Какую основную ошибку допускал руководитель учитывая положения концепции ожиданий

Сотрудница одной из российских компаний так описывает причины снижения мотивации на работе: «Начав работать в компании, я очень старалась, выполняла большой объем работы, “крутилась”, забывая даже пообедать, часто приходила к руководителю с предложениями о том, что можно еще сделать, чтобы у компании появилось больше крупных клиентов. Но со временем я поняла, что на самом деле моя активность никому не нужна. Руководитель всегда был мною недоволен, часто меня ругал, и никаких специальных поощрений за свою старательность я не получала. В результате я стала работать, как все, кое-как, лишь бы досидеть до конца рабочего дня… Мне что, больше других надо?»
Какую основную ошибку допуск ал руководитель, учитывая положения концепции ожиданий? Что бы вы посоветовали сделать этому руководителю, чтобы способствовать повышению мотивации своей сотрудницы?

Часть выполненной работы

Согласно концепции ожиданий, руководитель допускал несколько ошибок. Во-первых, отсутствовала обратная связь между сотрудником и руководителем. Руководитель не шел на контакт с сотрудником, а также не применял поощрительное воздействие, что является основной ошибкой исходя из концепции ожиданий. Для повышения мотивации сотрудников, я рекомендую данному руководителю внимательнее относиться к своим сотрудникам, поощрять инициативных и преданных работников….

---

Подборка по базе: 5847 — Государственный строй Рима в период республики — курсовая, Без имени 1.odt, Федеральный государственный образовательный стандарт среднего об, Проект Тайна имени.docx, Сообщение по истории Средневековые университеты.Схоластика.docx, АО «КАЗАХСКИЙ НАЦИОНАЛЬНЫЙ МЕДИЦИНСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ ИМЕНИ С.Д., Белянчиков Максим Реферат на тему Государственный и правовой стр, Абылай хан атындағы Қазақ Халықаралық Қатынастар және Әлем Тілде, Курсовая работа на тему Государственный долг России.docx, Без имени (1).docx

---

МОСКОВСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ

имени М.В. Ломоносова

Филиал МГУ им. М.В. Ломоносова в городе Севастополе

ЗАДАНИЕ

ПРОФЕССИОНАЛЬНЫЕ (УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ) ЗАДАЧИ

ПО ДИСЦИПЛИНЕ «МОТИВАЦИЯ ТРУДОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ»

(1-5 задачи)

Задание выполнила

Студентка группы ПС-401

Направление подготовки «Психология»

Линченко Ксения Вячеславовна

Проверила задание:

Старший преподаватель кафедры «Психология»

Борисенко Зинаида Викторовна

СЕВАСТОПОЛЬ — 2022

Задача 1. Руководитель решил мотивировать своего сотрудника, предложив ему новую творческую задачу, выполнение которой будет способствовать его более полной самореализации. Однако вместо повышения эффективности подчиненного, как предполагал руководитель, между ними возник конфликт. Шеф предложил своему сотруднику разработать проект по новому направлению деятельности компании. Однако обычно ответственный и обязательный сотрудник выразил сопротивление этой задаче. В качестве протеста он приводил такие аргументы: «Я хорошо выполняю те задачи, которые лежат в рамках моей компетенции. Мне нравится, когда мои дела в порядке, а задачи четко и вовремя выполняются. Разрабатывать новый проект означает вступить в «зону некомпетентности», и я буду чувствовать себя дискомфортно. Кроме того, непонятно, какие результаты можно получить при разработке нового проекта, а выполнение привычных для меня задач приносит компании постоянную прибыль».

 Как вы думаете, в чем состоит причина конфликта между руководителем и начальником отдела?

Какую ошибку совершил руководитель при выборе способа мотивации своего сотрудника?

Ответ: В данной задаче прослеживается концепция А. Маслоу «Иерархия потребностей (мотивов)». Причина конфликта заключается в том, что руководитель и сотрудник имеют различные потребности в работе:

— сотрудник выражает потребность в безопасности и защите;

— руководитель следует потребности в самовыражении и самореализации.
Ошибка руководителя заключается в том, что данный способ мотивации сотрудника подходит больше к людям, склонным к творчеству, у которых выражен креативный подход в работе. И именно у таких сотрудников одной из ведущих потребностей выступает потребность в самовыражении. И как вариант, какие-то нестандартные, творческие проекты нужно давать делать, разрабатывать и решать именно таким сотрудникам.

Если рассматривать нашего сотрудника, который склонен больше к потребности к безопасности и защите, то необходимо обеспечить эмоционально безопасную атмосферу в компании для более комфортного и эффективного результаты работы человека. У сотрудников с таким выраженным типо мотивации должна быть уверенность в организованности, в четко сформулированных обязанностях, не должно быть страха увольнения, страха унижения.

Можно отметить, что руководитель должен был сначала оценить подготовку сотрудника к такому заданию. Если руководитель прям настаивает на выполнении творческого задания (хотя в данной ситуации это не совсем эффективно), то необходимо правильно проработать мотивацию деятельности человека на том уровне, на котором данная является ведущей у сотрудника.

Задача 2. Руководителем небольшой, но динамично развивающейся компании была сформулирована установка на прием новых сотрудников, обязательно молодых, амбициозных и нацеленных на профессиональный рост. Руководитель рассуждал так: «Если сотрудник стремится к успеху, он станет работать не только на себя, но и на компанию, что будет способствовать ее развитию». В течение полутора лет эта политика давала свои плоды, однако к концу второго года возник резкий «обвал» увольнений. При приеме на работу людям обещали карьерный рост, но свободных вакансий на руководящие должности в компании не было. В результате за короткое время организация потеряла самых активных и успешных сотрудников.

 Как вы думаете, в чем заключалась ошибка руководителя?

Какие решения в этой ситуации можно было бы предпринять, чтобы стабилизировать наиболее ценных сотрудников?

Ответ: В данной ситуативной задаче можно выделить концепцию Трехфакторной модели потребностей (Дэвид Мак-Клелланд).

Руководитель допустил ошибку в том, что думал о своих интересах, но не задумался о потребностях сотрудников. Если человек оценен неправильно (в данном случае направленность потребности), то будет выбран неверно мотивирующий фактор. По этой причине будет снижаться производительность, а не как ожидалось — укрепление мотивации сотрудника и повышения эффективности его деятельности.

Например, чтобы человек стремился к успеху, он должен быть заинтересован в этом. И подпитка данной потребности может заключаться в наличии карьерного роста (по факту) и какие-то творческие, интересные задачи.

Руководитель имеет потребность в работниках, стремящиеся к успеху. Данному типу важна личная ответственность, проявление инициативы. Такие люди в деятельности ждут, когда они будут ведущими лицами в решении какой-то серьезного вопроса в компании.

По поводу того, как можно исправить данную ситуацию. Необходимо помочь людям, в которых заинтересован сотрудник, доверить разделение важных задач и выявление более значимых. При чем, чтобы сотрудник это делал самостоятельно. Также стоит внедрить творческие задачи, причем чтобы результат больше мотивировал к успеху человека. Т.е. применять в коллективе поощрения за успех.
Задача 3. Руководитель заметил, что с ростом численности его отдела резко ухудшились отношения между сотрудниками. Регулярно возникали конфликты, сотрудники приходили к нему жаловаться на своих коллег, некоторые часто брали больничные листы и т. п. Особенно страдала сотрудница средних лет, хороший специалист, но очень ранимая, с обидчивым характером. Желая компенсировать сотруднице ухудшающуюся обстановку на работе, он решил повысить ей заработную плату. Однако через некоторое время женщина уволилась и перешла в другую компанию на меньший оклад. Подавая заявление об уходе, она сказала: «Пусть там платят меньше, зато мне там спокойнее, нет крика и шума по пустякам».

 Подумайте, в чем заключалась мотивация этой сотрудницы?

Какой фактор был для нее мотивирующим?

Ответ: Данная задача строится на двухфакторной модели мотивации (Фредерик Герцберг). По данной теории существуют мотивирующие и гигиенические факторы. Иногда гигиенические факторы становятся мотивирующими из-за индивидуальности работника.

В данном случае сотрудница средних лет. То есть можно предположить, что вопрос заработной платы ее не столько беспокоит, сколько молодое поколение. Скорее всего у нее нет каких-то острых вопросов жизни, поэтому денежная функция работы у нее не в приоритете.

Мотивация работницы скорее всего заключалась в более творческом подходе к работе. Необходимо было давать какие-то задачи, которые смогли бы и развивать данного сотрудника в профессиональном плане, но и помогали бы налаживать контакт с коллегами.

Поэтому для сотрудницы более мотивирующим фактором являлся фактор хороших взаимоотношений на работе. Но здесь достаточно трудная ситуация, которая может быть разрешена только если будут взяты во внимания два момента:

— внешний (налаживание отношений с коллегами);

— внутренний (было указано, что сотрудница имеет обидчивый характер. Т.е. малейшая критика, ошибка может выбить ее из колеи. Поэтому этот момент тоже стоит взять во внимание).

Задача 4. Сотрудница одной из российских компаний так описывает причины снижения мотивации на работе: «Начав работать в компании, я очень старалась, выполняла большой объем работы, «крутилась», забывая даже пообедать, часто приходила к руководителю с предложениями о том, что можно еще сделать, чтобы у компании появилось больше крупных клиентов. Но со временем я поняла, что на самом деле моя активность никому не нужна. Руководитель всегда был мною недоволен, часто меня ругал, и никаких специальных поощрений за свою старательность я не получала. В результате я стала работать, как все, кое-как, лишь бы досидеть до конца рабочего дня… Мне что, больше других надо?»

 Какую основную ошибку допускал руководитель, учитывая положения концепции ожиданий?

Чтобы вы посоветовали сделать этому руководителю, чтобы способствовать повышению мотивации своей сотрудницы?

Ответ: В данном случае задача строится на модели ожиданий (Виктор Врум).
Ошибка руководителя заключается в том, что никоем образом не было подпитки деятельности, мотивации сотрудницы. Руководитель применял не эффективные средства взаимодействия с сотрудницей, даже сказать радикальные (ругал, высказывал недовольства). Такой отзыв о работе, безусловно, не может мотивировать как-то развиваться сотруднику, развивать компанию.

Помимо этого это влечет за собой убытки как на уровне сотрудника (человек может уволиться из-за неудовлетворенности своим местом работы, какой-то внутренней апатии, депрессии в плане работы), так и на уровне компании (сотруднику перестанут приносить прибыль, компания не будет развиваться).
По поводу повышения мотивации сотрудницы. Для реализации ожиданий сотрудника и его мотивации необходимо, чтобы была постоянная обратная связь от персонала. Необходимо в целом знать руководству, какие есть ожидания у работников и обязательно брать их во внимание, например, для составления каких-то задач или плана проекта.

Необходимо знать чего ожидают сотрудники, какие готовы выполнять задачи, какое вознаграждение готовы получить, а не только предъявлять требования. И тем более не замечать успехи сотрудника, как это делал руководитель в данной ситуации.

Также не стоит забывать, если человек решил больше работать или выполняет больше нормы, то он ожидает какой-то похвалы, денежного вознаграждения. Если поощрение будет соответствовать ожиданиям сотрудника, то мотивация к деятельности будет только развиваться в положительном ключе. Но если человек все выполняет, старается больше чем надо, а в ответ руководитель этого не замечает, то мотивация сотрудника будет снижаться очень стремительно (как мы видим в данной ситуации).

 Стоит еще добавить, что необходимо еще руководительскому составу понимать какие цели и ценности преследует их работник. Может быть сотрудник сейчас проходит достаточно сложный период в жизни, поэтому старается больше работать, чтобы получить больше денег для реализации какой-то цели или решения вопроса. Тогда можно будет подумать и, возможно, решить вопрос не денежным вознаграждением, а другим видом поощрения в той ситуации.

(Например, сотрудник хочет купить квартиру, но зп маленькая. Если сотрудник нужен компании, предложить какой-то контракт на 10-15 лет, но при этом заинтересовать его тем средством, в котором он нуждается.)

Но в примере здесь еще один момент. Денежный вопрос не всегда является ключевым, поэтому это уже надо отталкиваться от каждой ситуации индивидуально.
Задача 5. Старательная и активная молодая женщина в течение многих лет добивалась повышения своего должностного статуса. Однако, когда ее назначили начальником крупного отдела, она недолго была удовлетворена своим результатом. Да, ее ожидания оправдались, но они вошли в противоречие с семейными ценностями. Теперь ее рабочий день стал ненормированным: чтобы выполнить свои должностные обязанности, ей часто приходилось выходить на работу раньше, а уходить позже. Возникли конфликты с мужем и детьми. Поскольку теперь результаты ее успешной работы не согласовывались с жизненными ценностями, ей пришлось специально решать эту проблему.

 Чтобы вы могли посоветовать этой сотруднице?

Как совместить успехи на работе и семейные ценности?

Ответ: Здесь также построена ситуация на модели ожиданий (Виктор Врум).

Данная ситуация достаточно часто встречается в жизни сотрудников различных предприятий. Часто это происходит из-за этого, что человек делают карьеру ключевой деятельностью, но при этом забывает в целом о жизни, о своем личностном и духовном развитии, о семье.

Как бы банально это не звучало, но если данная сотрудница не имеет навыка разделения работы и семьи, то стоит обратиться к психологу. Запрос будет заключаться в помощи выстроить жизненные сферы в баланс, поработать над ресурсами.

Если женщина заинтересована в развитии своей жизни в целом, в семейном плане (я думаю она об этом беспокоится, так как подняла этот вопрос), то проработать этот момент реально. Причина такого рвения в карьерном росте может быть связана с сильной увлеченностью своей профессии или же не совсем благополучной ситуаций в семье с деньгами, и ей пришлось отключиться от семьи. Но думаю, что первый вариант в данной ситуации более правильный.

Наверное, не стоит забывать, когда мы начинаем изучать, осваивать новую социальную роль (студент, работник, новая должность и тд) это все происходит параллельно с нашим становлением и развитием себя как человека, как личности. И когда мы начинаем что-то новое, нужно проанализировать и задать себе вопросы: сколько времени я смогу затрачивать на этой дело, насколько оно важно для меня, что для меня в приоритете. Конечно иногда мы не задумываемся об этом, но просто стоит в некоторые моменты остановиться и посмотреть на свою жизнь, чтобы лучше ее спланировать и успевать жить самой, в семье, а не только на работе.

1.2. Формы мотивации персонала

Наиболее эффективной является та система мотивации, в которой, в соответствии с возможностями компании и потребностями сотрудников, разработаны и реализуются разнообразные формы мотивации. Рассмотрим их на примере схемы.

Формы мотивации персонала

Все формы мотивации можно разделить на материальные (экономические) и нематериальные (внеэкономические) стимулы. Как известно, не хлебом единым жив человек! Другими словами, недостаточно мотивировать сотрудников только при помощи заработной платы. Кроме материального стимулирования, в компании должна быть разработана дополнительная система мотивации сотрудников, ориентированная на удовлетворение их нематериальных, но тоже очень важных и значимых потребностей.

Реализация принципа кнута и пряника отражается в разработке положительной мотивации, направленной на поощрение работников за высокие результаты, и отрицательной мотивации, состоящей из системы наказаний и санкций за низкие результаты и нарушение дисциплины.

Какая часть системы мотивации будет преобладающей – положительная или отрицательная – зависит от условий работы в конкретной компании и относительно каждого конкретного сотрудника. Следовательно, мотивация должна быть адекватной и соответствовать результатам работы сотрудников компании. Система мотивации не будет эффективной, если в ней присутствуют только наказания за ошибки, низкие результаты в работе и дисциплинарные нарушения. Система мотивации не будет эффективной и в том случае, если она состоит только из положительных стимулов.

Кроме того, можно выделить внутренние формы мотивации, учитывающие самооценку сотрудниками своих результатов, и внешние мотиваторы, связанные с оценкой степени успешности работы сотрудников руководством компании.

Хорошо, если оценка руководства формирует самооценку сотрудником своих результатов. Тогда внешняя оценка руководства и внутренняя самооценка сотрудника в итоге будут совпадать. «Если руководство хвалит, значит я работаю хорошо. Если руководство ругает, значит я работаю плохо», – так будет рассуждать работник, для которого оценка руководителя является авторитетной и значимой.

Но если руководитель не замечает достижений своего сотрудника или излишне увлекается отрицательной мотивацией, могут возникнуть ситуации, в которых самооценка сотрудником своих достижений не будет совпадать с оценкой руководства. →«Я старался, сделал все, что мог, но мои успехи даже не отметили на общем собрании по итогам года!» – так может говорить недовольный сотрудник. «В решении этой задачи у меня были одни лимиты: нехватка денег, контактов и времени! Но я все равно отлично провел презентацию и получил этот заказ! А начальник вместо похвалы отругал меня!» – так скажет сотрудник, неудовлетворенность которого будет возрастать по причине несоответствия его самооценки и оценки руководителем результатов его работы.

Для выяснения совпадений и несовпадений оценки со стороны руководства и самооценки сотрудников необходимо иметь постоянную обратную связь со стороны персонала. О методах обратной связи мы будем говорить ниже.

Обычно в компании разработана общекорпоративная система мотивации. Но в последнее время все чаще говорят о необходимости индивидуального стимулирования ключевых сотрудников, а также группового (сегментированного) стимулирования отдельных групп работников, например, линейного менеджмента или обслуживающего персонала. Поскольку у различных сотрудников разные потребности и интересы, индивидуальная форма мотивации ценных работников компании становится все более популярной.

И, наконец, существует форма самомотивации руководства и сотрудников, основанная на обретении внутренних, значимых лично для них, стимулов к работе. Это могут быть радость от профессии, удовольствие от творчества, интерес к работе, осознание ее нужности для общества, желание помочь клиенту, решить его проблемы и др.

Самомотивация руководителя и его отношение к работе транслируются на его управленческий стиль и работу всей компании. Сначала самомотивацией своего руководителя заражается линейный менеджмент, который непосредственно взаимодействует с первым лицом компании. Затем, руководители среднего звена управления через свое настроение и отношение к работе мотивируют исполнительный персонал своих подразделений.

В некоторых ситуациях руководитель компании проецирует собственную мотивацию на мотивацию сотрудников. Он считает, что те потребности, которые есть у него и которые стимулируют его к работе, должны быть и у его сотрудников. На самом деле это далеко не так. Самомотивации руководства компании противостоит самомотивация сотрудников, которая является отражением собственных потребностей работников.

Выделение потребностей, которые значимы для сотрудников, и организация мероприятий по их мотивации, по существу является внешним условием активизации и поддержки механизма самомотивации, пожалуй, самого эффективного во всей мотивационной системе. Если знать реальные интересы и желания сотрудников и разработать систему мотивации, отвечающую им, возникнет настоящее партнерство между руководством и персоналом, о котором мечтает в душе каждый грамотный и современный российский руководитель.

1.3. Модели (концепции) мотивации и их использование в целях стимулирования персонала

Модели (концепции) мотивации, авторами которых выступают западные консультанты, нередко подвергаются критике, и все же не нужно отказываться от полезной информации, содержащейся в этих мотивационных моделях.

Но начнем с общих минусов, характерных для данных моделей. Известно, что теоретические исследовательские тексты очень трудно читать, так как они сложно написаны и перевод бывает неудачным. Следовательно, тексты по концепциям должны быть простыми и лаконичными.

В качестве недостатка выступает также и тот факт, что концепции мотивации разработаны на основе анализа и обобщения западного опыта. Не все выводы из этих концепций применимы к российским условиям. Значит надо учитывать, какие положения той или иной западной концепции могут работать в российских условиях, а какие нет.

Последний, часто отмечаемый недостаток западных концепций мотивации заключается в том, что если их сравнивать между собой, то можно заметить противоречия. Однако мы договорились, что сведения в этой главе собраны по типу банка информации, в котором будут разные «вклады». А разве валюты разных стран противоречат друг другу? В чем противоречия меджу рублем или долларом, фунтом или маркой?

При знакомстве с моделями мотивации для нас важны не противоречия между ними, а возможность их применения с учетом конкретных условий компаний и особенностей сотрудников. Не существует стандартных рекомендаций для всех. Известно, что условия, которые являются мотивирующими для одной компании, не будут оказывать такого воздействия в другой; а то, что мотивирует одного сотрудника, может никак не повлиять на повышение производительности работы другого. Поэтому анализ информации и ее адекватное применение соответственно условиям и особенностям людей – это конструктивный подход при ознакомлении с концепциями мотивации. И, наконец, чтобы преодолеть абстрагированный характер моделей мотивации и сделать их приближенными к практике, в каждом случае предлагаются управленческие задачи (кейсы), для решения которых необходимо применить принципы анализируемых концепций.

Модель вознаграждения или позитивного подкрепления (Линда Джуэлл)

Данная модель отражает наличие прямой связи между результатами труда и вознаграждением работника, в ней используются простые закономерности:

• работники продолжают совершать действия и принимать решения, по результатам которых вознаграждаются;

• сотрудники избегают действий, за которые которые могут понести наказание;

• работники постепенно перестают проявлять активность и мотивацию, если их действия не вознаграждаются и не наказываются.

Способы вознаграждения разделены на две группы: внутренние и внешние.

К внутренним способам вознаграждения относятся механизмы самомотивации работника:

• стремление к достижению результата;

• интересное содержание труда;

• значимость работы для общества;

• общение с коллегами.

Внешние способы мотивации организованы в компании и действуют на работника извне:

• заработная плата;

• карьерный рост;

• символы служебного статуса (персональная машина, кабинет, власть и др.);

• признание;

• дополнительные льготы (кредиты, страховка и т. п.).

Применение модели вознаграждения при разработке системы нематериального стимулирования персонала

Для использования данной модели при разработке системы мотивации в компании необходимо учитывать следующие факторы.

Во-первых, нужно помнить, что при наличии системы подкрепления результатов труда мотивация сотрудника повышается. При использовании системы, не зависящей от результатов деятельности работника, его мотивация понижается.

Во-вторых, модель может быть применена в рамках индивидуальноого подхода к нематериальному стимулированию ключевых сотрудников компании после оценки их предпочтений.

Можно выделить три психологических типа сотрудников (А, В и С) и учитывать их особенности при разработке мотивирующих условий в компании или подразделении:

1) работники, для которых важными являются внутренние факторы вознаграждения – стремление к достижению результата, интересное содержание труда, значимость работы для общества, общение с коллегами (работники типа А);

2) работники, которые наиболее чувствительны к внешним факторам вознаграждения – заработной плате, карьере, символам служебного статуса (персональной машине, кабинету, власти и др.), признанию, дополнительным льготам (кредитам, страховкам и т. п.) (работники типа В);

3) работники, для которых важными являются смешанные факторы – вознаграждения как внутренние, так и внешние (работники типа С).

Таким образом, при индивидуальном подходе к нематериальному стимулированию ключевых сотрудников необходимо определить психотип каждого из них и применять те мотивационные факторы, которые являются для них значимыми (методы оценки психотипов см. в главе 3).

Трудности в применении модели вознаграждения заключаются в том, что необходимо определить, с какой периодичностью вознаграждать сотрудников, которые хорошо работают, и выделить лимит вознаграждений. Также можно рассмотреть варианты относительно недорогих корпоративных мероприятий подкрепляющего характера.

Задача № 1

Существуют различные схемы вознаграждений работников. Выберите ту схему, которая учитывает условия организации работы в вашей компании. Аргументируйте свой выбор.

• Схема фиксированных интервалов вознаграждения – это выплаты на постоянной основе через определенные интервалы времени (один раз в неделю или две недели).

• Схема фиксированных соотношений или сдельная оплата – это оплата труда за определенное количество единиц продукции.

• Схема переменных интервалов – оплата труда, не зависящая от результатов труда работника (когда начальник решит выплатить заработную плату).

• Схема переменных соотношений – оплата за разные результаты труда в тех случаях, когда у компании есть дополнительные финансовые средства.

Задача № 2

Поскольку в любой компании присутствуют финансовые ограничения для дополнительных выплат, подумайте, какие отностительно недорогие мероприятия подкрепляющего характера могут быть реализованы в вашей компании.

Например, в западной практике используются такие мероприятия [9], как:

• предоставление места для парковки машины перед парадным входом в течение месяца;

• предоставление бесплатных билетов в кино (театр, бассейн);

• предоставление права пользоваться престижным автомобилем вице-президента для выезда к крупному клиенту;

• предоставление бесплатных услуг мастера при ремонте квартиры сотрудника при условии, что работник сам оплатит материалы;

• предоставление одного оплачиваемого отпуска сотрудника в удобное для него время без учета графика отпусков.

Модель иерархии потребностей (Абрахам Маслоу)

Согласно данной модели, выделяются пять групп потребностей, которые выстраиваются в систему соподчинения (более высокая группа потребностей становится актуальной для работника в том случае, если удовлетворены потребности более низкого уровня).

Первая группа потребностей: физиологические (питание, поддержание здоровья).

Вторая группа потребностей: потребность в защите и безопасности.

Третья группа потребностей: социальные потребности (общение, признание).

Четвертая группа потребностей: потребность в уважении и самоуважении.

Пятая группа потребностей: потребность в самовыражении.

Применение модели иерархии потребностей при разработке системы нематериального стимулирования персонала

При индивидуальном подходе к стимулированию ключевых сотрудников необходимо определить, какие потребности являются ведущими именно для них и разрабатывать факторы мотивации в соответствии с этими потребностями (например, для одного работника важными являются физиологические потребности, а для другого – потребности самовыражения).

Если для работников важными являются физиологические потребности, необходимо учитывать, что заработная плата должна была такой величины, чтобы ее хватало для жизнеобеспечения работника и его семьи (удовлетворение первичных потребностей в пище и жилье, здоровье, рождении и обучении детей).

Если для работников значимой является потребность в защите и безопасности, необходимо организовать эмоционально безопасную атмосферу в компании (подразделении). Они должны быть уверены в стабильности своей работы в компании и не иметь таких страхов, как страх банкротства компании, страх массового или индивидуального увольнения, страх унижения и др.

Если для работников значимыми выступают социальные потребности (общение, консолидация, возможность влиять на политику компании и получать эмоциональную поддержку от сотрудников и руководства), то в компании должны быть организованы корпоративные институты, создающие условия для удовлетворения таких потребностей. Это могут быть регулярные корпоративные праздники, выезды на природу, тренинги, собрания по анализу и оценке корпоративной культуры компании и т. п.

Если для сотрудников ведущей является потребность в уважении, то необходимо следить за тем, чтобы они регулярно получали позитивную оценку руководства и коллег, имели делегированные полномочия со стороны руководства, а также регулярно направлялись на обучение и повышение профессиональной компетентности.

Для ряда креативных сотрудников ведущей выступает потребность в самовыражении. Поэтому они должны иметь возможность заниматься творческой работой при решении сложных, нестандартных проблем.

Трудности в применении модели иерархии потребностей состоят в том, что ее нельзя использовать в качестве единственной модели для всей компании. Далеко не все сотрудники испытывают потребность в самовыражении, подкреплении своего эго или Я-концепции [10]. Более того, только примерно у 3–5 % сотрудников от всего числа работающих в компании могут иметь доминирующую потребность в самовыражении.

Достаточно сложно найти человека, потребности которого по степени значимости выстраиваются в стройную систему соподчинения, придуманную Абрахамом Маслоу. Это скорее теоретическая модель, нежели практическая. Те условия, которые мотивируют одних, могут быть нейтральными или незначительными для других. Например, один сотрудник хотел бы, чтобы его объявили лучшим в подразделении, а другой с удовольствием получил бы приглашение на празднование дня рождения своего руководителя, организованное в узком кругу.

Задача № 3

Руководитель решил мотивировать своего сотрудника, предложив ему разработать проект по новому направлению деятельности компании. Однако вместо повышения эффективности деятельности подчиненного, как предполагал руководитель, между ними возник конфликт.

Обычно ответственный и обязательный сотрудник выразил сопротивление этой задаче. В качестве протеста он сформулировал такие аргументы: «Я хорошо выполняю те задачи, которые лежат в рамках моей компетенции. Мне нравится, когда мои дела в порядке, а задачи четко и вовремя выполняются. Разрабатывать новый проект – значит вступить в «зону некомпетентности», в которой я буду чувствовать себя дискомфортно. Кроме того, непонятно, какие результаты можно получить при разработке нового проекта, а выполнение привычных для меня задач дает постоянную прибыль для компании».

• Как вы думаете, в чем состоит причина конфликта между руководителем и начальником отдела? Какую ошибку совершил руководитель при выборе способа мотивации своего сотрудника?

Трехфакторная модель потребностей (Дэвид Мак-Клелланд).

Согласно данной модели, на эффективность работы влияют три важных потребности человека:

• потребность во власти;

• потребность в успехе;

• потребность в причастности.

Применение трехфакторной модели потребностей при разработке системы нематериального стимулирования персонала.

Необходимо учитывать психологические типы работников компании.

• Работники, имеющие потребность во власти, отличаются такими характеристиками, как открытость, стремление к откровенному общению, энергичность, отсутствие страха перед конфликтами, стремление к отстаиванию своих интересов, хорошие ораторские способности, потребность находиться в центре внимания. Эти работники будут мотивированы к работе, имея четкие карьерные перспективы (например, продвижение на должность руководителя).

• Работники, имеющие потребность в успехе, стремятся к умеренному риску, ориентированы на личную ответственность, проявляют инициативу, ждут, когда им передадут полномочия в решении важной производственной задачи. В целях мотивирования этих работников необходимо делегировать им важные задачи, формулировать творческие задания и применять поощрительные воздействия за успехи.

• Работники, имеющие потребность в причастности, ценят хорошую атмосферу, общение, возможность участвовать в корпоративных праздниках и мероприятиях. Эти работники будут мотивированы, если на работе они смогут общаться с коллегами и участвовать в корпоративных мероприятиях (праздниках, спортивных состязаниях, обучающих тренингах).

Трудности в применении трехфакторной модели потребностей заключаются в поиске методов, с помощью которых можно выявить ведущие потребности тех или иных сотрудников. Если в оценке человека допущена ошибка, то неправильно будет выбран мотивирующий фактор, в результате чего, вместо мотивации сотрудника и повышения эффективности его деятельности, возникнет демотивация, и производительность снизится.

Задача № 4

Руководитель небольшой, но динамично развивающейся компании сформулировал установку на прием новых сотрудников – это должны быть обязательно молодые, амбициозные и нацеленные на профессиональный рост люди. Руководитель рассуждал так: «Если сотрудник стремится к успеху, он будет работать не только на себя, но и на компанию, что будет способствовать ее развитию».

В течение полутора лет эта политика давала свои плоды, однако, к концу второго года, резко увеличился процент увольнений по собственому желанию. Это связано с тем, что при приеме на работу людям обещали карьерный рост, но реально свободных вакансий на руководящие должности в компании не было. В результате за короткое время компания потеряла самых активных и успешных сотрудников.

• Как вы думаете, в чем заключалась ошибка руководителя? Какие решения в этой ситуации можно было бы предпринять, чтобы сохранить наиболее ценных сотрудников?

Двухфакторная модель мотивации (Фредерик Герцберг)

Выделяются две группы факторов: гигиенические – политика компании, условия и режим работы, заработная плата, отношения между коллегами, система контроля и оценки, и мотивационные – возможность достижения успеха и построения карьеры, признание и одобрение высоких результатов со стороны руководства, наличие персональной ответственности, возможность творчества. Гигиенические факторы не мотивируют персонал, а предотвращают неудовлетворенность работников и снижают повышенную текучесть персонала. Мотивируют только мотивационные факторы.

Применение двухфакторной модели при разработке системы нематериального стимулирования персонала.

Оно должно быть достаточно осторожным, поскольку двухфакторная модель отражает именно западную практику управления персоналом. В крупных и успешных зарубежных компаниях деление условий труда на гигиенические и мотивирующие может быть оправдано, во многих российских компаниях – нет, так как для их сотрудников заработная плата нередко является ведущим мотивационным фактором.

Так, заработная плата становится мотивирующей в те периоды жизни, когда молодому сотруднику необходимо решить жизненно важные задачи: организовать собственную семью и отделиться от родителей, купить квартиру и (или) автомобиль, родить ребенка и т. п. Значение заработной платы является мотивирующим и для сотрудников, которые имеют несколько иждивенцев (детей, больных родителей или родственников).

Трудности в применении двухфакторной модели связаны с российскими особенностями, поскольку гигиенические факторы часто выступают для сотрудников такими же стимулирующими их профессиональную активность, как и мотивационные. Можно сказать, что в российских условиях деление факторов на гигиенические и мотивационные не оправдано: все перечисленные факторы часто выступают именно мотивационными. Например, многие сотрудники в качестве условий, повышающих их эффективность, называют красивый офис, удобное месторасположение, отсутствие необходимости спешить на работу пользуясь неудобным транспортом, наличие бесплатного корпоративного транспорта и т. п.

Задача № 5

Руководитель заметил, что с увеличением численности сотрудников его отдела резко ухудшились отношения между сотрудниками. Часто возникали конфликты, сотрудники приходили к нему жаловаться на своих коллег, некоторые часто брали больничные листы и т. п.

Особенно страдала сотрудница средних лет, хороший специалист, но очень ранимая и обидчивая женщина. Желая компенсировать ухудшающуюся обстановку на работе, руководитель решил повысить ей заработную плату. Однако через некоторое время эта сотрудница ушла в другую компанию на меньший оклад. При увольнении она сказала: «Пусть там платят меньше, но зато нет крика и шума по пустякам».

• Подумайте, в чем заключалась мотивация сотрудницы? Какой фактор был для нее мотивирующим?

Модель ожиданий (Виктор Врум)

Согласно данной модели, имеют значение не только потребности конкретных работников, но и их ожидания, что если они будут работать на определенном уровне эффективности и выполнять дисциплинарные требования, то эти ожидания будут реализованы.

Сотрудники могут иметь следующие ожидания:

• «Если я затрачиваю достаточно усилий и времени, то получаю хорошие результаты своей работы»;

• «Если я добиваюсь хороших результатов в работе, то ожидаю получение обещанного вознаграждения»;

• «Если я получил обещанное вознаграждение, то чувствую удовлетворенность от своей работы».

Необходимо иметь в виду, что, кроме вознаграждения, работника, мотивируют полезность полученного результата для достижения другой, значимой для него цели, а также привлекательность и ценность полученного результата для него самого.

Применение модели ожиданий при разработке системы нематериального стимулирования персонала.

При применении этой модели необходимо учитывать не только потребности, но и ожидания сотрудников компании. Если сотрудник видит, что прямой связи между затраченными усилиями и результатами работы нет, то его мотивация будет снижаться, и в работе он будет проявлять пассивность.

Если работник затратил усилия и получил результат, например, увеличение количества клиентов, дающее прибыль на 15 %, то он ждет повышения заработной платы (или премии) тоже примерно на 15 %. Если поощрительное воздействие совпадает с ожиданиями сотрудника, это повысит мотивацию его труда. Если этого не произойдет, то мотивация его труда снизится.

Трудности в применении модели ожиданий связаны с тем, что ее реализация предполагает наличие постоянной обратной связи от персонала. Необходимо располагать информацией о том, какие ожидания есть у сотрудников компании или подразделения. Нужно не только предъявлять требования к сотрудникам, но и знать, как они оценивают затраты своих сил и времени на выполнение производственных задач и какие вознаграждения ожидают получить.

Если получение ожидаемых вознаграждений по каким-либо причинам в данный момент невозможно, следует поговорить с сотрудником и определить перспективы, которые откроются ему в будущем.

Кроме того, важно учитывать значимые цели и ценности сотрудников, то как они сами оценивают, насколько получение результатов в работе способствует их реализации. В качестве таких целей и ценностей может выступать желание утвердить свой статус в глазах членов семьи, состоятельных соседей или коллег, покупка престижных и имиджевых вещей и др.

Задача № 6

Сотрудница одной из российских компаний так описывает причины снижения мотивации на работе: «Когда я только начала работать в компании, я очень старалась. Делала больший объем работы, чем мне давали, крутилась, забывая даже пообедать, часто приходила к руководителю с предложениями, что можно еще сделать, чтобы у компании появилось больше крупных клиентов. Но со временем я поняла, что, по большому счету, моя активность никому не нужна. Руководитель всегда был мною недоволен, часто меня ругал, и никаких специальных поощрений за свою старательность я не получала. В результате я стала работать как все, лишь бы досидеть до конца рабочего дня. А что, мне больше других надо, что ли?»

• Какую основную ошибку допускал руководитель, учитывая положения концепции ожиданий? Что бы вы посоветовали этому руководителю сделать, чтобы способствовать повышению мотивации своей сотрудницы?

Задача № 7

Старательная и активная молодая женщина добивалась повышения своего должностного статуса много лет. Однако когда ее назначили начальником крупного отдела, она была удовлетворена этим только первое время.

Да, ее ожидания оправдались, но вошли в противоречие с семейными ценностями. Теперь рабочий день стал ненормированным, ей часто приходилось приходить на работу раньше, а уходить позже, чтобы выполнить свои должностные обязанности. Возникли конфликты с мужем и детьми. Поскольку новые условия работы вошли в противоречие с жизненными ценностями, ей пришлось решать дополнительные проблемы.

• Что бы вы могли посоветовать этой сотруднице? Как совместить успехи на работе и семейные ценности?

Модель справедливости (Джон Стейси Адамс)

Многим руководителям известно, что выполняя одну и ту же работу, сотрудники сравнивают, сколько денег каждый из них получил. Если два сотрудника делают одинаковый объем работы, но один из них получил заработной платы и других поощрений больше, то второй посчитает, что нарушен принцип справедливости, будет недоволен и заметно снизит свою мотивацию.

Сравнение объемов работ и заработной платы происходит по принципу: собственные результаты и результаты других, собственные усилия и усилия других.

Если, размышляя так, сотрудник может поставить знак равенства, он будет считать систему вознаграждений справедливой и проявит высокую мотивацию. Если сравнение работника будет не в его пользу, то его мотивация будет снижаться.

Можно заранее прогнозировать реакцию сотрудников на несправедливую оплату труда (см. таблицу).

Реакция сотрудников на несправедливую оплату труда

Применение модели справедливости при разработке системы нематериального стимулирования персонала.

Принцип справедливости для российского персонала очень важен. Многие конфликты и противоречия возникают именно по причине нарушения данного принципа. Учитывая это обстоятельство, руководство должно разъяснять, почему у одного работника зарплата повышена, а у другого нет. При этом руководителю рекомендуется приводить объективные аргументы в защиту своего решения.

Если принцип справедливости все же нарушен, необходима постоянная разъяснительная работа среди подчиненных о том, что, в случае повышения заработной платы одному работнику, другой работник через определенное время тоже может рассчитывать на повышение заработной платы при условии его эффективной работы.

HR-менеджер, работающий в компании, должен приложить усилия к тому, чтобы изменить оценку сотрудником своей работы и работы своего коллеги. А именно – при наличии несправедливости в оплате необходимо сформировать у работника мнение, что его коллега имеет больший статус, например, он старше, квалифицированней и т. п. Важно также ввести положение об опыте, стаже и продолжительности работы в компании в штатное расписание, чтобы эти характеристики влияли на получение вознаграждений.

Следует иметь в виду: если, при наличии дисбаланса в оплате и нарушения принципа справедливости, работник не видит позитивных изменений и не получает объяснений от руководства, велика вероятность, что он уволится по собственному желанию. В российской практике до 25 % увольнений сотрудников происходит из-за несправедливой системы оплаты труда.

Задача № 8

После посещения немецкой фабрики руководство российской компании приняло решение выдавать своим рабочим заработную плату в конвертах, как это делают в Германии. Через некоторое время в цеху вспыхнул настоящий бунт. Рабочие открывали конверты и сравнивали заработную плату друг друга. И поскольку некоторым молодым рабочим, только что пришедшим в компанию, выдавали заработную плату неоправданно более высокую, чем остальным, рабочие, которые работали в компании давно, посчитали, что нарушен принцип справедливости и стали угрожать увольнением.

• Как вы считаете, правильное ли решение приняло руководство по выдаче рабочим заработной платы в конвертах? Каким образом необходимо было объяснить рабочим введение новой формы оплаты их труда? Почему возник бунт, и что бы вы могли предпринять в такой ситуации, если бы вы были руководителем этой компании?

Задача № 9

Российская компания возникла на основе семейного бизнеса. Руководителем компании стал средний брат, все ключевые позиции в компании занимали его родственники: родители, старшая сестра, младший брат, муж старшей сестры, жена младшего брата и т. п. Родственники обладали приоритетными правами в принятии решений, получали значительно большую заработную плату и бонусы. Все сотрудники знали, что войти в эту закрытую группу собственников практически невозможно. В компании было известно также, что усилия и активность мало отражаются на вознаграждении и поощрениях. В результате в компании наблюдалась высокая текучесть персонала, а конкуренты ее называли между собой «кузницей кадров».

Модели (концепции) мотивации, авторами которых выступают западные консультанты, нередко подвергаются критике, и все же не нужно отказываться от полезной информации, содержащейся в этих мотивационных моделях.

Но начнем с общих минусов, характерных для данных моделей. Известно, что теоретические исследовательские тексты очень трудно читать, так как они сложно написаны и перевод бывает неудачным. Следовательно, тексты по концепциям должны быть простыми и лаконичными.

В качестве недостатка выступает также и тот факт, что концепции мотивации разработаны на основе анализа и обобщения западного опыта. Не все выводы из этих концепций применимы к российским условиям. Значит надо учитывать, какие положения той или иной западной концепции могут работать в российских условиях, а какие нет.

Последний, часто отмечаемый недостаток западных концепций мотивации заключается в том, что если их сравнивать между собой, то можно заметить противоречия. Однако мы договорились, что сведения в этой главе собраны по типу банка информации, в котором будут разные «вклады». А разве валюты разных стран противоречат друг другу? В чем противоречия меджу рублем или долларом, фунтом или маркой?

При знакомстве с моделями мотивации для нас важны не противоречия между ними, а возможность их применения с учетом конкретных условий компаний и особенностей сотрудников. Не существует стандартных рекомендаций для всех. Известно, что условия, которые являются мотивирующими для одной компании, не будут оказывать такого воздействия в другой; а то, что мотивирует одного сотрудника, может никак не повлиять на повышение производительности работы другого. Поэтому анализ информации и ее адекватное применение соответственно условиям и особенностям людей – это конструктивный подход при ознакомлении с концепциями мотивации. И, наконец, чтобы преодолеть абстрагированный характер моделей мотивации и сделать их приближенными к практике, в каждом случае предлагаются управленческие задачи (кейсы), для решения которых необходимо применить принципы анализируемых концепций.

Модель вознаграждения или позитивного подкрепления (Линда Джуэлл)

Данная модель отражает наличие прямой связи между результатами труда и вознаграждением работника, в ней используются простые закономерности:

• работники продолжают совершать действия и принимать решения, по результатам которых вознаграждаются;

• сотрудники избегают действий, за которые которые могут понести наказание;

• работники постепенно перестают проявлять активность и мотивацию, если их действия не вознаграждаются и не наказываются.

Способы вознаграждения разделены на две группы: внутренние и внешние.

К внутренним способам вознаграждения относятся механизмы самомотивации работника:

• стремление к достижению результата;

• интересное содержание труда;

• значимость работы для общества;

• общение с коллегами.

Внешние способы мотивации организованы в компании и действуют на работника извне:

• заработная плата;

• карьерный рост;

• символы служебного статуса (персональная машина, кабинет, власть и др.);

• признание;

• дополнительные льготы (кредиты, страховка и т. п.).

Применение модели вознаграждения при разработке системы нематериального стимулирования персонала

Для использования данной модели при разработке системы мотивации в компании необходимо учитывать следующие факторы.

Во-первых, нужно помнить, что при наличии системы подкрепления результатов труда мотивация сотрудника повышается. При использовании системы, не зависящей от результатов деятельности работника, его мотивация понижается.

Во-вторых, модель может быть применена в рамках индивидуальноого подхода к нематериальному стимулированию ключевых сотрудников компании после оценки их предпочтений.

Можно выделить три психологических типа сотрудников (А, В и С) и учитывать их особенности при разработке мотивирующих условий в компании или подразделении:

1) работники, для которых важными являются внутренние факторы вознаграждения – стремление к достижению результата, интересное содержание труда, значимость работы для общества, общение с коллегами (работники типа А);

2) работники, которые наиболее чувствительны к внешним факторам вознаграждения – заработной плате, карьере, символам служебного статуса (персональной машине, кабинету, власти и др.), признанию, дополнительным льготам (кредитам, страховкам и т. п.) (работники типа В);

3) работники, для которых важными являются смешанные факторы – вознаграждения как внутренние, так и внешние (работники типа С).

Таким образом, при индивидуальном подходе к нематериальному стимулированию ключевых сотрудников необходимо определить психотип каждого из них и применять те мотивационные факторы, которые являются для них значимыми (методы оценки психотипов см. в главе 3).

Трудности в применении модели вознаграждения заключаются в том, что необходимо определить, с какой периодичностью вознаграждать сотрудников, которые хорошо работают, и выделить лимит вознаграждений. Также можно рассмотреть варианты относительно недорогих корпоративных мероприятий подкрепляющего характера.

Задача № 1

Существуют различные схемы вознаграждений работников. Выберите ту схему, которая учитывает условия организации работы в вашей компании. Аргументируйте свой выбор.

• Схема фиксированных интервалов вознаграждения – это выплаты на постоянной основе через определенные интервалы времени (один раз в неделю или две недели).

• Схема фиксированных соотношений или сдельная оплата – это оплата труда за определенное количество единиц продукции.

• Схема переменных интервалов – оплата труда, не зависящая от результатов труда работника (когда начальник решит выплатить заработную плату).

• Схема переменных соотношений – оплата за разные результаты труда в тех случаях, когда у компании есть дополнительные финансовые средства.

Задача № 2

Поскольку в любой компании присутствуют финансовые ограничения для дополнительных выплат, подумайте, какие отностительно недорогие мероприятия подкрепляющего характера могут быть реализованы в вашей компании.

Например, в западной практике используются такие мероприятия [9], как:

• предоставление места для парковки машины перед парадным входом в течение месяца;

• предоставление бесплатных билетов в кино (театр, бассейн);

• предоставление права пользоваться престижным автомобилем вице-президента для выезда к крупному клиенту;

• предоставление бесплатных услуг мастера при ремонте квартиры сотрудника при условии, что работник сам оплатит материалы;

• предоставление одного оплачиваемого отпуска сотрудника в удобное для него время без учета графика отпусков.

Модель иерархии потребностей (Абрахам Маслоу)

Согласно данной модели, выделяются пять групп потребностей, которые выстраиваются в систему соподчинения (более высокая группа потребностей становится актуальной для работника в том случае, если удовлетворены потребности более низкого уровня).

Первая группа потребностей: физиологические (питание, поддержание здоровья).

Вторая группа потребностей: потребность в защите и безопасности.

Третья группа потребностей: социальные потребности (общение, признание).

Четвертая группа потребностей: потребность в уважении и самоуважении.

Пятая группа потребностей: потребность в самовыражении.

Применение модели иерархии потребностей при разработке системы нематериального стимулирования персонала

При индивидуальном подходе к стимулированию ключевых сотрудников необходимо определить, какие потребности являются ведущими именно для них и разрабатывать факторы мотивации в соответствии с этими потребностями (например, для одного работника важными являются физиологические потребности, а для другого – потребности самовыражения).

Если для работников важными являются физиологические потребности, необходимо учитывать, что заработная плата должна была такой величины, чтобы ее хватало для жизнеобеспечения работника и его семьи (удовлетворение первичных потребностей в пище и жилье, здоровье, рождении и обучении детей).

Если для работников значимой является потребность в защите и безопасности, необходимо организовать эмоционально безопасную атмосферу в компании (подразделении). Они должны быть уверены в стабильности своей работы в компании и не иметь таких страхов, как страх банкротства компании, страх массового или индивидуального увольнения, страх унижения и др.

Если для работников значимыми выступают социальные потребности (общение, консолидация, возможность влиять на политику компании и получать эмоциональную поддержку от сотрудников и руководства), то в компании должны быть организованы корпоративные институты, создающие условия для удовлетворения таких потребностей. Это могут быть регулярные корпоративные праздники, выезды на природу, тренинги, собрания по анализу и оценке корпоративной культуры компании и т. п.

Если для сотрудников ведущей является потребность в уважении, то необходимо следить за тем, чтобы они регулярно получали позитивную оценку руководства и коллег, имели делегированные полномочия со стороны руководства, а также регулярно направлялись на обучение и повышение профессиональной компетентности.

Для ряда креативных сотрудников ведущей выступает потребность в самовыражении. Поэтому они должны иметь возможность заниматься творческой работой при решении сложных, нестандартных проблем.

Трудности в применении модели иерархии потребностей состоят в том, что ее нельзя использовать в качестве единственной модели для всей компании. Далеко не все сотрудники испытывают потребность в самовыражении, подкреплении своего эго или Я-концепции [10]. Более того, только примерно у 3–5 % сотрудников от всего числа работающих в компании могут иметь доминирующую потребность в самовыражении.

Достаточно сложно найти человека, потребности которого по степени значимости выстраиваются в стройную систему соподчинения, придуманную Абрахамом Маслоу. Это скорее теоретическая модель, нежели практическая. Те условия, которые мотивируют одних, могут быть нейтральными или незначительными для других. Например, один сотрудник хотел бы, чтобы его объявили лучшим в подразделении, а другой с удовольствием получил бы приглашение на празднование дня рождения своего руководителя, организованное в узком кругу.

Задача № 3

Руководитель решил мотивировать своего сотрудника, предложив ему разработать проект по новому направлению деятельности компании. Однако вместо повышения эффективности деятельности подчиненного, как предполагал руководитель, между ними возник конфликт.

Обычно ответственный и обязательный сотрудник выразил сопротивление этой задаче. В качестве протеста он сформулировал такие аргументы: «Я хорошо выполняю те задачи, которые лежат в рамках моей компетенции. Мне нравится, когда мои дела в порядке, а задачи четко и вовремя выполняются. Разрабатывать новый проект – значит вступить в «зону некомпетентности», в которой я буду чувствовать себя дискомфортно. Кроме того, непонятно, какие результаты можно получить при разработке нового проекта, а выполнение привычных для меня задач дает постоянную прибыль для компании».

• Как вы думаете, в чем состоит причина конфликта между руководителем и начальником отдела? Какую ошибку совершил руководитель при выборе способа мотивации своего сотрудника?

Трехфакторная модель потребностей (Дэвид Мак-Клелланд).

Согласно данной модели, на эффективность работы влияют три важных потребности человека:

• потребность во власти;

• потребность в успехе;

• потребность в причастности.

Применение трехфакторной модели потребностей при разработке системы нематериального стимулирования персонала.

Необходимо учитывать психологические типы работников компании.

• Работники, имеющие потребность во власти, отличаются такими характеристиками, как открытость, стремление к откровенному общению, энергичность, отсутствие страха перед конфликтами, стремление к отстаиванию своих интересов, хорошие ораторские способности, потребность находиться в центре внимания. Эти работники будут мотивированы к работе, имея четкие карьерные перспективы (например, продвижение на должность руководителя).

• Работники, имеющие потребность в успехе, стремятся к умеренному риску, ориентированы на личную ответственность, проявляют инициативу, ждут, когда им передадут полномочия в решении важной производственной задачи. В целях мотивирования этих работников необходимо делегировать им важные задачи, формулировать творческие задания и применять поощрительные воздействия за успехи.

• Работники, имеющие потребность в причастности, ценят хорошую атмосферу, общение, возможность участвовать в корпоративных праздниках и мероприятиях. Эти работники будут мотивированы, если на работе они смогут общаться с коллегами и участвовать в корпоративных мероприятиях (праздниках, спортивных состязаниях, обучающих тренингах).

Трудности в применении трехфакторной модели потребностей заключаются в поиске методов, с помощью которых можно выявить ведущие потребности тех или иных сотрудников. Если в оценке человека допущена ошибка, то неправильно будет выбран мотивирующий фактор, в результате чего, вместо мотивации сотрудника и повышения эффективности его деятельности, возникнет демотивация, и производительность снизится.

Задача № 4

Руководитель небольшой, но динамично развивающейся компании сформулировал установку на прием новых сотрудников – это должны быть обязательно молодые, амбициозные и нацеленные на профессиональный рост люди. Руководитель рассуждал так: «Если сотрудник стремится к успеху, он будет работать не только на себя, но и на компанию, что будет способствовать ее развитию».

В течение полутора лет эта политика давала свои плоды, однако, к концу второго года, резко увеличился процент увольнений по собственому желанию. Это связано с тем, что при приеме на работу людям обещали карьерный рост, но реально свободных вакансий на руководящие должности в компании не было. В результате за короткое время компания потеряла самых активных и успешных сотрудников.

• Как вы думаете, в чем заключалась ошибка руководителя? Какие решения в этой ситуации можно было бы предпринять, чтобы сохранить наиболее ценных сотрудников?

Двухфакторная модель мотивации (Фредерик Герцберг)

Выделяются две группы факторов: гигиенические – политика компании, условия и режим работы, заработная плата, отношения между коллегами, система контроля и оценки, и мотивационные – возможность достижения успеха и построения карьеры, признание и одобрение высоких результатов со стороны руководства, наличие персональной ответственности, возможность творчества. Гигиенические факторы не мотивируют персонал, а предотвращают неудовлетворенность работников и снижают повышенную текучесть персонала. Мотивируют только мотивационные факторы.

Применение двухфакторной модели при разработке системы нематериального стимулирования персонала.

Оно должно быть достаточно осторожным, поскольку двухфакторная модель отражает именно западную практику управления персоналом. В крупных и успешных зарубежных компаниях деление условий труда на гигиенические и мотивирующие может быть оправдано, во многих российских компаниях – нет, так как для их сотрудников заработная плата нередко является ведущим мотивационным фактором.

Так, заработная плата становится мотивирующей в те периоды жизни, когда молодому сотруднику необходимо решить жизненно важные задачи: организовать собственную семью и отделиться от родителей, купить квартиру и (или) автомобиль, родить ребенка и т. п. Значение заработной платы является мотивирующим и для сотрудников, которые имеют несколько иждивенцев (детей, больных родителей или родственников).

Трудности в применении двухфакторной модели связаны с российскими особенностями, поскольку гигиенические факторы часто выступают для сотрудников такими же стимулирующими их профессиональную активность, как и мотивационные. Можно сказать, что в российских условиях деление факторов на гигиенические и мотивационные не оправдано: все перечисленные факторы часто выступают именно мотивационными. Например, многие сотрудники в качестве условий, повышающих их эффективность, называют красивый офис, удобное месторасположение, отсутствие необходимости спешить на работу пользуясь неудобным транспортом, наличие бесплатного корпоративного транспорта и т. п.

Задача № 5

Руководитель заметил, что с увеличением численности сотрудников его отдела резко ухудшились отношения между сотрудниками. Часто возникали конфликты, сотрудники приходили к нему жаловаться на своих коллег, некоторые часто брали больничные листы и т. п.

Особенно страдала сотрудница средних лет, хороший специалист, но очень ранимая и обидчивая женщина. Желая компенсировать ухудшающуюся обстановку на работе, руководитель решил повысить ей заработную плату. Однако через некоторое время эта сотрудница ушла в другую компанию на меньший оклад. При увольнении она сказала: «Пусть там платят меньше, но зато нет крика и шума по пустякам».

• Подумайте, в чем заключалась мотивация сотрудницы? Какой фактор был для нее мотивирующим?

Модель ожиданий (Виктор Врум)

Согласно данной модели, имеют значение не только потребности конкретных работников, но и их ожидания, что если они будут работать на определенном уровне эффективности и выполнять дисциплинарные требования, то эти ожидания будут реализованы.

Сотрудники могут иметь следующие ожидания:

• «Если я затрачиваю достаточно усилий и времени, то получаю хорошие результаты своей работы»;

• «Если я добиваюсь хороших результатов в работе, то ожидаю получение обещанного вознаграждения»;

• «Если я получил обещанное вознаграждение, то чувствую удовлетворенность от своей работы».

Необходимо иметь в виду, что, кроме вознаграждения, работника, мотивируют полезность полученного результата для достижения другой, значимой для него цели, а также привлекательность и ценность полученного результата для него самого.

Применение модели ожиданий при разработке системы нематериального стимулирования персонала.

При применении этой модели необходимо учитывать не только потребности, но и ожидания сотрудников компании. Если сотрудник видит, что прямой связи между затраченными усилиями и результатами работы нет, то его мотивация будет снижаться, и в работе он будет проявлять пассивность.

Если работник затратил усилия и получил результат, например, увеличение количества клиентов, дающее прибыль на 15 %, то он ждет повышения заработной платы (или премии) тоже примерно на 15 %. Если поощрительное воздействие совпадает с ожиданиями сотрудника, это повысит мотивацию его труда. Если этого не произойдет, то мотивация его труда снизится.

Трудности в применении модели ожиданий связаны с тем, что ее реализация предполагает наличие постоянной обратной связи от персонала. Необходимо располагать информацией о том, какие ожидания есть у сотрудников компании или подразделения. Нужно не только предъявлять требования к сотрудникам, но и знать, как они оценивают затраты своих сил и времени на выполнение производственных задач и какие вознаграждения ожидают получить.

Если получение ожидаемых вознаграждений по каким-либо причинам в данный момент невозможно, следует поговорить с сотрудником и определить перспективы, которые откроются ему в будущем.

Кроме того, важно учитывать значимые цели и ценности сотрудников, то как они сами оценивают, насколько получение результатов в работе способствует их реализации. В качестве таких целей и ценностей может выступать желание утвердить свой статус в глазах членов семьи, состоятельных соседей или коллег, покупка престижных и имиджевых вещей и др.

Задача № 6

Сотрудница одной из российских компаний так описывает причины снижения мотивации на работе: «Когда я только начала работать в компании, я очень старалась. Делала больший объем работы, чем мне давали, крутилась, забывая даже пообедать, часто приходила к руководителю с предложениями, что можно еще сделать, чтобы у компании появилось больше крупных клиентов. Но со временем я поняла, что, по большому счету, моя активность никому не нужна. Руководитель всегда был мною недоволен, часто меня ругал, и никаких специальных поощрений за свою старательность я не получала. В результате я стала работать как все, лишь бы досидеть до конца рабочего дня. А что, мне больше других надо, что ли?»

• Какую основную ошибку допускал руководитель, учитывая положения концепции ожиданий? Что бы вы посоветовали этому руководителю сделать, чтобы способствовать повышению мотивации своей сотрудницы?

Задача № 7

Старательная и активная молодая женщина добивалась повышения своего должностного статуса много лет. Однако когда ее назначили начальником крупного отдела, она была удовлетворена этим только первое время.

Да, ее ожидания оправдались, но вошли в противоречие с семейными ценностями. Теперь рабочий день стал ненормированным, ей часто приходилось приходить на работу раньше, а уходить позже, чтобы выполнить свои должностные обязанности. Возникли конфликты с мужем и детьми. Поскольку новые условия работы вошли в противоречие с жизненными ценностями, ей пришлось решать дополнительные проблемы.

• Что бы вы могли посоветовать этой сотруднице? Как совместить успехи на работе и семейные ценности?

Модель справедливости (Джон Стейси Адамс)

Многим руководителям известно, что выполняя одну и ту же работу, сотрудники сравнивают, сколько денег каждый из них получил. Если два сотрудника делают одинаковый объем работы, но один из них получил заработной платы и других поощрений больше, то второй посчитает, что нарушен принцип справедливости, будет недоволен и заметно снизит свою мотивацию.

Сравнение объемов работ и заработной платы происходит по принципу: собственные результаты и результаты других, собственные усилия и усилия других.

Если, размышляя так, сотрудник может поставить знак равенства, он будет считать систему вознаграждений справедливой и проявит высокую мотивацию. Если сравнение работника будет не в его пользу, то его мотивация будет снижаться.

Можно заранее прогнозировать реакцию сотрудников на несправедливую оплату труда (см. таблицу).

Реакция сотрудников на несправедливую оплату труда

Применение модели справедливости при разработке системы нематериального стимулирования персонала.

Принцип справедливости для российского персонала очень важен. Многие конфликты и противоречия возникают именно по причине нарушения данного принципа. Учитывая это обстоятельство, руководство должно разъяснять, почему у одного работника зарплата повышена, а у другого нет. При этом руководителю рекомендуется приводить объективные аргументы в защиту своего решения.

Если принцип справедливости все же нарушен, необходима постоянная разъяснительная работа среди подчиненных о том, что, в случае повышения заработной платы одному работнику, другой работник через определенное время тоже может рассчитывать на повышение заработной платы при условии его эффективной работы.

HR-менеджер, работающий в компании, должен приложить усилия к тому, чтобы изменить оценку сотрудником своей работы и работы своего коллеги. А именно – при наличии несправедливости в оплате необходимо сформировать у работника мнение, что его коллега имеет больший статус, например, он старше, квалифицированней и т. п. Важно также ввести положение об опыте, стаже и продолжительности работы в компании в штатное расписание, чтобы эти характеристики влияли на получение вознаграждений.

Следует иметь в виду: если, при наличии дисбаланса в оплате и нарушения принципа справедливости, работник не видит позитивных изменений и не получает объяснений от руководства, велика вероятность, что он уволится по собственному желанию. В российской практике до 25 % увольнений сотрудников происходит из-за несправедливой системы оплаты труда.

Задача № 8

После посещения немецкой фабрики руководство российской компании приняло решение выдавать своим рабочим заработную плату в конвертах, как это делают в Германии. Через некоторое время в цеху вспыхнул настоящий бунт. Рабочие открывали конверты и сравнивали заработную плату друг друга. И поскольку некоторым молодым рабочим, только что пришедшим в компанию, выдавали заработную плату неоправданно более высокую, чем остальным, рабочие, которые работали в компании давно, посчитали, что нарушен принцип справедливости и стали угрожать увольнением.

• Как вы считаете, правильное ли решение приняло руководство по выдаче рабочим заработной платы в конвертах? Каким образом необходимо было объяснить рабочим введение новой формы оплаты их труда? Почему возник бунт, и что бы вы могли предпринять в такой ситуации, если бы вы были руководителем этой компании?

Задача № 9

Российская компания возникла на основе семейного бизнеса. Руководителем компании стал средний брат, все ключевые позиции в компании занимали его родственники: родители, старшая сестра, младший брат, муж старшей сестры, жена младшего брата и т. п. Родственники обладали приоритетными правами в принятии решений, получали значительно большую заработную плату и бонусы. Все сотрудники знали, что войти в эту закрытую группу собственников практически невозможно. В компании было известно также, что усилия и активность мало отражаются на вознаграждении и поощрениях. В результате в компании наблюдалась высокая текучесть персонала, а конкуренты ее называли между собой «кузницей кадров».

• Какие положения концепции справедливости не учитываются в данной компании? Какие рекомендации можно сформулировать руководителю, чтобы устранить имеющиеся ошибки в системе мотивации персонала?

Комплексная модель мотивации (Лайман Портер, Эдвард Лоулер)

Работник получает удовлетворение от результатов своего труда. Результаты работника зависят от таких факторов, как затраченные усилия, его способности, знания и опыт, характер, осознание своего вклада в общую работу.

Применение комплексной модели мотивации при разработке системы нематериального стимулирования персонала

Удовлетворенность работника зависит не только от того, хотел ли он достичь высоких результатов труда. Работник получает удовлетворение от самого результата как завершения собственных трудовых усилий.

И, напротив, если в работе присутствует большое количество стратегических задач, завершение которых отсрочено по времени, что нередко характерно для работы руководителя высшего звена управления, это создает определенный стресс незавершенности. В данном случае необходимо воздействие специальных мотивирующих факторов, снижающих этот стресс незавершенности – высокой заработной платы и дополнительных факторов нематериальной мотивации.

Трудности в применении комплексной модели мотивации состоят в том, что перед руководством стоит задача поиска способов представления завершенных крупных задач.

Это могут быть фотографии на стене в переговорной комнате, на которых представлены этапы строительства производственного комплекса – от вырытого котлована до работающих цехов. Таким же целям может служить музей компании, в котором хранятся документы и фотографии, представляющие этапы развития компании. В последнее время популярными становятся корпоративные книги, в которых в виде текстовых материалов и фотографий описана история компании от ее учреждения до настоящего времени.

Все эти мероприятия направлены на то, чтобы снизить так называемый стресс незавершенности у управленческого персонала при помощи демонстрации того, как были завершены другие крупные задачи в компании.

Задача № 10

В компании по производству светильников рабочие высказывали острую неудовлетворенность заработной платой. Несмотря на то, что претензии рабочих были обоснованными, финансовые возможности компании в тот момент не позволяли увеличить им заработную плату. Перед руководством встала задача мотивации рабочих при помощи нематериальных факторов. Каждый рабочий работал на своем участке и конечного результата своей работы видеть не мог. Для того, чтобы нейтрализовать неудовлетворенность рабочих или снизить ее уровень, была организована выставка лучших работ наиболее квалифицированных рабочих. Также в цеху повесили фотографии светильников, которые были куплены крупными компаниями. При помощи таких, в общем-то недорогостоящих, мер на какой-то период неудовлетворенность рабочих своей заработной платой была снижена.

• Какие мероприятия вы могли бы предложить в данной ситуации, чтобы уменьшить неудовлетворенность рабочих низким уровнем заработной платы, если повысить ее компания пока не может?

Модель мотивации при помощи заработной платы

Несмотря на то, что заработная плата является доминирующим фактором вознаграждения за труд, ее мотивирующее значение можно либо повысить, либо понизить.

Для того, чтобы заработная плата стала реальным мотиватором, необходимо учитывать следующие условия. Так, зарплата становится фактором повышения мотивации труда в том случае, если она непосредственно связана с результатами труда, или если работник придает ей большое значение. Зарплата повышает мотивацию, если работник считает, что учитывается принцип справедливости при оценке его труда и труда сотрудника, выполняющего такую же работу. И, наконец, зарплата должна соответствовать объективным характеристикам работника (образованию, квалификации, должности, общему стажу и опыту работы в данной компании).

Если перечисленные выше условия не выполняются, мотивирующее значение заработной платы снижается, и результаты труда работника становятся ниже при той же заработной плате.

Применение модели мотивации при помощи заработной платы в практике мотивации персонала

В России сохраняется большее значение зарплаты для персонала. Считается, что примерно для 70 % сотрудников заработная плата имеет первостепенное значение. Необходимо разрабатывать три компонента заработной платы: стабильную часть зарплаты работникам определенной категории за выполнение данного труда и данных должностных обязанностей; ежегодно меняющуюся часть зарплаты за выслугу лет, опыт и стаж, включая содержание социального пакета, индексацию вследствие удорожания жизни; а также ежемесячно варьируемую часть зарплаты за конкретные результаты (премиальные) – индивидуально, к праздникам, юбилеям и т. п.

Основная трудность в применении модели мотивации при помощи заработной платы заключается в том, что обычно фактору заработной платы придается слишком большое значение и при этом недооцениваются другие факторы мотивации, с помощью которых можно снизить неудовлетворенность заработной платой на определенный период и даже полностью ее нейтрализовать. В любом случае, необходимо иметь информацию о том, какое значение заработная плата имеет для конкретного работника.

Например, значение заработной платы повышается для низкооплачиваемых исполнителей и снижается для высокооплачиваемых топ-менеджеров. Для последних на первый план выступает фактор власти, общественной значимости труда, творчества и удовлетворенности. Кроме того, значение заработной платы может быть не доминирующим для зрелого персонала, для которого первостепенными факторами начинают выступать уважение со стороны руководства, стабильность работы компании, отсутствие угрозы внезапного увольнения.

Задача № 11

Молодая женщина была принята на работу на испытательный срок и договорилась с руководством о том, что каждый месяц она будет получать месячный оклад. Договор на работу в течение испытательного срока оформлен не был. Прошло два месяца, а заработная плата так и не была выплачена. При разговоре с руководителем она каждый раз слышала обещания, что выплата будет произведена, но деньги задерживались. Увольняться без оплаты сотрудница не хотела, но и получить деньги за свой труд она не могла. Своими действиями руководитель снизил мотивирующее значение заработной платы для новой сотрудницы.

• Что можно рекомендовать сделать руководителю, чтобы восстановить статус заработной платы как мотиватора для сотрудницы, если он хочет принять ее на работу после испытательного срока? Как бы вы посоветовали поступить сотруднице, чтобы получить свои деньги в данной ситуации?

Задача № 12

Полгода назад сотрудник получил новую должность, которой долго добивался, и повышение заработной платы. Но мотивация к работе и стремление к получению высоких результатов были недолгими. Возникло нежелание идти утром на работу, апатия, попытки дотянуть до выходных или праздничных дней.

• Что произошло? Почему деньги перестали быть для сотрудника достаточным стимулом? О неудовлетворенности каких еще потребностей можно говорить в отношении сотрудника?

Модель постановки целей и достижения результата как мотивирующего фактора (Эдвин Локе)

Многие сотрудники говорят, что им нравится работать в компании, если в ней присутствуют порядок и дисциплина. И, наоборот, многие хотят уйти из компании, если в ней много хаоса, непредсказуемости, нет четкости и порядка. Кроме всего прочего, порядок в компании складывается из способности руководства к четкой постановке задач и обеспечения сотрудников ресурсами для их выполнения.

Целенаправленное поведение, которое проявляется в постановке задач и стремлении к их решению, вообще характерно для любого нормального человека. Замечено, что чем выше цели ставит перед собой работник, тем больше усилий он прикладывает к их достижению и, как следствие, работает более эффективно.

Известно, что цель должна иметь определенные характеристики:

• У нее должна быть конкретная формулировка. Например, это может быть четко описанное количество действий в определенный период времени.

• Уровень сложности поставленной задачи должен находиться в диапазоне от среднего до высокого. Если задача является слишком легкой для сотрудника, ее мотивирующее значение будет невелико. И, наоборот, слишком сложная задача также не будет мотивировать сотрудника на ее выполнение. Причем степень сложности оценивает не только руководитель, но и сам сотрудник. Может быть так: руководитель считает, что данный сотрудник способен выполнить сложную задачу, но, если он сам оценивает сложность задачи слишком высокой для себя, его мотивация будет низкой.

• Чтобы задача имела мотивирующее значение для работника, он должен понять и принять цель, стремиться к ее достижению. Принятие цели зависит от авторитета руководителя, сформулировавшего задачу, влияния группового мнения в команде, стремления к конкуренции, а также веры в свои силы и возможности достижения цели и др.

• Постановка задачи должна быть обеспечена обратной связью. Другими словами, сотрудник должен иметь информацию о критериях оценки руководителем степени успешности решения им поставленной задачи. Если непонятны критерии оценки или сама по себе оценка не сформулирована и, принимая работу, руководитель просто хмуро кивнул, то мотивирующее значение цели будет снижено, а сотрудник будет и дальше работать, что называется, спустя рукава.

Для квалифицированных специалистов цель выступает эффективным мотиватором, если имеются условия для того, чтобы они самостоятельно формулировали задания. Многие из успешных сотрудников говорят о том, что самостоятельность, доверие к их компетентности и отсутствие излишнего контроля со стороны руководства – важные условия их успешной работы. И, наоборот, если руководитель постоянно дергает по пустякам, то мотивация к получению высоких результатов снижается.

Применение модели постановки целей и достижения результата при разработке системы нематериального стимулирования персонала

Применение модели связано с хорошей организацией работы и эффективным тайм-менеджментом в компании. Кроме того, мотивация персонала при помощи четко поставленных задач и хорошей организации работы будет работать еще и тогда, когда на работу в компанию принимаются компетентные и ответственные работники, принимающие трудовую дисциплину и любящие порядок в работе.

Трудности в применении модели постановки целей и достижения результата возникают в тех компаниях, которые не могут позволить себе нанимать высококлассных специалистов по причине отсутствия финансовых средств для их достойной оплаты и стабилизации. В качестве таких высококлассных специалистов могут выступать не только исполнители, эффективно работающие в условиях самостоятельности, но и руководители, умеющие четко формулировать производственные задачи и знакомые с технологией тайм-менеджмента. Если в компании имеется дефицит и тех, и других, необходимо продумывать другие способы мотивации персонала, ценного для компании.

Мотивация сотрудников при помощи четкой постановки задач и хорошей организации работы может быть также затруднена в тех сферах бизнеса, где доля непредсказуемых результатов очень велика. Например, это может быть сфера туристического бизнеса или образовательного консалтинга.

Задача № 13

Руководительница отдела спешит на встречу к клиенту и нервно отдает поручение своему сотруднику: «Я очень спешу! Видите, у входа стоит машина? Уже через 40 минут я должна быть на переговорах! А вы знаете, какие везде пробки!? Быстро запоминайте, что нужно сделать! Пойдете на четвертый этаж, в комнату 411, там сидит симпатичная девушка Юля. Возьмете у нее текст моего отчета, в нем семнадцать страниц, проверьте все цифры, опечатки и неточности, если они там есть. Все исправьте! Подготовьте мне отчет, я выступаю на расширенном совете! Очень ответственное выступление! Будут акционеры! Все! Времени больше нет! Выполняйте! Это срочное задание!»

• Какие ошибки сделала руководительница, формулируя задание своему подчиненному? Что бы вы могли ей посоветовать, учитывая положения данной концепции?

Итак, сделаем выводы

1. Мотивирует персонал наличие прямой связи между результатами труда и вознаграждением (модель вознаграждения или позитивного подкрепления).

2. В целях эффективной мотивации ценных сотрудников необходимо учитывать, какие потребности для них являются доминирующими, а какие фоновыми. Кроме того, важно знать, что для некоторых сотрудников потребность в профессиональном самовыражении может быть главенствующей.

3. Кроме потребностей, которые описал А. Маслоу, для многих людей важными являются также потребность и во власти, успехе и причастности к делу.

4. Не все условия работы являются мотивирующими. Если налажены такие факторы, как политика компании, условия и режим работы, заработная плата, отношения между коллегами, система контроля и оценки, то они, скорее, не мотивируют сотрудников, а снижают неудовлетворенность персонала. Мотивируют возможности достижения успеха и построения карьеры, признание и одобрение высоких результатов со стороны руководства, наличие персональной ответственности, возможность творчества.

5. Для сотрудников имеют значение условия, при которых реализуются их ожидания в том, что если они затратят определенные усилия и время на выполнение задачи и получат хороший результат, то их ждет вознаграждение.

6. Мотивирующим выступает принцип справедливости, в соответствии с которым за одинаковый объем работы и затраченные усилия на ее выполнение работники должны получать одинаковое вознаграждение.

7. Мотивирует завершенность, получение результата в работе. Сотрудники, выполняющие работу, связанную с незавершенными задачами, должны быть мотивированы дополнительно.

8. Для того, чтобы заработная плата стала реальным мотиватором, необходимо учитывать такие условия, как ее связь с результатами труда, значимость для сотрудника, учет принципа справедливости и соответствие зарплаты образованию, квалификации, должности, общему стажу работника и опыту его работы в данной компании.

9. Четкая формулировка задач и оценка эффективности ее выполнения, хорошая организация труда нередко выступают факторами мотивации в компании.

Данный текст является ознакомительным фрагментом.

Текущая страница: 2 (всего у книги 16 страниц) [доступный отрывок для чтения: 3 страниц]

---

Подборка по базе: Без имени 1.odt, CПБПОУ «Вяземский медицинский колледж имени Е.docx, Без имени 1.odt, МОСКОВСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ имени А.docx, Без имени4 (1).pdf, Без имени3 (1).pdf, Без имени2.odt, Без имени 1.odt, тайна имени.docx, АНКЕТЫ_ Западно-Казахстанский медицинский университет имени Мара

---

МОСКОВСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ

имени М.В. Ломоносова

Филиал МГУ им. М.В. Ломоносова в городе Севастополе

ЗАДАНИЕ

ПРОФЕССИОНАЛЬНЫЕ (УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ) ЗАДАЧИ

ПО ДИСЦИПЛИНЕ «МОТИВАЦИЯ ТРУДОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ»

(1-5 задачи)

Задание выполнила

Студентка группы ПС-401

Направление подготовки «Психология»

Линченко Ксения Вячеславовна

Проверила задание:

Старший преподаватель кафедры «Психология»

Борисенко Зинаида Викторовна

СЕВАСТОПОЛЬ — 2022

Задача 1. Руководитель решил мотивировать своего сотрудника, предложив ему новую творческую задачу, выполнение которой будет способствовать его более полной самореализации. Однако вместо повышения эффективности подчиненного, как предполагал руководитель, между ними возник конфликт. Шеф предложил своему сотруднику разработать проект по новому направлению деятельности компании. Однако обычно ответственный и обязательный сотрудник выразил сопротивление этой задаче. В качестве протеста он приводил такие аргументы: «Я хорошо выполняю те задачи, которые лежат в рамках моей компетенции. Мне нравится, когда мои дела в порядке, а задачи четко и вовремя выполняются. Разрабатывать новый проект означает вступить в «зону некомпетентности», и я буду чувствовать себя дискомфортно. Кроме того, непонятно, какие результаты можно получить при разработке нового проекта, а выполнение привычных для меня задач приносит компании постоянную прибыль».

 Как вы думаете, в чем состоит причина конфликта между руководителем и начальником отдела?

Какую ошибку совершил руководитель при выборе способа мотивации своего сотрудника?

Ответ: В данной задаче прослеживается концепция А. Маслоу «Иерархия потребностей (мотивов)». Причина конфликта заключается в том, что руководитель и сотрудник имеют различные потребности в работе:

— сотрудник выражает потребность в безопасности и защите;

— руководитель следует потребности в самовыражении и самореализации.
Ошибка руководителя заключается в том, что данный способ мотивации сотрудника подходит больше к людям, склонным к творчеству, у которых выражен креативный подход в работе. И именно у таких сотрудников одной из ведущих потребностей выступает потребность в самовыражении. И как вариант, какие-то нестандартные, творческие проекты нужно давать делать, разрабатывать и решать именно таким сотрудникам.

Если рассматривать нашего сотрудника, который склонен больше к потребности к безопасности и защите, то необходимо обеспечить эмоционально безопасную атмосферу в компании для более комфортного и эффективного результаты работы человека. У сотрудников с таким выраженным типо мотивации должна быть уверенность в организованности, в четко сформулированных обязанностях, не должно быть страха увольнения, страха унижения.

Можно отметить, что руководитель должен был сначала оценить подготовку сотрудника к такому заданию. Если руководитель прям настаивает на выполнении творческого задания (хотя в данной ситуации это не совсем эффективно), то необходимо правильно проработать мотивацию деятельности человека на том уровне, на котором данная является ведущей у сотрудника.

Задача 2. Руководителем небольшой, но динамично развивающейся компании была сформулирована установка на прием новых сотрудников, обязательно молодых, амбициозных и нацеленных на профессиональный рост. Руководитель рассуждал так: «Если сотрудник стремится к успеху, он станет работать не только на себя, но и на компанию, что будет способствовать ее развитию». В течение полутора лет эта политика давала свои плоды, однако к концу второго года возник резкий «обвал» увольнений. При приеме на работу людям обещали карьерный рост, но свободных вакансий на руководящие должности в компании не было. В результате за короткое время организация потеряла самых активных и успешных сотрудников.

 Как вы думаете, в чем заключалась ошибка руководителя?

Какие решения в этой ситуации можно было бы предпринять, чтобы стабилизировать наиболее ценных сотрудников?

Ответ: В данной ситуативной задаче можно выделить концепцию Трехфакторной модели потребностей (Дэвид Мак-Клелланд).

Руководитель допустил ошибку в том, что думал о своих интересах, но не задумался о потребностях сотрудников. Если человек оценен неправильно (в данном случае направленность потребности), то будет выбран неверно мотивирующий фактор. По этой причине будет снижаться производительность, а не как ожидалось — укрепление мотивации сотрудника и повышения эффективности его деятельности.

Например, чтобы человек стремился к успеху, он должен быть заинтересован в этом. И подпитка данной потребности может заключаться в наличии карьерного роста (по факту) и какие-то творческие, интересные задачи.

Руководитель имеет потребность в работниках, стремящиеся к успеху. Данному типу важна личная ответственность, проявление инициативы. Такие люди в деятельности ждут, когда они будут ведущими лицами в решении какой-то серьезного вопроса в компании.

По поводу того, как можно исправить данную ситуацию. Необходимо помочь людям, в которых заинтересован сотрудник, доверить разделение важных задач и выявление более значимых. При чем, чтобы сотрудник это делал самостоятельно. Также стоит внедрить творческие задачи, причем чтобы результат больше мотивировал к успеху человека. Т.е. применять в коллективе поощрения за успех.
Задача 3. Руководитель заметил, что с ростом численности его отдела резко ухудшились отношения между сотрудниками. Регулярно возникали конфликты, сотрудники приходили к нему жаловаться на своих коллег, некоторые часто брали больничные листы и т. п. Особенно страдала сотрудница средних лет, хороший специалист, но очень ранимая, с обидчивым характером. Желая компенсировать сотруднице ухудшающуюся обстановку на работе, он решил повысить ей заработную плату. Однако через некоторое время женщина уволилась и перешла в другую компанию на меньший оклад. Подавая заявление об уходе, она сказала: «Пусть там платят меньше, зато мне там спокойнее, нет крика и шума по пустякам».

 Подумайте, в чем заключалась мотивация этой сотрудницы?

Какой фактор был для нее мотивирующим?

Ответ: Данная задача строится на двухфакторной модели мотивации (Фредерик Герцберг). По данной теории существуют мотивирующие и гигиенические факторы. Иногда гигиенические факторы становятся мотивирующими из-за индивидуальности работника.

В данном случае сотрудница средних лет. То есть можно предположить, что вопрос заработной платы ее не столько беспокоит, сколько молодое поколение. Скорее всего у нее нет каких-то острых вопросов жизни, поэтому денежная функция работы у нее не в приоритете.

Мотивация работницы скорее всего заключалась в более творческом подходе к работе. Необходимо было давать какие-то задачи, которые смогли бы и развивать данного сотрудника в профессиональном плане, но и помогали бы налаживать контакт с коллегами.

Поэтому для сотрудницы более мотивирующим фактором являлся фактор хороших взаимоотношений на работе. Но здесь достаточно трудная ситуация, которая может быть разрешена только если будут взяты во внимания два момента:

— внешний (налаживание отношений с коллегами);

— внутренний (было указано, что сотрудница имеет обидчивый характер. Т.е. малейшая критика, ошибка может выбить ее из колеи. Поэтому этот момент тоже стоит взять во внимание).

Задача 4. Сотрудница одной из российских компаний так описывает причины снижения мотивации на работе: «Начав работать в компании, я очень старалась, выполняла большой объем работы, «крутилась», забывая даже пообедать, часто приходила к руководителю с предложениями о том, что можно еще сделать, чтобы у компании появилось больше крупных клиентов. Но со временем я поняла, что на самом деле моя активность никому не нужна. Руководитель всегда был мною недоволен, часто меня ругал, и никаких специальных поощрений за свою старательность я не получала. В результате я стала работать, как все, кое-как, лишь бы досидеть до конца рабочего дня… Мне что, больше других надо?»

 Какую основную ошибку допускал руководитель, учитывая положения концепции ожиданий?

Чтобы вы посоветовали сделать этому руководителю, чтобы способствовать повышению мотивации своей сотрудницы?

Ответ: В данном случае задача строится на модели ожиданий (Виктор Врум).
Ошибка руководителя заключается в том, что никоем образом не было подпитки деятельности, мотивации сотрудницы. Руководитель применял не эффективные средства взаимодействия с сотрудницей, даже сказать радикальные (ругал, высказывал недовольства). Такой отзыв о работе, безусловно, не может мотивировать как-то развиваться сотруднику, развивать компанию.

Помимо этого это влечет за собой убытки как на уровне сотрудника (человек может уволиться из-за неудовлетворенности своим местом работы, какой-то внутренней апатии, депрессии в плане работы), так и на уровне компании (сотруднику перестанут приносить прибыль, компания не будет развиваться).
По поводу повышения мотивации сотрудницы. Для реализации ожиданий сотрудника и его мотивации необходимо, чтобы была постоянная обратная связь от персонала. Необходимо в целом знать руководству, какие есть ожидания у работников и обязательно брать их во внимание, например, для составления каких-то задач или плана проекта.

Необходимо знать чего ожидают сотрудники, какие готовы выполнять задачи, какое вознаграждение готовы получить, а не только предъявлять требования. И тем более не замечать успехи сотрудника, как это делал руководитель в данной ситуации.

Также не стоит забывать, если человек решил больше работать или выполняет больше нормы, то он ожидает какой-то похвалы, денежного вознаграждения. Если поощрение будет соответствовать ожиданиям сотрудника, то мотивация к деятельности будет только развиваться в положительном ключе. Но если человек все выполняет, старается больше чем надо, а в ответ руководитель этого не замечает, то мотивация сотрудника будет снижаться очень стремительно (как мы видим в данной ситуации).

 Стоит еще добавить, что необходимо еще руководительскому составу понимать какие цели и ценности преследует их работник. Может быть сотрудник сейчас проходит достаточно сложный период в жизни, поэтому старается больше работать, чтобы получить больше денег для реализации какой-то цели или решения вопроса. Тогда можно будет подумать и, возможно, решить вопрос не денежным вознаграждением, а другим видом поощрения в той ситуации.

(Например, сотрудник хочет купить квартиру, но зп маленькая. Если сотрудник нужен компании, предложить какой-то контракт на 10-15 лет, но при этом заинтересовать его тем средством, в котором он нуждается.)

Но в примере здесь еще один момент. Денежный вопрос не всегда является ключевым, поэтому это уже надо отталкиваться от каждой ситуации индивидуально.
Задача 5. Старательная и активная молодая женщина в течение многих лет добивалась повышения своего должностного статуса. Однако, когда ее назначили начальником крупного отдела, она недолго была удовлетворена своим результатом. Да, ее ожидания оправдались, но они вошли в противоречие с семейными ценностями. Теперь ее рабочий день стал ненормированным: чтобы выполнить свои должностные обязанности, ей часто приходилось выходить на работу раньше, а уходить позже. Возникли конфликты с мужем и детьми. Поскольку теперь результаты ее успешной работы не согласовывались с жизненными ценностями, ей пришлось специально решать эту проблему.

 Чтобы вы могли посоветовать этой сотруднице?

Как совместить успехи на работе и семейные ценности?

Ответ: Здесь также построена ситуация на модели ожиданий (Виктор Врум).

Данная ситуация достаточно часто встречается в жизни сотрудников различных предприятий. Часто это происходит из-за этого, что человек делают карьеру ключевой деятельностью, но при этом забывает в целом о жизни, о своем личностном и духовном развитии, о семье.

Как бы банально это не звучало, но если данная сотрудница не имеет навыка разделения работы и семьи, то стоит обратиться к психологу. Запрос будет заключаться в помощи выстроить жизненные сферы в баланс, поработать над ресурсами.

Если женщина заинтересована в развитии своей жизни в целом, в семейном плане (я думаю она об этом беспокоится, так как подняла этот вопрос), то проработать этот момент реально. Причина такого рвения в карьерном росте может быть связана с сильной увлеченностью своей профессии или же не совсем благополучной ситуаций в семье с деньгами, и ей пришлось отключиться от семьи. Но думаю, что первый вариант в данной ситуации более правильный.

Наверное, не стоит забывать, когда мы начинаем изучать, осваивать новую социальную роль (студент, работник, новая должность и тд) это все происходит параллельно с нашим становлением и развитием себя как человека, как личности. И когда мы начинаем что-то новое, нужно проанализировать и задать себе вопросы: сколько времени я смогу затрачивать на этой дело, насколько оно важно для меня, что для меня в приоритете. Конечно иногда мы не задумываемся об этом, но просто стоит в некоторые моменты остановиться и посмотреть на свою жизнь, чтобы лучше ее спланировать и успевать жить самой, в семье, а не только на работе.

Самоукина Н.В. Эффективная мотивация персонала при минимальных финансовых затратах — файл n1.doc

приобрести
Самоукина Н.В. Эффективная мотивация персонала при минимальных финансовых затратах
скачать (1175 kb.)
Доступные файлы (1):

---

Смотрите также:
• «Риск и его роль в управлении финансами» (Документ)
• П роект участка цеха по механической обработке детали «шестерня» (Документ)
• «Однокорпусная выпарная установка для концентрирования раствора nh4Cl» (Документ)
• Нормальной работы холодильной установки необходимо поддерживать заданные температурные условия в охлаждаемых помещениях при минимальных эксплуатационных затратах (Документ)
• Цель работы обзор инновационных технологий закрепления склонов горных и предгорных ландшафтов и оценка возможности их применения в различных геотехнических условиях (Документ)
• Травин В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия (Документ)
• Трудовая адаптация (Документ)
• Аллин О.Н. Сальникова Н.И. Кадры для эффективного бизнеса. Подбор и мотивация персонала (Документ)
• Егоршин А.П. Мотивация трудовой деятельности (Документ)
• Мотивация и стимулирование персонала как способ повышения эффективности активности трудовой деятельности персонала организации (Документ)
• Одегов Ю.Г., Руденко Г.Г., Аленько С.Н., Мерко А.И. Мотивация персонала (Документ)
• Захарова Т.И., Гаврилова С.В. Мотивация учебно-трудовой деятельности (Документ)

n1.doc

ЗАДАМ A N- J » —«—*’»-«-*»^а| ■=»»*< «-.I.» i n-j-атш ^-^к.-галдею:.! — иъ-я» >- 4.’vn—.^.-.А1′-ч-^итчк.—(=»;,в..;.*^

Существуют различные схемы вознаграждений работников. Выберите ту, которая учитывает условия организации работы в вашей компании. Аргу­ментируйте свой выбор.

1. Схема фиксированных интервалов вознаграждения — выплаты на по-стоянной основе через определенные интервалы времени (один раз в не­делю или дважды в месяц).

2. Схема фиксированных соотношений или сдельная оплата — оплата тру­да за определенное количество единиц продукции.

Глава 1. Что мы знаем э мотивации? [ 23 ]

3. Схема переменных интервалов — оплата труда, зависящая не от ре­зультатов труда работника, а лишь от решения начальника выплатить за­работную плату.

4.Схема переменных соотношений— оплата за разные результаты труда в rex случаях, когда у компании есть дополнительные финансовые средства.

‘._. и •:■_ .. . -.—‘ i.j

ЗАДАЧА № 2

Поскольку в любой компании присутствуют финансовые ограничения в при­менении подкрепляющих выплат, подумайте, какие недорогостоящие ме­роприятия подобного характера могли бы быть реализованы в вашей ор­ганизации.

Например, в западной практике были использованы следующие меро­приятия (9):

• предоставление места для парковки машины перед парадным входом в течение месяца;

• предоставление бесплатных билетов в кино (театр, бассейн);

• предоставление права пользоваться престижным автомобилем вице-президента для выезда к крупному клиенту;

• предоставление бесплатных услуг мастера при ремонте квартиры со­трудника при условии, что сотрудник сам оплатит материалы;

• предоставление сотруднику одного оплачиваемого отпуска в удобное для него время без учета графика отпусков.

Концепция иерархии потребностей

Автор концепции — A. Maslow (21).

Выделяется пять групп мотивов, которые выстраиваются в систе­му соподчинения (более высокая группа мотивов становится актуаль­ной для работника в том случае, если удовлетворены мотивы низшего уровня).

Первая (самая низкая) группа; физиологические потребности, свя­занные с удовлетворением физиологических потребностей (питание, поддержание здоровья).

Вторая группа: потребность в защите и безопасности.

Третья группа: социальные потребности (общение, признание).

Четвертая группа: потребность в уважении и самоуважении.

Пятая группа: потребность в самовыражении.

Применение концепции иерархии потребностей в разработке нематериальной мотивации персонала предполагает индивидуаль­ный подход к стимулированию ключевых сотрудников. Необходимо

[ 24 ] Эффективная мотивация персонала

определить, какие потребности являются ведущими для этих работни­ков, и разрабатывать факторы мотивации о соответствии с ними (для одного работника важны физиологические потребности, а для друго­го — потребность в самовыражении).

Например, если для сотрудников важна первая группа потребно­стей, необходимо учитывать, чтобы размер заработной платы позво­лял использовать ее для жизненного воспроизводства работника и его семьи (удовлетворение первичных потребностей в пище и жилище, здоровье, рождении и обучении детей).

Если для работников значима вторая группа потребностей, необ­ходимо организовать эмоционально безопасную атмосферу в компа­нии (подразделении). Сотрудники должны быть уверены в стабиль­ности своей работы в компании и не иметь таких страхов, как страх банкротства компании, страх массового или индивидуального уволь­нения, страх унижения и др.

Если для работников значимыми выступают социальные потреб­ности в общении, консолидации, возможности влиять на политику организации и получать эмоциональную поддержку от сотрудников и руководства, то в компании должны быть организованы корпора­тивные институты, создающие условия для удовлетворения таких по­требностей. Это могут быть регулярные корпоративные праздники, выезды на природу, тренинги, собрания по анализу и оценке корпо­ративной культуры компании и т. п.

Если ведущей для сотрудников является потребность в уважении, то необходимо следить за тем, чтобы они постоянно получали пози­тивную оценку со стороны руководства и коллег, имели делегирован­ные полномочия, а также регулярно направлялись на обучение и по­вышение профессиональной компетентности.

Для ряда креативных сотрудников ведущей выступает потребность в самовыражении. Поэтому именно они должны иметь возможность заниматься творческой работой по решению сложных, нестандартных проблем.

Трудности в применении модели иерархии потребностей состоят в том, что ее нельзя использовать в качестве единственной модели для всей компании. Далеко не асе сотрудники испытывают потребность в самовыражении, подкреплении своего Зго или «Я-концепции» (21). Более того, предполагается, что только около 3-5 % от всего чис­ла сотрудников компании могут имгь доминирующую потребность в самовыражении.

Глава 1. Что мы знаеч о мотивации? [ 25 ]

Кроме тою, достаточно сложно найти человека, потребности кото­рого по степени значимости выстраиваются в стройную систему со­подчинения, предложенную A. Maslow (21). Это скорее теоретическая модель, нежели практическая. Условия, которые мотивируют одних, могут быть нейтральными или незначимыми для других. Действитель­но, один сотрудник хотел бы, чтобы его объявили лучшим в подраз­делении , а другой с удовольствием получил бы приглашение на празд­нование дня рождения своего руководителя, отмечаемого в узком кругу.

.^1^.i,..vj.i J…1..-1 1 II (.»-.-..J «- ■ • i.- ч- л. * ии -V ■»•— ь*

ЗАДАЧА № 3 —

Руководитель решил мотивировать своего сотрудника, предложив ему но­вую творческую задачу, выполнение которой будет способствовать его более полной самореализации. Однако вместо повышения эффектив­ности подчиненного, как предполагал руководитель, между ними возник конфликт.

Шеф предложил своему сотруднику разработать проект по новому направ­лению деятельности ком пан и и. Однако обычно ответственн ый и обяэател ь-ный сотрудник выразил сопротивление этой задаче. В качестве протеста он приводил такие аргументы: «Я хорошо выполняю те задачи, которые лежат в рамках моей компетенции. Мне нравится, когда мои дела в поряд­ке, а задачи четко и вовремя выполняются. Разрабатывать новый проект означает вступить в «зону некомпетентности», и я буду чувствовать себя дискомфортно. Кроме того, непонятно, какие результаты можно получить при разработке нового проекта, а выполнение привычных для меня задач приносит компании постоянную прибыль-.

Как вы думаете, в чем состоит причина конфликта между руководителем и начальником отдела? Какую ошибку совершил руководитель при выбо­ре способа мотивации своего сотрудника?

Трехфакторная модель потребностей

Данная модель разработана D. McClelland (21).

На эффективность работы влияют три важные потребности челове­ка: потребность во власти, потребность в успехе, потребность в при­частности.

Применяя трехфакторную модель потребностей в разработке си­стемы нематериального стимулирования, следует учитывать, что среди сотрудников можно выделить три психологических типа.

Работники, имеющие потребность во власти, отличаются такими характеристиками, как открытость, стремление к откровенному обще-

[ 26 ] Эффективная мотивация персонала

нию, энергичность, отсутствие страха перед конфликтами, стремление к отстаиванию своих интересов, ораторские способности, стремление находиться в центре внимания. Эти сотрудники хорошо мотивирова­ны к работе, если имеют четкие карьерные перспективы (продвижения на должность руководителя) в компании.

Работники, имеющие потребность в успехе, стремятся к уме­ренному риску, ориентированы на личную ответственность, прояв­ляют инициативу, ждут, когда им передадут полномочия в решении серьезной производственной задачи. С целью мотивирования этим работникам необходимо делегировать важные задачи, формулиро­вать творческие задания и применять поощрительные воздействия за успехи.

Работники, имеющие потребность в причастности, ценят хоро­шую атмосферу, общение, возможность участвовать в корпоратив­ных праздниках и мероприятиях. Они будут мотивированы, если на работе смогут общаться с коллегами и участвовать в корпоративных мероприятиях (праздниках, спортивных состязаниях, обучающих тре­нингах) .

Основная трудность в применении трехфакторной модели по­требностей заключается в поиске методов, при помощи которых мож­но выявить ведущие потребности тех или иных сотрудников. Если в оценке сотрудника допущена ошибка и мотивирующий фактор вы­бран неправильно, вместо мотивации и повышения эффективности возникнет демотивация и производительность сотрудника снизится.

ЗАДАЧА № 4————————————™_дага~~—————————

Руководителем небольшой, но динамично развивающейся компании была сформулирована установка на прием новых сотрудников, обязательно молодых, амбициозных и нацеленных на профессиональный рост. Руко­водитель рассуждал так: «Если сотрудник стремится к успеху, он станет работать не только на себя, но и на компанию, что будет способствовать ее развитию».

В течение полутора лет эта политика давала свои плоды, однако к концу второго года возник резкий «обвал» увольнений. При приеме на работу людям обещали карьерный рост, но свободных вакансий на руководящие должности в компании не было. В результате за короткое время органи­зация потеряла самых активных и успешных сотрудников.

Как вы думаете, в чем заключалась ошибка руководителя? Какие реше­ния в этой ситуации можно было бы предпринять, чтобы стабилизировать наиболее ценных сотрудников?

Глава 1. Что мы знаем о мотивации? [ 27 ]

Двухфакторная модель мотивации

Данная модель разработана F. Herzberg (21).

Рассматриваются две группы факторов; гигиенические и мотивади-онные. Гигиенические факторы не мотивируют сотрудников, а предо­твращают их неудовлетворенность и снижают повышенную текучесть персонала. Мотивируют только мотивационные факторы.

К гигиеническим факторам относятся политика компании, условия и режим работы, заработная плата, отношения между коллегами, си­стема контроля и оценки.

Мотивациониая группа факторов: возможность достижения ус­пеха, условия построения карьеры, признание и одобрение высоких результатов со стороны руководства, наличие персональной ответ­ственности, возможность творчества.

Применение двухфакторной модели при разработке системы мо­тивации персоналадолжно быть осторожным, поскольку она отражает западную практику управления персоналом. В крупных и успешных. западных компаниях разделение условий труда на гигиенические и мо­тивирующие может быть оправданно, во многих российских компа­ниях — пет. Так, известно, что для сотрудников российских компаний ведущим мотивациоипым фактором нередко выступает заработная плата.

Заработная плата становится мотивирующей в те периоды жизни, когда молодому сотруднику необходимо решить жизненно важные за­дачи: создать собственную семью и отделиться от родителей, купить квартиру, машину, родить ребенка и т. п. Значение заработной платы высоко и для сотрудников, которые имеют несколько иждивенцев (де­тей, больных родителей или родственников).

Трудности в применении двухфакторной модели связаны с рос­сийскими особенностями, поскольку гигиенические факторы часто выступают для сотрудников такими же стимулирующими их професси -ональную активность, как и мотивационные факторы. Можно сказать, что в российских условиях подобная классификация не оправданна: все перечисленные факторы часто выступают мотивационными.

Например, многие сотрудники в качестве условий, повышающих их эффективность, называют комфортный офис, удобное местора­сположение, отсутствие необходимости спешить на работу в условиях неудобного транспорта, наличие бесплатного корпоративного транс­порта и т. п.

[ 28 ] Эффективная мотивация персонала

,>М |,.Д.ДЧ|>Ч- ДЦЦ .1ЛЧ,Д|ДП«

ЗАДАЧА № 5 »*-*•»•«•<=- = -«—«-.».•*•««.*«

Руководитель заметил, что с ростом численности его отдела резко ухудши­лись отношения между сотрудниками. Регулярно возникали конфликты, сотрудники приходили к нему жаловаться на своих коллег, некоторые ча­сто брали больничные листы и т. п. Особенно страдала сотрудница сред­них лет, хороший специалист, но очень ранимая, с обидчивым характером. Желая компенсировать сотруднице ухудшающуюся обстановку на работе, он решил повысить ей заработную плату. Однако через некоторое время женщина уволилась и перешла в другую компанию на меньший оклад. По­давая заявление об уходе, она сказала: «Пусть там платят меньше, зато мне там спокойнее, нет крика и шума по пустякам».

Г одумайте, в чем заключалась мотивация этой сотрудницы? Какой фак-■орбылдля нее мотивирующим?

Теория ожиданий

Согласно этой модели, разработанной V. Vroom (21), значение имеют не только потребности конкретных работников, но также их уверенность в том что, если они будут работать на определенном уров­не эффективности и выполнять дисциплинарные требования, их ожи­дания реализуются.

Сотрудник имеет следующие ожидания.

• «Я получу хорошие результаты в своей работе, если затрачу до­статочно сил и времени».

• «Если моя работа принесет хорошие результаты, я получу обе­щанное вознаграждение».

• «Я почувствую удовлетворенность своей работой, если получу обещанное вознаграждение».

Необходимо иметь ввиду, что кроме вознаграждения работника мотивируют также полезность полученного результата для достижения другой значимой для него цели, а также привлекательность и ценность результата для него самого.

Применение этой модели в практике мотивации персонала со­стоит в учете не только потребностей, но и ожиданий сотрудников компании.

Так, если сотрудник видит, что прямая связь между затраченными уси­лиями, временем и результатами работы отсутствует, его мотивация на­чнет снижаться и он будет проявлять в своей деятельности пассивность.

Затратив усилия и время и получив результат, например повышение численности клиентов, увеличивающее прибыль на 15 %, работник

Глава 1. Что мы знаем о мотивации? [ 29 ]

ждет повышения заработной платы (или премии) примерно на 10 % . Если этого не произойдет, его мотивация к труду снизится.

Если поощрительное воздействие совпадает с ожиданиями сотруд­ника, то его мотивация к труду повышается, в противном случае — снижается .

Трудности в применении концепции ожиданий связаны с тем, что ее реализация предполагает наличие постоянной обратной связи от персонала. Необходимо своевременно узнавать, какие ожидания имеют сотрудники компании или подразделения. Следует не только предъявлять требования к работникам, но и выяснять, как они оцени-ваю’1 затраты своих сил и времени на выполнение производственных задач и какое вознаграждение ожидают получить.

Если получение ожидаемого вознаграждения по каким-либо причи­нам в данный момент невозможно, следует поговорить с сотрудником и показать ему 11ереi [ективы, которые откроются для него в будущем.

Кроме того, важно учитывать значимые цели и ценности сотруд­ников и то, насколько получение результатов в работе способствует реализации этих целей и ценностей по их собственной оценке. В ка­честве таких целей и ценностей могут выступить желание утвердить свой статус в глазах членов семьи, состоятельных соседей или коллег, покупка престижных и имиджевых вещей и др.

.-«…U1U1 г I. ••• . .и-ПМЬ’*— -»,.’-«

ЗАДАЧА №6 —

Сотрудница одной из российских номпанийтак описывает причины сниже­ния мотивации на работе: -«Начав работать 8 компании, я очень старалась. Выполняла большой объем работы, «кругилась», забывая даже пообедать, часто приходила к руководителю с предложениями о том, что можно еще сделать, чтобы у компании появилось больше крупных клиентов. Но со временем я поняла, что на самом деле моя активность никому не нужна. Руководитель всегда был мною недоволен, часто меня ругал, и никаких специальных поощрений за свою старательность я ые получала. В резуль­тате я стала работать, как все, кое-как, лишь бы досидеть до конца рабо­чего дня… Мне что, больше других надо?»

Какую основную ошибку допускал руководитель, учитывая положения кон­цепции ожиданий? Что бы вы посоветовали сделать этому руководителю, чтобы способствовать повышению мотивации своей сотрудницы?

^■я™ HB*-iv-<=»

ЗАДАЧА №7——-™

Старательная и активная молодая женщина в течение многих лет добива­лась повышения своего должностного статуса. Однако, когда ее назначили

[ 30 ] Эффективная мотивация персонала

начальником крупного отдела, она недолго была удовлетворена своим результатом.

Да, ее ожидания оправдались, но они вошли в противоречие с семейны­ми ценностями. Теперь ее рабочий день стал ненормированным: чтобы выполнить свои должностные обязанности, ей часто приходилось выхо­дить на работу раньше, а уходить позже. Возникли конфликты с мужем и детьми. Поскольку теперь результаты ее успешной работы не согласо­вывались с жизненными ценностями, ей пришлось специально решать эту проблему.

Что бы вы могли посоветовать этой сотруднице? Как совместить успехи на работе и семейные ценности?

Концепция справедливости

Концепция разработана J. Adams (9).

Многим руководителям известно, что при выполнении одинаковой работы сотрудники сравнивают, сколько денег получил каждый из них.

Когда два сотрудника выполнили одинаковый объем работы, но один из них получил большую заработную плату или другие поощ­рения, второй сочтет, что нарушен принцип справедливости, будет недоволен и заметно снизит свою мотивацию

Сравнение объемов работ и заработной платы происходит по такой схеме (рис. 2).

Собственные ]>езультаты	И	Результаты других
Собственные усилия	Усилия других

Рис.2. Сравнение объемов работ и заработной платы

Если, размышляя так, сотрудник может поставить знак равенства, он будет считать систему вознаграждений справедливой и проявит вы-сокую мотивацию. Если сравнение работника окажется не в его поль­зу, мотивация будет снижаться.

Можно заранее прогнозировать реакцию сотрудников на неспра­ведливую оплату труда (табл. 1).

Глава 1. Что мы знаем о мотивации? [ 31 ]

Таблица 1

Прогноз реакции сотрудников на несправедливую оплату труда

	Недостаточная оплата	Повышенная оплата
Почасовая оплата	Работники, которым недоплачивают при почасовой оплате труда, будут рабо­тать с более низком мотивацией и произ­водительностью, чем те, которым платят справедливо	Работники, которым переплачивают при по­часовой оплате труда, будут работать с более высокой мотивацией н производительно­стью, чем тс, которым платят справедливо
Сдельная оплата	Работники, которым недоплачивают при сдельной оплате, будут производить большее количество продукции более низкого качества ио сравнению с теми, которым платят спра­ведливо	Работники, которым переплачивают при сдельной оплате, будут производить меньшее количество продук­ции более высокого качества по сравнению с теми, которым пла­тят справедливо

Применяя концепцию справедливости в практике мотивации персонала, нужно помнить, что для российского персонала принцип справедливости очень важен, и многие конфликты и противоречия возникают именно в результате его нарушения.

Учитывая это обстоятельство, руководству необходимо специально разъяснять, почему одному работнику зарплата повышена, а друго­му — нет. При таком разъяснении руководителю рекомендуется при­водить объективные аргументы в защиту своею решения.

Если принцип справедливости все же нарушен, необходима посто­янная разъяснительная работа среди подчиненных, что в случае по­вышения заработной платы одному работнику другой сотрудник через определенное время тоже может рассчитывать на ее повышение при условии эффективной работы.

HR-менеджер, работающий в компании, должен приложить уси­лия к тому, чтобы изменить оценку сотрудником своей работы и труда своего коллеги. При наличии несправедливости в оплате у работника необходимо сформировать мнение, что его коллега имеет более зна-

[ 32 ] Эффективная мотивация персонала

чимый статус, нежели он (например, он старше, более квалифици­рованный ит.п.). Важно также ввести положение об опыте, стаже и продолжительности работы в компании в штатное расписание, что­бы эти объективные характеристики сотрудника влияли на получение им вознаграждений.

Следует иметь ввиду, что если при наличии дисбаланса в оплате и нарушения принципа справедливости работник не видит позитив­ных изменений и не получает объяснений от руководства, ом может уволиться по собственному желанию (в российской практике — до 25 % увольнений от общего количества недовольных несправедливой системой оплаты).

ЗАДАЧА N— Я ч—hhj»*ii 1Ч-..И—Л—. —мд—.—1.д»-«1.—.-..л—14 -».’да,д/я».-)1> —а —■». — м .••«

После посещения немецкой фабрики руководство российской компании приняло решение выдавать своим рабочим заработную плату в конвер­тах, как это делают в Германии. Через некоторое время в цеху вспыхнул настоящий бунт. Рабочие открывали конверты и сравнивали свою зара­ботную плату. Поскольку некоторым молодым рабочим, только что пришед­шим в компанию, выдавали заработную плату неоправданно выше, чем остальным, сотрудники, которые работали в компании давно, посчитали, что нарушен принцип справедливости, и стали угрожать увольнением.

Как вы считаете, правильное ли решение приняло руководство по выда­че рабочим заработной платы в конвертах? Каким образом необходимо было объяснить рабочим введение новой формы оплаты их труда? Почему возник бунт ичто бы вы могли предпринять втакой ситуации, если бы были руководителем этой компании?

I J^’^fVi

ЗАДАЧА № 9

Российская компания возникла на основе семейного бизнеса. Руково­дителем компании стал средний брат, но все ключевые позиции в компа­нии занимали его родственники: родители, старшая сестра, младший брат, муж старшей сестры, жена младшего брата и т. п. Родственники обладали приоритетными правами в принятии решений, получали большую зара­ботную плату и бонусы. Все сотрудники знали, что войти в эту закрытую группу собственников практически невозможно. В компании также было известно, что усилия и активность мало отражаются на вознаграждении и поощрениях. В результате здесь наблюдалась высокая текучесть пер­сонала, а конкуренты между собой называли эту организацию «кузницей кадров».

Какие положения концепции справедливости не учитываются в данной компании? Какие рекомендации можно предложить руководителю, чтобы устранить имеющиеся ошибки в системе мотивации персонала?

Глава 1. Что мы знаем о мотивации? [ 33 ]

Комплексная теория мотивации

Теории разработана L. Porter, Е. Lawler (21).

Работник получает удовлетворение от результатов своего труда, которые зависят от таких факторов, как затраченные усилия, способ­ности, знания и опыт, характер и осознание своего места в общей ра­боте.

Применение комплексной теории мотивации в практике немате­риальной мотивации персонала предполагает, что удовлетворенность работника зависит не только от получения высоких результатов труда, но и от факта завершения собственных трудовых усилий.

Напротив, если в работе присутствует большое количество стратеги­ческих задач, завершение которых отсрочено по времени, что нередко характерно для работы руководителя высшего звена управления, это создает определенный стресс незавершенности. В данном случае не­обходимо воздействие специальных мотивирующих мер, снижающих этот стресс, — высокой заработной платы и дополнительных факторов нематериальной мотивации.

Трудности в применении комплексной теории мотивации заклю­чаются в том, что перед руководством стоит задача поиска способов представления завершенных крупных задач.

Например, это могут быть фотографии на стене в переговорной ком­нате, на которых представлены этапы строительства производственного комплекса — от стадии котлована идо работающих цехов. Таким же целям может служить музей компании, в котором хранятся документы и фотографии, на которых представлены этапы развития компании. В последнее время популярными становятся корпоративные книги, где в форме текстовых материалов и фотографий описана история компании от ее учреждения до настоящего времени.

Все эти мероприятия направлены на то, чтобы восполнить стресс не­завершенности управленческого персонала при помощи демонстра ции того, как были завершены ранее другие крупные задачи в компании.

В одной компании рабочие высказывали острую неудовлетворенность за­работной платой. Несмотря на то что их претензии были обоснованными, финансовые возможности компании в тот моментне позволяли увеличить заработную плату. Перед руководством встала задача мотивации рабочих при помощи нематериальных факторов. При этом следовало иметь в виду, что каждый рабочий трудился на своем участке и конечного результата своего труда видеть не мог.

[ 34 ] Эффективная мотивация персонала

Для того чтобы нейтрализовать неудовлетворенность персонала или сни­зить ее уровень, в цеху была организована выставка лучших работ {све­тильников) наиболее квалифицированных рабочих с указанием, на какой выставке эта продукция была представлена. Кроме того, в цеху были вы­вешены фотографии крупных компаний, которые купили эти светильни­ки. При помощи таких, в общем-то, не дорогостоящих мер неудовлетво­ренность рабочих своей заработной платой на некоторый период была снижена.

Какие мероприятия вы еще могли бы предложить в данной ситуации, что­бы снизить неудовлетворенность рабочих низким уровнем заработной платы, если повысить ее компания пока не может?

Мотивация при помощи заработной платы

Несмотря нато что заработная плата — доминирующий фактор воз­награждения за труд, ее мотивирующее значение можно либо повы­сить, либо понизить. Для того чтобы заработная плата стала реальным мотиватором, необходимо учитывать следующие условия (^с), 21, 2(d).

Так, зарплата становится фактором повышения мотивации труда в том случае, если она непосредственно связана с результатами дея­тельности.

Зарплата являегся мотиватором, если работник придает ей реша­ющее значение.

аботная плата повышает мотивацию, если работник считает, что в оценке его труда и труда сотрудника, выполняющего такую же рабо­ту, присутствует принцип справедливости.

И, наконец, зарплата должна соответствовать объективным харак­теристикам работника (образованию, квалификации, должности, об­щему стажу и опыту работы в данной компании).

Если перечисленные выше условия не выполняются, мотивирующее значение заработной платы снижается и результаты труда работника становятся ниже при одинаковой заработной плате.

Применяя фактор заработной платы в практике мотивации пер­сонала, нужно учитывать, что в России сохраняется высокое значение зарплаты. Считается, что примерно для 70 % работников заработная плата имеет первостепенное значение.

Необходимо разрабатывать три ее компонента: стабильную часть зарплаты работникам определенной категории за выполнение данного труда и данных должностных обязанностей; ежегодно меняющуюся часть зарплаты за выслугу лет, опыт и стаж, содержание социального «пакета» и индексацию вследствие удорожания жизни; а также ежеме-

Зар

Глава 1. Что мы знаем о мотивации? [ 35 ]

сячно варьируемую часть зарплаты за конкретные результаты (преми­альные) — индивидуально, к праздникам, юбилеям и т. п.

Основная трудность в применении фактора заработной платы в практике мотивации персонала заключается в том, что обычно ему придается слишком большое значение, а другие факторы мотивации, при помощи которых можно снизить неудовлетворенность заработной платой на определенный период и даже полностью ее нейтрализовать, недооцениваются. В любом случае, необходимо иметь информацию о том, какое значение заработная плата имеет для конкретного работ­ника.

Например, значение заработной платы повышается для низко­оплачиваемых исполнителей и снижается для высокооплачиваемых топ-менеджеров. Для последних на первый план выступает фактор власти, общественной значимости труда, творчества и удовлетворен­ности. Кроме того, значение заработной платы может не быть доми­нирующим для зрелого персонала, для которого первостепенными факторами начинают выступать уважение со стороны руководства, стабильность работы компании, отсутствие угрозы внезапного уволь­нения.

• u J .< о ш ! I i.-.j»‘ _i 1й. /ла^л*—а i’_(;* i _*ипж». *.*.-

ЗАДАЧА № 11

Молодая женщина была принята на работу в компанию на испытательный срок после договоренности с руководством о том, что каждый месяц будет получать месячный оклад. Официально договор с компанией на работу в течение испытательного срока оформлен не был. Прошло два месяца, а заработная плата ей еще не была выплачена. При разговоре с руково­дителем она каждый раз слышала его обещания, что оплата будет произ­ведена, но деньги задерживались.

Увольняться без оплаты сотрудница не хотела, но и получить деньги за свой труд не могла. Конечно, своими действиями руководитель снизил мотивирующее значение заработной платы для новой сотрудницы. Что можно рекомендовать ему сделать, чтобы восстановить статус заработной платы в качестве мотиватора для этой сотрудницы, если он хочет принять ее на работу после испытательного срока?

Как вы посоветовали бы поступить сотруднице, чтобы получить свои де­ньги в данной ситуации?

bk#jeti»-v >•■*-* -at шчаа т/ в -щ«

ЗАДАЧА №12

Полгода назад сотрудник получил новую должность, которой добивал­ся в течение длительного времени, и’повышение заработной платы. Но мотивация к получению высоких результатов была недолгой. Возникли

[ 36 ] Эффективная мотивация персонала

нежелание идти утром на работу, апатия, попытки «дотянуть» до выходных или праздничных дней.

Что произошло? Почему деньги перестали быть для сотрудника достаточ­ным стимулом? О каких еще неудовлетворенных потребностях можно го­ворить в отношении этого сотрудника?

Постановка целей и достижение результата как мотивирующий фактор

Автор данной концепции Е. Locke (21).

Многие сотрудники говорят, что им нравится работать» компании, если в ней присутствуют порядок и дисциплина, и многие хо1ят уйти из организации, если в ней царят хаос и непредсказуемость.

оме всего прочего, порядок в компании складывается из способ­ности руководства к четкой постановке задач и обеспечения сотрудни­ков ресурсами для их выполнения.

Целенаправленное поведение, которое проявляется в постанов­ке задач и стремлении к их решению, вообще характерно для любого нормального человека. Замечено, что чем выше цели, которые ставит перед собой работник, тем больше усилий он прикладывает к их до­стижению и, вследствие этого, работает более эффективно.

Известно, что цель должна иметь следующие характеристики.

Она должна выражаться в конкретной формулировке. Например, это может быть четко описанное количество действий в определенный период времени.

Уровень сложности поставленной задачи должен находиться в диа­пазоне от среднего до высокого. Если задача окажется слишком легкой для сотрудника, ее мотивирующее значение будет невелико. Слишком сложная задача также не будет мотивировать сотрудника на ее выпол­нение. Степень сложности оценивает не только руководитель, ной сам сотрудник. Руководитель может считать, что данный сотрудник спо­собен выполнить конкретную задачу, но если он сам оценивает ее как слишком сложную для себя, мотивация будет низкой.

Чтобы мотивирующее значение задачи присутствовало для работ­ника, он должен понять и принять цель и стремиться к ее достижению. Принятие цели зависит от авторитета руководителя, сформулировавшего задачу, влияния группового мнения в команде, стремления к конкурен­ции, а также веры в свои силы и возможности достижения цели и др.

Постановка задачи (цели) должна быть обеспечена обратной связью. Другими словами, сотрудник должен иметь информацию о критериях оценки руководителем степени успешности решения поставленной им

Ко

Глава 1. Что мы знаем о мотивации? [ 37 j

задачи. Ьсли эти критерии непонятны или сформулированы нечетко и, принимая работу, руководитель просто хмуро кивнул, мотивиру­ющее значение цели окажется снижено и сотрудник будет продолжать работать, что называется, спустя рукава.

Для квалифицированных специалистов цель выступает эффектив­ным мотиватором, если имеются условия для того, чтобы они само­стоятельно формулировали задания. Многие успешные сотрудники говорят о том, что самостоятельность, доверие к их компетентности и отсутствие излишнего контроля со стороны руководства — важные ус­ловия их эффективной работы. Если же руководитель постоянно «дерга­ет» их по пустякам, то мотивация к получению высоких результатов снижается и «опускаются руки».

Применение концепции Е. Locke в практике мотивации персо­нала связано с хорошей организацией работы и эффективным тайм-менеджментом в компании.

оме того, мотивация персонала при помощи четко поставленных задач и хорошей организации трудового процесса будет работать еще и тогда, когда в компанию принимаются компетентные и ответствен­ны»сотрудники, принимающие трудовую дисциплшгу и любящие по­рядок в работе.

Трудности применения концепции Е. Locke в практике моти­вации персонала зозникают в тех компаниях, которые не могут поз­волить себе нанимать высококлассных специалистов, не имея финан­совых средств для их достойной оплаты и стабилизации. В качестве таких специалистов могут выступать не только исполнители, эффек­тивно работающие в условиях самостоятельности, но и руководители, умеющие четко формулировать производственные задачи и знакомые с технологией тайм-менеджмента. Если в компании наблюдается де­фицит тех и других, необходимо продумывать другие способы моти­вации ценного для компании персонала.

Мотивация сотрудников при помощи четкой постановки задач и хорошей организации работы может быть также затруднена в тех сферах бизнеса, где доля непредсказуемых результатов очень велика, например в сфере туристического бизнеса или образовательного кон­салтинга.

Руководитель отдела спешит на встречу к клиенту и нервно отдает поруче­ние своему сотруднику: «Яоченьспешу! Видите, у входа стоит машина? Уже через 40 минут я должен быть на переговорах! А вы знаете, какие везде

Кр

[ 38 ] Эффективная мотивация персонала

пробки?! Быстро запоминайте, что нужно сделать! Пойдете на четвертый этаж, в комнату 411, там сидит симпатичная девушка Юля. Возьмете у нее текст моего отчета, в нем семнадцать страниц, проверьте все цуфры, опе­чатки и неточности, если они там есть. Все исправьте! Подготовьте мне отчет, я выступаю на расширенном Совете’ Очень ответственное выступле­ние! Будут акционеры! Все! Времени больше нет! Выполняйте! Зто срочное задание!»

Какие ошибки сделал руководитель, формулируя задание своему подчи­ненному? Что бы вы могли ему посоветовать, учитывая положения кон­цепции E.Locke?

Итак, сделаем выводы.

1. Персонал мотивирует наличие прямой связи мсжлу результатами труда и вознаграждением (модель вознаграждения или позитивного подкрепления).

2. С целью эффективной мотивации ценных сотрудников необхо­димо учитывать, какие потребности для них являются доминирующи­ми, а какие — фоновыми. Кроме того, важно знать, что для некоторых сотрудников потребность в профессиональном самовыражении может быть главенствующей.

3. Кроме потребностей, которые описал A. Maslow, для многих лю­дей важны также потребность во власти, успехе и причастности к делу.

4. Не все условия работы можно отнести к мотивирующим. Если налажены лишь такие факторы, как политика компании, условия и ре­жим работы, заработная плата, отношения между коллегами, система контроля и оценки, то они скорее не мотивируют, а снижают неудов­летворенность персонала. Мотивируют возможности достижения ус­пеха и построения карьеры, признание и одобрение высоких резуль­татов со стороны руководства, наличие персональной ответственности, возможность творчества.

5. Для сотрудников имеют значение условия, при которых реализу­ются их ожидания в том, что, если они затратят определенные усилия и время на выполнение задачи и получат хороший результат, их ждет вознаграждение.

6. Мотивирующим выступает принцип справедливости, всоответ-ствии с которым за одинаковый объем работы и затраченные усилия * ia ее выполнение работники должны получать одинаковое вознаграждение.

7. Мотивирует завершенность, получение результата. Сотрудники, выполняющие работу, связанную с незавершенными задачами, долж­ны быть мотивироианы дополнительно.

Глава 1. Что мы знаем о мотивации? [ 39 ]

8. Для того чтобы заработная плата стала реальным мотиватором, необходимо учитывать такие условия, как ее связь с результатами тру­да, значимость для сотрудника, применение принципа справедливости и соответствие ее образованию, квалификации, должности, общему стажу работника и опыту его работы в данной компании.

9. Нередко факторами мотивации в копании выступают четкая формулировка задач и оценка эффективности их выполнения, хоро­шая организация труда.

Глава 2

Корпоративные мотиваторы

Деньги еще не все. В работе находишь больше счастья,

чем в чем бы то ни было.

Чарли Чаплин, киноактер

Мотивация руководителя компании

Отношение к делу основателя или топ-менеджера компании, рабо­тающего по контракту, выступает примером для подчиненных. По­этому неудивительно, что мотиваторы высшего руководителя стано­вятся значимыми для ключевых сотрудников, которые давно работают в компании.

Какие же мотивы лежат в основе деятельности первых лиц органи­зации?

В Европе по критерию мотивации управленческой деятельности выделили два типа руководителей (13). Если руководитель стремится обеспечить процветание компании и осознает себя в качестве носителя корпоративных ценностей, он определяется в сфере консалтинга как стратегический руководитель. Мотивация стратегического руководи­теля — это ответственность за процветание и стабильность компании, профессиональное самопожертвование и отказ от индивидуальных целей, если они идут вразрез с корпоративными.

Такой руководитель принимает решения и действует с расчетом на долгосрочную перспективу развития компании. Он проявляет личную скромность и не стремится к дорогостоящим атрибутам власти. Неред­ко он может снизить собственную заработную плату, если финансовые ресурсы направляются на развитие компании.

В практике российского консалтинга появилась формула «макси­мальный вход — минимальный выход». Она означает, что ведущий

Глава 2. Корпоративные мотиваторы [ 41 ]

лидер компании (основатель или собственник), затрачивая основную часть своего жизненного времени на работу л получая высокие при­были, физически не успевает тратить большие деньги на самого себя. Довольно часто интенсивно работающие люди в личной жизни непри­хотливы. Подъем духа, удовольствие и азарт в их жизни — это работа. Только правила делового имиджа заставляют их заботиться о внешних атрибутах благосостояния.

ВыделястО! также другая направленность управленческой деятельнос­ти, при которой ведущим мотивом руководителя выступает стремление к персональному самоутверждению. Такой руководитель стремится к личному благополучию и обогащению. Он покупает престижную машину, строит для себя и своем семьи дорогой и затратный по экс­плуатации коттедж в элитном поселке.

Нередко он стремится кличкой власти над другими людьми. Его мотивация — самоутверждение посредством подавления воли и само­стоятельности своих подчиненных.

Если такой руководитель обладает харизмой и хорошими менед­жерскими способностями, организация процветает- При стремлении к персональному самоутверждению он вытягивает и компанию. Но если у такого руководителя нет выдающихся талантов, то в компании возникает тяжелая атмосфера, растут текучесть персонала, борьба груп­пировок и сценарные конфликты.

Известно, что сотрудники относятся к стратегическому руководите­лю с уважением и идут за ним, поскольку с ним интересно работать. Развиваясь сам, такой руководитель создает условия для профессио­нального роста способных сотрудников. Он не считает их подчинен­ными, но видит в них единомышленников и партнеров.

В конфликтной ситуации стратегический руководитель и начальник, направленный на личное самоутверждение, ведут себя по-разному. В работе стратегического руководителя присутствуют конфликты, но они, как правило, объективны и имеют профессиональное содержа­ние. Резко проявляя себя в конфликте, он может быть критичным к ошибкам подчиненных, но не затрагивает их человеческое достоин­ство. Если же конфликтует руководитель, ориентированный на личное самоутверждение, конфликтное поведение имеет индивидуальную мо­тивацию, связанную с неразрешенностью его собственных психоло­гических проблем (34).

В последнем случае, имея низкую самооценку и испытывая напря­жение из-за неуверенности в себе, руководитель с персональной мо-

[ 42 ] Эффективная мотивация персонала

шпацией на самоутверждение сознательно или неосознанно борется против тех, кто может быть успешнее его. Конкурентные мотивы в его работе — на псрпом месте. Если кто-нибудь предлагает новый проект, он будет искать ошибки; если у кого-либо появилась новая идея про-диижения компании на рынке, он будет показывать ее несостоятель­ность и т. п.

Если мотивация на личное самоутверждение проявляется у основа­теля компании, в некоторых ситуациях он может увольнять способных сотрудников, даже теряя при этом прибыль.

Мотивация управленческой деятельности нередко меняется у од­ного и того же руководителя в зависимости от его опыта и возраста. Молодой руководитель может начать свою карьеру с индивидуально­го самоутверждения, но с накоплением профессиональных знаний и управленческою опыта становится стратегическим руководителем. В конце карьеры, подходя к «черте» пенсионного возрасга, в борьбе за свое «кресло», испытывая страх оказаться невостребованным, он может снова перейти в разряд руководителей, стремящихся к индиви­дуальному самоутверждению.

Политические мотивы в деятельности менеджера, работающего по контракту, проявляются в его борьбе за власть и влияние в компа­нии.

Если выделять две группы мотиваторов, профессиональные и поли­тические, то политические мотивы становятся наиболее актуальными в периоды смены собственников, слияния с другой компанией, инно­ваций или смены профиля деятельности. Актуальность политических мотивов повышается в работе как стратегического руководителя, так и руководителя, имеющего мотивацию на персональное самоутверж­дение.

Сохраняя влияние, руководитель борется за свое направление в ра­боте, за сотрудников, находящихся у него в подчинении, клиентов и партнеров, с которыми он сотрудничал многие годы.

В динамично развивающейся компании всегда присутствует конку­рентная борьба за появляющиеся вакансии. Поэтому в такой органи­зации политические мотивы в работе руководителя связаны с эффек­тивным управлением деловой конкуренцией.

Руководители как высшего, так и среднего звена управления заин­тересованы в поддержании и расширении своего влияния на сотруд­ников. От мнений, позиций и решений руководителя, обладающего высоким уровнем влиятельности, зависят успешность и развитие ком-

(лава 2. Корпоративные мотиваторы [ 43 ]

пании в целом или отдельного направления ее деятельности. Авто­ритет руководителя отражается п его рейтинге внутри компании или подразделения — оценке его популярности, а также в соотношении количества единомышленников и конкурентов или врагов.

Динамика развития компании и мотивация персонала

Известно, что в споем развитии компания проходит этапы такти­ческого и стратегического бизнеса («тусовки» и регламентации, ме­ханизации).

Тактический этап нередко характеризуется позитивной атмо­сферой, демократизмом и неформальностью в отношениях основате­лей и сотрудников компании, взаимозаменяемостью, взаимопомощью и взаимоподдержкой.

В компании небольшой штат сотрудников (до 35-40 человек), все друг друга знают, на работу идут как на праздник. Все объединены мотивацией развития и утверждения компании на рынке (мотивация «Давай-давай!»). Отсутствует бюрократизм, принятие решений от­личается высокой оперативностью.

Например, в небольшой торгующей компании с линейной системой управления собственник и директор часто сам выгружает товар в мага­зине, а его жена стоит за прилавком и занимается бухгалтерией.

Основателями компании часто становятся друзья или родственники. Дружеский или семейный бизнес обеспечивает высокую мотивацию и сплоченность. Люди хорошо знают друг друга и испытывают вза­имное доверие.

Общие интересы тоже сплачивают людей для ведения совместного бизнеса. В качестве общих интересов выступают совместные занятия спортом, общие увлечения или общие факты биографии (совместная работа на предприятии или приезд в столицу из провинциального го­рода одного из лидеров, который, основав собственную компанию, постепенно «перетаскивает» в Москву своих друзей).

Водной московской компании мне встретился руководитель, приехавший из небольшого провинциального городка, средний сын в многодетной се­мье. Стоит ли говорить, что в его организации, которую он основал в Моск­ве, работают его родители, а также старший и младшие братья!

[ 44 ] Эффективная мотивация персонала

В другой московской компании, основатель которой тоже приехал из про­винции, работают его сыновья, жена и младший брат.

В третьей компании, которой руководит младшая дочь, работают ее отец и близкие родственники.

В регионах также встречаются крупные организации, выросшие из семейного и дружеского бизнеса.

На тактическом этапе п компании часто лидирует руководитель-ос­нователь, обладающий мощной харизматичностыо. Он умеет .мрнжагь сотрудм иков волей к рывку и победе В сфере консалтинге такого руко­водителя называют «Данко». освещающим путь при помощи своего горящего сердца. Он — «мотор» компании, у него «горят глаза», он чувствует свою Миссию и всецело предай своему Делу. С ним — ко­манда единомышленников, верящих в своего лидера и успех предпри­ятия.

Мотивация руководителя, имеющего стиль «Данко>>, — это по­беда, успех, развитие. Он идентифицирует себя с компанией, много работает, является ее стержнем, персонифицированным «носителем» корпоративных ценностей. Нередко это — новатор, креативщик, ак­тивный, драйвовый, амбициозный и чрезвычайно выносливый руко­водитель.

В одной компании мне сказали про своего руководителя так* «Он въезжает в свой кабинет в понедельник рано утром и выезжает в пят­ницу поздно вечером. Работает почти круглосуточно, усталости не знает? Он бежит на километр впереди нас, а мы бежим за ним».

Компания растет, развивается и закономерно переходит на второй этап стратегического бизнеса.

В организации многое меняется: она становится на профессиональ­ные «рельсы». Все понимают, что нет смысла «изобретать велоси­пед», а лучше получить знания по бизнесу (стратегическому менедж­менту, кризис-менеджменту, управлению персоналом, маркетингу, рекламному бизнесу и др.).

Направленность на профессионализм в работе проявляется повсю­ду. Основатель идет учиться, чтобы получить менеджерское образова­ние, или нанимает по контракту профессиональных менеджеров.

Профессионализм не всегда согласуется с одержимостью харизма-тика: менеджера-профессионала называют «Паровоз». Его работа связана с регламентацией, аналитикой, подгоювленными и взвешен­ными решениями.

Глава 2. Корпоративные мотиваторы [ 45 J

Между «Даико» и «Паровозом» действительно много различий. Если харизыатик оснопывалс.н на интуиции, то профессионал опира­ется на спои знания и опыт Если первый зажигает, то второй убеждает. •.•Данко» горит на работе, говоря «Компания — это я’», а «Паровоз» работает, разделяя работу и частную жизнь. Если «Паровоз» — ме­неджер по найму, при лучших условиях он может перейти в другую компанию и так же «нормально работать» там

Итак, перед российским руководителем два пути. Первый харизма-тик «Данко» получает диплом второго высшего образования (МБА, ММВА) и становится профессиональным руководителем. Он не ут­рачивает своей энергии и руководи! компанией как профессионал-л она гор.

Второй путь: харигшатик-основатель приглашает на работу про­фессионального менеджера, а сам становится акционером, советником или руководителем одного из направлений деятельности собственной компании.

В любом случае оснащенный новыми знаниями основатель или при­глашенный менеджер нанимает новую команду, которая встает у руля. иходят новые сотрудники, принятые на работу не по родственным или дружеским каналам, а в соответствии с профессиональной прина­длежностью Численность компании растет, наступает момент, когда в коридорах офиса старые сотрудники встречают незнакомых людей, недавно принятых на работу.

Адреналин от совместной деятельности и стремления к успеху «раз­мывается», наступает время кропотливой профессиональной работы команды специалистов во главе с профессионалом, а не вдохновенно­го труда хариэматика и его единомышленников.

В компании появляется менеджер по персоналу, подготавливаются должностные инструкции, создается корпоративный кодекс, формули­руются принципы кадровой политики: приема, адаптации, обучения, мотивации, аттестации и построения карьеры сотрудников. Возника­ют корпоративные традиции.

Если на первом этапе сплоченность и позитивная атмосфера возни­кали как обязательное условие успеха, то сейчас консолидированную команду необходимо постоянно строить, поддерживая в ней корпо­ративный дух и участвуя в миротворческих переговорах с конкуриру­ющими группировками.

Мотивация руководителя-«Паровоза» в этот период проявляет­ся в стремлении к поступательному развитию бизнеса, стабилизации

Пр

[ 46 ] Эффективная мотивация персонала

достижений, удержанию ключевых сотрудников, созданию долгосроч­ных отношений с партнерами и клиентами

На консультациях и тренингах часто задают вопрос: «Может ли «Данко» стать «Паровозом’? Или переход с первого на второй этап развития ком­пании обязательно связан со сменой ведущего лидера?» Выше, когда мы обсуждали необходимость профессионального обучения для учредителя, я частично ответила на этот вопрос. Можно добавить также, что все за висит от индивидуальных способностей и возможностей основателя к из­менениям и развитию. Факт остается фактом: если раньше лидер тянул за собой компанию, то теперь наступает время, когда компания заставляет своего «родителя» меняться.

Корпоративная культура как фактор мотивации

Корпоративна» культура компании проявляется в атмосфере, осо­бенностях взаимодействия сотрудников, их отношении к клиентам и партнерам. Как правило, в преуспевающих организациях корпора­тивная культура проявляется в деловом кредо — совокупности ценно­стей, целей, правил и норм, регулирующих деловые отношения и от­ражающих социальную и экономическую политику компании.

Деловое кредо (деловой кодекс, корпоративная религия) компа­нии декларируется в специальных документах, корпоративной прессе, на корпоративных сайтах в Интернете, в выступлениях руководства и сотрудников на совещаниях, в электронных рассылках, а также — в брошюрах, рекламных проспектах, на стендах в офисах, в матери­алах настенных газет, фирменных знаках на рекламной продукции и товарах. Деловой кодекс фирмы — это ее «лицо», понятное и при­влекательное для партнеров и клиентов, выделяющее ее среди других компаний.

Создание, поддержка и внутренняя реклама корпоративной куль­туры направлены на вдохновление сотрудников на высокую эффек­тивность работы в компании, повышение их приверженности, лояль­ности и преданности. Корпоративная культура компании определяет ведущие ценности и значимые цели, которые сотрудники должны раз­делять и учитывать в своей работе. Например, если в корпоративном кодексе провозглашается, что компания направлена на выращивание

Глава 2. Корпоративные мотиваторы [ 47 ]

своих «звезд», то, конечно, подобный лозунг будет мотивировать ак­тивных и способных сотрудников на карьерный рост именно в этой организации

Наличие сформированной корпоративной культуры существенно ускоряет профессиональную адаптацию новых и молодых сотрудни­ков, способствует их эффективному включению в производственную и социальную деятельность компании.

В корпоративном кодексе сформулированы:

• ведущая миссия и видение компании, ее девиз и слоган;

• философские, социальные и социально-экономические ценности организации,

• цели, которые декларирует компания;

• корпоративные мероприятия, традиции и ритуалы;

• особенности делового взаимодействия между руководителями и подчиненными, между сотрудниками внутри подразделений, а также с клиентами компании,

• харак1еристика и направленность поведения сотрудников в ситу­ациях деловых конфликтов, отношение к конфликтам;

• требования к деловому костюму сотрудников компании.

Корпоративную культуру необходимо поддерживать. Можно пере­числить такие мотивирующие методы внедрения и поддержки кор­поративной культуры, принятые в США и Японии:

• корпоративная адаптация новых сотрудников аля вдохновления на работу;

• целевое использование средств корпоративной прессы (изложе­ние корпоративных ценностей и правил в брошюрах и сообще­ниях),

• вывешиваниетекстов, в которых перечислены корпоративные ло­зунги, ценности и правила, на стендах компании;

• регулярные выступления руководства с формулировками корпо­ративных ценностей, целей и правил;

• «накачка» персонала каждое утро перед работой — пение гим­нов, выступление ведущих сотрудников с формулировками целей работы;

• регулярное повторение ценностей, целей и принципов корпора­тивной культуры для их глубокого усвоения работниками.

[ 48 ] Эффективная мотивация персонала

Ф. Роджерс, проработавший в компании IBM 34 года, гак описывает сис­тему поддерживающих мероприятий в своей компании «Для того чтобы принципы смогли сыграть свою роль, они должны быть ясно осознаны управленческим персоналом Их необходимо довести до сведения всех сотрудников и повторять так часто, чтобы каждь’й проникся их важностью Для внедрения в сознание персонала своих принципов IBM использует собрания, совещания, внутренние публикации памятки, встречи сотруд­ников с руководством и частные беседы Разумеется, все это не имело бы роамым счетом ншаного значения, если бы само руководство IBM своими собственными делами и поступками не демонстрировало на практике эти принципы» (27, с 69)

3 Японии культивируются такие методы внедрения корпоративной культу­ры: «Кредо компании повторяется повсеместно. Оно излагается и подроб но объясняется в брошюре, которая знакомит нового работника с компа нией, ее историей, продукцией, организационной структурой и политикой .чаждого подразделения Всесторонне познакомив с компанией, от сотруд чинов ждут, что они станут вести себя наилучшим образом для достижения целей организации, будут выполнять свои обязанности по собственной инициативе, даже при отсутствии подробной должностной инструкции. На то. чтобы дать новым работникам техническую квалификацию, вдохнэвить их философией целями и политикой компании, тратится около восьми месяцез Ежедневно проводится утреннее собрание в каждом подразде­лении, исполняется гимн компании и хором зачитываются «Семь духов»¹, затем один из служащих излагает перед собравшимися свое мнение о ра­боте. Текст оснобных правил вывешен на стене, и лозунг текущего года высоко поднят для всеобщего обозрения. Перед Новым годом ведущие менеджеры собираются вместе, и председатель совета директоров вмес­те с президентом компонии объявляет им базооую политику на предсто­ящий год Разрабатывается долгосрочный план, и информация о новых направлениях стратегии через журнал компании сообщается всем работ­никам» (17, с. 97)

В настоящее время в российских компаниях распространены сле­дующие мотивирующие корпоративные мероприятия, традиции и ритуалы

¹ В японской компании Мацусита сформулирован кодекс поведения сотрудников, названный «Семь духов». Он содержит следующие уста­нови вклад Мацусита в промышленность, честности и преданность, гар­мония и сотрудничество, борьба за улучшение; учтивость и скромность, адаптация и восприимчивость, признательность

.■■

Глава 2 Корпоративные мотиваторы [ 4-9 ]

• пение корпоративного гимна (компания «Социальная инициа­тив»),

• организация общих праздников в офисе компании, посещение ресторана или выезд п загородный пансионат (Новый год, 8 мар­та и 23 февраля),

• учреждение корпоративного праздника — дня рождения ком па-

НИИ,

• праздники, связанные с временами года (особенно популярны праздники весны),

• совмес1ные выезды в туристические поездки (по России и за рубеж),

• спортивные мероприятия (фугбол, баскетбол, парашютный спорт, автоспорт, бассейн идр ),

• видеосъемка сотрудников, имеющих интересные хобби (Брянский мясокомбинат,

• различные совместные занятия во внерабочее время (охота, бо­улинг, бальные танцы ит п ),

• особые корпоративные традиции (например, капустники, вы­ступление руководства на сцене пение, танцы, проигрывание мини-спектаклей: и пр )

В качестве эффективных мотивирующих и консолидирующих кор­поративных мероприятий выступают также тренинги различной на­правленности

• организация корпоративного университета — в его рамках регу­лярно проводятся обучающие семинары и тренинги, которые ве­дут приглашенные преподаватели и тренеры, а также сотрудники организации на территории компании (опыт компании «Суха­ревка», 2002),

• бизнес-тренинги с выездом в пансионаты, проводимые с оп­ределенной регулярностью (например, один тренинг в квартал) и направленные на повышение профессионализма сотрудников и выработку у них «общего языка» и общих подходов в работе,

• тренинги по командообразованию, направленные на создание общего коммуникативного и эмоционального опыта участников, а также уменьшение внутренней конкуренции, снижение уровня конфликтности и оптимизацию социально-психологической ат­мосферы в компании;

[ 50 ) Эффективная мотивация персонала

• антистрессовые тренинги, имеющие целью снижение профессио­нального стресса работников и повышение их работоспособности.

«Выращивание» корпоративной культуры в компании

Ценности и нормы, сформулированные в корпоративном кодек­се, будут действительно мотивирующими для персонала, если они от­ражают реальные, «живые» ценности и нормы, проявляющиеся во взаимодействии сотрудников и составляющие атмосферу компании. Если же руководство «спускает сверху» корпоративный кодекс как обычный директивный документ или приказ, а реально в компании действуют другие цели и правила, он не может иметь мотииируюше-ю значения. В последнем случае сотрудники обычно даже не знают, как сформулирована миссия их компании, каковы ценности и цели их организации.

Для «выращивания снизу» корпоративного кодекса организуют специальные корпоративные тренинги. Краткое описание их техно­логии выглядит следующим образом.

Обычно это выездные тренинги, которые проводятся в пансиона­тах. В них участвуют до 50-60 человек. Если компания крупная, в состав участников иходят ведущие сотрудники, если небольшая — и тренинге участвует оесь персонал.

Корпоративный тренинг проводится в течение двух дней. В первый лень с установочными целями выступает руководство компании, орга­низаторы рассказывают о целях и планируемом результате тренинга.

Разделение участников на команды проводится в двух формах. Так, здесь может быть отражена штатная структура компании. Например, если в организации, кроме руководства, работают такие подразделе­ния, как отдел снабжения и отдел продаж, состав участников разби­вается на соответствующие команды «Снабжение» и «Продажи». Если компания— производственная и сама торгует своим товаром, то добавляется еще команда «Производство». Обязательной является команда «Управление». Если при разработке корпоративного кодекса компания решила учитывать мнения клиентов, необходимо создать команду «Клиенты».

В состав перечисленных выше команд входят сотрудники, кото­рые реально занимаются вопросами, соответствующими профилю

Главе 2. Корпоративные мотиваторы [ 51 ]

команды- Например, в команду «Управление» входят руководители компании, в команду «Снабжение» — работники отдела снабжения, в команду «Производство» — производственники, в команду «Про­дажи» — менеджеры по продажам. Соответственно, команду «Кли­енты» должны составлять клиенты, взаимодействующие с компанией. Итак, если все перечисленные службы присутствуют в штатном распи­сании компании, то участники тренинга разделены на пять команд.

Разделение участников на команды может проводиться с учетом принципа ротации. В тренинге вводятся четыре группы, каждая из которых имеет свой цвет, например красный, синий, желтый, зеле­ный. В результате получаются четыре команды: «Красная», «Синя»я», «Желтая» и «Зеленая». В этом случае списки участников команд со­ставляются без учета их реальной профессиональной или должностной принадлежности.

В первый день тренинга, с утра и до обеда, каждая команда полу­чает общее задание обсудить в режиме «мозгового штурма» миссию, видение и ценности компании. В отдельных помещениях они под­готавливают сообщение, рисуют схемы, выбирают лидера, который будет рассказывать то, что придумала команда.

После обеда проводится общее обсуждение, на котором каждая команда выступает со своим результатом, а другие участники слушают и оценивают выступление. Здесь общие вопросы обсуждаются с раз­ных позиций: руководства, продаж, производства, снабжения и кли­ентов (или с разных «цветных» позиций). В результате дискуссии разрабатывается часть корпоративного кодекса, которая устраивает подавляющее большинство участников тренинга.

---

ЗАДАМ A N- J » —«—*’»-«-*»а| ■=»»*< «-.I.» i n-j-атш ^-^к.-галдею:.! — иъ-я» >- 4.’vn—.^.-.А1′-ч-^итчк.—(=»;,в..;.*^

Предложите, как улучшить StudyLib

(Для жалоб на нарушения авторских прав, используйте

другую форму
)