Контроль у источника ошибок

Дзидока (jidoka) — встраивание качества в производственный процесс. Методика, используемая, для сокращения дефектов, брака, отходов и переделки исправимого брака. Используется, как средство повышения качества, сокращения расходов на сырье и затрат времени и ресурсов на исправление дефектов. 

Автор: Николай Розенко, директор по разработкам, ведущий тренер Компании «ЛИН-Системы»    

Критерий успеха не в том, насколько важные проблемы вы решаете, а в том, чтобы это не были все те же проблемы, которые вы решали в прошлом году. Джон Фостер Даллес (1888 — 1959), госсекретарь США

Дзидока (jidoka) — встраивание качества в производственный процесс. Методика, используемая, для сокращения дефектов, брака, отходов и переделки исправимого брака. Используется, как средство повышения качества, сокращения расходов на сырье и затрат времени и ресурсов на исправление дефектов. 

Методика включает в себя несколько инструментов:

1. Пока-ёкэ (Poka-yoke) — защита от ошибок / защита от непреднамеренного использования, метод, благодаря которому операцию можно сделать только одним, правильным способом и дефект просто не может образоваться.
2. Автономизация (autonomation) — привнесение человеческого интеллекта в автоматы, способные самостоятельно обнаруживать первый дефект, после чего сразу остановиться и сигнализировать о том, что возникла проблема.
3. Анализ первопричин — поиск причины возникновения дефекта.
4. Контроль источника ошибок – перенос контроля с готовой продукции на процесс.
5. Организационная и операционная стандартизация — доступное описание правильного выполнения критичных и важных с точки зрения качества операций. 

Сразу оговоримся – количество дефектов равное «Нулю», это сказка, так и не ставшая былью. Несколько попыток создать систему, полностью исключающую брак во всех его проявлениях и на всех стадиях процесса, потерпели крах, в некоторых случаях вместе с компаниями, реализующими такие системы. Реальная цель выглядит следующим образом – ноль брака у потребителя, отсутствие повторяющихся дефектов и минимальный уровень брака в системе. Как следствие такая служба, как ОТК (отдел технического контроля), отсутствует.

По логике, реализацию методики Дзидока, можно разделить на два направления:

Первое, это отсутствие дефектов у потребителя – обнаружение дефекта до отгрузки.

Второе, собственно сам процесс встраивания качества.

С точки зрения простоты и скорости реализации, первый способ лучше, проще и зарубежные компании начинают именно с него. Плюсы понятны, не допустить брак до потребителя, это – заработать репутацию, увеличить круг клиентов, а, следовательно, и прибыль, после чего можно направить ресурсы на внутренние проблемы связанные с качеством. Однако в нашей Российской действительности, отсутствие брака у потребителя не дает этих плюсов, плюсы поставщику дает зачастую только более низкая цена, а эту цель первое направление достичь не позволяет. В настоящий момент действуют два «не писанных закона»: 

1. Поставщик, это «враг» и пытается «нажиться» на потребителе.
2. Покупать необходимо по самой низкой цене.

В такой ситуации, не выгодно нести затраты на обеспечения качества «у потребителя», это не эффективно, контроль, это всегда затраты и рост себестоимости, а если цена, это основной критерий успеха, первое направление, это дорога в другую сторону. Есть один нюанс который все таки не делает это направление полностью бесполезным, чем раньше обнаруживается дефект, тем меньше затрат несет предприятие. Есть такое правило «х10», стоимость брака после каждой операции с продукцией условно можно умножать на 10. Если на первом этапе обработки это 1 рубль на доработку или потери, то на выходе партии, это 100 000 рублей. И конечно самые большие потери это обнаружение брака у потребителя и если отсутствие дефектов обнаруженных потребителем не дает ощутимых плюсов, то минусы можно получить вполне реальные.

Второе направление дает значительно больше плюсов для предприятия, это и сокращение расходов и возможность снизить затраты на контроль продукции и уменьшение расхода сырья. Плюсов еще много, но это направление более трудоемкое и требует ресурсов. Необходимо точно определить дефект, выявить его причины, разработать мероприятия устраняющие причины, реализовать их и контролировать результат воздействия. 

Дзидока, это совершенно новое отношение к браку, дефектам и ошибкам, другая философия если хотите. Различие со стандартным подходом очень велико (см. таблицу 1).

Таблица 1

Рассмотрим все возможные варианты повышения качества:

1. Самый распространенный вариант, он же в наших условиях и самый неэффективный «Автономизация» (см. рисунок 1). Самый распространенный он потому, что большая часть оборудования, особенно импортного уже имеет системы измерения и остановки при ошибках. К тому же, наши руководители очень падки на такие решения, новое оборудование или автоматическая система контроля, это как новая игрушка для ребенка, она может быть и не очень нужна, но ее очень хочется. Поэтому такие решения популярны. Однако, даже используя такую систему, наши руководители не используют ее плюсы. Иностранные предприятия, применяя «Автономизацию» на оборудовании, уходят от необходимости контроля работы оборудования оператором, мы же по причине недоверия или просто по привычке оставляем оператора на месте. Система, контролирует процесс, а оператор контролирует систему, то есть попросту сидит у станка.

 

Рисунок 1

Самый неэффективный он потому, что во первых, не дает ни каких результатов кроме определения дефекта, об этом мы говорили чуть выше по тексту, к тому же если эта система и работает, то все ее сигналы и остановки не приводят к окончательному устранению выявленного дефекта. Мы просто определяем дефект, устраняем сбой и работаем дальше. Отсюда вытекает главная причина ее неэффективности, такие системы наиболее распространены в массовом производстве. Теперь представьте, что испытывает оператор, система оплаты труда которого, как правило сдельная, при таких постоянных остановках, эта система мешает ему выпустить свои «штуки, тонны, метры» и зарабатывать. Естественно ему хочется эту систему обойти, а еще лучше совсем сломать. На многих предприятиях и работники, и руководители, придумывали просто бессчетное количество нестандартных, «гениальных» решений из серии — «Как обмануть автоматическую систему контроля качества». Этакий «Кайдзен по-русски». Даже представители фирм поставщиков оборудования не всегда могли обнаружить, почему система дает сбой и пропускает явный брак.

Вообще тема оплаты труда и мотивации проходит через все направление повышения качества «красной линией». Отступим немного от рассмотрения вариантов встраивания качества и посмотрим на мотивацию. Основной закон Дзидоки, это правило «Трех НЕ»:

НЕ ПРИНИМАЙ;

НЕ ПРОИЗВОДИ;

И НЕ ПЕРЕДАВАЙ ДЕФЕКТЫ!!!

Как же это сделать, «НЕ ПРИНИМАЙ ДЕФЕКТЫ». Отлично, пришла бракованная заготовка, ты ее отправил обратно, молодец!!! Сиди без работы и получай 2/3 от зарплаты. Зачем это работнику, когда можно взять и сделать свое дело, получить зарплату целиком, а когда брак обнаружат, то он все равно будет списан на тех, кто его выпустил изначально.

«НЕ ПРОИЗВОДИ ДЕФЕКТЫ», почему нет, если он будет выявлен не сегодня и не факт, что определят, кто его выпустил, а деньги заработаны сегодня. А если брак будет выявлен на финише процесса, это через месяц, то еще и премию можно получить.

«НЕ ПЕРЕДАВАЙ ДЕФЕКТЫ», вообще не логично, не передал, значит, не заработал, сам себя лишил и зарплаты и премии.

Система оплаты труда и премирования, это способ попросить сотрудника сделать что либо. Что просим, то и получаем. Платим за нормо-часы, получаем отработанные нормо-часы. Платим за штуки, тонны и метры, получаем их. Платим за труд, получаем труд. И почему, при сдельной оплате труда, мы удивляемся, когда получаем только «количество», а «качество» нет?

2. Самый эффективный вариант, это Пока-ёкэ или защита от ошибок. Эффективен он потому, что не требует ни контроля, ни исполнительской дисциплины. Сделал один раз и забыл по этот тип брака. Рабочим он понятен, не требует от них дополнительных усилий и не мешает зарабатывать.

 

Рисунок 2

Например сборка, (см. рисунок 2) два одинаковых отверстия, вставишь трубку в одно отверстие, будет правильно, вставишь в другое, и будет брак, который определится только на финишной проверке. Так как изделие жестко закрепляется на сборочном стенде, одно из отверстий закрыто пластиной и по ошибке трубку туда точно не вставишь.

  

 Рисунок 3

Второй пример, (см. рисунок 3) непрерывное производство. Неправильная намотка нити, по причине неправильной установки «шпули». Оператор обслуживает 4 станка, на каждом одновременно наматывается 32 шпули, процесс непрерывный и при замене шпули ее нужно установить очень быстро. В результате оператор не всегда ставит ее точно. Когда-то все шпули были одного размера, и ставить их можно было не задумываясь. Но они изнашиваются, и появилась проблема, не точная установка приводит к браку. Простое решение в виде ограничителя решило эту проблему. Не нужно «угадывать» зазор, задвинул до упора, значит все в порядке.

Однако есть маленькое «НО», этот способ применим не всегда. Очень часто техническое решение не возможно. 

3. Вот для таких случаев, есть третий вариант повышения качества. Операционная и организационная стандартизация. Все операции критичные для качества описываются (см. рисунок 4), работнику четко указываются правильные действия. Вообще все операции, производимые для выпуска продукции, можно разделить на 4 категории по влиянию на качество (см. таблицу 2).

Таблица 2

Рисунок 4 

Но как всегда есть одно «НО», такой способ очень зависит от исполнительской дисциплины. Не всегда, действия, описанные в стандарте, упрощают и облегчают труд, не всегда они соотносятся с желание работника заработать больше, и уж точно и всегда, действия, которые необходимы для достижения качества, не совпадают с теми, которые работник привык выполнять и считает лучшим способом выполнения операции. 

Вообще цель Дзидоки выявить дефект на ранней стадии, определить его причину и устранить ее либо если это невозможно, контролировать ее, как источник проблемы, обеспечить короткую обратную связь. Способы воздействия определяются в зависимости от проблемы, их мы рассмотрели выше. Кстати второй и третий варианты повышения качества это один из способов контроля источника проблемы.

Наше стандартное отношение к качеству ограничивается первым пунктом, мы знаем о своих дефектах. На большинстве предприятий уже собраны целые шкафы документации и отчетов по браку. Одни и те же дефекты повторяются изо дня в день, из месяца в месяц, из года в год. Не меняется ни состав ни количество случаев брака. Эта информация не используется по назначению. Служба качества считает своей работой поиск и подсчет дефектов, а не их устранение. Необходимо сделать второй шаг, определить причины брака и тогда будет видно, что можно сделать для повышения качества. Помните мы говорили, что Дзидока, это новая философия. Забудте о философии!!! для любого предприятия Дзидока, это «ДЕНЬГИ», съэкономленные или заработанные не важно. Еще Деминг в 50-х годах прошлого века, говорил японским менеджерам, занимайтесь качеством и вы получите все остальное, не ручаюсь за точность формулировки, но смысл именно такой. Перестаньте подсчитывать и планировать брак, это бесполезно. Деминг в для демонстрации этой бесполезности проводил с руководителями игру под названием «Красные бусы». Она описана в книгах и интернете, можете самостоятельно прочитать ее или даже сыграть. Не будем подробно ее описывать, суть в том, что в коробке находилось определенное количество бусинок двух цветов белого и красного, белый цвет – качественная продукция, красный цвет – брак. Эта коробка – система предприятия. Количество красных бус, это процент брака, которое допускает система. Попробуйте пересыпать, все бусинки из одной коробки в другую (Деминг этого не делал, но так понятнее). Сколько брака вы получите, столько сколько его было в предыдущей коробке. Это количество не зависит ни от того сколько раз вы будете пересыпать бусины, ни от того, как вы это будете делать, ни от заинтересованности исполнителя и его мотивации или стимулирования. Только от количества бусин красного цвета в исходной коробке. Что нужно сделать, чтобы брак снизился? Уменьшить количество красных бус в коробке, то есть возможностей для возникновения брака в системе предприятия. Дзидока, это именно тот инструмент, который предназначен для решения с этой задачи, надо просто применить его.

Где один работает, а четверо считают, там пятеро бедных. Владислав Гжегорчик, польский литератор

Poka-yoke (звучит как пока ёкэ) — забавный на слух японский термин, который обозначает один из инструментов бережливого производства. Оказывается, мы сталкиваемся с ним каждый день. Только на русском он звучит как «принцип нулевой ошибки» или «защита от дурака».

На английский poka-yoke дословно переводится как «avoid mistakes», т.е. «избегать ошибок». А на практике используется адаптированный перевод — mistake proofing или error proofing (защита от ошибок).

Poka-yoke — это методы и приспособления, которые помогают избежать ошибок или вовремя выявить их в процессе произодства при управлении проектом.

Устройства защиты от дурака предохраняют не просто от ошибок, а от ошибок, вызванных человеческим фактором:

• невнимательностью
• забывчивостью
• неосторожностью
• незнанием
• усталостью
• и даже саботажем.

Люди ошибаются, а poka-yoke приспособления не дают им допустить ошибку.

Принцип действия poka-yoke характеризуются:

Устройства poka-yoke работают по принципу pass no defect — не пропустить ни одного дефекта.

История создания методов poka-yoke

Poka-yoke призван устранить ошибки, основанные на человеческом факторе. Защита от ошибок использовалась на предприятиях в том или ином виде задолго до формирования концепции poka-yoke. Формализовали эту систему в Toyota.

Изобретатель методов poka-yoke — японский инженер Сигео Синго (1909-1990), эксперт в области производства и один из создателей производственной системы Toyota. Сигео Синго разработал подход Zero Quality Control (ZQC), или Zero Defects (ноль дефектов).

Zero defects метод основан на убеждении, что возникновению дефектов препятствует такой контроль производственного процесса, при котором дефект не возникнет, даже если машина или человек совершат ошибку.

Акцент контроля качества смещается с проверки готовой продукции на факт брака на предупреждение возникновения брака на каждом этапе производства.

При этом ключевая роль в предупреждении дефектов принадлежит производственному персоналу, который вовлечен в процесс обеспечения качества.

Poka-yoke или метод нулевой ошибки — один из ключевых аспектов ZQC. Система poka-yoke использует сенсоры или другие устройства, которые буквально не дают оператору совершить ошибку.

Они регулируют производственный процесс и предотвращают дефекты одним из двух способов:

Poka-yoke не ищет виновных в ошибках, цель метода — найти и устранить слабые места в производственной системе, из-за которых ошибка стала возможной.

Уровни устройств poka-yoke

Способы защиты от дурака делятся на три уровня по возрастанию эффективности:

Принципы защиты от ошибок

Существует шесть принципов или методов защиты от ошибок. Они перечислены в порядке приоритета:

Основные методы poka-yoke

Существует три типа методов защиты от ошибок: контактные методы, считывающие методы и методы последовательного движения.

Контактные методы

Определяют, контактирует ли деталь или продукт физически или энергетически с чувствительным элементом. Примером физического контакта может быть концевой переключатель, который прижимается и подает сигнал, когда его подвижные механизмы касаются изделия. Пример энергетического контакта — фотоэлектрические пучки, которые чувствуют, когда что-то не так в проверяемом объекте.

Лучшие контактные методы — это пассивные устройства, такие как направляющие штыри или блоки, которые не дают неправильно разместить заготовки на конвейере.

Считывающие методы

Следует использовать, когда рабочий процесс делится на фиксированное количество операций, или продукт состоит из фиксированного количества деталей. В соответствии с этим методом устройство считывает количество деталей и передает продукт на следующий процесс только, когда достигнуто нужное значение.

Методы последовательного движения

Определяют, выполнена ли операция в заданный период времени. Также могут использоваться, чтобы проверить, выполняются ли операции в правильной последовательности. В этих методах обычно используют сенсоры или устройства с фотоэлектрическими выключателями, подключенные к таймеру.

Типы чувствительных устройств

Существует три типа чувствительных устройств, применяемых для защиты от ошибок:

Сенсоры физического контакта

Этот тип устройств работает по принципу физического касания детали или части оборудования. Обычно такое устройство посылает электронный сигнал в момент контакта. Вот некоторые примеры таких устройств:

• Концевые переключатели — подтверждают наличие и положение объектов, которые касаются маленького рычага на переключателе. Самые распространенные и недорогие устройства.
• Сенсорные переключатели — аналогичны концевым выключателям, но активируются легким прикосновением объекта к тонкой «антенне».
• Триметрон — это чувствительные игольчатые датчики, которые посылают сигналы для звукового оповещения или остановки оборудования, когда измерения объекта выходят за пределы допустимого диапазона.

Энергетические сенсорные датчики

В этих устройствах для выявления ошибки служит не физический, а энергетический контакт. Вот некоторые примеры:

Сенсор проверяет наличие крышек на бутылках. Если крышка отсутствует или плохо закручена, бутылка автоматически убирается с конвейера.

К другим типам энергетических сенсорных устройств относятся:

Сенсоры, которые определяют изменения физических условий

Этот тип датчиков определяет изменение условий производства, таких как давление, температура или электрический ток. В пример можно привести датчики давления, термостаты, измерительные реле.

7 ключей к внедрению эффективной системы защиты от ошибок

Чтобы эффективно внедрить метод нулевой ошибки, нужно отталкиваться от следующих рекомендаций:

Poka-yoke устройства вокруг нас

Люди допускают ошибки не только на производстве, но и в процессе использования продуктов. Эти ошибки ведут, как минимум, к поломкам, как максимум, к возникновению серьезной опасности. Поэтому производители встраивают защиту от дурака в конструкцию своих изделий.

Poka-yoke в быту

Например, электрочайник отключится сам, когда вода закипит, благодаря датчику пара. Вы не забудете его выключить. Свисток на обычном чайнике для плиты — тоже что-то вроде poka-yoke приспособления.

Стиральная машина не начнет стирать, пока вы плотно не закроете дверцу, а значит, потопа не будет.

Ребенок не попробует лекарство, которое упаковано в баночку со специальной защитой от детей.

Лифт автоматически откроет двери, если наткнется на препятствие при закрытии.

Современный утюг выключится сам, если вы про него забудете.

Poka-yoke в автомобиле

Современные автомобили просто напичканы устройствами защиты от дурака. Правда, они не такие дешевые, как предполагает концепция poka-yoke, но зато спасают жизни.

К ним относятся активные и пассивные системы безопасности, например:

Poka-yoke в программном обеспечении

Классический пример Poka Yoke — элементы интерфейса, которые запрашивают подтверждение на удаление данных, чтобы пользователь случайно не стер нужную информацию. Чтобы вы случайно не удалили изменения в вордовском файле, система предложит вам его сохранить. Google пошел еще дальше и сам сохраняет изменения после ввода каждого символа.

Примерами защиты от дурака могут быть обязательные поля форм и поля с заданным форматом ввода данных.

Книги по теме

Zero Quality Control: Source Inspection and the Poka-Yoke System / Shigeo Shingo

Книга от создателя системы poka-yoke Сигео Синго, впервые опубликованная в 1986 году. В ней автор обосновывает важность применения устройств защиты от ошибок для достижения безупречного качества продукции. Он называет 112 примеров устройств poka-yoke, работающих в цехах. Внедрение этих устройств обошлось меньше $100.

Poka-Yoke: Improving Product Quality by Preventing Defects / Nikkan Kogyo Shimbun

Первая часть книги в простой иллюстрированной форме рассказывает о концепции poka-yoke и ее особенностях. Во второй части автор приводит множество примеров устройств защиты от ошибок, используемых на японских предприятиях.

Вердикт

Система poka-yoke — очередное гениальное изобретение японцев. За 30 лет устройства poka-yoke эволюционировали вместе с производственным оборудованием. Они перестали быть дешевыми, как гласит один из принципов концепции, но стали гораздо эффективнее.

Сейчас это современные сенсоры, датчики, конструктивные особенности линий, которые обнаруживают дефектные детали и заготовки среди тысяч других и сами удаляют их с конвейера.

Само понятие защиты от ошибок стало шире: специальные устройства, конструктивные особенности и просто предупреждения оберегают нас от ошибок в повседневной жизни.
Благодаря poka-yoke у нас определенно меньше проблем.

Другие названия метода: «Пока-ёкэ», «Предотвращение невидимой ошибки».

Автор метода: Сигэо Синго (Япония), 1961.

Назначение метода

Различные приемы защиты от ошибок следует применять как при входном контроле, так и в ходе всего процесса изготовления продукции.

Цель метода

Повышение потребительной стоимости продукции путем предотвращения ошибок на действующем производстве.

Суть метода

Защита от ошибок лежит в основе бездефектного производства.

Концепция предупреждения нежелательных событий, вызванных ошибками человека, проста. Если не допускать их возникновения на действующем производстве, то качество будет высоким, а доработки — небольшими. Это приводит к растущей удовлетворенности потребителя и одновременно к снижению издержек производства.

План действий

1. Сформировать команду из специалистов: представителей руководства, службы качества, технической службы и производства.
2. Выявить проблемы, требующие решения, и причины их существования.
3. Разработать меры по совершенствованию производства и предотвращению возможности возникновения о шибок, руководствуясь правилами применения метода пока-ёкэ.
4. Устранить потенциальные ошибки, используя в процессе производства усовершенствованные приспособления, приборы и оборудование.

Особенности метода

Современная версия защиты от ошибок, известная под названием пока-ёкэ (poka-yoke1), появилась в Японии, чтобы повышать качество продукции, предотвращая ошибки на действующем производстве. Ранее японскими специалистами применялся термин бака-ёкэ (baka-yoke). Дословный перевод термина «бака-ёкэ» — «защита от глупости», иными словами, — это защитное устройство, благодаря которому дефекты просто не образуются. Следует отметить, что основные положения этой концепции широко применялись компанией Ford еще в 1908 г.

Известно множество способов и приемов предупреждения ошибок, начиная с простых переделок и изменений, вносимых в оборудование и процессы изготовления продукции, и заканчивая серьезной модернизацией конструкции изделий. Например, написание инструкций для исполнителей, к которым они смогут обращаться в будущем; предупредительные надписи и предупреждающие сигналы; повторение подчиненными полученных заданий для обеспечения их правильного понимания и т. д.

Пример использования простого приема защиты от ошибок

В цехе, несмотря на всю статистику, маркировку и контроль, постоянно повторяются две одинаковые ошибки: деталь А при монтаже блока часто оказывается в окошке 2, и наоборот, деталь В оказывается в окошке 1.

Простой прием защиты от ошибок — пока-ёкэ — позволяет найти решение, делающее невозможной любую ошибку. Конфигурации окошка 1 и монтажного элемента А так изменены, что замена при монтаже даже теоретически невозможна.

Правила применения приемов защиты от ошибок

1. Как можно ближе подойти к источнику проблемы, туда, где проблема действительно возникла и где она снова может появиться.
2. Ввести сразу все необходимые виды контроля и меры предотвращения повторного появления проблемы.
3. При разработке и конструировании использовать сложные методы и техники устранения проблемы, а в производстве применять простые и быстрые решения.
4. Улучшения в производстве проводить быстро, без сложных анализов и таким образом, чтобы все люди были включены в решение общих проблем и устранение несоответствий.

Дополнительная информация:

1. Большинство устройств по защите от ошибок являются простыми и недорогими.
2. Программа по улучшению только тогда может быть успешной, когда все сотрудники — от операторов до старших менеджеров — пройдут обучение методам защиты от ошибок и будут напрямую участвовать в их внедрении.
3. Применение командного подхода к внедрению способов защиты от ошибок позволяет учитывать интересы, как производственных подразделений, так и потребителя.

Достоинства метода

Последовательное применение различных способов и приемов предупреждения ошибок позволяет значительно сократить их число, что способствует снижению затрат и повышению удовлетворенности потребителей.

Недостатки метода

Встречающееся сопротивление при принудительном внедрении в действующее производство устройств по защите от ошибок часто с водит на нет усилия по улучшению процесса .

Ожидаемый результат

Высокая потребительная стоимость продукции.

Введение

Производство на отдельно взятом заводе может быть организовано достаточно экономно и бережливо, но, для того чтобы компания в целом могла быть названа бережливым предприятием, необходимо рассмотреть, насколько отвечает требованиям бережливости вся цепочка поставок или создания стоимости ее продукции. Такой комплексный подход чрезвычайно важен, поскольку, например, неритмичная работа поставщиков или субподрядчиков способна посеять хаос в самой совершенной системе управления бережливым производством.

Одним из направлений повышения эффективности управления промышленными предприятиями, является совокупность методов, распространенных в ведущих странах мира и известных как концепция «lean manufacturing» («бережливое производство»)

В последнее десятилетие в отечественной промышленности предпринимаются попытки внедрения этих методов. Но только в исключительных случаях они приводят к значимым положительным результатам. Это делает актуальным исследование факторов, порождающих слабую восприимчивость «бережливого» производства (БП) отечественной промышленностью.

В настоящее время, основываясь на мнениях отечественных и зарубежных специалистов можно сформулировать определение бережливого производства, как современной концепции организации производства, направленной на осознание ценности продукции, сокращения различных видов потерь (не добавляющих ценности: перепроизводство, простои, лишние перемещения, обработка, запасы, дефекты, нереализованный потенциал сотрудников), с помощью внедрения новых производственных и управленческих технологий, постоянное совершенствование основных и вспомогательных процессов, в итоге обеспечивающей долговременную конкурентоспособность организации.

Задачи бережливого производства:

— сократить трудозатраты, сохраняя или улучшая качество продукции;

— обеспечить безопасность сотрудников от несчастных случаев на предприятии, путем внедрения прогрессивных методов организации труда и технологии производства (автоматизация производственных процессов, применение защитных средств и приспособлений, обеспечивающих снижение травматизма);

— минимизировать срок изготовления продукции, сохраняя или улучшая качество продукции;

— минимизировать стоимость, сохраняя или улучшая качество продукции;

— гарантировать поставку клиенту в оговоренный срок.

1 Нормативные ссылки

ГОСТ Р ИСО 9000–2008 Система менеджмента качества. Основные положения и словарь.

ГОСТ Р ИСО 9001–2008 Система менеджмента качества. Требования.

ГОСТ Р ИСО 9004–2010 Менеджмент для достижения устойчивого успеха организации. Подход на основе менеджмента качества.

1 Основные принципы бережливого производства

Отправная точка бережливого мышления — это ценность. Ценность (товара, услуги) может быть определена только конечным потребителем. Говорить о ней имеет смысл, только имея в виду конкретный продукт (товар или услугу или все вместе), который за определенную цену и в определенное время способен удовлетворить потребности покупателей.

Ценность создается производителем. С точки зрения потребителя, именно ради этого производитель и существует. Тем не менее по ряду причин производителю очень сложно точно определить, в чем состоит ценность товара или услуги.

Бережливое производство должно начинаться с того, чтобы точно определить ценность в терминах конкретного продукта, имеющего определенные характеристики и стоящего определенную цену. Все это надо делать путем диалога с определенными потребителями без оглядки на существующие активы и технологии компании. Путь к этому — при помощи командной работы переосмыслить всю деятельность фирмы, связанную с выпускаемыми продуктами. Также нужно пересмотреть роль технических экспертов (подобно тем немецким инженерам, которые видели только ситуацию внутри фирмы), а также географического расположения самого предприятия. Ясно, что ни один менеджер не сможет сделать все это сразу. Однако очень важно иметь четкое видение того, что следует предпринять. Иначе понимание ценности неизбежно будет искажено.

Говоря кратко, определение ценности — первый и самый важный этап в организации бережливого производства. Производить не те товары или оказывать не те услуги правильным способом — верный путь создания муда.

Я рассмотрю основные приемы и инструменты, применяемые в рамках общей концепции бережливого производства.

Что должны знать сотрудники, приступая к преобразованию своего предприятия в бережливое? К числу основных идей бережливого производства, которыми они обязаны овладеть, следует отнести:

— общие принципы снижения производственных затрат;

— семь источников потерь, которые могут присутствовать в работе предприятия;

— принцип организации работы «точно вовремя»;

— три фазы внедрения бережливого производства;

— вовлечение всех сотрудников и «визуальный» офис.

2.1 Общие принципы снижения затрат

Традиционный подход к ценообразованию, применяемый менеджерами, состоит в установлении отпускной цены на продукцию путем определения себестоимости ее изготовления и добавления к ней некоторой величины прибыли, исходя из принятой на предприятии нормы рентабельности. Однако в современных условиях такой подход себя не оправдывает, поскольку на рынке всегда найдется конкурент, который, снижая цены на свою продукцию, готов будет занять ваше место.

Идеи бережливого производства проистекают из философии снижения затрат, исповедуемой корпорацией Toyota, согласно которой цены на продукцию предприятия диктуют рынок и, в частности, покупатели, а объектами управления со стороны компании могут быть только себестоимость продукции и прибыль от продаж. При этом в центре внимания должно быть сокращение внутренних затрат предприятия.

Опираясь на идею сокращения себестоимости продукции, необходимо вначале установить цену, по которой покупатели согласны приобретать предлагаемый товар, после чего вычесть из нее себестоимость его изготовления, чтобы оценить ожидаемую прибыль. Такой подход, при котором прибыль равна цене продукции за вычетом себестоимости ее изготовления, заставляет производителя отыскивать пути снижения собственных производственных затрат, чтобы получить желаемую прибыль. Отсюда также следует, что основной путь к максимизации прибыли заключается в сокращении потерь при изготовлении продукции.

2.2 Семь источников непроизводительных затрат и потерь

Каким образом ваши сотрудники в процессе повседневной работы могут снижать и поддерживать на достигнутом уровне собственные затраты? Все они вполне способны постоянно бороться с потерями, которые принято подразделять на семь основных разновидностей.

1) Перепроизводство. Перепроизводством принято называть изготовление лишнего количества продукции или преждевременное ее изготовление до возникновения реального спроса. В цехах перепроизводство ведет к изготовлению лишней продукции, а в офисах — к созданию ненужных документов или избыточной информации. Изготовление лишнего количества продукции или ее преждевременное изготовление не способствуют повышению эффективности, поскольку связаны с потреблением дополнительных материальных и трудовых ресурсов, необходимостью хранения излишков продукции. Это заставляет сотрудников трудиться быстрее, чем необходимо, что сопровождается иными потерями.

Для устранения потерь, обусловленных перепроизводством, требуется:

— разрабатывать технологические процессы таким образом, чтобы предыдущие операции надежно обеспечивали последующие;

— устанавливать производственные нормы и стандарты для каждого рабочего места процесса;

предусматривать сигналы, предотвращающие преждевременный запуск производства.

2) Ожидание. Любое ожидание — людей, документов, оборудования или информации — это всегда потеря. Ожидание означает работу вхолостую, и это приводит к остановкам всего процесса. В ходе ожидания не создается добавленная ценность, и потребитель, вполне естественно, не желает оплачивать простои. Потери этого вида обнаруживаются проще всего. Они особенно раздражают работников. В любом офисе нередки ситуации, когда сотрудники подолгу ожидают подписей начальников, возможности воспользоваться занятым оборудованием, телефонных звонков, поступления материалов от поставщиков и т.д.

Для устранения данного вида потерь требуется:

— проанализировать, какие подписи на документах действительно необходимы, ликвидировать все лишние и стандартизовать новую процедуру;

— обучить сотрудников смежным профессиям, чтобы они могли подменять друг друга;

— равномерно распределить рабочие нагрузки в течение дня, с тем чтобы оптимально использовать имеющиеся трудовые ресурсы;

— обеспечить производство всем необходимым оборудованием и своевременными поставками покупных изделий и материалов.

3) Чрезмерная обработка. Лишними считаются те операции, которые не нужны потребителям, не желающим переплачивать деньги за их выполнение. Часто такими операциями оказываются излишние действия (например, взаимные проверки выполненной работы разными сотрудниками), получение избыточного количества подписей, лишние рассмотрения документов и результатов работ.

Для устранения данного вида потерь требуется:

— проанализировать все работы, создающие добавленную ценность, оптимизировать или устранить все лишние операции;

— определить, какие согласующие подписи на документах действительно необходимы, а все лишние ликвидировать.

4. Избыточные запасы. Любые избыточные запасы, имеющиеся на предприятии, — это потери. Хранение таких запасов требует дополнительных площадей, они могут отрицательно влиять на безопасность, загромождая проходы и производственные площади. Эти запасы могут оказаться вообще ненужными и устареть при изменении спроса на продукцию. Бережливое производство требует радикального изменения взглядов на запасы. Наличие избыточного объема запасов означает потребность в дополнительных усилиях по управлению ими, оно способно тормозить протекание других производственных процессов, поскольку приходится в поисках необходимого переворачивать груды бумаг и материалов.

Для устранения данного вида потерь требуется:

— производить на каждом участке или рабочем месте только то количество продукции, которое требуется потребителям, находящимся ниже по ходу производственного потока;

— стандартизовать планировку производственных участков и их загрузку;

— обеспечить поступление всего необходимого на последующие участки производственного процесса точно в назначенное время и не допускать задержек с дальнейшим продвижением материалов по производственному процессу.

5. Лишние движения. Любое движение, не требующееся для успешного выполнения рассматриваемой операции, является потерей. Такие движения считаются одной из форм потерь, так как каждое совершаемое движение должно увеличивать добавленную ценность изделия или услуги. Часто неэффективная организация трудового процесса и неправильная планировка рабочих мест служат причинами лишних движений исполнителей — ходьбы, дотягивания, наклонов и т.д.

Для устранения данного вида потерь требуется:

— стандартизовать папки для документов, выдвижные ящики и шкафы по всему офису;

— как можно шире применять цветовое кодирование;

— располагать файлы (с документами на столах или электронные в компьютерах) таким образом, чтобы облегчить обращение к ним;

— располагать офисное оборудование общего пользования в центральной части офиса;

— приобрести дополнительное оборудование, чтобы сократить количество передвижений сотрудников по офису.

6. Потери от дефектов, или переделки. Затраты на переделки, или повторное выполнение уже сделанной работы, в которой обнаружены дефекты, безусловно, относятся к категории потерь, поскольку любая работа сверх необходимой является лишней, увеличивающей потери предприятия. Потери от дефектов включают в себя также снижение производительности, обусловленное прерыванием нормального течения рабочего процесса для исправления дефектов или переделок продукции. Этот вид непроизводительных затрат намного проще выявить, чем потери других видов.

Для устранения потерь от дефектов требуется:

— ввести стандартизованные методы работы и формы офисных документов,

— разработать и внедрить вспомогательные средства, облегчающие работу

7. Транспортировка. Перевозки на расстояния, большие, чем это необходимо, или создание временных мест размещения, хранения и складирования, лишние перемещения с места на место материалов, людей, информации или документов — все это ведет к потерям времени и энергии. Материалы и покупные изделия часто перемещают с места на место внутри предприятия по нескольку раз, пока они не достигнут окончательного пункта назначения. Естественно, все эти перемещения ведут к потерям. Кроме того, размещение изделий в местах временного хранения повышает вероятность их повреждения, потери и хищений, мешает нормальному движению внутри предприятия.

Для устранения потерь, обусловленных лишними перевозками, требуется:

— максимально сокращать расстояния любых перевозок;

— ликвидировать все места временного хранения или складирования материалов.

2.3 Три фазы внедрения принципов бережливого производства

Нужно различать три основные фазы реализации концепции бережливого производства: изучение спроса, обеспечение непрерывности потоков ценности и их сглаживание. Рекомендуется проходить указанные три фазы в той же последовательности, в которой происходит их изучение исполнителями. Только глубокое изучение спроса, потоков ценности и способов их сглаживания наряду с использованием рекомендаций по управлению потоками ценности способно придать надежность не только самому процессу преобразований, но и обеспечить их устойчивость.

1. Фаза изучения потребительского спроса. Необходимо прежде всего выявить, кто является потребителями результатов некоторой работы, каковы их требования, только после этого вы сможете удовлетворять потребительский спрос на ее результаты. Для выявления и удовлетворения потребительского спроса могут применяться различные инструменты и методы, например:

— расчеты времени такта;

— расчеты питча;

— расчеты буферных и страховых запасов;

— применение системы 5S;

— использование методов решения проблем.

2. Фаза обеспечения непрерывности потока ценности. На этом этапе принимают необходимые меры для того, чтобы результаты рассматриваемой работы поступали всем внутренним и внешним потребителям своевременно и в надлежащих количествах.

Например:

— создание супермаркетов внутри процессов;

— система канбан;

— применение принципа FIFO («первым пришел, первым ушел»);

— обеспечение сбалансированности в загрузке производственных линий;

— стандартизация работ;

— надлежащая планировка производственных участков.

3. Фаза сглаживания. Наконец, после того как выявлен потребительский спрос на результаты работ и налажен непрерывный процесс их выполнения, переходят к его сглаживанию, с тем чтобы обеспечить равномерное и эффективное распределение объемов работ по дням, неделям и месяцам. Для этого применяются следующие средства сглаживания потоков:

— применение доски для предложений и обсуждения идей (visible pitch board);

— ящики выравнивания загрузки (хейдзунка);

— использование логистов.

2.4 Визуальный офис

Визуализация офиса подкрепляет реализацию принципа всеобщей вовлеченности работников и включает следующие действия:

— выделение места для общения между сотрудниками, где те могут обмениваться идеями относительно совершенствования в той сфере деятельности, в которой они заняты;

— организация системы поддержания визуальных стандартов и требуемых уровней чистоты и порядка на рабочих местах (система 5S);

— создание небольших групп работников с постоянной ротацией членов групп в интересах непрерывного повышения эффективности работы.

Преимущества визуализации офиса заключаются в следующем:

— она способствует улучшению коммуникаций внутри подразделений;

— позволяет посетителям сразу видеть, чем занимается данное подразделение;

— развивает у работников чувство гордости за свое подразделение;

— наглядно иллюстрирует процесс непрерывного совершенствования работы подразделения.

2.5 Ключевые условия успешного внедрения принципов бережливого производства

Разработать план обучения и подготовки сотрудников, отвечающий специфике предприятия. Все организации обладают различными потребностями, бюджетами и ресурсами. Разные группы людей располагают неодинаковыми наборами знаний и навыков. Планирование обучения должно учитывать все эти различия и уровень потребности людей в определенных знаниях.

Использовать весь диапазон средств и ресурсов для обучения. Некоторые из них предпочитают учебные курсы, другие — наблюдение за работой коллег. План обучения должен предусматривать использование методов и средств, пригодных для большинства сотрудников.

Получить информацию и новые идеи посредством проведения бенчмаркинга. Обучение людей бережливому производству предполагает развитие их творческих способностей. При этом очень важно уметь выходить за рамки собственного предприятия и даже отрасли, чтобы увидеть, как можно вести дела более эффективно и находить способы приложения новых идей в условиях своей организации.

3 Инструменты LEAN-технологий

Новизна и инновационная составляющая проекта заключается в основных положениях методологического и технологического характера. Преимуществом данной методологии является практическое применение инструментов бережливого производства на предприятиях, специализирующихся в различных областях деятельности.

Использование таких инструментов как:

— картирование (составление карты) потока создания ценности (КПСЦ);

— 5С – технология создания эффективного рабочего места;

— вытягивающее поточное производство;

— всеобщий уход за оборудованием (Total Productive Maintenance – TPM);

— визуализация;

— Канбан;

— предотвращение ошибок (пока-ёкэ);

— SMED – быстрая переналадка оборудования;

— Just-IN-Time – точно вовремя.

Всё это приведет к получению дополнительной ценности (прибыль, безопасность труда, опережение, приоритет, коренное улучшение, качественное превосходство, креативность, прогресс).

3.1 Составление карты потока создания ценности

Целостный взгляд на процесс производства изделия дает общую картину потока создания ценности, совокупности всех его компонентов. Большинство процессов начинаются с поступления запроса на выполнение какого-либо действия или поставку продукта и заканчиваются только поставкой потребителю. Составление карты потока создания ценности охватывает все процессы — от отгрузки продукта до поступления сырья или запроса на выполнение действия.

Данный инструмент позволяет одинаково успешно изучать процессы, которые происходят в медицинских учреждениях, в сфере услуг и розничной торговле, а также в промышленном производстве, на сборке, в складе и ремонтной службе.

На пути от склада сырья до поставки товара/услуги материальный поток проходит через множество рабочих и станков. Поток информации также движется от первоначального запроса продукта/услуги до приемки заказчиком. При составлении карт процессов и диаграмм потока такой важный элемент, как информационный поток, в основном не включается в схему. Однако составление карты потока создания ценности не только включает его, но и показывает его взаимосвязь с потоком материалов, оборудованием и рабочей силой (рис. 1)

Информационная система организации — это коммуникационное звено, которое объединяет рабочую силу, оборудование и материалы. Карта потока

создания ценности, в точности отражающая текущее состояние процесса, составляется в первую очередь.

Рисунок 1 – взаимосвязь потока материала, оборудования и рабочей силы

Рисунок 2 – Символы, принятые в картах потока

3.2 5С – технология создания эффективного рабочего места

Применение системы 5S позволяет устранить потери времени (муда) на поиск рабочими нужных инструментов, которые всегда находятся на отведенных местах. Также эту систему иногда называют CANDO.

Аббревиатура, обозначающая рассматриваемую систему, образована по начальным буквам японских и английских слов, обозначающих действия, перечисленные в приводимой ниже таблице.

5S	CANDO
Seiri = избавление от всего лишнего и ненужного	Clearing up = избавление от всего лишнего и ненужного
Seiton = приведение в порядок всего оставшегося	Arranging = наведение порядка
Seiso = наведение чистоты на рабочем месте	Neatness = опрятность
Shtsuke = регулярная уборка рабочего места и поддержание на нем порядка	Discipline = порядок
Seiketsu = превращение системы 5S в привычный образ жизни	Ongoing improvement = постоянные усовершенствования

Таблица 1 – Элементы системы 5S

1) Избавление от всего лишнего и ненужного. Если вы сомневаетесь, нужна ли вам та или иная вещь, лучше просто выбросить ее.

— Корзина для мусора — ваш лучший друг. Всегда помните, что один из законов Мерфи гласит: «На месте одной выброшенной бумажки немедленно появляются две новые».

— Необходимо как можно шире пользоваться Интернетом и средствами электронной торговли. Требующие обслуживания, но в данный момент не нужные инструменты и оборудование, включая такое, как автопогрузчики, источники питания, шлифовальные и токарные станки, офисное оборудование (копировальные аппараты и факсы), лабораторные приборы, бульдозеры, станки с ЧПУ и т. д., всегда могут быть проданы или приобретены в онлайновом режиме.

— Рабочее место должно быть освобождено от всего лишнего. Снабдите красными бирками предметы, кажущиеся ненужными, и если в течение некоторого времени они не будут никем востребованы, отправьте их на склад или избавьтесь от них.

— Размещайте инструменты и оснастку в соответствии с регулярностью их применения. Часто применяемые предметы должны храниться непосредственно на рабочем месте, относительно редко используемые располагайте вблизи от него, а те, которыми пользуются редко, от случая к случаю, должны храниться где-нибудь в отдалении.

2) Наведение порядка.

У каждой вещи должно быть свое место, и все вещи должны лежать на своих местах. Каждый инструмент, деталь, оборудование должны быть размещены так, чтобы их было легко найти, и иметь собственное место хранения на складе, когда ими не пользуются. Многие ящики для хранения инструмента устроены так, что для каждой единицы хранения имеется свое собственное гнездо.

3) Опрятность.

Необходимо все содержать в чистоте, чтобы грязь и мусор не мешали работе оборудования и не повреждали продукцию. Помимо этого, как указывали Форд и Шенбергер, чистота на рабочих местах позволяет сразу видеть утечки масла и другие подобные неисправности оборудования.

4) Поддержание порядка.

— Регулярные проверки и чистка оборудования должны войти в привычку. При стандартизации работ профилактика и очистные операции могут включаться в рабочие инструкции, а их выполнение отмечаться в журналах учета технического обслуживания.

— Профилактическое обслуживание оборудования, проводимое строго по графику, является одной из составляющих научной организации труда, по Тейлору. Он предлагал заводить специальные памятные книжки, в которой расписаны все работы на каждый день года, благодаря чему «…через установленные промежутки времени будут проверяться все элементы системы, проверяться и пересматриваться действующие стандарты и нормы, заменяться или ремонтироваться все изнашиваемые или стареющие детали станков, котлов, двигателей, заменяться приводные ремни и т. д.» (Taylor, 1911г.). Ныне применение компьютерных программ-планировщиков, безусловно, намного упрощает эту задачу, а проведение планового профилактического обслуживания является одним из требований стандартов ИСО 9000 по управлению производственными процессами.

5) Постоянное улучшение.

Необходимо постоянно отыскивать способы наилучшей организации рабочих мест и поддержания на них чистоты и порядка, выявляя при этом источники непроизводительных затрат — злейших врагов повышения производительности труда, которые легко проникают на все рабочие места и производственные участки.

3.3 Вытягивающее поточное производство

Вытягивающее производство (англ. pull production) — схема организации производства, при которой объёмы продукции на каждом производственном этапе определяются исключительно потребностями последующих этапов (в конечном итоге — потребностями заказчика).

Идеалом является «поток в одно изделие» т. е. поставщик (или внутренний поставщик), находящийся выше по потоку, ничего не производит до тех пор, пока потребитель (или внутренний потребитель), находящийся ниже, ему об этом не сообщит. Таким образом, каждая последующая операция «вытягивает» продукцию с предыдущей.

Единичное поточное производство также способствует сокращению всех видов запасов. «Применение так называемых единичных поточных производственных процессов ведет к радикальному сокращению времени выполнения заказов. Они также служат основным средством, позволяющим минимизировать потребность предприятия в запасах», — пишет Синго (Shingo, 1986). Сборочные конвейеры на заводах Форда служат характерным примером единичного поточного производства, доказывающим, что машиностроительные дискретные процессы могут быть приближены к истинно непрерывным.

«Мы начинаем производственный процесс с выплавки металла в доменной печи и завершаем его погрузкой собранных двигателей в грузовые вагоны. Отливки блоков двигателей в литейном цехе грузятся на подвижные платформы или на конвейеры, которые доставляют их на линию сборки, где их обрабатывают, дополняют всеми необходимыми деталями по мере продвижения на конвейере, и на выходе получают окончательно собранный и испытанный мотор. Все это происходит непрерывно, без единой остановки» (Ford, 1926).

Отмечу в приведенной цитате слова «без единой остановки». Собираемые двигатели работают непрерывно, подобно течению воды по трубам, а сам процесс изготовления и сборки максимально приближен к непрерывным процессам химического производства.

3.4 Всеобщийуходзаоборудованием (Total Productive Maintenance – TPM)

TPM — «всеобщий уход за оборудованием», в основном служит улучшению качества оборудования, ориентирован на максимально эффективное использование благодаря всеобщей системе профилактического обслуживания.

Акцент в данной системе делается на предупреждение и раннее выявление дефектов оборудования, которые могут привести к более серьезным проблемам.

В ТРМ участвуют операторы и ремонтники, которые вместе обеспечивают повышение надежности оборудования. Основа ТРМ — составление графика профилактического техобслуживания, смазки, очистки и общей проверки. Благодаря этому обеспечивается повышение такого показателя, как Полная Эффективность Оборудования.

№	Что проверять	Периодичность	Кто проверяет	Подпись
1
2
3
4
5

Таблица 2 – Пример контрольного листка TPM

3.5 Визуализация

Визуализация — это любое средство, информирующее о том, как должна выполняться работа. Это такое размещение инструментов, деталей, тары и других индикаторов состояния производства, при котором каждый с первого взгляда может понять состояние системы — норма или отклонение.

Наиболее часто используемые методы визуализации:

— Оконтуривание;

— Цветовая маркировка;

— Метод дорожных знаков;

— Маркировка краской;

— «Было»- «стало»;

— Графические рабочие инструкции.

Правильное использование визуального контроля помогает сэкономить время, энергию, сырье и продукцию, и в конечном счете деньги

Типичное средство визуального контроля, которое используется на производстве для сигнализации о пополнении запасов материалов на каждой стадии, от получения и хранения до производства и отправки готового товара потребителю, — карточки канбан.

Визуальные средства позволяют выявлять любые непроизводительные затраты, отклонения от нормальной работы, несоответствия стандартам и нормам. Они просты в применении и доступны даже тем, кто мало знаком с производством.

Система визуального контроля имеет следующие пять основных аспектов:

1) Коммуникативный. При этом наиболее доступным способом коммуникаций служат письменные сообщения.

2) Наглядность коммуникаций с использованием зрительных образов и сигналов.

3) Однородность, поскольку во всех видах работ используются одинаковые правила.

4) Способность выявлять различные отклонения и сообщать о них с помощью различных предупреждающих и тревожных сигналов.

5) Способность предотвращать аварийные ситуации, своевременно сообщая о возникших отклонениях или ошибках».

Я замечал, что бережливое производство и повышение качества представляют собой два взаимно поддерживающих и взаимно усиливающих друг друга подхода. Точно так же применение визуальных средств контроля, как это следует из табл. 3, нацелено на повышение эффективности других систем и подходов.

Способ и система	Визуальное средство контроля
5S-CANDO (наведение порядка на рабочих местах)	Маркировка мест хранения инструментов и материалов
Автономизация (jidoca)	Сигнальные лампы, средства звуковой сигнализации (зуммеры, сире­ны и т. д.)
Защита от оплошностей (пока-ёкэ)	Цветовое кодирование и другая маркировка, обеспечивающие правиль­ную сборку или применение
Производство по принципу «точно вовремя» (JIT)	Карточки или этикетки, применяемые в системе канбан, использование пустых контейнеров в качестве сигналов для начала изготовления очередной партии деталей, разметка на полу цеха, пересечение которой контейнером с деталями или собираемым изделием служит сигналом о необходимости следующего заказа
Обеспечение безопасности	Применение разноцветных бирок или наклеек для контейнеров или емкостей с опасными материалами (красных — для горючих веществ, синих — для ядовитых, желтых — для окислителей, белых — для едких и т. д.)
Статистическое управление процессами	Применение контрольных карт, понятных и видимых всем, кто связан с выполнением данной операции (контрольные карты, видимые только на компьютерах в техническом отделе, не являются средством контроля)
Непрерывное совершен­ствование	Системы наглядного производственного менеджмента, рассматриваемые в следующем разделе, предназначены для визуализации проблем, пре­пятствующих достижению целей предприятия. Эти проблемы могут требовать не только немедленного разрешения для возобновления про­изводственных процессов, но и проведения корректирующих действий долговременного характера, предотвращающих их повторное появление.

Таблица 3 – Использование визуальных средств контроля в других способах и системах повышения качества и производительности

3.6 Канбан

Термин «канбан» в переводе с японского обозначает карточку, с помощью которой рабочий пост заказывает очередную порцию требуемых ей заготовок или деталей. Когда этот рабочий пост освобождается, или, продолжая аналогию с удавом, «испытывает голод», он отправляет такие карточки назад по производственной линии, запрашивая требуемое количество исходных материалов. При наличии компьютеризированной системы управления производством такие запросы формируются автоматически.

Основные правила системы канбан.

1) Канбан — «вытягивающий» заказ на поставку материалов или выполнение некоторой работы.

2) Никто не имеет права изготавливать детали без получения соответствующего заказа на них. Это означает невозможность изготовления чего-либо без необходимости.

3) Карточка канбан должна прикрепляться к каждой детали или партии деталей.

4) Во всех деталях, изготовленных по такому заказу, должны отсутствовать дефекты.

5) Сокращение количества канбан способствует совершенствованию производства. В системах канбан производство организовано малыми партиями, требующими

для изготовления считаных часов работы оборудования и частых его переналадок.

3.7 Предотвращение ошибок (пока-ёкэ)

Всем нам приходилось собирать что-то, располагая детали в неправильном порядке или переворачивая вверх тормашками (при этом де­тали подходили друг к другу!). Но, конечно же, это «что-то» работало не так, как полагалось. А на вашем производстве можно что-либо сделать неверно и, тем не менее, передать это на следующую операцию?

Пока-ёкэ — это метод предотвращения ошибок, ликвидирующий саму возможность допустить ошибку. Рабочие, инженеры, руководители вместе разрабатывают процедуры и устройства для предотвращения ошибок там, где они могут возникнуть. Предотвращение ошибок в месте и во время их возникновения — наиболее экономичный и дешевый способ избежать проблем.

Контроль, который вскрывает ошибки, но не обеспечивает обратной связи после завершения процесса или изготовления изделия и не дает возможности снизить уровень дефектов (то есть усилия пропадают даром), называется оценочным. Информативный контроль — контроль, предоставляющий данные и информацию о том, где и когда возникают ошибки; он может быть полезным в предотвращении будущих ошибок. Контроль, который выявляет, устраняет и/или предотвращает ошибки до их возникновения там, где они могли произойти или произошли, называется контролем у источника. Обратите внимание, что только контроль у источника предотвращает переход ошибок на следующие стадии процесса и пре­доставляет данные для предотвращения ошибок или их коррекции. Контроль у источника называется также внутрипроцессным контролем.

3.8 SMED – быстрая переналадка оборудования

SMED дословно переводится как «Смена штампа за 1 минуту». Концепция была разработана японским автором Сигео Синго и произвела революцию в подходах с переналадке и переоснастке. В результате внедрения системы SMED смена любого инструмента и переналадка могут быть произведены всего за несколько минут или даже секунд, «в одно касание» (концепция «OTED» — «One Touch Exchange of Dies»).

В результате многочисленных статистических исследований было установлено, что время на осуществление различных операций в процессе переналадки распределяется следующим образом:

— подготовка материалов, штампов, приспособлений и т. п. — 30%

— закрепление и снятие штампов и инструментов — 5%

— центрирование и размещение инструмента — 15%

— пробная обработка и регулировка — 50%

В результате были сформулированы следующие принципы, позволяющие сокращать время переналадки в десятки и даже сотни раз:

— разделение внутренних и внешних операций наладки,

— преобразование внутренних действий во внешние,

— применение функциональных зажимов или полное устранение крепежа,

— использование дополнительных приспособлений.

3.9 Just-IN-Time – точно вовремя

«Точно вовремя» (Just-in-time, иногда переводится и как «точно в срок») – неотъемлемая важная составляющая Бережливого производства (Lean Production) – это логистическая концепция предприятия, при которой перемещения изделий в процессе производства и поставки от поставщиков тщательно спланированы во времени так, что на каждом этапе процесса следующая (обычно небольшая) партия прибывает для обработки точно в тот момент, когда предыдущая партия завершена.

В нашей стране применение данной системы ограниченно, сложно в реализации, но не менее эффективно. Конечно, очень трудно добиться от российских поставщиков хотя бы примерного соблюдения декларируемых ими сроков поставок (да и импорт имеет большой риск неопределенности во времени из-за возможных проблем на таможне), не говоря уже про абсолютную нереальность попыток подстроить их под ваши потребности. Поэтому определенный запас сырья на складе необходимо иметь.

Но внутри предприятия организовать работу по системе «точно вовремя» не только возможно, но на некоторых предприятиях, производящих большой ассортимент продукции с пересекающимися технологическими цепочками, и необходимо.

Это достаточно сложная для внедрения система управления, т.к. требует жесткого и оперативного планирования, четкую слаженную работы всех служб, высокую степень отработки всех технологических и управленческих процессов, но весьма эффективная. Поэтому для успешного внедрения управленческого принципа «точно вовремя» нужно подготовить предприятие соответствующим образом. Необходимо до начала реализации провести ряд реорганизационных мероприятий, иначе система не заработает и ожидаемого эффекта от нее не будет.

Чтобы система работала, необходим комплекс мероприятий:

На производстве важно синхронизировать по времени все перемещения сырья и полуфабрикатов, и постараться максимально сократить непроизводительные операции, которые не добавляют стоимость. Для этого нужно:

— Сделать хронометраж всех технологических операций;

— Выявить максимальную производительность по каждой операции, минимальное время выполнения каждой операции и время переналадки оборудования при переходе с одной операции на другую;

— Определить оптимальные технологические цепочки с учетом загрузки станков и времени на переналадки оборудования;

— Внести обязательные улучшения в технологические процессы;

— Отработать все технологические операции и действия по переналадки оборудования, и довести их до автоматизма;

— Создать приспособления для сокращения времени на переналадку оборудования;

— В технологических картах, которые сопровождают каждый заказ, и в которых расписана вся технологическая цепочка с указанием необходимых технологических параметров, указать время, необходимое на выполнение каждой операции;

— Контролировать строгое соблюдение технологии и время на выполнение каждой операции;

— Определить минимальные объемы запасов сырья и полуфабрикатов перед каждым участком или оборудованием, и создать буферные запасы на случай сбоев на предыдущих участках;

— Создать условия для постоянного совершенствования технологий;

— Обязать инженерные службы проводить регулярное техническое обслуживание всего парка оборудования и коммуникаций;

— Сделать сервисную службу гибкой для оперативного реагирования на любые технические поломки и сбои.

На многих предприятиях планирования или нет совсем, или ведется формально, больше для вышестоящих «организаций» – есть «красивый» план для руководства, и есть «мятая» бумажка, написанная от руки, в которой со многими помарками написан перечень работ в лучшем случае на ближайшую смену. Между тем, «Планирование» – не выдумка социализма, а очень, если не самый, важный элемент эффективного управления. Для концепции «точно вовремя» от планового отдела требуется:

— Создать механизм краткосрочного планирования с жесткой привязкой по времени и оперативным реагированием на любые возможные изменения и внештатные ситуации;

— Заложить в основу планирования планирование от потребностей по принципу вытягивания, т.е. строить план обратно ходу логистической цепочки – от последующего участка к предыдущему. Это особенно важно для несбалансированного производства;

— Ужесточить контроль над строгим выполнением плана производства и его оперативной корректировкой.

Задача любого снабжения, независимо от способов управления, – обеспечить наличия сырья, расходных материалов, комплектующих на складе в нужном количестве к определенному времени на оптимальных для предприятия условиях всегда. Ключевое слово «всегда». Для точно вовремя принципиально ничего не меняется, возможно, ключевое слово превращается в «навсегда». Для реализации этой задачи нужно:

— Создать систему планирования поставок сырья и материалов и оперативного реагирования на возможные корректировки плана;

— «Не класть все яйца в одну корзину» – иметь несколько поставщиков по каждому виду сырья, постоянно вести переговоры с новыми поставщиками, создать список потенциальных поставщиков и периодически его корректировать;

— Отработать все возможные логистические цепочки, выбрать оптимальные по времени доставки, надежности и цене, постоянно искать новые способы доставки;

— Установить оптимальные партии поставок по каждому виду сырья;

— Определить минимальные и максимальные сроки поставок по каждому виду сырья, и с заинтересованными службами (склад, плановый отдел) установить порядок и сроки заказа сырья и материалов.

Для успешных и, не маловажно, постоянных продаж от сбыта (маркетинга) требуется максимально быстро реагировать на изменяющиеся требования заказчиков. Сбыт является первым звеном в цепочке “вытягивания” и именно он задает условия для всех последующих служб. Поэтому от сбыта требуется:

— Установить со всеми заинтересованными службами (прежде всего производством и плановым отделом) оптимальные партии заказов, сроки их выполнения и условия поставок, и по возможности согласовать их с заказчиками

— Создать механизм оперативного реагирования на изменение конъюнктуры, который позволит определить новые потребности заказчиков, довести до их до сведения производства, перестроит все службы и предложить новые условия или товары заказчикам, упреждая их желания.

В российских условиях почти полного отсутствия надежных поставщиков, для бесперебойной работы предприятия необходимо всегда иметь в запасе определенное количество сырья. Для системы «точно вовремя» это требование только ужесточается. Нужно оптимизировать работу склада, для чего:

— Поставить оперативный складской учет для контроля движения материалов в реальном времени.

— Для каждого вида сырья, материалов, комплектующих определить тип учетной политики и периодичность и объемы заказов.

— Установить минимальные остатки по всему ассортименту сырья, материалов, комплектующих и прочее с учетом их расхода и сроков поставок.

Принцип «точно вовремя» затрагивает все службы. Поэтому для достижения общей для всех цели нужно синхронизировать работу всех подразделений предприятия. Для чего необходимо:

— Делегировать полномочия, т.е. определить круг ответственности и уровень компетенции для всех подразделений и работников с тем, чтобы все возникающие проблемы решались в местах их возникновения;

— Назначить регулярные, лучше ежедневные, короткие планерки с представителями всех основных подразделений для обмена информацией, согласования планов, решения возникающих разногласий и проблем, создания команды;

— Поставить оперативный управленческий учеты в реальном времени;

— Повысить корпоративную культуру;

— Ужесточить дисциплину;

— Создать условия для постоянного обучения и совершенствования всех сотрудников;

— Создать атмосферу тесного сотрудничества и взаимопомощи между всеми структурными подразделениями и работниками;

4 Результаты, получаемые на различных этапах внедрения системы LEAN

Таблица 4 Обоснованный ожидаемый результат реализации проекта

Заключение

Внедрение принципов бережливого производства требует коренных изменений корпоративной культуры, т. е. привычных представлений о том, как следует работать компании. Для внедрения в жизнь подобных изменений необходимо наличие трех предварительных условий: приверженности руководства компании новой идеологии, уверенности работников в сохранении рабочих мест при проведении преобразований и отказа от жесткой специализации работников. Как известно, личная заинтересованность руководителей служит обязательным условием успешности любых инициатив по повышению производительности и качества работы предприятий. Защищенность рабочих мест и способность персонала к смене места и характера работы взаимосвязаны, поскольку это служит средством сохранения работников от увольнения.

Каждый сотрудник предприятия должен понимать общую концепцию бережливого производства и поддерживать ее внедрение. Люди, на которых возложены обязанности по проведению необходимых изменений, должны уметь доказывать, что внедрение концепции бережливого производства служит необходимым средством борьбы с переводом промышленного производства за рубеж, в страны с более дешевой рабочей силой.

Список использованных источников

1 Ахлибинский Б.В., Храленко Н.И. Теория качества в науке и практике: Методологический анализ. — Л., 1989

2 Азгальдов Г.Г., Райхман Э.П. Экспертные методы в оценке качества товаров М.: Издательство — Экономика, 1974 г. – 151 с.

3 Джеймс П. Вумек, Дэниел Т. Джонс Бережливое производство М.: Издательство – Альпина, 2005 г. – 470 с.

4 У. Левинсон, Р. Рерик — Бережливое производство. Синергетический подход к сокращению потерь М.: Издательство – ЦентрОргПром,

2007 г. – 270

Термин «канбан» в переводе с японского обозначает карточку, с помощью которой рабочий пост заказывает очередную порцию требуемых ей заготовок или деталей. Когда этот рабочий пост освобождается, или, продолжая аналогию с удавом, «испытывает голод», он отправляет такие карточки назад по производственной линии, запрашивая требуемое количество исходных материалов. При наличии компьютеризированной системы управления производством такие запросы формируются автоматически.

Основные правила системы канбан.

1) Канбан — «вытягивающий» заказ на поставку материалов или выполнение некоторой работы.

2) Никто не имеет права изготавливать детали без получения соответствующего заказа на них. Это означает невозможность изготовления чего-либо без необходимости.

3) Карточка канбан должна прикрепляться к каждой детали или партии деталей.

4) Во всех деталях, изготовленных по такому заказу, должны отсутствовать дефекты.

5) Сокращение количества канбан способствует совершенствованию производства. В системах канбан производство организовано малыми партиями, требующими для изготовления считаных часов работы оборудования и частых его переналадок [8].

Предотвращение ошибок (пока-ёкэ)

Всем нам приходилось собирать что-то, располагая детали в неправильном порядке или переворачивая вверх тормашками (при этом детали подходили друг к другу). Но, конечно же, это «что-то» работало не так, как полагалось. На вашем производстве можно что-либо сделать неверно и, тем не менее, передать это на следующую операцию.

Пока-ёкэ — это метод предотвращения ошибок, ликвидирующий саму возможность допустить ошибку. Рабочие, инженеры, руководители вместе разрабатывают процедуры и устройства для предотвращения ошибок там, где они могут возникнуть. Предотвращение ошибок в месте и во время их возникновения — наиболее экономичный и дешевый способ избежать проблем.

Контроль, который вскрывает ошибки, но не обеспечивает обратной связи после завершения процесса или изготовления изделия и не дает возможности снизить уровень дефектов (то есть усилия пропадают даром), называется оценочным. Информативный контроль — контроль, предоставляющий данные и информацию о том, где и когда возникают ошибки; он может быть полезным в предотвращении будущих ошибок. Контроль, который выявляет, устраняет и/или предотвращает ошибки до их возникновения там, где они могли произойти или произошли, называется контролем у источника. Обратите внимание, что только контроль у источника предотвращает переход ошибок на следующие стадии процесса и предоставляет данные для предотвращения ошибок или их коррекции. Контроль у источника называется также внутрипроцессным контролем.

SMED — быстрая переналадка оборудования

SMED дословно переводится как «Смена штампа за 1 минуту». Концепция была разработана японским автором Сигео Синго и произвела революцию в подходах с переналадке и переоснастке. В результате внедрения системы SMED смена любого инструмента и переналадка могут быть произведены всего за несколько минут или даже секунд, «в одно касание» (концепция «OTED» — «One Touch Exchange of Dies»).

В результате многочисленных статистических исследований было установлено, что время на осуществление различных операций в процессе переналадки распределяется следующим образом:

— подготовка материалов, штампов, приспособлений и т. п. — 30%

— закрепление и снятие штампов и инструментов — 5%

— центрирование и размещение инструмента — 15%

— пробная обработка и регулировка — 50%

В результате были сформулированы следующие принципы, позволяющие сокращать время переналадки в десятки и даже сотни раз:

— разделение внутренних и внешних операций наладки,

— преобразование внутренних действий во внешние,

— применение функциональных зажимов или полное устранение крепежа,

— использование дополнительных приспособлений.