Mart разработала систему максимально полезного использования торговой площади, предназначенной только для совершения покупок.

Магазины, торгующие потребительскими товарами по низким ценам — так называемые «дискаунтеры», от английского discount — скидка, — появились в Соединенных Штатах сразу после войны. Минимальная рента за земельный участок и минимальный сервис для покупателя — так формулировалась тогда их стратегия удержания минимальных цен. Со временем разница между супермаркетом и дискаунтером постепенно становилась все менее заметной. И в одной из первых торговых корпораций это проявилось в Wal-Mart.

Ещё один принцип Сэма Уолтона: «Все покупки — в одном магазине. В одном Wal-Mart вы можете найти абсолютно всё, что нужно для дома, для семьи.»

Вообще, изначально дискаунтеры были довольно маленькими. Лет 30 назад такой магазин занимал площадь в 350-450 квадратных метров. Впрочем, для того времени это было прилично. В течение трёх десятилетий средний Wal-Mart увеличивался в размерах и, наконец, сумел объединить в себе супермаркет с дискаунтером. Новый вид магазина стал называться «суперцентр». Вот теперь это действительно «Все покупки в одном магазине: продукты, ресторан, банк, парикмахерская, оптика, ювелирные украшения, спорттовары, одежда… И всё — под одной крышей и одним названием — Wal-Mart.

Такой тип магазина в США очень популярен. Американцы много работают, у них нет времени на хождение по многим магазинам, они хотят сделать все покупки за один выезд, чтобы осталось время отдохнуть.

Средний американец, как правило, предпочтет пойти в один суперцентр-дискаунтер вместо того, чтобы в одном магазине купить одежду, в другом -хозяйственные товары, в третьем — продукты питания, в четвёртом удочки, в пятом — покрышку для автомобиля и т.д.

В концепции американских торговых компаний заложен исключительный сервис. Тогда как в Германии из-за высоких тарифов на услуги, по сравнению с Соединенными Штатами, многие виды сервиса в магазинах вообще не предлагаются, то есть обслуживание ведется по упрощенной схеме.

В Германии многие обычные для американцев услуги не могут быть востребованы массовым покупателем из-за высокой стоимости труда обслуживающего персонала. Однако той же корпорации Wal-Mart удается и в Германии предлагать покупателям американский сервис, хотя ее расходы на персонал, со всеми необходимыми социальными выплатами, соответствуют жестким нормам немецкого законодательства.

О крупнейших супермаркетах, таких как Wal-Mart или подобных, говорят как о неких институтах потребительского рынка, диктующих цены производителям товаров. В какой мере это справедливо?

В большинстве магазинов делают так: сначала выставляют товар по чуть завышенной цене, а если его не берут, цену снижают на 10%, 25%, 50%.

Опытные покупатели знают эти правила игры: каждую неделю крупные магазины объявляют распродажу каких-либо товаров по сниженным ценам. Они оповещают об этом покупателей, рассылая специальные купоны, давая объявления в газетах, размещая вывески в витринах.

Главная задачи при этом — завлечь покупателя в магазин. Сначала он купит то, на что снижена цена, а потом, глядишь, прихватит ещё и ещё.

Но и эту хитрость потребитель давно разгадал и потому пользуются все большим успехом именно дискаунтеры вроде Wal-Mart, где не играют в повышение-понижение цен, а где цены всегда снижены до предела. Вот где можно сделать действительно удачную покупку!

стратегия конкурентный розничный

Интенсивный процесс глобализации мировой экономики означает, что уже сегодня для большинства крупных ритейлеров важной задачей является освоение международных рынков. Однако первые международные компании оптово-розничной торговли возникли уже давно. Например, компания Woolworth открыла свой первый магазин в Великобритании в 1909 году. Новым является не сам факт работы компаний оптово-розничной торговли на зарубежных рынках, а огромные масштабы международной деятельности ритейлеров. Corporate Intelligence еще в 1994 году отмечала, что за 1990-1994 годы было зафиксировано 610 случаев выхода европейских ритейлеров на зарубежные рынки, а с тех пор это число увеличилось в несколько раз. Для сравнения: за 1980-е годы было зафиксировано 611 таких случаев, а за 1970-е — всего 182.

Подобные изменения в сфере ритейла стали происходить так поздно в основном потому, что оптово-розничные ТНК традиционно охватывали совсем небольшие территории. В отличие от корпоративных брендов производителей, ритейлеры только недавно стали рассматриваться покупателями в качестве полноправных корпоративных брендов, поэтому большинство компаний оптово-розничной торговли не имело достаточно ресурсов, чтобы выйти на зарубежные рынки.

В настоящее время активную международную деятельность ведут оптово- розничные ТНК всех типов. Основная доля инвестиций ритейлеров традиционно изначально приходилась на страны, в которых оптово-розничная торговля была наиболее развита, а именно на Францию, Германию и Великобританию, затем возросли инвестиции в южноевропейские страны, такие как Испания и Португалия. Начиная с середины 1990-х годов стали увеличиваться инвестиции в страны Центральной Европы, особенно Чехию, Венгрию и Польшу, а совсем недавно европейские ритейлеры начали уделять особое внимание более удаленным рынкам, расположенным в азиатско- тихоокеанском регионе.

Причинами того, что многие ритейлеры вкладывают средства в рынок Центральной и Восточной Европы, а также азиатско-тихоокеанского региона, являются неразвитость оптово-розничной торговли в странах этих регионов, а также их бурный экономический рост. Ритейлеры, инвестирующие в эти страны (например, Tesco и Carrefour), получили преимущества «первооткрывателей». Результаты международных маркетинговых исследований свидетельствуют, что преимущества с точки зрения завоевания доли рынка получают те его участники, которые вошли на него первыми.

Расширение количества членов ЕС привело к росту рынка, что обеспечило еще больший стимул для экспансии в страны Восточной. Европы. Развитие Европейского союза способствовало повышению уровня

интернационализации ритейлеров.

Поскольку международная торговля всегда связана с неизбежным риском, ритейлеры должны тщательно анализировать как благоприятные возможности, так и риски, прежде чем принимать решения о выходе на рынок. В этом случае целесообразно использование схемы Копперса и Либранда (Coppers and Lybrand, 1995), построивших классификацию рынков по таким критериям, как размер рынка и значительность рисков, связанных с работой на нем. Копперс и Либранд выделяют 17 стран с наиболее крупными рынками оптово-розничной торговли и разбивают их на следующие четыре категории:

1. «Переполненная семерка» (США, Канада, Великобритания, Нидерланды, Франция, Германия и Испания). Проникновение на рынки этих стран достаточно простое, однако успешную работу на них затрудняет интенсивность конкуренции. Практически все товарные рынки высоко концентрированы.

2.    «Трудная тройка» (Италия, Южная Корея и Япония). Прослойка среднего класса в этих странах очень широка, однако законы, принятые правительством каждой из них, налагают ограничения на оптово-розничную торговлю, что затрудняет зарубежным ритейлерам проникновение на их рынок.

3.    «Горячая тройка» (Мексика, Турция и Аргентина). В этих странах происходит быстрый рост неразвитого сектора оптово-розничной торговли, однако сдерживающим фактором является высокая степень экономического риска.

4.    «Великолепная четверка» (Бразилия, Китай, Россия и Индия). Эти страны предлагают самые многообещающие возможности благодаря быстрорастущему среднему классу, жаждущему потребительских товаров. Однако они имеют плохо развитую инфраструктуру оптово-розничной торговли и несут в себе наибольший политический и экономический риск. Классификация А.Т.Кеагпеу, приведенная в Приложении 3, полностью подтверждает вышеуказанную классификацию.

Решив начать международную торговлю, компании-ритейлеры должны выбрать оптимальный способ проникновения на зарубежные рынки. Возможные способы освоения зарубежных рынков приведены в Таблице 1 ниже.

1.    Поглощение. Приобретение зарубежных компаний-ритейлеров является методом проникновения, но требует наибольших капиталовложений. Поглощение может быть необходимым на зрелых, концентрированных рынках, где для достижения конкурентоспособности требуется закупать товары в больших объемах. Примерами поглощения являются приобретение компанией Wal-Mart магазинов ASDA в Великобритании (1999) и покупка фирмой Marks and Spenser магазинов Kings Supermarkets и Brooks Brothers в CILLA. Однако подходящие для приобретения фирмы не всегда бывают в наличии (особенно на развивающихся рынках), поэтому ритейлерам приходится рассматривать альтернативные стратегии вступления на рынок.

2.    Органический рост. Этот способ подразумевает начало работы на зарубежном рынке «с нуля». Он чаще всего используется тогда, когда ритейлер применяет инновационный формат и хочет сохранить максимум контроля над

своим предприятием. Использование способа органичного роста дает ритейлеру также возможность контролировать скорость своего развития и свободно распоряжаться своими ресурсами (например, компания С&А).

3.    Создание совместного предприятия. Ритейлер заключает соглашение о сотрудничестве с зарубежной фирмой, при этом обе организации делят между собой все расходы и прибыль. Совместные предприятия оказываются наиболее успешными, когда партнеры привносят в них взаимодополняющие навыки и умения: однако довольно часто совместные предприятия распадаются из-за несогласия в рабочих вопросах. Совместные предприятия оказываются единственно возможным способом выйти на некоторые рынки. А в Японии, например, вступление на рынок может быть настолько сложным и дорогостоящим, что совместное предприятие оказывается самым лучшим способом осуществить это, поскольку партнер может предоставить полную информацию о местном рынке и разделить риск предприятия. Компания Boots использовала данный метод для выхода на японский рынок в 1999 году, Next и Limited также создавали совместные предприятия для проникновения на зарубежные рынки. Tesco организовала выход на индийский рынок через создание совместного предприятия с местной компанией.

Приобретение миноритарного (неконтрольного) пакета акций. В пример можно привести фирму Sainsbury’s, которая приобрела миноритарный пакет акций компании Shaws, прежде чем выкупить ее полностью. Это дало Sainsbury’s возможность получить опыт работы на рынке США и оценить потенциал бизнеса и качество управления Shaws, избежав расходов и рисков, связанных с поглощением.

4.    Франчайзинг. С помощью франчайзинга тоже можно быстро освоить зарубежный рынок. Ритейлер-франчайзер сохраняет высокую степень контроля над маркетинговой стратегией франчайзи, включая контроль над тем, что продается в их магазинах, отказавшись при этом от контроля над повседневной работой магазина. Примерами ритейлеров, осуществляющих международную экспансию с помощью франчайзинга, могут служить Benetton и Body Shop. С помощью франшизы Carrefour завоевал рынок Ближнего Востока.

5.    Использование концессии. Коммерческая концессия в сфере оптово- розничной торговли предполагает работу «магазина в магазине». Данным способом проникновения на зарубежные рынки в основном пользуются специализированные ритейлеры.

6.    Лицензирование. Предоставление компанией-ритейлером лицензий иностранной фирме дает последней право использовать название этой компании, ее маркетинговый опыт или другие знания. Это относительно дешевый и быстрый способ выхода на зарубежный рынок, однако ожидаемые доходы являются довольно низкими, а обладатель лицензии может в будущем стать конкурентом. Данный способ используется в оптово-розничной торговле довольно редко.

7.    Экспортирование. Поскольку оптово-розничная торговля — это представление услуг конечным потребителям, их экспортирование было невозможным до появления Интернета. Однако ритейлеры с сильными частными марками могли экспортировать их туда, где на них был спрос. Например, компания Marks and Spenser начинали свою деятельность в качестве международного ритейлера с экспорта частных марок. Позже Boots, ведущая британская аптека, ушла с голландского рынка, продав свои магазины голландской сети аптек Etos, которая является частью самой крупной оптово- розничной группы в Нидерландах Royal Ahold. Однако фирма Etos обязалась продавать бренды Boots в своих 412 магазинах в Нидерландах.

На самом деле наблюдения экспертов показывают, что ведущие оптово- розничные ТНК используют все перечисленные выше подходы. Голландский Royal Ahold выходил на 25 рынков, используя формат супермаркета, Carrefour выходил на рынки 23 стран в формате гипермаркета. Помимо этого обе компании используют различные методы выхода: Carrefour полагается на органический рост, a Ahold поглощает местные фирмы или образует совместные предприятия. Другие компании, такие как британская Tesco, используют смесь подходов, которые одинаково успешны. В Чехии, например, Tesco начала с девяти гипермаркетов и шести супермаркетов. Ahold и Carrefour также используют оба формата, но только после того как их первые магазины в данной стране окрепнут.

Один из факторов, который всегда имеет значение, — время выхода на рынок страны (Приложение 2). Наиболее подходящее время выхода на рынок зависит от сложного сочетания движущих сил, включая конкурентную среду на новом рынке и задачи экспансии на этот рынок.

Оптово-розничные ТНК в секторе FMCG непоколебимы в своем желании тестировать потенциальные рынки. Carrefour обычно посылает разведывательную команду в интересующую страну задолго до открытия первого магазина. При выходе на китайский рынок, с целью, оценки возможностей рынка, Carrefour потратил почти шесть лет, оценивая его и проводя мониторинг своего бизнеса на Тайване. Теперь у Carrefour 29 магазинов в Китае.

Рассматривая в 1996 году выход на российский рынок, Carrefour направил в страну команду для разведки перспектив рынка и анализа ситуации с недвижимостью. После двух лет исследований, пришли к выводу, что на тот момент время для выхода на-рынок было неподходящим, а также, что Россия несет в себе много потенциальных рисков.

Ahold использует другой подход: захват инициативы на рьшке посредством быстрого открытия магазинов. Например, при выходе на чешский рынок Ahold открыл 165 магазинов Albert в течение 10 лет. Carrefour открыл всего семь за пять лет. Обе сети очень аккуратно выбирают и ранжируют по приоритету потенциальные новые рынки, выбирают время выхода, а также быстро пересматривают стратегии для эксплуатации успеха или страхования рисков. В результате, обе ТНК обладают внушительным списком экспансии на международные рынки.

Очень важным фактором является расположение сетей в новых странах. Одни оптово-розничные ТНК нацелены на быструю экспансию через открытие новых магазинов, в первую очередь, в крупнейших городах, другие концентрируются на открытии определенного количества магазинов в соответствующих географических регионах. Для отраслей, в которых экономия на масштабах принципиальна, принцип географии широко используется. Этот принцип особенно важен для инфраструктуры оптово-розничных ТНК. Например, как только у сети появляется от пяти до десяти магазинов, ста-новится рентабельным строительство центрального склада, что снижает затраты на транспортировку. В некоторых случаях, это может составить до 1% от общего объема продаж. Другим преимуществом этого принципа является достижение критической массы в отношениях с местными поставщиками. Во многих развивающихся странах количество поставщиков может значительно отличаться от региона к региону, особенно это касается производства продуктов питания. Кроме того, концентрация на развитии в одном регионе позволяет быстрее укреплять узнаваемость бренда. ТНК Wal-Mart использовала принцип географического расположения при выходе на рынок Южного Китая в 1996г. В результате, эта корпорация завоевала плацдарм, создав сильную базу поставщиков и хорошую репутацию.

Экспансия через открытие магазинов в крупных городах позволяет воспользоваться преимуществом первопроходца. Такие сети сначала проводят экспансию, а потом, со временем, «настраивают» свой бизнес. Например, Carrefour при выходе на китайский рынок в 1995г. открыл свой первый магазин в Пекине и, затем, быстро провел экспансию, покрыв шесть основных городов. Тем не менее, принцип больших городов несет в себе массу сложностей. Для

Carrefour управлять своим бизнесом в Китае было сравнимо с управлением бизнесом в четырех-пяти странах, так как каждый магазин находился в различном регионе страны, каждый магазин полагался на различных поставщиков, местные связи, взаимоотношения и технологическую инфра-структуру, — компании пришлось реорганизовать свою деятельность и извлекать выгоду из экономии на масштабах.

Несмотря на различные подходы, обе сети достигли критической массы в Китае и теперь концентрируют свои усилия на дальнейшей экспансии.

Тем не менее, бывают и ошибки. Когда компания Sainsbury Supermarkets выбрала Египет в качестве первой страны для международной экспансии, ей пришлось отступить, после того как она утратила контроль над своей цепочкой снабжения. Carrefour также потерпела неудачу при выходе на рынок Гонконга. Компания неправильно выбрала место расположения магазинов. Большинство магазинов было расположено вне пешеходной досягаемости, в то время как местные жители привыкли ходить в магазины пешком, а не ездить туда на машинах.

Важнейшими конкурентными преимуществами иностранных оптово- розничных ТНК являются следующие:

1. Несравненно большие финансовые и инвестиционные возможности, которые безусловно предоставляют оптово-розничным ТНК более широкие возможности для долгосрочного инвестирования и расширения горизонтов стратегического планирования.

Многие специалисты согласны полностью с вышеуказанным доводом, например, Радаев В.В. считает, что главное преимущество крупных транснациональных корпораций — в их огромной финансовой мощи, сопоставимой с финансовыми ресурсами всех российских сетей, вместе взятых. Крупные западные операторы имеют доступ к дешевым долгосрочным кредитам и способны на крупные единовременные инвестиции. Они могут себе позволить достаточно длительное время работать с предельно низкой рентабельностью или

даже запланированными убытками.

Западные ТНК могут использовать демпинговые цены, чтобы вытеснить с рынка местные сети, а после завоевания местного рынка — повысить цены до нормального уровня рентабельности.

Финансовые ресурсы крупных сетевых ТНК обеспечивают широкие масштабы деятельности. В стремлении подавить рынок, они могут построить сразу несколько гипермаркетов, превышающих размеры любых местных магазинов.

Финансовая прочность таких ТНК состоит из собственных средств, которыми корпорацию стабильно обеспечивают оптово-розничные сети в своей стране, и заемных средств, которые в большом количестве можно выгодно взять на Западе под небольшой процент.

2.    Современные технологии организации торговли и взаимодействия с поставщиками, эффективная логистика и, управление. Зарубежные ТНК предлагают клиентам технологии, организацию и управление бизнес процессами на мировом уровне, который недосягаем для местных компании.

Известное имя компании позволяет им заключать крупные контракты с мировыми производителями, диктовать свои условия поставщикам. Принимая во внимание тот объем продаж, которые оптово-розничные ТНК обеспечивают производителям, производители почти всегда соглашаются на их условия. Часто иностранные корпорации имеют в наличии уже опробованную не один раз систему логистики, которая позволяет компании снизить связанные с этим финансовые и временные затраты.

3.    Большой^ опыт ведения бизнеса как на своем местном рынке, так и на новых (в других странах). Имея разветвленное количество филиалов за рубежом и успешно функционируя на них, крупнейшие оптово-розничные ТНК

имеют несравненное преимущество при организации и ведения бизнеса по сравнению с любой местной компанией. Организация технологических процессов в компаниях четко прописана, и выходя на новые рынки, ТНК уже не несут временные затраты на организацию производственных, сбыточных, логистических и других процессов.

Таким образом, конечный успех тех или иных организационных форм на новом рынке определяют масштабы производства и относительный уровень издержек, широта дистрибуции и полнота представленных товаров, эффективность доступа к ресурсам и затраты на продвижение продукта.

По всем этим параметрам преимущества часто оказываются на стороне глобальных производителей только потому, что во многих странах производители по своему технологическому и организационному уровню не вполне готовы к конкурентной борьбе.

Экспансия иностранного капитала в новые страны часто помимо неразвитости инфраструктуры сдерживается потребительской инерцией. Однако этот барьер постепенно преодолевается с помощью интенсивных инноваций и массированной рекламы.

Чем крупнее фирма, тем больше у нее возможностей с помощью рекламы, стимулирования сбыта и т.п. способствовать росту спроса на свою продукцию.

Вписаться в жизнь массового потребителя на локальных рынках гло-бальные ТНК пытаются прежде всего с помощью инноваций и более высокого качества продукции. Стоимость инноваций в свою очередь должна быть покрыта ценовой премией. Именно поэтому иностранным ТНК проще всего входить на традиционные рынки «сверху» — из среднего и премиального сегментов, где потребитель более чувствителен к инновациям и готов за них заплатить. Что же касается массовых сегментов рынков, то новые игроки способны одержать относительно быструю победу там, где может быть серьезно и весьма ощутимым для потребителя образом улучшено качество массового продукта. А там, где различия в качестве улавливаются потребителем с трудом (даже если они действительно есть), проникнуть на рынок оказывается труднее.

Основными проблемами для иностранных оптово-розничных ТНК при вхождении на новые рынки являются следующие:

1.    Незнание особенностей новых рынков. Часто в силу своей неразвитости оптово-розничные рынки многих стран в значительной степени отличаются от западных по вопросам механизмов, регулирующих торговлю в новой стране, по отличному от других особому менталитету и настроениям покупателей. Иностранным торговым ТНК приходиться учитывать все особенности новых рынков и вырабатывать соответствующие механизмы по их регулированию.

2.    Отсутствие квалифицированных кадров.

Если в новой стране оптово-розничный рынок еще находится в, процессе становления и формирования, то возникают проблемы с поиском необходимых квалифицированных кадров, особенно высшего и среднего звена. Часто эта проблема решается за счет приглашенных иностранных специалистов, однако впоследствии все равно необходимо находить и обучать местных специалистов.

3.    Административные и законодательные барьеры

Во многих странах административные барьеры часто могут представлять серьезную угрозу для оптово-розничных ТНК, поддерживая локальные сети и с помощью законодательства предоставляя им выгодные условия для ведения бизнеса. Несмотря на привлекательность идеи о глобализации, ритейлеры часто убеждались в том, что на практике данный процесс намного сложнее, чем они думали. Выход торговых ТНК на зарубежные рынки может принести убытки из-за следующих причин:

• Неспособность понять местного потребителя

Например, когда Wal-Mart открывала магазины в Индонезии в конце 90-х, они построили типично американские магазины с яркой люминесценцией, широкими проходами, аккуратно уложенными товарами и хорошо читаемыми ценниками. У конкурентов были темные магазины рыночного типа, с грязными деревянными полами и ценниками, на которых непонятно, что написано, и местный потребитель предпочел конкурентов.

Для покупателей, которые всю свою жизнь ходили за покупками на уличные рынки, магазины Wal-Mart представлялись слишком дорогими, хотя, цены там были те же самые. Wal-Mart руководствуясь исключительно благими намерениями, недопонял местного покупателя.

Часто иностранные компании стремятся устанавливать новые элементы потребительской культуры, потребительских вкусов. Однако почти всегда это из заканчивается плачевно.

К сожалению, не существует правил, которые помогли бы избежать таких ошибок. Иногда с помощью маркетинговых исследований местных рынков удается адекватно оценить потребителя, а иногда даются неверные оценки и ритейлеры лишаются реальных возможностей развития бизнеса в конкретной стране. Например, Starbucks (сеть американских кофеен) не советовали выходить на японский рынок. Констатировалось, что японцы, в основном пьют чай, а не кофе, что они1 никогда не будут ходить по улицам с пластиковым стаканчиком, и не поставят его на свой рабочий стол. Несмотря на это, Starbucks стали пользоваться большим успехом в Японии. По большому счету, все компании-ритейлеры рискуют. Из практического опыта следует, что рисковать можно, если есть необходимое количество денежных средств для покрытия возможных убытков, в случае неудачи.

• Недооценка местных конкурентов Лидеры мировой торговли, зачастую, выходя на новые для себя рынки думают, что они не встретят серьезной конкуренции со стороны местных компаний, с их древними информационными системами, плохим планированием и дизайном магазинов под 70-е годы. А часто происходит все наоборот. «Аборигены» демонстрируют хорошее знание рынка, хорошо отлаженную сеть поставок и беспристрастность к разного рода брендам. Существует множество примеров, когда компании внутреннего рынка доставили массу хлопот лидерам мирового ритейла, пришедшим на их рынок. Среди них японская компания Uniqlo, индонезийская Matahari, E-Mart в Корее и Lianhua в Китае.

• Неспособность понять местные рыночные условия Иногда сетевые ТНК выходят на новый рынок не с теми партнерами. Часто случается так, что партнер является лидером на внутреннем рынке, но его интересы могут не совпадать с интересами компании интервента. Или иногда бывает полная несовместимость корпоративных культур из-за языкового барьера и разницы национальных культур. Бывает, что партнерства рушатся из-за «высокомерия» руководства корпораций, пришедших на рынок, которые просто не слушают местных партнеров.

Крупные корпорации выходят на новый для себя рынок для того, чтобы использовать уникальные конкурентные преимущества, которые, на самом деле, нельзя применить на этом рынке. Например, Wal-Mart не смогли предложить товары по сниженным ценам в жестко регулируемой Германии. Множество ритейлеров не могут пользоваться сложными системами управления цепью поставок, так как некоторые из местных поставщиков даже не пользуются штрих-кодами. Более того, эффективное управление цепью поставок невозможно, когда местная система распространения товара построена на неэффективности, как, например, в Японии.

Отметим, что некоторые из наиболее успешных попыток расширения деятельности на зарубежные рынки были предприняты ритейлерами из развивающихся стран, при выходе на рынки других развивающихся стран. Наверное, компании, которые добились определенного успеха в таких сложных условиях, часто соперничая с иностранными компаниями мирового уровня, знают все «подводные камни» развивающихся рынков.

Среди успешных корпораций была сеть турецких гипермаркетов Ramenka в России, малазийская компания Metrojaya, продавец предметов одежды, в странах юго-восточной Азии, сеть магазинов одежды в Китае гонконговской компании Giordano, и бразильская компания O’Boticario, торгующая товарами для красоты и здоровья, на южно-американском рынке. Вполне возможно, что будущее современного ритейла в развивающихся странах за компаниями из развивающихся стран.

Таким образом, компании при выходе на зарубежные рынки, должны учитывать все свои преимущества и недостатки, чтобы адекватно оценить возможность получения всех выгод от нового рынка.