Назовите наиболее характерные ошибки проявляемые при управлении большими системами - Ремонт и установка крупной бытовой техники

Автомобильный транспорт является характерным представителем большой системы. Она включает в себя несколько крупных подсистем: грузовой и пассажирский коммерческий транспорт; индивидуальный некоммерческий транспорт, обслуживающий семейные нужды; дорожное хозяйство; производственная инфраструктура, обеспечивающая поддержание парка в работоспособном состоянии; подготовка и переподготовка кадров; материально-техническое обеспечение и др

Для переходного периода (1991-2001 гг.) характерны следующие тенденции и особенности развития автомобильного транспорта.

Сохранение за автомобильным транспортом ведущего положения в транспортном обслуживании экономики и населения, объясняемое:

гибкостью и мобильностью автомобильного транспорта;

возможностью оперативного разворачивания перевозок;

значительно меньшими, чем на других видах транспорта, первоначальными затратами на приобретение автомобилей, делающие их доступными домашнему хозяйству, индивидуальному предпринимателю, малому бизнесу,

организацией доставки грузов и пассажиров без пересадки и перегрузки, т.е. «от двери до двери»;

работой по расписанию, т е. «с колес» и «точно в срок»;

ролью автомобильного транспорта в реализации идеи мобильности общества. В декларации «Мобильность 2000», принятой на XXVIIВсемирном конгрессе Международного союза автомобильного транспорта (МСАТ), отмечается: «Любой человек стремится к передвижению, которое для большинства стало наиболее современным способом выражения свободы».

Вклад автомобильного транспорта в работу транспортной системы (всего 100%) составляет:

перевозки грузов 74-83%;

перевозки пассажиров (без индивидуального легкового) 51-56%;

туристические поездки 39-40%.

Автомобильный транспорт является связующим звеном и взаимодействует со всеми другими видами транспорта, а его клиентура (кроме индивидуального транспорта) составляет несколько миллионов предприятий, предпринимателей и различных организаций.

Индивидуальный транспорт обслуживает согласно оценке семейные нужды и домашнее хозяйство 60-75 млн. человек.

Продолжающийся, несмотря на сложную экономическую ситуацию в 1991-2000 гг., рост автомобильного парка (таблица 1)

Год	Всего, млн.	Легковые	Грузовые	Автобусы	Специальные
1970	3,58	28,9	49,3	10,9	10,9
1980	8,51	54,1	28,7	7,8	9,4
1990	13,15	68,2	20,9	3,4	7,5
1995	18,69	76,0	16,5	3,4	4,2
2000	24,74	81,8	13,1	2,6	2,2

Таблица 1

Согласно прогнозу автора, сделанному в 1996 г., к 2010 г. парк легковых автомобилей России может составить 28-33 млн (рис. 1).

Увеличение удельного веса в парке легковых автомобилей (таблица 1) с приближением к соответствующим показателям развитых стран: США 75 %, Франция 83 %; Англия 87 %; Италия 92 %; Германия 93 %.

Появление и рост в парке численности автомобилей иностранного производства, удельный вес которых, например, по легковым автомобилям (без ЗАЗ и Таврии), составил: Россия 15 %; Москва 28%; Калининградская обл 74%; Приморье 77%. При этом в реальном транспортном потоке удельный вес автомобилей иностранного производства, как правило, значительно выше «паркового» (табл. 2).

Таблица 2

Удельный вес легковых автомобилей иностранного производства в транспортном потоке Москвы и Московской области

Район	Удельный вес иномарок в потоке легковых автомобилей, %
в среднем	диапазон
Центр (в пределах Садового Кольца)	47	29-60
Садовое Кольцо Московская кольцевая дорога (МКАД)	33	19-49
Пригород (МКАД бетонное кольцо)	26	22-31

В потоке грузовые автомобили иностранного производства в среднем составляют 14 %, а автобусы 65 %.

Как следует из рис. 2, импорт занимает более 39 % (2000 г.) поступлений легковых автомобилей на внутренний рынок России.

Значительный возраст (табл. 3) и старение парка, отрицательно сказывающийся на эксплуатационной надежности и затратах на поддержание работоспособности. Так в Швеции в процессе инспекторских осмотров, в зависимости от возраста, количество легковых автомобилей, имеющих дефекты технического состояния, составило (%): 3 года 17; 6 лет 35; 9 лет 55; 12 лет 70. Соответственно количество дефектов на один автомобиль в среднем было: 2, 5, 10, 16.

Удельный вес в парке России грузовых автомобилей с возрастом более 10 лет изменялся следующим образом (%): 1995 21, 1996 23, 1998 33, 1999 40, 2000 46%. Автобусов соответственно: 16, 17, 24, 28, и 32%. Средний возраст грузового парка составил (2000 г.) 9,6 лет, автобусного 8,1 года.

Таблица 3

Наработка с начала эксплуатации и среднегодовой пробег легковых автомобилей в России (1999 г.)

	Среднее значение (оценка)
Марка, группа	Наработка с начала эксплуатации	Годовой пробег, тыс. км
	лет	тыс. км.
»ВАЗ	9,4	101	10,8
АЗЛК	9,8	102	10,4
ГАЗ	9,1	105	11,5
ИЖ	12,3	117	9,6
УАЗ	8,6	101	11,8
ЗАЗ	9.9	72	7,3
Итого отечественного производства	9,6	102	9,3
Иномарки	11,0	136	12,4

Значительный вклад в старение парка России оказывает поступление на внутренний рынок в основном (около 85 %) подержанных импортных автомобилей (рис. 2).

Поставлено
на внутренний рынок		60,6%
725 тыс.

86,6%

подпись: всего поступило на внутренний рынок россии 1197 тыс. (100%) Произведено в России, всего 837 тыс. (100%)

ПИ

13,4%

		60,2%
Экспорт
113 тыс.
(100%)
		39,8%

Дальнее зарубежье, 68 тыс.

Ближнее

зарубе

жье,

14 тыс.

Ближнее зарубежье, 45 тыс.

Рис.2 Баланс производства и поступления легковых автомобилей на рынок России

Необходимо отметить, что старение автомобильных парков характерная тенденция для стран с высоким уровнем автомобилизации. Например, в США последние 25 лет происходит практически непрерывный рост среднего возраста легковых автомобилей, который увеличился с 6

6,5 года до 8 8,5 лет. В Западной Европе за последние 10 лет средний возраст парка легковых автомобилей увеличился на 15% и составил 7,4 года. Более 65% автомобилей имеют пробег с начала эксплуатации более 100 тыс. км.

В Швеции удельный вес в парке легковых автомобилей с возрастом более 10 лет составил (%): 1990 38; 1995 46; 1999 54. Объективными причинами такой тенденции являются совершенствование конструкции, качество изготовления и эксплуатации и, как следствие, повышение надёжности автомобилей.

Совершенствование и усложнение конструкции автомобилей (электоронизация и бортовая диагностика; многоклапанные двигатели; компьютерное управление рабочими процессами и нейтрализации отработавших газов; автоматические коробки передач; антиблокировочные устройства тормозов; регулируемые подвески и др.), повышающие их эксплуатационные свойства, но, одновременно, и требования к качеству

обслуживания, персоналу, эксплуатационным материалам и запасным частям, производственной базе.

Эти тенденции приводят к определённому изменению состава необходимых профилактических и ремонтных работ, выполняемых в эксплуатации: сокращение удельного веса традиционных и привычных (смазочных, крепёжных, регулировочных, слесарно-механических и др.) работ в пользу электронных, электротехнических, диагностических работ по обслуживанию и ремонту электронных, компьютерных, информационных, гидропневматических систем и агрегатов. Происходящая трансформация повышает требования к качеству работ, квалификации персонала, применяемому оборудованию и технологиям.

Количественный и качественный рост дорожной сети общего пользования (табл. 4), способствующие автомобилизации и мобильности, повышению производительности, сокращению удельных затрат на топливо, техническое обслуживание и ремонт

Таблица 4

Протяжённость автомобильных дорог России, тыс. км

Протяженность дорог, тыс. км	Годы
1990	1995	2000
Протяжённость дорог общего пользования	455	531	584
В том числе: с твёрдым покрытием	400	479	532
с усовершенствованным покрытием	254	319	361
Протяжённость ведомственных дорог	429	401	316

Изменение формы собственности (табл. 5) и ликвидация вертикали государственного управления автомобильным транспортом.

		Подвижной состав, %
Вид собственности	легковые	грузовые	автобусы	всего автомо билей	прицепы, полу прицепы
Физические лица	93,4	45,4	34,5	88,0	85,8
Юридические лица	6,6	54,6	65,5	12,0	14,2
В том числе: Государственная и муниципальная	2,1	19,1	31,1	4,2	6,3
Частная	1,4	16,6	11,3	2,9	3,4
Иностранная и прочая	3,1	18,9	23,1	4,9	4,5

Таблица 5

Резкое увеличение численности автотранспортных предприятий и предпринимателей: 1991 160 тыс.; 1995 322 тыс.; 2000 417 тыс., в том числе: предприятий 55 %; физических лиц 45 %.

Диверсификация собственности и увеличение численности владельцев транспортных средств затрудняет получение достоверной информации о работе предприятий и автомобилей, контроль их технического состояния, организацию качественного и своевременного выполнения профилактических и ремонтных работ.

Сокращение размеров автомобильных предприятий (табл. 6), в результате которого большая часть автомобильного парка оказалась в малых предприятиях (рис. 3), на которых практически не возможно по экономическим и организационным причинам обеспечить удовлетворительный уровень технического обслуживания, ремонта, а часто и хранения

Таблица 6

Оценка среднего размера АТП

Год	Все отрасли экономики	Предпринима тели	Подотрасль «Автомобильный транспорт»
1990	27	—	263
1995	14	11	113
2000	11	9	77

Рис. 3. Распределение автомобильного парка России по группам АТП, %

Эта тенденция создаёт потребность в развитии адекватной сервисной системы и контрактных форм развития технического обслуживания и ремонта для малых и средних транспортных предприятий. Согласно нашим прогнозам дополнительная ёмкость такого рынка может составить к 2007 2010 гг. 17,5-19,5 млн. автомобилей, а том числе 14-15 млн. легковых, грузовых, грузопассажирских автомобилей и автобусов малой вместимости, обслуживающих нужды семьи; 3-4 млн коммерческих автомобилей. принадлежащих малым предприятиям, предпринимателям, водителям-операторам; 0,4-0,6 млн. автомобилей, находящихся в малых и средних муниципальных, коммунальных и государственных предприятиях, а также социальных учреждениях.

Рост разномарочности (табл. 7) и разнотипности парков, в том числе и на конкретных автотранспортных предприятиях (рис.4), который существенно осложняет проведение ТО и ремонта, организацию материально-технического обеспечения, комплектацию квалифицированным персоналом. Например в Москве зарегистрированы легковые автомобили 60-ти отечественных и зарубежных марок.

Таблица 7

Распределение зарубежных легковых автомобилей в автомобильном парке России. 2001 г

Марка	Страна	% автомобилей (место)
Россия	Москва
Тойота	Япония	17(1)	6(6-8)
Опель	Германия	13(2)	6 (6-8)
Фольксваген	Германия	12(3)	10(2)
Ауди	Германия	10(4)	6 (6-8)
Форд	США	9(5)	9(3)
Ниссан	Япония	6(6)	5(9)
БМВ	Германия	5(7)	8(4)
Мерседес Бенц	Германия	4(8-10)	12(1)
Мазда	Япония	4(8-10)	1(16)
Дэу	Корея	4(8-10)	4^10-11)
Мицубиси	Япония	3(11)	4(10-11)
Вольво	Швеция	2(12-14)	7(5)
Хонда	Япония	2(12-14)	2(13-15)
Фиат	Италия	2(12-14)	2(13-15)
Шкода	Чехия	1(15-16)	3(12)
Рено	Франция	1(15-16)	2(13-15)
Прочие	Прочие	5	13
Всего		100,0	100,0

Увеличение численности, сокращение размеров предприятий, рост разномарочности и разнотипности парков свойственны автомобильному транспорту многих стран, а также другим видам транспорта. Например,

средний размер парка автобусного оператора в Швеции составляет 7 автобусов. При этом, почти 60% операторов имеет 1-2 автобуса и только 0,6% более 100 автобусов.

На воздушном транспорте России, кроме крупнейшей авиакомпании «Аэрофлот», бывшей до 1991 г. монополистом, к 2001 г действовало почти триста в основном мелких перевозчиков, многие из которых имели

2 самолёта.

Крупнейший авиаперевозчик на Дальнем Востоке ОАО «Владивосток-авиа» имел (2001 г.) следующий парк воздушных судов, выполнявших пассажирские и грузовые перервозки на внутренних и междугородных линиях, а также различные технологические работы: Ту-154М 3; Ту-154Б 3; Як-40 7; Ил-76 3, вертолёты: Ка-32 13; Ми-8 13 и Ми7.

На Российском речном флоте действует 1653 судоходных компании (2001 г.), каждая из которых в среднем имеет 19 судов.

2 3 4 5 6 7

Число типов автомобилей на предприятии

Рис. 4. Разнотипность автомобильных парков

Существенная ресурсоемкость автомобильного транспорта и его негативное влияние на население и окружающую среду.

Вклад автомобильного транспорта от соответствующих показателей транспортной системы (100%) составляет:

расход топлива нефтяного происхождения 60 %;

трудовые ресурсы 70 %;

дорожно-транспортные происшествия 96 %;

В России количество погибших в ДТП на 100 тыс. жителей и 10 тыс. автомобилей составляло в 2000 г. 19,8 и 11,7; в США 15,3 и 2.0; в Финляндии 7,8 и 1,7.

Из всех источников загрязнений окружающей среды на автомобильный транспорт приходится:

всего 40-50 %;

в крупных городах 60-70 %;

мегаполисах 85 % и более.

Продолжающееся отставание технического уровня отечественных автомобилей от зарубежных, производимых в развитых странах, которое по некоторым показателям при эксплуатации автомобилей в сопоставимых условиях оцениваются следующим образом:

топливная экономичность 10-15 %;

экологическая безопасность до 2-4 раза;

безотказность до 10 раз;

ресурс автомобилей и агрегатов 30-50%.

гарантийный ресурс в 2-3 раза.

Указанное обстоятельство является одной из объективных причин конкурентоспособности на внутреннем рынке подержанных импортных автомобилей ведущих иностранных фирм. При действовавших до 2002г. налогообложении и ввозных пошлинах равную рыночную цену по отношению к отечественным новым легковым автомобилям имели импортные автомобили с эквивалентным возрастом (в зависимости от марки и модели) в 7 12 лет (рис. 5).

-Газ

—Ваз

Розничная цена % 100

Розничная цена, тыс. Дол.

12 13 14 15 Наработка с начала эксплуатации, годы

Тэ-Ваз Тэ-Газ Тэ средневзвешенного отечественного автомобиля (с/е)

Рис. 5. Оценка эквивалентной наработки (возраста) с начала эксплуатации, (Тэ)

В результате более 28% (2002 г.) годового пополнения парка легковых автомобилей приходится на подержанные импортные.

Отставание технического уровня от современных требований, к сожалению, свойственно не только отечественным автомобилям. При испытаниях на одном поле в Воронежской области (2001 г.) разные по конструкции, надёжности и изготовлению зерноуборочные комбайны дали следующий намолот зерна, ц./га: «Доминатор» (ФРГ) 57 (100%), «Дон1500» — 40(70%) и «Нива» 33(58%).

Продолжается существенное количественное и качественное отставание от технического уровня современных автомобилей растущего размера и усложняющейся структуры парка:

топлив, масел, эксплуатационных материалов, запасных частей, 30-65% которых по данным обследований не соответствует действующим нормам или является фальсификацией;

производственной инфраструктуры для эксплуатации, хранения, заправки, технического обслуживания и ремонта автомобилей. По данным московской ассоциации предприятий технического обслуживания и ремонта автотранспортных средств (МАПТО) в Москве только 10% сервисных предприятий соответствует современным требованиям;

инфраструктуры сбора, утилизации, переработки и вторичного использования отходов, которые пока ещё не созданы в России.

Отмеченные недостатки конструкции автомобилей, качества эксплуатационных материалов, состояния производственной инфраструктуры сопровождаются неадекватным повышением государственных требований к техническому состоянию, дорожной и экологической безопасности автомобилей, которые приближаются к международным.

Продолжающийся дефицит инвестиций, затрудняющий:

обновление автомобильных парков;

приобретение автомобилей и материалов современного технического уровня;

полномасштабное применение новых информационных технологий;

развитие адекватной производственной инфраструктуры,

создание конкурентоспособных транспортных систем.

Огромный и постоянно растущий оборот так называемого вторичного автомобильного рынка, который по оценке автора только по торговле новыми импортными, подержанными иностранными и подержанными отечественными легковыми автомобилями, расходам на обеспечение работоспособности и заправку легкового парка может превысить в 2002 г. 13,5 млрд. дол. Это в два раза выше объема товарной продукции всей отечественной автомобильной промышленности, и естественно, является притягательной сферой деятельности для бизнеса, особенно среднего и малого, а также индивидуальной деятельности.

Совершенно недостаточное информационное обеспечение автомобильного транспорта, препятствующее объективному анализу, планированию и прогнозированию его развития. Например, несмотря на значительный рост парка индивидуальных легковых автомобилей в стране (72% всего и 94% легкового парка) в официальной статистике практических отсутствуют данные по его возрастной структуре, интенсивности использования, видам поездок, расходу топлива и др.

Рассмотренные тенденции, методы и особенности развития автомобильного транспорта приводят к определенным техническим, экономическим и технологическим последствиям, систематизированным в табл 8, которые необходимо учитывать при управлении транспортом и его подсистемами

Таблица 8

Основные особенности развития и состояния автомобильного транспорта при переходе к рынку

Особенности развития	Результаты	Управленческие, технические и экономические последствия и решения
1	2	3
1. Приватизация предприятий и организаций	Разрушение вертикальных управленческих связей. Отсутствие чётких правил на рынке услуг, которые находятся в стадии формирования. Ухудшение информационного и нормативнотехнологического обеспечения.	Финансовая и производственная самостоятельность в условиях риска. Повышение требований к обоснованности принимаемых специалистами решений и ответственность за их последствия. Необходимость развития компенсационных горизонтальных связей и корпоративных организаций. Повышение требований к квалификации руководителей всех уровней и специалистов.
2. Рост численности автомобильного парка и хозяйствующих на транспортной системе субъектов	Повышение конкуренции перевозчиков. Отставание развития производственной инфраструктуры. Увеличение разнотипности и разномарочности парков. Сокращение размеров (мощности) предприятий. Сокращение производственных программ по ТО и ремонту.	Обеспечение конкурентоспособности предоставляемых услуг: сокращение тарифов, повышение качества предоставляемых услуг. Необходимость проведения активного маркетингового анализа. Необходимость повышения работоспособности автомобилей и обеспечение надёжности транспортного процесса. Развитие кооперативных форм выполнения ТО и ремонта.

Продолжение таблицы 8

1	2	3
3. Работа в условиях значительной инфляции	Нехватка оборотных средств. Сокращение возможности инвестиций. Сложность реализации долгосрочных проектов	Необходимость сокращения всех производственных циклов и расходов. Оперативная оценка всех источников и статей расходов и доходов и их регулирование. Новые формы инвестиций и инноваций.
4. Появление избытка подвижного состава, площадей, оборудования и персонала	Ухудшение экономических показателей, сокращение прибыли, размеров оплаты труда.	Необходимость диверсификации предприятия, т е. расширения и изменения сфер деятельности на рынке. Разделение и разукрупнение предприятия.
5. Существенный рост цен на автомобили, топливо, материалы, запасные части, платы за землю, налогов и т.д.	Увеличение расходов, сокращение прибыли, конкурентоспособности, Старение парков автомобилей и оборудования.	Оперативная информация о всех каналах расхода ресурсов, фактических показателях качества автомобилей и материалов. Новые информационные технологии. Совершенствование нормативнотехнологического обеспечения предприятий. Приобретение экономичных и надежных автомобилей. Повышение квалификации специалистов и персонала. Индивидуализация и поощрение за сокращение расходов и увеличение доходов (на автомобиль, цех, бригаду, исполнителя).
6. Увеличение экологических требований к автомобилям, производственной базе и ответственности предприятий и руководи-	Рост расходов (налоги, оборудование, поддержание технического состояния).	Ужесточение и индивидуализиация контроля и ответственности за всеми источниками экологического загрязнения окружающей среды. Приобретение экологически чистых автомобилей, материалов, технологий. Экологическое образование персонала.

телей

Окончание таблицы 8

1	2	3
7. Сокращение темпов обновления, старение парков автомобилей и оборудования, помещений	Сокращение эксппуатационной надёжности. Рост затрат на обеспечение работоспособности, техники, зданий и сооружений Сокращение эффективности.	Нормирование и контроль расходов с учетом фактического возраста автомобилей и оборудования. Принятие мер по нейтрализации тенденций снижения безотказности, дорожной и экологической безопасности при работе парков. Контроль за возрастной структурой парка и её регулирование. Повышение роли профилактики Рациональные сроки службы автомобилей и оборудования. Лизинг, приобретение и использование подержанных автомобилей.
8. Появление и развитие реального рынка сервисных услуг владельцев коммерческих и индивидуальных автомобилей	Рост объемов, расширение номенклатуры сервисных услуг. Существенное отставание нормативнотехнологического. законодательного и кадрового обеспечения этого рынка Несформированная производственная инфраструктура. Недостаточная защищенность клиентуры и хозяйствующих субъектов.	Необходимость количественного развития и качественного совершенствования сервисной системы. Определение уровня регулирования сервисного рынка. Улучшение нормативнотехнологического и законодательного обеспечения. Вовлечение в сервисную деятельность традиционных транспортных предприятий. Реальный контроль качества представляемых услуг и обоснованности цен. 6 Развитие механизмов маркетингового анализа.
9. Недостаточное информационнотехнологичекское обеспечение	Дефицит информации при анализе, планировании, управлении и прогнозировании развития. Сложность принятия обоснованного решения на всех уровнях управления.	Необходимость существенного расширения содержания официальной информации. Охват всех секторов автомобильного транспорта, включая индивидуальный. Применение новых информационных технологий. Создание корпоративных информационных банков и организация горизонтального и вертикального обмена информацией.

Таким образом, конспективно происходящие изменения и вызванные ими последствия можно свести к следующему:

Увеличение хозяйственной и экономической самостоятельности предприятий в условиях фактической ликвидации вертикальных связей.

Востребованность горизонтальных корпоративных и других связей, профессиональных объединений и обслуживающих предприятия и владельцев вспомогательных структур, развитие которых в рыночных условиях должно заменить (компенсировать) прежнюю иерархию управления.

Разукрупнение и диверсификация транспортных предприятий и рост конкуренции.

Сокращение доходов и рост расходов, необходимость жесткого и оперативного контроля за величиной и источниками всех доходов и расходов.

Нехватка инвестиций и старение основных фондов. Использование новых гибких форм инвестирования нововведений, применение лизинга и торговли подержанными автомобилями.

Повышение государственных требований к экологической и дорожной безопасности автомобилей.

Расширение круга решаемых специалистом и руководителем задач. Повышение требований к квалификации специалистов и персонала.

Важность правильно выбранных управленческих решений и не только моральная, но и материальная ответственность специалистов за их последствия в условиях риска и конкуренции.

Понимание специалистом и руководителем не только текущего состояния своего предприятия, умение его критически оценить, но и его места в секторе соответствующего рынка и перспективах развития данного предприятия и всей большой системы, в которой оно функционирует. По словам Конфуция (книга «Беседы и суждения») «…человека, который не заглядывает далеко, непременно ждут близкие беды».

Необходимость применения новых информационных технологий, как основы повышения качества работы и конкурентоспособности системы.

Необходимость понимания, что принятие решения и его реализация это не просто механическое расширение традиционных обязан ностей специалиста или руководителя, а серьезная дополнительная интеллектуальная нагрузка, которая влияет на класс условий труда персонала по показателям напряженности трудового процесса, и требует соответствующей материальной и моральной компенсации.

В соответствии с гигиеническими критериями оценки условий труда по показателям вредности и опасности факторов производственной сре ды, тяжести и напряженности трудового процесса, условия труда в зависимости от необходимости принятия решений классифицируется следующим образом:

оптимальный (напряженность труда легкой степени): отсутствие необходимости принятия решений;

допустимый (напряженность труда средней степени): решение простых альтернативных задач по инструкции;

напряженный труд 1-й степени: решение сложных задач с выбором по известным алгоритмам;

напряженный труд 2-ой степени: эвристическая (творческая) деятельность, требующая решения сложных задач при отсутствии алгоритма.

ВОПРОСЫ ДЛЯ САМОКОНТРОЛЯ ПО ПЕРВОЙ ТЕМЕ

Назовите наиболее характерные ошибки, проявляемые при управлении большими системами.

Какие преимущества имеет автомобильный транспорт перед другими видами транспорта? Приведите примеры.

Как повышение сложности конструкции сказывается на надежности? Как при этом изменяются требования к надежности элементов конструкции?

Перечислите основные структурные изменения, происходящие на автомобильном транспорте. Как они сказались на трудоемкости технического обслуживания и ремонта?

С помощью каких документов и нормативов и как можно количественно учесть влияние структурных изменений на трудоемкость ТО и ремонта? Приведите примеры.

Укажите негативные стороны, связанные с развитием автомобильного транспорта. Предложите способы сокращения этого влияния.

Основываясь на данных табл. 8 Пособия, сформулируйте требования к специалисту, связанные с особенностями развития автомобильного транспорта в рыночных условиях.

Материал взят из книги Управление техническими системами (Кузнецов Е.С.)

Источник

10 главных ошибок в управлении организацией

21.07.2021

Автор: Academy-of-capital.ru

Рейтинг:

(Голосов: 3, Рейтинг: 3.67)

Из этого материала вы узнаете:

Причины ошибок в управлении компанией
3 стратегические ошибки в выборе стиля управления предприятием
7 тактических ошибок при управлении организацией
Шаблон расчета 5 ключевых показателей

Скачать бесплатно

Серьезные ошибки в управлении организацией не только отражаются на репутации ее руководителя среди подчиненных, но и вредят самому бизнесу. Уровень КПД сотрудников в определенной степени падает, прибыль неуклонно снижается. В некоторых случаях компания разваливается просто на глазах.

Лекарство от этой «болезни» только одно: стараться не допускать ошибок, тем более значительных. Конечно, это невероятно сложно, ведь никто не безгрешен. Но руководителю окажется гораздо проще справиться с данной задачей, если он изначально будет знать, какие именно подводные камни могут встретиться на пути.

Причины ошибок в управлении компанией

Совершает ошибки любой руководитель. Он может неправильно распределять обязанности среди сотрудников, взаимодействовать с подчиненными, принимать неверные стратегические решения. О самых популярных ошибках в управлении организацией читайте ниже.

Неграмотно обозначенные цели

В основе любого бизнеса находится правильно сформулированная цель работы. Задачи компании включают в себя не только стратегические направления, но и частные вопросы. Руководитель занимается постановкой крупных целей для долгосрочной перспективы, а также определением небольших задач для текущей деятельности. Чем более точно установлены цели для каждого подразделения и сотрудника, тем проще будет коллективу сообща стремиться к достижению результата.

Причины ошибок в управлении компанией

Неправильно указанные задачи

Часто встречающиеся ошибки в управлении организацией у руководителей – неверные формулировки задач. Хороших результатов деятельности невозможно достичь без конкретно обозначенных задач. Грамотные формулировки помогают сотрудникам выполнять свою работу и слаженно взаимодействовать в организации, что отражается на результатах деятельности всей компании. Руководитель должен быть капитаном своего судна – компании – и верно указывать вектор движения, по пути давая конкретные задания своим сотрудникам.

Неправильно организованная коммуникация

Неумение наладить отношения с подчиненными, нервный и агрессивный тон в разговорах, желание задавить авторитетом не лучшим образом сказываются на всей деятельности предприятия. Хороший начальник умеет не только организовать бизнес, но и разбирается в психологии сотрудников, давая каждому человеку поручения с учетом индивидуальных особенностей.

Безразличие к своим действиям

Попустительское отношение и нежелание делать анализ собственных поступков приводит к увольнениям работников и повторению неприятных ситуаций в будущем. Большинство руководителей допускают ошибки в общении с подчиненными, но не хотят их признавать и менять свое поведение, считая, что сотрудники должны слушаться начальника и исполнять все его приказы.

Неравнозначное отношение к сотрудникам

Руководители, склонные оценивать работников по личной симпатии, совершают большую ошибку. Выделяя для себя определенный круг лиц, начальник рискует выбрать некомпетентных работников, которые приведут компанию к краху. В оценке персонала нужно руководствоваться профессионализмом, знаниями и умениями каждого человека, а не собственной привязанностью и расположением.

Излишняя эмоциональность во время принятия решений

Начальник должен принимать взвешенные решения, оставаясь в здравом рассудке. Нельзя руководствоваться эмоциями в работе. В нервном состоянии голова хуже соображает, трудно проанализировать информацию, принимать грамотные решения и не раздражаться на других людей. На поводу эмоций руководитель может накричать или оскорбить собеседника, который является партнером или сотрудником. Такое поведение негативным образом отражается на репутации бизнесмена.

Излишняя эмоциональность во время принятия решений

3 стратегических ошибки в выборе стиля управления предприятием

Молодой руководитель, приступая к созданию компании, часто совершает стратегические, масштабные ошибки в управлении организации. Самая главная из них касается стиля управления бизнесом.

Чрезмерная демократичность
Часто бывает, что новый руководитель хочет установить демократический стиль по отношению к сотрудникам, стремится советоваться с персоналом и принимать решения сообща. В таком подходе может таиться опасность для авторитета начальника, потому что люди способны потерять ориентиры и свести деятельность бизнесмена к нулю. Активность коллектива может выражаться в пустом обсуждении вопросов, а не в конструктивных предложениях по делу.

Грамотный руководитель доводит до персонала основную миссию компании, которой должны придерживаться все. Для решения некоторых задач допустимо советоваться с сотрудниками и узнавать их идеи. Выбрать верный вариант из всех предложенных и дать команду к его воплощению следует руководителю. Подчиненные точно должны понимать, кто главный и принимает решения. Иначе компания рискует потерять своего начальника и остаться в хаосе.
Абсолютная диктатура
Некоторые руководители впадают в другую крайность и устанавливают диктатуру в своей компании. Они не признают ничье мнение, кроме своего собственного. Сотрудники должны без пререканий выполнять все приказы, не имея права предложить свою идею или поправить руководителя. Слишком авторитарный начальник подавляет работников, угрожает штрафами и создает вокруг себя очень нервную обстановку. Он совершает грубые ошибки, оскорбляя и унижая сотрудников.

Для эффективного управления персоналом от руководителя требуется мудрость и терпение. Начальнику нужно иметь внутренний стержень и свод правил для исполнителей, но при этом уметь замечать здоровую инициативу в людях и корректировать неграмотные действия работников. Работа в фирме должна быть комфортной для всех участников дела. Эксперты рекомендуют чередовать в управлении организацией демократию и авторитарность, соблюдая во всем меру.
Применение принципа «разделяй и властвуй»
Многие руководители на практике стремятся развивать конкуренцию среди подчиненных, желая повысить производительность труда. Не все начальники правильно используют этот принцип и начинают своими действиями и словами сеять раздор в коллективе, настраивая людей друг против друга. Все силы сотрудников уходят на ссоры, интриги и доносы. При этом рабочие дела стоят на месте. Такой подход в управлении персоналом не приносит положительных результатов.

Грамотный начальник прикладывает усилия к формированию дружной команды, в которой сотрудники уважают и поддерживают друг друга. Такой коллектив может слаженно работать даже во время отсутствия начальника. Вся команда стремится достичь одной цели, понимая, что каждый сотрудник важен для коллектива.

Руководитель должен уметь разбираться в характерах людей и набирать сотрудников по принципу из совместимости. Хорошая команда отличается доброжелательной атмосферой и взаимной помощью.

7 тактических ошибок при управлении организацией

В коллективе так устроено, что личность руководителя вызывает интерес подчиненных. Сотрудники внимательно наблюдают за начальником и подмечают все промахи и ошибки работодателя. Информация распространяется в виде слухов между коллегами, обсуждается и может негативно влиять на авторитет руководителя. Впоследствии восстановить репутацию бывает не так просто.

1. Неспособность делегировать полномочия

Многим начальникам присуще убеждение, что кроме них никто лучше не сделает работу. С этим никто не спорит. Только каждый человек должен заниматься тем, к чему он назначен в компании. Директор должен управлять, разрабатывать стратегию и подписывать бумаги, менеджеры – общаться с клиентами, водители – управлять автомобилем, а уборщица – мыть полы. Если в вашей организации каждый будет заниматься несвойственной ему работой, то получится следующее:

без руководителя встанет вся работа. Персонал будет ждать, когда придет начальник и выполнит все их обязанности;
у начальника не будет хватать времени на выполнение своих задач;
руководитель потеряет авторитет у сотрудников. Начальника, который тратит время на мелкие работы, не уважает персонал.

2. Отсутствие дистанции в отношениях с подчиненными

Вполне невинное желание быть своим для коллектива может сыграть злую шутку с директором. Сотрудники всегда должны знать границы дозволенного и соблюдать дистанцию в отношениях с начальниками. Потому что «попутать берега» может даже очень хороший сотрудник. При этом начинаются нарушения дисциплины, халатное отношение к выполнению своих обязанностей. Сотрудники полагают, что за плохую работу они не будут наказаны.

7 тактических ошибок при управлении организацией

Если руководитель пришел в новый коллектив, строить новые отношения будет значительно проще. Начальник устанавливает правила, которые выгодны для него. Если руководителем назначен бывший сотрудник коллектива, с которым он недавно общался на равных, выстроить границы будет значительно сложнее. Потребуется много времени, чтобы сослуживцы привыкли относиться к новому руководителю с уважением.

3. Слишком мягкий характер

Коллектив всегда будет стремиться установить власть большинства, но руководитель должен уметь лавировать среди разных мнений, кнутом и пряником добиваясь своих целей. И если в отношениях с сотрудниками стоит проявлять иногда мягкость, то в переговорах с инстанциями необходимо отстаивать свои интересы до победного конца. Это касается отношений с банком, арендодателями и другими организациями. Проводить переговоры нужно жестко, не поступаясь интересами компании.

Бизнесмен должен добиваться сохранения прежних условий аренды, предоставления скидок у поставщиков, честности подрядчиков. Успешно вести дело сможет только человек с сильным внутренним стержнем.

4. Игнорирование трендов

Грамотный руководитель должен держать руку на пульсе развития той сферы, в которой он работает. Если компания остановится в росте и развитии, то очень скоро она прекратит свое существование. Новые тренды появляются практически каждый день. Нужно уметь их вовремя заметить и применить в ведении своего дела.

В первую очередь сам руководитель должен непрерывно обучаться и требовать того же от сотрудников. Новые и полезные приемы можно сразу применять на практике. Если новшество у вас не прижилось, ничего страшного. Бизнес – это всегда эксперимент, в своем роде. Если не внедрять новые разработки, случится так, что ваши конкуренты обойдут вас. Компания потерпит убытки и разорение.

5. Уверенность в собственной непогрешимости

Позиция «Я начальник, ты – дурак» никогда не приносит успеха. Власть не дает человеку права быть уверенным в своей непогрешимости. К сожалению, многие директора считают по-другому. Гордость и тщеславие сильно способствуют помутнению рассудка.

Уверенность в собственной непогрешимости

Некоторые просто боятся пасть в глазах своих подчиненных, считая, что если они послушаются сотрудников, то все будут считать их слабыми. Нет ничего плохого в совещаниях со своей командой в некоторых вопросах. В коллективе наверняка есть опытные работники, которые выскажут ценные предложения. Новички также могут иметь свежее видение ситуации, чем окажут помощь команде.

Уважение мнения коллектива только повысит авторитет руководителя среди подчиненных. Люди будут понимать, что их начальник внимательный человек, умеющий прислушаться к мнению другого. Но увлекаться совещаниями не стоит. Есть риск разучиться принимать решения самостоятельно, что негативно повлияет на ведение бизнеса.

6. Страх ответственности

Главная задача руководителя – умение принимать решения и брать ответственность за общее дело. Сотрудник вправе сказать в случае неудачи, что так сделать приказал начальник. Неуверенность в себе часто побуждает руководителя совершать ошибки в управлении персоналом организации. В результате происходит следующее:

вопрос долго решается;
высшее начальство сомневается в компетенции руководителя отдела;
сотрудники общаются на посторонние темы, потому что знают, что начальник будет долго принимать решение.

Чтобы быстро принимать грамотные решения, нужно быть настоящим профессионалом. Когда руководитель не владеет всей информацией, у него возникают сомнения. Для повышения осознанности нужно проходить обучения, тренинги, улучшать свою компетентность. Тогда со временем начальник будет легко и быстро принимать самые сложные решения.

Михаил Дашкиев о Сергее Азимове

7. Неверное планирование времени

Если работодатель ничего не успевает, опаздывает на переговоры, а после рабочего дня задерживается в кабинете, это значит, что он не пользуется принципами тайм-менеджмента. Последствия такого нарушения будут плачевные:

сотрудники начнут подражать своему начальнику. Если руководитель опаздывает, не звонит вовремя, забывает о поручениях, работники тоже будут халатно относиться к своим обязанностям;
руководитель потеряет важные сделки и выгодные предложения партнеров;
директор утратит доверие партнеров, они просто перестанут слушать бизнесмена и не захотят работать с тем, кто не держит своего слова.

Следует учиться грамотно распределять свое время. Если этого нет от природы, необходимо приобретать навык тайм-менеджмента.

Уверенность в собственной непогрешимости

Планирование только вначале дается тяжело. По мере тренировки образуется привычка делать все вовремя. Для организации грамотного распределения дел в течение дня существует множество способов: приложения для смартфонов, ежедневники, напоминания на телефоне. При постоянном планировании на ближайшее время руководить организацией станет намного проще.

Если, прочитав статью, вы обнаружили у себя хотя бы одну из ошибок в управлении персоналом организации, есть повод задуматься. Промахи бывают у каждого руководителя, но не каждый может их признать и приложить усилия к исправлению. Успех организации во многом зависит от управляющего, поэтому стоит повышать свои знания и умения, чтобы бизнес процветал.

Источник

гибкостью и мобильностью автомобильного транспорта;

возможностью оперативного разворачивания перевозок;

организацией доставки грузов и пассажиров без пересадки и перегрузки, т.е. «от двери до двери»;

работой по расписанию, т е. «с колес» и «точно в срок»;

Вклад автомобильного транспорта в работу транспортной системы (всего 100%) составляет:

перевозки грузов 74-83%;

перевозки пассажиров (без индивидуального легкового) 51-56%;

туристические поездки 39-40%.

Индивидуальный транспорт обслуживает согласно оценке семейные нужды и домашнее хозяйство 60-75 млн. человек.

Продолжающийся, несмотря на сложную экономическую ситуацию в 1991-2000 гг., рост автомобильного парка (таблица 1)

Год	Всего, млн.	Легковые	Грузовые	Автобусы	Специальные
1970	3,58	28,9	49,3	10,9	10,9
1980	8,51	54,1	28,7	7,8	9,4
1990	13,15	68,2	20,9	3,4	7,5
1995	18,69	76,0	16,5	3,4	4,2
2000	24,74	81,8	13,1	2,6	2,2

Таблица 1

Таблица 2

Район	Удельный вес иномарок в потоке легковых автомобилей, %
в среднем	диапазон
Центр (в пределах Садового Кольца)	47	29-60
Садовое Кольцо Московская кольцевая дорога (МКАД)	33	19-49
Пригород (МКАД бетонное кольцо)	26	22-31

В потоке грузовые автомобили иностранного производства в среднем составляют 14 %, а автобусы 65 %.

Таблица 3

Наработка с начала эксплуатации и среднегодовой пробег легковых автомобилей в России (1999 г.)

	Среднее значение (оценка)
Марка, группа	Наработка с начала эксплуатации	Годовой пробег, тыс. км
	лет	тыс. км.
»ВАЗ	9,4	101	10,8
АЗЛК	9,8	102	10,4
ГАЗ	9,1	105	11,5
ИЖ	12,3	117	9,6
УАЗ	8,6	101	11,8
ЗАЗ	9.9	72	7,3
Итого отечественного производства	9,6	102	9,3
Иномарки	11,0	136	12,4

Поставлено
на внутренний рынок		60,6%
725 тыс.

86,6%

подпись: всего поступило на внутренний рынок россии 1197 тыс. (100%) Произведено в России, всего 837 тыс. (100%)

ПИ

13,4%

		60,2%
Экспорт
113 тыс.
(100%)
		39,8%

Дальнее зарубежье, 68 тыс.

Ближнее

зарубе

жье,

14 тыс.

Ближнее зарубежье, 45 тыс.

Рис.2 Баланс производства и поступления легковых автомобилей на рынок России

обслуживания, персоналу, эксплуатационным материалам и запасным частям, производственной базе.

Таблица 4

Протяжённость автомобильных дорог России, тыс. км

Протяженность дорог, тыс. км	Годы
1990	1995	2000
Протяжённость дорог общего пользования	455	531	584
В том числе: с твёрдым покрытием	400	479	532
с усовершенствованным покрытием	254	319	361
Протяжённость ведомственных дорог	429	401	316

		Подвижной состав, %
Вид собственности	легковые	грузовые	автобусы	всего автомо билей	прицепы, полу прицепы
Физические лица	93,4	45,4	34,5	88,0	85,8
Юридические лица	6,6	54,6	65,5	12,0	14,2
В том числе: Государственная и муниципальная	2,1	19,1	31,1	4,2	6,3
Частная	1,4	16,6	11,3	2,9	3,4
Иностранная и прочая	3,1	18,9	23,1	4,9	4,5

Таблица 5

Таблица 6

Оценка среднего размера АТП

Год	Все отрасли экономики	Предпринима тели	Подотрасль «Автомобильный транспорт»
1990	27	—	263
1995	14	11	113
2000	11	9	77

Рис. 3. Распределение автомобильного парка России по группам АТП, %

Таблица 7

Распределение зарубежных легковых автомобилей в автомобильном парке России. 2001 г

Марка	Страна	% автомобилей (место)
Россия	Москва
Тойота	Япония	17(1)	6(6-8)
Опель	Германия	13(2)	6 (6-8)
Фольксваген	Германия	12(3)	10(2)
Ауди	Германия	10(4)	6 (6-8)
Форд	США	9(5)	9(3)
Ниссан	Япония	6(6)	5(9)
БМВ	Германия	5(7)	8(4)
Мерседес Бенц	Германия	4(8-10)	12(1)
Мазда	Япония	4(8-10)	1(16)
Дэу	Корея	4(8-10)	4^10-11)
Мицубиси	Япония	3(11)	4(10-11)
Вольво	Швеция	2(12-14)	7(5)
Хонда	Япония	2(12-14)	2(13-15)
Фиат	Италия	2(12-14)	2(13-15)
Шкода	Чехия	1(15-16)	3(12)
Рено	Франция	1(15-16)	2(13-15)
Прочие	Прочие	5	13
Всего		100,0	100,0

2 самолёта.

2 3 4 5 6 7

Число типов автомобилей на предприятии

Рис. 4. Разнотипность автомобильных парков

Вклад автомобильного транспорта от соответствующих показателей транспортной системы (100%) составляет:

расход топлива нефтяного происхождения 60 %;

трудовые ресурсы 70 %;

дорожно-транспортные происшествия 96 %;

Из всех источников загрязнений окружающей среды на автомобильный транспорт приходится:

всего 40-50 %;

в крупных городах 60-70 %;

мегаполисах 85 % и более.

топливная экономичность 10-15 %;

экологическая безопасность до 2-4 раза;

безотказность до 10 раз;

ресурс автомобилей и агрегатов 30-50%.

гарантийный ресурс в 2-3 раза.

-Газ

—Ваз

Розничная цена % 100

Розничная цена, тыс. Дол.

12 13 14 15 Наработка с начала эксплуатации, годы

Тэ-Ваз Тэ-Газ Тэ средневзвешенного отечественного автомобиля (с/е)

Рис. 5. Оценка эквивалентной наработки (возраста) с начала эксплуатации, (Тэ)

Продолжающийся дефицит инвестиций, затрудняющий:

обновление автомобильных парков;

приобретение автомобилей и материалов современного технического уровня;

полномасштабное применение новых информационных технологий;

развитие адекватной производственной инфраструктуры,

создание конкурентоспособных транспортных систем.

Таблица 8

Основные особенности развития и состояния автомобильного транспорта при переходе к рынку

Особенности развития	Результаты	Управленческие, технические и экономические последствия и решения
1	2	3
1. Приватизация предприятий и организаций	Разрушение вертикальных управленческих связей. Отсутствие чётких правил на рынке услуг, которые находятся в стадии формирования. Ухудшение информационного и нормативнотехнологического обеспечения.	Финансовая и производственная самостоятельность в условиях риска. Повышение требований к обоснованности принимаемых специалистами решений и ответственность за их последствия. Необходимость развития компенсационных горизонтальных связей и корпоративных организаций. Повышение требований к квалификации руководителей всех уровней и специалистов.
2. Рост численности автомобильного парка и хозяйствующих на транспортной системе субъектов	Повышение конкуренции перевозчиков. Отставание развития производственной инфраструктуры. Увеличение разнотипности и разномарочности парков. Сокращение размеров (мощности) предприятий. Сокращение производственных программ по ТО и ремонту.	Обеспечение конкурентоспособности предоставляемых услуг: сокращение тарифов, повышение качества предоставляемых услуг. Необходимость проведения активного маркетингового анализа. Необходимость повышения работоспособности автомобилей и обеспечение надёжности транспортного процесса. Развитие кооперативных форм выполнения ТО и ремонта.

Продолжение таблицы 8

1	2	3
3. Работа в условиях значительной инфляции	Нехватка оборотных средств. Сокращение возможности инвестиций. Сложность реализации долгосрочных проектов	Необходимость сокращения всех производственных циклов и расходов. Оперативная оценка всех источников и статей расходов и доходов и их регулирование. Новые формы инвестиций и инноваций.
4. Появление избытка подвижного состава, площадей, оборудования и персонала	Ухудшение экономических показателей, сокращение прибыли, размеров оплаты труда.	Необходимость диверсификации предприятия, т е. расширения и изменения сфер деятельности на рынке. Разделение и разукрупнение предприятия.
5. Существенный рост цен на автомобили, топливо, материалы, запасные части, платы за землю, налогов и т.д.	Увеличение расходов, сокращение прибыли, конкурентоспособности, Старение парков автомобилей и оборудования.	Оперативная информация о всех каналах расхода ресурсов, фактических показателях качества автомобилей и материалов. Новые информационные технологии. Совершенствование нормативнотехнологического обеспечения предприятий. Приобретение экономичных и надежных автомобилей. Повышение квалификации специалистов и персонала. Индивидуализация и поощрение за сокращение расходов и увеличение доходов (на автомобиль, цех, бригаду, исполнителя).
6. Увеличение экологических требований к автомобилям, производственной базе и ответственности предприятий и руководи-	Рост расходов (налоги, оборудование, поддержание технического состояния).	Ужесточение и индивидуализиация контроля и ответственности за всеми источниками экологического загрязнения окружающей среды. Приобретение экологически чистых автомобилей, материалов, технологий. Экологическое образование персонала.

телей

Окончание таблицы 8

1	2	3
7. Сокращение темпов обновления, старение парков автомобилей и оборудования, помещений	Сокращение эксппуатационной надёжности. Рост затрат на обеспечение работоспособности, техники, зданий и сооружений Сокращение эффективности.	Нормирование и контроль расходов с учетом фактического возраста автомобилей и оборудования. Принятие мер по нейтрализации тенденций снижения безотказности, дорожной и экологической безопасности при работе парков. Контроль за возрастной структурой парка и её регулирование. Повышение роли профилактики Рациональные сроки службы автомобилей и оборудования. Лизинг, приобретение и использование подержанных автомобилей.
8. Появление и развитие реального рынка сервисных услуг владельцев коммерческих и индивидуальных автомобилей	Рост объемов, расширение номенклатуры сервисных услуг. Существенное отставание нормативнотехнологического. законодательного и кадрового обеспечения этого рынка Несформированная производственная инфраструктура. Недостаточная защищенность клиентуры и хозяйствующих субъектов.	Необходимость количественного развития и качественного совершенствования сервисной системы. Определение уровня регулирования сервисного рынка. Улучшение нормативнотехнологического и законодательного обеспечения. Вовлечение в сервисную деятельность традиционных транспортных предприятий. Реальный контроль качества представляемых услуг и обоснованности цен. 6 Развитие механизмов маркетингового анализа.
9. Недостаточное информационнотехнологичекское обеспечение	Дефицит информации при анализе, планировании, управлении и прогнозировании развития. Сложность принятия обоснованного решения на всех уровнях управления.	Необходимость существенного расширения содержания официальной информации. Охват всех секторов автомобильного транспорта, включая индивидуальный. Применение новых информационных технологий. Создание корпоративных информационных банков и организация горизонтального и вертикального обмена информацией.

Таким образом, конспективно происходящие изменения и вызванные ими последствия можно свести к следующему:

Разукрупнение и диверсификация транспортных предприятий и рост конкуренции.

Повышение государственных требований к экологической и дорожной безопасности автомобилей.

оптимальный (напряженность труда легкой степени): отсутствие необходимости принятия решений;

допустимый (напряженность труда средней степени): решение простых альтернативных задач по инструкции;

напряженный труд 1-й степени: решение сложных задач с выбором по известным алгоритмам;

ВОПРОСЫ ДЛЯ САМОКОНТРОЛЯ ПО ПЕРВОЙ ТЕМЕ

Назовите наиболее характерные ошибки, проявляемые при управлении большими системами.

Какие преимущества имеет автомобильный транспорт перед другими видами транспорта? Приведите примеры.

Материал взят из книги Управление техническими системами (Кузнецов Е.С.)

Источник

Большие системы непредсказуемы и непослушны

Управлять большими системами (холдинг, отрасль экономики, город, культура и т.д.) — не то же самое, что управлять малыми (магазин, ресторан, мастерская). В чём отличие?

Вы не можете охватить большие системы «одним взглядом». А потому не можете предсказать, как они отреагируют на то или иное решение или действие, предпринятое Вами. Иными словами, они ведут себя непредсказуемо.
Приказы, запреты и указания не работают. Система слишком велика, чтобы Вы могли своевременно в каждой её точке давать руководящие указания или что-либо эффективно запрещать. Большие системы непослушны приказам и запретам.

Вы можете сказать: «Как же так? Ведь если невозможно предсказать, как поведёт себя управляемая система при том или ином воздействии и если нельзя приказать или запретить что-либо, это означает, что большими системами управлять невозможно.

Да, такая точка зрения широко распространена. Многие управленцы (министры, губернаторы, президенты, руководители крупных компаний и холдингов) действительно отказываются от самой идеи управления системой как целым. Они начинают либо управлять небольшими частями системы либо ограничивают управление «ближним кругом» подчинённых и приближённых, и становятся «начальниками водопада»: просто наблюдают, как система работает, и делают вид, что отвечают за полученный результат.

Управление неуправляемым

И всё же управление большими системами как целым возможно. Для этого необходимо и достаточно использовать два принципа:

1. Получение быстрой обратной связи

2. Спрямление коммуникаций

Благодаря современным информационным технологиям соблюдение этих двух принципов становится всего лишь технической задачей.

Как эти два принципа позволяют преодолеть сформулированные выше особенности больших систем, которые делают их непредсказуемыми и непослушными?

Поскольку Вы не знаете, как отреагирует большая система на то или иное действие или решение, Вы можете только наблюдать за её реакцией и учитывать её в дальнейших решениях. Чем меньше время между реакцией и поступлением к Вам информации о ней, тем быстрее Вы сможете откорректировать принятое ранее решение. Вы как бы сможете «подруливать», направляя систему к целевому состоянию, а обратная связь даёт Вам возможность видеть, куда и как именно движется система (разумеется, «куда» и «как» описывается на языке выбранных показателей)..

Кстати, эта азбучная истина также весьма интересна: управлять большой системой означает не наблюдать за тем, как она работает, а направлять её к целевому состоянию, которое описано на языке некоторых неслучайно выбранных показателей.

Для того, чтобы получать обратную связь в режиме «онлайн» необходимо внедрить соответствующие IT-решения и получать информацию в таком виде, который удобен для принятия управленческих решений.

Поскольку сигналы внутри иерархических систем всегда искажаются при переходе с одного уровня иерархии на другой, в Ваших интересах максимально спрямить коммуникации. Иными словами, вместо того, чтобы принимать решения на основе отчётов, подготовленных в департаментах, можно создать в больших системах «облачную демократию» и интересоваться мнением людей по любой теме/проблеме, которая представляет интерес. В результате спрямления коммуникаций Вы как управленец сможете увидеть, что на самом деле думают люди, а это предоставляет опытному управленцу ключи для управления общественным сознанием.

Условия, правила и нормы

Большая система не восприимчива у приказам и запретам, но она принимает задаваемые управленцем условия, правила и нормы как часть объективной реальности, в которой она живёт. Этим можно пользоваться для управления. Но чтобы это делать, управленцу необходимо удерживать позицию внешнего агента по отношению к управляемой системе, то есть управленец оказывается во внешней среде по отношению к системе, за её границами.

Вопрос о том, как провести границы большой системы, также не лишён интереса. Любые системы (в том числе и большие) находятся в постоянном взаимодействии с внешней средой: внешняя среда поставляет информацию, ресурсы для её функционирования. Внешняя среда также является потребителем продуктов (выходов) большой системы. Например, во внешней среде по отношению к отрасли экономики находятся другие отрасли, которые потребляют произведённые в ней продукты.В то же время система оказывает управляющее влияние на внешнюю среду посредством коммуникаций (договоров, условий поставок, цен и т.п.). А внешняя среда оказывает управляющее влияние на систему и то, как она функционирует. Условия, правила и нормы функционирования больших систем также определяются агентами внешней среды, одним из которых является управленец, претендующий на управление большой системой как единым целым.

Если управленец теряет свою внешнюю позицию по отношению к управляемой системе, он лишается возможности управлять ею.

Внешняя позиция управленца конструируется и удерживается им за счёт постоянных рефлексивных самоописаний.

Постоянно удерживать управленческие смыслы

Вы описали целевое состояние управляемой системы. Вы настроили необходимые инструменты для получения расширенной и быстрой (онлайн) обратной связи. Вы максимально спрямили коммуникации, превратив большую систему в плоскую коммуникативную сеть, лишённую иерархических уровней. Теперь нужно направлять большую систему к целевому состоянию. И возникает важный вопрос. Как следует учитывать полученную обратную связь в следующих решениях, чтобы они приводили к более желаемым результатам? Узнавание особенностей реакции большой системы на управленческие воздействия происходит постепенно, с накоплением управленческого опыта. Поэтому важно как можно чаще принимать решения, получать обратную связь, предполагать почему обратная связь именно такова, задавать правильные вопросы людям, населяющим большую систему (в процессе спрямлённой коммуникации), обдумывать полученные от людей ответы и творчески подходить к конструированию следующих управленческих воздействий. Для всей этой деятельности важно не выпадать из позиции управленца и удерживать управленческие смыслы деятельности. Тогда управление большими системами оказывается возможным.

Источник

Универсальная саморегулирующаяся антропо-модель устойчивого индивидуального и социального экономического развития (отредактированный вариант статьи)

журнал «Менеджмент сегодня», ИД Гребенников, №3, 2019, с.224-236.

Аннотация к статье:

Статья посвящена глубинным смысловым, а также функциональным психологическим аспектам управления большими социально-экономическими системами, организациями, группами — инструментам «тонкой настройки» — интегральной методологии и недирективным психологическим антропопрактикам, применяемым в профессиональном, карьерном и бизнес-консалтинге — от профориентации и ресоциализации до оптимизации бизнес-процессов, создания уникального рыночного предложения и бренда. Эти инструменты позволяют естественным образом связать персональную и организационную эффективность, и также экологично инкорпорировать развивающее обучение в организационно-системные процессы. Раскрываемая в статье проблематика имеет некоторое отношение к классической теории управления с точки зрения классификации этапов процессов управления, а также, в определенной степени, с точки зрения общих подходов к теории управления. В статье приведены фрагменты протоколов индивидуального психологического сопровождения профессионального, карьерного развития, а также протокол психологического сопровождения оптимизации производственных и бизнес-процессов.

Ключевые понятия:

Управление, маркетинг, менеджмент, корпоративное обучение, недирективный экологический подход в профессиональном, карьерном и бизнес-консалтинге, практика сопровождения индивидуального и корпоративного клиента, свое дело, культурные коды, директивные методы обучения и развития, социальная группа, лидерство, социально-экономическая система, системный кризис, стили управления организацией, антропо-модель самоорганизующейся и самоуправляемой системы, эффект естественного прироста, экстенсивное и интенсивное развитие.

1. Эффективная система, персональная эффективность, «свое дело» и «культурные коды»

Данная тема «выросла» из опыта индивидуальной и групповой психологической работы, индивидуального управленческого консалтинга и обучения персонала государственных и коммерческих организаций (включая производственные), из давно очевидного факта, что качественное функционирование любой социально-экономической системы, управление ею напрямую зависит от определенных личностных качеств и профессиональных компетенций людей составляющих эту систему, включая лидеров-управленцев. Описываемый в статье подход и метод работы сформировался также, как альтернатива директивным и манипулятивным[1] методам работы с управленцами и персоналом компаний, игнорирующим глубинные психологические механизмы и закономерности функционирования психики, включая психологические механизмы развития, «культурные коды» обучаемого, с которыми консультант непременно сталкивается в своей работе, и также, как альтернатива корпоративному развивающему обучению, носящему, больше или меньше, но как правило, репрессивный характер.

Очевидно, что чем больше по своим размерам система (команда, организация, производство, экономика, страна и т.д.), тем сложнее ею эффективно управлять, особенно, когда система инертна, неповоротлива или активна, но плохо при этом отрегулирована, неуправляема, так как при ее создании могли быть допущены системные ошибки. Оставив экономистам, политикам и философам право дискутировать на тему «свободного» и «несвободного» рынка или их «скрещивания», как возможных вариантов экономического развития страны в данных исторических условиях, посмотрим на задачу эффективного управления социально-экономической системой, с точки зрения психологической или даже, в определенной степени, антропологической.

Более или менее масштабная задача, как правило, всегда решается эффективней, если в процессе ее решения задействована активная слаженная и компетентная команда, доверяющая управление своему компетентному лидеру, равно как если и сам лидер доверяет компетентности и слаженности своей команды. Это так же очевидно и, вероятно, не требует особых доказательств. Более того, основной управленческой задачей лидера-управленца, в этом случае, становится создание благоприятных условий для развития этой самой компетентности и слаженности действий всех участников команды. Наградой такого компетентного управления и взаимодействия становится не только результат решения поставленных задач, но и сам процесс командного взаимодействия, напоминающий работу часового механизма или, если повезет, даже танец, порой с элементами захватывающей импровизации.

Про антропологию – очевидно, что человек, эффективно решающий свои жизненные задачи сейчас и на долгосрочную перспективу, это включенный в жизнь человек, понимающий ее и чувствующий ее. Это человек, поступки и действия которого, мотивы и намерения, мысли и чувства, даже физические процессы в организме, чаще всего, находятся в относительном резонансе, не вступая в хроническое противоречие как друг с другом, так и с окружающей социальной и природной средой обитания. Такой человек – сам себе эффективная команда, где ее лидер – ум, ее энергия – чувства, эмоции и мотивация, ее «материальный субстрат» — тело, и все они находятся в ладах друг с другом и с окружающим миром. При этом такой человек, как правило, хорошо знает, чего хочет и может этого достигать. Таких людей еще называют самодостаточными, конгруэнтными, осознанными. Их не так много, но они встречаются…

Нарочитый и дидактичный подход к формированию человека «нового типа» и «нового» сознания надежно дискредитировал себя, за примерами далеко ходить не нужно, достаточно оглянуться на относительно недавнее историческое прошлое нашей страны. Естественным, в этой связи, становится вопрос: в каких условиях формируется такая личность и такое сознание? Как не превратить создание таких условий в очередное «шапкозакидательство» на государственном уровне, чреватое некомпетентным и формально-бюрократическим походом в этом тонком и сложном психологическом вопросе индивидуального и социального развития? Как не уйти, при этом, уже на уровне индивидуальном в оторванное от жизни иллюзорное стремление к идеалу и улучшению окружающего мира, формированию «лучшей версии себя» и в навязчивое стремление к развитию, приводящие, в итоге, к самым разным негативным последствиям, в том числе проблемам психического здоровья?

Эффективное управление большими системами, равно, как эффективное управление вообще, предполагающее качественное развитие системы – это, во многом, компетентное «оживление» системы, придание ей потенциальной способности к такой же эффективной и компетентной саморегуляции в рамках существующих актуальных «системных» задач и такому же эффективному взаимодействию всех элементов этой системы. Подобного рода оживление системы придает ей способность к быстрому и слаженному отклику на актуальные управленческие решения, способность к слаженному самоуправлению и, как результат, к развитию. Если мы говорим об эффективном управлении социально-экономической системой, то очевидно, что речь идет о создании в рамках данной системы благоприятных условий деятельности всех субъектов экономической деятельности – от крупных предприятий и корпораций до малого и среднего бизнеса, но прежде всего, деятельности осознанной и компетентной. Сегодня уже мало уметь зарабатывать себе на жизнь, обеспечивать эффективную работу производства, что, безусловно важно и не обсуждается. Вызов сегодняшнего времени – это значит заниматься экономической деятельностью в слаженном взаимодействии с окружающим миром и людьми, при этом деятельностью, к которой ты, как субъект этой самой экономической деятельности (отдельный человек, группа людей, организация любого масштаба) наиболее предрасположен, исходя из индивидуальных, культурно-исторических, эко-климатических, географических и других факторов. В противном случае, как показывает жизнь и психологическая практика, система любого масштаба, рано или поздно дает сбой, выраженный сегодня, в том числе, в большом количестве противоречий, конфликтов и проблем экономического, геополитического, экологического, культурного, социального и индивидуального характера.

То, что доля малого и среднего бизнеса – основы, по сути любой экономики, в нашей стране едва достигает 20 %, а в странах, которые принято называть развитыми, от 60 до 80 %, еще мало чего значит. Своих, различного рода социально-психологических кризисов и экономических проблем в этих странах предостаточно. Как бы выяснить, какой процент из этих субъектов экономической деятельности занимается не просто заработком денег – «бизнесом», в традиционном и архаичном его понимании, но занимается своим делом, к которому действительно наиболее предрасположен, исходя из своих уникальных особенностей, способностей и талантов, развиваясь при этом не только в экстенсивном – «чем больше, тем лучше», но, прежде всего в интенсивном — качественном ключе?[2] Каждый, кто действительно нашел себя в своем деле, раскрывая и развивая свой потенциал, кто реализуется в нем, обеспечивая свои потребности, это не только конкурентоспособный «субъект экономической деятельности», но, прежде всего, по-своему счастливый, созидающий и удовлетворенный человек, непреднамеренно делающий счастливыми, удовлетворенными и созидающими других. Это человек, который любит свою страну и приносит ей благо своей созидательной деятельностью не потому что в его голову вбиты идеологические гвозди, до поры до времени и, в общем-то, не надежно скрепляющие патриотический каркас сознания, но потому что он просто здесь родился и потому что может здесь полноценно себя реализовать. А еще может компетентно передавать свой опыт другим, понимая психологические нюансы этого уникального процесса взаимодействия, которое, в противном случае, становится очередной встречей «слепого» и «глухого», со всеми вытекающими последствиями, как для самого процесса обучения и развития, так и для формирования соответствующего отношения обучаемого к окружающему миру и людям.

Как хорошо, когда «система» любого масштаба состоит из таких «элементов», когда сверхзадача системы, во многом, резонирует со сверхзадачей ее элементов и наоборот! В этом смысле, психологические антропопрактики, экологично исследующие естественные механизмы личностной индивидуации, включая процессы профессионального самоопределения и развития, обретения своего профессионального «лица», создания Своего Дела, уникального материального и нематериального продукта, исследующие организационные и производственно-корпоративные процессы, при этом учитывающие национально-этнические культурные коды и менталитет субъекта обучения[3], не вступая с ними в противоречие и противостояние, становятся для системы, своего рода, оживляющим «смазочным материалом» и, одновременно, инструментом необходимого самопонимания и понимания человеком или группой людей путей самореализации в Своем Деле в предлагаемых социально-экономических и исторических обстоятельствах.

2. Директивные и недирективные методы развития и обучения, создания обучающего и развивающего пространства

Помимо того, что тема компетентного и эффективного управления актуальна всегда, она во многом продиктована сегодня вызовами нашего времени, ключевые из которых – динамичные перемены, и возникающие в этой связи сложности разного уровня и характера, продолжающиеся уже в течение последних почти 30 лет в нашей стране и в мире (особенно после украинских и крымских событий 2013-14гг.). Сегодня происходит сдвиг смысловых «тектонических плит» в мировоззренческой, культурной, геополитической, научной сферах. Основными сложностями в данной ситуации, с которыми сталкивается любая система и управленцы, это нежизнеспособность старых привычных форм жизнедеятельности и управления, неготовность, по разным причинам, к новым креативным и продуктивным формам жизнедеятельности.

Все это безусловно влияет на состояние, качество жизни и деятельности той или иной социальной системы (имеется ввиду любого рода социальная система, группа, объединенная выполнением общей задачи), начиная с небольшой организации, завершая экономикой страны и побуждает искать различные решения в области управления, включая симметричные (например, политика импортозамещения в условиях санкций по отношению к РФ) и «асимметричные» парадоксальные ответы, когда минимальными управленческими действиями может быть достигнут максимальный эффект. Отсюда очевидно, что эффективность деятельности любой социальной группы (системы) в решении тех или иных задач, эффективность управления – это развитие организационной корпоративно-производственной эффективности в естественной взаимосвязи с эффективностью персональной, в организации резонанса между личным и коллективным всех участников той или иной социальной группы, когда действия всех элементов системы носят характер «не в куст, но в ствол».

Одна из важнейших опор современной эффективной экономики, в том числе отечественной, претерпевающей системные изменения в непростой геополитической и экономической ситуации, пытающейся найти собственные внутренние опоры – это человек с развитыми личностными и профессиональными качествами. Такой человек является, своего рода, эффективной саморегулирующейся «системой» в труднорегулируемых, часто деструктивных процессах социально-экономических перемен. Именно, эта «система» и является живым, конструктивным и опорным элементом в любой области человеческой деятельности.

Существующие сегодня методы к развитию, к решению актуальных задач в различных областях человеческой деятельности, включая современные антропопрактики, направленные на формирование новых навыков и умений, в том числе управленческих компетенций, сами по себе, страдают существенными недостатками, деструктивно влияющими на человеческое сознание и поведение. Среди подобных недостатков: профицит интеллектуализма и рационализма при дефиците деятельной эмпатии, а также эмоционального интеллекта и чувственного опыта познания; директивность и игнорирование способности человека к самообучению и самостоятельному порождению эффективных и практичных знаний; нарушение баланса между базовыми механизмами развития, жизнеобеспечения и переизбытком новой информации, при неспособности ее оптимально усвоить, нарушение в обучающем процессе «зоны ближайшего развития» (по Л.С.Выготскому); преобладание шаблона, технологичности и инструктивности над спонтанностью, «потоком» и открытостью по отношению к незапланированным оригинальным решениям.

В качестве основных доминирующих характеристик подобных методов также можно определить следующие: переизбыток сценарной технологичности, спекулятивности, директивности, отсюда, соответственно, дефицит более глубокого целостного восприятия человеческого поведения и жизни вообще, креативности, спонтанности, продуктивного контакта с ситуацией неопределенности, что порождает, в свою очередь, узкий, шаблонный подход к работе с клиентским запросом, низкий уровень эмпатии, со всеми вытекающими последствиями[4].

К примеру, работа в формате классического коучинга с использованием заранее законсервированных методик (в том числе контракта, в котором заранее прописаны цели), безусловно, вносит значительную конкретику и упорядоченность процесса решения поставленных профессиональных, карьерных и бизнес-задач. Очевидно, что такой формат работы более позитивно воспринимается традиционным психотипом современного делового человека. Но именно такой подход в работе с клиентом, при определённых условиях, является и слабой стороной коучинга, формируя в процессе решения задач: излишний крен в сторону достижения заранее предполагаемого результата и неспособности, при этом, пребывать в творческом пластичном процессе, дающим иногда непредсказуемые значительно более позитивные для индивидуального и корпоративного клиента результаты; превалирование стремления действовать над способностью рефлексировать свои состояния; искаженную мотивацию в процессе бизнес-деятельности, начиная с ориентации в профессиональной, карьерной и бизнес-деятельности, заканчивая отслеживанием возможных последствий своей бизнес-деятельности для себя и окружающего мира; стремление опираться исключительно на определённые сценарии и бизнес-схемы, при низкой толерантности к ситуации неопределённости – естественному свойству жизни.

«Когда слепой ведет слепого, оба обязательно упадут в яму» — гласит поговорка. Если перед собой ставит цели человек, которым, главным образом, руководят собственные амбиции, а не понимание своих реальных сил и возможностей, когда формирование целей происходит без достаточного анализа и знания реальной ситуации (экономической, социальной, личной и т.д.), когда цели формирует человек с неразвитым эмоциональным интеллектом и переменчивым настроением, эмоциональным грузом прошлого (психологическими травмами и негативным опытом) и в подобной незрелой постановке целей его невольно поддерживает консультант, скорее всего, попадание в яму неизбежно. Глубина ямы, в данном случае, прямо пропорциональна эффективности применяемых коуч-методик, чреватых вредом, который может быть нанесён человеку, «тренируемому» коучем, не умеющим обходиться с неизбежно возникающими в процессе такого тренинга эмоционально-аффективными реакциями своего подопечного и так же неизбежно влияющими на его бизнес-деятельность. Ключевыми вопросами управления, при данных обстоятельствах, становятся следующие: каковы инструменты экологичного и естественного формирования необходимых качеств и компетенций? каким образом эти инструменты могут быть экологично и естественно инкорпорированы в деятельность организации?

По сути, речь идет о качественной организации процесса формирования определенных личностных качеств и компетенций людей, составляющих систему, включая прежде всего тех, кто ею управляет. В данном случае, в фокусе решаемых задач обучения и развития находится не только сам субъект обучения и развития – человек, предмет обучения — управленческие и другие личностные навыки, а также не только формат обучения — открытые и закрытые корпоративные обучающие площадки, индивидуальное сопровождение, но и сам характер обучения и развития, характер обучающего и развивающего пространства – то, КАК этому обучать. Именно обучающее пространство со своими специфическими характеристиками и является формирующей средой, в которой и развиваются те или иные профессиональные и личностные качества обучаемого, влияющие, в дальнейшем на его поведение, в том числе, стиль решения тех или иных системных задач. Важным для развивающего обучения становится создание обучающего пространства с учетом «почвы» личности обучаемого, на которую ложится учебный материал, с исследованием его личностных особенностей, его потребностей, их иерархии, его стиля мышления и понимания учебного материала, с пониманием его психофизического состояния в момент обучения и за его пределами.

Заставить человека (субъекта социальной системы) развиваться против его воли в каком бы то ни было деле — дело неблагодарное и давно себя дискредитировавшее[5]. Но оставить все, как есть, при большом количестве разных сложностей, противоречий и проблем компетентных деловых коммуникаций – это путь к стагнации и (или) неуправляемости и системному кризису. В этом смысле становится понятно, что необходима максимально деликатная инициация работы с лидерами-управленцами и другими субъектами системы, предполагающая внимательное исследование индивидуальных профессиональных, карьерных и бизнес-задач в данных конкретных условиях деятельности. У людей всегда есть самые разные вопросы, важно, чтобы рядом был тот, кто может на эти вопросы профессионально реагировать. Речь идет, таким образом, об экологичной инкорпорации развивающих антропопрактик (индивидуальных и групповых) в деятельность любой организации, основанной на постепенном и естественном понимании сути этих практик и их пользы. Это трансляция полученного опыта и знаний теми, кто прошел подобное обучение – своего рода «живая традиция»[6] в профессиональном, карьерном и бизнес-консалтинге, предполагающая общие методологические основания и дающая эффект «камня, брошенного в воду».

Подобное развитие построено также на эффекте «естественного прироста» — процессе эволюционного накопления и интеграции знаний, на добровольном и мотивированном объединении людей вокруг общего дела и его лидеров, а также процессе совместного творческого создания «продукта» — уникального рыночного предложения, носящего материальный или нематериальный характер, на процессе естественных изменений – появлении новых направлений деятельности, новых «продуктов» творческой деятельности, новых лидеров, новых знаний.

3. Примеры из практики сопровождения профессионального, карьерного развития, создания своего дела, развития бизнеса:

Пример №1.

Фрагменты протокола индивидуальной блиц-сессии со студенткой-психологом выпускного курса на мастер-классе по теме «Экологический маркетинг и менеджмент «новой волны». Клиентский запрос — прояснение профессиональных перспектив (протокол воспроизводится по видеозаписи):

Клиент: — Моя проблема довольно абстрактная, и вопросы у меня такие: чем заниматься дальше? что я могу предложить рынку психологических услуг? что он от меня ждет?

Консультант (повторяя проблемные вопросы клиента): — Пока не понятны ответы на эти вопросы…

Кл.: – В общем-то, понимание есть, просто область предполагаемой деятельности очень широкая.

Конс.: – Очень широкая, отсюда сложности.

Кл.: — Настолько широкая, что возникает вопрос, стоит ли вообще оставаться в психологии и достаточно ли полученных в университете знаний, чтобы развиваться в этой области? Да и нет сейчас такой потребности в профессии психолога.

Конс.: – У вас есть впечатление, что не достаточно знаний и что профессия психолога не востребована, и оба этих впечатления, судя по всему, на чем-то основаны.

Кл.: – На опыте других, на ощущении рынка, на том, что выпускается психологов больше, чем рынок требует. Вроде бы эта сфера развивается, но если поспрашивать, то можно услышать, что люди достаточно скептически относятся к психологии. Это вот в Америке у каждого свой личный психолог, а у нас такого нет, и это очень сильно ограничивает возможности профессиональной занятости, поэтому непонятно что делать. То ли продвигать себя в этой области, то ли идти куда-то в другую более перспективную?

Конс.: – У вас есть некоторые представления относительно профессии психолога и возможностей профессиональной занятости, через эти представления вы и смотрите на профессию и возможности дальнейшего трудоустройства, и вы это решили, с кем то пообщавшись.

Кл.: – Да, посмотрев на выпускников и пообщавшись с людьми других профессий. Я общаюсь много с «айтишниками» и вижу что у них гораздо больше движения в этом плане – и в профессии, и предложений и простора для развития. Я вижу, что психология всегда будет отставать от айти, поэтому может быть стоит перейти в эту область работать.

Конс.: – Вы провели свой небольшой анализ и сделали вывод, что в области компьютерных технологий поживее, и именно в этой области можно пытаться развиваться профессионально.

Кл.: – Но в принципе, я допускаю, что можно перейти в айти, но привнести туда психологию.

Конс.: – Появился вариант области вашей дальнейшей профессиональной деятельности – айти-технологии, а также мысль о привнесении психологии в эту область.

Кл.: (улыбаясь) – Да, когда я сейчас озвучила эти мысли мне стало более понятно что делать дальше!

Конс.: – В качестве маленького задания можете ещё подумать в этом направлении, ответив на вопрос, что это за вид деятельности, который объединяет эти две области, и который вам был бы интересен?

Кл.: (улыбаясь и сразу же отвечая на вопрос) – Например, психологическое он-лайн консультирование. Спасибо!

Пример №2. Фрагменты протокола индивидуальной блиц-сессии. Клиент – женщина около 30 лет, первичный запрос – «поиск для себя правильного процентного соотношения между своими различными профессиональными активностями»:

КЛИЕНТ: Дело в том, что моя профессиональная занятость состоит из разных активностей. Одна заключается в работе с корпоративными клиентами, где я провожу «стресс-аудит», используя специальные технические инструменты для оценки уровня стресса в организации, методика не моя. Я выполняю, при этом довольно большой объем аналитической, интеллектуальной работы. Другая моя активность, так сказать, для души — по выходным я изучаю и практикую арт-терапевтические методики в работе с клиентами, и мне очень нравится этим заниматься, при этом, возникает ощущение, что я «в потоке».

КОНСУЛЬТАНТ: Похоже, одна активность для «ума», другая – для «души», и вторая активность дает приятное ощущение «потока».

КЛИЕНТ: Да! Но я знаю, что нельзя одновременно развиваться в разных направлениях, заниматься всем и сразу, так как ты не станешь экспертом в чем-то одном, не достигнешь высокого результата. Поэтому я хочу найти правильное процентное соотношение в этих своих активностях, понять, чему больше уделять внимание.

КОНСУЛЬТАНТ: У вас есть стремление добиться высокого результата в профессии, но, при этом, вы понимаете, что вряд ли добьетесь хорошего результата, если будете заниматься «всем и сразу». Хотите расставить приоритеты, и понять какой активности больше уделять внимание в своей работе. Даже понять это в процентном соотношении.

КЛИЕНТ: Конечно! Дело в том, что я знаю, как члены моей семьи, на протяжении двух поколений, начиная с бабушки – очень талантливого человека, не имели возможности, по разным обстоятельствам, реализоваться, добиться определенных результатов, занимаясь не тем, к чему они предрасположены. Мне передались многие их способности и таланты, и я не хочу повторять эти ошибки.

КОНСУЛЬТАНТ: Я понял, что ваши амбиции «стать экспертом» в какой-либо области и добиться высоких результатов, связаны с вашей семейной историей в нескольких поколениях, где ваша бабушка со своими талантами и ваши родители не смогли в полной мере реализовать свои таланты. Вы не хотите повторить эту историю, отсюда и ваше стремление выбрать какое-либо приоритетное направление в вашей работе и двигаться в эту сторону.

КЛИЕНТ: (задумавшись и после некоторой паузы) Да! Я чувствую, что моя профессиональная активность, связанная с арт-терапией – это то, что мне очень нравится, что у меня хорошо получается, это мне по душе. Более того, я вижу иногда, как эти мои знания можно применить в работе с корпоративным клиентом, где я занимаюсь вопросами изучения профессионального стресса.

КОНСУЛЬТАНТ: То, что по душе вполне иногда резонирует с «основной» вашей профессиональной занятостью.

КЛИЕНТ: Но я вижу, как иногда трудно своим корпоративным клиентам, которые хотят четко и структурировано понять предлагаемые методы работы, объяснить, что такое арт-терапия и каковы ее результаты, что такое творчество и что это дает, в том числе для души и ума. Когда речь идет об автоматизированном и систематизированном «стресс-аудите», им это более понятно, и мне проще это объяснить своим клиентам.

КОНСУЛЬТАНТ: Вам пока проще объяснить своим корпоративным клиентам все то, что может быть структурировано, систематизировано, технологично выстроено, нежели то, что связано с тонкими эмоциональными процессами, состоянием души, радостью творчества и другими подобными смыслами, которые вы чувствуете и понимаете, занимаясь арт-терапией.

КЛИЕНТ: Да! Но в моей семье мне привили системное мышление, и образование тоже, поэтому на этом «системном» языке проще общаться с окружающим миром, тем более, что наш мир только такой язык, похоже в основном и понимает, заставляя говорить на этом языке, да и у меня это лучше пока получается. Отсюда и неуверенность в том стоит ли делать основной упор в своей профессиональной деятельности на арт-терапии – на том, что по душе и что сложно порой объяснить этим рациональным языком?

КОНСУЛЬТАНТ: Рационально-логическое мышление – феномен нашей культуры – «окружающего мира», подобное мышление достаточно распространено, и у вас хорошо получается говорить на этом «языке». Ваша способность к системному мышлению, рациональность, похоже, столкнулись с вашей способностью к пониманию и чувствованию того, что иногда логике не поддается. Отсюда и неуверенность и, в том числе, стремление найти «правильное процентное соотношение» между своими профессиональными активностями.

КЛИЕНТ: (смеясь) И мой клиентский запрос о «процентном соотношении» между профессиональными активностями, похоже, из этого же разряда – попытка опять системно подойти к решению этого вопроса.

КОНСУЛЬТАНТ: (после некоторой паузы) Ваша «системность» пока доминирует в вашем поведении и диктует, в том числе, способы решения своих проблем, и вы поняли это!

КЛИЕНТ: (улыбаясь и с более активной жестикуляцией, глядя в глаза консультанту) Да! Я же часто чувствую, как приятно быть «в потоке» не занимаясь поиском процентных соотношений, а занимаясь тем, что нравится и что у тебя получается. И, наверное, мастерство и «экспертность» могут появиться не в результате выбора процентного соотношения и чего-то одного главного, но в результате занятия тем, что хорошо получается, в результате естественного и постепенного объединения разных активностей, как уже, в какой-то мере и происходит с моими занятиями атр-терапией и «стресс-аудитом».

КОНСУЛЬТАНТ: Быть «в потоке», делать то, что получается, что приятно, что по душе и наблюдать, как постепенно склонность к аналитической деятельности соединяется со способностью тонко чувствовать и понимать происходящее и в работе, и в жизни, формируя, таким образом, ваше уникальное «экспертное» лицо в профессии.

КЛИЕНТ: (с улыбкой на лице) Да, именно! Я чувствую сейчас какое-то облегчение! Как же хочется сохранить это состояние!

КОНСУЛЬТАНТ: Вы по каким-то признакам понимаете, что пришло облегчение, которое хочется сохранить.

КЛИЕНТ: Да! Стало легче дышать, мне радостно, появилось ощущение большей свободы от более ясного понимания происходящего со мной и того, как быть дальше со своими профессиональными активностями! А ещё у меня появился образ небольшого росточка (показывает пальцами его размеры), который глубоко укоренен, и его корни уходят глубоко в почву, а эта почва ассоциируется с талантами моей семьи, которые во мне постепенно прорастают и находят свою реализацию в работе. А еще появился образ песочных часов — ассоциация с событиями жизни, и эти часы я могу самостоятельно переворачивать, распределяя свое профессиональное время, опираясь на ощущение потока, радости, того, что интересно и приятно в данный момент. Спасибо вам!

Пример №3. Стратегическая сессия «карьерные перспективы» (фрагмент протокола) — прояснение задачи и работа с «дельтой» между первичным запросом и актуальной проблемой клиента:

КОНСУЛЬТАНТ:

Меня пригласили к вам по вопросу ваших карьерных перспектив

КЛИЕНТ:

Да, возможно это звучит несколько странно в данном случае «прояснение карьерных перспектив», так как я занимаю высший пост в нашей компании (говорит энергично, улыбается, смотрит на консультанта, отводит взгляд в сторону, постукивая шариковой ручкой по столу)

КОНСУЛЬТАНТ (улыбаясь):

Казалось бы, куда уж дальше? Тем не менее, у вас возникла такая потребность поработать с темой карьерных перспектив

КЛИЕНТ:

Возможно, вас это удивит, но я задумался об этом сравнительно недавно, задавшись вопросом «куда можно двигаться дальше?» (смотрит на консультанта, не мигая и не отводя глаз, продолжая улыбаться, «постукивающая» рука спокойна)

КОНСУЛЬТАНТ:

Похоже, со стороны выглядит удивительно – у вас самый высокий пост в крупной компании, но хочется двигаться ещё дальше…

КЛИЕНТ (с вопросительным взглядом):

Ведь это же естественно – хотеть развиваться?

КОНСУЛЬТАНТ:

Вполне! Если это стремление естественное… (пауза)

КЛИЕНТ (внешне спокойно):

На самом деле, есть ещё некоторые сомнения, которые меня также подстегивают в поиске карьерных перспектив (пауза)… Иногда даже возникает вопрос «туда ли я залетел?» (улыбается)

КОНСУЛЬТАНТ:

Вы уже высоко взлетели, но сомневаетесь, туда ли залетели?

КЛИЕНТ:

Да, сомнения есть и немалые. С недавнего времени… (выражение лица меняется, улыбка уходит, опять начинается постукивание ручкой, несколько сильнее, чем до этого)

КОНСУЛЬТАНТ:

Этот вопрос возник сравнительно недавно…

КЛИЕНТ:

Нет, раньше я тоже об этом задумывался, конечно, но недавно этот вопрос встал более остро (сосредоточенный взгляд на консультанта, выражение глаз изменилось, речь более тихая и медленная, «постукиваний» нет):

КОНСУЛЬТАНТ (пауза, глядя на клиента):

Более остро. Недавно…

КЛИЕНТ:

Да, мне не очень приятно вспоминать, а тем более говорить об этом… (взгляд становится «бегающим», дыхание более частым, стал теребить ручку двумя руками)

КОНСУЛЬТАНТ (несколько наклонившись вперед):

Я вижу, что вам сейчас некомфортно, когда вы только вспоминаете об этом. И слышу, что говорить вам об этом ещё сложнее…

КЛИЕНТ (дыхание внешне стало более ровное, ручку не теребит, просто держит, взгляд менее бегающий, пауза секунд тридцать и, вдруг, с энергией в голосе):

Почти каждый раз, когда я встречаюсь с этим человеком (называет имя известного бизнесмена и политика) у меня потеют ладони, потому что я волнуюсь… У него ещё такой насмешливый взгляд бывает… Он подает руку, мне нужно ответить на рукопожатие, мне неловко, так как ладони мокрые… Я мешкаю с рукопожатием, пытаюсь незаметно вытереть ладошку… Идиотская ситуация… И я стал задумываться, зачем мне все это?! Туда ли я залетел вообще?! (клиент откидывается на спинку кресла, как будто обмяк, изменилось и выражение лица, мимические мышцы расслабились, расстегнул пиджак, смотрит в окно, руки на подлокотниках кресла)

КОНСУЛЬТАНТ (после некоторой паузы):

Вам все же удалось рассказать о ситуации, которая, главным образом и спровоцировала этот «острый» вопрос о дальнейших карьерных перспективах. Похоже, непросто вам дался этот рассказ…

КЛИЕНТ (дыхание и руки спокойные, на лице более расслабленная улыбка, поза – откинувшись в кресле):

Да уж! Действительно неловкая ситуация… Я когда только вспомнил о ней, у меня уже начали потеть ладони, но сейчас сухие и как будто гореть начинают… И смешно немного от всего этого (улыбается, откинувшись в кресле, глядя на консультанта)

КОНСУЛЬТАНТ (улыбаясь):

Есть чему улыбнуться, глядя на все это… У вас сейчас другое эмоциональное отношение к происходящему…

КЛИЕНТ (улыбаясь вначале и, затем, внешне более нейтрально):

Ну да! Стратегическая сессия «карьерные перспективы», «высший пост в компании», «волнение, как у школьника на экзамене, при встрече с учителем», практически «сеанс психотерапии»… В общем-то, все дело в моей тревоге, в моем волнении, которые иногда возникают при встрече с более статусными и очень авторитетными персонами, особенно с этим человеком. И хорошо, что я хотя бы могу сейчас рассказать об этом…

Некоторые комментарии к этому случаю:

На данном этапе встречи, после снятия эмоционального напряжения, вызванного описанной выше проблемной ситуацией, у клиента произошло произвольное переключение от негативной (невротической) мотивации, как правило, искажающей процесс профессионального и карьерного развития, к позитивной, в опоре на «внутренние точки роста» — ресурс, потенциал. В дальнейшем работа была построена в двух взаимосвязанных направлениях в русле целостного экологического подхода: 1. психологическая работа с негативными эмоциональными состояниями, возникающих в проблемных ситуациях (встреча со статусными персонами) и внутренними установками (взглядами на жизнь), обуславливающими подобное поведение и реакции; 2. исследование «внутренних точек роста» в профессиональном и карьерном развитии в рамках компании и возможно за ее пределами.

Пример№4

(практика сопровождения организации производственного и бизнес-процесса)

Корпоративный клиент — одно из московских производственно-торговых предприятий, где, сравнительно недавно произошла смена руководства и некоторых топ-менеджеров, предприятие было выкуплено новым владельцем. Руководство было озабочено снижением уровня продаж продукции опытными менеджерами, а также нестабильными, низкими продажами вновь набранных менеджеров. Это и явилось причиной обращения руководителя предприятия к консультанту. После беседы с консультантом в описываем ключе, руководитель предприятия понял, что низкая эффективность отдела продаж – это только «симптом», и необходимо провести комплексное исследование положения дел в организации.

Исследовательская работа проводилась в виде свободно организованных встреч с руководством и менеджерами предприятия в течение трёх месяцев (в удобное время дня, в специально отведённом для этой работы кабинете, по предварительной договорённости). Для этого, с помощью руководителей служб, секретаря, внутреннего информационного отдела, персонал был оповещён о работе на предприятии психолога — бизнес-консультанта, который помимо оповещения о начале своей работы, лично познакомился с руководителями и линейными менеджерами отделов. В кабинет к консультанту «заглядывали» не только менеджеры отдела продаж, но и маркетинга, финансового отдела, логистики и других подразделений.

Встречи проходили в виде психологических бесед «о проблемах в работе и коллективе». Сотрудники предприятия делились своим отношением к организации процесса, подчинённым, коллегам, руководству и, что вполне естественно в беседе с психологом, своими личными переживаниями. В таких беседах постепенно вырисовывался специфический «рисунок» положения дел на предприятии, а также наиболее выраженные проблемные зоны, которые волновали большинство приходящих к психологу. Также проявлялись индивидуальные особенности сотрудников, влиявшие на характер и эффективность выполнения ими своих должностных обязанностей, на взаимоотношения в коллективе и бизнес-процесс в целом. Условно было выделено три основные группы факторов, определявших специфику организационной культуры и влиявших на эффективность деятельности предприятия:

Организационные
Индивидуально-психологические
Смешанные

К первому фактору, прежде всего, был отнесён фактор хаотичной организации взаимодействия между подразделениями (отдел продаж, маркетинга, финансовый, производственный отдел, складские подразделения), как между линейными менеджерами, так и руководителями этих подразделений, особенно, между отделом продаж, складом и производственным отделом. Иногда заключались договора на продажу продукции, но её не было на складе, хотя она была произведена. Или же на складе образовывался переизбыток продукции, но не было необходимой продукции под «срочные» и неожиданные заказы. Руководство предприятия закупало новое оборудование, установка которого приводила к временному снижению производства продукции и срыву некоторых договоров, финансовому «напряжению», вызвавшему задержки с выплатой зарплаты и, как следствие недовольство сотрудников предприятия, их демотивацию. Был очевиден фактор отсутствия своевременной и качественной коммуникации между подразделениями, их руководителями. По сути дела, все были настолько заняты проблемами своего подразделения, своими чётко прописанными «внутренними» должностными обязанностями что ни времени, ни пространства для регулярного взаимодействия, совместного планирования, разработки организационной стратегии практически не было или же оно носило хаотический характер.

Ко второму фактору были отнесены личностные особенности сотрудников, их жизнь вне предприятия (проблемы личной жизни), влияющие на психофизическое состояние (настроение, физическое самочувствие, выносливость и стрессоустойчивость), безусловно сказывающиеся на эффективности выполнения ими должностных обязанностей. Кому-то не доставало уверенности в себе при ведении переговоров либо, напротив, излишне «уверенное» и, как следствие, давящее поведение (часто, как компенсация тревоги за проведение сделки), вызывавшее негативное отношение противоположной стороны и отторжение. Кому-то не хватало коммуникативных навыков для ведения деловых переговоров, у кого-то семейные проблемы «заполняли голову» и мешали концентрироваться на выполнении работы и т.д.

К третьему фактору, прежде всего, были отнесены факторы личной конкуренции менеджеров между собой, топ-менеджеров – «ветеранов» и нового руководства предприятия, что было связанно с их личными амбициями, факторы недоверия друг другу, подозрения руководства в том, что некоторые менеджеры могут работать на конкурентов («было уже такое…»). Также «молодые» менеджеры отдела продаж обижались на «ветеранов», за то, что последние мало помогали им, не делились опытом, «не подкидывали лишних клиентов, хотя бы для начала…».

Собственно, работа консультанта на предприятии и строилась в соответствии с данными проблемными зонами, в форме консультаций по стратегическим целям с руководством предприятия, линейными и топ-менеджерами, в форме индивидуальных психологических консультаций с персоналом, чему предшествовало обсуждение с руководством положения дел в организации. Это позволило, прежде всего, (1) осознать и снять эмоциональное напряжение между некоторыми сотрудниками, (2) организовать продуктивное взаимодействие подразделений и их руководителей в период изменений на предприятии, (3) создать атмосферу большего доверия между ключевыми фигурами организации и контроля над происходящими изменениями. После совместного обсуждения результатов исследования были запланированы бизнес-тренинги с сотрудниками предприятия (коммуникативные, мотивационные, командообразующие, тренинги продаж). Была проведена работа с сотрудниками, нуждающимися в разрешении своих личностных проблем, увидевшими очевидную связь между этими проблемами и эффективностью их деятельности на предприятии (психологическое консультирование и психотерапия).

4.Обобщения и выводы

Характер управления социально-экономическими системами, группами, организациями разного масштаба, включая характер организации корпоративного обучения, с психологической точки зрения, можно условно классифицировать по следующим основным ценностно-смысловым основаниям:

Жесткая формально-бюрократизированная система управления – контроль и власть, как смыслообразующее ценностное основание («четкое беспрекословное выполнение, и чтобы никто не выделялся»);
Коммерчески ориентированная форма управления — прибыль, как смыслообразующее ценностное основание, игнорирующее личностные потребности человека (буквально — «ничего личного, только бизнес»);
Организация как семья – позитивные отношения и доброжелательная атмосфера, как смыслообразующее ценностное основание (прекраснодушие, переходящее порой в попустительство, стремление выдавать желаемое за действительное).
Экологичная форма управления – как смыслообразующее ценностное основание, предполагающая, прежде всего последовательное изучение, исследование и понимание текущей ситуации и принятие управленческих решений, исходя из результатов этого исследования (иногда нет необходимости в управленческих решениях, так как уже сам процесс исследования, если он построен качественно, естественным образом инициирует определенные позитивные процессы в системе) – «смазочный материал» для слаженной работы системы.

К основным психологическим принципам и механизмам экологичной формы управления и обучения мы можем отнести следующие:

Констатация очевидного во взаимодействии, сводящая к минимуму субъективное восприятие – очевидность чувственного и сущностного.
Адекватная и своевременная трансляция полученной информации – инициация взаимодействия.
Достижение системного резонанса для решения совместной задачи (смысловой, терминологический, ритмический резонанс), как результат компетентной реализации вышеизложенных принципов и механизмов.

Описываемый подход в профессиональном, карьерном и бизнес-консультировании (практике сопровождения индивидуального и корпоративного клиента) является, в том числе и обучающим пространством, в котором формируются важнейшие персональные компетенции в ведении конструктивных деловых коммуникаций, влияющих на эффективность деятельности организации, как социально-экономической системы, любого уровня и масштаба. Условно, эти коммуникативные аспекты можно классифицировать по четырем основным составляющим:

Интеллектуально-рациональный компонент (информация, передаваемая партнерами по коммуникации друг другу – «предмет обсуждения», а также характер и стили их мыслительной деятельности, способность продуктивно обходиться с этой информацией, опираясь на баланс между последовательно-логическим — структурированным и ассоциативно-спонтанным подходом к обсуждению, на «вербальный интеллект», а также способность оперировать образами, метафорами);
Эмоционально-аффективный компонент (эмоции, переживания — сложные чувства, возникающие в процессе коммуникаций в ответ на обсуждаемую информацию, собеседника, характер, время и место обсуждения, а также способность продуктивно обходиться с этими переживаниями, опираясь на «эмоциональный интеллект»);
Телесно-физиологический – психосоматический компонент (ощущения в теле и физические состояния, возникающие в процессе коммуникации, в том числе, в связи с эмоционально-аффективными реакциями, продолжительностью и особенностями пространства коммуникаций, а также способность продуктивно обходиться с этими реакциями и состояниями – «телесно-двигательный интеллект»);
Ценностно-этический компонент (жизненные принципы собеседников – установки, самовосприятие, отношение к жизни, людям – «картина мира», способность воспринимать «иную» позицию, «другое» мнение, продуктивно обсуждать возникающие противоречия в процессе коммуникаций, опираясь на «социальный интеллект»).

Специфика описываемой антропо-модели персонального и организационного развития, как альтернативного подхода к решению социально-экономических задач различного уровня сложности, в известной степени, заключена в самом понятии «со-провождение», как в акте со-трудничества между людьми, объединенными решением общих задач. Понимание глубинных закономерностей индивидуального поведения человека, социальной группы, их здорового потенциала, наряду с пониманием «теневых» сторон человеческого поведения, часто порождающих системные проблемы, позволяет свести к возможному минимуму «зоны риска» в решении задач эффективного управления системами различного уровня и масштаба.

————————————————————————————————————————

Сноски из текста:

[1] Здесь, под «манипуляцией» понимается психологическое воздействие на человека против его осознанной воли, желания, актуальных потребностей и понимания того, что с ним делают, используя тот или иной метод работы. По сути, любая манипуляция подобного рода это разновидность психологического насилия, провоцирующего в психике различного рода негативные процессы, которые потенциально способно нанести вред психическому и физическому здоровью.

[2] По данным ВЦИОМ на апрель 2019 г. почти половина жителей России не работают по своей специальности. По специальности работают 51% опрошенных, среди них люди с высшим образованием составляют 58%. В то же время, 47% респондентов не работают по профессии, среди них люди со средним специальным образованием составляют 55%. Кроме того, 28% опрошенных никогда не работали по своей специальности. 48% россиян работали по специальности более пяти лет, 16% — от года до пяти лет и 6% — менее одного года. В опросе приняли участие 1600 респондентов в возрасте от 18 лет посредством телефонного интервью (максимальный размер ошибки не превышает 2,5%). (ТАСС, 2019, источник ВЦИОМ: https://tass.ru/obschestvo/6333815).

В этом смысле, сегодня крайне актуальны гуманитарные «психотехнологии», работающие «от А до Я» — на начальном этапе профессионального развития человека с задачей его профессионального самоопределения, с его скрытыми и не сформированными психологическими и физическими особенностями – потенциалом, обуславливающим это самоопределение. На завершающем – с естественным процессом профессиональной индивидуации, «кристализации» профессионального лица, создания уникального рыночного предложения — материального и (или) нематериального «продукта», услуги, процессом построения и развития Своего Дела (к слову сказать, парадоксально, но факт, что в популярной сегодня международной некоммерческой ассоциации WorldSkills International, акцент делается, главным образом на «соревновательном» формате профессионального развития, что обесценивает важнейшие его этапы, равно, как и гуманитарные инструменты такого развития – чтобы стать профессионалом, необходимо, прежде всего, «заглянуть в себя» и понять, к чему ты действительно предрасположен, а стало быть, в чем можешь быть по-настоящему успешен).

[3] Более подробно – в авторской статье «Психодиагностические инструменты в управленческом арсенале руководителя: полимодальная типология характеров», журнал «Мотивация и оплата труда». — ИД Гребенников — 2021.— No4. — С.286–302., а также в авторской монографии «Пси-фактор в экономике: основы успешного построения и развития своего дела», В.Можайский, 2019).

[4] Уже сама организация обучающего и развивающего процесса во многом носит репрессивный характер (ты должен развиваться и обучаться, ты будешь это делать так, как тебе скажут, где скажут и с кем скажут), что вполне объяснимо с точки зрения «интересов компании», но при этом, чревато различными негативными психологическими эффектами, по меньшей мере, неэффективностью развивающего обучения, его отторжением и саботажем, по большому счету – системными ошибками в организации бизнес-процессов, провокацией внутриличностных и межличностных конфликтов в организации.

[5] Имеется ввиду негативный социальный опыт формирования человека «нового типа» в недавнем прошлом нашей страны, негативный опыт обучения коучингу в компаниях, где менеджеры не пользуются знаниями, полученными в специальных обучающих программах, проводимых корпоративным университетом и приглашенными специалистами, это знание не укореняется и не прорастает. А также вообще негативный опыт в построении образовательного процесса – репрессивный стиль обучения, порождающий, как следствие, в различных формах сопротивление обучающихся.

[6] Понятие «живая традиция» пришло к нам с Востока, как форма передачи знания непосредственно от учителя к ученику, который, в свою очередь становится учителем уже для своих учеников, и так далее в течение последующих поколений учеников-учителей.

——————————————————————————————————————————————

Литература:

Алямкин С.Н. и др., Философия управления обществом, провинцией, фирмой в этнокультурном и реформационном аспектах в теории и методологии субстратного подхода /. Отв. ред. А. А. Гагаев, А.А. Румянцев, Саранск, 2009;
Выготский Л.С., Психология, Эксмо-Пресс, М., 2000;
Гуссерль Э., Феноменология, статья в Британской энциклопедии, Логос, 1/1991, перевод и предисловие В.И. Молчанова;
Друкер П., Менеджмет. Вызовы ХХI века — М. : 2012;
Зинченко В.П., Толерантность к неопределённости: новость или психологическая традиция? // Вопросы психологии 2007. №6, с.3-20;
Можайский В.В., Экологический подход в индивидуальной и организационной психологической работе, Управление персоналом, 2006, №21, с.15-18;
Можайский В.В., Пси-фактор в экономике: основы эффективного построения и развития своего дела. – М.: монография в эл. формате, 2008. – 248 с.;
Можайский В.В., Человек «деловой» и человек «страдающий»: междисциплинарное будущее и настоящее коучинга и психотерапии, Управление человеческим потенциалом, ИД Гребенников, 2012, №2, с.144-151;
Можайский В.В., Экограды — утопия или новая реальность новой России? Возможные стратегии преодоления и предупреждения экономических, социальных и экологических кризисов (основные тезисы по итогам «круглых столов» фестиваля «ЭКОТЕКТУРА», встреч экспертного совета «Экограды России», сентябрь 2012 — январь 2013 г..), 2013, статья на персональном сайте (www.vladconsul.ru);
Можайский В.В., Условия достижения персональной эффективности и создания личного бренда; Управление развитием персонала, ИД Гребенников, М., 2013, №3;
Можайский В.В., Персональная, организационная эффективность и мотивационные процессы или как совместить «личное» с «коллективным»? Причины демотивации; Управление развитием персонала, ИД Гребенников, 2013, №4;
Можайский В.В., Интегральная методология и недирективные управленческие антропопрактики развития бизнеса «на перспективу». Практика сопровождения индивидуального и корпоративного клиента, Психологический журнал Госуниверситета «Дубна», 2016;
Можайский В.В., Психологические антропопрактики сопровождения бизнеса, профессионального и карьерного развития (монография), Госуниверситет «Дубна», 2016;
Можайский В.В., Экологический маркетинг и менеджмент «новой волны»: стартап и создание своего дела в условиях импортозамещения, формирование навыков и компетенций управленцев «нового типа», профессиональное и карьерное самоопределение и развитие, Менеджмент сегодня, ИД Гребенников, №2 (102), апрель 2018., с.96-106;
Талер Р.Новая поведенческая экономика. Почему люди нарушают правила традиционной экономики и как на этом заработать = Misbehaving: The Making of Behavioral Economics. — Эксмо 2017;
Юбилейный доклад Римского клуба «Come On! Капитализм, близорукость, население и разрушение планеты», von Weizsaecker, E., Wijkman, A.Come On! Capitalism, Short-termism, Population and the Destruction of the Planet. — Springer, 2018;

Источник