Контроль должен быть направлен на исправление ошибок

Понятие и принципы контроля

Управление основывается на четкой системе контроля, без которого оно имеет фиктивно-демонстративный характер. Контроль в управлении можно рассматривать в трех аспектах.

Во-первых, как систематическую деятельность руководителей и органов управления, реализующих одну из основных функций менеджмента.

Во-вторых, завершающую стадию его цикла, сердцевиной которой является механизм обратных связей.

В-третьих, как совокупность действий должностных лиц, неотъемлемую часть процесса принятия и реализации управленческих решений.

Функции контроля

В системе управления контроль выполняет следующие основные функции:

• проверочную (установление целесообразности, обоснованности, законности решений; проверка их выполнения, соблюдения технических, экологических, правовых и иных норм и нормативов; выявление ошибок и нарушений);
• информационную (сбор, передача, обработка информации о состоянии объекта);
• диагностическую (изучение и оценка реального положения дел в организации и ее окружении; выявление основных тенденций его изменения, угроз и возможностей, скрытых резервов);
• прогностическую, создающую основу предположений о будущем состоянии объекта и возможных отклонениях от заданных параметров;
• коммуникационную, обеспечивающую установление и поддержание обратной связи;
• ориентирующую, подсказывающую, на что нужно обращать особое внимание;
• стимулирующую (по итогам контроля происходит оценка персонала, поощрение или наказание);
• корректирующую (на основе полученных результатов состояние и поведение объекта (его части) изменяются таким образом, чтобы обеспечивались необходимые значения его характеристик или устойчивость функционирования при отклонении от них);
• защитную (способствует сохранности ресурсов).

Принципы контроля

Контроль осуществляется в соответствии с определенными принципами. Прежде всего он должен быть всеохватывающим, т. е. держать в поле зрения основные сферы деятельности организации и процессы, протекающие в ней.

Речь, разумеется, идет не о тотальности, мелочности, требовании фиксировать любые события — это дорого и практически невозможно. Здесь нужен разумный, научно обоснованный подход, позволяющий вместе с тем получить достаточно полную и объективную картину ситуации.

Такой контроль не под силу одному человеку или небольшой группе людей. К нему привлекается весь персонал организации или его значительная часть, ибо наилучший эффект обеспечивает самоконтроль заинтересованных в результатах своего труда исполнителей.

Система контроля должна иметь четкую стратегическую направленность, задаваемую основными приоритетами развития организации. Второстепенные сферы ее деятельности тщательно проверять целесообразно далеко не всегда, а некоторые и вовсе не имеет смысла, так как это отвлекает много сил и средств.

Контроль осуществляется прежде всего не ради выявления проблем как таковых, сколь бы интересными они сами по себе ни были, а для их успешного разрешения и достижения конкретных результатов. Поэтому бесполезную, ненужную для улучшения деятельности организации информацию собирать не стоит. В то же время, чтобы сформулировать адекватные решения, необходимо точно знать степень отклонения основных параметров от запланированных показателей, его причины и возможные последствия.

Современный контроль направлен не на исправление, а на предотвращение ошибок, что значительно дешевле. Поэтому он представляет собой неотъемлемый элемент процесса планирования на всех его стадиях.

Эффективный контроль должен увязываться и с изменениями в структуре организации и системе управления ею, поэтому важным требованием, предъявляемым к нему, является гибкость, приспособляемость к изменяющимся условиям. Контроль должен быть своевременным, позволять устранять нарушения, прежде чем они примут опасные размеры, иначе он будет вечно опаздывать и окажется на практике бесполезным.

Поскольку контроль не самоцель, а средство достижения цели, он должен служить условием повышения эффективности хозяйствования, следовательно, быть экономичным (приносимые выгоды должны превышать затраты). Это обеспечивается оптимизацией всех связанных с контролем издержек (на технические средства, сбор, переработку и хранение информации и проч.).

Отсутствие экономического эффекта от контроля свидетельствует о том, что он не повышает степени владения руководством реальной ситуацией, более того, направляет его действия по ложному пути.

Эффективный контроль индивидуализирован, нацелен на конкретные процессы, результаты, требует учета личных качеств людей, их положения, связей в коллективе. Ориентированность контроля на человека означает его доброжелательность, исключение какой бы то ни было слежки за людьми, поисков «козлов отпущения». А это возможно лишь в условиях максимальной открытости, гласности проведения соответствующих мероприятий.

Контроль должен соответствовать характеру своего объекта, а цель его — быть понятной. Сотруднику необходимо показать, что контролируют не его личность, а производственную деятельность, что делается это объективно. Поэтому нецелесообразно применять те методы контроля, которые отвергаются людьми.

Желательно избегать чрезмерного контроля над ними, тем более из недоверия, ибо, кроме пустой траты средств и лишних эмоций, это ничего не дает. Выполнение работы нужно контролировать, хотя и не обязательно скрупулезно, и если она не сделана, разобраться, почему так произошло. С другой стороны, слабый контроль, а тем более бесконтрольность являются признаком безразличного отношения руководства к людям и делам организации.

Нужно иметь в виду, что возможность лишний раз побеседовать с руководителем, установить с ним тесный контакт, обсудить всевозможные проблемы соответствует желанию большинства исполнителей.

Руководитель, для которого контроль наряду с планированием является главной служебной обязанностью, должен проявлять при его проведении заботу о людях, поощрять их за любые позитивные результаты. Это стимулирует рост производительности и стремление к самосовершенствованию.

Возложение на то или иное должностное лицо функций контроля требует учета не только его формального положения в служебной иерархии, но и личных качеств, склонностей, отношения к нему коллег и подчиненных. Любой человек, прежде чем контролировать других, должен научиться контролировать себя.

Ошибки контроля

В целом на систему управленческого контроля влияют характер деятельности организации, степень ее самостоятельности, факторы внешней среды, позиции менеджеров.

В процессе контроля могут иметь место объективные и субъективные ошибки. К ним можно отнести:

• контроль по случаю, не упреждающий отклонения, а осуществляемый им вдогонку;
• контроль из предубежденности, недоверия, излишне детализированный, тотальный, порождающий несамостоятельность и иждивенчество;
• контроль для проформы, например присутствия на рабочих местах, и проч.;
• ориентация на прошлый опыт, традиции, стереотипы;
• игнорирование личных особенностей людей;
• смешение фактов и выводов;
• отсутствие информирования контролируемых о результатах.

МИНИСТЕРСТВО
НАУКИ И ОБРАЗОВАНИЯ РФ

МОСКОВСКИЙ
ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ ДИЗАЙНА

И
ТЕХНОЛОГИИ

ИНСТИТУТ
СОЦИАЛЬНОЙ ИНЖИНЕРИИ

Кафедра
Управления

Реферат

По
дисциплине:
Теория
организации

На
тему:
«Принципы
и методы контроля»

Выполнила:
ст. гр. ИРД-121

Конюхова
Д.

Проверила:
Морозова Е.В.

Москва
2014

СОДЕРЖАНИЕ

Введение……………………………………………………………………………3

1.
Контроль и его цели,функции………………………………………………….4

2.
Основные прицинпы контроля.……………………………………………….6

3.
Методы контроля……………………………………………………………….8

Заключение………………………………………………………………………………………………..9

Список
используемой литературы……………………………….……………..10

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность
темы заключается в том, что все компании
хотят быть эффективными, иметь большое
количество клиентов и получать большую
прибыль.

Именно
контроль позволяет достичь этих и многих
других целей. Благодаря
ему обеспечивается наблюдение за
воплощением в жизнь стратегических
планов. Контроль позволяет определить,
насколько хорошо выполняются конкретные
операции и где необходимо внести
изменения для достижения наилучших
результатов.
 Поэтому
для многих фирм процесс
оценки и измерения фактического развития
организации и его сопоставления с
планами является
ключевым.

Целью
работы
является изучение основных принципов
и методов контроля.

Задачи,
поставленные в работе:

—
рассмотреть понятие «контроль» ;

—
рассмотреть цели контроля;

—
изучить основные принципы контроля;

—
изучить методы контроля;

Контроль
– одна из ведущих функций управления.
Существует множество

формулировок
определений функции контроля. Одна из
них – контроль –

система
наблюдения и проверки процесса
функционирования и фактического
состояния управляемого объекта.
То есть,
это
процесс соизмерения фактических
результатов с запланированными.

Понятие
«контроль» в качестве вида
административной деятельности
подразумевает не только проверку, но и
управление. Управленческий контроль
это непрерывный процесс, который включает
в себя регулирование и наблюдение
различных видов деятельности с целью
эффективного выполнения конкретных
задач.

Этот
процесс преследует следующие цели:

• оценка
  обоснованности и эффективности принятых
  управленческих решений;

• оценка
  результатов реализации этих решений;

• выявление
  отклонений в функционировании объекта;

• разработка
  мер по преодолению выявленных отклонений;

• разработка
  мер по корректировке управленческих
  процессов с целью профилактики
  деструктивных отклонений;

• устранение
  препятствий для оптимального
  функционирования объекта.

Таким
образом, контроль является процессом,
обеспечивающим достижение системой
поставленных целей путём сравнения
фактического состояния системы с
желаемым.

Контроль
(как и любая стадия управления)
характеризуется следующими элементами:

• субъект
  контроля — тот, кто осуществляет
  контроль;

• объект
  контроля — то, что подлежит контролю;

• предмет
  контроля — набор вопросов и критериев,
  согласно которым организуется контроль;

• цель
  контроля;

• задачи
  контроля;

• принципы
  контроля;

• методы
  контроля;

• технология
  контроля;

• процесс
  контроля.

 
В
системе управления контроль выполняет
следующие основные
функции:

• проверочную
  (установление целесообразности,
  обоснованности, законности решений;
  проверка их выполнения, соблюдения
  технических, экологических, правовых
  и иных норм и нормативов; выявление
  ошибок и нарушений);

• информационную
  (сбор, передача, обработка информации
  о состоянии объекта);

• диагностическую
  (изучение и оценка реального положения
  дел в организации и ее окружении;
  выявление основных тенденций его
  изменения, угроз и возможностей, скрытых
  резервов);

• прогностическую,
  создающую основу предположений о
  будущем состоянии объекта и возможных
  отклонениях от заданных параметров;

• коммуникационную,
  обеспечивающую установление и поддержание
  обратной связи;

• ориентирующую,
  подсказывающую, на что нужно обращать
  особое внимание;

• стимулирующую(по
  итогам контроля происходит оценка
  персонала, поощрение или наказание);

• корректирующую
  (на основе полученных результатов
  состояние и поведение объекта (его
  части) изменяются таким образом, чтобы
  обеспечивались необходимые значения).

2. Основные принципы контроля

Принципы
контроля — это основные элементы научно
— обоснованной системы контроля.
Контроль
осуществляется в соответствии с
определенными принципами:

• Принцип
  всеохватности.
  Контроль должен держать в поле зрения
  основные сферы деятельности организации
  и процессы, протекающие в ней. К нему
  привлекается весь персонал организации
  или его значительная часть, ибо наилучший
  эффект обеспечивает самоконтроль
  заинтересованных в результатах своего
  труда исполнителей.

• Принцип
  стратегической направленности.
  Система контроля должна иметь четкую
  стратегическую направленность,
  задаваемую основными приоритетами
  развития организации. Второстепенные
  сферы ее деятельности тщательно
  проверять целесообразно далеко не
  всегда, а некоторые и вовсе не имеет
  смысла, так как это отвлекает много сил
  и средств.

• Принцип
  опережения.
  Современный контроль направлен не на
  исправление, а на предотвращение ошибок,
  что значительно дешевле. Поэтому он
  представляет собой неотъемлемый элемент
  процесса планирования на всех его
  стадиях.

• Принцип
  гибкости.
  Приспособляемость к изменяющимся
  условиям.

• Принцип
  своевременности.
  Контроль должен быть своевременным,
  позволять устранять нарушения, прежде
  чем они примут опасные размеры, иначе
  он будет вечно опаздывать и окажется
  на практике бесполезным.

• Принцип
  экономичности.
  Поскольку контроль не самоцель, а
  средство достижения цели, он должен
  служить условием повышения эффективности
  хозяйствования, следовательно, быть
  экономичным (приносимые выгоды должны
  превышать затраты). 

• Принцип
  индивидуальности.
  Эффективный контроль индивидуализирован,
  нацелен на конкретные процессы,
  результаты, требует учета личных качеств
  людей, их положения, связей в коллективе.

• Принцип
  гуманизма.
  Ориентированность контроля на человека
  означает его доброжелательность,
  исключение какой бы то ни было слежки
  за людьми, поисков «козлов отпущения».

• Принцип
  определённости.
  Контроль должен соответствовать
  характеру своего объекта, а цель его —
  быть понятной. Сотруднику необходимо
  показать, что контролируют не его
  личность, а производственную деятельность,
  что делается это объективно. Поэтому
  нецелесообразно применять те методы
  контроля, которые отвергаются людьми.

• Принцип
  умеренности.
  Желательно избегать чрезмерного
  контроля над ними, тем более из недоверия,
  ибо, кроме пустой траты средств и лишних
  эмоций, это ничего не дает.

Таким
образом, эффективное осуществление
контроля в организации предполагает
соблюдение систем основополагающих
принципов, как важнейших идей, помогающих
воплощению его целей и функций.

ТЕМА 9. КОНТРОЛЬ КАК ОБЩАЯ ФУНКЦИЯ МЕНЕДЖМЕНТА

1. Роль и сущность функции контроля в системе менеджмента организации: основополагающие понятия принципы, цели и функции
2. Организация и осуществление процесса контроля.
3. Регулирование как способ осуществления контроля.
4. Вопросы для самоконтроля
5. Ситуации и задания для обсуждения
6. Литература

1. Роль и сущность функции контроля в системе менеджмента организации: основополагающие понятия, принципы, цели и функции.

         Для обеспечения эффективного и  рационального управления в организации процесс укладывается в контур управления. Контур управления представляет собой замкнутую совокупность элементов системы управления (субъекта и объекта управления, прямой и обратной связи). Его главное предназначение – обеспечение целостности системы менеджмента и управляемости организации.
 Важнейшим компонентом контура управления организацией является контроль. Он практически «замыкает» контур управления. Эффективное управление современными организациями невозможно без четкой системы контроля, без которого управление как таковое практически прекращается. Именно это определяет необходимость контроля как одной из общих функций менеджмента.
Контроль как функция менеджмента – это процесс наблюдения, проверки и регулирования функционирования организации на основе сопоставления целей, задач и результатов.
Контроль в управлении организацией можно рассматривать в трех различных аспектах.
Во-первых, как систематическую деятельность руководителей и органов управления, реализующих одну из основных функций менеджмента.
Во-вторых, как завершающую стадию его цикла, сердцевиной которой является механизм обратных связей.
В-третьих, как совокупность действий должностных лиц, неотъемлемую часть процесса принятия и реализации управленческих решений.
Необходимость контроля обусловлена следующими причинами, представленными на рис. 9.1.

Рис. 9.1. Причины необходимости контроля

1. Неопределённость, сложность и динамичность среды. Контроль уменьшает неопределенность, характерную для изменчивой внешней среды организации. Планы и организационные структуры – это лишь картины того, каким хотелось бы видеть будущее руководству. Множество разнообразных обстоятельств может воспрепятствовать реализации целей организации.

Изменения законов, социальных ценностей, технологии, условий конкуренции и других переменных величин окружающей среды могут превратить планы, вполне реальные в момент их формирования, через некоторое время в нечто совершенно недостижимое.
Для того чтобы подготовиться и отреагировать должным образом на изменения среды, организациям нужен эффективный механизм оценки воздействия на них возможных перемен, каким и является контроль.

1. Контроль предупреждает о возникновении кризисных ситуаций. Ошибки и проблемы, возникающие при анализе ситуации внутри организации, переплетаются, если их вовремя не исправить, с ошибками в оценке будущих условий окружающей среды и поведения людей. Вероятность такого переплетения ошибок в организации весьма велика из-за высокой степени взаимозависимости видов деятельности. В настоящее время в отечественной экономике распространенной является ситуация, при которой организация не гибнет, а существует, но постоянно переходит из одного кризиса в другой. При этом большинство достаточно опытных менеджеров считает, что в их бизнесе такое состояние неизбежно.

Действительно, некая случайная ситуация может развиваться слишком быстро, чтобы организация сразу могла зафиксировать ее и выработать линию поведения, однако в большинстве случаев нет никакой необходимости постоянно прибегать к методам антикризисного управления.
Контроль позволяет выявить проблемы и скорректировать соответственно деятельность организации до того, как эти проблемы перерастут в кризис. Одна из важнейших причин необходимости осуществления контроля состоит в том, что любая организация, безусловно, обязана обладать способностью вовремя фиксировать ошибки и исправлять их до того, как они повредят достижению целей организации.

1. Поддержание успеха путём сопоставления фактических результатов, плановых показателей и оценки темпа продвижения организации к намеченным целям. Сопоставляя реально достигнутые результаты с запланированными, т.е. отвечая на вопрос, на сколько мы продвинулись к поставленным целям, руководство организации получает возможность определить, какие именно направления деятельности организации наиболее эффективно способствовали достижению ее общих целей.

Определяя успехи, неудачи и их причины, менеджеры получают возможность достаточно быстро адаптировать организацию к динамичным требованиям внешней среды и обеспечить тем самым наибольшие темпы продвижения к приоритетным целям организации.  
Значение контроля  в  системе менеджмента  заключается в том, что он:
завершает управленческий цикл и связывает результаты ана­лиза отклонений от желаемого состояния объекта  со  всеми основ­ными функциями менеджмента;
 производится корректировка ранее принятых решений, пла­новых заданий, нормативов, показателей или организационных условий их выполнения, т.е.  осуществляется обратная связь в уп­равленческом цикле.
Контроль – это одна из важнейших функций менеджмента, использование которой дает возможности руководителю следить за ходом исполнения принятых управленческих решений и вносить необходимые коррективы.
          Контроль – это вид управленческой деятельности, который фиксирует  со­стояние объекта управления в заданные моменты времени.
         Содержание контроля как функции управления заключается в своевременном обнаружении и реагировании субъекта управления на возникающие в ходе производ­ственно-хозяйственной деятельности про­блемы (отклонения от плановых заданий, нормативов, стандартов) и изменений внешней среды.
           Контроль – это комплексная функция, включающая  уче­т, оценку и  анализ.
Комплексность  контроля реализуются по следующим направлениям:      сбор и систематизация информации о фактическом состоя­нии деятельности и ее результатах (учет);
оценка состояния и значимости полученных результатов де­ятельности, выявление отклонений от стандартов – плановых за­даний, нормативов  (оценка);
анализ причин отклонений и дестабилизирующих факторов, влияющих на результаты деятельности (анализ).
В системе управления контроль выполняет следующие основные функции:
проверочную (установление целесообразности, обоснованности, законности решений; проверка их выполнения, соблюдения технических, экологических, правовых и иных норм и нормативов; выявление ошибок и нарушений);
 информационную (сбор, передача, обработка информации о состоянии объекта);
 диагностическую (изучение и оценка реального положения дел в организации и ее окружении; выявление основных тенденций его изменения, угроз и возможностей, скрытых резервов);
прогностическую, создающую основу предположений о будущем состоянии объекта и возможных отклонениях от заданных параметров;
коммуникационную, обеспечивающую установление и поддержание обратной связи;
ориентирующую, подсказывающую, на что нужно обращать особое внимание;
стимулирующую (по итогам контроля происходит оценка персонала, поощрение или наказание);
корректирующую (на основе полученных результатов состояние и поведение объекта (его части) изменяются таким образом, чтобы обеспечивались необходимые значения его характеристик или устойчивость функционирования при отклонении от них);
защитную (способствует сохранности ресурсов).
Контроль неразрывным образом связан с функцией планирования, поскольку он контролирует движение организации к поставленной цели (рис. 9.2). Планирование, как уже ранее отмечалось, является начальным этапом процесса управления. Этот процесс продолжается, по мере того, как менеджер организует и руководит людьми и ресурсами, чтобы выполнить работу организации.

                                        
                         Рис. 9.2. Связи между планированием и контролем

Процесс затем проходит полный цикл, включая потребность в функции контроля, напрямую связанную с планированием, посредством чего менеджеры стремятся наблюдать за результатами, достигнутыми в ходе выполнения планов.
Целью функции контроля является установление допустимых отклонений деятельности от стандартов и проведение необходимой её коррекции.
Иначе говоря, современный контроль направлен не на исправление, а на предотвращение ошибок, что значительно дешевле.
Принципы контроля. Принципы определяют правила эффективного контроля в организации любого типа. На их основе строятся различные схемы выполнения процедур контроля. Схемы отражают специфические особенности каждой организации, но в тоже время должны соответствовать принципам контроля.
В отличие от общих принципов  менеджмента, функция контроля имеет свои частные принципы. Принципы эффективного контроля должны быть практическим руководством для создания системы эффективного контроля.
Принцип стратегической направленности контроля. Стратегическая направленность контроля предполагает отражение в нем и поддержку общих приоритетов организации. Деятельность в областях, которые не имеют стратегического значения, следует измерять не очень часто, и о полученных результатах можно никому  не сообщать до тех пор, пока отклонения не станут необычно большими.
Однако, если высшее руководство считает, что какие-то виды деятельности имеют стратегическое значение, то в каждой такой области обязательно должен быть налажен эффективный контроль, даже тогда, когда эта деятельность с трудом поддается измерению.
Принцип результативности контроля. Результат – единственное, что предполагает ценность в деятельности организации. Схема организации контроля должна охватывать сферы деятельности организации, которые имеют ключевое и результирующее значение для достижения целей организацией. Необходимо избегать контроля ради контроля.
Результативность контроля обеспечивается тогда, когда организация фактически достигает желаемых целей с минимальными корректировками программы их достижения.
Принцип адресности  контроля. Информация о результатах контроля важна тогда, когда она доходит до тех лиц, которые обладают правом осуществления регулирующего воздействия на объект для  соответствующего изменения параметров. Схема выполнения контроля должна обеспечивать получение информации, соответствующей контролируемому виду деятельности.
Принцип восприимчивости контроля. Контроль не должен создавать у работников организации чувство неопределённости и беспокойства. Люди должны чувствовать, что стандарты, используемые для контроля их деятельности, и вся система контроля их работы действительно полно и объективно отражает их труд. Применяемая схема контроля и система стандартов должны быть понятны лицу, результаты работы которого контролируются. Кроме того, люди должны понимать истинную ценность контроля. В противном случае они будут сознательно нарушать и или игнорировать.
Восприимчивость контроля обеспечивается также чёткостью и ясностью стандартов.
Принцип своевременности контроля. Важной ролью контроля является обеспечение информацией для устранения отклонений прежде, чем они примут серьёзные размеры. Организационная схема контроля должна создаваться так, чтобы давать информацию нужным людям до того, как разовьётся кризис. Своевременность контроля заключается не в исключительно высокой скорости или частоте его проведения, а во временном интервале между проведением измерений или оценок, которые адекватно соответствуют контролируемому явлению.
Принцип гибкости контроля. Схемы контроля не должны иметь жёсткие организационные рамки. Организационно контроль должен быть достаточно гибким и своевременно приспосабливаться к происходящим изменениям. Без достаточной гибкости система контроля не будет действенной в тех ситуациях, для которых она предназначена.
Принцип экономичности контроля. Контроль необходимо воспринимать как средство, помогающее руководству организации достигать желаемых результатов. Стоимость системы контроля, её обеспечения, должны быть соизмеримы с результатами. Результатом, на который работает система контроля в организации, является величина прибыли.
Виды контроля.  На практике используется много видов контроля (рис. 9.3) , которые можно квалифицировать по следующим признакам:
по объектам (на что направлен контроль);
субъектам (кто осуществляет контроль);
по процессу (как осуществляется контроль).

Рис. 9.3. Виды контроля

Классификация контроля по объектам достаточно широкая и разнообразная. Её разнообразие определяется широтой деятельности, процедур, операций и работ, на которые направлено контролирование.
 Основными объектами внутриорганизационного контроля являются: важнейшие характеристики производственного, тех­нического, кадрового потенциала, финансового состояния, промежуточные и конечные результаты выполнения плановых заданий, показатели расходования ресурсов, экономической эффективности, качество, величина запасов, потери, имидж, сохранение коммерческой тайны и пр.
В соответствии с объектами контроля в организации выделяют производственный, управленческий, финансовый, контроль человеческих ресурсов, технологический, информационный, стратегический контроль, тактический контроль и т.д. Рассмотрим некоторые их них.
Финансовый контроль – это совокупность действий и операций по проверке финансовых и связанных с ними вопросов деятельности субъектов хозяйствования и управления с применением специфических форм и методов его организации.
Финансовый контроль охватывает все сферы деятельности организации и основывается на системе стоимостных показателей, которые позволяют сравнивать плановые расходы с фактическими.
Финансовый контроль осуществляется различными специальными подразделениями: планово-финансовым отделом, бухгалтерией, ревизионной комиссией, наблюдательным советом, а также экономистами и бухгалтерами производственных подразделений.
Операционный контроль – это контроль качества работ, осуществляемый на отдельных стадиях и операциях в процессе деятельности (например, производства продукции). Операционный контроль осуществляется на уровне операций, где менеджеры сталкиваются с использованием физических, финансовых, человеческих и информационных ресурсов для достижения целей организации Операционный контроль осуществляется при выполнении операции в целях ее регулирования.
Контроль поведения сотрудника осуществляется за тем, как себя ведёт сотрудник в процессе выполнения своей работы на рабочем месте. Он может осуществляться путем фиксации времени прихода/ухода его на работу, путем проверки переписки, телефонных переговоров, работы в Интернете. Относительно новым инструментом данного контроля является видеонаблюдение.
Управленческий контроль – это контроль процесса управления, управленческой деятельности, принятия и реализации решений в форме управленческого воздействия. По существу, это непосредственная реализация контроля как функции менеджмента.
Субъекты контроля так же многочисленны и разнообразны, как и объекты контроля. Субъектами контроля являются люди, социальные институты, государство и т. п.
Различаются следующие виды контроля, где субъектом выступает человек: самоконтроль, операторский, профессиональный, рабочий, диспетчерский, ревизорский и др. Примерами контроля, где субъектами выступают группы людей, могут быть: семейный контроль, групповой контроль, классовый контроль, социальный контроль и др. К видам контроля, где субъектом выступают организации с участием человека, относятся государственный, общественный, внутренний, внешний, контроль отдела технического контроля, таможенный контроль и др. На некоторых из них следует остановится отдельно.
Самоконтроль – это процессы, посредством которых человек оказывается в состоянии управлять своим поведением в условиях противоречивого влияния социального окружения (коллектива организации).
Самоконтроль – это специфический способ поведения субъекта организационно-трудовых отношений, при котором он самостоятельно (независимо от фактора внешнего принуждения) осуществляет надзор за собственными действиями, ведет себя соответственно общественно принятым нормам.
Контроль осуществляется в соответствии с определенными принципами, которые рассмотрены выше. Он должен быть всеохватывающим, то есть держать в поле зрения основные сферы деятельности ор­ганизации и процессы, протекающие в ней. Речь, разумеется, идет не о тотальности, мелочности, требовании фиксировать любые события – это дорого и практически невозможно. Здесь нужен разумный, научно обоснованный подход, позволяющий вместе с тем получить достаточно полную и объективную кар­тину ситуации.
Такой контроль не под силу одному человеку, или небольшой группе людей. К нему нужно привлекать весь персонал организации или его значительную часть, ибо лучший контроль – это само­контроль заинтересованных в результатах своего труда испол­нителей. Поэтому нужно «отпустить поводья», максимально расширить полномочия людей в процессе выполнения ими своих обязанностей.
Коллективный контроль – это взаимный контроль деятельности членов коллектива (отдела, команды, бригады). Среди преимуществ взаимного контроля отмечают, прежде всего, простоту механизма надзора, поскольку нормальное или отклоняющееся поведение наблюдается непосредственно. Это не только обеспечивает относительно постоянный характер контрольных функций, но и снижает вероятность ошибок при нормативной оценке, связанных с искажением фактов в процессе получения информации.
Вместе с тем взаимный контроль также имеет недостатки. Прежде всего, это субъективизм: если отношениям между людьми свойственны конкуренция, соперничество, то они, естественно, предрасположены несправедливо приписывать друг другу какие-то нарушения дисциплины, предубежденно оценивать организационно-трудовое поведение друг друга.
Административный контроль − это управленческая деятельность, направлен­ная на определение текущего состояния системы менеджмента организации и происходящих в ней процессов, с целью выявления возможных отклонений от заданного режима функционирования.
Административный контроль ведут на всех уровнях управления, который призван оценивать деятельность сотрудников. Он осуществляется как специальными подразделениями, так и руководителями. Различают документальный и фактический контроль.
Документальный контроль осуществляется по  документальным данным. В качестве источников данного контроля выступают бизнес-планы, сметы, бюджетные задания структурных подразделений организации, бухгалтерская отчётность, формы статистической отчётности и первичная документация.
Фактический контроль – в управлении – это контроль, который состоит в установлении реального состояния объекта контроля. К объектам фактического контроля относятся: наличные деньги в кассе, основные средства, материальные ценности, готовая продукция, незавершенное производство.
Разграничение между понятиями внутренний и внешний контроль условное. Данная градация зависит от позиции, с которой мы рассматриваем эти виды контроля. То ли это позиция человека, организации или вышестоящей организации − мы будет иметь либо пересечение, либо разграничение этих понятий контроля.
Внешний контроль основывается на том факте, что люди, по крайней мере, формально, лучше выполняют свои обязанности, если знают, что за ними наблюдает руководитель, или его представитель. Руководитель в отношении подчинённого осуществляет внешний контроль, вышестоящая организация проводит проверку субъекта хозяйствования – тоже внешний контроль.
Внешний контроль, осу­ществляемый руководством или специальными сотрудниками, которые могут называться контролерами.    
В узком смысле, под внутренним контролем понимают систему мер, организованных руководством предприятия и осуществляемых на предприятии с целью наиболее эффективного выполнения всеми работниками своих должностных обязанностей при совершении хозяйственных операций.
С позиции сотрудника, который осуществляет сам контроль своей работы, внутренний контроль является его самоконтролем.
В широком смысле, внутренний контроль в организации – это процесс, осуществляемый органом управления организации или другими сотрудниками, с целью получить информацию относительно выполнения следующих задач:
эффективность и рациональность деятельности;
достоверность финансовой отчетности;
соблюдение законов и нормативных актов.
Контроль как вид управленческой деятельности имеет процессную основу. Он обладает динамикой и изменяется во времени. Для менеджеров особо актуальным является не только контроль по факту, но и контроль по процессу. В этой связи, классификация контроля по признаку процесса рассматриваются как основополагающие компоненты управленческого контроля в  организации.
По признаку процесса выделяют (рис. 9.4): предварительный, теку­щий, заключительный контроль.

Рис. 9.4. Виды контроля по процессу и времени осуществления

Предварительный контроль (см. 9.5) осуществляется до фактического начала работы. Это входной контроль всех видов ресурсов, его цель – обеспечение требуемых условий для бесперебойной и ка­чественной работы организации. По своему содержанию это организационный кон­троль, задача которого в основном состоит в проверке готов­ности организации, ее персонала, производственного аппарата, системы управления к работе.

 Рис. 9.5.  Предварительный контроль

 Управленческая система проверяется на соответствие су­ществующей структуре организации, качество уже принятых решений, подготовленных документов, их адекватность имею­щимся требованиям, правильность оформления, степень озна­комления с ними исполнителей, усвоения ими стоящих перед ними задач, что во многом предопределяет успех будущей работы.
Предварительный контроль за персоналом призван, прежде всего, ответить на вопрос, можно ли с его помощью решать предусмотренные планом задачи. Поэтому кадровые службы тщательно изучают профессиональную пригодность сотрудни­ков, определяют их потенциальную способность выполнения предстоящей работы. Такой контроль осуществляется на основе заранее разработанных требований, предъявляемых к каждой категории специалистов с помощью разного рода тестов, собесе­дований, экзаменов.
В сферу предварительного контроля персонала входят и такие вопросы, как понимание людьми целей своей деятельности, знание прав, обязанностей, норм выработки, условий поощрения. Контроль персонала призван  также следить за подготов­кой и переподготовкой кадров, их инструктированием, усло­виями для творчества и рационализаторства.
Третье направление предварительного контроля – состояние материальных и финансовых ресурсов организации. По отно­шению к материальным ресурсам проверяется наличие на складах запасов сырья, материалов, комплектующих изделий, соответ­ствие их структуры и количества потребностям производства, гарантированность поставок.
Средством предварительного контроля финансовых ресур­сов организации является ее бюджет или смета, позволяющие проверить надежность источников и обоснованность пред­стоящих расходов. Обычно эти документы составляются, исходя из прежнего опыта, но по ряду категорий затрат простая ста­тистика прошлых лет не дает достаточной информации для оп­ределения необходимых расходов в новых условиях, поэтому контроль может опираться также на данные других организаций и среднеотраслевые показатели.
Текущий контроль  (рис. 9.6)  выполняется непосредственно на стадии хо­зяйственного процесса. Его цель – совершенствование деятель­ности, координация ее для достижения цели. Задача такого кон­троля – своевременно выявить и по возможности устранить отк­лонения, возникающие в ходе работы, от заданных параметров.

Рис. 9.6. Текущий контроль

Текущий контроль обычно существует в формах стратеги­ческого и оперативного (рис. 9.7).
Стратегический контроль имеет в качестве основного объекта эффективность использования ресурсов организации с точки зрения достижения ее конечных целей и ведется не только по количественным, но и качественным показателям:
уровню производительности труда;
внедрению и использованию достижений НТР;
новых методов работы, технологий как в организации в целом, так и в ее подразде­лениях.
Стратегический контроль – предусматривает учет, оценку и анализ результатов разработки и реализации перспектив развития организации.
Оперативный контроль, который на практике сливается с итеративным управлением, проводится, одновремен­но с выполнением основной работы. Он ориентирован на текущую производственную и хозяйственную деятельность, в частности:
на движение изделий в рамках технологического процесса (после­довательность операций, нормы времени на их выполнение, качество труда);
на загрузку оборудования; соблюдение общего графика работы;
наличие запасов, незавершенного производ­ства и готовой продукции, уровень текущих затрат, текущее расходование денежных средств.

Рис. 9.7. Направленность управленческого контроля

На уровне отдельных опера­ций осуществляется операционный контроль.
Важнейшим объектом предварительного и текущего конт­роля является качество продукции и услуг. Отправным момен­том служит разработка стандартов, исходящих из производ­ственных условий, традиций самого предприятия, требований рынка.
Текущий контроль может быть сплошным (статистическим) и выборочным (если число его объектов слишком велико или для проверки требуется разрушать изделие).
Сплошной контроль требует высоких затрат, поэтому, ког­да необходимо принять решение о приемке большой партии изделий, применяют выборочный контроль по результатам испытаний.
Выборочный кон­троль требует меньше затрат, но связан с риском случайных ошибок. Их можно снизить путем увеличения размера выбор­ки, но при этом соответственно будут расти расходы.
Важную роль в повышении эффективности контроля техноло­гического процесса может сыграть его карта, представляющая со­бой схему, на которую нанесены допустимые границы параметров качества и результаты измерений в обусловленные сроки, что поз­воляет сразу же наглядно обнаружить отклонения от стандартов.
В настоящее время в ряде стран, и в первую очередь в Японии, основное внимание уделяется не выявлению и исправлению отклонений от стандартов качества, а на предупреждение их появления. Для этого широко внедряются методы самоконтроля, стимулируется работа кружков качества и т.п.
Заключительный (итоговый) контроль (рис. 9.8) связан с оценкой выполнения организацией планов и составления новых. Он предполагает всесторонний анализ не только конкретных результатов деятельности за истекший период, но и сильных и слабых ее сторон.

Рис. 9.8. Итоговый контроль

Итоговый контроль производится после выполнения работы. Это контроль итогов, его цели:
формирование мотивационных вознаграждений;
корректировка поведения руководителя, принимаемых решений;
формирование планов на будущее на ос­нове анализа результатов.
Иногда данный вид контроля называют обратным контролем (контролем после действия).
Главные инструменты выполнения функции контроля – наблюдение, проверка всех сторон деятельности, учёт и анализ.  В процессе управления контроль выступает как элемент обратной связи, так как по его данным производится корретировка ранее принятых решений, планов и даже норм, нормативов.
Система контроля – это совокупность субъекта, объекта и средств контроля, взаимодействующих как единое целое в процессе установления желаемых результатов исполнения, измерения состояния объекта контроля, анализа и оценки данных измерения, выработки корректирующих воздействий.
Подводя итоги, следует отметить, что контроль – это критически важная и сложная функция менеджмента. Она является фундаментальным элементом процесса управления. Ни планирование, ни организовывание, ни мотивацию нельзя рассматривать полностью в отрыве от контроля.

2. Организация и осуществление процесса контроля.

 Эффективно действующий контроль в организации не является стихийным процессом. Как и любую человеческую деятельность, процесс контроля необходимо разрабатывать и организовывать. Проектирование процесса контроля ведётся совместно с разработкой организационной структуры управления (как её составная часть).
Организация контроля – это упорядоченная деятельность субъектов контроля (органов контроля, руководителей, контролёров и т.д.), направленных на достижения наиболее эффективным способом поставленных целей путём организации определённых задач и использования соответствующих принципов, методов, технических средств и технологии контроля.

Рис. 9.9. Организация контроля

Процесс контроля – последовательность этапов осуществления контроля, направленных на достижения целей контроля.
Разработка процесса контроля представлена на рис. 9.10.
На первом этапе определяются параметры функционирования и развития орга­низации – цели деятельности, которые необходимо контролировать и источники информации о них. Данные параметры являются результатом функции планирование: цели, задачи и планы.
На втором этапе процесса контроля создается модель управления организации, на которой отражаются потоки ресурсов, информации, места образования промежуточных и конечных результатов, наиболее подходящие места для наблюдений — так называемые «точки контроля».

 
Рис. 9.10. Схема процесса контроля

Точка контроля – это момент времени, когда руководитель проверяет результаты работы (операции, процедуры) сотрудника соответсвенно установленным требованиям (рис. 9.11). Точка контроля – инструмент  управления процессом контроля.
На третьем этапе осуществляется выработка стандартов, оценочных показателей (показателей деятельности KPI) и определяются размеры допустимых отклонений.
Стандарт – это желаемый результат или ожидаемое событие, с которым менеджеры могут сравнить последующую деятельность, исполнение и изменение.
Стандарты должны определяться целями организации. Чем отчётливее связь между целями организации и стандартами, применяемыми для

 Рис. 9.11. Точка контроля

контроля, тем более вероятно, что процесс контроля будет принят, понят и даже будет саморегулироваться. Поскольку цели обычно фокусируются на результатах деятельности, то они могут быть использованы в создании стандартов, которые также скорее фокусируются на результатах, а не на самой деятельности.
Для обеспечения измерения и сравнения в процессе контроля каждой цели должен соответствовать ключевой показатель деятельности (КПД, в международной практике  KPI –  Key Рerformance Indicators).
Ключевые показатели деятельности – это количественные индикаторы, позволяющие измерять степень успешности деятельности компании в настоящем и будущем.
КПД предназначены для руководства организации как инструмент поддержки определения и мониторинга стратегических целей, принятия решений в процессе управления деятельностью. КПД фокусируют внимание руководителей на наиболее критичных вопросах. Они являются критериями контроля деятельности.
Наряду со стандартами в процессе контроля происходит сопоставление с нормативами,  которые заложены в плановых задачах. Речь может идти о нормативах расхо­дования материальных ресурсов на единицу продукции или объем работ, нормах денежных затрат, показателях эффектив­ности, программных нормативах (сроках выполнения или про­должительности тех или иных работ и т.п.).
К нормативам предъявляются такие требования как научная обоснованность, гибкость, то есть способность изменяться в соответствии с новыми условиями, надежность, выполнимость в нормальной ситуации (слишком высокие нормативы пугают, а слишком низкие  –  расхолаживают), адекватность отражения реальных процессов. Соответствие этим требованиям позволя­ет нормативам служить критериями оценки подразделений и отдельных лиц. Кроме того, в хозяйственной практике нормативы использу­ются для распределения работы между исполнителями, внешних сопоставлений, определения кандидатур на выдвижение.
Не все, что нужно контролировать, удается выразить в ко­личественных показателях, например, морально-психологи­ческий климат в коллективе. Это усложняет процесс контроля, но в ряде случаев последний можно осуществить, ориентиру­ясь, скажем, на различные реакции людей.
Четвёртый этап процесса контроля заключается в доведении информации о стандартах, КПД и нормативах до сведения сотрудников.
Пятый этап процесса контроля предполагает осуществление измерения фактического состояния КПД.
Измерение – самый трудоемкий и дорогостоящий элемент контроля. На их долю приходится основная часть затрат, вели­чина которых зачастую и предопределяет, стоит заниматься контролем, или нет –  ведь задача последнего состоит прежде всего в нахождении путей сокращения расходов, а не в их уве­личении.
Шестой этап контроля заключается в снятии ин­формации о состоянии и результатах функционирования объ­екта контроля, сопоставлении ее с нормативами. Это позволяет определить, имеются или нет отклонения от стандартов, на­сколько они находятся в пределах допустимого и не пора ли осуществлять корректирующие действия.
На этом же этапе осуществляется корректировка деятельности организации: цели, пересмотр планов, перераспределение заданий, совершенствование тех­нологии производства и управления.
Корректировка может быть осуществлена путем улучшения значения каких-либо внутренних элементов данной организации, усовершенствования системы управления или технологи­ческих процессов.
К этому нужно относиться весьма осторожно. Если дела в организации идут неплохо и поставленные цели в основном достигаются, лучше не вносить в ее деятельность лишних изменений. Обычно, за исключением особых случаев, те или иные отклонения далеко не всегда нарушают нормальный ход работы и не так уж значительно влияют на конечные результаты. Между тем, борьба с ними обходится недешево,  и ее по возможности стараются избегать.
На практике существуют два варианта корректирующих действий.
Первый заключается в устранении причин, порождающих отклонения, их ликвидации или нейтрализации.
Второй – в изменении стандартов, которые могут быть и ошибочными, поскольку часто устанавливаются на основе прогнозов, от ко­торых реальная ситуация иногда существенно отличается.
Барьеры и сопротивление контролю. Хотя контроль является решающей функцией менеджмента, среди подчиненных и других людей внутри организации часто возникает сопротивление контролю. Менеджерам важно понимать, почему люди сопротивляются контролю, и знать, как преодолеть это сопротивление.
Иногда менеджеры пытаются контролировать слишком много видов деятельности или их частей. Стремясь обеспечить хорошее выполнение работы или избежать ошибок, контролю предписывается задача «управления» фактически всеми видами деятельности, предпринимаемыми от имени организации. Некоторые организации даже сочли необходимым контролировать персональные решения отдельных работников, например, как они одеваются, какую прическу они выбирают и другие личные привычки. На таком контроле обычно настаивают военные организации. Но члены других организаций, в частности бизнес-организаций, будут, конечно, сопротивляться подобному виду контроля. Чтобы не попасть в ловушку чрезмерного контроля, эффективно действующие менеджеры сосредоточивают контроль на результатах, а не на действиях или внешнем виде. Контроль следует объяснять таким образом, чтобы он понимался как корректирующий процесс или средство наблюдения за процессом, а не как тактика давления и путь к ограничению свободы.
Контроль следует периодически переоценивать, чтобы определить, существует ли все еще потребность в каждом специфическом виде контроля. Когда стандарты контроля точны, определены во времени и объективны, некоторые люди сопротивляются ему, потому что они понимают, что контроль упростит определение того, выполняют ли они работу хорошо. Среди слабых исполнителей эта угроза четкой ответственности за свою плохую работу создает сопротивление контролю. Даже хорошие исполнители иногда сопротивляются контролю, потому что они боятся потерять гибкость или свободу, которые, по их мнению, являются необходимыми элементами работы высокого уровня.
Большинство людей любят заниматься эффективной деятельностью и принимают контроль, обеспечивающий обратную связь, которую они могут использовать, чтобы хорошо выполнять свою работу. Но они сопротивляются контролю, являющемуся, по их мнению, неточным, деспотическим или плохо организованным. Например, телемаркетинговая команда может рассматривать контроль, основанный на подсчете количества сделанных за день призывов, деспотическим. Наличие потребителей может изменяться день от дня, так что лучшей мерой может быть количество потребителей за неделю. Также они могут доказать, что число призывов в день является простой, удобной количественной мерой, тогда как время, проведенное для установления хороших отношений с потребителем, является более важным фактором для возможной продажи и для долгосрочных продаж.
Эффективно действующие менеджеры делают контроль гибким, чтобы избежать неточности, деспотичности или слабого положения. Они помнят, что когда результаты значительно отличаются от стандартов, то проблема может заключаться как в стандарте, так и способе осуществления работы. Эффективно действующие менеджеры всегда проверяют и вновь исследуют стандарты, когда обнаруживается значительное отклонение.
Обратная связь во время контроля. Обратная связь (от англ. feedback – дословно  – обратное питание) в широком смысле означает отзыв, отклик, ответную реакцию на какое-либо действие или событие.
Механизм обратной связи является сердцевиной контроля. Без механизма обратной связи между субъектом и объектом процесс управления потерял бы четкость и целенаправленность. Для того, чтобы успешно управлять, тот, кто управляет, должен знать результаты своего управленческого воздействия на объекты управления. Пример обратной связи: сотрудник представил на рассмотрение руководителю отчет о проделанной работе.
Различают положительную и отрицательную обратную связь (рис. 9.12).
Пример положительной обратной связи: руководителю подразделения выгодно набирать в штат не самых лучших (умных, целеустремленных, а также по необходимым качествам соответствующих формальной цели организации) работников, а самых лояльных, «тихих». Это уменьшает вероятность «подсиживания» его со стороны подчиненных и укрепляет положение начальника.
Примеры отрицательной обратной связи: сотрудник не выполнил работу в установленный срок, руководитель выносит ему выговор за срыв задания; изменился спрос на продукцию организации, руководство разрабатывает маркетинговые мероприятия для стимулирования спроса на данную продукцию.

Рис. 9.12. Виды обратной связи
Обратная связь противодействует выходу объекта управления за пределы установленных ограничений, поддерживает состояние устойчивого равновесия объекта, синтезирует внешние и внутренние возмущения, выводящие объект из состояния устойчивого равновесия, сводя их в конечном счете к отклонениям одной или нескольких управляемых величин, и создает условия для выполнения функций управления.
Виды обратной связи в  зависимости от целей:
на закрепление. В этом случае руководителя всё устраивает в сотруднике и обратная связь направлена на поддержание текущего поведения.
на изменение. В этом случае все наоборот. Руководителя не устраивает поведение сотрудника, мы хотим его изменить и указываем, что именно следует скорректировать (конструктивная критика).
закрепление и рекомендации. В данном случае руководителя в общем устраивает поведение сотрудника, но некоторые моменты стоит откорректировать, или же, учитывая потенциал сотрудника, мы знаем, что он может работать лучше.
Правила конструктивной критики:
соблюдать правила «сэндвича»: указать на плюсы (то, что хорошо получается), потом на минусы (то, что необходимо улучшить) и снова плюсы (похвалить, резюмировать плюсы, показать личную выгоду и мотивировать к изменениям);
приводить факты и примеры. В противном случае ваша критика (даже если она и обоснована) будет выглядеть субъективной и подорвет доверие  сотрудника;
не повышать тон: даже если вы не единожды говорили сотруднику о его ошибках, и он снова повторяет их, не стоит акцентировать на этом внимание, реагируя слишком эмоционально, повышая голос;
не разбавлять критику шуткой. У человека может возникнуть  ощущение, что критика наша несерьезна, и он не обратит на нее внимания.
Правила осуществления обратной связи.
Своевременность. Вас не устраивают действия вашего сотрудника – не стоит затягивать с обратной связью.
Факты. Обратная связь всегда должна содержать конкретные факты и поведенческие примеры.
Позитивность. Обратная связь должна быть направлена на позитивные изменения, поэтому даже критика должна содержать в себе стимул и  побуждать к переменам.
Обращение от своего имени. Когда мы предоставляем обратную связь сотруднику, мы должны  говорить от своего имени.
Роль обратной связи во время контроля заключается в том, что руководитель с её помощью может установить непрерывный контроль за состоянием системы управления, а также детальный контроль за состоянием каждого процесса деятельности, осуществляемые в организации.
Эффективный контроль – это процесс сравнения того, чего достигли по отношению с тем, что планировали, и который обеспечивает превышение результата над затратами, связанного с его проведением.
Задачи, которые должны решаться  при организации эффективного служебного контроля:
своевременно выявлять проблемы и подготавливать основания для корректирования деятельности;
выявление и расширение позитивных и полезных результатов контроля.
Условия обеспечения эффективной системы оценки на предприятии:
создание эффективных каналов «прямой – обратной» связи на уровне «руководитель − подчиненный»;
заинтересованность работников в достижении поставленных целей;
объединение системы методов руководства и способов влияния на мотивы трудового поведения;
осознание работниками положений, методики и методов оценки, которые используются на предприятии;
определение допустимых отклонений в работе подчиненных.
Контроль и измерение результатов работы персонала является  приоритетной основной целью руководителя. Секрет силы влияния контроля и измерения результатов работы связан с наличием положительной обратной связи.
Действенным инструментом построения эффективной обратной связи текущего контроля является система МАРС (Маяки, Активность, Размеренность, Своевременность).
Маяки – контрольные точки, по которым руководитель отслеживает промежуточные результаты выполнения подчиненным поставленной задачи. Разбив цель или задание на этапы, можно с легкостью расставить маяки контроля.
Активность – темпы продвижения сотрудника от одного маяка к другому, то есть скорость и качество выполнения промежуточных задач. Активность предполагает индивидуальную деятельность работников, которая направлена на движение от одного установленного для задания маяка до второго.
Размеренность – планирование и контроль последовательности выполнения действий, установление и соблюдение очередности этапов. Она указывает на правильную последовательность принятых шагов, которые приведут к успешному и эффективному решению поставленных задач и заданий.
Своевременность – отслеживание соблюдения сроков при выполнении задания (на каждом из предусмотренных этапов). Своевременность – это определение необходимого времени для преодоления пути от одного маяка к другому (установив  тем самым контрольные точки), а также на полное решение всего задания. Для этого следует подготовить график, который предусматривал бы время исполнения каждой отдельного действия в плане выполнения задания.
Применение каждой из характеристик (маяков, активности, размеренности, своевременности) системы МАРС позволяет ставить задачи, которые может контролировать руководитель и результаты, выполнения которых можно измерять. Если же руководитель не может контролировать процесс решения задачи, то велика вероятность того, что его не решат, а руководитель будет не в состоянии это определить.
Управление по отклонениям (рис. 9.13) получило в западных компаниях  довольно широкое распространение. Суть его состоит в том, что все цели, стоящие перед организацией и ее подразделениями, отраженные в планах или существующие самостоятельно, формализуются в систему нормативов, отклонения от которых, выявленные в результате контроля, служат основой для принятия решений.

Рис. 9.13. Управление по отклонениям и его оценка

Возникающие отклонения могут быть разными по масштабам и последствиям. Незначительные отклонения могут исправляться самостоятельно, не ставя в известность руководство, существенные отклонения создают опасность для функционирования и развития организации или подразделения и поэтому руководству необходимо принимать соответствующие меры. Эти меры определяются после классификации отклонений по качественным и количественным параметрам, срокам, причинам возникновения, степени опасности с определением критических значений.
Управление по отклонениям используется для обучения подчиненных, расширения их кругозора, овладения новыми направлениями деятельности, подготовки к занятию более высоких должностей в будущем.
Однако управление по отклонениям имеет и негативные стороны, а именно оно культивирует формализованный подход к делу, оценке ситуации и принятию решений. Внедрение управления по отклонениям требует создания специальной системы учета отклонений и оповещения о них руководителей. Это ведет к дальнейшей бюрократизации управленческого процесса, усыпляет бдительность, особенно в отношении незначительных на первый взгляд отклонений, которые в будущем могут иметь неблагоприятные последствия.

3. Регулирование как способ осуществления контроля.

Регулирование – это процесс выработки корректирующих мер и реализации принятых мероприятий, направленных на отклонение сбоев, недостатков в управляемой подсистеме через разработку и внедрение в управляющую подсистему соответствующих мероприятий (организационно-технологических,  экономических и  технических решений).
Задача регулирования — обновление плановых заданий, нормативов, стандартов с целью обеспечения своевременного и эффективного достижения целей организации.
Содержание регулирования состоит в перераспределении материально-технических и финансовых ресурсов, оперативном управлении ходом производственного процесса.
С точки зрения теории управления, регулирование рассматривается как способ управления с обратной связью, который основывается, с одной стороны, на выявлении отклонений объекта управления от установленных параметров функционирования, а, с другой, на воздействии на объект с целью  возвращения его в состояние, обусловленное этими параметрами.
Исходя из этого, можно сделать вывод, что регулирование следует рассматривать как способ, обеспечивающий корректировку деятельности организации на заключительном этапе контроля. Графическая модель процесса регулирования представлена на рис. 9.14.
В зависимости от характера отклонений и недостатков, которые выявлены в процессе контроля в управляемой подсистеме, регулирование может быть ориентировано на конкретный блок (планирование, организовывание или мотивация). Если в блоке «планирование» выявлены недостатки, то разработанные мероприятия будут касаться совершенствования.

Рис. 9.14. Модель регулирования деятельности организации

экономического, социального и планирования технического развития, если отклонения произошли, например, в организационной структуре управления, то речь будет идти о реализации мероприятий по совершенствованию построения организации и т.д. Недостатки в мотивации сотрудников управляемой подсистемы будут устраняться в блоке «мотивация», например, совершенствование системы премирования.

     Рис. 9.15. Регулирование и его задачи

Регулирование обычно рассматривается в трех аспектах:
сохранение текущего состояния. Это возможно в том случае, когда результаты контроля совместимы со стандартами, и наиболее применяемой для организации реакции на результаты контроля являются поддержания status quo;
изменение функционирования объекта контроля. Основное содержание этой характеристики сводится к проведению в соответствие контролируемых параметров с действующими стандартами и заданными показателями. При этом анализируются и устраняются причины, вызвавшие подобные отклонения. Например, выясняются и устраняются причины невыполнения заданий по выпуску объёма продукции, причины выпуска некачественной продукции и т.д.;
трансформация эталонов, т.е. изменение самих стандартов и показателей по результатам контроля.
В зависимости от содержания проблемы (выявленного отклонения) и способа выработки регулирующего воздействия различают два вида регулирования:
реактивное –  осуществляется, когда не достигнуты стандарты. Направлено на сглаживание отклонений от стандартов;
упреждающее – проблема рассматривается как потенциальная возможность. Направлено на улучшение деятельности или извлечение наибольшей выгоды из представившихся возможностей.
Процесс оперативного регулирования включает следующие этапы:
информационную подготовку для принятия решения;
разработку и принятие решений (формирование альтернативных вариантов, установление сроков выполнения, выбор исполнителей, обработка дополнительной информации, утверждение варианта решения, выделение ресурсов для его реализации);
реализацию решения и контроль его исполнения (необходимо организационное обеспечение решения, т.е. наличие ресурсов в распоряжении ответственных лиц, а также инструктивных материалов; информационное обеспечение, дающее возможность проводить согласованные действия всем исполнителям).
Регулирование хода производственной деятельности должно отвечать следующим требованиям:
опираться на четкую организацию оперативного планирования производства, непосредственным продолжением которого оно является;
предполагать непрерывность контроля и наблюдения за ходом производства;
осуществлять обязательное быстрое и четкое выполнение распоряжений руководства;
базироваться на четкой ответственности и преемственности оперативного руководства производством.

Выводы:

1. Контроль − это систематическая и конструктивная деятельность руководителей, органов управления, призванная определять степень адекватности достигнутых и будущих результатов, а также других компонентов деятельности ее целям и нормам.
2. Контроль − это сбор и обработка информации о траектории движения управляемого объекта, сопоставление ее с параметрами, заданными заранее в планах или программах, выявление отклонений, анализ причин, вызвавших такие отклонения, их оценка и принятие решения о корректирующем воздействии.
3. Контроль − одна из основных управленческих функций, неотъемлемая составляющая процесса управления, воздействующая на все его остальные функции и непрерывно участвующая в этом процессе от его начала и до завершения. Сердцевиной контроля является механизм обратной связи с объектом управления.
4. Контроль взаимодействует со всеми другими функциями управления, играет ключевую роль в достижении управляемой системой запланированных результатов деятельности и сохранения ею требуемых характеристик.
5. Контроль предусматривает соблюдение стандартов, измерение фактически достигнутых результатов, соотнесение их со стандартами и осуществление корректирующего воздействия в случае, если достигнутые результаты отличаются от установленных стандартов.
6. Контроль способствует тому, чтобы фактически полученные результаты были как можно ближе к требуемым или желаемым целевым ориентирам.
7. Виды контроля разнообразны. Знание их классификации позволяет выбрать и осуществить такой контроль, который будет эффективным и оптимальным в отношении поставленной цели, сложившейся ситуации и имеющихся возможностей.
8. Организация и осуществление процесса контроля обеспечивает реализацию эффективного контроля в организации.
9. Механизм обратной связи является сердцевиной контроля. Без механизма обратной связи между субъектом и объектом процесс управления потерял бы четкость и целенаправленность.
10. Регулирование – способ осуществления контроля, в основе которого лежит корректировка деятельности объекта контроля.

Вопросы для самоконтроля:

1. Что такое контроль?
2. Какова роль контроля в системе менеджмента организации?
3. На конкретном примере опишите взаимосвязь планирования и контроля.
4. Каково отличие функций контроля от контроля как вида управленческой деятельности?
5. Раскройте сущность принципов контроля.
6. Каковы основные виды контроля, которые реализуются в управлении организацией?
7. Какие этапы включает процесс контроля?
8. Какие существуют барьеры и сопротивление осуществлению контроля в организации и почему?
9. Что такое обратная связь во время контроля? Какие существуют виды обратной связи?
10. В чём основная идея управления по отклонениям?
11. Что такое регулирование и в чём его основная сущность?

Ситуация «Контроль – это важно!»

На предприятии Сердюка, в результате проведения «мозговой атаки», было приня­то следующее решение.

1. Сделать новую упаковку для соды и продавать ее как средство для впитыва­ния запахов в холодильнике. В рекламе предприятие дает потребителям простой рецепт использования средства  –  открыть пачку соды, поставить в холодильник, и запах уйдет.

2. Лимонную кислоту, помимо прямого ее использования, можно применять для очистки спирали электрочайников.
3. Значительную часть фруктовых концентратов для продления жизненного цикла перевести на региональные рынки Украины, используя оптовиков и открывая торго­вые точки в отдаленных от районных центров местах.
Было открыто 36 новых торговых точек. Также были заключены договора на по­ставку с оптовыми торговцами.
Время показало, что такие меры привели к значительному росту продажи товаров.
Расширение регионов по поставкам продукции потребовало перераспределения и делегирования полномочий.
При создании торговых предприятий Сердюк стремился внедрить свою, прове­ренную систему менеджмента. Руководители этих предприятий соглашались с навя­занной им системой менеджмента. В целом предприятие Сердюка улучшило свои конкурентные позиции на глобальном рынке. Однако время от времени какое-то тор­говое предприятие делает неправильные шаги и отстает. Сердюк верил в эффектив­ность внедренного на предприятиях менеджмента. На практике все было иначе. Что­бы навести порядок, Сердюк созвал совещание руководителей региональных предприятий. Выяснилось, что каждый руководитель создал свою систему менеджмента. Были также большие отличия в стиле менеджмента. В результате обсуждения было принято решение:
1. Для унификации работы региональных предприятий разработать единые стан­дарты контроля, которые руководители должны применять в соответствии с местны­ми условиями.
2. Руководителям рекомендовано ограничить расходы, не связанные непосред­ственно с выполнением функций работниками предприятий.
3. О серьезных отклонениях от стандартов руководители региональных предприя­тий должны докладывать в центральный офис.

Вопросы для обсуждения ситуации:
1.   Найдите в действиях Сердюка различные виды контроля.
2. Объясните, как каждое решение имеет отношение к системе контроля?
3. Определите, какие стандарты необходимо внедрить в систему предприятий для осуществления эффективного контроля.
4. Объясните причины, по которым руководители региональных предприятий отказались от предложенного Сердюком менеджмента.
 
Задания:

1. Дайте пример ситуации, в которой контроль противоречиво воздействует на людей. Почему у людей возникают отрицательные эмоции. Как этого можно избежать.
2. Сравните с точки зрения преобладания внутреннего и внешнего контроля вуз и школу.

Литература:

1. Веснин В.Р. Менеджмент: [учебник] / В.Р. Веснин. – 3-е изд., перераб. и доп. – М.: ТК Велби, Изд-во «Проспект», 2006. – 504 с.
2. Внутренний контроль: [электронный ресурс ] / Википедия. – Режим доступа: http://ru.wikipedia.org/wiki/%C2%ED%F3%F2%F0%E5%ED%ED%E8%E9_%EA%EE%ED%F2%F0%EE%EB%FC
3. Дорофеев В.Д. Менеджмент: [учеб. пособие]/ В.Д. Дорофеев, А.Н. Шмелева, Н.Ю. Шестопал — М.: ИНФРА-М, 2008. — 440 с.
4. Зайцев О.А. Основы менеджмента: [учебное пособие для вузов]/ Зайцев О.А., Радугин А.А., Радугин К.А., Рагачнва Н.И.; научн. ред. А.А. Радугин. – М.: Центр, 1998. – 432 с.
5. Кузьмін О.Є. Теоретичні та прикладні засади менеджменту: [навчальний посібник] / О.Є Кузьмін, О.Г. Мельник. – 2-е вид. доп. і перероб. – Львів: Національний університет «Львівська політехніка» (Інформаційно-видавничий центр «ІНТЕЛЕКТ+», Інститут післядипломної освіти), «Інтелект – Захід», 2003. – 352 с.
6.  Ладико І.Ю. Загальний менеджмент: [навчальний посібник] / І.Ю. Ладико, В.Г. Сумцов. – Луганськ: Вид-во Східноукраїнського національного університету  імені  Володимира Даля, 2004. – 282 с.
7. Лукашевич В.В. Менеджмент в структурних схемах: [учебное пособие] / В.В Лукашевич. – М.: Издательство «Экзамен», 2003. – 224 с.
8. Мартыненко Н.М. Основы менеджмента: [учебник]/ Н.М. Мартыненко. – К.: Каравелла, 2003. – 496 с.
9. Михалева Е.П. Менеджмент: [конспект лекций] / Е.П. Михалева. – М.: Юрайт-Издат, 2009. – 175 с.
10. Панов А.И. Менеджмент: [учебное пособие]/ А.И. Панов. – Н.Новгород: Нижегород. гос. архит.-строит. ун-т, 2006. – 224 с.
11. Рульєв В.А.  Менеджмент: [навчальний посібник] / В.А. Рульєв, С.О. Гуткевич. – К.: Центр учбової літератури, 2011. — 312 с.
12. Теория управления: [учебник] / Под общ. ред. А.Л. Гапоненко, А.П. Панкрухина. – М.: Изд-во РАГС, 2003. – 558 с.