Искусство делегировать. Как не перегореть, если вы — руководитель
Эмоциональное выгорание — опасный синдром, от которого страдают не только рядовые сотрудники, но зачастую и руководители. В этой статье мы уже рассказывали про то, как бороться с проявлениями синдрома эмоционального выгорания (СЭВ) у работников, а сегодня познакомим вас с одним из главных принципов профилактики для руководителей.
Эмоциональное выгорание — опасный синдром, от которого страдают не только рядовые сотрудники, но зачастую и руководители. В этой статье мы уже рассказывали про то, как бороться с проявлениями синдрома эмоционального выгорания (СЭВ) у работников, а сегодня познакомим вас с одним из главных принципов профилактики для руководителей.
В первую очередь, нужно подчеркнуть, что проявления СЭВ у лиц, занимающих руководящие должности, не только опасны для них самих, но и оказывают негативное влияние на работу коллектива в целом. Признаки синдрома эмоционального выгорания у руководителя это:
- Постоянное ощущение неподъемного груза, который вы тянете на себе;
- Раздражительность, неудовлетворенность подчиненными, агрессия;
- Нарушения работы сердечно-сосудистой системы и обострение других проблем со здоровьем;
- Хроническая нехватка времени, постоянное ощущение, что вы ничего не успеваете;
- Бессонница, хроническая усталость;
- Апатия, снижение концентрации, трудности в принятии решений;
- Ощущение разочарования в работе, обесценивание целей бизнеса.
Делегирование как способ борьбы с выгоранием
Слишком большая ответственность, безусловно, создает сильную эмоциональную нагрузку. Руководитель, отслеживающий все процессы, участвующий во всей цепочке принятия решений, а иногда и выполняющий определенные обязанности самостоятельно, как специалист, не только лишается возможности смотреть на бизнес-процессы «сверху», то есть более глобально, но и постепенно загоняет себя в ловушку эмоционального выгорания.
Если вы поймали себя на том, что тянете большинство рабочих процессов собственными силами, то пора делегировать полномочия. Однако разделять и передавать обязанности нужно грамотно, иначе есть риск попасть в ситуацию, когда вы не уменьшите собственную нагрузку, а лишь возьмете на себя лишние обязанности и ответственность за подчиненных.
Делегирование — это форма разделения труда, которая позволяет повысить его эффективность и дает возможность руководителю думать о глобальных задачах развития бизнеса.
Распространенные ошибки делегирования
Для начала давайте рассмотрим, какие ошибки чаще всего совершают менеджеры, прибегая к делегированию полномочий:
Перепроверяют и даже переделывают работу за подчиненными. Пожалуй, это самая большая проблема гипер-ответственных руководителей, которым психологически трудно отдать работу подчиненному специалисту. Такие менеджеры уверены, что никто не может сделать работу лучше них самих, а потому рискуют быстро перегореть из-за большой нагрузки и чрезмерной ответственности за результат.
Не умеют объяснять. Как говорится, без внятного ТЗ и результат соответствующий. Поэтому так важно еще на стадии постановки задач грамотно проинструктировать исполнителей, объяснить ожидаемые результаты, сроки и прочие нюансы. Также специалисты рекомендуют всегда уточнять, все ли понятно подчиненным, используя формулировку «Достаточно ли ясно я вам это объяснил?» вместо «Вам все понятно?».
Отдают подчиненным только самые простые, мелкие задачи, а сами берут на себя основную деятельность. Это лишь призрак делегирования, ведь таким образом вы не снимаете с себя задачи, а только увеличиваете ответственность за работу других. Более того, такой подход разрушителен для коллектива — сотрудники не чувствуют своей ценности и не осознают важность выполняемой ими работы.
Как делегировать с умом
Стоит запомнить основополагающее правило: если вы встали на путь делегирования полномочий, идите до конца. Большинство форс-мажорных ситуаций могут и должны быть урегулированы не вашим личным вмешательством, а посредством принятия вами грамотного решения о том, как поступить и как организовать работу коллектива соответствующим образом. Необходимо почувствовать разницу между «Я сделаю все сам» и «Я сам приму единственное верное решение для данной проблемы».
Правила делегирования:
- Не дробите задачу, а лучше поручите ее одному сотруднику от начала до конца. Это повышает ответственность работника за результат и помогает ему видеть картину в целом. Если такой возможности нет, то организуйте хорошее взаимодействие между сотрудниками, выполняющими части одной большой задачи, и позаботьтесь о том, чтобы общая цель была донесена до каждого;
- Не поручайте одну и ту же задачу нескольким сотрудникам для «подстраховки». Во-первых, это может привести к серьезной демотивации работников, если ваша предусмотрительность раскроется. Во-вторых, в большинстве случаев это ненужная растрата ресурсов;
- Расставьте точки над i — объясните каждому подчиненному его полномочия и зону ответственности;
- Давайте сотрудникам возможность самостоятельно решать проблемы. Вас будет искушать желание ответить на вопрос или даже сделать что-то своими силами, но гораздо дальновиднее будет воспитать в сотрудниках самостоятельность. И что самое важное — это сэкономит вам силы и время;
- Четко ставьте задачи и оговаривайте сроки. Более того, рекомендуется еще на этапе постановки задач уведомлять сотрудников, что важнее в конкретном случае — качество работы или сдача ее в определенный срок;
- Распределяйте задачи, учитывая таланты и склонности работников. Это не только сделает работу более эффективной, но и положительно скажется на атмосфере в коллективе;
- Контролируйте процесс выполнения работ «сверху». Не влезайте в нюансы, а напротив — отслеживайте ход выполнения целиком. Записывайте все сроки, договоренности и прочую информацию, необходимую для контроля процессов;
- Обязательно поощряйте сотрудников за успехи.
Подведем итоги
Делегировать полномочия вовсе не означает перекинуть на других свои задачи. Делегирование — это мощный инструмент, который убивает разом двух зайцев: помогает организовать рабочие процессы самым оптимальным образом, распределить задачи и ресурсы между сотрудниками так, чтобы повысить эффективность и качество работы; позволяет сэкономить время и силы руководителя, необходимые для решения глобальных задач бизнеса, помогает избежать эмоционального выгорания за счет снятия доли ответственности.
Американский издатель и филантроп Норман Ли Кэнерс говорил: «Если мне нужно оценить качество работы руководителя, то в первую очередь меня интересуют не личные особенности его характера и даже не его профессиональная квалификация, а совсем другое. Я хочу знать только одно — как работают его подчиненные. Когда я вижу перед собой рядовых сотрудников, качество работы которых постоянно улучшается, то я понимаю — они работают под началом хорошего руководителя».
С чего начать? Lexitel рекомендует: делегируйте кадровое делопроизводство профессионалам, чтобы не переживать о проблемах с персоналом и сфокусироваться на бизнесе. Запишитесь на бесплатную консультацию прямо сейчас:
Когда мы поручаем человеку какую-то задачу, то мы либо ограничиваем, либо расширяем список ситуаций, в которых он может принимать собственные решения. Передача полномочий на принятие решений — это и есть делегирование. В корпорациях задачи обычно передаются сверху вниз, от собственников к менеджменту, а дальше распределяются по другим сотрудникам.
Чем больше полномочий есть у работников компании, тем более гибкой может быть организация в целом — поэтому делегирование очень полезно. И наоборот: чем их меньше, тем медленнее будут приниматься решения, ведь каждый шаг будет требовать согласования у руководителя. Программный менеджер курса «Как управлять командой» в Яндекс.Практикуме Константин Куликов рассказал о распространённых ошибках в делегировании и объяснил, как действовать, если вы заметили, что с ним возникли проблемы.
Чем полезно делегирование
В каждой организации есть свои нормы по тому, сколько полномочий можно передать сотрудникам. Стоит стремиться к максимуму, который возможен в вашей компании, ведь делегирование полезно по нескольким причинам:
— У менеджера высвобождается время на управленческие задачи.
— Со временем сотрудники прокачивают свои навыки и требуют меньше контроля.
— Улучшается качество работы — потенциально руководитель может привлечь более профессиональных сотрудников.
Но у делегирования могут быть и негативные последствия:
— Делегирующий менеджер выполняет всё меньше исполнительских задач. Из-за этого некоторые руководители начинают чувствовать себя ненужными и бесполезными.
— Сотрудники будут допускать ошибки, и, несмотря на то что вместе с полномочиями они получают ответственность, за ошибки придётся отвечать именно руководителю.
— Давая больше свободы, руководитель не всегда получает тот результат, который он получил бы сам. Задача может быть выполнена не таким способом, который покажется ему правильным.
— Руководителю придётся заниматься развитием сотрудников, чтобы постепенно передавать им всё больше полномочий.
Ниже мы разберём несколько типичных ошибок в делегировании, которые допускают руководители, и расскажем о том, как их можно избежать.
Ошибка №1. Избыточные проверки
Избыточные проверки — это частые промежуточные проверки после постановки задачи.
Как распознать
Вы поручили задачу и после этого раз в два часа проверяете, как обстоят дела, хотя до срока сдачи работы ещё есть время.
Почему это происходит
— У задачи нет ясного дедлайна или времени на исполнение — или нет договорённости о частоте контроля со стороны руководителя.
— У менеджера нет доверия к сотруднику: ему кажется, что тот не будет сообщать о проблемах.
Решение
Первая проблема решается довольно просто: фиксируйте договорённости или используйте трекер задач. Менеджер и сотрудник должны понимать, в какие моменты нужно контролировать исполнение.
При наличии договорённостей важно соблюдать их, потому что любое нарушение уничтожает доверие сотрудников к руководителю. Если вы руководитель и вам остро необходимо что-то изменить, подробно объясните, для чего конкретно вы это делаете: возможно, сотрудник сможет предложить альтернативное решение.
Доверие, как и всё в отношениях людей, формируется со временем и опытом. Если вы хотите, чтобы сотрудники сами приходили в те моменты, когда у них возникают трудности, не устраивайте разносы, а помогайте найти возможности для решения проблемы их собственными силами. А если вы столкнулись с тем, что человек не пришёл к вам в трудной ситуации, постарайтесь понять, почему он этого не сделал. Возможно, сотрудник хотел показать себя более самостоятельным.
Ошибка №2. «Чайка-менеджмент»
«Чайка-менеджмент» (непостоянный менеджмент) — это ситуация, когда руководитель приходит к сотрудникам неожиданно и наводит хаос, а потом надолго исчезает.
Как распознать
— Вы подробно общаетесь со своими сотрудниками раз в неделю или реже.
— Вы разговариваете с ними только в ситуациях, когда возникают поручения или ошибки.
— Все задачи в вашей команде срочные, и вы слабо представляете, как и над чем работают ваши сотрудники.
Почему это происходит
— Руководитель верит, что у него «самоуправляемая» команда, хотя сам не делает ничего, чтобы создать среду для такого формата работы.
— Руководитель отдаёт подчинённым все возможные задачи, не разбираясь в них.
Решение
Первый шаг в работе с ложными убеждениями о «самоуправляемости» — регулярно устраивать общекомандные совещания и встречи один на один. Так вы создадите условия для обмена информацией между вами и сотрудниками.
Лучшее решение второй возможной причины «чайка-менеджмента» — это менеджмент ожиданий. Как только вы получаете задачу или вам кто-то задаёт вопрос — поймите, зачем они приходят, и в зависимости от этого реагируйте на запрос. Например, если приходит ваш руководитель с запросом на срочное уточнение по задаче, важно понять, насколько оно действительно срочное и можно ли найти альтернативное решение.
Ошибка №3. Слишком большой объём задач извне
Слишком большой объём задач извне приводит к ситуации, когда руководитель перегружает людей задачами, не понимая их предела.
Как распознать
— На любые входящие задачи вы отвечаете, что подразделение готово их выполнить в срок.
— Люди засиживаются допоздна.
— Вам кажется, что люди загружены очень сильно… или нет… в общем, точно сказать нельзя.
Почему это происходит
— Руководитель плохо представляет, насколько загружены люди и сколько времени уходит на выполнение задач.
— Руководитель не готов говорить «нет» другим подразделениям.
Таким образом, руководитель передаёт все задачи сотрудникам и даже не пытается понять, насколько вообще возможно делегировать какую-то задачу. Бывает так, что управленцы ожидают, что люди сами могут сказать: «Горшочек, не вари», но чаще всего те берут на себя сверх возможного, так как готовы на лишние усилия.
Ценно и важно иметь такой запас для мобилизации, но если команда всё время перегружена, то рано или поздно люди выгорят. Они потеряют веру в то, что перегруз когда-нибудь закончится, и будут прикладывать как можно меньше усилий.
Решение
Для решения первой причины нужно фиксировать все входящие задачи (даже те, которые кажутся мелкими), а на регулярных встречах с сотрудниками отмечать, какой у этих задач статус. Попробуйте понять, сколько времени занимает выполнение типовых задач.
Для решения второй причины необходимо понимать «ёмкость» вашего подразделения и степень её заполненности. Это поможет вам говорить коллегам «нет» обоснованно и предлагать другие сроки. Прежде чем принимать любую задачу, постарайтесь понять: что конкретно нужно сделать, в какой срок и чем обоснован именно такой срок.
Не нужно ждать, пока люди начнут говорить, что они перегружены, — попробуйте сами предугадать этот момент и беречь их дополнительные ресурсы.
Ошибка №4. Сотрудники заняты рутиной
При распределении задач руководитель оставляет себе самые рискованные и сложные в профессиональном плане задачи, а его подчинённые делают практически одно и то же изо дня в день.
Как распознать
— Вы можете сказать, что ваш уровень экспертизы на голову превосходит любого сотрудника в вашей команде.
— Часто не остаётся времени на планирование работы, общение с сотрудниками, их развитие.
— Вы остро реагируете на ошибки своих коллег и прикладываете все усилия, чтобы работа подразделения была безупречной.
— Вы можете перечислить список задач, с которыми никто из команды не сможет справиться. При этом этот список не сокращается со временем.
— Вы убеждены, что в целом нет каких-то особых управленческих задач.
Почему это происходит
Менеджер не делегирует, потому что хочет продолжать развиваться как эксперт. Ему кажется, что если не выполнять задачи руками, то его ценность упадёт и руководитель будет не нужен команде.
Руководитель считает, что подчинённые не справятся. И даже не хочет проверять, так ли это, оставляя задачи себе. Возможно, у него уже был негативный опыт делегирования, поэтому он боится пробовать ещё раз.
Обе эти ошибки ведут к тому, что команда не развивается и делает только то, что уже умеет. А руководитель завален экспертными задачами и не может полноценно уделять время команде. В итоге сотрудники, желающие развиваться, уходят, и в команде остаются только те люди, которые могут выносить однотипную рутину лёгких задач.
Решение
Если у вас нет желания расти в качестве руководителя, то важно признать это. Можно поменять роль внутри команды или компании или просто уйти с позиции. Если желание начать делегировать есть, то можно начинать делать это по частям, повышая степень ответственности передаваемых задач. Так команда будет успевать учиться.
Важно понимать, что вряд ли наступит момент, когда вы перестанете выполнять задачи, требующие от вас глубоких профессиональных знаний не из области профессии управленца. Однако это должны быть экстренные и редкие случаи, когда вы «засучиваете рукава» и поддерживаете этим команду. Но если и тут ваш вклад становится решающим, значит, стоит задуматься о развитии профессионального мастерства сотрудников — или о расширении команды.
Ошибка №5. Некачественная постановка задачи
Менеджер даёт неясные поручения, команда не в состоянии их выполнить, и руководитель убеждается, что делегировать не нужно.
Как распознать
— Вы уже далеко не в первый раз пробуете делегировать, но всё без толку.
— Когда вы слышите о наборе критериев SMART, то вы либо недоумеваете, либо скептически пожимаете плечами.
— Вы ни разу не пробовали записать задачу, которую планируете поставить.
— Вам кажется, что любую задачу можно выполнить в два шага: сначала дать сотрудникам поискать решение, а потом, когда они принесут что-то конкретное, начать объяснять, что они поняли неверно.
— Вы убеждены, что с первого раза люди всегда понимают неверно и это их проблема.
Почему это происходит
Руководитель просто не догадывается о том, что существует процесс понимания сказанного собеседником. Менеджеру кажется, что он сказал всё ясно, в то время как сотрудник понял всё совсем иначе.
Руководитель не считает необходимым формировать ясные ожидания. Он опирается на частоту общения: например, встречается с каждым сотрудником несколько раз в день, уточняя статус по задачам и корректируя работу.
Решение
В первом случае стоит задавать проясняющие вопросы сотруднику, узнавать, как он понял вас. Так делать нужно далеко не всегда, но только так вы начнёте понимать, какие ваши фразы понимают неверно.
Во втором случае не всегда нужно что-то менять. Иногда такого поведения требует метод и культура управления в конкретной команде или организации. Однако даже если вы видите сотрудников регулярно и у вас есть возможность перепроверять, как они вас поняли, по результатам, стоит экономить их силы и время в самом начале, а именно — конкретно формулировать свои задачи и цели.
Что делать, если вы узнали себя в одном из описаний
Любая методика управления требует практики. Прочитать и попробовать — это хороший первый шаг, но этого мало, чтобы решить уникальные для вашей позиции трудности. Решать возникающие сложности лучше всего вместе с опытным руководителем-ментором, узнавая у него, что и как вы делаете не так. Ваше рабочее место уникально (равно как и вы и ваша команда), и поэтому решение управленческих проблем — это последовательная аналитическая работа по адаптации опыта других руководителей к своим задачам.
Кроме того, важно немного расслабиться. Если у вас что-то не получается — это нормально. Освоение профессии руководителя — это длительный процесс, и большая часть людей, проходящих этот путь, время от времени испытывает трудности.
Содержание
- Суть делегирования полномочий
- Виды полномочий в организации
- Что не стоит делегировать
- Принципы и правила делегирования полномочий
- Преимущества от делегирования полномочий
- Выбор сотрудника для делегирования полномочий
- Стили делегирования полномочий
- Пошаговое делегирование полномочий
- Подготовительный этап
- Передача сотруднику полномочий
- Работа на испытательном сроке
- Контроль выполнения задач
- Ошибки при делегировании полномочий
- 5 книг, которые помогут в делегировании полномочий
О чем речь? Делегирование полномочий – это необходимый этап в работе руководителя, который наступает при определенном развитии бизнеса. Если управленец продолжит самостоятельно вникать в большинство вопросов, то у него не хватит часов в дне, чтобы качественно решить их все.
На что обратить внимание? Однако и просто возложить часть обязанностей на сотрудника – не вариант. Важно правильно выбрать человека, который способен справиться с ответственностью, а также определить те задачи, которые необходимо делегировать.
Суть делегирования полномочий
Делегированием называют передачу функций и полномочий от руководителя к подчиненному. В отличие от обычного распределения обязанностей, здесь передаются задачи, находящиеся, как правило, в компетенции начальства.
Рассмотрим это на примере. Допустим, руководитель назначил встречу с потенциальными партнерами. На ней необходимо будет визуально представить показатели будущего проекта. Для этого решено разработать содержание презентации, чтобы затем передать задачу по ее оформлению подчиненному. В то время как сотрудник занимается оформительскими работами, руководитель может сосредоточиться на подготовке к переговорам.
Далее перечислим задачи, которые имеет смысл делегировать:
- Простейшие функции, занимающие слишком много времени и отвлекающие руководителя от стратегической работы (бронирование билетов и гостиниц для командировок, принятие входящих звонков, ручное занесение данных в таблицу и т. д.).
- Работа, которой можно обучить сотрудника и высвободить таким образом рабочее время начальства (составление официальных писем, сбор сведений о клиентах или конкурентах).
- Задачи, в которых руководство недостаточно компетентно (ведение аккаунтов в социальных сетях, создание презентационного сайта компании).
- Функции, влияющие на другие важные процессы и при этом требующие безусловного выполнения (представительство компании в отсутствие руководителя, оперативное взаимодействие с подрядчиками)
Виды полномочий в организации
Уполномоченный сотрудник имеет право использовать ресурсы компании для достижения поставленных целей. Существуют две крупные категории делегируемых полномочий:
- Линейные. Передаются по служебной иерархии сверху вниз — от руководителей к подчиненным. Такая схема называется вертикальным делегированием.
- Штабные. Не опираются на принцип подчиненности, скорее носят характер рекомендаций. Такое делегирование иначе называют горизонтальным.
В открытом доступе до 25 июня
Полезные материалы для руководителей от Деловой Среды
Команда Деловой Среды подготовила материалы, которые содержат только самые эффективные методы и способы увеличения продаж от действующих предпринимателей.
87% наших партнеров с помощью данных материалов кратно увеличили продажи в своей компании!
Мы стараемся как можно большему количеству предпринимателей помочь реализовать мечту об успешном бизнесе, поэтому делимся этой подборкой из нашей закрытой группы бесплатно.
Скачивайте и используйте уже сегодня:
Чек-лист. 21 пункт проверки финансового состояния бизнеса.
Чек-лист: как делегировать задачи, чтобы их выполняли с первого раза.
Как увидеть полную картину бизнеса в цифрах.
Как найти точки роста бизнеса.
В категории штабных полномочий в свою очередь дополнительно выделяют несколько видов:
- Координационные. Решения сотрудниками принимаются коллегиально, в процессе совещаний или планерок.
- Рекомендательные. Такие полномочия фактически являются профессиональными рекомендациями, не обязательными к исполнению.
- Контрольные. В данном случае смысл состоит в контроле над деятельностью всей компании или конкретного подразделения. Такого рода полномочиями обладают, например, аудиторские фирмы.
Помимо этого, делегирование полномочий руководителя может быть отнесено к одной из четырех степеней:
- Полное. Сотрудник единолично несет ответственность за выполнение порученного задания. Руководитель никак в этой работе не участвует.
- Ограниченное. Основная часть работы делегирована сотруднику, но ответственность за выполнение в равной степени разделена между ним и его непосредственным руководством.
- Нулевое. За результаты выполненной уполномоченным сотрудником работы полностью отвечает его руководитель.
- Обратное. Делегированные задачи передаются для выполнения менеджеру.
Что не стоит делегировать
Существуют ряд задач и обязанностей, делегировать которые подчиненным не рекомендуется:
- Постановка стратегических целей компании.
- Принятие ответственных решений, способных повлиять на курс развития и стратегию бизнеса.
- Контроль результатов работы подразделений.
- Срочные задачи, которые не получится перепроверить в силу недостатка времени на это.
- Обработка и анализ полученных данных для принятия управленческих решений на основе результатов этого анализа.
- Разработка стратегического плана.
- Работа с процессами, имеющими высокий уровень риска.
- Задачи, связанные с кадровыми вопросами.
- Поощрение сотрудников от имени руководства.
Проще говоря, не следует передавать подчиненным на выполнение задачи, напрямую влияющие на развитие бизнеса, а также связанные с постановкой целей и мотивацией персонала.
Принципы и правила делегирования полномочий
В основе делегирования лежит ряд принципов, повышающих эффективность деятельности компании на 30-40%. Рассмотрим основные из них:
- Принцип единоначалия. Делегировать работу сотруднику вправе только его непосредственный руководитель. Причем, каждому работнику назначается один вышестоящий менеджер. Полномочия передаются строго по иерархии. Руководитель высшего звена не может делегировать обязанности менеджерам нижнего звена, минуя руководителей среднего звена.
- Принцип ограничения. Важное значение имеет правильно организованная вертикаль управления. У любого руководителя должно быть строго определенное количество подчиненных. Передавать полномочия другим сотрудникам он не имеет права.
- Принцип соблюдения прав и обязанностей. Запрещено делегировать функции сотрудникам, в должностные инструкции которых эти функции не входят.
- Принцип закрепления ответственности. Руководитель ответственен за выполнение даже той задачи, которая делегируется подчиненному.
- Принцип передачи ответственности. Передавая задачу подчиненному, руководитель должен быть уверен в ее выполнении этим подчиненным.
- Принцип отчетности. Любые детали, возникающие в процессе выполнения делегированной задачи, необходимо отражать в отчете.
Данные принципы при условии их соблюдения не позволят замедлить деятельность предприятия.
Полномочия делегируются также в соответствии с определенными правилами, выработанными на практике.
- Делегирование и строгая централизация — это взаимоисключающие процессы. Значимые полномочия целесообразно передавать руководителям среднего и низшего звена.
- Делегирование в первую очередь должно обеспечивать развитие компании.
- Передавая полномочия сотруднику, необходимо учитывать его занятость. В случае сильной загруженности подчиненного от делегирования ему дополнительных обязанностей лучше отказаться.
- Всегда существует риск невыполнения сотрудником порученной задачи. Это следует учитывать заранее. К примеру, перед выполнением задачи устанавливаются предварительные сроки.
- Руководитель должен взять на себя ответственность за допущенные подчиненным ошибки в ходе выполнения делегированной задачи.
Большая часть людей, занимающих руководящие должности, стараются избегать делегирования из-за риска вероятного невыполнения сотрудниками порученных обязанностей. Поэтому для минимизации такого риска руководители должны «думать» за своих подчиненных. Проще всего это реализовать, контролируя выполнение задачи на всех этапах.
Преимущества от делегирования полномочий
В каждой компании наступает момент, когда руководитель уже не в состоянии самостоятельно решать все задачи. Можно пытаться выполнить всю работу, тратя на нее внеурочное время. Но наиболее оптимально делегировать лишнее.
Если же руководитель берет на себя все задачи, он тратит большое количество личного времени, не успевая в итоге выполнять ни рутинные операции, ни стратегическую работу. Это отрицательно сказывается на потенциальной прибыли и на развитии бизнеса в целом. Кроме того, чрезмерная нагрузка может привести к усталости и выгоранию.
Возьмем для примера специалиста по настройке контекстной рекламы. Одновременно он может вести не более 8 рекламных кампаний в месяц. Для повышения этой планки (а значит, и прибыли) контекстолог может работать в выходные. Но рано или поздно от работы в таком режиме он выдохнется.
В случае делегирования части рутинных задач руководитель освобождает свое рабочее время, которое можно потратить на обучение и выполнение более масштабных задач. Также появляется возможность плотнее заняться стратегическим развитием бизнеса. Рост компании в перспективе поспособствует увеличению прибыли.
Как мог бы поступить мастер по настройке рекламы? Например, целесообразно нанять двух начинающих специалистов. Будет потрачено некоторое время на их обучение. В дальнейшем достаточно вести лишь 6 кампаний самостоятельно. А каждый нанятый сотрудник возьмет на себя еще по 3 кампании. Таким образом, общий месячный объем повысится с восьми до двенадцати проектов.
Новые сотрудники также со временем будут развиваться и повышать свою производительность. Мастер в свою очередь потратит часть своего времени на поиск новых клиентов или на запуск дополнительных услуг. Можно, к примеру, нанять маркетолога и дизайнера для разработки одностраничных сайтов под ключ.
Но управление делегированием полномочий на самом деле связано с некоторыми трудностями. Здесь важно не попадать в плен заблуждений, наиболее популярные из которых приведены в таблице:
| Миф | Правда |
| «Хочешь сделать хорошо — сделай это самостоятельно» | Грамотно делегированные задачи будут выполняться не менее качественно. При этом у руководителя появляется возможность повысить объем работ и выяснить потенциал своих подчиненных. |
| «Проще и быстрее самому выполнить работу, чем объяснять ее смысл сотруднику» | Корректная формулировка задачи повышает вероятность успешного выполнения сотрудником и сокращает время, затрачиваемое на исправление ошибок. Работники приобретают опыт на таких задачах и впоследствии выполняют их быстрее и более качественно. |
| «Делегируя задачу кому-то, я утрачиваю над ней контроль» | Задача находится под контролем лица, ответственного за результат. Однако руководитель все еще следит за процессом. Двое людей совместно контролируют процесс гораздо эффективнее, чем когда это делает один человек. |
| «Не хочется дополнительно нагружать задачами сотрудников, у которых и так много работы» | Делегирование позволяет анализировать рабочую нагрузку и эффективно оптимизировать рабочие процессы, обеспечивая равномерную загрузку как для руководителя, так и для его подчиненных. |
Если задачи делегировать грамотно, они будут выполняться на прежнем уровне качества. При этом руководителю не потребуется тратить свое время на самостоятельное выполнение работы или на исправление допущенных ошибок.
Выбор сотрудника для делегирования полномочий
Прежде всего необходимо выяснить уровень занятости и загруженности у того сотрудника, которому планируется передача полномочий. Вполне вероятно, что часть уже имеющихся задач с него придется снять.
Далее оценивается, насколько сотрудник квалифицирован и компетентен в передаваемых обязанностях, а также обладает ли он достаточной мотивацией. Если эти показатели удовлетворяют требованиям руководителя, тот может обсудить с подчиненным подробности работы, поделиться с ним планами развития компании. Нужно учесть, что непосредственный начальник сотрудника станет для него своего рода наставником и помощником.
На начальном этапе придется потратить время на предварительное обучение и введение в курс дела. В обязательном порядке обсуждаются конкретные обязанности, которые делегируются сотруднику, оговариваются четкие сроки выполнения задач (с учетом, что сотрудник не покинет в это время компанию). Также нужно обратить внимание на предполагаемую интенсивность работы с вероятностью внеурочного ее выполнения.
В открытом доступе до 25 июня
Полезные материалы для руководителей от Деловой среды
Егор Соколов
Руководитель направления
«Онлайн-образование»
Деловой Среды
Для того чтобы стать хорошим руководителем, нужно предвидеть и знать многое. Команда Деловой Среды подготовила подборку полезных материалов вам в помощь, которая поможет разобраться во всех тонкостях управления.
Скачивайте, это бесплатно! Мы искренне хотим помочь вам реализовать мечту об успешном бизнесе:
Скачали 17893
Перед непосредственным делегированием задач определяется текущее состояние работника:
- При наличии у сотрудника нужной квалификации и достаточной для выполнения работы мотивации можно смело делегировать ему полномочия. Необходимо поставить перед работником конкретную цель, поддерживать его, если потребуется, и стараться не мешать выполнению порученных задач.
- При наличии у сотрудника квалификации, но в отсутствие мотивации следует определить причину текущего состояния. Возможно, человек утратил интерес или просто устал. Следует заново мотивировать работника, возродить в нем утраченную заинтересованность.
- Может возникнуть ситуация, когда мотивация достаточно высокая, но компетенций для выполнения задач не хватает. Это чаще всего наблюдается среди новичков и сотрудников, недавно переведенных на новую должность. Эти люди полны творческой энергии и готовы действовать, однако препятствием является недостаток знаний и опыта. В этом случае полностью передавать им задачи нельзя. Прежде руководителю нужно потратить время на обучение неопытного сотрудника. Но даже от обученного работника следует ожидать ошибок. Поэтому важное значение имеет установка правильного отношения к совершаемым ошибкам, иначе мотивация сотрудника будет снижена.
- Наконец, наименее подходящим для делегирования является сотрудник, не обладающий одновременно мотивацией и достаточной квалификацией. Такие люди склонны распространять вокруг себя негатив. В идеале их не должно быть в слаженной команде. Если все же такой сотрудник присутствует, руководителю следует с ним серьезно поговорить, дать ему возможность изменить свое отношение к работе.
Стили делегирования полномочий
Как известно, существуют три основных стиля руководства: авторитарный, демократический и либеральный. Выбор подходящего варианта зависит от опыта сотрудников и от характера делегируемых задач.
В соответствии со стилями управления подбирают и стили делегирования (например, в случае использования демократического стиля управления сотруднику подойдет демократический стиль делегирования). При этом следует обращать внимание на уровень работника в иерархии, поскольку от этого будет зависеть роль этого работника при принятии решений.
| Авторитарный | Демократический | Либеральный | |
| Лицо, принимающее решения | Руководитель | Руководитель (с учетом мнения подчиненного) | Сотрудник |
| Характер работы сотрудника | Выполнение поставленной задачи в соответствии с инструкцией | Выполнение задач согласно собственному плану, созданному на базе совместного с руководителем обсуждения | Выполнение задач полностью в соответствии со своим планом |
| Наиболее подходящие типы сотрудников | Неопытные сотрудники, а также работники, выполняющие срочные и нестандартные задачи | Достаточно опытные и активные сотрудники | Сотрудники с очень высоким уровнем компетенций (ученые, топ-менеджеры) |
Авторитарный стиль делегирования применяется чаще всего к новичкам. В этом случае должна быть заранее подготовлена четкая инструкция, которой неукоснительно будет следовать сотрудник. Руководитель также осуществляет постоянный контроль деятельности новичка, при необходимости принимая решения за него.
Демократический стиль делегирования внедряется в отношении опытных специалистов. Здесь основную важность имеют максимально ясная постановка задачи и обеспечение сотрудника необходимыми ресурсами. Также важно обсудить с исполнителем все детали предстоящей работы (сроки, контрольные точки выполнения, сам процесс). Руководитель менее строго контролирует выполнение задачи, позволяя подчиненному в сложных моментах предлагать свои варианты решения.
Либеральный стиль делегирования следует применять по отношению к высококвалифицированным профессионалам. Роль руководителя сводится лишь к постановке задачи и к контролю сроков выполнения.
От стиля делегирования зависит характер передачи сотруднику полномочий. В зависимости от этого определяется и уровень контроля. Слишком большая свобода действий, выданная неопытному сотруднику, может привести к необходимости исправлять допущенные ошибки. И тогда придется вмешаться более компетентному руководителю.
Пошаговое делегирование полномочий
Во избежание допущения ошибок в процессе делегирования руководителю рекомендуется ознакомиться с пошаговым алгоритмом передачи полномочий.
Подготовительный этап
Главным признаком того, что необходимо передать часть функций подчиненному, является нехватка времени для решения задач, мешающая перейти к другим важным функциям.
Следует определить цели, которые будут поставлены перед уполномоченным лицом, и подыскать подходящего кандидата на эту роль. Можно привлечь как сотрудника из штата компании, так и внештатного специалиста. В первом случае характеристики человека уже будут известны руководителю, что является несомненным преимуществом.
Если же кандидат нанят извне, следует внимательно изучить его резюме, провести с кандидатом собеседование и предложить выполнить тестовое задание. Дополнительную помощь в поиске постоянного сотрудника может оказать аутсорсинг.
Передача сотруднику полномочий
С привлеченным сотрудником нужно побеседовать лично, рассказав ему о целях делегирования полномочий и о сути новых обязанностей. Руководителю будет полезно на собственном примере показывать, как решать поставленные задачи. При этом могут быть использованы скрипты для общения с клиентами. Предполагается, что сотрудник по началу будет задавать множество вопросов, на которые придется отвечать.
Для подстраховки рекомендуется отправить привлеченного работника на обучение. Это особенно полезно для компаний, непосредственно взаимодействующих с клиентами.
Работа на испытательном сроке
Испытательный срок необходим, чтобы убедиться в правильности выбора сотрудника. Руководитель может на первых порах оказывать помощь, составив подробный план действий, например, через таблицы Google или специализированные сервисы типа Trello.
Контроль выполнения задач
Делегирование подразумевает передачу обязанностей и прав. Однако выполнение порученных задач руководителю придется контролировать.
Зачастую работе уполномоченных сотрудников уделяется недостаточное внимание. Даже при наличии у работника большого багажа знаний практическое их применение требует контроля. Чтобы проследить, как сотрудник справляется с новыми функциями, полезно интересоваться у него насчет:
- необходимости в советах;
- вероятной помощи в решении каких-то вопросов;
- способов решения поставленных задач.
- Оценка проделанной работы
По истечении испытательного срока необходимо оценить результаты деятельности сотрудника. При этом нужно руководствоваться четкими критериями оценки, не ограничиваясь лишь общими фразами.
Примеры:
- Финансовые показатели (рост прибыли компании в денежном эквиваленте, увеличение клиентской базы, количество успешных сделок за испытательный период и т. п.).
- Показатели KPI, отражающие эффективность работы сотрудника в соответствии с его должностными обязанностями (например, для SEO-специалиста — это увеличение трафика, для менеджера по продажам — средний чек и т. д.).
- Достижение поставленных целей (получен ли требуемый результат).
- Уровень самостоятельности сотрудника (когда не требуется помощь руководителя).
- Качество коммуникации с другими сотрудниками.
- Способность работника обучаться и применять полученные знания на практике во время испытательного срока.
Ошибки при делегировании полномочий
- Делегирование без согласования с другими руководителями
Передача полномочий сотруднику другого подразделения в обход непосредственного руководства этого сотрудника может негативно повлиять на деятельность всей компании. Такие решения необходимо согласовывать с руководящим составом.
- Делегирование слишком сложных задач
Если порученная сотруднику работа непосильна для него, он вряд ли сможет выполнить ее качественно либо вовсе не справится с ней. Руководитель должен адекватно оценивать возможности подчиненного, учитывать его текущую нагрузку. Иначе работник решит, что от него таким образом хотят избавиться. Подобный эффект возникает, когда задача делегируется буквально в последний момент, для выполнения в самые сжатые сроки. Спешка также не даст хорошего результата.
- Отсутствие внятных сроков выполнения
Приказ о делегировании полномочий должен включать в себя четко обозначенные сроки. Руководитель априори рассчитывает, что уполномоченный сотрудник приступит к выполнению задач немедленно. Конечно, так происходит далеко не всегда. Хотя сотрудники чаще всего понимают, что чем быстрее они справятся, тем будет лучше, но отсутствие четкого дедлайна обычно вводит человека в некоторое замешательство.
- Передача полномочий неподходящим сотрудникам
В процессе делегирования иногда возникает путаница, и полномочия передаются сотруднику, не обладающему нужным опытом и компетенциями. Но руководитель может таким образом проверить подчиненного на профпригодность. Сам сотрудник при этом оказывается в сложном положении. В этом случае руководитель должен дать четкие инструкции, поддержать работника и должным образом мотивировать его.
- Отсутствие какого-либо инструктажа и информационной поддержки
Следует выделять дополнительные ресурсы на мини-обучение сотрудника. Если сам руководитель легко справляется с некоторыми задачами, это не означает, что персонал тоже легко осилит данную работу. Прежде всего нужно ознакомить сотрудника с источниками знаний, помогающих выполнять делегируемые функции. Это к тому же будет полезно для развития. Следует проинформировать сотрудника о критериях оценки работы, поделиться с ним ожиданиями от его действий.
5 книг, которые помогут в делегировании полномочий
- Брайан Трейси «Делегирование и управление»
Данное издание от эксперта мирового уровня послужит отличным началом для ознакомления с принципами делегирования. В книге дается исчерпывающая информация о постановке задач, об основных принципах процесса и о том, как высвободить время для профессионального развития руководителя. Благодаря доступному повествованию читатель сможет сразу приступать к применению полученных советов на практике.
- Сергей Потапов «Как делегировать полномочия. 50 уроков на стикерах»
В книге даются конкретные примеры правильной передачи полномочий. Автор издания, известный российский бизнес-тренер и ментор Delegator24, утверждает, что без делегирования никакой карьерный рост невозможен.
- Андрей Парабеллум, Николай Мрочковский «Быстрые результаты. 10-дневная программа повышения личной эффективности»
Книга будет особенно полезна руководителям, испытывающим острую нехватку рабочего времени на выполнение текущих задач в срок. В качестве основы авторы берут популярный тренинг по повышению личной эффективности, изменивший судьбы многих управленцев. Читатель в процессе изучения знакомится с четкими правилами, которых нужно придерживаться на протяжении десяти дней. Выполнение этого условия по заверению авторов гарантирует трехкратное высвобождение рабочего времени.
- Мария Урбан «Успех чужими руками. Эффективное делегирование полномочий»
В данной книге описывается пошаговый алгоритм делегирования без сопротивления со стороны сотрудников. Анализируются часто встречающиеся ошибки управленцев, даются конкретные рекомендации и советы. Изучение материала позволит читателю рассматривать любой уровень делегирования полномочий как этап личностного и профессионального развития сотрудника.
- Кейт Кинан «Делегирование полномочий»
Автор известна своей консультативной деятельностью с конца 1970-х годов. Ее книга дает понять, что делегирование предоставляет руководителю уникальную возможность реализовать множество задач в бизнесе с помощью персонала. В помощь читателю даются практические рекомендации и детали процесса передачи полномочий.
Итак, делегирование следует рассматривать как важный инструмент управления. Недостаточный навык передачи полномочий можно восполнить, посетив специализированные курсы. Предоставляемая программа обучения особенно будет полезна начинающим руководителям.
Для грамотного распределения полномочий нужно внимательно изучать каждый этап делегирования, привлекая нужных специалистов, четко объясняя им цели делегирования и план выполнения задач. При этом необходимо соблюдать перечисленные выше принципы передачи полномочий.
Следует помнить и о поощрении привлеченных сотрудников. Материальное вознаграждение является предпочтительным, поскольку оно эффективно мотивирует человека, стимулирует его выполнять поставленную задачу. Конкретный размер поощрения определяется в каждом случае индивидуально в зависимости от уровня полномочий и политики компании.
Как правильно делегировать полномочия
Содержание
Делегирование позволяет вам наилучшим образом использовать свое время и навыки, а также помогает другим людям в команде расти и развиваться, чтобы полностью раскрыть свой потенциал. Как правильно делегировать? Рассказываем ниже.
Делегирование поможет вам наилучшим образом распоряжаться временем, а вашим подчиненным – раскрыть потенциал. Какие виды полномочий можно делегировать и как это правильно сделать – расскажем ниже.
Что такое делегирование полномочий
Делегирование полномочий – это передача какой-либо задачи, права или обязанности от руководителя другому сотруднику компании. Как правило, ответственность за выполнение тоже перекладывается на него. На начальном этапе босс выступает в роли наставника.
Обычно делегирование происходит по принципу «сверху-вниз».
Цели делегирования
Главная цель делегирования полномочий в организации – освободить время и снять излишнюю нагрузку с руководителей. Рутинные дела мешают выполнять более важные и сложные задачи. Из-за повседневных проблем (поиска мастера по ремонту офисной техники, например) начальник может опоздать на встречу с партнерами, забыть о конференции или просто задерживаться на работе.
Делегировать можно не только рутину. Ответственные дела развивают сотрудников, выводят их на качественно новый уровень, помогают в профессиональном росте. Поэтому доверять подчиненным – не только необходимо, но и полезно.
В чем польза делегирования
Любой организации нужны кадровые резервы – ряд сотрудников, которые постепенно осваивают новые компетенции и учатся выполнять задачи руководства. Они могут занять место начальника, если он уволится или будет отсутствовать. Делегирование помогает оценивать потенциал членов коллектива.
Иногда свежий взгляд на привычные процессы повышает эффективность компании. Подчиненные, чувствуя доверие к себе, стараются идеально выполнять поручения и находят новые пути решения проблем, становятся более уверенными в себе и своем начальстве.
Если вы распределите дела между сотрудниками, всего раз потратите несколько часов на подготовку инструкций и разъяснение нюансов – в будущем вы получите в разы больше освободившегося времени.
Принципы эффективной передачи полномочий
Чтобы у делегирования были положительные результаты, следуйте проверенным рекомендациям. Передать обязанности – это всегда обдуманное, взвешенное решение, с планом, прогнозом и принципами:
Передача только от начальника. Не нужно пропускать звенья: сотрудник старшего звена не может передать полномочия сотруднику младшего звена в обход более компетентного среднего. Делегировать должен непосредственный начальник.
Соблюдение прав и обязанностей. Доверенные сотруднику задачи должны соответствовать его должностным инструкциям. Недопустимо нагружать персонал сверхурочно или требовать выполнить то, что не было прописано в трудовом договоре.
Передача ответственности. Важно понимать, что ответственность лежит на обеих сторонах. От младшего сотрудника зависит вовлеченность и грамотное выполнение, а от руководителя – качественный контроль промежуточных и конечного результатов.
Отчетность. Регулярные отчеты и проверки – залог дисциплины. Это особенно при наличии четких сроков выполнения задач. Например, вам нужно подготовить пакет документов для поставщиков и вы решаете делегировать эту работу подчиненному. Составьте поэтапный план: до вторника собрать чеки, в среду подъедет юрист для составления нового договора, в четверг все бумаги нужно подписать и поставить печати, в пятницу состоится встреча с поставщиками. Без плана может получиться так, что в пятницу не окажется одного из документов и все затянется.
Виды полномочий
Линейные
Линейные полномочия – те, которые передаются от руководителя к сотруднику. Они формируют структуру и иерархию компании: чем ответственнее и сложнее задача, тем выше должность человека, ответственного за ее реализацию.
Штабные
Штабные полномочия не связаны подчинением сотрудников. Другими словами, они выглядят как рекомендации и консультации между разными отделами организации или учреждения. Штабные полномочия могут быть разными:
- Рекомендательные – обычная рекомендация одного сотрудника команде другого отдела. Формально отдел ему не подчиняется, но следует советам.
- Координационные – это совместные решения и полномочия: совещания, планерки и мозговые штурмы.
- Отчетные – проверка деятельности компании и работы сотрудников, аудит.
Почему люди боятся делегировать
Чтобы выяснить, как правильно делегировать полномочия, важно понять, почему люди избегают этого:
- Проще делать самому, чем объяснять концепцию, распределять роли и задачи, вести контроль. Мысль «я знаю все о специфике выполнения такой задачи, поэтому никто не справится лучше меня» стопорит прогресс.
- Руководителю кажется, что в его отделе или компании просто отсутствуют компетентные сотрудники. Но это чаще всего не так.
- Руководитель привык делать все по-старому. «Зачем менять что-то, что и так хорошо работает? Если я поручу эту задачу другому сотруднику, то он сделает все по-другому», но по-другому ≠ неправильно.
- Руководитель боится потерять власть и влияние в компании. Но опытный и мудрый начальник знает, что доверие сотрудников, наоборот, поднимет его авторитет.
- Руководитель раньше пытался делегировать полномочия, но прошлый опыт был неудачным, не важно, по чьей вине. Чтобы развиваться, нужно исправлять ошибки, не закрываться от возможностей и взаимодействовать с коллегами по-новому.
Когда лучше делегировать
Объективно ответьте себе на пять ключевых вопросов:
- Есть ли кто-то еще, кто имеет необходимую информацию или опыт для выполнения задачи? Может эту задачу выполнять кто-то другой или критически важно, чтобы вы делали это самостоятельно?
- Сможет ли другой человек расти и развивать навыки за счет выполнения этой задачи?
- Будут ли аналогичные задачи возникать в будущем?
- Есть ли у вас достаточно времени, чтобы эффективно делегировать работу? Оно понадобится для адекватного обучения, ответа на вопросы, проверки и корректировки, если это необходимо.
- Та ли это задача, которую можно делегировать? Задачи, важные для долгосрочного успеха, например, подбор подходящих людей в команду, – действительно требуют вашего внимания.
Если вы можете ответить «да» хотя бы на некоторые из приведенных выше вопросов, значит, работу можно делегировать. На основе этих вопросов можно сразу выбрать уполномоченных.
Другие факторы, которые увеличивают «делегируемость» задачи:
- сроки выполнения работ;
- наличие времени для реализации проекта;
- наличие времени для переделки работы, если она не была выполнена правильно с первого раза;
- последствия того, что работа не будет выполнена вовремя;
- ваши ожидания или цели от проекта или задачи.
Как правильно делегировать полномочия
Для успешного делегирования используйте следующие принципы:
- четко сформулируйте желаемый результат;
- четко определите ограничения ответственности, инициатив и подотчетности.
Ознакомьте сотрудника со стандартами качества, составьте чек-лист для проверки результатов, согласуйте формат общения (в мессенджере, скайпе, на планерке или любой другой удобный вариант). Поинтересуйтесь, как доверенный сотрудник планирует справиться с возложенной на него обязанностью.
Обеспечьте адекватную поддержку и будьте готовы отвечать на вопросы. Если есть проблема, не позволяйте человеку переложить ответственность за задачу обратно на вас. Договоритесь об этом сразу. Мотивируйте сотрудника и обсудите, как успех проекта повлияет на финансовое вознаграждение и будущие возможности.
Согласуйте график контрольных точек, на которых вы будете проверять ход выполнения проекта. Вносите коррективы по мере необходимости. Отвечайте даже на самые глупые вопросы, давайте возможность высказаться. Не злитесь – некоторые нюансы могут быть прописными истинами только для вас, но не для сотрудника.
Какие задачи подходят для делегирования
Каждый руководитель самостоятельно решает, что стоит поручить подчиненному, а что – нет. Но есть универсальные варианты для делегирования:
- Рутинная работа – составление отчетов, проверка показателей и аналогичные задачи не требуют особых навыков, но подразумевают внимательность и усидчивость.
- Узкоспециализированная деятельность – подойдет для подчиненных-экспертов в определенной области. Например, SMM, IT, бухгалтерия.
- Разовые и частные вопросы/задачи – то, что не влияет на развитие организации, но любой сотрудник с этим справится.
- Подготовительно-исследовательская работа – например, сбор аналитической и статистической информации по конкурентам, изучение исследований.
Применяйте правило американского бизнес-тренера Брайана Трейси: если у другого получится выполнить задачу успешно хотя бы на 70% – передайте ее этому сотруднику. Так вы освободите время для дел, которые действительно полностью зависят от вас.
Какие полномочия лучше не делегировать
Чтобы не потерять контроль, не стоит передавать:
- Полномочия, связанные со стратегическим планированием организации: составление целей и нормативов, корректировка ценовой политики компании, график плановых работ и другие задачи, с которыми может справиться только руководство.
- Полномочия по процессам, у которых высокий риск или большая ответственность: например, ведение переговоров с партнерами, выбор новой торговой точки или решение особо деликатных проблем.
- HR-полномочия: увольнения и прием сотрудников на работу. Этим занимается руководитель или отдельная команда специалистов.
- Полномочия по контролю деятельности организации и отделов: руководитель в силу своей должности и опыта более объективен, поэтому не стоит доверять это подчиненному. Простой сотрудник может быть необъективен или руководствоваться личными интересами.
- Полномочия по вопросам премий и поощрений: этим занимается руководитель, в противном случае, он лишает себя статусности.
- Исключительные, конфиденциальные полномочия, особенно если это касается информации, доступ к которой есть у ограниченного круга лиц.
Поэтапный чек-лист делегирования
Для делегирования уже созданы специальные сервисы, есть готовые варианты чек-листов и даже разработаны курсы. Основа процесса:
- Выберите правильную задачу. Начните делегирование с рутины. Потренируйтесь на обычных делах, которым легче обучать. Так вы постепенно освободитесь от страха, что кроме вас никто не справится, и наладите коммуникацию с подчиненными, отшлифуете все организационные моменты.
- Определите исполнителя. Посоветуйтесь с заместителем или своим руководителем – возможно они давно заметили способных сотрудников. Проведите небольшое совещание, спросите у членов команды, кто готов приступить к вашим делам, – вдруг будут добровольцы.
- Предоставьте инструкции. Заранее напечатайте рекомендации и правила, подготовьте записи экрана, если нужно объяснить работу в программе. Чем подробнее и понятнее инструкция, тем меньше будет вопросов.
- Установите сроки. Сотрудник меньше отвлекается и глубже погружается в процесс, если точно знает время дедлайна.
- Наделите подчиненного свободой исполнения. Креатив и нестандартные решения помогают превзойти первоначальные ожидания. Иногда даже полезно посмотреть, как другие подходят к решению проблем.
- Проинформируйте сотрудников. Предупредите коллектив, что теперь за ряд задач отвечаете не вы, и представьте уполномоченных. Пусть все привыкают к тому, что по многим вопросам обращаться нужно уже не к вам.
- Предоставьте возможность обратной связи. Не перекладывайте полностью ответственность и не пытайтесь окончательно оградиться от дел, которые вы делегировали. Если подчиненный жалуется на сложности – это не всегда капризы, – возможно вы действительно что-то упустили и стоит это обсудить.
- Защититесь от возврата поручения. И у вас, и у сотрудника должны быть гарантии. Если вы его правильно замотивируете, дадите адекватную задачу и заранее обсудите оплату труда – проблем не будет.
- Проконтролируйте выполнение. Легче на каждом этапе проводить контроль, чем разбираться в конечном результате. При этом не нужно излишне давить на подчиненных и неожиданно требовать отчитаться – стресс все только испортит. Подготовьте форму отчета, объясните, как ее заполнять, когда отправлять, и ждите.
Справиться с рутиной, например, сбором и анализом статистики поможет сквозная аналитика Calltouch. Если вы используете разные рекламные каналы для раскрутки сайта, система автоматически сформирует о них отчеты – вы увидите, какие площадки бесполезны и только отнимают ваш бюджет. Сможете грамотно выстроить новую стратегию и оптимизировать рекламные процессы.
Сквозная аналитика Calltouch
- Анализируйте воронку продаж от показов до денег в кассе
- Автоматический сбор данных, удобные отчеты и бесплатные интеграции
Узнать подробнее
Частые ошибки делегирования
Делегирование полномочий в обход других руководителей
Если передать задачи сотруднику из другого отдела, то это может негативно сказаться на эффективности компании. Сначала согласуйте работу с их начальниками. Не стоит перекладывать полномочия не вашим прямым подчиненным или спускать вниз проект, который поручили вам.
Делегирование непосильных задач
В таком случае высок риск провала или некачественного выполнения работ. Всегда нужно адекватно оценивать возможности сотрудника, включая его текущую нагрузку. В противном случае человек может подумать, что его подводят к увольнению. Еще эта ошибка может случиться, когда передача происходит в последний момент, и сроки поджимают – спешка не идет на пользу.
Делегирование без сроков выполнения задач
Не забывайте обозначать дедлайн. По умолчанию руководитель ждет, что подчиненный отложит все дела и тут же приступит к выполнению работы, однако так происходит не всегда. Конечно, сотрудник помнит про ваше поручение, но отсутствие дедлайна вводит его в состояние ступора.
Делегирование полномочий неподходящим сотрудникам
Случается, что из-за неразберихи и спешки задача попадает не в те руки, например, человеку, у которого совсем нет знаний по вопросу. С другой стороны, это может быть проверкой на профессиональную пригодность, но таким образом руководитель ставит сотрудника в очень непростое положение. Если и доверять подчиненному нечто подобное, то только с подробным и должным инструктажем, сопровождать это мотивацией и поддержкой.
Делегирование без инструктажа и информации
Найдите время и силы на мини-обучение сотрудника. Если вы справляетесь с задачей легко и быстро, это не значит, что подчиненный будет работать в таком же стремительном темпе. Познакомьте его с первоисточниками, откуда вы черпаете идеи и информацию для работы, – для него это будет крайне полезно. Озвучивайте свои ожидания и критерии качества.
Примеры делегирования полномочий
Представим директора небольшого магазина одежды. Каждый вечер, после закрытия заведения, он сводит и проверяет кассовые чеки по наличному и безналичному расчету, считает выручку и закрывает кассу самостоятельно, потому что не доверяет сотрудникам. Но в итоге, понимает, что нет причин для недоверия, тем более пересчет занимает слишком много времени. Поэтому поручает эту задачу одному из продавцов, объясняет как подготовить отчеты для бухгалтерии. Теперь кассир чувствует доверие руководителя, общая атмосфера в коллективе меняется в лучшую сторону, так как это новый уровень взаимодействия.
Или еще пример: шеф-редактор каждый день пишет по 4 новостные заметки, и это отнимает драгоценное время и силы. Ему приходится откладывать основную редактуру и составление контент-плана на потом. Это может привести к ухудшению качества текстов и продуктивности в целом. И вот, в редакцию устраивается новый стажер, которого нужно занять работой.
Шеф-редактор делегирует ему полномочия – написание новостей. Он инструктирует стажера, приводит примеры того, как можно оформить текст, и отпускает его в свободное плавание. Время от времени шеф-редактор проверяет работы стажера, чтобы вовремя скорректировать. Спустя несколько дней стажер полностью научился писать новостные заметки, и шеф-редактор уделяет больше времени глобальным задачам.
Делегирование – это стандартная практика для коммерческих компаний (менеджмента), государственных организаций и властных структур. Бизнес-тренеры и менеджеры сходятся во мнении, что чем лучше у босса получается передавать задачи, тем эффективнее управление. От руководителя ждут не только качественной работы, но и грамотной организации рабочего процесса.
С помощью речевой аналитики Calltouch Предикт вы сэкономите время сотрудников отдела продаж на прослушивании и анализе содержания звонков. Технология распознавания речи поможет собрать статистику о том, кто чаще звонит и совершает покупки – мужчины или женщины, с какими запросами и целями.
Технология
речевой аналитики
Calltouch Predict
- Автотегирование звонков
- Текстовая расшифровка записей разговоров
Узнать подробнее
Коротко о главном
- Делегировать задачи необходимо и полезно. Часто новый взгляд на привычные вещи позитивно трансформирует производство.
- Передача обязанностей не только освобождает время руководителя, но и развивает компетенции подчиненных.
- Грамотное делегирование в итоге дисциплинирует и оптимизирует все рабочие процессы.
- Главное, что нужно сделать руководителю для передачи полномочий, – проработать свои страхи и освободиться от мысли «лучше меня с этим никто не справится». Задач, которые на 100% зависят от вас, меньше, чем вы думаете.
- Подготовьте чек-лист и инструкцию, которая не будет противоречить должностной и трудовому договору с сотрудником.
Делегирование необходимо. Посредством него управленец развивает команду, оно — неотъемлемая часть прямой работы руководителя. Публикуем несколько советов, которые помогут вам быстрее овладеть этим искусством.
Убедитесь, что вы можете делегировать задание
Избегая делегирования, вы не сможете справиться с огромным объемом работы, что, в свою очередь, отрицательно скажется на вашей карьере. Более того, вы лишитесь возможности развить навыки своей команды и продвинуть ее вперед в рамках компании. Подразделение, которое не прогрессирует, застаивается.
Как стать отличным руководителем
К сожалению, самолюбие руководителей часто мешает им делегировать свою работу, а когда они наконец понимают, что не могут самостоятельно выполнить все необходимые задания и вынуждены привлечь команду, то делают это неправильно.
Источник
Наиболее распространенные ошибки варьируются от одного конца спектра (делегирование слишком небольших или простых заданий) до противоположного (делегирование задания, которое на самом деле должно выполняться самим руководителем).
Помните:
1. Если задание содержит конфиденциальную информацию, его нельзя делегировать.
2. Делегирование — это инструмент развития. Если вас не вдохновляет разбор шкафчика с инвентарем, вряд ли он вдохновит человека, который может стать вашим преемником… в то время как «управление запасами инвентаря» вполне может быть интересным делом.
3. Необходимо учитывать, есть ли у вас сотрудники, способные выполнить это задание.
4. Вы не всегда будете вынуждены делегировать задания своей непосредственной команде. Может быть, другие отделы лучше подготовлены для того, чтобы вам помочь?
5. Делегирование развивает навыки сотрудников и помогает вам снять с себя часть рабочей нагрузки — но оно никогда не должно превращаться в перекладывание ответственности на другого человека.
Выберите правильного человека
Как только вы решили, можно (или нужно) ли делегировать задание, вам надо выбрать правильного сотрудника для его выполнения.
Делегирование — это способ развивать вашу команду, давая людям возможность «примерить» на себя управленческую роль. Для вас это способ продемонстрировать доверие, а также снизить загруженность, чтобы сосредоточиться на других вопросах.
Человек, которого вы выберете, должен быть способен выполнить задание (или научиться этому) и обладать соответствующими полномочиями.
Итак, вы можете:
1. Передать задание тому, кто уже однажды доказал, что способен это сделать. Это вполне логично, так как работа будет выполнена быстро и хорошо. Однако это не усовершенствует навыков исполнителя.
Если вы ограничены во времени и уверены, что сотрудник, которому вы делегируете задание, успешно его выполнит, скажите ему это. Обещайте в следующий раз предоставить ему возможность обучения навыкам, которыми он хотел бы овладеть.
2. Передать задание человеку без опыта, чтобы способствовать развитию у него новых навыков. Это может потребовать больше времени и дополнительной поддержки, чтобы неопытному сотруднику не показалось, что его «подставили».
Если можете, задействуйте еще одного сотрудника: новичок может наблюдать за более опытным работником, а тот, в свою очередь, — развить свои навыки наставника.
Источник
Вот еще три совета
— Делегируя «банальное» задание, признайте его банальность и постарайтесь избежать повторения в будущем, попросив выполняющего его сотрудника усовершенствовать систему. Такое дополнение сделает задание более интересным.
— Учитывайте желания вашей команды. Если желания сотрудника и ваши потребности примерно совпадают, точкой их пересечения станет делегирование.
— Держите в уме все доступные варианты. Это значит — принимайте во внимание не только свою команду, но и другие отделы вашей компании.
Четко объясните задание
Делегировать не значит просто сказать: «Вот проект, за дело!» Не потому что ваша команда не понимает задания, а потому что сотрудники могут не знать, чего именно вы хотите и каковы ваши стандарты, — так же, как два человека совершенно по-разному смотрят на одну и ту же ситуацию.
Даже если вы не уверены, чего хотите, но по крайней мере знаете, чего не хотите, четко это обговорите. Немного времени и усилий, затраченных на объяснение ваших ожиданий, существенно помогут делу в долгосрочной перспективе.
Источник
1. Четко представляйте себе, какой результат вы хотите увидеть. «Выполненное» — слишком расплывчатое понятие.
2. Если у вас нет времени объяснять (и даже если есть), составьте список своих ожиданий, чтобы ваш сотрудник мог с ним сверяться.
3. При возможности приведите пример законченного изделия или результата.
4. Обязательно установите четкие границы. Если вы приветствуете инициативу со стороны сотрудника, скажите ему об этом. Если вы против, тоже скажите.
5. Объясните, какие материалы доступны для использования и необходимы ли какие-либо инновации.
6. Убедитесь, что ваш график (в том числе этапы контролирования прогресса) понятен.
7. Всегда внимательно проверяйте информацию, если у сотрудника возникают вопросы до или во время выполнения задания. Определите средства связи, которые вы станете использовать, и будьте доступны для ответа на любые вопросы, какие могут возникнуть.
Выделите соответствующее количество времени
Вас могут привести в полное расстройство поставленные перед вами сроки, но постарайтесь защитить от подобных переживаний свою команду.
Если вы знаете, что на выполнение задания у вас уйдет определенное количество времени, не ждите, что кто-то другой выполнит его намного быстрее, особенно если вы делегируете это задание сотруднику с меньшим опытом. Вообще, поручая задание кому-то впервые, внесите в расписание «время контроля» на случай, если человеку понадобится больше помощи, чем вы изначально предполагали.
И наоборот, если кто-то принимается за дело с полной уверенностью — например, потому что у него есть опыт, которого вам не хватает, — выделите ему меньше времени, но не забывайте следить за прогрессом.
Имейте в виду: предоставляя кому-то слишком много или слишком мало времени на выполнение задания, вы можете испортить результат. Слишком много времени — и исполнитель может поддаться искушению оставить работу на последний момент и выполнить ее наспех, слишком мало — и он будет перегружен.
Предложите помощь
Фраза «Мои двери всегда открыты…» не только расплывчатая, но и часто не соответствует действительности. Очень сложно предложить поддержку «как надо».
Выделите определенное время для личной контрольной встречи и будьте готовы отвечать на простые вопросы. Попросите команду готовить их заранее перед встречей с вами.
Не поддавайтесь искушению решать любые проблемы за ваших сотрудников, но всегда поддерживайте их. Если вам приходится вмешаться в процесс, четко объясните причины.
Источник
Делегируя задачу, сделайте следующее.
1. Спросите у сотрудника, как часто, по его мнению, ему понадобится обращаться к вам за помощью, и составьте расписание встреч.
При необходимости можно скорректировать график. Например, если изначально сотрудник рассчитывал на большой объем помощи, но на первой же встрече вы убедились, что ему нужно меньше, похвалите за уже проделанную работу и предложите перенести следующую встречу на более поздний срок.
2. Спросите у сотрудника, какая помощь ему необходима, и предоставьте ее.
3. Удостоверьтесь, что у вас есть доступное (и контролируемое) средство связи на случай, если понадобится дополнительная помощь.
Избегайте микроменеджмента
Одна из наиболее распространенных жалоб подчиненных — что они не чувствуют доверия при выполнении заданий, которые им поручили.
Для людей нет ничего более досадного — а для вас более времязатратного, — чем микроменеджмент.
Если вы удачно выбрали сотрудника, выделили ему достаточно времени и предложили соответствующую помощь, почему вы продолжаете его контролировать? Почему не используете свое (теперь освободившееся) время на выполнение других дел или развитие отдела?
Смысл делегирования заключается в том, чтобы не выполнять задание самостоятельно. Если вы продолжаете за него цепляться, спросите себя почему. Подумайте, чего вы боитесь в отношении работы — и можно ли избавиться от этих страхов, не прибегая к доскональному контролю.
Всегда помните, что ваша задача — «координировать процесс», а не «осуществлять» его. Ваши способности оцениваются в зависимости от того, насколько удачно вы делегировали работу.
Хвалите и оценивайте
Как только задание будет выполнено, выскажите своей команде замечания и передайте похвалы от вышестоящего начальства.
Похвалить и признать заслуги можно сразу же: либо в неформальной манере, либо более формально, через процесс оценки персонала. Второе важно, потому что дает вам возможность официально зафиксировать все достижения вашей команды. И постарайтесь конкретизировать свои поздравления.
Источник
Найдите время обсудить с сотрудниками задание — спросите, понравился ли им полученный опыт и в каких областях они хотели бы развиваться. Этим вы не только повышаете квалификацию своих подчиненных, но и вдохновляете их более активно подойти к своему профессиональному развитию. Такой подход положительно скажется на будущей производительности.
Относитесь к делегированию как к одной из основных составляющих вашей работы и совершенствуйте это искусство. Развить этот и другие навыки, необходимые каждому менеджеру, поможет книга «Как стать отличным руководителем».
Обложка поста отсюда