Назовите основные ошибки отбора персонала - Ремонт и установка крупной бытовой техники

На первый взгляд, сложностей подобрать персонал нет: составляем объявление о вакансии и размещаем его на порталах по поиску работы или в социальных сетях. Более того, эффект сарафанного радио и рекомендательный рекрутинг никто не отменял. Далее работаем с откликами и проводим собеседования. Все просто. Тем не менее, предприниматели совершают ошибки при подборе персонала.

Ошибка № 1. Отсутствие профиля будущего сотрудника

Создание профиля сотрудника — первый этап при подборе персонала. Составляя его, мы даем точный и подробный ответ на вопрос «кого ищем?».

Он включает в себя:

описание должности (название, ее место в структуре, условия работы, карьерный рост, подчиненность / наличие подчиненных);
биографические требования (пол, возраст);
общие профессиональные требования (образование, опыт работы);
функционал (должностные обязанности, зона ответственности);
ключевые компетенции (знания, умения, навыки кандидата, его личные качества).

Но многие думают так: «нужен менеджер по продажам с опытом работы. А дальше на собеседовании разберемся». Получается, что мы сами или не можем понять, кто нам нужен, или хотим сэкономить время на подбор, «взять хоть кого, кто бы хотел продавать». Только не стоит потом удивляться, почему в команде высокая текучка кадров. Подбирать сотрудника нужно с учетом сферы деятельности твоего бизнеса, особенностями корпоративной культуры и кадровой политики.

Ошибка № 2. Отсутствие телефонного интервью

Отсев кандидатов с помощью телефонного интервью часто игнорируют. А ведь именно этот этап, наряду с отсевом по резюме, экономит время на поиск персонала. Благодаря телефонному интервью можно уточнить имеющиеся вопросы по резюме, заочно познакомиться с кандидатом и выяснить его мотивацию к работе.

Ошибка № 3. Отсутствие структуры собеседования

Иногда собеседование превращается в сплошной хаос: кабинета отдельного нет, во время беседы присутствуют посторонние люди, резюме не распечатано, а вопросы возникают хаотично по ходу беседы.

Собеседование желательно проводить в отдельном кабинете один на один. Исключение: если привлекается еще один сотрудник-эксперт.

Многие грешат тем, что собирают группу кандидатов и устраивают соревнование «кто круче». А затем на основе личных пристрастий выбирают счастливчика, который получит работу. Это непрофессионально и неправильно. Исключение можно сделать при подборе массового персонала (уборщики, кухонные рабочие и так далее), когда в штат оперативно нужно взять несколько человек и проводить тщательную оценку не нужно.
На собеседование нужно брать резюме кандидата для уточнения профессионального опыта и других биографических данных. Иначе оно превратится в свободное повествование о себе.

В проведении собеседовании есть четкая структура:

– краткое представление себя и открытой вакансии;
– вопросы по резюме кандидата;
– подробный рассказ о вакансии и компании;
– ответы на вопросы кандидата.

Ошибка № 4. Отсутствие плана оценки кандидата

Перед собеседованием ознакомься с резюме и отметь, что и как оценивать. Рядовые вопросы на собеседовании дадут лишь поверхностное представление о кандидате. Неверным будет довериться интуиции и личной симпатии.

Используй специальный набор методик для оценки кандидата. Это могут быть обычные вопросы, тесты, кейс, деловая игра. Оценивать можно профессиональные компетенции и личностные качества.

Профессиональные компетенции – это навыки менеджмента, нацеленность на результат, знание рынка по специфике бизнеса, навыки установления контакта и работы с возражениями.

Личностные качества – это стрессоустойчивость, адаптивность, коммуникабельность, лидерство, инициативность.

Можно проверить кандидата на знание определенных программ, иностранного языка. Кандидатам творческих профессий предложи выполнить домашнее задание (сделать рисунок, составить дизайн-проект).

По итогу собеседования у тебя должен сложиться четкий профессиональный профиль кандидата.

Ошибка № 5. Стереотипы и субъективность

Трудно безэмоционально оценивать кандидатов. Подбирая персонал, можно оказаться в ловушке стереотипов и установок. Наиболее часты следующие:

молодой – неопытный и ветреный.
старшего возраста – менее активный и безынициативный.
молодая замужняя девушка – скоро уйдет в декрет.
часто меняет место работы – ненадежный человек.
хорошо презентует себя во время собеседования – отличный профессионал.
поведение и факты из жизни кандидата подтверждают мое собственное мнение – это плохой / хороший кандидат.

Похожая ситуация и с субъективным мнением. Часто мы отдаем предпочтение тем, кто похож на нас, думает и ведет себя, как мы. Мы включаем фильтр и видим только хорошее, а плохое игнорируем. То же происходит, если человек нам не нравится.

Ошибки неизбежны в работе каждого. И это нормально. Главное, их вовремя обнаружить и исправить. Полезным будет заранее составить план или пошаговую инструкцию подбора персонала. Прописать критерии оценки и составить желаемый профессиональный профиль. А затем посмотреть есть ли расхождения между ожидаемым и реальным.

Не оценивай личность кандидата по критерию «нравится он мне или не нравится». Оценивай в нем специалиста. Ведь эффективность твоего бизнеса зависит от продуктивной и профессиональной команды, а не от того разделяет ли сотрудник твои взгляды на жизнь.

Источник

Большинство компаний допускают одни и те же ошибки при подборе и найме специалистов – от неправильного описания вакансии до нежелания копаться в прошлом претендента. Особенно высокой для бизнеса оказывается цена найма «не того человека» в отдел продаж — ведь от этого подразделения зависит выручка и общее благосостояние бизнеса. О том, как избежать ошибок в найме, в своей авторской статье рассказал эксперт в построении и реорганизации отделов продаж Дмитрий Герасименя.

Досье

Дмитрий Герасименя, 30 лет, бизнес-тренер, эксперт в построении и реорганизации отделов продаж, основатель консалтинговой компании
StudyOn.pro. Образование: Минский институт управления.

Дмитрий Герасименя

I. Не прописаны базовые бизнес-процессы подбора специалистов в компанию

Для чего это нужно. Когда под рукой есть чек-лист компетенций, которые вы хотите видеть в будущем сотруднике, и инструкция, по которой выстраивается разговор с соискателем, обрабатывать резюме и собеседовать кандидатов становится в разы проще и быстрее.

Минимум, что должно быть у вашего HR-специалиста:

Два портрета будущего сотрудника: идеальный и реальный. Идеальный более чёткий и точный, реальный – обычно описывает диапазон того или иного критерия. Например, идеальный возраст соискателя – 30 лет, реальный – 25-35 лет.
Шаблон «продающей» вакансии
(с указанием основных опций, важных для соискателя).
Скрипт проведения телефонного интервью с претендентом (экономит время и не позволяет соискателю «убалтывать» собеседующего).
Скрипт проведения собеседования
(массового и индивидуального).

II. Отсутствует статистика по каждому из этапов подбора персонала

Для чего это нужно. Чтобы HR-специалист работал строго по регламентам, а руководитель мог в любой момент проверить эффективность этой работы.

В минимальном варианте статистика должна показывать следующие данные:

Количество размещенных вакансий. Чтобы увеличить охват, на каждую должность размещаем две вакансии, которые отличаются друг от друга. Отличия могут быть как в тексте вакансии (более серьёзная и более легковесная подача), так и в способах размещения на сайте (платный и бесплатный вариант).
Охват по каждой вакансии
(зависит от названия/заголовка вакансии и её принадлежности к профессиональной области).
Количество откликов на каждую вакансию.
Количество кандидатов, с которыми проведены телефонные интервью (после первичного отсева HR-oм сюда попадают от 30 до 60% поступивших резюме).
Количество назначенных собеседований (доходит порядка 30-60% от тех, кто прошёл телефонные интервью).
Количество дошедших на собеседования (обычно это 60-70% от назначенных собеседований).

Далее этапность воронки зависит зависит от наличия в компании как самого обучения, так и мотивирующих факторов: конкурентной заработной платы, социальных преимуществ, удобной инфраструктуры и т.д. Если всё это присутствует – добавляются пункты:

Количество дошедших до обучения (80-90% из прошедших собеседование);
Количество допущенных к зачёту (60-70% от тех, кто начал обучаться);
Количество дошедших до экзамена (70-80% от числа сдавших зачёт);
Количество заключённых рабочих контрактов (20-30% от числа сдававших экзамен).

Таким образом, чтобы нанять двух хороших менеджеров по продажам, на входе воронки у компании должно быть порядка 150 откликов на вакансию. Те, кто сдавал экзамен, но не получил работу, идут в кадровый резерв компании.

Кейс. Мы подбирали менеджеров по продажам услуг в международную консалтинговую компанию, которая занималась открытием банковских счетов и регистрацией компаний в Гонконге и Европе. Чтобы облегчить порог вхождения, отбирали кандидатов среди банковских сотрудников. Сразу столкнулись с поголовным непониманием продукта: претенденты не знали, как действует эта услуга в других странах, какие процедуры нужно совершать при тех или иных операциях и т.д. При продаже продукта стандартной сложности мы начинаем с тестирования продающих способностей кандидатов, и только потом допускаем до изучения продукта. Здесь же из-за сложности продукта сделали наоборот.

Мы прописали процесс обучения специалистов: какая информация им необходима, в какой «дозировке» и последовательности. После получения необходимой информации от заказчика подготовили серию обучающих видео по 10-15 минут с кодовыми словами внутри. Два дня длилось обучение кандидатов продукту, затем принимали зачёт (именно здесь спрашивали кодовое слово). После чего ещё один день длилось обучение продажам, и завершающим этапом следовал экзамен. Все вопросы для зачётов и экзаменов были прописаны заранее. На экзамене кандидат должен был продать услугу собственнику компании. В результате из 22 претендентов, допущенных к обучению, работу получили 2 менеджера.

III. Сначала функции – затем сотрудник. Не наоборот

Многие компании ищут менеджера по продажам, который, по мнению собственника, должен просто «уметь хорошо продавать». Но функции этого специалиста не прописаны чётко — ни в портрете кандидата, ни в тексте вакансии.

И чаще всего повторяется одна и та же схема: человека берут на должность и начинают его нагружать функциями по ходу дела. А новичок оказывается не готов к такому развитию событий.

Из-за этого у сотрудника может возникнуть перегрузка (или её ощущение), что в итоге выливается в недовольство, увольнение и рост текучки кадров для компании.

IV. Рекрутёры не используют HR-маркетинг

В первую очередь важность HR-маркетинга не понимают сами собственники. Но ещё хуже, когда понимание отсутствует на уровне HR-ов. Отчасти это объяснимо –непонимание преимуществ HR-маркетинга связано с банальным недостатком образования.

Поэтому до сих пор огромная часть рекрутёров использует собственные (и зачастую устаревшие) базы соискателей, а размещается только на специализированных сайтах-агрегаторах вакансий. И почти никто не использует для поиска сотрудников таргетинг и посадочные страницы. Таргетинг через Facebook и Instagram позволяет настроить максимально точную рекламу: именно на людей с искомыми качествами и интересами, проживающих именно там, где нужно работодателю.

Те компании, которые используют хотя бы таргетинг и посадочные страницы (исходя из моего опыта, это всего 5-10%), уже получают преимущества перед другими работодателями, которые пользуются только сайтами-агрегаторами вакансий.

V. Вакансии не продают работу в вашей компании

У крупных сайтов-агрегаторов есть готовые шаблоны для работодателей по правильному составлению вакансии. И большинство компаний воспринимают их как инструкцию и руководство к действию, заполняя вакансии строго по шаблону. В результате сайты завалены однотипными вакансиями, в которых по порядку расписаны основные пункты: «обязанности-требования-условия-опыт работы».

А ведь одному только пункту, на каких условиях будут взаимодействовать работодатель и сотрудник, нужно уделять до 70% текста вакансии! Потому что именно это интересует кандидатов.

Также обратите внимание, чтобы в конце описания присутствовал call-to-action (призыв откликнуться) и было указано ограничение по времени (до какого числа действует вакансия). Из своего опыта также отмечу, что использование юмора и креативности в тексте вакансии значительно повышает её охваты и конверсию в отклики.

VI. Отсутствие базы кандидатов и кадрового резерва

Вести такую базу лучше всего в CRM-системе или хотя бы в таблице. Так можно сэкономить много времени, особенно – в случае внезапного увольнения или болезни ключевого сотрудника. Если такое вдруг случается – компании часто вынуждены обращаться к тем, у кого такие кадровые резервы имеются «здесь и сейчас» – в кадровые и HR-агентства. Однако для бизнеса стоимость экстренного подбора HR-специалиста обойдется в его среднюю зарплату, а то и выше.

VII. Плохая работа с источниками информации о соискателе

Перед началом собеседования обязательно проверьте соцсети кандидата, сделайте несколько звонков его руководителю и коллеге с предыдущих мест работы. Здесь нужно заранее подготовить вопросы, которые нужно задать о сотруднике. Это позволит сэкономить время и усреднить полученную информацию.

Если мы берём на работу руководителя отдела продаж, то требования возрастают ещё больше. Рекомендую прозвонить минимум три-четыре компании, в которых он раньше работал, и получить как минимум две обратные связи в каждой из них.

Также рекомендую обращать внимание на наличие у претендента другого бизнеса. Во-первых, он может скопировать какие-то ваши ноу-хау себе и уйти. Во-вторых, он уже может обладать определённой внутренней свободой и не станет эффективно работать «на дядю».

Кейс. Ищем руководителя отдела продаж на мебельное производство, просматриваем вакансию соискателя, который оставил отклик. У него указаны три места работы (продолжительные) в этой должности. Звонок в первую компанию – ответ: «У нас кандидат не работал в качестве руководителя, был менеджером, который даже не прошёл испытательный срок». Во второй и третьей компании – аналогичные ответы. То есть в резюме человек врал – надежде на то, что эти вещи никто проверять не станет.

VIII. Затягивание процессов поиска, собеседования, утверждения и адаптации

На рынке действуют сотни тысяч «продающих» компаний. И все они охотятся на одного специалиста – руководителя отдела продаж. Допустим, у вас большая компания и пять этапов собеседования на такую вакансию. Но вы не делали срез по конкурентам, а у них это – три этапа, то конкуренты получают преимущество перед вами и будут готовы сделать предложение кандидату раньше.

И это касается всего. Если вы не перезваниваете вовремя, срываете или переносите сроки этапа собеседования – ваш идеальный кандидат всё ближе к выходу на работу к конкурентам.

Из моей практики, хороший менеджер по продажам «уходит» с рынка максимум за две недели.

IX. Предложение «продавать ручку»

Порядка 50% компаний сегодня предлагают соискателям «продать ручку». Особенно грешат этим небольшие коллективы (до 10 человек), в которых нет отдельного HR-специалиста, и первый этап собеседования проводит действующий руководитель отдела продаж.

Так вот: большинство людей, которые просят сделать это, не могут сами её продать. Да и в целом продажа ручки – не показатель. Для соискателя продать что-то устаревшее, мало кому нужное, да ещё и в условиях ограниченного времени – довольно большой стресс. Поэтому лучше попросите кандидата продать вам тот товар или услугу, которые он продавал ранее. Так вы сможете увидеть соискателя в более привычной и комфортной для него ситуации, а значит – лучше оценить его профессиональные навыки.

X. Не прописана и не внедрена система адаптации

Во многих компаниях новому человеку дают скрипт и говорят: «Звони, продавай». Нет обучения, нет наставника, нет даже куратора. И если менеджер не продал ничего в течение двух недель – считают, что это плохой менеджер. А это далеко не всегда так.

После проведения собеседования, но до подписания договора желательно провести с претендентом тестирование и обучение. Именно в такой последовательности.

Тестирование проводят на этапе собеседования (на втором, если их несколько) либо дают домашнее задание – для самостоятельного выполнения. Затем заключают либо контракт с испытательным сроком, либо договор подряда и только после этого проводят обучение (обычно – во время испытательного срока). Далее, по итогам завершения обучения, уже принимают решение о переводе на постоянную должность в штат.

Очень важно ПРОПИСАТЬ, что именно является адаптацией сотрудника и какой чётко измеримый результат она должна принести (количественные и качественные показатели). Чаще всего результатом являются первые эффективные действия менеджера: количество звонков, встреч и конверсия из них в продажи. Только исходя из чётких числовых показателей и их сравнения с другими претендентами можно делать вывод о профпригодности кандидата.

Источник: Probusiness.io.

Чтобы не пропустить интересную и полезную для вас статью о малом бизнесе, подпишитесь на наш Telegram-канал, страницу в Facebook и канал на «Яндекс.Дзен».

Источник

01.01.70

Проблемы отбора персонала и их решение

Иллюзии и реалии отбора кандидатов на работу или возможно ли оценить эффективность кандидата с помощью психологических тестов?

Любое действие в нашей жизни реализуется в форме ответа на два вопроса: «Что делать?», и «Как делать?». Эта же философская сентенция лежит в основе построения системы отбора в компанию начиная с самого низкого до самого высокого уровня.

Проблема номер один, которая возникает вместе с отбором выражается в профессиональной готовности человека, который будет заниматься поиском и отбором персонала в компанию. Часто этот человек — молоденькая девочка, которая выбирает и оценивает людей, по большому счету, по критерию «понравился ей кандидат или нет». Вы представляете, если отбором занимается амбициозная, с завышенной самооценкой выпускница университета с 2 летним стажем работы. Она наберет, либо себе подобных, либо людей явно склонных заискивать перед должностными особами, даже самыми не значимыми. За свою практику я наблюдал процесс приема на работу нескольких тысяч человек и очень многих из них контролировал на протяжении долгого времени. Могу с уверенностью заявить, что большинство руководителей старается подобрать себе подобных, но только чуть скромнее в своих возможностях. Иногда удается составить портрет руководителя, глядя на его подчиненных, с точностью до 90%. А люди разные нужны и в первую очередь те, кто может изменять реальность вокруг себя. Часто они не похожи на рекрутера или директора.

Обратите внимание на то, чтобы заниматься качественным отбором, личность специалиста должна быть зрелой, то есть прошедшей процесс социального и физиологического становления это хотя бы 25 – 27 лет. Такой человек должен иметь достаточно широкий кругозор, должен сходу называть 25-30 характеристик личности, молниеносно называть состояния, в которых находится сам, иначе как он будет оценивать других? Уметь интерпретировать высказывания, то есть раскрывать «скрытый» смысл сообщений. Кроме того, он должен легко переводить требования к работе в категории компетенций и уметь выяснять, как именно удавалось кандидату на прошлом месте работы достигать результатов. И самое главное этот человек должен понимать и уметь пользовать диагностическими технологиями. Будучи специалистом в профессионально-психологическом отборе скажу, что на уровне субъективной оценки я могу иногда ошибиться оценивая людей, но существенно снизить количество ошибок мне помогает арсенал психологических тестов.

Проблема вторая. Очень высокий уровень недоверия к психологическим тестам, особенно у руководителей. Во многом это мнение верное. Эта проблема может быть поделена на две подпроблемы.

Подпроблема первая. Парадокс всей ситуации в том, что достаточно большое количество, тестов в информационном пространстве не валидные или не надежные. Например, тест из 20 вопросов, по определению не дает точного результата. Многие из них не пригодны для профотбора в связи с тем, что результаты не определяют достоверность ответов. Согласитесь, невозможно полностью точно ответить на все вопросы в тесте при приеме на работу. Для работы нужно использовать профессиональные тесты, желательно вместе профессиональными диагностами. По той причине, что для обучения среднему уровню использования СМИЛ (cтандартизированный многофакторный метод исследования личности, модификация теста MMPI — MinnesotaMultiphasicPersonalityInventory, одна из самых популярных психодиагностических методик, — прим.ред.) необходимо, хотя бы, несколько месяцев при наличии психологического образования. Этот тест имеет очень высокий прогностический эффект и дает высокий уровень достоверности результатов, но пользовать его в реалиях может только специалист.

Подпроблема вторая. Субъективное недоверие специалистов по отбору и руководителей. Многих, например, обижает, тот факт, что о НЕМ выносят суждения на основе выбора каких-то портретов. Для отрицания тестов в качестве инструментария для оценки кандидатов, найдется еще десяток причин. Но в большинстве, они связаны, с тем, что люди не умеют их выбирать, не умеют интерпретировать, или попросту не хотят ими пользоваться. Часто считая, что их личная субъективная оценка, куда выше качеством. Вопрос спорный, к тому же для примера скажу, что методология разработки профессиональных тестов строится на статистическом анализе нескольких тысяч результатов. При этом результаты сравниваются с экспертными оценками и результатами других методик.

Проблема третья. Специалист верит в тесты, умеет ими пользоваться, но не умеет сформулировать, что именно и какими именно методиками нужно мерить и как интерпретировать. Например, взяли некий тест на интеллект и проверили кандидата. Получили очень высокий показатель и сделали вывод о том, что это очень умный кандидат. А через полгода развели руками от того, что у него результаты значительно хуже, чем у кандидата, который с трудом прошел этот тест.

Проблема четвертая. Иногда в качестве серьезного аргумента против, использования психологических тестов выдвигают претензию, что человек прошел по тестам, а работает значительно хуже, чем тот, который не проходит. И такое кстати встречается.

Таким образом, обрисованы основные проблемы и хотелось бы перейти к предложениям по решению этих проблем.

Решение первой проблемы – это использование грамотных и зрелых менеджеров по отбору персонала. При этом посоветую, что такому менеджеру желательно иметь опыт работы по другим специальностям около 3-5 лет и опыт работы наблюдения за людьми, которых они отобрали на должности на протяжении 1-2 лет. Постфактум это люди, которым уже под тридцать лет.

Решение второй проблемы – это использование только тех методик, которые зарекомендовали себя в качестве валидных и надежных. Экспертную оценку можно получить у специалистов психологов-диагностов с 5-7 летним стажем. Тут, правда, иногда возникают сложности. Иногда, не удобно в силу разных причин использовать профессиональные тесты. Например, я очень ценю тест СМИЛ, но его нужно проходить больше часа, а это крайне неудобно. Хороший тест на интеллект Векслера (популярный тест исследования интеллекта на западе, особенно в англоязычных странах, — прим.ред.), но его тоже нужно очень долго проходить. Я решил эту проблему следующим образом – использую несколько проективных методов, которые позволяют получить информацию быстро и при этом разные методики позволяют мне сконцентрировать оценку на нужных мне качествах. Поскольку я знаю, что интеллект имеет не высокую связь с успешной деятельностью. Скорее отсутствие интеллекта имеет высокую связь с низкой эффективностью. В этой ситуации нужно в сокращенном варианте использовать технологии оценки интеллекта, с целью не пропустить кандидата с низким интеллектом. Я, например, использую тест на интеллектуальную лабильность и по своему опыту скажу, что человек хорошо прошедший этот тест достаточно легко справляется с высокими интеллектуальными и информационными нагрузками на работе, если конечно он хочет. На тест уходит около 5 минут.

Вывод: нужно проконсультироваться со специалистами, относительно используемых методов.

Решение третей проблемы. Коротко о том, что нужно в любом случае оценивать:

— Интеллект
— Мотивацию (избегание не успеха, смешанная, достижений)
— Локус контроля (позиция зависимости от обстоятельств или зависимость от собственных действий).
— Структура черт характера (их соответствие профессиональным требованиям). В кратком виде это все.
Вывод: необходимо сформировать арсенал разных методик, которые в целом будут оценивать необходимые качества кандидата. В идеале стандартизировать результаты, для формирования оценки кандидата. Это позволит обеспечить контроль выполнения и распространить процедуру в разных подразделениях компании.

Решение четвертой проблемы. Да, это в общем и не проблема. Мы должны понимать, что собеседование ни кто не отменял. Причем на собеседовании, мы имеем возможность оценить широту мировоззрения, ценности и убеждения, а также профессиональные знания и компетенции. Относительно профессиональных качеств, мы всегда должны выяснять «ЧТО?» соответствующий специалист должен уметь и делать и «КАК?» этот специалист должен достичь результатов. Или как он это делал раньше.

Вывод. Если вы удовлетворены результатами собеседования, а профессионально-психологическая диагностика показывает удовлетворительные показатели, тогда мы будем принимать позитивное решение относительно кандидата. Обратите внимание на то, что психодиагностика показывает уровень психологической готовности и внутренней гармоничности. При этом, мы можем говорить о том, что при равных профессиональных навыках эффективнее будет тот, у кого лучше показатели по профессионально-психологической диагностике. Я не могу спорить и с тем, что тут тоже могут быть ошибки, но многолетний опыт показывает, что эффективность отбора в той модели, которую я описал, очень высока. Речь идет о 80%-90% удовлетворительном результате. Например, уровень корреляции показателей по продажам торговых агентов с использованием психодиагностики составляет 0,82 (т.е. практически полное соответствие между результатами тестирования и реальными показателями персонала, — прим.ред.). Это очень высокий уровень корреляции. Я сомневаюсь, что в массе своей существуют рекрутеры и менеджеры, которые могут отбирать тех же агентов с такой эффективностью. Кроме того, у подобной технологии отбора, есть одно крайне важное преимущество. Технологию можно передавать другим и нет необходимости очень долго готовить специалистов.

Кандидат психологических наук, член совета директоров,
директор по персоналу управляющей компании группы компаний “Volwest Group”

Автор: Владимир Маличевский.

Источник: http://www.companion.ua/Articles/Content/?Id=65527&Callback=9

Источник

Недавно в архиве сайта мы нашли статью, которая была написана более восьми лет назад, но так и не испортилась, не устарела Разве что в мелочах и отдельных деталях. До сих пор многие компании с трудом справляются с подбором персонала, а рекрутеры допускают те же ошибки, что и несколько лет назад. Мы уверены, что хотя бы пару ошибок из пятнадцати, разобранных в статье, совершал любой специалист по подбору. Хотя навряд ли в этом признается. Полезного чтения!

Предисловие

Знаете, какой самый верный способ добиться хорошего результата? Сделать то, что вы задумали, БЕЗОШИБОЧНО. Именно ошибки исполнения сводят на нет все замечательнейшие замыслы и прекрасные начинания. Именно человеческие ошибки заставляют рушиться дома и мосты, тонуть корабли, гибнуть армии. Планируя что-либо, мы всегда хотим «как лучше». И воображение уже рисует прекрасные картины висячих садов, цветущих оазисов и финансового благополучия. Кто из нас, приступая к выполнению какого-то плана, не думал о том, как всё должно быть в итоге? Но вот что-то произошло — и… Кругом руины, дым, пепел, и ваше место уже не на белом коне, но на паперти, а в руках не кубок победителя, но жестянка с двумя медяками. А виной всему — какие-то мелочи, на которые вы вовремя не обратили внимания.

В рекрутинге есть много нюансов, пренебрежение каждым из которых может сильно осложнить вашу работу. Мы насчитали пятнадцать основных ошибок, которые «попадают в колёса» специалистам по подбору персонала и всё портят. Причём эти ошибки мы встречали как у начинающих рекрутеров, так и у специалистов со стажем.

Удастся ли избежать их вообще? Ответ на этот вопрос для каждого будет своим, но точно можно сказать одно: если заранее знаешь, где именно в траве лежат старые ржавые грабли, то и опасность получить ими по лбу сильно уменьшается!

В нашем обзоре фатальных ошибок рекрутинга мы будем двигаться естественным путём — от начала работы с вакансией до её завершения. И встретимся с каждой из поджидающих опасностей по порядку. При этом сразу оговорим, что рассматриваем ошибки именно специалиста по подбору, оставляя «за кадром» нашего обзора моменты, связанные с управленческой компетентностью «заказчика», как то: назначение адекватного вознаграждения специалисту, чёткое формулирование должностных обязанностей, наличие в компании адаптационного плана и систем обратной связи с сотрудниками. Эти вопросы — тема для отдельного большого исследования.

Ошибка первая. Некачественное «снятие» (сглаза) заказа

Работа рекрутера начинается со снятия заказа. При этом совершенно не важно, работаете ли вы в компании или рекрутинговом агентстве. И в том, и в другом случаях вам приходится иметь дело с кем-то, кто озвучивает вам условия заявки на подбор персонала. Вы встречаетесь с каким-то человеком, который вам говорит: «Нам нужен новый сотрудник!» (далее мы будем называть человека, озвучивающего заказ, «заказчиком»). И дальше вы начинаете обговаривать то, чем этот сотрудник будет заниматься и сколько за это получать. Это и есть снятие заказа. И прискорбность ситуации заключается в том, что

70 % рекрутеров при снятии заказа ограничиваются общей информацией!

Они спрашивают «в общем», не стараясь вникать в детали. Но именно «детали» и будут на самом деле интересовать соискателя!

Соискателя на вакансию «менеджер по продажам» будет интересовать: какие позиции занимает компания на рынке, каково качество продукта, насколько активно ведётся рекламная поддержка прямых продаж, будет ли он работать с имеющейся базой клиентов, либо ему придется собирать собственную с нуля, какова принятая в компании система материальной мотивации, существует ли система штрафов, каковы перспективы роста (как в материальном отношении, так и в иерархическом), и так далее и тому подобное, без конца.

И если вы не знаете всех этих мелочей, значит:

Не сможете составить привлекательного объявления о вакансии. У вас получится средней невзрачности сообщение, ничем не выделяющееся из общей массы таких же серых объявлений.
Не сможете заинтересовать кандидата вакансией, если на все его вопросы о частностях ответите: «Я не знаю точно…»
Не сможете качественно обработать поток соискателей, направляя «заказчику» кандидатов, которые, узнав о вакансии побольше, просто откажутся её рассматривать.

Кроме того, у всех этих соискателей, которым вы не сможете ответить на их вопросы, останется о вас впечатление как о «девочке или мальчике, которые ничего не понимают в вопросе, а сидят и строят из себя». И кто знает, как и когда это впечатление сыграет против вас?

Кстати, в эту ловушку попадают как начинающие, так и вполне опытные рекрутеры. Если первые просто не знают, о чем спрашивать, то у вторых часто происходит подмена понятий: услышав название вакансии, рекрутер «достраивает» образ своими представлениями о профессии и в соответствии с тем, «как это обычно бывает». Но реальные условия порой различаются в нескольких конкретных компаниях вплоть до противоположности!

Поэтому, начиная работу с вакансией, уделите максимум внимания деталям, подробно выясните специфику компании, особенности будущей работы «заказываемого» специалиста. Потратьте время на поиск неофициальной информации о компании, разных сплетен и слухов, проверьте их — соискатель, например, может вдруг спросить: «Правда ли, что в этой компании сотрудников крупно штрафуют даже за мелкие провинности?»

При оформлении заявки используйте специальные подробные анкеты-заявки, которые помогут вам не забыть уточнить количество сотрудников в отделе, куда требуется сотрудник и критерии прохождения испытательного срока.

Информация, которую вы собираете, должна делиться на две группы:

Информация о компании (время существования на рынке, специфика деятельности, достижения, неудачи, победы, скандалы, особенности корпоративной культуры и внутреннего распорядка, организационная структура и прочее).
Информация о вакансии (причины возникновения, место вакансии в иерархической структуре компании, должностные обязанности, условия труда — материальные и нематериальные, критерии прохождения испытательного срока и другое).

Кроме того, при сборе информации постарайтесь найти как можно больше наглядного материала о компании (буклеты, каталоги, грамоты, корпоративные газеты и т. д.), всё это пригодится вам во время презентации компании соискателю.

Ну и, наконец, в процессе работы с вакансией фиксируйте все те вопросы соискателей, на которые вы не смогли дать внятного ответа. И проясняйте их у вашего заказчика. Лучше об этом единожды спросите вы, чем тридцать раз — соискатели.

Ошибка вторая. Отсутствие обсуждения заказа

Эту ошибку в массовом порядке совершают представители рекрутинговых агентств и молодые менеджеры по персоналу компаний. Суть её в следующем — сформулированные заказчиком требования считаются некоей незыблемой реальностью, которая обсуждению не подлежит.

При том, что практически все рекрутеры считают своих заказчиков людьми слабо разбирающимися в тонкостях подбора, тем не менее, их даже самые безумные заявки часто берутся в работу без обсуждения и корректировки.

А заказчики, в свою очередь, из-за отсутствия у них информации о методах подбора и актуальных тенденциях рынка труда, исходят в своих заявках из предположений, основанных либо на устаревших данных, либо и вовсе на собственных иллюзиях (например: «Все должны считать счастьем работу в нашей компании, даже за маленькие деньги!»)

Итогом становится девальвация авторитета рекрутера, который взялся за вакансию, но не способен её выполнить.

Но! Большая часть заказчиков вполне способна адекватно реагировать на профессиональную аргументацию! А если вы имеете дело с теми из них, кто адекватно реагировать не способен, тем более важно, чтобы ваше мнение прозвучало и было отмечено как «особое мнение». Чтобы потом, когда начнутся неудачи, было очевидно — это ошибка заказчика, а не ваш непрофессионализм.

Итак — будьте для своих заказчиков не безмолвными исполнителями, но консультантами, владеющими ситуацией на рынке труда и умеющими дать профессиональный совет. (Кстати, имейте ввиду, что профессиональный совет не сводится к предложению увеличить окладное предложение по вакансии! Анализируйте ситуацию в комплексе, ищите разные способы повышения привлекательности вашего предложения!)

Ошибка третья. Максимизация требований на вакансию

Эта ошибка немного похожа на предыдущую и тесно с ней связана. Суть её сводится к тому, что требования, предъявляемые к потенциальному соискателю, максимизируются. Данная ошибка отражает позицию «Нам нужны только лучшие!»

Например, кандидату необходимо в работе знание английского языка. Кандидаты тщательно тестируются на этот предмет и тщательно же отсеваются. А английский, между тем, работнику будет нужен лишь для работы с несколькими каталогами продукции, то есть, реальная потребность в языке — на уровне школьной программы, только словарный запас побольше.

Или, скажем, требования к образованию и опыту работы. Часто встречаются пожелания профильного образования и долгого, успешного и не менее профильного опыта работы. При этом, не отдаётся отчёт в том, что:

Из-за сравнительной молодости бизнес-сферы в нашей стране, в большом количестве отраслей профильное образование и длительный профильный опыт работы — явления взаимоисключающие.
По этой же причине «профильное» образование, полученное в советское и постсоветское время, часто не имеют ничего общего с современной ситуацией.
И по той же причине есть большое количество специалистов, ставших таковыми «самостоятельно», получившими свои знания и навыки в результате самообразования.

Максимизация требований приводит, во-первых, к резкому сужению поля поиска кандидатов: «удовлетворяющих самым строгим требованиям» всегда значительно меньше чем «простых». А во-вторых, максимизируя требования, рекрутер часто закладывает мину замедленного действия: «максимальный» работник и требования к работодателю предъявляет максимальные. И это означает дополнительные расходы на зарплату, соцпакет, какие-нибудь дополнительные специальные условия и прочее, и всё лишь для того, чтобы через некоторое время это ценный кадр уволился по причине невозможности самореализации в вашей компании.

Поэтому, работая с вакансией, старайтесь подбирать не «самых лучших», а «самых подходящих»!

Ошибка четвёртая. Чрезмерная формализация требований

Эта ошибка — оборотная сторона самой рекрутинговой технологии. Не устанавливая формальных критериев, рекрутер теряет основы отбора кандидатов, но, стремясь к формализации, попадает в другую ловушку. Излишняя формализация приводит к резкому сокращению потока кандидатов, которые могли бы быть интересны. Источниками чрезмерной формализации могут быть как заказчик, так и сам рекрутер. Например, заказчик может требовать обязательного образования в конкретном вузе. И все соискатели, получившие образование во всех других вузах нашей необъятной Родины, отсеиваются «автоматом», ещё на этапе рассмотрения резюме. Так же могут вводиться ограничивающие признаки по опыту работы, сфере и пр.

Разумеется, грань между необходимой и излишней формализацией крайне тонка. Но работа с вакансией обычно довольно чётко её обозначает: если «формально подходящих» кандидатов мало или совсем нет, а вот потенциально интересные, но в формальные рамки «не влезающие» — есть, значит, что-то не так с требованиями.

Ошибка формализации очень тесно связана с ошибкой № 2, отсутствием обсуждения заказа, поскольку жёсткие формальные ограничения всё-таки чаще всего налагаются заказчиком и являются результатом его собственных установок и иллюзий.

Чтобы не стать жертвой чрезмерной формализации требований, рекрутеру необходимо сформировать собственное чёткое представление о вакансии и тех задачах, решать которые придётся подбираемому специалисту и, рассматривать кандидатов, в первую очередь, с этой точки зрения. Каждое формальное требование должно быть обосновано конкретными обстоятельствами вакансии, а не личными представлениями типа «я считаю, что хороший специалист должен обязательно иметь диплом MBA, а все прочие — это так, недоучки».

Ошибка пятая. Стереотипные действия при организации потока соискателей

Смысл пятой ошибки прост — рекрутер совершает ряд одних и тех же стереотипных действий, вне зависимости от особенностей вакансии и сферы подбора. Например, все вакансии обязательно публикуются газетах, или наоборот, повально размещаются в интернете, в то время как целевая аудитория газет не читает или напротив, ухитряется обходиться без Интернета.

В рамках работы по одной вакансии стереотипизация проявляется в отсутствии вариабельности размещаемых объявлений, публикации одного и того же неизменного текста и предлагаемых условий, публикация объявлений без адаптации к конкретному рекламоносителю (сайту или другому СМИ) и т. д.

Рекрутер, привыкший действовать стереотипно, оказывается очень уязвимым в ситуациях, отличающихся от стандартных. Например, при работе по новой, не встречавшейся ранее вакансии. Или при изменении обстоятельств поиска.

Как следствие, рекрутером могут по привычке производиться действия, уже не приносящие должных результатов, а лишь отбирающих время и деньги. Кроме того, стереотипы накладывают ограничения на поиск новых ходов и решений, что также может понизить эффективность работы специалиста.

В качестве примера нестереотипного решения хочется привести случай, произошедший в одной компании при поиске IT-специалиста. Один из откликнувшихся на объявление программистов был очень интересен компании, однако отличался в высшей степени неформальным подходом к жизни и работе и старался «пройти собеседование по электронной почте». Отчаявшись заполучить его на собеседование «вживую», менеджер по персоналу ответила ему на очередную порцию «электронных» вопросов: «А это ты узнаешь, если бросишь пиво и Quake, и притащишь, наконец, свою задницу на собеседование!» Кандидат пришёл уже на следующий день.

Ошибка шестая. Недостаточные, или однонаправленные действия

Недостаточные действия часто приводят рекрутеров к уверенности, что вакансия «дохлая». Получив вакансию в работу, рекрутер размещает её, например, на сайте www.hh.ru и ждёт результата. Через неделю ожиданий он приходит к мысли, что работать по этой вакансии невозможно — нет потока. Либо, например, основной упор в работе делается на поиск резюме в соответствующих базах данных.

Эта ошибка наиболее часто совершается руководителями небольших компаний, поставленных перед необходимостью подобрать себе нового сотрудника, а также начинающими рекрутерами без опыта работы в кадровых агентствах. И именно эта ошибка составляет причину львиной доли обращений к услугам рекрутинговых агентств.

Решение же лежит в простом осознании того факта, что задача поиска и подбора персонала не может решаться «в свободное от работы время», как не может решаться и с помощью какого-либо одного действия. Для эффективного «закрытия» вакансии необходимо задействовать самые различные источники кандидатов, работать с текстами объявлений, обновлять информацию о вакансии и делать всё это постоянно.

Ошибка седьмая. Отсутствие отслеживания эффективности действий по привлечению кандидатов

К большому сожалению, эту ошибку совершает до 90 % рекрутеров. А, между тем, она может стать причиной того, что называют «эффектом хомячка» — производству огромного количества работы без сколько-нибудь ценного результата.

Итак, отслеживание эффективности. Для успешной работы с вакансией крайне важно представлять себе отдачу от производимых вами усилий. Размещая вакансию на четырёх «работных» сайтах и в двух печатных изданиях, вы должны чётко себе представлять, сколько резюме пришло с каждого из рекламоносителей, и какого они были качества. В противном случае есть шанс регулярно тратить много времени и денег впустую.

Каким образом можно отследить эффективность? Как правило, это бывает достаточно несложно. Во-первых, используя коды вакансийи требуя от кандидатов их обязательного указания в ответном письме (например, оговаривая в тексте объявления, что резюме без указания кода не рассматриваются). Так, для вакансии маркетолога могут быть созданы следующие коды:

Размещено на www.Job.ru: Mark-J/;

Размещено на www.Job.ru с другим текстом объявления и зарплатными ожиданиями: Mark-J-2;

Размещено на www.Rabota.ru: Mark-R;

Опубликовано в газете «Работа для Вас»: Mark-rdw.

Получая резюме с подобными пометками и фиксируя их количество, а так же качество (т. е. степень адекватности заявленной вакансии) вы получаете возможность оценить степень перспективности каждого из рекламоносителей и отклик на вносимые вами изменения в текст объявления о вакансии. Это позволит вам сосредоточить свои усилия на тех направлениях работы, которые действительно дают результат.

Кстати говоря, отношение соискателей к указанию кода вакансии определённым образом характеризует их. Как правило, резюме без кодов бывают отправлены либо в результате «веерной рассылки», (когда отправляются сразу сотни экземпляров, в надежде что хоть одно, да попадёт куда-нибудь), либо соискателями, не желающими считаться с требованиями работодателя даже в малой степени.

Если ваши соискатели отличаются «непробиваемым упорством» и категорически не желают указывать код вакансии, можно использовать более трудо- и ресурсоемкий, но зато и более надёжный способ.

В этом случае для разных объявлений или разных групп объявлений создаются различные группы контактов. Этот способ оправдан, в основном, при работе с электронными адресами — используя бесплатные почтовые службы или корпоративный почтовый сервер, можно создавать их неограниченное количество, в зависимости от ваших потребностей. С телефонами и факсами в этом отношении гораздо сложнее, поскольку далеко не всегда в организации бывает возможность развести три группы объявлений по трём разным телефонным линиям. Тем более, что при неравномерной отдаче от различных объявлений, это неизбежно приведёт к тому, что часть линий будет постоянно занята, а часть — простаивать без загрузки.

Если же основной поток откликов соискателей идёт через телефон, у рекрутера всегда остаётся возможность уточнить у соискателя источник информации. То есть, просто спросить: «А где вы прочли наше объявление?» Как правило, человек звонящий по объявлению в газете, держит эту газету перед собой. Правда, если объявление было встречено в Интернете, то его чаще всего копируют без пометок на сайт-источник и тут достоверно установить источник бывает затруднительно.

Ошибка восьмая. Избыток ручной работы

Эффективность работы рекрутера зависит и от того, насколько много «ручных» действий он совершает. Просто удивительно, сколько рабочего времени «поедают», казалось бы, простые и маленькие действия, а также то, что традиционно считается неотъемлемой частью рекрутинга. К числу «убийц времени» можно отнести, например: приём откликов по телефону, «бумажную» базу данных соискателей, «структурированную базу данных» с ручным внесением резюме, а также телефонный рассказ о том, как добираться до места собеседования. Рассмотрим каждого хронофага по отдельности.

1. Работая по различным вакансиям, рекрутер обычно указывает в своих объявлениях весь спектр возможных контактов — телефон, e-mail, skype… Это связано с боязнью «потерять» ценного кандидата из-за того, что ему вдруг окажется недоступен какой-либо из указанных видов связи.

Но вакансия вакансии рознь. Работа с вакансиями низового уровня, как правило, немыслима без телефона. Более того, подавляющее большинство претендентов на такие вакансии вообще не представляет, что такое «резюме» и потому общение с ними сразу начинается с телефонного интервью и устного выяснения ключевых моментов их трудовой биографии.

А для подавляющего большинства претендентов на вакансии среднего и высшего уровня электронная почта является привычным и удобным инструментом работы. Однако, соискатели на такие вакансии, видя в объявлении номер телефона, часто предпочитают вначале позвонить и порасспросить о вакансии поподробнее, прежде чем высылать своё резюме. Как правило, подобные «уточнения» отнимают большое количество времени рекрутера и заканчиваются традиционно — предложением отправить резюме на указанный в объявлении адрес.

2. Боязнь «потерять соискателя» приводит также к накоплению неоправданно большой «бумажной» базы резюме. Собственно, «базой данных» это собрание не является — просто напросто все полученные резюме копятся в одной или нескольких больших кучах с минимальной систематизацией, постепенно занимающих всё большее пространство офиса. Подобное скопление «ценных бумажек» бывает малополезно в повседневной работе рекрутера, но если он всё-таки решает «поработать с базой», то эта «работа» может затянуться на несколько часов. Как правило, результативность работы с «бумажной» базой бывает удручающе мала.

Для того, чтобы не тратить бесполезно драгоценное рабочее время, необходимо в основу формирования базы данных положить иные принципы. Если нет возможности перевести базу в электронный формат, следует хранить лишь те резюме, которые относятся к так называемой «высшей категории», т. е. резюме редких специалистов и кандидатов с уникальным опытом. При этом крайне желательно на хранящихся резюме делать какие-либо пометки относительно собственных впечатлениях от конкретного специалиста, если была возможность с ним пообщаться. Причём, ценность такие пометки имеют только в том случае, если они информативны для всех подборщиков, имеющих доступ к данному собранию резюме. Пометки типа «Похожа на свекровь» могут рисовать для вас полноценный образ, но абсолютно бесполезны для всех, кто будет работать с этим резюме после вас. Подобный подход позволяет резко уменьшить количество хранящихся в базе резюме, но зато сильно повышает эффективность работы с ней.

3. Электронная база данных, призванная экономить время рекрутера и упрощать работу с ней, нередко сама становится причиной нерационального использования рабочего времени. Касается это, в первую очередь, так называемых «структурированных баз данных», т. е. баз данных, имеющих большое количество формальных полей, заполняемых вручную. Это приводит к тому, что рекрутер, желающий добавить в б/д то или иное резюме, вынужден потратить до получаса времени, «забивая» необходимые поля в ней. Мало того, что подобная операция «отъедает» рабочее время, так ещё и из-за постоянного временного цейтнота, рекрутер часто формально относится к заполнению форм, стараясь отделаться от этой обязанности побыстрее. В итоге, хранимая базой данных информация теряет свою ценность и сама база утрачивает всякий смысл.

Одним из встреченных нами вариантов решения проблемы заполнения б/д в компаниях с большим потоком входящих резюме является введение должности оператора, основная должностная обязанность которого — «забивание» полученных резюме в базу данных. Однако, подобное решение отнюдь не является оптимальным, т.к. оператор, как правило, не обладает достаточной квалификацией для качественной сортировки резюме, а кроме того, проблема формального отношения к заполнению и здесь не теряет своей актуальности.

На наш взгляд, оптимальным решением является использование неструктурированных баз данных (т. е. хранение полных текстов резюме с расширенными возможностями поиска по хранящимся файлам), либо применение «интеллектуальных» баз, автоматически распознающих в сохраняемых резюме ключевые поля — ФИО, контакты и пр.

4. Четвёртым «пожирателем времени» становится рассказ о маршруте до места собеседования. Как правило, он занимает от трёх до семи минут в зависимости от понятливости собеседника и простоты маршрута. В течение рабочего дня это описание повторяется несколько раз, что в сумме составляет до часа рабочего времени. При этом, далеко не всегда эта традиционная часть рекрутерской работы бывает необходима.

Разумеется, в случае с кандидатами на низовые позиции, всё общение с которыми строится с помощью традиционных средств коммуникации, избегнуть объяснения маршрута можно, лишь переключив соискателя на секретаря или коллегу с тем, чтобы маршрут рассказали они. В некоторых компаниях для этой цели используется специальный цифровой автоответчик (к его недостаткам относится невозможность соискателя задать уточняющие вопросы). А вот при работе с соискателями, широко использующими интернет и электронную почту, у рекрутера есть замечательная возможность избавить себя от маршрутной рутины, отправив ссылку на карту, выслав описание маршрута.

Помимо экономии времени, электронное описание маршрута уменьшает количество заблудившихся соискателей, в то время как при записи адреса «на слух» соискатели часто упускают часть важной информации, надеясь на свою память и знание местности.

Таким образом, уменьшая количество «ручной» работы в процессе рекрутинга, специалист получает возможность более эффективно использовать своё рабочее время.

Ошибка девятая. Отсутствие информации о предметной сфере

Начиная работать с вакансией, рекрутеры часто имеют очень слабые знания о предметной сфере, в которой работает требуемый специалист. И это также может сильно снизить эффективность процесса подбора и его результативность. Незнание предметной сферы не позволяет рекрутеру качественно провести первичный отсев резюме, выстроить грамотный план собеседования, выяснить моменты, связанные с ключевыми компетенциями для данного специалиста. В итоге, подбор сводится к оценке личностных характеристик и внешнего вида, в то время как профессиональные качества специалиста остаются «за бортом». Наиболее часто эта ошибка встречается в работе представителей рекрутинговых агентств, так как им, с одной стороны, достаются вакансии самого различного плана, а с другой — в кадровых агентствах традиционно высока текучесть кадров и новые сотрудники начинают осваивать «с нуля» сам рекрутинг, им не до тонкостей чужих предметных сфер.

Разумеется, рекрутер не может быть специалистом во всех сферах, с которыми ему приходится сталкиваться. Однако, получив в работу ту или иную вакансию необходимо собрать как можно больше информации об особенностях данной профессии, её тонкостях и сложностях. Преодолеть препятствие предметной сферы позволяет личная специализация рекрутера — принятие в работу определённого круга вакансий, особенности которых уже хорошо изучены.

Ошибка десятая. Отсутствие плана оценки кандидата

«По правильному», перед собеседованием с кандидатом необходимо спланировать процедуру собеседования. Впрочем, план собеседования подразумевает не столько список конкретных вопросов, которые будут задаваться соискателю, сколько чёткое определение критериев, которые будут оцениваться при общении с конкретным кандидатом на конкретную вакансию. И вот этим-то планом рекрутеры в большинстве случаев пренебрегают, полагаясь на некое «внутреннее чувствование». И когда дело доходит до необходимости дать чёткий ответ на вопросы, касающиеся мотивации соискателя, его профессиональной компетентности и прочих конкретных характеристик, рекрутеры «плывут», не имея внятного ответа на эти вопросы.

Нужно ли говорить, что пробелы в оценке соискателя автоматически приводят к повышению риска принятия на должность неподходящего кандидата. Поэтому крайне важно составлять перед началом работы с вакансией список оцениваемых критериев и строить собеседования с кандидатами в соответствии с этим списком.

Ошибка одиннадцатая. Промедление в обработке информации

Ошибка столь же естественная, сколь и роковая. Причём, в отличие от ряда предыдущих ошибок, ей, в первую очередь, подвержены представители компаний, а не рекрутинговые агентства. Сущность ошибки проста — получаемые резюме далеко не всегда обрабатываются рекрутерами с надлежащей скоростью. Причин тому много — от банальной нерасторопности конкретного специалиста по подбору, до особенностей вышестоящего руководства, предпочитающего «давать информации отлежаться». Однако, в условиях современного рынка труда со всё более явным дефицитом квалифицированных кадров, подобное «вылёживание» приводит к тому, что интересующий специалист устраивается в другие, более «поворотливые» компании.

Обработка информации в организациях «пробуксовывает» на самых различных этапах — начиная от обработки резюме рекрутером и своевременного приглашения интересных специалистов, до движения соискателя по дальнейшим этапам собеседований. В некоторых компаниях проходит до месяца от первичного собеседования кандидата в отделе персонала, до принятия окончательного решения о его трудоустройстве. Понятно, что количество лояльных соискателей, готовых ждать принятия решения бесконечно долго, крайне невелико. Соответственно, промедление в обработке информации — одна из самых критических ошибок в организации подбора персонала и специалист, заинтересованный в благополучном исходе его миссии, должен приложить все усилия к ускорению этого процесса.

Ошибка двенадцатая. Отсутствие заботы о продвижении имиджа компании и вакансии, слабое или неправильное мотивирование кандидата

Как ни странно, рекрутеры часто забывают, что их работа не сводится к оценке кандидатов и отсеву неподходящих. Важнейшие заботы специалиста по подбору персонала — мотивация соискателя, развитие и поддержание у него интереса к работе в данной компании, а также формирование и поддержание положительного имиджа компании на кадровом рынке. Обе эти задачи должны решаться в том числе и на уровне отдела персонала, и находятся в компетенции рекрутеров. Грамотное мотивирование соискателей существенно снижает потери в кандидатах, а формирование позитивного кадрового имиджа способствует увеличению количества и качества соискателей на вакансии компании. Однако, при всей несомненной пользе описанных процедур, в 97 % компаний отсутствует целенаправленная осознанная работа в этих направлениях. В лучшем случае, рекрутеры действуют интуитивно, в худшем — процесс рекрутинга строится совершенно без учёта названных проблем и оказывает отрицательное влияние как на мотивацию соискателей, так и на кадровый имидж компании в целом.

Ошибка тринадцатая. Отсутствие профессиональной рефлексии и статистики работы с вакансией

Эта ошибка — непременный спутник ошибки № 7 (отсутствия отслеживания эффективности действий по привлечению кандидатов). Как правило, специалист, «не забивающий себе голову» отслеживанием эффективности рекламы, не обращает внимания и на прочие составляющие своей работы. А зря — именно рефлексия является признаком высокого профессионализма специалиста. Для профессионального роста рекрутера и для увеличения эффективности работы с вакансиями крайне важно вести подробную статистику работы с вакансиями. То есть имеет смысл учитывать следующие показатели:

общее количество полученных резюме, с учётом различных источников;
число резюме, взятых из них в дальнейшую работу;
количество проведённых по ним первичных телефонных собеседований;
число соискателей, приглашённых в итоге на очное собеседование;
число кандидатов, рекомендованных для дальнейшего собеседования с заказчиком;
результаты этих собеседований.

Данная информация позволяет специалисту увидеть как недостатки в собственной работе, так и моменты, являющиеся «тонкими» для данной вакансии вообще.

Ошибка четырнадцатая. Неумение получить обратную связь

После того как кандидат отобран рекрутером, он отправляется «выше». «Заказчик» общается с кандидатом и даёт свой ответ — подходит / не подходит. И как раз в этом месте и происходит ошибка № 14. Её источник кроется в том, что «заказчик», как правило — человек далёкий от психологии и теории менеджмента, поэтому свой вердикт он выносит бытовым языком, часто понятным лишь ему самому. Он может сказать, что кандидат «какой-то скользкий» или «ну, такой… как заноза в заднице!», или просто «не такой, не наш, давайте других». Обратная связь от «заказчика» — поворотный момент в работе рекрутера, основываясь на ней рекрутер должен корректировать свои действия, портрет идеального кандидата. Какую коррекцию можно произвести по вышеприведённым откликам? Понятно, что этой информации явно недостаточно. Следовательно, рекрутер должен получить нужную ему информацию для принятия важных решений.

Однако другим своим краем проблема обратной связи «упирается» в отсутствие у самих рекрутеров чёткой карты рекрутинга — зачастую они и не представляют, о чём спрашивать у такого маловразумительного заказчика.

В итоге, часто рекрутер предпочитает «фырчать» в адрес заказчика, но довольствоваться такой обратной связью, направляя кандидатов уже «широким фронтом», рассчитывая, что хоть какой-нибудь из них не будет «похож на занозу».

Соответственно, верным способом избегнуть ошибки № 14 будет разработка чётких критериев отбора специалиста и плана проведения собеседования с «заказчиком» для установления с ним качественной обратной связи.

Ошибка пятнадцатая. Отсутствие сопровождения кандидата после трудоустройства

Как ни странно, но многие рекрутеры полагают свою миссию выполненной после того, как с представленным ими кандидатом «заказчик» заключает трудовой контракт. Однако, остаётся ещё непростой период испытательного срока, в течение которого отношения «заказчика» и кандидата могут внезапно прерваться. На этот период приходится и адаптация кандидата в новом коллективе и «приглядывание» к кандидату со стороны руководства.

И, как показывает практика, в этот период довольно велик процент разрывов отношений не только в результате «неподхождения» работника и работодателя, но и в результате взаимного недопонимания каких-либо моментов должностных обязанностей или пунктов контракта.

В подобной ситуации рекрутер может выступить в качестве своеобразного посредника, выступая «переговорщиком» между кандидатом и «заказчиком». Текущая задача рекрутера — исключить возможность того, что стороны просто не поняли друг друга, но «пошли на принцип».

Сопровождение трудоустроенных кандидатов по разному выглядит для рекрутеров кадровых агентств и «внутренних рекрутеров». Если для первых оно сводится к одной-двум заранее оговорённым телефонным беседам с трудоустроенным им кандидатам и обсуждении вопросов, связанных с общим настроением специалиста, а также соблюдением компанией декларированных ранее обязательств, то для «внутреннего рекрутера» открываются широкие возможности управления адаптацией нового сотрудника в коллективе.

В качестве заключения

Мы добрались до финальной части нашего доклада. В нём мы перечислили пятнадцать ошибок в подборе персонала, каждая из которых может иметь фатальные последствия для результативности рекрутинга. Перечислим их ещё раз:

Некачественное «снятие» заказа.
Отсутствие обсуждения заказа.
Максимизация требований на вакансию.
Чрезмерная формализация требований.
Стереотипные действия при организации потока соискателей.
Недостаточные, или однонаправленные действия.
Отсутствие отслеживания эффективности действий по привлечению кандидатов.
Избыток ручной работы.
Отсутствие информации о предметной сфере.
Отсутствие плана оценки кандидата.
Промедление в обработке информации.
Отсутствие заботы о продвижении имиджа компании и вакансии, слабое или неправильное мотивирование кандидата.
Отсутствие профессиональной рефлексии и статистики работы с вакансией.
Неумение получить обратную связь.
Отсутствие сопровождения кандидата после трудоустройства.

Выстраивая рекрутерскую работу с оглядкой на этот список, вы можете существенно повысить эффективность своего труда и перейти на качественно новый уровень профессионализма. Мы надеемся, что наш труд поможет сделать вашу работу проще, и при этом более эффективной.

Источник

Подбор сотрудников требует как наличия базы соискателей, знания рынка труда, так и некоторых навыков интервьюирования и умения составить психологический портрет кандидата на должность.

Как не промахнуться с выбором и не потратить время понапрасну?

Надо помнить о типичных ошибках, совершаемых при собеседовании, и стараться их избежать.

Ошибка первая. Отсутствие контроля за ходом беседы

Недостаточно опытный рекрутер зачастую не считает нужным контролировать ход собеседования и предпочитает свободную форму разговора с соискателем. Кандидат на вакансию, как правило, говорит не совсем то, что нужно HR-менеджеру, и не в том объеме. Он может увести разговор в сторону, так как не осведомлен о намерениях и потребностях интервьюера. Он не может знать, какие именно темы и подробности биографии интересуют рекрутера, поэтому беседа растягивается на неопределенный срок, а польза от нее минимальна.

Правило: задавайте кандидатам заранее подготовленные вопросы. Этот список вопросов лучше приготовить заблаговременно и держать под рукой в течение всего интервью. В этом же листе можно делать пометки, касающиеся конкретного кандидата на вакансию и его ответов на вопросы, а также свои личные наблюдения. В этом случае, даже спустя некоторое время после собеседования, вы сможете восстановить картину интервью и объективно сравнить ответы нескольких претендентов на должность.

В проведении собеседовании должна быть четкая структура:
– краткое представление себя и открытой вакансии;
– вопросы по резюме кандидата;
– подробный рассказ о вакансии и компании;
– ответы на вопросы кандидата.

Ошибка вторая. Использование типичных вопросов

Если рекрутер задает собеседнику типичный вопрос, то он должен быть готов к тому, чтобы получить типичный ответ. Это связано с тем, что соискатель наверняка использует все возможности для подготовки к собеседованию – как различные пособия, так и информацию из интернета. Стандартные ответы на наиболее распространенные вопросы заучить не составит труда. Это означает, что правильные ответы отнюдь не гарантируют идеального соответствия вакансии и кандидата, а время на собеседование при поиске сотрудников было потрачено напрасно.

Правило: попробуйте задавать нестандартные вопросы, которые кандидату придется подкреплять примерами из собственной трудовой биографии. Не бойтесь показаться оригиналом, а опасайтесь исключительно формального подхода к собеседованию.

Ошибка третья. Идеализация вакансии

Если даже наконец найден кандидат, который по своим личным и профессиональным качествам вполне достоин занять предложенную вакансию, то теперь осталось получить согласие самого соискателя. Естественно, что у всякой должности есть свои недостатки, возможно неявные. Предупреждать ли о них потенциального сотрудника? Не приведет ли это к тому, что он откажется от предложенной вакансии? Даже если негативная информация будет скрыта от кандидата, то это не решит проблемы, а породит иную – более серьезную. Вступив в должность, по истечении некоторого срока новый сотрудник самостоятельно обнаружит все имеющиеся минусы и подаст заявление об увольнении. Более того, он может почувствовать себя обманутым и никогда больше не обратится в то кадровое агентство, которое утаило существенную для него информацию. А вам придется возобновлять поиски среди соискателей.

Правило: Сообщайте всю без исключения информацию, которая касается особенностей вакантной должности и компании-работодателя. Предпочтение отдавайте тем кандидатам, которые готовы решать существующие проблемы и умеют это делать. Только такие соискатели могут стать в дальнейшем наиболее ценными сотрудниками.

Ошибка четвертая. Игнорирование корпоративной среды

В любой компании существует своя уникальная корпоративная среда, которая сложилась под влиянием специфики отрасли, характера сотрудников и менеджмента, национальной культуры, особых требований руководства и прочих факторов. Если новый работник не сможет влиться в коллектив, почувствовать себя на своем месте, проникнуться корпоративной культурой, то он не сумеет эффективно работать в компании и не будет полезен на новом рабочем месте. Вероятнее всего, это приведет к тому, что он покинет компанию. Таким образом, можно констатировать, что все усилия по подбору кандидата в этом случае оказались бесполезными.

Правило: Обязательно задавайте вопросы, которые помогут вам раскрыть личностные качества претендента на вакансию. Попробуйте выяснить его предпочтения и обрисовать характер. Выясните, какой стиль работы желателен, сколько степеней свободы необходимо кандидату. Наблюдайте за его поведением и стремитесь понять, насколько его личные требования совпадают с климатом в коллективе.

Ошибка пятая. Кандидат — сквозь розовые очки

Случается, что соискатель обладает неким существенным для рекрутера преимуществом – это может быть весомая рекомендация, авторитетный сертификат или банальное личное знакомство. В этом случае существует опасность сконцентрироваться на положительном факте и поддаться искушению не замечать некие возможные недостатки или даже не пытаться выяснить их существование.

Правило: отрицательные стороны соискателя обязательно нуждаются в выяснении. Рекрутер может впоследствии взвесить эти «минусы» и счесть их незначительными, но не замечать их или не искать их вообще он не имеет права.

Чтобы не совершать ошибки, связанные с подбором персонала, необходимо готовиться к каждому интервью и искать индивидуальный подход к каждому из соискателей. Только внимательный, ответственный и опытный рекрутер сумеет найти идеального кандидата, распознав его среди остальных.

Создание профиля сотрудника — первый этап при подборе персонала. Составляя его, мы даем точный и подробный ответ на вопрос «кого ищем?».
Он включает в себя:
• описание должности (название, ее место в структуре, условия работы, карьерный рост, подчиненность / наличие подчиненных);
• биографические требования (пол, возраст);
• общие профессиональные требования (образование, опыт работы);
• функционал (должностные обязанности, зона ответственности);
• ключевые компетенции (знания, умения, навыки кандидата, его личные качества).
Но многие думают так: «Нужен менеджер по продажам с опытом работы. А дальше на собеседовании разберемся». Получается, что мы сами или не можем понять, кто нам нужен, или хотим сэкономить время на подбор, «взять хоть кого, кто бы хотел продавать». Только не стоит потом удивляться, почему в команде высокая текучка кадров. Подбирать сотрудника нужно с учетом сферы деятельности твоего бизнеса, особенностями корпоративной культуры и кадровой политики.

Используйте специальный набор методик для оценки кандидата. Это могут быть обычные вопросы, тесты, кейс, деловая игра. Оценивать можно профессиональные компетенции и личностные качества.Профессиональные компетенции – это навыки менеджмента, нацеленность на результат, знание рынка по специфике бизнеса, навыки установления контакта и работы с возражениями.Личностные качества – это стрессоустойчивость, адаптивность, коммуникабельность, лидерство, инициативность.
Можно проверить кандидата на знание определенных программ, иностранного языка. Кандидатам творческих профессий предложите выполнить домашнее задание (сделать рисунок, составить дизайн-проект).

Ошибка шестая. Не было телефонного интервью

Ошибка седьмая. В плену стереотипов

Трудно безэмоционально оценивать кандидатов. Подбирая персонал, можно оказаться в ловушке стереотипов и установок. Наиболее часты следующие:
• Молодой – неопытный и ветреный.
• Старшего возраста – менее активный и безынициативный.
• Молодая замужняя девушка – скоро уйдет в декрет.
• Часто меняет место работы – ненадежный человек.
• Хорошо презентует себя во время собеседования – отличный профессионал.
• Поведение и факты из жизни кандидата подтверждают мое собственное мнение – это плохой / хороший кандидат.
Похожая ситуация и с субъективным мнением. Часто мы отдаем предпочтение тем, кто похож на нас, думает и ведет себя, как мы. Мы включаем фильтр и видим только хорошее, а плохое игнорируем. То же происходит, если человек нам не нравится.

Ошибки неизбежны в работе каждого. И это нормально. Полезным будет заранее составить план или пошаговую инструкцию подбора персонала. Прописать критерии оценки и составить желаемый профессиональный профиль. А затем посмотреть есть ли расхождения между ожидаемым и реальным.

Источник