Какую основную ошибку при становлении экспортного производства допустил гнпц звезда стрела - Ремонт и установка крупной бытовой техники

Вопросы к итоговой конкретной ситуации

1. Какую основную
ошибку при становлении экспортного
производства допустил ГНПЦ «Звезда-Стрела»?

2. Какие этапы в
организации экспортной торговли прошла
фирма «Метал-Парк»?

3. Объясните, почему
фирма «Метал-Парк» меняла своих
внешнеторговых посредников? Согласны
ли Вы с подобной политикой фирмы?

4. Как трансформировалась
предпринимательская стратегия фирмы
в ее работе на внешнем рынке? Какая
внешнеэкономическая стратегия оказалась
наиболее эффективной и почему?

5. Составьте для этой
фирмы типовой вариант экспортного
контракта на продажу в США клюшек для
гольфа (особое внимание обратите на
такие его статьи, как цена, качество,
условия платежа, транспортные условия
и др.).

6. Какие предпринимательские,
психологические и культурные моменты
вызвали непонимание позиций сторон при
ведении переговоров российских
бизнесменов с посредником из Швеции и
Южной Кореи?

7. Определите емкость
мирового рынка клюшек для гольфа в 2000
г. (в стоимостном и физическом выражениях).

8. Какими сильными
конкурентными позициями обладала фирма
в начале своей внешнеэкономической
деятельности?

9. Какую критику по
организации и развитию внешнеэкономической
деятельности Вы можете дать руководству
завода?

10. Изучив модуль,
посвященный организации управления
внешнеэкономическими операциями,
постарайтесь сами оценить предприимчивость
завода, мысленно поставив себя на место
его руководства. Постарайтесь смоделировать
содержание и последовательность
коммерческих действий, которые помогли
бы заводу занять более стабильное и
перспективное положение на внешнем
рынке.

Выводы и заключение по модулю «Организация и управление внешнеэкономической деятельности»

Эффективность
внешнеэкономической деятельности во
многом зависит от качества организации
и управления на фирме, от условий и
характера государственной системы
контроля и содействия ее развитию.

Специалист, занимающийся
вопросами внешней торговли и
внешнеэкономического сотрудничества,
должен хорошо знать законодательные
основы ведения коммерческих операций
с зарубежными странами, понимать
особенности политической, экономической,
социальной и культурной среды иностранных
государств, уметь отбирать наиболее
перспективные рынки и добросовестных
партнеров, владеть технологией
осуществления международных торговых
операций. Он обязан принимать
квалифицированные решения в области
внешнеэкономических связей, умело
готовить и проводить торговые переговоры,
заключать и реализовать международные
контракты и соглашения по экспортным
и импортным сделкам.

Знакомство с содержанием
модуля не может обеспечить абсолютный,
стопроцентный успех Вашего
внешнеэкономического бизнеса, однако
позволит не только получить представление
об основном круге вопросов, на которые
Вы должны обратить особое внимание в
своей внешнеэкономической деятельности,
но и представить оптимальную логику
действий, учесть возможные трудности
и типичные ошибки коммерческих оперативных
и стратегических решений на зарубежных
рынках, что обеспечит более качественную
подготовленность к выходу на внешние
рынки и повышение уровня управления
внешнеэкономической работой в целом.

Изложенный в модуле
материал основан на новейших теоретических
разработках и современном опыте
международных менеджмента и коммерческой
деятельности, которые во многих отношениях
опережают, к сожалению, еще достаточно
примитивные методы работы российских
фирм на внутреннем и внешних рынках.
Однако это вовсе не отрыв от нашей
действительности, а подготовка российских
коммерсантов к самому ближайшему
будущему, которое для одних уже наступает
сегодня, для других – станет актуальным
в ближайшие годы, поскольку благодаря
развивающимся внешнеэкономическим
связям неизбежна конвергенция с
цивилизованными методами международной
торговли. Этому способствуют и усиление
государственного регулирования
внешнеторговых связей в интересах всего
общества, и создание новой нормативной
базы, которая строится с максимально
возможным учетом принципов международного
торгового права и принятых в мировой
торговле обычаев.

Примеры и конкретные
ситуации, приводимые в модуле, позволяют
приблизить изложение материала к реалиям
современной внешнеторговой работы и
повысить степень усвоения материала,
а также готовность отечественных
предпринимателей к практическим шагам
на пути становления и совершенствования
международной коммерческой деятельности.

Соседние файлы в предмете Экономика

#
#
#
#
#
#
#
24.05.201411.96 Mб64Модуль 11. Антикризисное управление — Кошкин В.И..djvu
#
#
#
#

Источник

Подборка по базе: АНКЕТЫ_ Западно-Казахстанский медицинский университет имени Мара, Права и обязанности должностных лиц Государственной ветеринарной, Приложение. Федеральный государственный образовательный стандарт, Блок заданий по Олимпиаде 2023 университетский тур.docx, НАО Медицинский Университет Караганды.pptx, Астана Медицина Университеті.docx, Нежигородский государственный университет.docx, Викторина на тему Государственный музей А.С.Пушкина.docx, Кыргызский Государственный Технический Университет.pptx, Московский финансово-промышленный университет «Синергия».pdf

Вопросы

Назовите основные принципы УЧР в корпорации «Coca—Cola». С чем связан такой подход к управлению кадрами?
Какие стратегии применяет корпорация в своей деятельности?

Кейс 29. ОСОБЕННОСТИ УПРАВЛЕНИЯ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ

В «SHELL INTERNATIONAL PETROLEUM»

«Shell International» – международная нефтяная компания с совместным главным офисом в Лондоне и Гааге (Нидерланды). В компании работают более 100 000 чел., 5 500 из которых в одно и то же время живут и работают как экспатрианты. Экспатрианты в «Shell» – это очень разнообразная группа, представленная свыше 70 национальностями и расположенная на территории более 100 стран. «Shell» признает, что, будучи международной корпорацией, международная мобильность рабочей силы необходима для ее успеха. К началу 1990-х гг. «Shell» все труднее стала набирать ключевой персонал для отправки в другие страны. Чтобы выяснить причины этого, в 2003 г. компания проинтервьюировала более 200 работников-экспатриантов и их жен, чтобы определить причины недовольства. Данные были использованы для разработки опроса, который был разослан 17 000 работающим и бывшим экспатриантам, их женам и работникам, отклонившим предложение о работе за рубежом.

Согласно опросу 70% работников считали это серьезной проблемой. Желание работника согласиться на международную командировку обусловлено пятью проблемами. По мере важности были отмечены:

1) расставание с детьми, которые получают среднее образование (дети в Англии и Голландии часто отправлялись на учебу в интернаты, в то время как их родители работали за границей);

2) ущерб карьере и занятости супруги (супруга);

3) невозможность уговорить супругу на переезд;

4) трудности с получением адекватной информации по перемещению;

5) проблемы со здоровьем.

Основной идеей было то, что семья, а не отдельный человек становится частью экспатриации. В этом случае «Shell» вынуждена делать нечто большее для своих сотрудников.

Начиная с 2004 г. «Shell» внедрила ряд программ, которые должны были решить часть этих проблем. Чтобы помочь с образованием детей, «Shell» построила начальные школы для своих работников в тех местах, где было много экспатриантов. Что касается среднего образования, компания работала с местными школами, часто предоставляя гранты с целью повысить качество образования. Она также предлагала дополнительные деньги, чтобы экспатрианты могли послать своих детей в частные школы страны, где они работали (до 2004 г. компания оплачивала только образование ребенка в интернате в стране проживания).

Помочь супруге (супругу) с карьерой было более серьезной проблемой. Из опроса следует, что половина супругов до зарубежной командировки имели работу. После переезда только 12% смогли найти работу, другие 33% хотели ее найти. «Shell» основала Центр по устройству супругов на работу, который должен был решить эту проблему. Центр предоставляет консультации и помощь в поисках работы в течение и сразу после международной командировки. Компания также согласилась оплачивать 80% затрат на профессиональную переподготовку, дальнейшее образование или аккредитацию (до 4 400 дол. на командировку).

«Shell» также основала Международный центр информации и советов, известный как «Аванпост», для предоставления поддержки семьям, решившимся на зарубежную командировку. Главное управление центра находится в Гааге и сейчас руководит 40 информационными центрами в более 30 странах. Укомплектованная супругами командированных работников и полностью поддерживаемая «Shell», эта сеть к 2007 г. помогла более 1 000 семьям подготовиться к размещению в других странах. Центр рекомендует школы, медицинские службы и места размещения и обеспечивает новейшей информацией по занятости, обучению, самостоятельной занятости и работе волонтеров.

Вопросы

С какими основными проблемами столкнулась компания в сфере УЧР в процессе расширения зарубежной сети?
Обоснуйте основные принципы политики компании в сфере УЧР с точки зрения высшего менеджмента.
Учитывая основные тенденции УЧР в международных компаниях, каких прогнозов следует ожидать (опасаться) в случае дальнейшего роста зарубежного производства?

Кейс 30. УПРАВЛЕНИЕ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ В КОМПАНИИ «COLGATE – PALMOLIVE, INC.»

«Colgate – Palmolive» – гигант продукции личной гигиены, зарабатывающий 6 млрд дол. в г., получает почти две трети своих доходов за пределами США. Долгие годы «Colgate – Palmolive» преуспевала, как и многие американские многонациональные компании, разрабатывая продукцию дома и затем переправляя ее в свои зарубежные филиалы. Каждый иностранный филиал отвечал за местное производство и маркетинг. Посты старшего руководства обычно занимали американцы, большинство менеджеров в американских компаниях были также гражданами США.

В начале 1990-х гг. стало понятно, что если «Colgate» хочет успешно работать в стремительно меняющейся международной бизнес-среде, то необходимо развивать транснациональное направление. Ее конкуренты «Procter & Gamble», «Unilever», «Kao» также пытались стать транснациональными компаниями. Одним из важных аспектов становления транснациональных корпораций является развитие кадрового состава исполнительных директоров, которые свободно себя чувствуют, работая в разных странах способны подняться над своими этноцентрическими идеями. В качестве первого шага к выстраиванию такого состава в 1997 г. «Colgate» начала нанимать на работу выпускников колледжей и проводить для них интенсивную международную обучающую программу. Типичный участник этого проекта имел степень МВА, говорил, по крайней мере, на одном иностранном языке, жил за пределами США, обладал хорошими навыками работы на компьютере и имел опыт работы в бизнесе. Свыше одной четверти участников были иностранными гражданами.

Участники обучались 24 месяца по этой программе. Каждые три месяца они изучали секреты международного бизнес-развития, например, для зубной пасты «Colgate», собирая материал по введению нового товара или обновлению уже существующего на различных национальных рынках. Практиканты также получали дополнительную языковую подготовку и ездили в зарубежные командировки. После завершения программы участники становились заместителями менеджера по товарам либо в США, либо за рубежом. В отличие от многих американских компаний, «Colgate» не посылает участников-иностранцев работать в их страны в начале их карьеры. Наоборот, француз скорее останется работать в США, американец поедет в Германию, а англичанин отправится в Испанию. Иностранцы получают такой же комплект компенсаций для экспатриантов, как и американцы, даже если они получают распределение в свою страну. Эта дополнительная оплата может вызвать чувство обиды у местных менеджеров иностранных филиалов, поэтому «Colgate» побуждает зарубежные филиалы отправлять своих перспективных менеджеров для участия в этой программе.

«Colgate» предприняла также ряд других шагов для развития кадрового состава менеджеров. В Европе, например, компания пытается развить программу «Евроменеджеры» для руководителей, имеющих опыт работы в нескольких европейских странах. Это отклонение от устоявшейся практики, когда менеджеры проводили большую часть (если не всю) своей карьеры в своих родных странах. Кроме того, «Colgate» прилагает усилия, чтобы в ее проектных командах были менеджеры из разных стран.

Вопросы

Сформулируйте основные принципы политики УЧР компании «Colgate».

2. Каковы перспективы развития компании в условиях используемых стратегий?

Кейс 31. СИТУАЦИОННАЯ ЗАДАЧА ПО ПОСТАНОВКЕ МЕНЕДЖЕНТА ТУРИСТСКОЙ ФИРМЫ

Фирма «П» (передовая многопрофильная туристская фирма) была создана в 2001 г. на основе оригинальной идеи использования технических рейсов самолетов, работающих на зарубежных линиях. Через определенное летное время самолет обязательно возвращается на свою базу для текущего профилактического обслуживания. Обычно такой рейс выполняется без пассажиров. При содействии зарубежной чартерной компании «Сенатор-Чартере» было организовано использование подобных рейсов для туров в Стамбул. Именно тогда было положено начало массовому российскому туризму за границу, который сегодня уже обслуживает более 3 млн чел.

Туристская фирма «П» стала первопроходцем в этом совершенно новом для России бизнесе. Начали отрабатываться контракты на чартерные перевозки больших потоков туристов, методы погрузки в самолет, организация специальных грузовых рейсов, использование контейнерной грузовой технологии, организация охраны. При этом учитывалась специфика социального состава туристов. В настоящее время принципы организации таких перевозок детально отработаны и не вызывают трудностей.

В период становления цивилизованного туризма фирма «П» перешла на обслуживание массовых потоков туристов среднего класса – предпринимателей, направляющихся на отдых.

Изменилась конъюнктура рынка воздушных перевозок, установился рынок чартерных рейсов, были разработаны четкие правила и организационные методы отправки больших потоков туристов.

Фирма четко переориентировалась на туроператорскую деятельность и прочно заняла ведущее место в чартерных программах в средиземноморском регионе, причем основным видом туризма стал массовый заезд туристов на морские курорты (Анталия, Кипр, Египет, Италия, Испания, Канарские острова). Сейчас осуществляются познавательные туры (классическая Италия), экзотические туры в южные туристские регионы (Таиланд) и др. Еженедельно отправляется семь авиарейсов. Общий объем туристов в сезон превышает 4 тыс. чел. в месяц.

Наряду с массовыми турами «П» предлагает состоятельным клиентам индивидуальное обслуживание. По заказу клиента может быть спроектирован и заказан тур в любые регионы и страны мира. При этом учитываются самые изысканные требования к размещению, питанию, оказанию особых услуг. Организуются оформление загранпаспортов, получение виз и разрешений в иностранных консульствах.

Освоение массовых туров потребовало создания принципиально новой технологии реализации туристского продукта.

Технология продаж. Успех в технологии продаж туристского продукта был достигнут фирмой, благодаря четко отлаженной системе реализации и гибкой агентской политике. Туры, разработанные и осуществляемые фирмой «П», реализуются в двух головных агентствах Санкт-Петербурга, расположенных в престижных районах города: у Московского вокзала (здесь находится центральный офис, причем целый этаж занимает операторский зал продажи туров (12 рабочих мест) для обслуживания клиентов) и около центральных касс «Аэрофлота».

Исключительная престижность месторасположения и доступность пунктов продаж во многом определяют массовость клиентуры. По каждому туру разработана обширная информационная база (листовки, брошюры), позволяющая клиенту получить достаточный объем информации выбора направления и конкретного тура. Приобретая туристскую путевку, клиенты подписывают с фирмой договор, в котором указан тщательно отработанный набор условий, что позволяет предупредить возможные конфликты и недочеты в обслуживании.

В связи с большим объемом туристского оборота фирма имеет возможность устанавливать умеренные цены на все виды туристского продукта, использовать различные виды скидок для минимизации стоимости туристского обслуживания, в частности, применять щадящий курс валют, что позволяет занимать выгодное положение на рынке аналогичных услуг. Следует отметить, что в России более 160 туристских агентств реализуют туры, в том числе свыше 40 в Северо-Западном регионе страны (в Архангельске, Мурманске, Вологде и других городах).

Прием туристов. В силу основополагающей концепции своей деятельности фирма «П» осуществляет прием большого потока иностранных туристов в Санкт-Петербурге и других регионах России. Она предлагает широкий набор туристских маршрутов по северной столице, отличное размещение и питание по умеренным ценам. В ее распоряжении парк собственных комфортабельных туристских автобусов для перевозки больших и малых групп. Эффективно используя методы кооперации с экскурсионными бюро, гильдией гидов-переводчиков, ведущими музеями, фирма «77» осуществляет обслуживание гостей на высоком уровне. Наряду с зарубежными туристами обслуживаются группы соотечественников, в частности школьников, прибывающих в Санкт-Петербург из различных регионов страны.

Офис. Помещения офисов фирмы оформлены современном деловом стиле. На практике реализован тезис «театр начинается с вешалки» – вход в подъезд, где расположены офис и операционный зал продаж туристских путевок, отделан серым мрамором. Над входом развеваются два фирменных стяга. Около подъезда на тротуаре установлен мобильный рекламный блок, кратко описывающий текущие предложения.

Таким образом, использованы самые разнообразные средства, привлекающие внимание потенциального покупателя-туриста и призывающие его проникнуться доверием к надежному и солидному партнеру, принять решение стать клиентом именно этой туристской фирмы. Все на этапе подхода к операционному залу ставит целью убедить клиента в солидности предприятия, достатке фирмы, внимании к запросам покупателя. В помещениях офиса – стильная и элегантная мебель, рационально расположенные рабочие места, надлежащая фирменная оргтехника, мощный телефонный коммутатор. Организован оперативный контроль за работой операторов продаж. Все это свидетельствует о стабильности и процветании фирмы и убеждает потенциального потребителя воспользоваться ее услугами.

Организационная структура и персонал фирмы. Организационная структура фирмы постоянно совершенствуется адекватно ее стремительному развитию. В фирме работает более 100 специалистов. Сформировано несколько крупных подразделений в соответствии с профилем работ, из них особо следует отметить агентский отдел и отделы по прямому обслуживанию клиентов, группы туристского оформления.

Все сотрудники имеют надлежащее профессиональное образование, подготовку и опыт работы.

Кадровая работа ведется на самом высоком уровне. В основном в фирме трудится молодежь, средний возраст работников не превышает 25 лет. Большую часть составляют девушки.

Работники категории младшего персонала набираются из числа студентов средних и высших учебных заведений системы туристского образования Санкт-Петербурга. Как правило, в фирме они проходят практику, пишут курсовые или дипломные работы по соответствующей тематике, отрабатывают актуальные вопросы технологии обслуживания, туристского маркетинга и т.д. Это позволяет выявлять наиболее способных работников и затем приглашать их на постоянную работу.

Важными факторами в кадровой политике фирмы являются инструктаж и регулярное обучение персонала, направленное на повышение квалификации работников. Молодых сотрудников учат проводить ознакомительные беседы с потенциальным клиентом, выявлять людей, чьи цели поездки отличны от туристских, предупреждать конфликты с иммиграционными службами. Используется метод ротации кадров специалистов.

Особенно тщательно готовится штат туристских лидеров, обслуживающих туристов на местах за рубежом. Установлено и практикой доказано, что дешевле и эффективнее содержать опытного работника на месте приема туристов, чем направлять турлидеров с каждой группой. Такие специалисты, как правило, хорошо владеют местным и английским языками, отлично ориентируются в обстановке региона, устанавливают контакты с руководством принимающих фирм, отелей и обслуживают прибывающих туристов на высоком уровне. Кроме того, существенна экономия на транспортных расходах. Длительность пребывания таких работников определяется доступным сроком визы.

Персонал высшего руководящего звена состоит из энергичных и опытных специалистов, много лет работающих в международном туризме, владеющих методами туристского менеджмента. Это талантливые руководители и предприниматели.

Система бронирования. Фирма «П» имеет огромный арсенал контрактных связей с туристскими фирмами, перевозчиками, отелями и другими звеньями сложной цепи туристского обслуживания как в стране, так и за рубежом, во всех центрах, куда направляются потоки туристов.

Бронирование туристского обслуживания для индивидуальных туристов производится через автоматизированную систему «Амадеус», терминал которой установлен в центральном офисе. Будучи членом IATA, фирма «П» осуществляет бронирование и продажу авиабилетов на рейсы крупнейших зарубежных авиакомпаний – «British Airways», «Air France», «Swiss Air», и др.

Реклама. Фирма ведет агрессивную рекламную политику, постоянно изыскивая эффективно работающие рекламные пространства в газетах, журналах, использует внешнюю рекламу, радио и телевидение. Большое внимание уделяется рекламе имиджа: разработаны изящный и лаконичный фирменный стиль, флаги, логотипы. Издаются на высоком полиграфическом уровне каталоги туристского продукта, активно используются методы оперативного рекламного сопровождения отдельных туров.

Продуманная рекламная политика, значительные средства, затрачиваемые на нее, приносят положительный эффект – объем туристского продукта фирмы регулярно увеличивается. Туристские маршруты отличаются оригинальностью и высоким уровнем обслуживания. Руководство фирмы внимательно следит за достаточно непостоянным спросом на туристские услуги, тщательно выбирает для своих клиентов отели, организует питание, интересные экскурсии.

Участие в туристских выставках. Фирма проявляет значительный интерес к туристской общественной жизни, выделяет время и значительные средства для участия в важных туристских мероприятиях не только в России, но и за рубежом (например, в крупнейших выставках и ярмарках «World Travel Market», «International Tourism Bourse»).

Участие в международных ассоциациях. Как уже говорилось,фирма «П» принимает самое деятельное участие в туристском движении в России и за рубежом. Она является членом всех крупных туристских ассоциаций. Руководящее звено фирмы – участник правления российской ассоциации туристских агентств, кроме того, оно возглавляет Санкт-Петербургское региональное отделение этой ассоциации. Фирма принимает участие в работе ассоциации туризма мэрии Санкт-Петербурга, ассоциации работников туристско-экскурсионных предприятий, отелей и ресторанов Санкт-Петербурга. Фирма также состоит членом международных туристских организаций Азиатско-Тихоокеанской ассоциации туристских агентств, Американской ассоциации туристских агентств и др.

Исходные статистические данные. Основные туры, предлагаемые фирмой «П» (цены условные).

1. Туры на отдых:

– Египет (Хургада, круизы по Нилу) – от 350 у.е.;

– Канарские острова (Тенерифе) – от 680 у.е.;

– Турция (Анталия, Измир: курорты Чешме, Кушадасы) – от 350 у.е.;

– Таиланд – от 850 у.е.;

– Италия (остров Сицилия, Римини) – от 660 у.е.;

– Испания (Коста дель Соль, Коста Дорада) – от 400 у.е.

2. Экскурсионные туры «Классика»:

– Италия – от 500 у.е.;

– Прага – от 350 у.е.;

– Финляндия – от 350 у.е.;

– Прага – Париж – от 550 у.е.

3. Бизнес-туры:

– Италия – от 780 у. е.;

– Стамбул – от 400 у.е.;
Цены на туры в Турцию конкурентов фирмы «П», у.е

Сезон	Фирма
Зима	400	430	470
Лето	350	400	400

Динамика развития цен фирмы «77» на недельный тур

в Турцию (зима – лето)

Цена, у.е.	Г.
1-й	2-й	3-й	4-й	5-й	6-й	7-й
200		+
300	+

Вопросы

Проанализируйте стратегию менеджмента и найдите проблемы.
Обозначьте обоснованное решение проблем менеджмента.

Кейс 32. НОВЫЕ МНОГОНАЦИОНАЛЬНЫЕ КОМПАНИИ В ЮЖНОЙ КОРЕЕ

Важную роль в процессе превращения хозяйства Южной Кореи в современную индустриальную экономику в течение последних 25 лет сыграли дифференцированные бизнес-группы, известные под названием «chaebol». «Samsung», будучи ведущей chaebol, в 2005 г. имела доходы в размере 72 млрд дол. и включала в себя ряд индустрий, выпускающих электротовары (это один из крупнейших мировых производителей чипов памяти для компьютеров), автомобили, занимающихся кораблестроением, авиационно-космическим комплексом и машинным оборудованием. За «Самсунгом» по размеру идут 3 другие chaebols – «Hyundai», LG («Lucky Goldstar») и «Daewoo». В сравнении с другими, меньшими по размеру, chaebols эти огромные дифференцированные промышленные группы вместе составляют около четверти ВНП Южной Кореи.

Исторически chaebol в Южной Корее пользовалась дешевой рабочей силой, чтобы экспортировать ряд товаров в индустриальные страны. В последние годы, однако, затраты на землю и труд в Южной Корее резко возросли, сводя к нулю важные источники конкурентного преимущества chaebol в международной экономике. По данным исследований разных стран, проведенным Международным институтом по развитию управления (IDM), Южная Корея занимает 24-е место из 41 развитых и развивающихся государств по показателю национальной конкурентоспособности за Таиландом и Чили, опережая Испанию и Мексику (тремя ведущими странами были США, Сингапур и Япония). В отличие от японских предприятий, с которыми часто сравнивают компании Южной Кореи, некоторые chaebols часто страдают от относительно низкого качества и неудовлетворительного дизайна продукта. Однако, пытаясь удержать свою конкурентную позицию, chaebols в ответ на увеличившиеся затраты в Южной Корее стали расширяться в других странах, строя заводы там, где прямые затраты на труд меньше, а производительность выше, чем в родной стране. В 2003 г. например, «Daewoo» увеличила вложения в завод по производству видеомагнитофонов в Северной Ирландии для того, чтобы частично воспользоваться преимуществом дешевой рабочей силы. Средняя ежемесячная зарплата на заводе «Daewoo» по производству видеомагнитофонов в Куми (Южная Корея) была выше 1 300 дол., чем зарплата, выплачиваемая рабочим на подобном предприятии в Антриме (Северная Ирландия) 1 200 дол. Причем на ирландском заводе выработка каждого рабочего была на 20% выше.

Другая причина для иностранных инвестиций со стороны chaebol – приобретение иностранных экономических объектов, у которых было качество, дизайн, инженерные ноу-хау или наличие рынка – все то, чего недоставало chaebol. Например, в начале 2000 г. «Samsung» купила 40% AST, которая является одной из крупнейших компаний по производству персональных компьютеров в США, за 378 млн дол. Подобным образом «Hyundai Electronics Industries», дочерняя компания «Hyundai», второй по значимости chaebol, недавно купила американскую компанию по производству дискет «Maxtor» за 165 млн дол.. и подразделение «AT&T» по производству полупроводников за 340 млн дол. «Daewoo» тем временем приобретала автомобильные заводы в Восточной Европе, Вьетнаме и Бразилии, что являлось частью стратегии превращения в основного поставщика автомобилей в развивающиеся страны и при использовании низких трудозатрат для экспортирования своей продукции в развитые страны.

Третья причина иностранной экспансии южно-корейских chaebols – успокоить правительства иностранных государств, которые начали выражать беспокойство по поводу увеличивающегося притока корейской импортной продукции в их экономику. Особенно это было заметно в Западной Европе, где в Европейский комитет направлялись иски, утверждающие, что фирмы Южной Кореи занимаются демпингом товаров на европейском рынке, продавая их по ценам ниже, чем их производственные затраты, в попытке приобрести доли на рынке и оставить европейские фирмы без работы. Южная Корея пытается всеми силами уйти от таких обвинений, основывая производственные мощности в Европе. Например, последняя жалоба против «Samsung» и «Hyundai» со стороны европейских производителей была по поводу того, что объем инвестиций в производство оборудования для транспортировки пород в три раза превысил объем вложений обеих chaebols в производство оборудования в Европе.

Под таким давлением прямые иностранные инвестиции со стороны южнокорейских chaebols резко увеличились в последние годы. В 1997 г. южно-корейские фирмы вложили около 300 млн дол. в создание иностранных предприятий; к 2000 г. цифра достигла 1,5 млрд дол., в 2002 г. – 2,4 , а в 2004 г. объем инвестиций достиг рекордных 4,9 млрд дол. С 2005 г. 50% этих инвестиций направлялись в другие азиатские государства, 30 – в Северную Америку и 15% – в Европу. Однако финансовый кризис, который сильно затронул Южную Корею, привел к временному замедлению этой деятельности. Большинство chaebol имеют слишком много долгов и избыточной производственной мощности, чтобы проводить инвестиции на том уровне, который существовал в середине 1990-х гг. Крупнейшие chaebols на самом деле сейчас являются многонациональными компаниями. Например, в 2006 г. Организация Объединенных Наций поставила «Daewoo» на 52-е место среди крупнейших многонациональных компаний мира. «Samsung» сегодня имеет более 305 дочерних предприятий, расположенных в 65 странах. Наблюдатели ожидают, что экономика страны восстановится после кризиса. Когда это произойдет, вновь появится желание вкладывать деньги за пределами своей страны.

Вопросы__Обоснуйте_основные_способы_вхождения_на_зарубежные_рынки,_используемые_южнокорейскими_фирмами.’>Вопросы

Обоснуйте основные способы вхождения на зарубежные рынки, используемые южнокорейскими фирмами.
Чем отличается деятельность южнокорейских корпораций на международных рынках от деятельности аналогичных компаний?

Кейс 33. ИСТОРИЯ НЕУДАВШЕГОСЯ СОЮЗА

В 1994 г. «General Motors» и «Daewoo Group» в Южной Корее подписали договор, по которому каждая компания должна была вложить по 100 млн дол. в совместное предприятие на территории Южной Кореи под названием «Daewoo Motor Company». Предполагалось, что новая компания будет выпускать автомобиль среднего класса «Pontiac Le Mans» на основе популярной немецкой машины «Opel Cadett» («Opel» – дочерняя компания «General Motors», полностью находящейся в собственности Германии). Большая часть ежедневного управления совместным предприятием должна была осуществляться менеджерами «Daewoo» при ограниченном предоставлении технической и управленческой помощи со стороны менеджмента «General Motors». В то время многие оценивали этот союз как тактический ход со стороны обеих компаний. «General Motors» сомневалась в том, что производство небольших машин может быть прибыльным в США, где трудозатраты очень высоки, поэтому находила много преимуществ в этом сочетании немецкой технологии и корейской рабочей силы. В то время Р. Смит, президент «General Motors», заявил корейским журналистам, что северо-американское представительство «General Motors», вероятно, будет импортировать от 80 тыс. до 100 тыс. машин в год, произведенных в «Daewoo Motor». «Daewoo Group» познакомится с превосходящими ее техническими навыками GM и получит доступ к самому большому авторынку мира – США.

Спустя 8 лет, в течение которых союз нес финансовые потери, совместное предприятие потерпело крах при взаимных обвинениях со стороны «General Motors» и «Daewoo». С точки зрения «General Motors», дела пошли не так в 1997 г., как раз тогда, когда первый «Le Mans» скатился с поточной линии «Daewoo». Южная Корея возглашала демократию, поэтому по всей стране рабочие требовали повышения заработной платы. «Daewoo Motor» пострадала от серии ожесточенных забастовок, которые неоднократно останавливали производство «Le Mans». Чтобы разрешить данную ситуацию, «Daewoo Motor» увеличила зарплату более чем в два раза. Внезапно производить «Opel» в Германии стало дешевле, чем в Южной Корее (зарплата в Германии была выше, уровень производительности также сильно отличался, что требовало меньших затрат на рабочую силу).

Кроме того, проблемы вызывало качество машин, скатывавшихся с поточной линии «Daewoo». Часто на «Le Mans» ломалась электрическая система, а система тормозов выходила из строя уже после нескольких тысяч миль. Вскоре «Le Mans» приобрела репутацию низкокачественных машин, уровень продаж в США резко упал с 37 тыс. автомобилей в 2001 г. до 86% от самых высоких продаж 1998 г. В результате доля «Daewoo» на быстро растущем автомобильном рынке в Южной Корее также снизилась на 21,4% в 1997 г. и 12,3% в 2001 г.

Если «General Motors» была недовольна действиями «Daewoo», то разочарованию «Daewoo» в «General Motors» не было предела. В конце 1998 г. в результате переговоров господин Чунг заключил сделку о продаже 7 тыс. автомобилей «Daewoo Motor» в Восточной Европе. Руководство «General Motors» сразу же попыталось заблокировать сделку, указывая на то, что Европа является территорией немецкой дочерней компании «General Motors» «Opel». В конечном счете «Daewoo» согласилась ограничить продажу до 3 тыс. машин и более никогда не продавать их на территории Восточной Европы. Еще более испортились отношения, когда «Daewoo», разработав новую машину «Седан» и предложив «General Motors» продавать ее в США, получила отказ. Также менеджмент «Daewoo» утверждал, что низкие продажи «Le Mans» в США были связаны не с проблемами качества, а с недостаточными усилиями «General Motors» в сфере маркетинга.

Сложности достигли апогея в 2001 г., когда «Daewoo» предложила «General Motors» согласиться расширить производственные мощности совместного предприятия. По этому плану каждый партнер должен был вложить еще 100 млн дол., чтобы «Daewoo Motor» увеличила свой выпуск в два раза. Руководство «General Motors» отказалось от этого предложения по причине того, что увеличившиеся объемы не помогут компании до тех пор, пока совместное предприятие не повысит качество продукции. В конце 2001 г. руководство «General Motors» поставило условие «Daewoo» – либо «General Motors» выкупит долю «Daewoo», либо «Daewoo» выкупит долю «General Motors» в совместном предприятии. В конце концов «Daewoo» согласилась выкупить долю «General Motors». Разъединение было завершено в ноябре 2002 г. «Daewoo» должна была выплатить «General Motors» 170 млн дол.. в течение трех лет за ее долю в 50% в капитале «Daewoo Motor».

Вопросы

Назовите основные причины и цели создания альянса «General Motors» с «Daewoo Group».
Обоснуйте выдвигаемые обеими сторонами взаимные претензии, возникшие в процессе функционирования альянса.
Каковы могли быть возможные варианты разрешения конфликта?

Кейс 34. ГОСУДАРСТВЕННЫЙ

НАУЧНО-ПРОИЗВОДСТВЕННЫЙ ЦЕНТР

«ЗВЕЗДА-СТРЕЛА»

Перестройку главный технолог ГНПЦ «Звезда-Стрела» В. Банников встретил, как и все оборонщики, восторженно. Оборонной промышленности разрешили заниматься гражданской продукцией. Завод «Звезда-Стрела», выпускающий уникальные авиационные ракеты, наладил производство гладильных машин «Калинка». Когда это «чудо» в начале перестройки демонстрировали иностранцам, приезжавшим на завод в поисках российских высоких технологий, один заокеанский гость сказал: «Я хорошо представляю жизнь стандартного американца. Не могу припомнить, чтобы в ней встречалась гладильная машина. Мы давно используем немнущиеся ткани». Швед был менее дипломатичным: «Я подобную штуку купил лет сорок назад. Это самое бесполезное приобретение за всю мою жизнь». До сих пор несколько корпусов завода завалено «Калинками».

«Эта история послужила нам первым уроком, – рассказывает В. Банников, – сначала изучи потребности рынка, а потом производи товар». Военное производство сворачивалось на глазах, и 7 инженеров-технологов решили создать свое малое предприятие. В этом им помог генеральный директор «Звезды-Стрелы» С. Яковлев. Название «Металл-Парк» говорило само за себя: производить собирались изделия из металла, причем любые, но с единственным условием – конечная продукция должна экспортироваться.

«Первый наш иностранный партнер, швед, был таким же дилетантом. Правда, поняли мы это гораздо позже, – вспоминает Виктор Банников, бессменный президент “Металл-Парк”, – как и многие иностранцы, приехавшие сюда без цента в кармане, он надеялся сделать бизнес на российской дешевизне». «Металл-Парк» разрабатывал технологию, штамповочную оснастку и размещал заказ на «Стреле» или на других оборонных заводах. А конечный продукт экспортировался в Швецию. Делали все – от стальных закладных деталей для бетонных изделий до латунных карабинчиков.

По убеждению шведского коммерсанта, вся дешевая продукция производится в Юго-Восточной Азии, но оттуда ее далеко везти. И если россияне смогут сделать то же самое на полкопейки дешевле, покупать будет выгоднее в России.

Копеечный бизнес потихоньку умирал. После анализа ситуации было решено сосредоточиться на самой сильной стороне фирмы, сформулировав второе правило – заниматься лишь высокотехнологичным производством. Компания остановила свой выбор на выпуске изделий из титана. Недоступный для производства гражданских товаров в период холодной войны легкий и прочный ракетный металл как раз в это время был оценен по достоинству.

Надо сказать, что обработка титана сильно отличается от обработки более распространенных металлов. Требующий специальных твердосплавных режущих инструментов и абразивных материалов, он льется и сваривается только в полном вакууме. В то же время у этого материала много преимуществ.

К началу 1990-х гг. в России были самые большие в мире запасы титанового сырья, дефицита не предвиделось. В стране осуществлялся полный цикл переработки – от добычи и получения титановой губки до высокоточного титанового литья и последующей обработки. У нас были обученные кадры. «Металл-Парк» оставалось лишь найти продукт, с которым можно было выйти на рынок.

Компания попыталась изготавливать титановые эндопротезы для итальянцев. Последние потребовали произвести полную сертификацию производства – от получения металла до выпуска конечной продукции. Это стоило огромных денег, которых у «Металл-Парк» не было. Позже поступило предложение производить титановый такелаж для яхт. Легкий, прочный и очень дорогой он давал существенные преимущества тем яхтсменам, которые могли позволить себе такую покупку. Но как только новое производство пошло в гору, американская ассоциация яхтсменов запретила использовать титановый такелаж в профессиональных соревнованиях, чтобы уравнять шансы спортсменов. Перспективный бизнес был закрыт.

Новую идею бывшим ракетчикам подкинул южно-корейский бизнесмен. Он впервые привез «Металл-Парк» клюшки для гольфа, стальную и деревянную, и заказал титановую. Заодно бизнесмен рассказал, что гольф чрезвычайно популярен на Западе, число игроков растет стремительно, а мировой объем продаж клюшек в 1992 г. составил 1,5 млрд дол. В этой индустрии постоянно идет поиск новых материалов. Как раз в тот момент начинали пробовать титан. Прочный, красивый, а главное – престижный. Все-таки ракетные технологии, космос…

Первый образец российские инженеры просто выфрезеровали из куска титана. Кореец остался доволен и дал «Металл-Парку» первый пробный заказ. «Сегодня смешно вспоминать те дилетантские клюшки шестилетней давности, – улыбается В. Банников. – Мы совершенно не знали требований гольф-индустрии к дизайну, обработке. Мы сделали титановую колотушку». Кореец покупал клюшки и уже дома доводил до кондиции. На этих маленьких заказах ракетчики научились делать настоящие клюшки. Но самое главное, они оценили реальный размах индустрии. И хотя южнокорейский покупатель почти не давал партнерам информацию о рынке, «Металл-Парк» почувствовал, что этим бизнесом стоит заняться по-настоящему. Ведь первая партия была всего в пятьсот штук, а через два года клюшки отгружали уже тысячами.

В 1993 г. российские инженеры случайно увидели в «Известиях» объявление «Мюнхен, международная выставка «Гольф 93»» и решили показать свой товар за границей сами. Первым компаньоном по бизнесу стала американская корпорация «Golfsmith». А уже через год титановые головки от «Металл-Парка» украсили обложку годового каталога ведущего поставщика товаров для гольфа. Шефство над русской стороной взял вице-президент «Golfsmith» Т. Уиншоу. «За два года общения с американцами мы поняли, как надо жить в международной индустрии. Для этого недостаточно знать английский язык и каноны ведения бизнеса. Надо понимать, что от тебя хотят, почему у тебя возникают проблемы и что надо сделать, чтобы эти проблемы больше не возникали», – вспоминает вице-президент «Металл-Парка» В. Максимов.

Поскольку гольф в Америке крайне популярен, о русских клюшках стали много писать. Клюшки действительно оказались уникальными, но отнюдь, не благодаря использованию российских военных технологий. Начав серьезное производство, «Металл-Парк» столкнулся с тем, что хваленое оборудование оборонных предприятий оказалось вовсе не приспособленным для производства клюшек. Титановая литейная технология была абсолютно неэкономичной. Чтобы рационально загрузить арендованную литьевую печь, требовалось делать одновременно огромное количество заготовок. К тому же на авиационных заводах минимальная толщина стенки титановой отливки составляла 2 мм, а «Металл-Парку» требовалось вдвое меньше. Пришлось вместе с инженерами заводов, выполнявших заказ, разрабатывать специальные технологии производства. Так, маленькие клюшки для гольфа не только спасали от простоя оборонные заводы, но и повышали их технологический уровень. И сейчас, например, все титановое производство «Рыбинских моторов» загружено литьем заготовок клюшек для «Металл-Парка».

Компания взяла в аренду, а затем выкупила обрабатывающие станки, простаивающие из-за отсутствия военных заказов. Но снова возникла проблема – инструмент не позволял обрабатывать металл по мировым стандартам. И «Металл-Парк» начал отказываться от отечественных военных технологий в пользу гражданских, более современных. Постепенно было закуплено американское ленточное шлифовальное оборудование, абразивный инструмент ЗМ. По специальному заказу в Америке были изготовлены первые в мире станки для нанесения надписей на титан. И сейчас «Металл-Парку» принадлежит современное предприятие с полным циклом производства.

Новейшая разработка компании – клюшка-паттер, середина которой сделана из легкого титана, а края – из сверхтяжелого вольфрама, гасящего осевые вибрации. Для ее изготовления «Металл-Парк» впервые в мире применил вакуумную диффузионную пайку вольфрама с титаном. «Это и есть тот самый высокотехнологичный продукт, за который нас ценят в мире», – говорит В. Максимов.

Так, всего за шесть лет маленькая российская фирма стала мировым производителем профессиональных головок для гольфовых клюшек класса high-end. Именно в этой сверхвысокотехнологичной нише «Метал-Парк» намерен оставаться дальше. «С нашими налогами, климатическими условиями и уровнем зарплаты Россия никогда не сможет конкурировать с Юго-Восточной Азией по производству ширпотреба. Мы всегда будем проигрывать им те самые полкопейки, – говорит В. Банников. – А высокотехнологичный продукт в мире могут делать единицы, и прибыль там соответствующая».

Новые материалы в гольфе живут лет пять, а бурный рост продаж нового продукта приходится на первые год-полтора. Чтобы поддерживать спрос, индустрия должна постоянно предлагать игрокам что-то новое, а значит, пора искать замену титану. «Металл-Парк» уже больше года работает над новыми сверхлегкими высокопрочными материалами. Возможно, альтернативой титану станут композиты или авиационные алюминиевые сплавы, которые в свое время активно применялись в космической промышленности. Новый материал, современный дизайн позволят удержать рынок в своих руках.

Нынешним летом в Российском центре ракетно-космической промышленности (г. Королеве) состоялась небольшая выставка изделий местных промышленных предприятий. Маленькая российская фирма «Металл-Парк» демонстрировала набор титановых клюшек для гольфа. Народ недоуменно рассматривал диковинку, одна дама даже поинтересовалась: «Ей что, ковры выбивают?».

В Америке за них выкладывают не по одной сотне долларов, а делают клюшки такого класса всего несколько компаний в мире. И одна из них находится в Подмосковье. Для западных корреспондентов, привыкших к тому, что из России экспортируется в основном сырье, появление отечественного товара на рынке, чрезвычайно требовательном к качеству, дизайну и имиджу, стало сенсацией, тем более производство экипировки для гольфа – это серьезный бизнес с оборотом в несколько миллиардов долларов в год. Во всем мире насчитываются 75 млн чел., увлекающихся гольфом, а это в два раза больше, чем любителей тенниса.

Таким образом, рынок гольф-индустрии вполне сопоставим по емкости с рынком авиационных ракет. Несколько инженеров-технологов из Подмосковья поняли это пять лет назад. Теперь клюшками их фирмы играет сам президент США.

Вопросы

1. Какую основную ошибку при становлении экспортного производства допустил ГНПЦ «Звезда-Стрела»?

2. Какие этапы в организации экспортной торговли прошла фирма «Металл-Парк»?

3. Объясните, почему фирма «Металл-Парк» меняла своих внешнеторговых посредников? Согласны ли вы с подобной политикой фирмы?

4. Как трансформировалась предпринимательская стратегия фирмы в ее работе на внешнем рынке? Какая внешнеэкономическая стратегия оказалась наиболее эффективной и почему?

5. Составьте для фирмы типовой вариант экспортного контракта на продажу в США клюшек для гольфа (особое внимание обратите на такие его статьи, как цена, качество, условия платежа, транспортные условия и др.).

6. Какие предпринимательские, психологические и культурные моменты вызвали непонимание сторон в переговорах российских бизнесменов с посредником из Швеции и Южной Кореи?

7. Определите емкость мирового рынка клюшек для гольфа в 2000 г. (в стоимостном и физическом выражениях).

8. Какими сильными конкурентными позициями обладала фирма в начале своей внешнеэкономической деятельности?

9. Какие критические замечания по организации и развитию внешнеэкономической деятельности Вы можете высказать руководству завода?

10. Изучив данный кейс, оцените предприимчивость завода, мысленно поставив себя на место руководства. Смоделируйте содержание и последовательность коммерческих действий, способные обеспечить заводу стабильное и перспективное положение на внешнем рынке.

Учебное издание

Учебное пособие

Авторы: Л.А. Воронина, Ж.Д. Дармилова, А.А. Киселева, О.В. Никулина, М.Н. Поддубная, В. О. Покуль, И.В. Шевченко

Практикум

на основе решения кейс-стади

для магистров направления «Менеджмент» и «Управления качеством»
___________________________________________________________________________

Подписано в печать . Формат 60×84 1/16.

Бумага тип. № 1. Уч.-изд. л. 16,5. Усл. печ. л. .

Тираж 100 экз. Заказ №
Кубанский государственный университет

350040, г. Краснодар, ул. Ставропольская, 149.

Типография ???

1Финансовый директор. № 10. 2012. [Электронный ресурс]. URL: http://e.fd.ru/article.aspx?aid=297070&ut=s.

2Название компании изменено.

3 Балашов А.И., Рогова Е.М., Тихонова М.В., Ткаченко Е.А. Управление проектами/М.: Юрайт. – 2014, стр.64.

4 Закон Санкт-Петербурга «О границах зон охраны объектов культурного наследия на территории Санкт-Петербурга и режимах использования земель в границах указанных зон и о внесении изменений в Закон Санкт-Петербурга “О Генеральном плане Санкт-Петербурга и границах зон охраны объектов культурного наследия на территории Санкт- Петербурга”».

590% против // Санкт-Петербургские ведомости. 2006. 17 ноября. №215.

6 Балашов А.И., Рогова Е.М., Тихонова М.В., Ткаченко Е.А. Управление проектами/М.: Юрайт. – 2014, стр.82.

7По материалам сайта: http://www.ifsrussia.ru/cases6.htm.

8 Рогова Е.М., Ткаченко Е.А., Фияксель Э.А. Венчурный менеджмент/М.: ИД ВШЭ, 2011, стр.297.

9 По законодательству РВФ НО не имеет права инвестировать свыше 15% средств фонда, что составляет 42 млн руб. в одну компанию.

10 Рогова Е.М., Ткаченко Е.А., Фияксель Э.А. Венчурный менеджмент/М.: ИД ВШЭ, 2011, стр.89.

11GMP (Good Medicine Practice) — международные стандарты качества в области здравоохранения и фармакологии.

12 Рогова Е.М., Ткаченко Е.А., Фияксель Э.А. Венчурный менеджмент/М.: ИД ВШЭ, 2011, стр.244.

13 Материал подготовлен Э.А. Сайрановой (магистратура факультета экономики ГУ ВШЭ). Публикуется в сокращенном варианте.

14 Данные Независимого информационного агентства, 25 сентября 2006 г. http://www.24rus.ru/more.php?UID=4138&country=Russia

К 70-летию головного предприятия

4 июня исполняется 70 лет со дня создания ОАО «Корпорация «Тактическое ракетное вооружение». Конечно, в далеком 1942 году название было другим. Первоначально это был подмосковный филиал № 145 Куйбышевского завода имени Сталина наркомата авиапромышленности. Но Куйбышевский завод был эвакуированным из Москвы первым русским авиазаводом, знаменитым «Дукс», выпускавшим самолеты с 1910 года. В 1918 году он получил название Государственного авиационного завода № 1. Сейчас это завод космической техники «Прогресс» в Самаре. Вот от какого корня произрастает «Тактическое ракетное вооружение».

АГРЕГАТЫ ВООРУЖЕНИЯ

Филиал № 145 просуществовал шесть месяцев, после чего система управления подразделением, весьма удаленным от головного предприятия, была признана неэффективной. И Государственный комитет обороны принял решение о создании самостоятельного предприятия на базе филиала. Соответствующим постановлением ГКО № 1868 от 3 июня 1942 года был образован Союзный завод № 455 Второго главного управления Народного комиссариата авиационной промышленности (НКАП). Со следующего дня началась история предприятия, которое называется сейчас ОАО «Корпорация «Тактическое ракетное вооружение».

Территориально Союзный завод № 455 находился в поселке Болшево, который входил в состав города Костино Мытищинского района Московской области. В 1960 году Костино вошел в город Калининград, ныне Королев. В 1941 году Болшевский завод № 472, производивший радиаторы для авиадвигателей, был эвакуирован в город Кузнецк Пензенской области. А на его территории после разгрома фашистов под Москвой разместился филиал № 145.

Помимо руководства на заводе трудились 596 человек в двух основных и трех вспомогательных цехах. Расконсервировав оставшиеся и установив новые станки, к осени 1942 года завод приступил к выпуску основной продукции – лент расчалок для самолетов фронтовой авиации и выливных авиационных приборов. Но к приборостроению они отношения не имели, а входили в категорию «агрегаты вооружения». Выливные авиационные приборы ВАП-200, ВАП-400 и ВАП-500 – это контейнеры для фосфорной огнесмеси. Главным образом они подвешивались к штурмовикам Ил-2, которые с высоты 30 метров выливали их содержимое на врага. Содержимого контейнера хватало, чтобы сжечь дотла колонну из двух десятков автомашин или артиллерийскую батарею с расчетами. Так что вклад заводчан в Победу весом и конкретен.

После войны НКАП преобразовали в Министерство авиационной промышленности СССР. Оно включило в номенклатуру завода новую продукцию: кассетные держатели КД4-456А, КДЗ-246А, замки Б-4, В-10-У и электроприводы Б-4-А-2 для бомбардировщиков Туполева. Но главной задачей коллектива стало расширение завода. Старые производства реконструировали, создали новые – горячий цех с литейным, кузнечным и термическим участками, испытательный цех, отдел заводских лабораторий.

13 мая 1950 года директором завода № 455 был назначен Михаил Петрович Аржаков (1903–1977). Выходец из крестьянской семьи, рабочий-литейщик, он окончил рабфак и вуз. Проходил инженерную стажировку в США, был в командировке в Германии. Прошел путь от инженера до директора. В мае 1950 года окончил Академию авиационной промышленности СССР и получил новое назначение.

При Аржакове завод начал активно развиваться. Появились отдел главного технолога и главного металлурга, инструментальный отдел, рентгеновская лаборатория, контрольно-испытательная станция. Расширялась территория предприятия. А еще за 25 лет руководства Михаил Аржаков оставил в будущем Королеве целый жилой микрорайон. Был удостоен Государственной премии СССР, звания Почетный гражданин Калининграда.

Развитие производства позволило в 1955 году выполнить новый ответственный заказ – партию пушечных турельных установок с автоматическим наведением для стратегических бомбардировщиков конструкции Мясищева. После этого завод становится одним из основных поставщиков авиационного вооружения.

НОВАЯ ЭПОХА

В том же 1955 году было получено особое правительственное задание – создать производственную базу для разработки и выпуска первой отечественной управляемой ракеты класса «воздух–воздух». Ракета разрабатывалась в отделе № 32 КБ-1 Третьего Главного управления при Совмине СССР под руководством конструктора Дмитрия Томашевича с 1951 года. В 1953-м почти готовую разработку передали в ОКБ-2 генерального конструктора Петра Грушина.

В 1956 году на заводе № 455 началось серийное производство ракеты РС-1У (реактивный снаряд первый управляемый) для вооружения истребителей МиГ-17ПФУ и Як-25П. Но другим самолетам тоже требовалось аналогичное оружие. И 17 мая 1957 года приказом МАП на базе серийного конструкторского отдела завода № 455 было образовано конструкторское бюро. Его возглавил Михаил Ефимович Едидович, работавший до этого главным технологом предприятия. Была поставлена задача оснастить ракетами класса «воздух–воздух» самолеты МиГ-21 бис, Су-9, Су-15.

Перейти от технического сопровождения серийного производства к полноценному конструированию непросто. Но еще труднее переход от пушек к принципиально иной технике – ракетам. Начинать пришлось с элементарного – получения новых знаний по аэродинамике, реактивному движению, электронике. В 1958 году на основе ракеты РС-2У началась работа по созданию прототипа К-55 с инфракрасной головкой самонаведения (ГСН). При этом имелся конкурирующий проект ОКБ-4 – ракета К-8 меньших размеров.

Конструкторская документация была готова в 1960 году. Тогда же провели стендовые отработки контура управления. 4 февраля 1961 года начались испытательные пуски с самолета. В том числе специальных телеметрических вариантов ракеты, давших ценную информацию о работе ГСН и различных типов взрывателей. Боевые испытания, в ходе которых успешно сбивались самолеты-мишени разных типов, происходили с 1963 по 1967 год. По их результатам ракета продолжала совершенствоваться.

Первая самостоятельная разработка завода – управляемая ракета К-55 – была принята на вооружение 21 января 1969 года как Р-55 (заводской индекс – изд. 68) в составе системы вооружения самолета Су-9. По сравнению с конкурирующим проектом у нее имелось важное преимущество – технологичность, способствующая массовому производству. Серийный выпуск УР Р-55 начался еще в 1967 году и длился 10 лет – до 1977 года. За это время была произведена модернизация ракеты. Так в новом ОКБ были заложены традиции конструирования.

30 апреля 1966 года номерное предприятие получило имя – Калининградский машиностроительный завод (КМЗ). К тому времени это действительно было совершенно новое предприятие – современное научно-производственное объединение, способное решать самые сложные конструкторские и производственные задачи по созданию современного тактического ракетного оружия.

Расширялся и ассортимент продукции. Серийно выпускались ракеты РС-1У, РС-2У, РС-2УС и зенитная управляемая ракета 3М9 для ЗРК «Куб». Позднее КМЗ стал производить ракеты класса «воздух–воздух» Р-8М, Р-8М1Р, Р-8М1Т, К-98, К-98МР, К-98МТ, Р-4, Р-40. Производство ракеты Р-40 для перехватчика МиГ-25П, развивавшего скорость до 3000 км/ч, потребовало от завода освоения новых технологий.

12 марта 1966 года приказом министра авиапрома № 100 заводское КБ было преобразовано в ОКБ под руководством Юрия Королева. Позднее оно получило наименование ОКБ «Звезда». Перед ОКБ была поставлена задача, вызванная просьбой вьетнамских ВВС, – дать управляемое оружие для поражения наземных целей. Речь шла о новом классе УР «воздух–поверхность». Разработана ракета была в считанные месяцы с использованием элементов уже освоенных УР «воздух–воздух». Уже в ноябре 1966 года начались первые испытательные пуски. А в декабре первая отечественная ракета Х-66 класса «воздух–поверхность» была рекомендована к принятию на вооружение. Использовалась в составе вооружения самолета МиГ-21ПФМ. Производилась до 1976 года.

В том же 1966 году из ОКБ завода № 134 (позднее ГосМКБ «Вымпел») были переданы материалы рабочего проектирования ракеты, управляемой летчиком при помощи радиокоманд. В ОКБ КМЗ было решено сохранить систему управления и компоновку узлов ракеты Х-66 и применить радиокомандную систему наведения с помощью кодированных управляющих радиосигналов, передаваемых на борт ракеты самолетной аппаратурой «Дельта». Государственные испытания завершились осенью 1973 года. В начале 1974 года ракета Х-23 была принята на вооружение самолетов типа МиГ-23, МиГ-27, Су-17, Су-22, Су-24, Як-28. Вскоре была проведена модернизация ракеты (Х-23М) под более совершенную аппаратуру «Дельта-Р2М». В 1977 году успешно состоялись стрельбы по надводным целям. УР Х-23 выпускалась до 1983 года и поставлялась на экспорт в десять стран.

ВЫСОКИЕ ТЕХНОЛОГИИ

В 1976 году самолет Су-17 получил первый в мире автономный комплекс вооружения, включающий лазерную станцию подсветки целей «Прожектор-1» и ракету Х-25 с лазерной полуактивной головкой самонаведения. Новая УР разрабатывалась на основе Х-23, унаследовав ее аэродинамическую схему и ряд элементов конструкции. За успешную реализацию проекта лазерной системы вооружения группа ученых и конструкторов была удостоена Ленинской премии. В апреле 1986 года ракета Х-25 в составе вооружения самолета-штурмовика типа Су-25 получила боевое крещение в Афганистане. Пуски выполнялись с дальности 4–5 км с пикирования под углом 25–30 градусов, отклонение ракет от точки прицеливания не превышало 1,5–2 м.

УР Х-25 стала основой для следующего нового класса в биографии ОКБ – противорадиолокационной ракеты Х-27, предназначенной для борьбы с РЛС ПВО противника. Работа по ней началась в 1972 году. Сменная головка самонаведения для РЛС разрабатывалась в МКБ «Кулон» (Москва) и в ЦКБ «Автоматика» (Омск). Для увеличения дальности полета до 40 км на ММЗ «Искра» был создан двухрежимный твердотопливный двигатель на смесевом топливе с увеличенным в полтора раза суммарным импульсом. Испытания проходили на самолете МиГ-27 с августа 1975 года. Постановлением ЦК КПСС и СМ СССР № 758-248 от 2 сентября 1980 года и приказом министра обороны СССР № 00155 ракета Х-27ПС с пассивной радиолокационной ГСН была принята на вооружение самолетов ВВС СССР.

Расширялось производство – расширялся КМЗ. И приказом министра авиационной промышленности № 459 от 2 ноября 1976 года завод был преобразован в «Калининградское производственно-конструкторское объединение «Стрела» («КПКО «Стрела»). В новое объединение вошли КМЗ, ОКБ «Звезда», Костромской механический и Бендерский машиностроительный заводы. А 7 августа 1978 года КПКО «Стрела» переименовали в Калининградское производственное объединение «Стрела».

Одним из основных направлений развития ракетного оружия стала разработка модульной ракеты класса «воздух–поверхность». Требовалось сократить количество моделей ракет, чтобы унифицировать производство и удешевить.

Так появились три варианта модульной ракеты Х-25М: Х-25МП – противорадиолокационная с тремя модулями ПРГСН, работающими в различных диапазонах; Х-25МЛ – многоцелевая ракета с лазерной ГСН; Х-25МР – многоцелевая ракета с радиокомандной аппаратурой наведения. Следующим взятым рубежом стало создание первой в мире серийной сверхзвуковой авиационной управляемой ракеты Х-31П. Скорость ее полета достигала 1000 м/с. Высокая скорость, автономность наведения и большая дальность обеспечивали эффективное применение ракеты в основном из-за рубежа досягаемости носителя ракетами современных ЗРК ПВО.

Решением № 17 ВПК СМ СССР от 11 января 1978 года и приказом МАП № 60 от 15 февраля 1978 года ОКБ «Звезда» было поручено создать на основе ракеты Х-31П ракету Х-31А, предназначенную для поражения надводных кораблей водоизмещением до 4500 тонн. Заменив пассивную радиолокационную систему наведения на активную, а осколочно-фугасную боевую часть на проникающую, удалось получить эффективную противокорабельную ракету (ПКР).

В трудные 90-е государственные закупки оказались свернуты. Но в 1994 году был заключен первый зарубежный контракт на поставку корабельного ракетного комплекса (КРК) «Уран-Э» для ВМФ Индии. Появились соглашения и с рядом других стран. Благодаря экспортным поставкам предприятие, в 1995 году получившее статус ФГУП «Государственный научно-производственный центр (ГНПЦ) «Звезда-Стрела», смогло выжить. Дальнейшее совершенствование КРК «Уран» и входящей в него ПКР Х-35 уже проводилось новым объединением – ОАО «Корпорация «Тактическое ракетное вооружение», образованным Указом президента РФ № 84 от 24 января 2002 года на базе ФГУП «ГНПЦ «Звезда-Стрела». Сейчас в состав корпорации входят 19 предприятий ОПК России.

В июле 2003 года КРК «Уран» принят на вооружение ВМФ России. Параллельно шли работы по использованию ракеты Х-35Э в береговом ракетном комплексе «Бал-Э». Результаты оказались блестящими, и «Бал-Э» тоже был принят на вооружение. Затем ПКР Х-35Э адаптировали для авиационного носителя. Испытания прошли на индийском патрульном Ил-38SD. Ракета принята в состав вооружения многоцелевых истребителей. Сейчас создается новая перспективная ПКР Х-35УЭ, которая по своим ТТХ вдвое превосходит предшествующий образец.

ОАО «Корпорация «Тактическое ракетное вооружение» продолжает поступательное развитие посредством планомерной модернизации технологической базы и активной инновационной технической политики.

Коллектив «Независимого военного обозрения» поздравляет руководство, ветеранов и работников ОАО «Корпорация «Тактическое ракетное вооружение» с наступающим славным юбилеем, желает всем доброго здоровья, счастья, благополучия, новых успехов в труде на благо отечества!

Источники фото: www.airwar.ru; www.ktrv.ru; pvo.guns.ru; википедия

Источник

К 70-летию головного предприятия

АГРЕГАТЫ ВООРУЖЕНИЯ

НОВАЯ ЭПОХА

ВЫСОКИЕ ТЕХНОЛОГИИ

Источники фото: www.airwar.ru; www.ktrv.ru; pvo.guns.ru; википедия

Источник

Открытое акционерное общество «Корпорация «Тактическое ракетное вооружение» (КТРВ) – ведущее в России объединение по разработке и производству управляемых авиационных средств поражения, корабельного вооружения и береговых ракетных комплексов. Образованная на базе известного разработчика ракет Государственного научно-производственного центра «Звезда-Стрела», КТРВ сегодня объединяет 19 предприятий, и является пока что одним из немногих действительно успешных примеров функционирования в российском ОПК крупных интегрированных структур.

Одной из причин успешности деятельности КТРВ следует назвать именно то обстоятельство, что корпорация создавалась не в виде чисто надстроечной структуры, а на основе уже существовавшего и эффективно действовавшего предприятия ГНПЦ «Звезда-Стрела», к которому присоединялись в ходе «холдингизации» другие профильные КБ и заводы. «Звезда-Стрела» стала ядром и головным предприятием КТРВ, и успех корпорации стал продолжением успеха ГНПЦ «Звезда-Стрела».

Советская история ГНПЦ «Звезда-Стрела»

Сама история этой фирмы началась в1924 г., когда в поселке Костино Московской области была основана Болшевская трудовая коммуна № 1. Изначально здесь велось обучение «трудных» подростков рабочим специальностям столяров и сапожников. В1939 г. на базе коммуны был образован Болшевский комбинат спортинвентаря, который в декабре1940 г. был передан в ведение Народного комиссариата авиапромышленности (НКАП) СССР. С этого момента начался «авиационный» период истории предприятия. В марте1941 г. оно было переименовано в завод № 472, который приступил к производству масляных и водяных радиаторов для авиамоторов, а также лент-расчалок для военных самолётов. В конце1941 г. завод был эвакуирован в Кузнецк (Пензенская область) на территорию филиала завода № 34 НКАП.

После разгрома немцев под Москвой, весной1942 г., на площадке эвакуированного завода № 472 в Костино был создан филиал завода № 145 НКАП. Однако уже летом филиал был преобразован в отдельное предприятие –завод № 445. Здесь было налажено производство химического вооружения (выливных авиационных приборов) и лент-расчалок. После войны многие рабочие из Кузненцка вернулись на завод № 455 в Костино (к тому времени этот рабочий поселок получил статус города). Завод стал производить кассетные держатели, замки и электроприводы для бомбардировщиков конструкции Туполева и Мясищева.

В 1955 г. начался новый период, определивший сегодняшнее лицо предприятия. На заводе было налажено производство первых советских управляемых ракет класса «воздух-воздух» РС-1-У разработки ОКБ-2 Д.Л. Томашевича (ныне МКБ «Факел»). Эта ракета малой дальности с наведением по радиолучу устанавливалась на истребителях МиГ-17ПФУ и Як-25П. В 1957-1961 гг. предприятие вело массовый выпуск усовершенствованных вариантов РС-1-У – ракет РС-2-У и РС-2-УС (для истребителей МиГ-17ПФМ, МиГ-19ПМ, МиГ-21 и Су-9).

В1957 г. приказом министра авиацонной промышленности на заводе № 455 было основано собственное КБ, которое на базе РС-2-УС приступило к проектированию ракеты Р-55 с инфракрасной головкой самонаведения (ГСН) для истребителей МиГ-21, Су-9 и Су-15. В 1960-е гг. Р-55 была запущена в производство на заводе наряду с ракетами класса «воздух-воздух» других КБ. Среди них Р-13 малой дальности (для истребителей МиГ-21) разработки ОКБ-134 И.И. Торопова (ныне ГОсМКБ «Вымпел»), а также несколько ракет средней дальности ОКБ-4 М.В. Бисновата – Р-8М и ее развитие Р-98 (для истребителей-перехватчиков Су-11 и Су-15), Р-4 (для тяжелого истребителя-перехватчика Ту-128) и Р-40 (для истребителя-перехватчика МиГ-25). Кроме того, были разработаны и выпускались ракеты-мишени ИЦ-59 «Олень» и ИЦ-60 «Заяц» и была освоена сборка зенитной управляемой ракеты 3М9 для ЗРК «Куб».

В1960 г. города Костино и Калининград, находящиеся в непосредственной близости друг от друга, были объединены в один город Калининград (в1996 г. он был переименован в Королёв). В1966 г. завод № 455 был переименован в Калининградский машиностроительный завод (КМЗ). Тогда же он приступил к разработке своей первой ракеты класса «воздух-поверхность», получившей обозначение Х-66. В этой связи приказом министра авиационной промышленности заводское КБ было преобразовано в Опытно-конструкторское бюро (ОКБ) «Звезда». После этого создание ракет класса «воздух-поверхность» стала главной специализацией КМЗ.

В1968 г. ракета Х-66 поступила на вооружение фронтовой авиации. Свое развитие она получила в начале 1970-х гг. в качестве ракет Х-23 и Х-25, которые затем устанавливались на истребителях-бомбардировщиках МиГ-23/27 и фронтовых бомбардировщиках Су-24. Ракета Х-25 была впервые в СССР оснащена лазерной полуактивной головкой самонаведения (ГСН).

В1976 г. КМЗ был преобразован в Калининградское производственно-конструкторское объединение (КПКО) «Стрела». Помимо КМЗ и ОКБ «Звезда», в его состав вошли субподрядные Бендерский машиностроительный и Костромской механический заводы. В августе1978 г. КПКО «Стрела» было переименовано в Калининградское производственное объединение (КПО) «Стрела».

В 1980-х гг. ОКБ «Звезда» была разработана и начата производством на КПО «Стрела» противорадиолокационная ракета Х-27П (для МиГ-23/27). Тогда же объединение приступило к выпуску новых ракет класса «воздух-воздух» разработки МКБ «Вымпел» – Р-33 большой дальности (для МиГ-31). В 1987-1990 гг. в серию на заводе пошли принципиально новая высокоскоростная сверхзвуковая противорадиолокационная ракета разработки ОКБ «Звезда» Х-31П и её противокорабельный вариант Х-31А. С начала 1980-х гг. ОКБ «Звезда» вело создание новой дозвуковой противокорабельной ракеты Х-35 (3М24) и ракетного комплекса «Уран» на ее базе, однако они были доведены только после распада СССР. Сейчас постоянно совершенствующиеся ракеты серий Х-31 и Х-35 и их модификации являются одними из основных предложений современной КТРВ.

Постсоветская корпоративная история

В годы перестройки началось дробление объединения КПО «Стрела»: в1989 г. из него было выделено ОКБ «Звезда», а затем и другие предприятия. В декабре1992 г. ГУП «КПО «Стрела» было переименовано в ГУП «Калининградский машиностроительный завод «Стрела». С середины 1990-х гг. вновь начались процессы интеграции: в 1994-1995 гг. «Стрела» и ОКБ «Звезда» были объединены во ФГУП «Государственный научно-производственный центр «Звезда-Стрела». Таким образом была воссоздана интегрированная структура, объединяющая разработчика и производителя, которая способствовала успеху объединенной фирмы в экспортных продажах, позволивших обеспечить выживание компании в 1990-е гг.

В 2002 г. в соответствии с Указом Президента России № 84 от 24 января была осуществлена реорганизация ФГУП «ГНПЦ «Звезда-Стрела» путем его преобразования в ОАО «Корпорация «Тактическое ракетное вооружение» (КТРВ) со 100-процентным госучастием. На первом этапе в состав корпорации вошли ТМКБ «Союз», Омский завод «Автоматика», УПКБ «Деталь», МКБ «Искра» им. Картукова и завод «Красный гидропресс». ТМКБ «Союз» внесло в уставной капитал корпорации 20% своих акций, находящихся в федеральной собственности. Остальные предприятия были преобразованы в ОАО с внесением 74,5% их акций в капитал КТРВ. Оставшиеся 25,5% акций каждого из них были закреплены в федеральной собственности.

Преобразование ГНПЦ «Звезда-Стрела» в КТРВ завершилось в марте2003 г. Далее был подписан Указ Президента № 591 от 9 мая2004 г., согласно которому в объединение вошли ещё восемь предприятий: Смоленский авиационный завод, «Салют» (Самара), «Горизонт», ГМКБ «Радуга» им. Березняка, ПО «Азовский оптико-механический завод», ГНПП «Регион», КБ машиностроения (Москва) и ГМКБ «Вымпел» им. Торопова.

Третий этап развития КТРВ наступил в2007 г. с подписанием очередного Указа Президента (№ 930 от 20 июля). В соответствии с ним в 2007-2008 гг. к корпорации будут присоединены ОАО «АНПП «Темп-авиа», ОАО «НИЦ автоматизированных систем конструирования», а также ФГУПы: ЦКБ автоматики, Рязанское КБ «Глобус» и ГосНИИ машиностроения.

Таким образом, к сегодняшнему дню в состав корпорации входят 19 предприятий: головное предприятие КТРВ (бывший ГНПЦ «Звезда-Стрела», специализируется на разработке и производстве ракет «воздух-поверхность»), ГМКБ «Вымпел» (ракеты «воздух–воздух»), ГМКБ «Радуга» (стратегические крылатые ракеты), ГНПП «Регион» (управляемые бомбы) и другие разработчики и производители авиабомб и ракет.

Головное предприятие КТРВ (ОАО «КТРВ») в Королеве сохраняет особое положение и большое значение в составе корпорации. Оно остается является ведущим головным предприятием по разработке и производству тактических управляемых авиационных противорадиолокационных ракет и авиационных ракет малой дальности общего назначения, а также противокорабельных ракет с различными вариантами базирования. На предприятии реализован полный цикл создания оружия – от формирования технических предложений на разработку до утилизации ракет. Опыт организации разработок и производства, накопленный за время существования предприятия, в сочетании с применением передовых технологий и современным технологическим оборудованием, позволяет создавать ракетное оружие, отвечающее самым современным требованиям.

Одновременно с разработкой ракет для Вооруженных сил России ведется активная коммерческая экспансия и удержание прочных позиций на мировом рынке вооружения и военной техники. Ракеты, производимые головным предприятием КТРВ, экспортируются в настоящее время в несколько стран мира, а в целом оружием разработки и производства ГНПЦ «Звезда-Стрела» вооружены носители более 20 стран.

Головное ОАО «КТРВ» генерирует немалую часть выручки корпорации (более 20%). В 2010 г. выручка головного предприятия составила 7,563 млрд. руб. из общей выручки корпорации в 34,173 млрд. руб. В 2011 г. объем выручки головного предприятия составил 8,488 млрд. руб. при оценочной общей выручке корпорации порядка 40 млрд. руб.

С 2005 г. КТРВ обладает правом на самостоятельную внешнеторговую деятельность в отношении техобслуживания и ремонта ранее проданной продукции военного назначения.

Современная производственная деятельность головного предприятия КТРВ

Изначально в 1990-е гг. и начале 2000-х гг. выживание ГНПЦ «Звезда-Стрела» и «ранней» КТРВ обеспечивали продажи продукции за рубеж (составившие, например, в 2004 г. 73% от всей выручки свежесформированной корпорации). Именно для индийского заказчика в 1990-е гг. довели длительно разрабатывавшийся «Звездой-Стрелой» противокорабельный ракетный комплекс «Уран-Э» (ракеты Х-35), затем уже поступивший на вооружение ВМФ России.. Однако в последние годы рост государственного оборонного заказа (ГОЗ) способствовал выходу на первое место заказов Министерства обороны России. Экспортные поставки головного предприятия КТРВ составляют в последние несколько лет от 30 до 40% от общего объема продаж — 2,524 млрд. руб в 2009 г., 2,478 млрд. руб в 2010 г. и 3,393 млрд. руб в 2011 г. В то же время выручка по прямым поставкам по ГОЗ (без учета НИОКР) составила 4,033 млрд. руб в 2009 г., 3,788 млрд. руб в 2010 г. и 4,404 млрд. руб в 2011 г.

Среднесписочная численность работников ОАО «КТРВ» за 2011 г. составляла 2474 человек.

Фактически в настоящее время головное предприятие КТРВ специализируется на производстве и поставках двух основных видов ракет — серий Х-31 и Х-35 (3М24).

Авиационные управляемые ракеты Х-31 разработаны и изготавливаются в двух основных вариантах: противорадиолокационном Х-31П (с модифицированной версией Х-31ПК) и противокорабельном Х-31А (с модифицированной версией Х-31АД). Ракета была принята на вооружение еще в 1990 г., но из-за развала СССР была выпущена тогда для отечественных вооруженных сил лишь в небольших количествах, зато с девяностых годов активно поставляется на экспорт.

Известно, что ракеты серии Х-31П экспортировались в Индию, Китай, а также приобретались и продолжаются приобретаться рядом других покупателей современных российских боевых самолётов (Алжир, Венесуэла, Вьетнам, Индонезия, Йемен, Малайзия, Сирия, Уганда). По контракту 1994 г. ОКБ «Звезда» было организовано лицензионное производство в Китае модификации ракеты Х-31П, обозначаемой КР-1 («Китай-Россия», китайский индекс YJ-91), при этом основная часть услов, включая головки самонаведения, поставляются предприятиями КТРВ. Сейчас продолжается программа дальнейшей глубокой модернизации Х-31П.

Согласно годовому отчету КТРВ за 2010 г., головное предприятие КТРВ поставило в 2009 г. Алжиру 44 ракеты Х-31 и запчасти к ним на общую сумму 980 млн. руб, а Сирии — 23 ракеты Х-31 и запчасти к ним на общую сумму 602 млн. руб. В 2010 г. головное предприятие КТРВ поставило Сирии 15 ракет Х-31 одного типа на сумму 342 млн. руб, 49 ракет Х-31 другого типа на сумму 1,156 млрд. руб. В 2011 г. ракеты серии Х-31 поставлялись также Уганде.

В последние годы начаты массовые поставки модернизированных ракет серии Х-31П Министерству обороны России. Так, согласно отчетности, головное предприятие КТРВ поставило по ГОЗ в 2009 г. 146 ракет Х-31 и запчасти к ним на общую сумму 2,166 млрд. руб., а в 2010 г. — 75 ракет Х-31 и запчасти к ним на общую сумму 1,198 млрд. руб.

Другим основным продуктом головного предприятиея КТРВ выступает дозвуковая противокорабельная ракета 3М24 противокорабельного комплекса «Уран» и ее авиационный вариант Х-35. Создание этой системы крайне затянулось, велось три десятилетия и завершилось в виде принятия на вооружение только в 2004 г. Сейчас начаты значительные поставки данных ракет 3М24 Российскому флоту (в первую очередь для вооружения новых корветов проекта 20380). Так, согласно отчетности головного предприятия КТРВ, в 2009 г. Министерству обороны России было поставлено 55 противокорабельных ракет 3М24 и запчасти к ним на общую сумму 1,797 млрд. руб., а в 2010 г. — 57 противокорабельных ракет 3М24 и запчасти к ним на общую сумму 1,938 млрд. руб.

Создан также береговой подвижный противокорабельный комплекс «Бал», использующий эти ракеты. Первый серийный образец комплекса был поставлен в 2011 г. Каспийской флотилии ВМФ России.

Основная масса ракет этого семейства идет на экспорт в экспортной модификации Х-35Э /3М24Э (комплекс «Уран-Э») класса «корабль-корабль», причем серийное производство их для поставок в Индию было налажено еще начиная с 1997 г. Индия остается самым массовым заказчиком этого комплекса (поставлено оценочно не менее 500 ракет). Кроме того, «Уран-Э» поставляется во Вьетнам, Алжир, Туркмению. Согласно отчетности головного предприятия, в 2009 г. Вьетнаму было поставлено 17 противокорабельных ракет 3М24Э на сумму 767 млн. руб., а в 2010 г. — 16 противокорабельных ракет 3М24Э на сумму 656 млн. руб и 8 ракет-»болванок» 3М24ЭМБ на сумму 72 млн. руб. В 2011 г. производились поставки 3М24Э также Туркмении.

За рубеж предлагается и береговой комплекс «Бал-Э» с ракетами Х-35Э. Он был заказан Ливией (контракт аннулирован вследствие известных событий) и Венесуэлой. Видимо, «Уран-Э» и Х-35Э и в обозримом будущем останется одним из важнейших экспортных продуктов КТРВ.

Что касается авиационного варианта Х-35, то эта тема в свое время превратилась в «долгострой» ввиду недостаточного финансирования и противоречивых требований заказчика. В своем «стандартном» виде Х-35 ввиду особенностей конструкции может применяться только с относительно малоскоростных летательных аппаратов – вертолетов (вариант Х-35В, прошел испытания в начале 1990-х гг., но серийно не производится) и базовых патрульных самолетов. В последнем качестве экспортный вариант ракеты Х-35Э по требованию ВМС Индии был адаптирован к самолету Ил-38SD, испытания на котором были завершены в 2005 г. и заключен соответствующий контракт на поставку 20 ракет. Для оснащения реактивных боевых самолетов после 2001 г. создантся модифицированный вариант авиационной ПКР, обозначаемый Х-35У, успешно прошедший испытания и проданный Индии в составе вооружения палубных истребителей МиГ-29К.

Отрабатывается модифицированный дальнобойный вариант комплекса «Уран» класса «корабль-корабль» с использованием ракеты Х-35У.

В настоящее время разворачиваются интенсивные совместные работы по созданию противокорабельной ракеты нового поколения воздушного, морского и наземного базирования, разрабатываемой на базе Х-35. Это будет универсальный по типу базирования вариант.

В 1980-1990-е гг. ГНПЦ «Звезда-Стрела» созданы и прошли успешные испытания ракеты-мишени М-31 (на основе ракеты Х-31П) и ИЦ-35 (на основе Х-35), В конце девяностых годов некоторое количество разработанных на основе Х-31 сверхзвуковых ракет-мишеней МА-31 были закуплены ВМС США, однако в дальнейшем Россия отказалась продолжать эти поставки.

Продолжается совершенствоваться и выпускаться головным предприятием КТРВ семейство модульных малогабаритных тактически многоцелевых ракет Х-25М класса «воздух-поверхность». Оно производится в вариантах с лазерной ГСН (Х-25МЛ), пассивной радиолокационной ГСН (Х-25МП/МПУ) и радиокомандной системой наведения (Х-25МР). Эти ракеты поставлялись в Индию, Китай, Вьетнам и ряд других стран.

Новой модификацией семейства стала Х-25МС/МСЭ с приемником спутникового наведения. В настоящее время, по известным данным, создается также вариант ракеты Х-35 со спутниковым наведением. В2006 г. был продемонстрирован вариант ракеты Х-25М с активной радиолокационной ГСН миллиметрового диапазона ПСМ-Э разработки корпорации «Фазотрон-НИИР», получивший наименование Х-25МАЭ. Ракета предназначена для поражения бронетанковой техники, самолетов и вертолетов на аэродромах, пусковых установок ЗУР, укрепленных наземных сооружений и объектов.

На МАКС-2007 впервые представлена малогабаритная многоцелевая модульная управляемая ракета средней дальности Х-38МЭ разработки головного предприятия. По заявлению гендиректора КТРВ, ракета предназначена для замены широкой номенклатуры аналогичных ракет различного типа, которые состоят на вооружении ВВС, таких как Х-25М и Х-29 нескольких модификаций. Как и Х-25, ракета может оснащаться различными типами ГСН и решать широкий круг тактических задач. Отработка ракет серии Х-38 продолжается.

Источник