Статья подготовлена на основе лекции бизнес-тренера, консультанта по организационному развитию и обучению персонала, преподавателя Русской Школы Управления Павла Бормотова.
Талантливые люди способны нарушать стандарты и правила, они привносят что-то интересное и новое в бизнес, но требуют к себе особого подхода. Бывает, что компания за ними просто не успевает, так как спектр интересов и личной вовлеченности талантов значительно шире, чем ее сфера деятельности.
Ошибки мотивации талантов
Мотивация — часть управления талантами, которая раньше называлась простым словом «заинтересованность». Умение заинтересовать себя и других — именно то, о чем многие говорят и к чему стремятся руководители. Человек ищет компанию, должность, оклад, которые ему интересны, поэтому он уже мотивирован. И одна из главных задач — не дать ему потерять эту заинтересованность. В плане управления талантами именно это имеет значение.
Ошибка 1: «Просто одни мотивированы, а другие — нет»
Некоторые думают, что мотивация — это качество человека, такое же, как экономность, ловкость или физическая сила. Что одним досталась большая порция этого качества, а других природа обделила.
На самом деле, люди не рождаются мотивированными. Чтобы убедиться в этом, достаточно просто понаблюдать за коллегами не только на рабочем месте, но и в частной жизни. Вы быстро убедитесь: у каждого есть некая сфера приложения сил, в которой он действует с большим энтузиазмом. Это могут быть, например, занятия спортом, свой огород или хлопоты, связанные с детьми. Значит, если кто-то не проявляет должной заинтересованности на работе, дело здесь вовсе не в характере этого человека.
В бизнес-процессе есть два полюса мотивации:
-
Мотивация достижения результата: как добиться цели любой ценой. Это опасный полюс, если брать его крайнюю точку. Как правило, таланты попадают именно сюда. Но, если что-то идет не так, они или быстро уходят, или «сдуваются».
-
Мотивация избегания неудачи: как сделать все так, чтобы за это ничего не было. Эти люди приходят на работу в 9.00 и уходят в 18.00, особых претензий к ним нет. Но, если от них требуется дополнительное приложение сил, ничего не получается. Их нельзя вовлечь, заинтересовать.
Между этими полюсами находится специфическая мотивация, она характеризуется как раз сферой приложения сил, в которой человек заинтересован.
Ошибка 2: Мотивация — это манипулирование
Некоторые считают, что мотивация — просто слово, за которым стоит некрасивый термин «манипулирование». А руководителям достаточно выучить парочку трюков — и сотрудники «горят» на работе!
В реальности мотивация работает только тогда, когда в производственных отношениях доминируют честность и взаимное доверие. Просто руководитель должен заботиться о том, чтобы у сотрудников была возможность профессионального роста, а на предприятии созданы все условия для развития.
ABC-анализ
Принцип ABC-анализа для персонала изначально был введен для оценки лучших кадров и поиска талантов. Основоположник ABC-подхода — компания General Electric, которая использовала его для развития своего присутствия во всем мире. В его основе лежит «принцип ящерицы»:
A — голова (15%).
B — тело (75%).
C — хвост (10%).
В соответствии с ним в GE взяли за правило избавляться от «хвоста» — тех сотрудников, что тянут компанию на дно, не приносят ничего полезного. А основную ставку сделать на «голову» — талантливых людей, которые двигают компанию вперед, вносят предложения, вовлечены и лично заинтересованы в работе.
В использовании ABC-принципа главное — не допустить того, что произошло с российским представительством General Electric в 2007 году. Здесь постепенно отрезали 50% из «тела» ящерицы, но не учли, что на любом рынке труда существует соотношение / экспонента качества и количества рабочей силы. Ее всегда много, но тех, кто нужен именно этой компании сейчас, всегда мало. И получилось так, что новых сотрудников брать стало неоткуда, а старые идти обратно не хотели.
Поэтому нужно вовремя перейти на ABCD-подход, в котором действует другой уровень оценки.
ABCD-подход
Существует более целостная и четкая система оценки:
A («три» или «9-10») — уровень мастерства или превосходящий уровень ожиданий по должности.
B («два» или «6-7-8») — базовый уровень (то, что должен уметь делать сотрудник на этой должности, правила поведения по отношению к внутренним и внешним клиентам).
С («один» или «3-4-5») — уровень развития (новый человек в компании, который адаптируется, проходит испытания).
D («ноль» или «0-1-2») — недопустимый уровень. В такой ситуации нужно решать: человек не подходит компании совсем или не подходит именно для этого направления, должности. Может быть, его можно переместить в другое подразделение, где он, возможно, перейдет на уровень C или B.
Например:
Один из важных принципов — клиентоориентированность. Сотрудников оценивают в десятичном исчислении по количеству жалоб и претензий клиентов или по количеству благодарностей.
Если сотрудник обслужил 10 клиентов, они не высказали недовольство, то он занимает уровень B. Если из 10 клиентов 8 были благодарны, он перемещается на уровень A, набирая 9-10 баллов.
1-2 замечания — это уровень С, необходимо поработать с клиентоориентированностью сотрудника: дать книги по выстраиванию деловых отношений, провести обучение. От D-сотрудника стоит избавиться.
При помощи схемы ABCD можно «вытаскивать» таланты: у каждого есть положительные и отрицательные качества, нужно знать свои сильные стороны и еще больше их укреплять, вкладываться в них — они компенсируют негатив. В бизнесе точно так же нужно вкладываться только в лучших и через них влиять на остальных — подтягивать персонал.
Ошибка 3: Ничто не мотивирует лучше денег
Это самая грубая ошибка. Некоторые убеждены, что подлинная основа мотивации — деньги. Равнодушных деньги взбодрят, халтурщиков научат добросовестности, подающим надежды прибавят энтузиазма. Другими словами, хочешь мотивированных сотрудников — маши у них перед носом денежными купюрами.
Есть много примеров, когда люди не переходят в другую компанию на большую зарплату, потому что им комфортно работать на старом месте. И соцпакет играет не последнюю роль — это важный инструмент управления талантами.
Чтобы выявить специфическую мотивацию талантов, нужно понять, к чему они стремятся. Человек идет на более высокую должность даже с меньшим окладом, но за определенной статусностью, или для него гораздо важнее система выгод? Для определения типа можно использовать методику УСК (уровень субъективного контроля).
Запомнить
- Таланты могут много дать компании, но требуют особого подхода к их мотивации.
- Важно не дать сотрудникам потерять интерес к работе.
- Помните о трех распространенных ошибках мотивации: считать, что мотивация — врожденное качество; ставить знак равенства между мотивацией и манипуляцией; считать деньги лучшим мотиватором.
- Для оценки кадров и поиска талантов используйте «принцип ящерицы» (АВС-анализ) и ABCD-подход.
- Немотивированных людей нет. Есть неправильный учет внутренних особенностей и возможностей человека.
Узнайте больше о секретах и откройте новые горизонты управления на курсе профессиональной подготовки «Школа профессионального руководителя».
Смотрите также. Мотивация персонала: деньги или корпоративная культура?
Любое использование материалов медиапортала РШУ возможно только с разрешения
редакции.
01.01.70
Чертова дюжина ошибок в премировании персонала
Очень часто оказывается, что премиальный фонд в компании – это мертвый груз, который просто перетаскивается из бюджета компании в карманы сотрудников, но не влияет ни на мотивацию, ни на лояльность, ни на производительность. В том, почему так происходит, какие изъяны в системе премирования и в действиях руководителей могут к этому привести, разбирается Олег Кулагин.
Когда посмотришь на существующую практику премирования в различных компаниях, то становится очень грустно и до глубины души обидно за наш российский менеджмент. Ну, сколько же можно на эту тему говорить, писать и обучать? Сейчас все руководители где-то учатся. Кто на курсах руководителей, кто на тренингах и семинарах, а кто-то даже на МВА… Чему они там учатся? Не знаю. Когда они возвращаются с обучения в родные стены своего предприятия, ничего не происходит. Наверное, это не их вина, а беда всей нашей системы управленческого образования, которая не заточена на реальные нужды бизнеса и не стимулирует руководителей внедрять полученные знания. Это касается и вопросов управления персоналом. В частности, системы оплаты труда. А если быть еще точнее, то премирования работников.
Это вопрос интересный, не оставляющий никого равнодушным. Когда затрагиваешь эту тему (да и вообще все, что связано с деньгами), люди оживляются, «просыпаются», начинают ее бурно обсуждать и не всегда в приятных выражениях по отношению к своему начальству. У каждого есть свое собственное мнение. И, как правило, оно одно на всех: «Премии маленькие, начисляют их неправильно, система премирования идиотская. В общем, все плохо, но ничего с этим не сделаешь, потому что так сложилось и никто ничего менять не собирается». Но, если мы все такие умные, тогда почему же не можем организовать по уму работу в своей организации? Начальство мешает? Но ведь они тоже считают себя умными. Кто же умнее? Короче, это тема отдельного разговора. Сейчас о другом.
Попробуем сначала понять, какие изъяны могут быть в системе премирования, какие ошибки руководители допускают наиболее часто, почему премиальный фонд – это «мертвый груз», который просто перетаскивается из бюджета компании в карманы сотрудников, но не влияет ни на мотивацию, ни на лояльность, ни на производительность, ни на что. Таких ошибок много: и крупных, и мелких, и всяких. Рассмотрим лишь основные из них. Для круглого счета пусть их будет ровно 13. С остальными разберемся позже.
Итак, …
Первая ошибка. Премии не связаны или слабо связаны с результатами работы сотрудника.
Премии выплачиваются автоматически всем сотрудникам как «приложение» к должностному окладу или определяются «на глазок» руководителями данного работника. Ключевые показатели эффективности (KPI) и методика их расчета либо отсутствуют вообще, либо оторваны от системы оплаты труда.
Вторая ошибка. Премия используется как инструмент устрашения и наказания работников.
В случае невыполнения плановых (нормативных) значений показателей или каких-либо нарушений сотрудник лишается премии полностью или частично. Подобная практика приводит к боязни ошибок, напряжению, стрессам, нездоровому психологическому климату и демотивации персонала.
Третья ошибка. Размер премии незначителен и не стимулирует людей напрягаться сверх нормы.
Чтобы премия могла хоть как-то повлиять на качество и производительность труда, ее размер должен быть не менее 20% от оклада. Это минимум. Хотя понятно, что для разных должностей соотношение оклада и премии должно быть разным.
Четвертая ошибка. При выборе соотношения оклада и премии не учитываются специфика рабочих мест и структура трудовой мотивации сотрудников.
Соотношение в пользу премии целесообразно для «результатных» рабочих мест (менеджеры по сбыту, менеджеры по закупкам, логисты, рабочие и др.). Соотношение в пользу оклада рекомендуется для функциональных рабочих мест (инженеры, бухгалтеры, экономисты, маркетологи, офис-менеджеры и др.).
Пятая ошибка. Большой временной «разрыв» между получением результата и выплатой премии сотруднику.
Если премия выплачивается один раз в конце года, то, скорее всего, в начале года люди выкладываться и напрягаться ради нее не будут.
Шестая ошибка. Отсутствуют утвержденные плановые (нормативные) значения ключевых показателей эффективности.
Вообще-то, премия должна выплачиваться за сверхплановые (сверхнормативные) достижения. А если они не определены, тогда за что она начисляется?
Седьмая ошибка. Плановые (нормативные) значения показателей либо недостижимы, либо достигаются очень просто.
И в том, и в другом случае у людей нет мотивации к интенсивной работе. Если норма завышена, тогда нет надежды ее достичь и превзойти. Если же норма занижена, то люди быстро ее выполняют, упираются в «потолок» и на этом успокаиваются.
Восьмая ошибка. Не принимаются во внимание мнения и объяснения работников о причинах невыполнения планов и нормативов.
Существует масса факторов, не зависящих от воли одного человека. Если норматив не выполняется, надо сначала разобраться, почему это произошло. Оценка результатов работников – это диалог между руководителем и подчиненным. И в ходе этого диалога можно получить много ценной информации.
Девятая ошибка. Не проводится анализ причин отклонений показателей и не принимаются меры по их улучшению.
Важно не только учитывать мнения работников, но и проводить объективный «разбор полетов», чтобы понять настоящие причины невыполнения планов, а главное, регулярно что-то делать для их устранения, чтобы «не наступать каждый раз на одни и те же грабли».
Десятая ошибка. Отсутствует контроль точности и достоверности измерения и расчета KPI.
Как говорится, «доверяй, но проверяй». Люди несовершенны и всегда остаются людьми. Они ошибаются. Часто возникает искушение выдать желаемое за действительное. Если KPI сотрудника отслеживает непосредственный руководитель, значит, должна быть какая-то «независимая инстанция», проверяющая полученные результаты и контролирующая возможные ошибки в оценках.
Одиннадцатая ошибка. Денежные вознаграждения не подкрепляются моральными поощрениями.
Говорят, что хорошо бы моральные поощрения всегда подкреплять денежными выплатами. Конечно, это неплохо. Никто не откажется. Но не всегда есть такая возможность. Но обратное тоже верно! Эффект от получения премии будет во сто крат выше, если руководитель хотя бы похвалит своего подчиненного за хорошую работу. Желательно, публично.
Двенадцатая ошибка. Оценка и премирование сотрудников проводятся по ошибочным показателям эффективности.
Это даже не одна ошибка, а целый веер ошибок. Методически все может быть правильно и безупречно. Но оценка и премирование могут проводиться просто не по тем показателям. Тогда пропадает всякий смысл в управлении. Какие же ошибки в выборе показателей встречаются наиболее часто? Для краткости я их просто перечислю.
• Показатели эффективности сотрудников и подразделений не соответствуют стратегическим и оперативным целям компании. А потом удивляемся: все свои показатели выполняют, а цели фирмы почему-то не достигаются?
• Для расчета премии используются «окладные» показатели. Это показатели, которые должны выполняться «по умолчанию» на 100%. По ним нельзя установить «сверхплановые» значения. Например, нельзя соблюдать технику безопасности на 98%. Последствия могут быть печальными. За выполнение норматива по этим показателям сотрудник получает должностной оклад.
• Премия рассчитывается только по количественным результатам работы. Часто забываем про качественные показатели. Количественные KPI – это, как правило, конечные результаты. А качественные — это факторы успеха, точки роста. Их важно держать под контролем.
• Премия рассчитывается только по индивидуальным результатам работы. В результате получаем внутреннюю конкуренцию, конфликтность, автаркию, отсутствие командности и взаимодействия. В большинстве случаев обязательно должны быть командные KPI.
• В разработке KPI работников и подразделений не участвуют их внутренние клиенты (непосредственные руководители и подчиненные, руководители и сотрудники смежных подразделений, другие работники).
• Неуправляемые показатели, т.е. значения KPI не зависят или мало зависят от усилий работника.
Тринадцатая ошибка. Для расчета премии используются абсурдные или несовершенные методики.
Другая ситуация – показатели правильные, но методика… Премия может рассчитываться неправильно по правильным показателям эффективности. Хотя, чаще всего, встречаются изъяны и там, и там. Каких же методических ошибок следует избегать и остерегаться? Снова перечислю.
• Для премирования сотрудников используется слишком много показателей и/или непонятные для людей методики расчета премии.
• Размер премии «привязан» к абсолютным значениям показателей эффективности. Нарушается первое «золотое правило» оплаты по результатам: «Премия должна выплачиваться не за абсолютное, а за сверхнормативное значение показателя!».
• Набор показателей задан жестко «на все случаи жизни». Все вокруг меняется, а показатели остаются прежними. Состав KPI должен быть гибким и подбираться по ситуации.
• Не устанавливаются приоритеты в целях подразделения или работника. Это тоже к вопросу о гибкости KPI. Устанавливать приоритеты можно через относительную важность показателей.
• Методика премирования не совершенствуется. Без комментариев. В организации все должно меняться и совершенствоваться.
• Не устанавливаются целевые, сверхнормативные значения показателей. Кроме планов должны быть еще и цели. Это очень хорошо мобилизует. Работает психологический феномен – «якорный» эффект. Сотрудники видят перспективы роста. Кстати, тогда и планы выполняются чаще.
• Отсутствует документ, регламентирующий расчет премий сотрудников. Иначе, в подразделениях создаются локальные, доморощенные методики. Их пишут «на коленке» самые инициативные руководители подразделений для себя. Хотя это лучше, чем ничего.
Что тут еще скажешь? С этими ошибками надо бороться. Они убивают мотивацию. Они пожирают деньги. Они мешают организации быть эффективной. У меня свой опыт и убеждения. У вас — свои. Вы можете со мной в чем-то не согласиться, и это хорошо, но сути дела это не изменит. Поспорим и разойдемся. А ошибки останутся. Не хотелось бы. Поэтому давайте меньше спорить, а уже на следующий день возьмем и что-то сделаем. Например, исправим хотя бы одну ошибку. Хотя бы в голове, а потом уже на практике в своей организации. И так каждый день тринадцать дней подряд. Утопия? Отнюдь. Проверено. Работает.
http://www.hr-academy.ru/to_help_article.php?id=287
Цена ошибок, допускаемых при материальном стимулировании персонала очень велика — тому немало примеров!
К чему обычно приводят эти ошибки? Что получает Компания в этом случае?
- демотивацию персонала;
- скрытый саботаж персонала;
- увольнение ведущих сотрудников;
- текучесть кадров;
- компрометацию специалистов по разработке схем мотивации;
- недоверие руководству компании со стороны сотрудников;
- снижение бизнес-показателей;
- ущерб бизнесу.
Ошибка №1. Невыполнение руководством обязательств по выплате оговорённого размера вознаграждения
В этом случае сотрудники демотивируются, перестают доверять руководству, со временем уходят из компании. Даже, если система мотивации будет в чём-то изменена к лучшему, доверия уже не будет, а значит она будет обречена на провал и работать не будет.
Ошибка №2. Гарантированная премия
В чём недостаток такого стимулирования персонала?
Сотрудники воспринимают такую премию, как часть должностного оклада. Им не надо прилагать никаких усилий, чтобы её заработать — ведь она будет выплачена независимо от результатов их работы. Более того, если Вы вдруг в один прекрасный момент, решите её не выплатить — Вы тут же получите волну недовольства и возмущения. По той простой причине, что гарантированная премия воспринимается сотрудниками, как неотъемлемая часть своего месячного дохода. Таким образом, данный вид премии на самом деле ничего не стимулирует в работе сотрудников и не ориентирует на достижение каких-либо результатов.
Если же гарантированную премию рассматривать как средство наказания сотрудников (поскольку в соответствии с законодательством работодатель не имеет права уменьшать оклад сотрудника), т.е. в случае необходимости — лишить сотрудника такой премии, то это тоже не является эффективным средством. Потому что не имеет системы. Да и основания для депремирования чаще всего в этом случае являются непрозрачными, т.е. сотруднику они непонятны.
Ошибка №3. Завышенные планы (нормативы)
Данный подход демотивирует сотрудников. Зачем выполнять план, если выполнить его просто невозможно?
Обычно существует две причины такого подхода:
- некомпетентность менеджмента;
- снижение таким «оригинальным» способом издержек (ведь при невыполнении плана премия не выплачивается).
Независимо от причины — и компании, и сотрудникам наносится ущерб.
Ошибка №4. Несоблюдение управленческого принципа: «С теми сотрудниками, которые работают хорошо, и с теми, которые работают плохо, должны происходить разные вещи»
Я думаю здесь комментарии излишни.
Ошибка №5. Копирование схемы мотивации без учёта особенностей, целей и задач мотивируемого сотрудника, подразделения
Приведу наглядный пример такого подхода.
Руководитель отдела сбыта перешёл на работу в другую компанию. В новой компании необходимо было разработать и внедрить схему мотивации для сотрудников отдела сбыта. Данный руководитель просто скопировал ту схему мотивации, которая работала в отношении его подчинённых в прежней компании. Но, при этом он не учёл особенностей новой компании, тех целей и задач, которые были поставлены перед его новым подразделением. Утрируя и образно выражаясь — схема мотивации, перенесённая из старой компании, предполагала, что сотрудники будут «прыгать на 2 метра в высоту», в то время, как нормой для сотрудников новой компании был «прыжок на 50 см». Естественно, кроме вреда такое внедрение ничего не принесло.
Очень часто специалисты по управлению персоналом, встречаясь на различных форумах, задают друг другу вопросы относительно того, какие критерии оценки используются для мотивации той или иной группы сотрудников? С точки зрения расширения кругозора, поисков рационального — это хорошо. Но вот, если происходит «слепое» копирование, то это те же самые грабли, о которых мы говорили выше. Ведь даже внутри одной компании время от времени, схема мотивации на одного и того же сотрудника может меняться и корректироваться, в связи с изменением текущей ситуации.
Ошибка №6. Сложность схемы мотивации
В этом случае сотрудники не понимают, как действует схема мотивации, что им нужно делать для того, чтобы получить премию.
Я сталкивался в своей практике с фактом, когда один из начальников отделов предлагал для его подчинённых разработать схему мотивации с использованием логарифмов. Честно говоря, даже я не совсем понял, что он имеет в виду. Что уж тут было говорить об его сотрудниках.
Схема мотивации должна стимулировать сотрудников, а значит быть, в том числе и понятной им.
Ошибка №7. Стимулирование только тех, кто показывает лучшие среди всех результаты
Рассмотрим на примере.
Менеджеры по продажам. Среди них есть самый лучший, самый эффективный, который всегда продаёт лучше всех своих коллег! Это не значит, что остальные плохо работают. Но он все равно продаёт больше других. И премию получает только он. Со временем остальные начинают считать, что не смогут продать больше этого лидера, а поэтому нечего и напрягаться, стремиться к более высоким результатам.
Ошибка №8. Отсутствие согласованности между показателями стимулирования подразделений и сотрудников с целями компании
Пример: дистрибьюторская компания. Отдел доставки товара оптовым клиентам. Показатели стимулирования подразделения — оплата за каждую отправленную с товаром машину (полностью загруженную). Бывают ситуации, когда клиент должен получить меньший объём товара, чем полностью загруженная машина, а попутных клиентов больше нет. В этом случае, отдел откладывает доставку до следующего раза. Соответственно клиент не может получить своевременно свой товар.
При этом одна из целей компании — увеличение объёма рынка. Понятно, что в результате «такой» доставки, клиенты, не получающие своевременно свой товар просто уходят к более расторопным конкурентам. Сотрудники отдела доставки получают свои премии. А компания не может увеличить объем рынка.
Ошибка №9. Отсутствие корректив в схемах мотивации
Жизнь идёт вперёд. Цели, задачи бизнеса меняются. Меняются и задачи сотрудников. Но, разработанную и внедрённую год назад схему мотивации, данные изменения не коснулись. Это значит, что пользы от неё уже нет, более того — она наносит бизнесу ущерб!
Ошибка №10. Показатели стимулирования сформулированы некорректно
Показатели нечётко прописаны, нет объективности, не расписаны различные варианты выполнения показателей и соответствующего уровня оплаты. Соответственно все дано на откуп руководителю и его субъективной оценке. На субъективную оценку руководителя могут влиять различные субъективные факторы: его самочувствие, его настроение, характер отношений с оцениваемым сотрудником, симпатии-антипатии и т.д.
Выгодно ли это бизнесу? Конечно, нет!
Ошибка №11. Невозможность влияния сотрудниками на выполнение ключевых показателей эффективности деятельности
Пример. Сеть торговых точек. Часть из них находится в проходных местах, а вторая часть — в малолюдных. Но вот эти малолюдные места очень важны компании с точки зрения её развития. Если персонал всех торговых точек замотивировать одинаково — на валовый доход (и соответственно размер премии будет зависеть от размера валового дохода), то по определению персонал малолюдных точек будет получать меньший доход.
Соответственно данные сотрудники, не имея возможности влиять на выполнение своих КПЭ (ключевых показателей эффективности деятельности) будут демотивированы.
Ошибка №12. Планирование, контроль, исполнение ключевых показателей эффективности деятельности проводится подразделениями самостоятельно
В этом случае показатели всегда будут выполняться на 100–150%. Если копнуть поглубже, то окажется, что и планов-то никаких нет, либо они сильно занижены.
Статьи автора
|
Сформулировать и запрограммировать себя на результат — важно. В своей психологической практике львиную долю успеха я закладывал именно в процессе отработки этого вопроса, даже в отдельных случаях психологической зависимости клиентов от психоактивных веществ (привожу этот пример, поскольку это самые… Читать дальше |
Кто из нас не мечтал? Таких людей, наверное, нет. В детстве многие мечтали кем-то стать. У разных поколений — свои кумиры: кто-то хотел стать космонавтом, а кто-то уже банкиром… У кого-то мечта сбылась, чаще — нет. Да и повзрослев люди, продолжают о чём-то мечтать. Всегда ли эти мечты осуществляются?… Читать дальше |
Читайте также
|
Добрый день. Эта информация будет вам интересна, если перед вами стоит вопрос — какую форму обучения персонала выбрать? Что заказать — тренинг или семинар? Часто корпоративные заказчики стесняются признать, что они не видят разницы между тренингом и семинаром. При этом говорят: «Мы уже заказывали… Читать дальше |
Об использовании системы грейдов в начислении заработной платы сотрудникамА. Литягин: Система Хэя — это алгоритм разработки базовой (гарантированной или окладной) оплаты труда. Более широкое название — балльный метод оценки должностей, т.е. каждой должности начисляется определённое количество баллов… Читать дальше |
|
Бизнес-тренинги устойчиво занимают почётное место в работе с персоналом и для многих компаний давно стали повседневной практикой. С их помощью можно решить множество задач, однако иногда их применяют не по назначению. Несмотря на широкий диапазон применения, бизнес-тренинги не являются универсальным… Читать дальше |
От этих людей может многое зависеть в компании. Они могут быть ядром компании, работать с ключевыми клиентами, делать основную выручку. И, тем не менее, они могут приносить существенный вред своими действиями и влиянием внутри компании. Увольнять таких людей неимоверно сложно и болезненно. Не люблю… Читать дальше |
Какие ошибки чаще всего допускаются в процессе мотивации сотрудников? Как их избежать и как исправить, если они произошли?
Ошибка мотивации №1: неясное представление о том, чего мы хотим добиться от сотрудника
Все вроде бы понятно он должен быть дисциплинированным, инициативным, ответственным, ну и т. д. Но когда доходит до конкретики, бывает довольно трудно получить внятный ответ на вопрос: «Что именно нас не устраивает?».
Как не допускать ошибку? Нанимая сотрудника на работу, имеет смысл с самого начала точно определить свои ожидания относительно его поведения и результатов его работы. Эти ожидания должны соответствовать его возможностям. Иначе вас может постигнуть разочарование. И обиднее всего то, что виноваты будете вы сами. После того как ожидания определены, надо донести эти ожидания до сотрудника и добиться того, чтобы он точно понимал, чего от него хотят. Неплохо бы заручиться его согласием. Если основные индикаторы и критерии оценки закреплены на бумаге, то «разбор полетов» в случае нарушений отнимает минимум времени и сил. Список ожиданий может корректироваться со временем. Это нормально. Главное, чтобы требования звучали предельно четко. Например: «Ежемесячный отчет должен сдаваться секретарю директора в полном объеме в двух экземплярах не позднее 10 числа месяца, следующего за отчетным».
Как исправить ошибку? Если сотрудник работает у вас давно и регулярно что-то нарушает, то изменить положение будет сложнее. Исправлять всегда сложнее. Тем не менее, это возможно. Был хороший анекдот на эту тему: «Муж держит за шиворот двух сильно грязных детей и спрашивает жену: Ну что, этих отмоем или новых сделаем?».
Предположим, что кто-то из ваших подчиненных привык приходить на роботу в грязных джинсах и без галстука. А вы хотите, чтобы он носил костюм. Все, что надо сделать, это сообщить ему об этом и дать ему неделю на привыкание. Сначала вам придется выдержать несколько минут вопросов типа: «Кому и зачем это надо?!». После этого будет несколько дней, проведенных под девизом: «Я думал, что вы пошутили». Когда сотрудник поймет, что ваши намерения серьезны, случится одно из двух: он либо подчиниться, либо решит саботировать ваше требование. В первом случае его стоит поощрить. Например, похвалить костюм. Это кстати приятно не только женщинам, но и мужчинам. Только хвалить надо искренне, не забывая отключать опцию «сарказм». В случае саботажа имеет смысл действовать по стандартной схеме: констатация недовольства, констатация сильного недовольства, наказание, увольнение (если необходимо). Если у сотрудника маленькая зарплата и большая семья, то стоит приобрести костюм за счет компании. В конце концов, это же вы хотите, чтобы он ходил в костюме.
Ошибка в мотивации №2: поощрение неправильных действий
Коварство принципа «что поощряешь, то и получаешь» состоит в том, что он действует независимо от того, отдаем мы себе отчет в том, что делаем, или нет. Проиллюстрируем сказанное простым примером. Если у вас когда-нибудь была собака, то вам знакома следующая ситуация. Вы садитесь за стол, а наш домашний любимец тут как тут. Он преданно смотрит вам в глаза, протягивает лапу, поскуливает, уговаривая нас дать ему что-нибудь со стола. И если хоть раз пойти ему навстречу, то этот концерт будет сопровождать каждую вашу трапезу независимо от степени сытости вашего любимца. Почему? Потому что вы поощрили его к этому (пусть из самых благих побуждений). Он теперь знает, как себя «правильно» вести, хотя вы совсем не этого от него ожидаете.
Как не допускать ошибку? Необходимо иметь ясное представление о том, какие действия или результаты работы являются для вас неприемлемыми. Реакция на них должна быть своевременной и твердой.
Как исправить ошибку? Если уж вы допустили прокол и «наградили» сотрудника за неправильное действие, то лучшее решение это зафиксировать для себя факт ошибки и не повторять ее вновь. Если вы достаточно уверены в себе, то можно поговорить о произошедшем с подчиненным. Это позволит избежать формирования у него неверного представления о «правилах игры».
Ошибка мотивации №3: поощрение бездействием
Одна из наиболее распространенных форм поощрения за неправильное поведение это поощрение бездействием. Например, кто-то из вашей команды систематически опаздывает, но в целом это хороший сотрудник, и вы из деликатности не делаете ему замечаний и вообще не касаетесь этой темы. Ведь работу он свою выполняет прекрасно. Но такая деликатность приводит к тому, что, во-первых, сотрудник считает, что для вас дисциплина не важна, и начинает опаздывать еще больше, а во-вторых, другие сотрудники воспринимают ваше бездействие, как посыл, что дисциплина — это не самое главное и ею можно пренебречь. И действуют соответственно.
Если вы действительно считаете, что дисциплина не имеет значения, то вы совершенно правы, не придавая значения таким мелочам. Если же дисциплину вы считаете важным фактором для достижения успеха, то вы неосознанно поощряете совсем не то, что хотите получить.
Как не допускать ошибку? Не стесняйтесь давать обратную связь, когда вас что-то не устраивает. Главное соблюдайте золотое правило: критикуйте действие, а не человека. И не забывайте, что правильное соотношение похвалы и критических высказываний должно быть два к одному (т.е. один раз поругал — два раза похвалил).
Как исправить ошибку? Если вы приучили своих подчиненных к мягкому стилю управления, то резкое изменение ситуации может навредить. Не стоит кидаться из одной крайности в другую. Закручивайте гайки постепенно, но будьте последовательны. Если уж стали бороться с курением в рабочее время, придется одержать над ним победу. Если начав борьбу, вы не доведете дело до конца, это может повредить вашей репутации. Но если вы проявите настойчивость и победите, то ваш авторитет укрепится.
Ошибка в мотивации №4: отсутствие поощрения за правильные действия
От многих руководителей (крупных и не очень) доводилось слышать, что в поощрении правильных действий есть что-то противоестественное. Эта такая футбольная логика: за соблюдение правил ничего, а за нарушение — штрафной или карточка. Мотивация сводится к наказаниям за проступки и ежегодным корпоративам. А потом любители футбольных правил удивляются, почему результаты работы оставляют желать лучшего?
Как не допускать ошибку? Фокус тут в том, что футболисты получают свою порцию вознаграждений за соблюдение правил в детстве, а потом у них формируется условный рефлекс. Правила они, конечно, нарушают, но с оглядкой. Они знают, что за нарушение обязательно будет штраф. С сотрудниками все сложнее. Формировать у них правильные рефлексы часто приходится руководителю. А здесь одними наказаниями не обойтись. Между отсутствием нарушений и стремлением к победе большая разница. Конечно, если сотрудник всегда сдает работу вовремя, то каждый раз хватить его за это, может быть, и не стоит. А вот публично наградить его за пунктуальность — дело хорошее. И ему приятно, и для других понятное послание.
Как же научиться своевременно поощрять правильное поведение? Консультант по управлению Мила Богуш-Данд предлагает занятный способ: «Хвалите по графику! Хвалите сотрудников чаше! Хвалите сотрудников до того, как они создадут проблему, чтобы привлечь ваше внимание. Составьте список всех подчиненных, установите таймер для каждого и хвалите каждого, хвалите регулярно. Пока похвала не войдет в привычку, нужно это делать просто по часам. Возьмите контрольный список сотрудников (лучше, чтобы подчиненные этот листок не видели), подойдите к каждому, похвалите, а потом у себя в кабинете распишитесь напротив фамилии. Я не шучу. Этому моему совету последовал руководитель департамента одного крупного банка, а потом не мог нарадоваться на своих подчиненных».
Это хороший совет. Попробуйте!
Как исправить ошибку? Если вы не привыкли хвалить своих подчиненных, то сразу изменить свои привычки будет нелегко. Начинайте с малого. Попробуйте сначала выбрать двух-трех человек, с которыми у вас хорошие отношения. Потренируйтесь на них. Потом переходите на более продвинутый уровень. Вот увидите, это доставит удовольствие не только тем, кого вы хвалите, но и вам. Кроме того, правильная похвала нужному человеку в нужное время правильными словами — это один из самых эффективных и дешевых мотивирующих факторов. Это может принести вам кучу денег, и без всяких дополнительных затрат!
Ошибка мотивации №5: неверный выбор способа или формы поощрения
Часто приходится слышать истории о том, как руководство решило кого-то поощрить, а вместо роста энтузиазма получило негативную реакцию.
Владелец одной крупной московской строительной компании решил наградить руководителей отделов за хорошую работу и подарил всем на Новый год одинаковые смартфоны с яблоком на корпусе. Но вот незадача: оказалось, что у каждого уже есть телефон! И у многих этой же марки. Но хуже всего то, что руководители, чьи отделы показали лучшие результаты за год, чем другие, обиделись, что их уровняли с отстающими. Получилось, что немалые деньги были потрачены не просто впустую, но даже во вред. В курилке этот конфуз обсуждали целый месяц.
Как не допускать ошибку? Помните фильм «Приключения Электроника»? Один из героев кричит: «Урий-Урий! Где у него кнопка?!». У каждого есть «своя кнопка». Все сотрудники разные, и способы мотивации их должны быть разными. То, что повышает настроение одному, совсем не обязательно будет вдохновлять другого. Вам придется выяснить, что важно для каждого из ваших подчиненных. Только если вы это знаете, вы сможете избежать неловких ситуаций.
Самый простой способ выяснить, чем можно воодушевить подчиненного, — это спросить его.
Очень часто руководители полагают, что людей интересуют только деньги. И эти руководители бывают очень удивлены, когда слышат, что иные вещи — такие как выражение признательности за хорошо выполненную работу, предоставление большей самостоятельности в принятии решений или внесение большей гибкости в регламент работы — могут быть гораздо эффективнее, чем премия или повышение зарплаты.
Как исправить ошибку? Если конфуз уже произошел, лучше всего честно признаться, что вы «немного промахнулись», и впредь будьте внимательнее. Не стоит обвинять сотрудников в неблагодарности. И «отнимать телефоны» тоже не надо. Ну, ошиблись, бывает. Если вы отнесетесь к ситуации с юмором, то негативные последствия быстро сойдут на нет.
Статья подготовлена на основе лекции бизнес-тренера, консультанта по организационному развитию и обучению персонала, преподавателя Русской Школы Управления Павла Бормотова.
Талантливые люди способны нарушать стандарты и правила, они привносят что-то интересное и новое в бизнес, но требуют к себе особого подхода. Бывает, что компания за ними просто не успевает, так как спектр интересов и личной вовлеченности талантов значительно шире, чем ее сфера деятельности.
Ошибки мотивации талантов
Мотивация — часть управления талантами, которая раньше называлась простым словом «заинтересованность». Умение заинтересовать себя и других — именно то, о чем многие говорят и к чему стремятся руководители. Человек ищет компанию, должность, оклад, которые ему интересны, поэтому он уже мотивирован. И одна из главных задач — не дать ему потерять эту заинтересованность. В плане управления талантами именно это имеет значение.
Ошибка 1: «Просто одни мотивированы, а другие — нет»
Некоторые думают, что мотивация — это качество человека, такое же, как экономность, ловкость или физическая сила. Что одним досталась большая порция этого качества, а других природа обделила.
На самом деле, люди не рождаются мотивированными. Чтобы убедиться в этом, достаточно просто понаблюдать за коллегами не только на рабочем месте, но и в частной жизни. Вы быстро убедитесь: у каждого есть некая сфера приложения сил, в которой он действует с большим энтузиазмом. Это могут быть, например, занятия спортом, свой огород или хлопоты, связанные с детьми. Значит, если кто-то не проявляет должной заинтересованности на работе, дело здесь вовсе не в характере этого человека.
В бизнес-процессе есть два полюса мотивации:
-
Мотивация достижения результата: как добиться цели любой ценой. Это опасный полюс, если брать его крайнюю точку. Как правило, таланты попадают именно сюда. Но, если что-то идет не так, они или быстро уходят, или «сдуваются».
-
Мотивация избегания неудачи: как сделать все так, чтобы за это ничего не было. Эти люди приходят на работу в 9.00 и уходят в 18.00, особых претензий к ним нет. Но, если от них требуется дополнительное приложение сил, ничего не получается. Их нельзя вовлечь, заинтересовать.
Между этими полюсами находится специфическая мотивация, она характеризуется как раз сферой приложения сил, в которой человек заинтересован.
Ошибка 2: Мотивация — это манипулирование
Некоторые считают, что мотивация — просто слово, за которым стоит некрасивый термин «манипулирование». А руководителям достаточно выучить парочку трюков — и сотрудники «горят» на работе!
В реальности мотивация работает только тогда, когда в производственных отношениях доминируют честность и взаимное доверие. Просто руководитель должен заботиться о том, чтобы у сотрудников была возможность профессионального роста, а на предприятии созданы все условия для развития.
ABC-анализ
Принцип ABC-анализа для персонала изначально был введен для оценки лучших кадров и поиска талантов. Основоположник ABC-подхода — компания General Electric, которая использовала его для развития своего присутствия во всем мире. В его основе лежит «принцип ящерицы»:
A — голова (15%).
B — тело (75%).
C — хвост (10%).
В соответствии с ним в GE взяли за правило избавляться от «хвоста» — тех сотрудников, что тянут компанию на дно, не приносят ничего полезного. А основную ставку сделать на «голову» — талантливых людей, которые двигают компанию вперед, вносят предложения, вовлечены и лично заинтересованы в работе.
В использовании ABC-принципа главное — не допустить того, что произошло с российским представительством General Electric в 2007 году. Здесь постепенно отрезали 50% из «тела» ящерицы, но не учли, что на любом рынке труда существует соотношение / экспонента качества и количества рабочей силы. Ее всегда много, но тех, кто нужен именно этой компании сейчас, всегда мало. И получилось так, что новых сотрудников брать стало неоткуда, а старые идти обратно не хотели.
Поэтому нужно вовремя перейти на ABCD-подход, в котором действует другой уровень оценки.
ABCD-подход
Существует более целостная и четкая система оценки:
A («три» или «9-10») — уровень мастерства или превосходящий уровень ожиданий по должности.
B («два» или «6-7-8») — базовый уровень (то, что должен уметь делать сотрудник на этой должности, правила поведения по отношению к внутренним и внешним клиентам).
С («один» или «3-4-5») — уровень развития (новый человек в компании, который адаптируется, проходит испытания).
D («ноль» или «0-1-2») — недопустимый уровень. В такой ситуации нужно решать: человек не подходит компании совсем или не подходит именно для этого направления, должности. Может быть, его можно переместить в другое подразделение, где он, возможно, перейдет на уровень C или B.
Например:
Один из важных принципов — клиентоориентированность. Сотрудников оценивают в десятичном исчислении по количеству жалоб и претензий клиентов или по количеству благодарностей.
Если сотрудник обслужил 10 клиентов, они не высказали недовольство, то он занимает уровень B. Если из 10 клиентов 8 были благодарны, он перемещается на уровень A, набирая 9-10 баллов.
1-2 замечания — это уровень С, необходимо поработать с клиентоориентированностью сотрудника: дать книги по выстраиванию деловых отношений, провести обучение. От D-сотрудника стоит избавиться.
При помощи схемы ABCD можно «вытаскивать» таланты: у каждого есть положительные и отрицательные качества, нужно знать свои сильные стороны и еще больше их укреплять, вкладываться в них — они компенсируют негатив. В бизнесе точно так же нужно вкладываться только в лучших и через них влиять на остальных — подтягивать персонал.
Ошибка 3: Ничто не мотивирует лучше денег
Это самая грубая ошибка. Некоторые убеждены, что подлинная основа мотивации — деньги. Равнодушных деньги взбодрят, халтурщиков научат добросовестности, подающим надежды прибавят энтузиазма. Другими словами, хочешь мотивированных сотрудников — маши у них перед носом денежными купюрами.
Есть много примеров, когда люди не переходят в другую компанию на большую зарплату, потому что им комфортно работать на старом месте. И соцпакет играет не последнюю роль — это важный инструмент управления талантами.
Чтобы выявить специфическую мотивацию талантов, нужно понять, к чему они стремятся. Человек идет на более высокую должность даже с меньшим окладом, но за определенной статусностью, или для него гораздо важнее система выгод? Для определения типа можно использовать методику УСК (уровень субъективного контроля).
Запомнить
- Таланты могут много дать компании, но требуют особого подхода к их мотивации.
- Важно не дать сотрудникам потерять интерес к работе.
- Помните о трех распространенных ошибках мотивации: считать, что мотивация — врожденное качество; ставить знак равенства между мотивацией и манипуляцией; считать деньги лучшим мотиватором.
- Для оценки кадров и поиска талантов используйте «принцип ящерицы» (АВС-анализ) и ABCD-подход.
- Немотивированных людей нет. Есть неправильный учет внутренних особенностей и возможностей человека.
Узнайте больше о секретах и откройте новые горизонты управления на курсе профессиональной подготовки «Школа профессионального руководителя».
Смотрите также. Мотивация персонала: деньги или корпоративная культура?
Любое использование материалов медиапортала РШУ возможно только с разрешения
редакции.
01.01.70
Чертова дюжина ошибок в премировании персонала
Очень часто оказывается, что премиальный фонд в компании – это мертвый груз, который просто перетаскивается из бюджета компании в карманы сотрудников, но не влияет ни на мотивацию, ни на лояльность, ни на производительность. В том, почему так происходит, какие изъяны в системе премирования и в действиях руководителей могут к этому привести, разбирается Олег Кулагин.
Когда посмотришь на существующую практику премирования в различных компаниях, то становится очень грустно и до глубины души обидно за наш российский менеджмент. Ну, сколько же можно на эту тему говорить, писать и обучать? Сейчас все руководители где-то учатся. Кто на курсах руководителей, кто на тренингах и семинарах, а кто-то даже на МВА… Чему они там учатся? Не знаю. Когда они возвращаются с обучения в родные стены своего предприятия, ничего не происходит. Наверное, это не их вина, а беда всей нашей системы управленческого образования, которая не заточена на реальные нужды бизнеса и не стимулирует руководителей внедрять полученные знания. Это касается и вопросов управления персоналом. В частности, системы оплаты труда. А если быть еще точнее, то премирования работников.
Это вопрос интересный, не оставляющий никого равнодушным. Когда затрагиваешь эту тему (да и вообще все, что связано с деньгами), люди оживляются, «просыпаются», начинают ее бурно обсуждать и не всегда в приятных выражениях по отношению к своему начальству. У каждого есть свое собственное мнение. И, как правило, оно одно на всех: «Премии маленькие, начисляют их неправильно, система премирования идиотская. В общем, все плохо, но ничего с этим не сделаешь, потому что так сложилось и никто ничего менять не собирается». Но, если мы все такие умные, тогда почему же не можем организовать по уму работу в своей организации? Начальство мешает? Но ведь они тоже считают себя умными. Кто же умнее? Короче, это тема отдельного разговора. Сейчас о другом.
Попробуем сначала понять, какие изъяны могут быть в системе премирования, какие ошибки руководители допускают наиболее часто, почему премиальный фонд – это «мертвый груз», который просто перетаскивается из бюджета компании в карманы сотрудников, но не влияет ни на мотивацию, ни на лояльность, ни на производительность, ни на что. Таких ошибок много: и крупных, и мелких, и всяких. Рассмотрим лишь основные из них. Для круглого счета пусть их будет ровно 13. С остальными разберемся позже.
Итак, …
Первая ошибка. Премии не связаны или слабо связаны с результатами работы сотрудника.
Премии выплачиваются автоматически всем сотрудникам как «приложение» к должностному окладу или определяются «на глазок» руководителями данного работника. Ключевые показатели эффективности (KPI) и методика их расчета либо отсутствуют вообще, либо оторваны от системы оплаты труда.
Вторая ошибка. Премия используется как инструмент устрашения и наказания работников.
В случае невыполнения плановых (нормативных) значений показателей или каких-либо нарушений сотрудник лишается премии полностью или частично. Подобная практика приводит к боязни ошибок, напряжению, стрессам, нездоровому психологическому климату и демотивации персонала.
Третья ошибка. Размер премии незначителен и не стимулирует людей напрягаться сверх нормы.
Чтобы премия могла хоть как-то повлиять на качество и производительность труда, ее размер должен быть не менее 20% от оклада. Это минимум. Хотя понятно, что для разных должностей соотношение оклада и премии должно быть разным.
Четвертая ошибка. При выборе соотношения оклада и премии не учитываются специфика рабочих мест и структура трудовой мотивации сотрудников.
Соотношение в пользу премии целесообразно для «результатных» рабочих мест (менеджеры по сбыту, менеджеры по закупкам, логисты, рабочие и др.). Соотношение в пользу оклада рекомендуется для функциональных рабочих мест (инженеры, бухгалтеры, экономисты, маркетологи, офис-менеджеры и др.).
Пятая ошибка. Большой временной «разрыв» между получением результата и выплатой премии сотруднику.
Если премия выплачивается один раз в конце года, то, скорее всего, в начале года люди выкладываться и напрягаться ради нее не будут.
Шестая ошибка. Отсутствуют утвержденные плановые (нормативные) значения ключевых показателей эффективности.
Вообще-то, премия должна выплачиваться за сверхплановые (сверхнормативные) достижения. А если они не определены, тогда за что она начисляется?
Седьмая ошибка. Плановые (нормативные) значения показателей либо недостижимы, либо достигаются очень просто.
И в том, и в другом случае у людей нет мотивации к интенсивной работе. Если норма завышена, тогда нет надежды ее достичь и превзойти. Если же норма занижена, то люди быстро ее выполняют, упираются в «потолок» и на этом успокаиваются.
Восьмая ошибка. Не принимаются во внимание мнения и объяснения работников о причинах невыполнения планов и нормативов.
Существует масса факторов, не зависящих от воли одного человека. Если норматив не выполняется, надо сначала разобраться, почему это произошло. Оценка результатов работников – это диалог между руководителем и подчиненным. И в ходе этого диалога можно получить много ценной информации.
Девятая ошибка. Не проводится анализ причин отклонений показателей и не принимаются меры по их улучшению.
Важно не только учитывать мнения работников, но и проводить объективный «разбор полетов», чтобы понять настоящие причины невыполнения планов, а главное, регулярно что-то делать для их устранения, чтобы «не наступать каждый раз на одни и те же грабли».
Десятая ошибка. Отсутствует контроль точности и достоверности измерения и расчета KPI.
Как говорится, «доверяй, но проверяй». Люди несовершенны и всегда остаются людьми. Они ошибаются. Часто возникает искушение выдать желаемое за действительное. Если KPI сотрудника отслеживает непосредственный руководитель, значит, должна быть какая-то «независимая инстанция», проверяющая полученные результаты и контролирующая возможные ошибки в оценках.
Одиннадцатая ошибка. Денежные вознаграждения не подкрепляются моральными поощрениями.
Говорят, что хорошо бы моральные поощрения всегда подкреплять денежными выплатами. Конечно, это неплохо. Никто не откажется. Но не всегда есть такая возможность. Но обратное тоже верно! Эффект от получения премии будет во сто крат выше, если руководитель хотя бы похвалит своего подчиненного за хорошую работу. Желательно, публично.
Двенадцатая ошибка. Оценка и премирование сотрудников проводятся по ошибочным показателям эффективности.
Это даже не одна ошибка, а целый веер ошибок. Методически все может быть правильно и безупречно. Но оценка и премирование могут проводиться просто не по тем показателям. Тогда пропадает всякий смысл в управлении. Какие же ошибки в выборе показателей встречаются наиболее часто? Для краткости я их просто перечислю.
• Показатели эффективности сотрудников и подразделений не соответствуют стратегическим и оперативным целям компании. А потом удивляемся: все свои показатели выполняют, а цели фирмы почему-то не достигаются?
• Для расчета премии используются «окладные» показатели. Это показатели, которые должны выполняться «по умолчанию» на 100%. По ним нельзя установить «сверхплановые» значения. Например, нельзя соблюдать технику безопасности на 98%. Последствия могут быть печальными. За выполнение норматива по этим показателям сотрудник получает должностной оклад.
• Премия рассчитывается только по количественным результатам работы. Часто забываем про качественные показатели. Количественные KPI – это, как правило, конечные результаты. А качественные — это факторы успеха, точки роста. Их важно держать под контролем.
• Премия рассчитывается только по индивидуальным результатам работы. В результате получаем внутреннюю конкуренцию, конфликтность, автаркию, отсутствие командности и взаимодействия. В большинстве случаев обязательно должны быть командные KPI.
• В разработке KPI работников и подразделений не участвуют их внутренние клиенты (непосредственные руководители и подчиненные, руководители и сотрудники смежных подразделений, другие работники).
• Неуправляемые показатели, т.е. значения KPI не зависят или мало зависят от усилий работника.
Тринадцатая ошибка. Для расчета премии используются абсурдные или несовершенные методики.
Другая ситуация – показатели правильные, но методика… Премия может рассчитываться неправильно по правильным показателям эффективности. Хотя, чаще всего, встречаются изъяны и там, и там. Каких же методических ошибок следует избегать и остерегаться? Снова перечислю.
• Для премирования сотрудников используется слишком много показателей и/или непонятные для людей методики расчета премии.
• Размер премии «привязан» к абсолютным значениям показателей эффективности. Нарушается первое «золотое правило» оплаты по результатам: «Премия должна выплачиваться не за абсолютное, а за сверхнормативное значение показателя!».
• Набор показателей задан жестко «на все случаи жизни». Все вокруг меняется, а показатели остаются прежними. Состав KPI должен быть гибким и подбираться по ситуации.
• Не устанавливаются приоритеты в целях подразделения или работника. Это тоже к вопросу о гибкости KPI. Устанавливать приоритеты можно через относительную важность показателей.
• Методика премирования не совершенствуется. Без комментариев. В организации все должно меняться и совершенствоваться.
• Не устанавливаются целевые, сверхнормативные значения показателей. Кроме планов должны быть еще и цели. Это очень хорошо мобилизует. Работает психологический феномен – «якорный» эффект. Сотрудники видят перспективы роста. Кстати, тогда и планы выполняются чаще.
• Отсутствует документ, регламентирующий расчет премий сотрудников. Иначе, в подразделениях создаются локальные, доморощенные методики. Их пишут «на коленке» самые инициативные руководители подразделений для себя. Хотя это лучше, чем ничего.
Что тут еще скажешь? С этими ошибками надо бороться. Они убивают мотивацию. Они пожирают деньги. Они мешают организации быть эффективной. У меня свой опыт и убеждения. У вас — свои. Вы можете со мной в чем-то не согласиться, и это хорошо, но сути дела это не изменит. Поспорим и разойдемся. А ошибки останутся. Не хотелось бы. Поэтому давайте меньше спорить, а уже на следующий день возьмем и что-то сделаем. Например, исправим хотя бы одну ошибку. Хотя бы в голове, а потом уже на практике в своей организации. И так каждый день тринадцать дней подряд. Утопия? Отнюдь. Проверено. Работает.
http://www.hr-academy.ru/to_help_article.php?id=287
Каждый руководитель понимает, что персонал нужно мотивировать работать больше и продуктивнее. Компании постоянно придумывают новые способы мотивации, экспериментируют, комбинируют различные методы и стараются сделать работу сотрудников максимально комфортной. Однако далеко не всегда все эти меры приводят к желаемым результатам.
Как показывает практика, сотрудники многих компаний считают, что руководство уделяет недостаточно внимания мотивации персонала. Согласно исследованию Kelly Services, именно так думают 19% сотрудников. А 32% считает, что в компании вопросы мотивации остаются только на словах.
Почему так происходит? Можно выделить несколько распространенных ошибок, которые мешают выстроить в компании мощную систему мотивации. Если вы допустили их на старте, то еще не поздно все исправить.
Ошибка 1. Считать, что мотивация – это личное качество сотрудника
Существует мнение о том, что человек либо изначально мотивирован на результат и готов активно работать, либо этого от него уже не добиться. Однако это заблуждение. Любого сотрудника можно мотивировать на достижение поставленных целей, если найти нужный подход.
Чтобы четко осознать это, достаточно проанализировать поведение разных людей на работе и вне стен офиса. У всех есть личные сферы интересов, которые заставляют наши глаза гореть. То есть, если кто-то не проявляет должной мотивации на работе, дело здесь вовсе не в характере этого человека, а в том, что он по каким-то причинам недостаточно в этом заинтересован.
Что делать
Найти сильные стороны сотрудника, которые будут заставлять его выкладываться и работать на результат. Для кого-то таким мотиватором будут деньги, а для другого – возможность несколько дней в неделю работать вне офиса. Выясните конкретные сферы интересов, которые смогут зацепить ваш персонал. Конечно, делать это нужно не вовремя официальных совещаний. Понаблюдайте за разговорами своих подчиненных в непринужденной обстановке (на обеде, перерывах и вовремя корпоративных мероприятий) или лично поговорите о планах сотрудника, его мотивации и стремлениях.
Ошибка 2. Не задумываться о мотивации при приеме на работу
Первая ошибка применима, скорее, к старым сотрудникам, чем к новичкам. Разрабатывать индивидуальную систему мотивации для новичков абсолютно невыгодно для компании. Ведь на это придется потратить довольно много ресурсов (и временных, и человеческих). В случае с новичками гораздо проще брать в компании заранее мотивированных людей, которые готовы активно работать в рамках уже существующей системы мотивации.
Что делать
Проверить мотивацию сотрудника несложно. Достаточно спросить его об интересах, приоритетах и успешных проектах. Например, о многом могут рассказать ответы на простые вопросы: «Кем вы видите себя через 5 лет» и «Что Вы считаете своим главным достижением на данный момент». Во время ответа на них вы точно сможете понять, насколько этот человек мотивирован и подходит для работы в вашей компании.
Ошибка 3. Мотивировать сотрудников только материально
Некоторые руководители уверены в том, что стимулировать сотрудника работать лучше могут только денежные вознаграждения. Однако это не совсем верно. Да, деньги очень важны, но есть и другие важные мотиваторы, о которых не стоит забывать.
Рано или поздно материальные стимулы отступят на второй план и сотрудник захочет расти не только финансово. Ему захочется профессионального и карьерного роста, дополнительных бонусов в виде ДМС, фитнеса или обучения. Поэтому лучше заранее подумать о том, что вы сможете предложить в таком случае.
Что делать
Сформировать комплексную систему мотивации, которая способна удовлетворить ключевые потребности сотрудников. Помимо дополнительных денежных бонусов, продумайте программу кадрового резерва, варианты для развития и обучения сотрудников, возможности для компенсации лечения, хобби или занятий спортом. И обязательно донесите эту информацию до персонала компании, они должны четко понимать, чем и как компания готова их поддержать.
Ошибка 4. Выстраивать систему нематериальной мотивации без нормальной системы материального стимулирования
Есть случаи и совершенно противоположные. Согласно исследованию Русской Школы Управления, 26,9% компаний мотивируют своих сотрудников исключительно деньгами, а 8,3% используют только нематериальные стимулы. Но оба эти подхода неэффективны.
Инструменты нематериальной мотивации хорошо работают только в том случае, если сотрудники удовлетворены в материальном плане. Денежные стимулы – это база, на которой должна выстраиваться вся система нематериальной мотивации. По-другому быть не может.
Что делать
Разработать понятную и прозрачную систему оплаты труда и получения денежных премий. При этом не стоит все привязывать к KPI, это подходит далеко не для всех специальностей. Есть и другие варианты денежного стимулирования: грейдирование, регулярная индексация выплат, бонусы за выслугу лет и другие.
Ошибка 5. Копировать кейсы других компаний
Универсальной системы мотивации не существует. Если определенные инструменты мотивации хорошо сработали в одной компании, это не значит, что они подойдут для другого бизнеса. Именно поэтому не стоит слепо доверять успешным кейсам других компаний и внедрять их в свою рабочую практику ровно в том же виде, как это делалось кем-то другим.
Что делать
Хорошая система мотивации должна выстраиваться под конкретные задачи и опираться на несколько важных факторов: особенности продукта, производства и бизнес-процессов, цикл жизни сотрудника в компании, цели компании. Только все это в комплексе позволит подобрать инструменты, которые действительно смогут эффективно мотивировать сотрудников работать больше и продуктивнее.
Например, далеко не всем компаниям подходят традиционные инструменты мотивации ИТ-компаний: отсутствие дресс-кода, зоны отдыха в офисе и свободный график работы. Это точно неприемлемо для производственных компаний, банков и других консервативных сфер.
Ошибка 6. Мотивировать всех сотрудников одинаково
Нельзя подходить к созданию системы мотивации, как к конвейеру, который позволит вам штамповать идеальных сотрудников. Это просто невозможно. Все сотрудники – это люди с разными интересами, предпочтениями и жизненными приоритетами, поэтому и инструменты мотивации в каждом случае должны различаться.
Обязательно обращайте внимания на интересы своих работников и опирайтесь на них при разработке мотивации. Кому-то интересно профессиональное развитие, кому-то — продвижение по карьерной лестнице, а кому-то просто хочется больше общаться с коллегами в неформальной обстановке. Мотивационная база может быть общей, однако должны быть и дополнительные индивидуальные надстройки. Это позволит сотрудникам чувствовать свою важность и значимость их вклада в общее дело.
Что делать
Регулярно разговаривайте со своими подчиненными, чтобы выяснить, что может улучшить их работу. Например, потребность в обучении можно выяснить, задав всего пару вопросов: «Какие задачи сейчас даются особенно трудно?» и «Что нужно для того, чтобы решить эти сложные задачи». Вполне возможно, что сотруднику не хватает именно знаний и навыков для того, чтобы работать продуктивнее. Сами подчиненные редко решаются обратиться к начальству с просьбой оплатить обучение, потому лучше самостоятельно проявлять инициативу в этом вопросе.
Ошибка 7. Не давать обратную связь
Многие руководители считают, что мотивация должна работать сама по себе. Сотрудник выполняет поставленные KPI, получает премию и дополнительные бонусы, а значит понимает, что хорошо работает и руководство им довольно. Однако этого недостаточно. Нужно давать подчиненным комплексную обратную связь по проделанной работе, разбирать сильные и слабые стороны, давать направления для дальнейшего развития. Это необходимо делать, чтобы они оставались лояльным к руководству и четко понимали, в какую сторону нужно идти. Сама по себе обратная связь – это очень мощный инструмент мотивации персонала. Не пренебрегайте им.
Что делать
На планерках и совещаниях возьмите за правило подводить итоги и выявлять сильные и слабые стороны в текущей работе. Именно такая регулярная и качественная обратная связь позволяет сотрудникам четко понимать эффективность своей работы и пути для дальнейшего развития.
И не забывайте, что мотивация – это дорога с двусторонним движением. Вы должны получать отдачу от того, что делаете для своих сотрудников. Для этого необходимо регулярно проводить оценку эффективности существующих инструментов мотивации и корректировать их при необходимости. Если какой-то из инструментов перестает работать, то от него лучше отказаться.
Цена ошибок, допускаемых при материальном стимулировании персонала очень велика — тому немало примеров!
К чему обычно приводят эти ошибки? Что получает Компания в этом случае?
- демотивацию персонала;
- скрытый саботаж персонала;
- увольнение ведущих сотрудников;
- текучесть кадров;
- компрометацию специалистов по разработке схем мотивации;
- недоверие руководству компании со стороны сотрудников;
- снижение бизнес-показателей;
- ущерб бизнесу.
Ошибка №1. Невыполнение руководством обязательств по выплате оговорённого размера вознаграждения
В этом случае сотрудники демотивируются, перестают доверять руководству, со временем уходят из компании. Даже, если система мотивации будет в чём-то изменена к лучшему, доверия уже не будет, а значит она будет обречена на провал и работать не будет.
Ошибка №2. Гарантированная премия
В чём недостаток такого стимулирования персонала?
Сотрудники воспринимают такую премию, как часть должностного оклада. Им не надо прилагать никаких усилий, чтобы её заработать — ведь она будет выплачена независимо от результатов их работы. Более того, если Вы вдруг в один прекрасный момент, решите её не выплатить — Вы тут же получите волну недовольства и возмущения. По той простой причине, что гарантированная премия воспринимается сотрудниками, как неотъемлемая часть своего месячного дохода. Таким образом, данный вид премии на самом деле ничего не стимулирует в работе сотрудников и не ориентирует на достижение каких-либо результатов.
Если же гарантированную премию рассматривать как средство наказания сотрудников (поскольку в соответствии с законодательством работодатель не имеет права уменьшать оклад сотрудника), т.е. в случае необходимости — лишить сотрудника такой премии, то это тоже не является эффективным средством. Потому что не имеет системы. Да и основания для депремирования чаще всего в этом случае являются непрозрачными, т.е. сотруднику они непонятны.
Ошибка №3. Завышенные планы (нормативы)
Данный подход демотивирует сотрудников. Зачем выполнять план, если выполнить его просто невозможно?
Обычно существует две причины такого подхода:
- некомпетентность менеджмента;
- снижение таким «оригинальным» способом издержек (ведь при невыполнении плана премия не выплачивается).
Независимо от причины — и компании, и сотрудникам наносится ущерб.
Ошибка №4. Несоблюдение управленческого принципа: «С теми сотрудниками, которые работают хорошо, и с теми, которые работают плохо, должны происходить разные вещи»
Я думаю здесь комментарии излишни.
Ошибка №5. Копирование схемы мотивации без учёта особенностей, целей и задач мотивируемого сотрудника, подразделения
Приведу наглядный пример такого подхода.
Руководитель отдела сбыта перешёл на работу в другую компанию. В новой компании необходимо было разработать и внедрить схему мотивации для сотрудников отдела сбыта. Данный руководитель просто скопировал ту схему мотивации, которая работала в отношении его подчинённых в прежней компании. Но, при этом он не учёл особенностей новой компании, тех целей и задач, которые были поставлены перед его новым подразделением. Утрируя и образно выражаясь — схема мотивации, перенесённая из старой компании, предполагала, что сотрудники будут «прыгать на 2 метра в высоту», в то время, как нормой для сотрудников новой компании был «прыжок на 50 см». Естественно, кроме вреда такое внедрение ничего не принесло.
Очень часто специалисты по управлению персоналом, встречаясь на различных форумах, задают друг другу вопросы относительно того, какие критерии оценки используются для мотивации той или иной группы сотрудников? С точки зрения расширения кругозора, поисков рационального — это хорошо. Но вот, если происходит «слепое» копирование, то это те же самые грабли, о которых мы говорили выше. Ведь даже внутри одной компании время от времени, схема мотивации на одного и того же сотрудника может меняться и корректироваться, в связи с изменением текущей ситуации.
Ошибка №6. Сложность схемы мотивации
В этом случае сотрудники не понимают, как действует схема мотивации, что им нужно делать для того, чтобы получить премию.
Я сталкивался в своей практике с фактом, когда один из начальников отделов предлагал для его подчинённых разработать схему мотивации с использованием логарифмов. Честно говоря, даже я не совсем понял, что он имеет в виду. Что уж тут было говорить об его сотрудниках.
Схема мотивации должна стимулировать сотрудников, а значит быть, в том числе и понятной им.
Ошибка №7. Стимулирование только тех, кто показывает лучшие среди всех результаты
Рассмотрим на примере.
Менеджеры по продажам. Среди них есть самый лучший, самый эффективный, который всегда продаёт лучше всех своих коллег! Это не значит, что остальные плохо работают. Но он все равно продаёт больше других. И премию получает только он. Со временем остальные начинают считать, что не смогут продать больше этого лидера, а поэтому нечего и напрягаться, стремиться к более высоким результатам.
Ошибка №8. Отсутствие согласованности между показателями стимулирования подразделений и сотрудников с целями компании
Пример: дистрибьюторская компания. Отдел доставки товара оптовым клиентам. Показатели стимулирования подразделения — оплата за каждую отправленную с товаром машину (полностью загруженную). Бывают ситуации, когда клиент должен получить меньший объём товара, чем полностью загруженная машина, а попутных клиентов больше нет. В этом случае, отдел откладывает доставку до следующего раза. Соответственно клиент не может получить своевременно свой товар.
При этом одна из целей компании — увеличение объёма рынка. Понятно, что в результате «такой» доставки, клиенты, не получающие своевременно свой товар просто уходят к более расторопным конкурентам. Сотрудники отдела доставки получают свои премии. А компания не может увеличить объем рынка.
Ошибка №9. Отсутствие корректив в схемах мотивации
Жизнь идёт вперёд. Цели, задачи бизнеса меняются. Меняются и задачи сотрудников. Но, разработанную и внедрённую год назад схему мотивации, данные изменения не коснулись. Это значит, что пользы от неё уже нет, более того — она наносит бизнесу ущерб!
Ошибка №10. Показатели стимулирования сформулированы некорректно
Показатели нечётко прописаны, нет объективности, не расписаны различные варианты выполнения показателей и соответствующего уровня оплаты. Соответственно все дано на откуп руководителю и его субъективной оценке. На субъективную оценку руководителя могут влиять различные субъективные факторы: его самочувствие, его настроение, характер отношений с оцениваемым сотрудником, симпатии-антипатии и т.д.
Выгодно ли это бизнесу? Конечно, нет!
Ошибка №11. Невозможность влияния сотрудниками на выполнение ключевых показателей эффективности деятельности
Пример. Сеть торговых точек. Часть из них находится в проходных местах, а вторая часть — в малолюдных. Но вот эти малолюдные места очень важны компании с точки зрения её развития. Если персонал всех торговых точек замотивировать одинаково — на валовый доход (и соответственно размер премии будет зависеть от размера валового дохода), то по определению персонал малолюдных точек будет получать меньший доход.
Соответственно данные сотрудники, не имея возможности влиять на выполнение своих КПЭ (ключевых показателей эффективности деятельности) будут демотивированы.
Ошибка №12. Планирование, контроль, исполнение ключевых показателей эффективности деятельности проводится подразделениями самостоятельно
В этом случае показатели всегда будут выполняться на 100–150%. Если копнуть поглубже, то окажется, что и планов-то никаких нет, либо они сильно занижены.
Статьи автора
|
Сформулировать и запрограммировать себя на результат — важно. В своей психологической практике львиную долю успеха я закладывал именно в процессе отработки этого вопроса, даже в отдельных случаях психологической зависимости клиентов от психоактивных веществ (привожу этот пример, поскольку это самые… Читать дальше |
Кто из нас не мечтал? Таких людей, наверное, нет. В детстве многие мечтали кем-то стать. У разных поколений — свои кумиры: кто-то хотел стать космонавтом, а кто-то уже банкиром… У кого-то мечта сбылась, чаще — нет. Да и повзрослев люди, продолжают о чём-то мечтать. Всегда ли эти мечты осуществляются?… Читать дальше |
Читайте также
|
Часто бывает, что и сотрудник — отличный специалист, и система мотивации в компании существует, а вот что-то не работает он так, как руководителю хотелось бы. Во многом это связано с тем, что в компаниях… Читать дальше |
У России до сих пор особый способ вхождения в мировое управленческое пространство. Слово «аттестация» не имеет своего англоязычного перевода. Очень часто кадровики известных российских компаний говорят, что «аттестация» — это советский термин (и соответственно отживший), а у них проходит «оценка» персонала —… Читать дальше |
|
О том, как сложно стало продавать в условиях кризиса, сейчас можно прочитать и услышать практически повсеместно, в деловой прессе, на Интернет-форумах, в офисных разговорах. Клиенты или стали меньше покупать, или перестали покупать совсем, или сами находятся на грани выживания, и, соответственно экономят… Читать дальше |
Компании на регулярной основе сталкиваются с одной проблемой. И если с окладом всё понятно, то вот вопрос с дополнительной мотивацией «Как мотивировать сотрудников для работы на результат?» остаётся открытым. Классическим вариантом остаётся неизменно: денежное премирование и штрафы. Рассмотрим плюсы… Читать дальше |
