Основные ошибки при проведении оценки персонала

01.01.70

Оценка персонала и ее отличие от аттестации

В условиях нестабильности оценка персонала приобретает особый смысл. В период кризиса и минимизации затрат на персонал сокращаются соцпакеты, заработная плата, происходят массовые сокращения работников, каждый сотрудник рассматривается как единица для инвестирования финансового капитала. Для того чтобы правильно разместить капиталовложения, важно четкое представление о возможностях каждого представителя компании. В условиях кризиса особенно важным для компании становится сохранение наиболее эффективных сотрудников.

Любая организация обладает определенными финансовыми, информационными, технологическими ресурсами. На современном этапе развития бизнес-технологий большинство руководителей достигли понимания того, что человеческие ресурсы являются ключевыми. Компании конкурируют на уровне профессионального развития своих сотрудников — их знаний, умений, навыков. Для разумного использования данного вида капитала необходимо правильно определить, каков он. Оценка персонала позволяет выявить и раскрыть потенциал каждого сотрудника и направить этот потенциал на реализацию стратегических целей компании.

Виды оценки персонала

Оценка так или иначе проводится на каждом этапе работы с персоналом. Внеплановая оценка проводится, когда руководство вынуждено прибегнуть к данной процедуре, например, при найме нового работника, во время прохождения новым сотрудником испытания, при выявлении каких-либо проблем во взаимодействиях между подразделениями или реорганизации компании, ходатайством сотрудника о повышении оклада или переводе на новую должность и т. д. В этом случае инициатива исходит от непосредственного руководителя сотрудника. Плановая оценка персонала обычно проводится по инициативе генерального директора, так как позволяет проанализировать положение дел внутри компании и помогает в выстраивании стратегии дальнейшего развития.

Соответственно и цели оценки персонала будут различными. В случае плановой оценки это может быть составление индивидуальных карьерных планов, создание системы обучения и повышения квалификации, создание кадрового резерва, пересмотр системы стимулирования, разработка плана мероприятий по внутреннему PR и развитию НR бренда, валидизация техник подбора персонала, внесение изменений в организационную структуру предприятия и введение в штатное расписание новых должностей. Вынужденная оценка проводится для принятия решения по конкретному вопросу, и результаты ее носят скорее оперативный, чем стратегический характер.

Исходя из целей проведения оценки персонала разрабатывается процедура оценки. Существует несколько видов процедур оценки. Во-первых, это непосредственно оценка персонала, которая используется для оценки работника, его индивидуальных качеств и профессиональных знаний, навыков и умений. Второй вид — это оценка эффективности деятельности, являющаяся по своей сути подведением итогов работы сотрудника за определенный отрезок времени. И, наконец, третий вид оценочной процедуры — оценка должности предполагает оценку важности для компании определенной должности с последующей оценкой ее стоимости.

Незнание различий между этими процедурами оценки, различающимися как по целям, так и по методам проведения, порождает одну из распространенных ошибок оценки персонала — смешать их в рамках одной процедуры.

Типичные ошибки при проведении оценки персонала

Одной из распространенных ошибок в оценке персонала является несоответствие реальных целей заявленным или, напротив, совпадение методов для решения нескольких целей, порождающее недоверие персонала процедуре и результатам оценки. Например, достаточно часто целью оценки персонала ставится определение потребностей персонала в обучении, а по итогам зачастую проводятся массовые сокращения и увольнения. Сотрудники в состоянии понять, что в данном случае инструментарий используется тот же, что и при оценке соответствия сотрудника занимаемой им должности (опросники, направленные на выяснение профессиональных знаний, умений и навыков, специально разработанные «кейсы», интервью по компетенциям, тесты способностей), изменении его материального вознаграждения, оценке потенциала сотрудника для выдвижения в кадровый резерв. Такая ситуация вызывает естественную реакцию отторжения, человек замыкается, его ответы уже не являются достоверными в достаточной степени. Говорить о получении обратной связи уже не приходится.

Одним из возможных выходов из подобной ситуации является оценка потребности в обучении сотрудника силами его непосредственного руководителя. Но для того чтобы определить в рамках текущей деятельности сотрудника, чему и как его необходимо учить, особенно важной становится профессиональная компетентность самого руководителя, владение им навыками оценки персонала, а также умение своевременно предоставлять и получать обратную связь.

Еще одним способом преодоления трудностей, возникающих из-за недоверия персонала к оценке, является обеспечение прозрачной единой системой оценки, обучения и желательно стимулирования. В этом случае становится не просто важным, а необходимым составление четкого списка компетенций, тренингов, курсов, сертификатов, необходимых для занятия определенной должности; обеспечение и транслирование вариативности развития специалиста в зависимости от выявленных в ходе оценки его потенциала способностей и интересов. Четкая система стимулирования, соответствующая системе оценки и обучения, будет способствовать пониманию сотрудниками, для чего нужно обучение и как результаты обучения отразятся на них лично. Данные меры будут способствовать повышению доверия сотрудников не только к оценке персонала, но и к руководству компании в целом.

Одной из возможных ошибок в ходе оценки персонала является отсутствие модели компетенций, соответствующей должности оцениваемого работника. Без такой модели нет четкого представления, что надо оценивать и по каким критериям. Это приводит к ненужным затратам ресурсов (как человеческих, так и материальных), так как ценность результатов такой оценки практически равна нулю.

Не всегда корректным является использование в ходе оценки персонала некоторых методик, которые изначально использовались в клинической психологии. Их можно использовать как вспомогательный инструмент, чтобы определить состояние человека на момент проведения оценки, но учитывать их результаты в качестве основных и принимать на их основе управленческие решения вряд ли возможно, так как эти результаты в недостаточной степени соотносятся с компетенциями, необходимыми для занятия какой-либо должности, и могут быть подвергнуты сомнению как со стороны самого сотрудника, так и со стороны судебных органов.

Необходимо, чтобы процедура оценки сопровождалась квалифицированными специалистами. Это позволит избежать целого ряда ошибок:

• так называемый эффект края связан с тем, что в памяти руководителя остается только последний период работы (неделя, день), остальные периоды, таким образом, выпадают из оценки;
• предвзятость наблюдателя, в результате которой особенности личности заменяют результаты. Так, замкнутому, необаятельному человеку может быть занижена оценка, тогда как коммуникабельный, установивший хорошие отношения в коллективе сотрудник получит завышенные оценки;
• воздействие на наблюдателя стереотипов в отношении пола, возраста, семейного положения и др.;
• «эффект отличника», когда сотрудник объективно заслуживает плохой оценки, но интервьюер под воздействием авторитета сотрудника завышает ему оценку;
• ошибка центральной тенденции, связанная с боязнью крайних суждений: наблюдатель стремится дать наблюдаемому поведению усредненную оценку;
• «эффект контраста» — склонность наблюдателя выделять у сотрудника черты, противоположные собственным;
• «эффект похожести» — склонность наблюдателя выделять у сотрудника черты, схожие с собственными;
• «гала-эффект» — один фактор влияет на другие, в результате чего обобщенное впечатление наблюдателя ведет к грубому восприятию поведения, игнорированию тонких различий;
• «эффект снисхождения» — тенденция наблюдателя всегда давать положительную оценку происходящему;
• «группинг» — возникает в ситуациях, когда наблюдатель не склонен дифференцировать оценки в группе, хотя, например, в отделе, достигшем плохих результатов, не обязательно все сотрудники работали плохо.

Различие между оценкой и аттестацией

Типичной ошибкой в подходах к оценке персонала является отсутствие понимания различий между собственно оценкой и аттестацией персонала, хотя различия между двумя этими процедурами довольно существенные. В первую очередь не совпадают нормативные базы: оценка регулируется локальными нормативными актами предприятия, а аттестация — федеральными нормативными актами и Трудовым кодексом Российской Федерации. Немаловажным фактором является и то, что с юридической точки зрения сотруднику не может быть сокращен оклад, он не может быть понижен в должности или уволен на основании результатов, полученных в ходе оценки персонала, это может произойти только по результатам аттестации. Иначе в случае обращения в суд работника, недовольного управленческими решениями, принятыми по результатам оценки персонала, у предприятия неизбежно возникнут проблемы.

Однако следует отметить, что цели оценки персонала значительно шире целей аттестации. Аттестация направлена исключительно на выявление соответствия специалиста занимаемой должности, причем учитываются только профессиональные знания, умения и навыки работника (без учета личностных характеристик, которые тем не менее тоже влияют на эффективность работы) и только на текущий момент, т. е. отсутствует оценка способностей, потенциала работника.

Оценка персонала выявляет не только соответствие работника занимаемой им должности, но также направлена и на оценку потенциала сотрудника, планирование его карьерного роста, получение обратной связи и др.

Таким образом, различия между оценкой и аттестацией персонала весьма существенные, а следовательно, необходимо быть более осторожными в употреблении терминов. Для оценки персонала, проводимой в компании, стоит только употребить термин «аттестация», как процедура приобретает иное значение, иной юридический статус, так же как и решения, принимаемые на основе ее результатов. Следует употреблять данные термины с учетом того, что существует возможность судебного разбирательства с работником, несогласным с решениями, принятыми на основе результатов оценки или аттестации персонала.

План разработки и реализации процедуры оценки

Ошибки в оценке персонала приводят к искажению получаемых результатов и, как следствие, принятию неадекватных управленческих решений. Чтобы избежать этого, необходимо тщательно продумать план разработки и реализации процедуры оценки.

В первую очередь необходимо принятие решения руководством компании о проведении процедуры оценки. Для понимания целесообразности проведения оценки нужно определить, с какой целью она будет проводиться и как отразится на мотивации сотрудников, желательно провести предварительный опрос персонала. Необходимо провести анализ различных методов оценки и на его основе принимать решение о методе оценки, который будет использоваться.

Затем выносится решение о составе и создании рабочей группы по оценке персонала, которая разрабатывает подробный план действий по созданию и внедрению системы оценки.

Существует несколько этапов создания системы оценки. Во-первых, создается система компетенций для каждой должности. Во-вторых, необходимо уточнить организационную структуру компании, линейное подчинение, систему бизнес-планирования и ключевые показатели эффективности. Важно соотнести оценку персонала с системой компенсаций и льгот, обучения и развития, планирования карьерного роста сотрудников и др. Также следует уточнить и пересмотреть должностные инструкции и индивидуальные ключевые показатели эффективности, которые должны соотноситься с корпоративными показателями эффективности.

После утверждения генеральным директором результатов деятельности рабочей группы необходимо подготовить следующие документы:

• положение об оценке персонала на предприятии (должно содержать цель оценки, подробное описание процедуры и план-график проведения, а также решения, которые будут приняты на основании оценки);
• оценочные формы;
• инструкции для менеджера и сотрудников (должны содержать подробное описание всех этапов оценки, рекомендации по заполнению оценочных форм и проведению оценочного интервью).

Желательно организовать информационную поддержку процедуры оценки внутри компании. Кроме того, требуется провести обучающие семинары для руководителей по оценке персонала (график семинаров должен быть составлен и согласован заранее). Во время проведения семинаров пожелания руководителей обязательно фиксируются, и на их основе вносятся коррективы.

После этого проводится собственно оценка персонала. На данном этапе очень важна консультационная поддержка руководителей и сотрудников со стороны HR. После сбора, обработки и анализа полученных данных можно непосредственно подходить к управленческим решениям, основанным на результатах оценки персонала. К ним относятся:

• повышение сотрудника в должности;
• повышение заработной платы сотрудника;
• обеспечение повышения квалификации сотрудника;
• внесение новой должности в структуру компании;
• изменение системы мотивации и стимулирования персонала;
• пересмотр системы обучения;
• внесение изменений в организационную структуру.

Через год необходимо собрать комментарии сотрудников и руководителей по поводу эффективности проведенной оценки персонала и скорректировать данную систему на основе анализа полученных данных.

Следуя данному плану проведения процедуры оценки персонала, можно если и не полностью избежать ошибок в ходе оценки, то, по крайней мере, частично минимизировать их.

Автор: Ольга Гаврилова
Источник: http://www.ubo.ru/articles/?cat=106&pub=2816

Вот уже несколько лет как оценка персонала остается популярной темой обсуждения и одной из наиболее востребованных услуг на консультационном рынке. Огромное количество выступлений, публикаций, проводимых семинаров.

Своими представлениями стараются поделиться и практикующие HR-специалисты и руководители, эксперты консультационного бизнеса.

Так много звучит мнений на тему и таких разных. Мы намерены, хотя бы немного прояснить ситуацию, поговорив об ошибках, с которыми могут столкнуться компании при проведении оценки персонала.

ду своей деятельности нам, как консультантам, часто приходится сталкиваться с ошибками, которые допускают компании при проведении оценочных процедур. Компании тратят внушительное количество времени, вовлекая высших и линейных руководителей, собирая «аттестационные комиссии», сотрудниками заполняется множество оценочных форм, выделяют серьезные бюджеты на создание собственных отделов оценки персонала, создание процедур оценки. И все это ради долгожданного результата – точной и надежной информации, на основании которой будут приняты серьезные управленческие решения. Коллег, увлекшихся «модными тенденциями» проведения оценки персонала, «чтобы было как у всех…» беспокоить не станем, в данном случае результат, видимо, устроит любой.

Итак, с одной стороны, компании намерены делать важные выводы по итогам оценки персонала, с другой, очень часто реальные последствия проведенных оценочных процедур и принятых на их основании решений не только не приводят к долгожданному результату, но и сильно осложняют жизнь компаний в дальнейшем. Либо и вовсе не дают ожидаемой информации.

Наиболее распространенные ошибки, которые компании допускают, занимаясь оценкой персонала можно, условно, разделить на несколько групп.

1. Ошибки терминологические.

Одна из основных причин, с которой связано возникновение ошибок при «оценке персонала», это трудности перевода. Поскольку многие современные управленческие идеи и подходы приходят к нам с запада, то приходится переводить их на русский язык. В HR-терминологии есть несколько терминов: Assessment, Appraisal и Evaluation, которые означают процедуры, совершенно различные, как по сути, так и по содержанию. Но на русский язык все это переводится одним единственным термином «оценка». На практике это приводит к тому, что, не разобравшись с сутью вопроса, некоторые «эксперты» в области HR пытаются внедрить процедуру «оценка персонала», смешивая разные процедуры. Как же разобраться во всем этом еще менее сведущему в HR-специфике клиенту, которого подчас убеждают, играя на том самом мотиве «это есть у всех».

В мировой практике сложилось так, что термин Assessment, используется для обозначения процедуры, связанной с оценкой собственно сотрудника, его характеристик, знаний, навыков, умений, способностей т.е. того, что собирательно называют термином «компетенции». Таким образом, более корректным представляется использовать в качестве термина не одно слово, а словосочетание Competencies Assessment, т.е. «оценка компетенций». А словосочетание Assessment Center (Центр Оценки), так часто используемое в последнее время, является названием комплексной процедуры оценки компетенций сотрудника, состоящей из различных методов оценки: различных типов упражнений, построенных на основе рабочих ситуаций и специально разработанных для использования в профессиональной сфере тестов и опросников. Подробнее об этом мы поговорим позже.

Термин Appraisal используется для обозначения процедуры, предполагающей оценку результатов деятельности сотрудника, которая является одной из составных частей процедуры Performance Management, т.е. управление эффективностью деятельности. Performance Appraisal (оценка эффективности деятельности) представляет собой подведение итогов работы сотрудника за определенный период времени, не затрагивая, в силу различных причин, его личных характеристик.

Меньше проблем возникает с пониманием процедуры Job Evaluation, т.е. «оценка должности», предназначенной для определения относительной ценности конкретной должности для компании, с последующим определением ее рыночной стоимости. Однако, очень часто приходится сталкиваться с ситуацией, когда вопреки здравому смыслу и объективной профессиональной экспертизе компания, выстраивая систему заработных плат, пытается присвоить соответствующий грейд все-таки сотруднику, а не должности, которую он занимает. Эта ошибка в понимании смысла и задач данной процедуры, также может привести к возникновению серьезных проблем.

Прежде всего, давайте понимать, что Assessment, Appraisal и Evaluation – это разные типы оценки. А Competencies Assessment, Performance Appraisal и Job Evaluation – это разные оценочные процедуры, преследующие разные цели, которые достигаются совершенно отличными друг от друга методами. Если вы решили провести оценку персонала, Вам, необходимо ответить себе на вопрос: каких целей Вы хотите достичь с помощью «оценки»? И тогда в зависимости от целей можно решать вопрос, какая «оценка» необходима сейчас Вашей компании. И нужна ли именно оценка.

ляясь с сюжетом данной статьи, об ошибках, возникающих в связи с оценкой персонала, мы будем рассматривать процедуру «оценки компетенций» (Competency Assessment). Остальные процедуры, также включающие в себя слово «оценка» будут рассмотрены в последующих статьях.

2. Ошибки смысловые.

Как мы уже сказали, выбор подхода и инструментария оценки компетенций зависит, прежде всего, от целей, которые должны быть с помощью этой оценки достигнуты. Поскольку речь идет об оценке компетенций, т.е. таких характеристик, как знания, навыки, способности, интересы и тому подобное, то целью использования полученных результатов может являться решение двух достаточно разноплановых задач.

Во-первых, понимание того, какими компетенциями обладает сотрудник, может быть использовано для назначения его на соответствующую должность, когда мы говорим о ситуации внешнего отбора (берем сотрудника извне на должность в компании) или внутреннего отбора (принимаем решение о назначении действующего сотрудника на другую, например вышестоящую, должность в компании). В конечном итоге мы говорим об оценке потенциала для выполнения определенной работы.

Во-вторых, оценив уровень компетенций, необходимый для выполнения текущей деятельности сотрудника, мы можем определить, в каких знаниях и навыках он испытывает определенный дефицит. Такая оценка необходима, чтобы определить, чему мы должны научить сотрудника в первую очередь, чтобы он был в состоянии успешно справляться с поставленными перед ним задачами, т.е. мы говорим об оценке потребностей в обучении.

Вполне очевидно, что для оценки потенциала (предполагаем зачисление в кадровый резерв или работу на другой должности) нам необходимо использовать специальные инструменты, такие как, тесты способностей, личностные опросники, разработанные для профессиональной сферы, интервью по компетенциям, упражнения на сновании рабочих ситуаций. Однако если Вы используете тот же специальный инструментарий для определения потребностей в обучении, это приводит к возникновению ряда очень серьезных проблем, таких как сопротивление сотрудников, страх и чувство неуверенности, снижение мотивации. Чему удивляться, если часто вместо заявленных целей определения потребностей в обучении, компании по итогам проводят массовые сокращения. Кроме этого, безусловно, использование специальных методов требуют от компании денег и времени. Что же делать? Разработать самим? Можно. Но для самостоятельного создания качественных упражнений, построенных на основе рабочих ситуаций, специальных профессиональных тестов и опросников, и уж тем более полноценного Центра Оценки требуется не один месяц работы и высокая профессиональная квалификация в этой области. Это действительно очень трудоемкий процесс. Купить готовые инструменты у специализированных консультационных компаний? Да, можно и так. Но хороший продукт стоит достаточно дорого.

Использовать перечисленные специальные методы для того, чтобы определить потребность в обучении и понять, чему именно учить сотрудников не корректно по выше упомянутым причинам. Чтобы решить этот вопрос чему учить сотрудников в рамках их текущей деятельности, необходимо, чтобы руководитель обладал достаточным уровнем навыков для проведения оценки по ходу выполнения сотрудниками своих задач и умел предоставлять своевременную и объективную обратную связь. Так как реальная деятельность сотрудника, если уметь пользоваться этой информацией, дает гораздо более точную картину о дефиците тех или иных навыков, т.е. наличии соответствующих потребностей в обучении.

3. Ошибки инструментальные.

В данном случае речь также идет о целом наборе ошибок, из которых очень трудно выделить какую-либо одну. Говоря об этой группе ошибок, мы говорим о ситуации, когда оценка по компетенциям проводится с соблюдением здравого смысла в плане целей и задач оценки. То есть, говорим об описанных в предыдущем разделе случаях использования процедуры оценки с помощью специальных инструментов.

Одной из основных инструментальных ошибок, с которыми приходится сталкиваться, является отсутствие модели компетенций соответствующей должности или группы должностей. Фактически, в этом случае мы можем говорить о невозможности проведения оценки по компетенциям ввиду отсутствия таковых! Инструменты, с помощью которых проводится оценка, работают нормально. Используя даже специально предназначенные для подобной оценки методы, мы получим описание поведенческих проявлений человека. Так, например, по всем шкалам, которые представлены в профессиональном опроснике, мы можем сказать о предпочтениях человека, о том, какие качества он в себе отмечает. А вот дать ответ на вопрос: хорошо это или плохо для данной должности – увы, не можем, поскольку нет шкалы, критериев, с которыми мы могли бы сопоставить результат. Для примера попробуйте ответить себе на вопрос, необходима ли такая компетенция как «высокая персональная самостоятельность и ответственность» для менеджера отдела закупок торговой компании? Если Вы при этом задали себе хотя бы 5-7 вопросов, относительно его задач, специфики деятельности, его возможностях и ограничениях, структуры взаимоотношений внутри компании и вовне, специфике компании и др. Вы – на правильном пути к пониманию необходимости модели компетенций. Если нет, будьте аккуратны, поскольку, с нашей точки зрения, не для всех должностей эта компетенция необходима, а для некоторых должностей даже вредна и опасна.

Следующей не менее распространенной ошибкой этой группы можно назвать несоответствие инструмента оценки тем компетенциям, которые необходимо оценить в рамках соответствующей должности. Немало компаний, собирающихся провести оценку персонала, сталкиваются с предложением провести эдакую «деловую игру», с участием любого, угодного клиенту количества человек, хотя бы и 20 – 30, в ходе которого будет также проведена оценка обучающихся. Предложение, с точки зрения любого мало-мальски сведущего профессионала, совершенно несостоятельное. Преследуя такие диаметрально противоположные цели, как обучение и оценка, мы не решим ни одной из них. Любая учебная ситуация изначально предполагает принцип безопасности, то есть приобретая знания и навыки, мы пробуем, в том числе учимся на ошибках. Глупо было бы наказывать за ошибки в такой ситуации. А как будут вести себя «обучающиеся», зная о том, что их еще и оценивают? А если они не будут знать, что их оценивают, то нормальное поведение, уместное в учебной ситуации, например, частые вопросы заинтересованного в своем развитии сотрудника, может быть легко истолковано десятком разных способов, начиная от высокой оценки «инициативности» до низкой оценки по шкале «понимание и решение проблем». Необходимо также указать, что есть ряд достаточно универсальных для многих организаций компетенций, которые практически никак не просматриваются в групповых дискуссиях, таких как «наставничество», «поддержание стандартов качества», «организация и планирование» и др.

Третья ошибка данной группы заключается в некорректности самих инструментов, с помощью которых проводится оценка. Например, многие используют в качестве сюжета для интерактивных упражнений типа ролевая игра, или групповая дискуссия, игровые ситуации, которые прекрасно и успешно используются в качестве обучающих в соответствующих учебных программах. Но при этом такие игровые ситуации совершенно не годны для оценки компетенций, т.к. имеют весьма далекое отношение к бизнесу и кругу непосредственных задач сотрудников. Почему это приводит к ошибке, смотрите выше.

Можно также говорить о некорректности использования многих популярных психометрических инструментов, таких как опросники, взятые непосредственно из западных источников. Такой инструмент как опросник должен быть приспособлен под специфику страны, языка и культуры. Просто перевода недостаточно. Требуется кропотливая работа по нормированию, валидизации, пересчету значений шкал, изменения содержания, в случае необходимости. Проще говоря, необходимо приведение таких инструментов к специфике нашей среды, условиям нашего бизнеса.

С использованием опросников и аналогичных инструментов связана также следующая группа ошибок. Но специально для коллег психологов нам хотелось бы затронуть тему использования опросников MMPI или 16-факторного опросника и в разделе инструментальных ошибок. Популярность таких инструментов объясняется, прежде всего, их бесплатностью и доступностью. При проведении подобных опросников в качестве результата мы получаем информацию об индивидуально-психологических особенностях человека, свойствах личности. Хороший психолог сможет верно интерпретировать профиль, и ответить на вопрос КАКОЙ перед нами человек. Но, коллеги, давайте говорить на чистоту, по результатам таких опросников у нас нет информации о том, КАК сотрудник будет действовать при решении непосредственных профессиональных задач. И мы не можем на основании только данной информации о свойствах личности сказать, как проявит сотрудник требуемые для должности компетенции. Мы можем такой информацией сколько угодно владеть в свое удовольствие, но не можем ею воспользоваться для профессиональных задач, т.е. для оценки компетенций! А тем, кто сомневается, рекомендую выявить, например, «ориентированность на клиента», исходя из шкал и значений MMPI или оценить компетенцию «анализ и решение проблем» на основании профиля 16 PF (не забудьте только соотнести с результатами решения реальных бизнес проблем).

Про использование детекторов лжи для оценки профессионально значимых и поведенческих характеристик позвольте ничего не говорить, поскольку это просто анекдот: «Чему равен квадрат гипотенузы? Сумме квадратов катетов!!! Врете, судя по показаниям прибора!» Сложно представить, как с помощью такого замечательного прибора, которым пользуются все спецслужбы мира, можно оценить такую компетенцию как «межличностная чувствительность» или, скажем, «командная работа». А если вы уверены, что таким способом Вам удастся оценить честность кандидатов, то и здесь заблуждаетесь, поскольку у любого кандидата есть поводы волноваться в ситуации подбора, особенно в ситуации такого подбора, а это и даст индикацию прибора.

4. Ошибки легитимности.

Речь идет о ситуациях, когда для целей, связанных с профессиональной деятельностью в рамках обычной коммерческой компании используются инструменты, непригодные для этого, поскольку они запрещены во многих странах для использования в целях отбора. Ну, например, можно говорить о неправомерности использования проективных методик, типа несуществующее животное или пятна Роршаха. У этой проблемы есть три аспекта.

Первый. Безусловно, грамотный психолог может получить ответы на многие вопросы, связанные с текущим состоянием психики человека (заметим, не с уровнем развития компетенций). Тем не менее, когда речь идет о выборе кандидата на вакантную должность, вполне очевидно, что такой подход к оценке легко может быть подвергнут сомнению не только со стороны самого кандидата (отказано в приеме на работу на основании результатов клинического опросника), но и со стороны судебных инстанций. Трудно сказать, существуют ли подобные прецеденты в текущей российской судебной практике. Однако то, что в условиях нашей реальности кандидаты, получившие отказ, редко обращаются в суд с жалобой на несправедливое к себе отношение, не говорит о том, что они и впредь не будут этого делать. Готова ли компания подвергать себя легитимным рискам? Платить штрафные санкции? Решать компаниям, конечно же, самим. Возможно, что с учетом таких возможных потерь, принимая во внимание не только штрафы, но и репутационные, моральные и прочие издержки, стоимость использования инструментов, безупречных с точки зрения специфики профессиональной деятельности, не покажется компаниям столь уж неоправданной.

Вторая проблема, связанная с легитимностью инструментов, используемых для оценки компетенций, связана с повальным нарушением авторских и смежных прав компаниями, которые используют соответствующие методики. Все знают, что красть нехорошо, все знают, что нехорошо пользоваться краденым, но не все знают, что кандидат может на законных основаниях поинтересоваться: «А на каком основании Вы используете данный инструмент? А есть ли у Вас соответствующие права и лицензии, а обучен ли и сертифицирован ли тот специалист, который проводит тестирование?», и так далее. И если удовлетворительного ответа на эти вопросы он не получит, то совершенно на законных условиях сможет оспорить результаты оценки, а вот Вам уже придется держать ответ не только за оценку, но и за нарушение авторских прав в том числе.

5. Ошибки технологические.

К сожалению, если компании удалось избежать всех перечисленных выше ошибок (а именно компания в первую очередь несет ответственность за их допущение), то есть компания понимает, что она оценивает, зачем она это делает, как это делать корректно, и позаботилась о юридической стороне вопроса, остается еще целый класс ошибок. Эти ошибки связаны с претворением процедуры оценки компетенций в жизнь, в том числе с проведением Центра Оценки (Assessment Center). Ответственность за эти ошибки компания разделяет с теми, кто осуществляет данную процедуру, поскольку компания может помочь овладеть соответствующими навыками, но их техническое исполнение остается в руках вполне определенных людей. Мы не будем здесь подробно останавливаться на методологии проведения Центра Оценки или других оценочных процедур, рассмотрим лишь основные, с нашей точки зрения, моменты.

Если рассматривать эти ошибки в логической последовательности, то первыми имеет смысл упомянуть ошибки, допускаемые в процесс администрирования оценочных процедур. Излишне, наверное, говорить о необходимости создания стандартизованных, т.е. одинаковых условий для всех оцениваемых, так как только в этом случае мы можем говорить о сравнимости полученных результатов. Мы считаем правильным обратить на это внимание еще раз, так как редко доводилось встречать компании, которые подходят серьезно к этому вопросу.

ют ошибки, связанные с реализацией самой процедуры. Это, например, отсутствие достаточного количества подготовленных наблюдателей. Другая группа ошибок – ошибки наблюдения (быстрый переход к выводам, суждение по внешнему впечатлению, следование различным стереотипам и другое). Существуют ошибки обработки данных (смешивание поведенческих индикаторов и компетенций в целом, самостоятельная оценка без обсуждения с другими наблюдателями и другие). И еще одна группа ошибок связана с подведением итогов – выставлением оценок как таковых (эффект фона или «отличника», эффект усреднения оценок или избегания краев, эффект сравнения с собой, эффект строгости или доброты и другие).

Снизить влияние этих ошибок на эффективность процедуры оценки компетенций можно только постоянно совершенствуя у наблюдателей различные навыки, необходимые для этого. Преодолеть технологическую группу ошибок поможет специализированное обучение на тему организации и проведения Центров Оценки и других оценочных процедур. А это, как хорошо известно компаниям, требует и больших временных издержек, и достаточно солидных финансовых затрат. Эти затраты будут оправданы только если компания собирается использовать оценку компетенций сотрудников в качестве регулярной процедуры. Если же оценка компетенций носит разовый характер, компании обойдется дешевле пригласить внешних консультантов, с выбором которых желаем Вам не ошибиться.

Итак, каковы же условия правильно организованной процедуры оценки персонала, с помощью которой компания сможет принять корректные управленческие решения?

• ясность целей, которых собирается достичь компания оценкой персонала
• соответствие выбранной процедуры оценки Вашим целям
• оценка компетенций сотрудников проводится при наличии в компании модели компетенций для соответствующих должностей
• у компании есть инструменты и методы, предназначенные специально для проведения оценки компетенций
• выбранные для процедуры оценки инструменты помогут оценить именно те компетенции, которые необходимы, а не какие либо другие качества
• четкое юридическое сопровождение процедуры оценки персонала
• наличие квалифицированных специалистов, внешних или внутренних, обученных использованию соответствующих инструментов оценки (например, проведению Центров Оценки).

Будем рады, если наши рекомендации помогут Вам преодолеть те проблемы, которые возникают при оценке персонала. А с помощью внешних консультантов или без них, это решать Вам.

В последнее время при подборе и управлении персоналом увеличилась важность параметра эффективности и результативности работы. В условиях «удорожания денег» работодатели не могут себе позволить содержать неэффективных и не окупающих себя сотрудников. Поэтому важной частью процесса управления персоналом является оценка кадрового ресурса.
Оценка персонала позволяет выявить зоны развития в компетенциях сотрудников, раскрыть потенциал каждого из них, по сути «оцифровать» человеческий фактор и направить всю эту информацию на реализацию стратегических целей компании.
Создание системы оценки в компании требует временных и денежных затрат, вовлечения руководителей и сотрудников. Ошибки при её проведении снижают достоверность результатов и приводят к подрыву доверия к этому инструменту, как к элементу управления и развития персонала.
Давайте разберем, какие ошибки чаще встречаются при оценке персонала, и постараемся их избегать.

Ошибка №1.
Недостаточная подготовленность к оценке персонала.

Самая первая ошибка, которая допускается – это недостаточная подготовленность.
Прежде всего, нужно ответить на такие вопросы:
1) Зачем проводить оценку? Какая конечная цель оценки?
2) Кого и что нужно оценить?
3) Кто и как будет проводить оценку, какими методами?
4) Какие результаты будут получены и как будут использоваться?
5) Какую пользу получит компания и ее сотрудники от проведенной оценки?
По оценкам экспертов, более 50% компаний не отвечают на эти вопросы полностью перед началом создания системы оценки.

Решение

: поставить ясные цели перед началом оценки персонала и понять, что будет успешным результатом.

Ошибка №2.
Неправильный выбор инструментов для оценки.

Существует очень много инструментов, методик и подходов к оценке персонала.
Часто для типирования сотрудников используются:

• MBTI (Тест на тип личности по Майерс-Бриггс)
• Метод Адизеса (PAEI)
• DISC (Модель поведенческой оценки)
• 7 радикалов В. Пономаренко
• Матрица социальных стилей
• Эннеаграмма
• Соционика
• и другие

Проблема типирования на основе тестов заключается в том, что сотрудники могут отвечать по-разному на те или иные вопросы в зависимости от ситуации в компании или в жизни сотрудника. Например, сотрудник может находиться в сложном личном процессе (разводится, либо другие семейные обстоятельства). Как Вы считаете это повлияет на его ответы в тестировании?
Я знаю примеры, когда человека типировали по MBTI три раза с разным результатом, и до сих пор нет понимания к какому типу он относится.
Cчитаю, что нужно использовать методики типирования и оценке в комплексе. Например, существует очень хорошая методика оценки по соматипу человека: соматип человека не меняется на протяжении всей жизни.

Решение

: выбрать тот инструмент, который дает верную характеристику сотруднику.

В результате

: вы можете оценить человека по нескольким методам типирования. Я рекомендую более осознанно относиться к выбору инструментов и применять комплексный подход, сочетающий результаты нескольких методик.

Ошибка №3.
Отсутствие модели компетенций.

Еще одной распространенной ошибкой проведения оценки персонала является отсутствие модели компетенций, которая соответствует должности работника.
Без такой модели нет понимания того, что нужно оценивать и по каким параметрам. Это приводит к ненужным затратам ресурсов – как материальных, так и человеческих.

Решение

: разработать свои модели компетенций по разным должностям или пригласить экспертов со стороны.

В результате

: вы понимаете по какой модели следует оценивать сотрудника еще до поиска потенциальных кандидатов и не тратите время на отсев по «чужой модели».

Ошибка №4.
Оценка не в целом, а по неполному набору характеристик.

При проведении оценки, как правило, используются несколько критериев оценки. Но, если специалист, проводящий аттестацию, недостаточно опытен, он может результирующую оценку выставить только по одной из характеристик, причем не всегда самой важной. Например, для менеджера по продажам важной характеристикой является умение улыбаться при общении с клиентами так, как улыбчивые люди воспринимаются окружающими как более честные и искренние. Однако ни одно из исследований не подтвердило связи между улыбкой и честностью.

Решение

: составление таблицы (чек-листа) по характеристикам для основных позиций — менеджер по продажам, бухгалтер, руководитель отдела и др.

В результате

: возможность проводить оценку кандидатов и сотрудников в «полуавтоматическом» режиме HR специалистом, у которого есть даже незначительный опыт в оценке персонала.

Ошибка №5.
Стремление завысить оценку как мотивирование сотрудника.

Часто приходится видеть стремление завысить оценку, как способ мотивирования сотрудника, и наблюдать субъективный подход в оценке его возможного потенциала, а не анализ его реальных результатов.

Решение

: беспристрастный анализ, например, с помощью методики «360 градусов», как система оценки без персонального отношения к сотруднику.

В результате

: вы приходите к модели, которая является признанной в топовых компаниях.

Ошибка №6.
Сравнение сотрудников друг с другом, а не их работы со стандартами деятельности.

Проблема заключается в том, что иногда при оценке сравнивают людей, а не их труд. Или смещение системы оценки HR специалистом в сторону стандарта (эталона), как некого «идеала» без учета индивидуальных особенностей человека. Так вырабатывается оценочный стереотип, который может быть заниженным или завышенным.
При анализе результатов аттестации (при ранжировании), вместо того, чтобы сравнивать деятельность работников и ее соответствие критериям и стандартам работы, сравниваются сами работники. Это свидетельствует о непонимании сущности оценки.

Решение

: создание регламента проекта или процесса позволяет исключить «персонализацию» или субъективизм в оценке сотрудников.

В результате

: в компании больше эффективных сотрудников, которые четко понимают, что их оценивают за работу.

Ошибка № 7.
Придание значения поведению работника в период, непосредственно предшествующий оценке, по сравнению с поведением в течение всего периода.

Мы придаем значение работе сотрудника в тот период, который предшествует оценке. Поведение сотрудника за последние несколько недель запоминается больше, чем его деятельность несколько месяцев назад.

Решение

: на самом деле нужно оценивать поведение сотрудника за весь период, не только до оценки. Ведущие компании используют метод регулярной оценки Performance Review — это обзор эффективности работы, то есть обсуждение результатов работы за прошедший период между сотрудником и его непосредственным руководителем.

В результате

: у вас увеличиться количество сотрудников, который не выдает ожидаемую реакцию под наблюдением – и вы можете анализировать его действия на рабочем месте без «поправки на наблюдение».

Ошибка №8.
Не принимать в расчет что происходит цифровая трансформация в оценке персонала.

В течение последних двух десятилетий мы наблюдаем трансформацию от модели «конкурентной оценки» (то есть вы оцениваете людей, выстраиваете их рейтинг и увольняете нижнюю часть) к модели «коучинга и развития» (фокусируемся на том, чтобы помочь каждому лучше работать, исходя из концепции мышления роста). Десять лет назад около 75% компаний применяли первую модель, сегодня уже более 50% внедряют вторую модель.
Старая модель (ранг, рейтинги, принудительное распределение) была основана на индустриальном подходе к работе — где «управление» добавляло ценность, а «трудовая» составляющая была более или менее взаимозаменяема. В таком бизнесе вы можете смотреть на каждого сотрудника как на небольшую производственную машину и просто избавляться от тех, кто не работает хорошо.
Сегодня более 85% капитализации на фондовом рынке в мире — это интеллектуальная собственность, бренд, услуги и программное обеспечение, поэтому каждый человек имеет значение. В парадигме «цифровой» трансформации линейные сотрудники становятся важнее руководителей. Теперь «менеджеры обслуживают сотрудников», а не наоборот.

Решение:

создание в компании системы наставничества и коучинга с постоянной обратной связью.

Результат:

компания имеет эффективные команды, которые справятся с любым проектом.

Ошибка №9.
Не использовать новые (более современные) методики в оценке персонала.

В мире в сфере HR все больше происходит автоматизация и «оцифровка» системы оценки персонала, например, появилась новая методика ONA.
ОNA — это социометрия плюс анализ профилей социальных сетей сотрудников компании. По сути, ONA — это рентгеновский снимок внутренней работы организации. Основная задача аналитики — лучше понимать реальность (а для этого нам нужны данные, а не субъективные мнения) и на этой основе принимать более точные и эффективные решения.
Как это работает, с помощью специального софта анализируется профили в социальных сетях всех сотрудников компании, выявляется круг наиболее частых коммуникаций в коллективе и с внешней средой, определение «лидеров мнений». Благодаря полученной социограмме можно понять, кто из сотрудников имеет большую зону влияния, например, на продвижение бренда компании или продажи, на настроение в коллективе; увидеть, кто из сотрудников планирует уволиться из компании и может «потянуть» за собой других.

Решение

: внедрение новых инструментов для автоматизации оценки персонала.

Результат

: возможность увидеть, например, с помощью метода ONA «настоящий срез» коммуникаций внутри компании.

Ошибка №10.
По итогам оценки не делать индивидуальный план развития для сотрудника.

Заинтересовать работников и повысить их мотивацию можно не только деньгами, но и давая им возможность реализовать их потребность в саморазвитии. Для этих целей по итогам проведенной оценки, составляются индивидуальные планы развития (ИПР). Индивидуальный план развития работника — это перечень мероприятий, с целью повышения эффективности работы сотрудника и его профессиональный рост. Это план составляется с учетом потребностей как компании, так и работника, и демонстрирует предполагаемые этапы карьерного роста.
Стоит отметить, что индивидуальный план развития является еще и элементом нематериальной мотивации; повышает лояльность и качество выполняемой работы.
План может содержать не только повышение уровня знаний, но и ставить задачу по выполнению каких-либо специальных проектов.

Решение

: составлять ИПР для сотрудников, который в зависимости от сферы деятельности компании, ее масштаба может быть очень разнообразным и включает:

• обучение (как в компании, так и внешнее) или самостоятельное;
• участие в проектах, где сотрудник может получить ценный опыт;
• ротацию персонала;
• наставничество, менторинг и коучинг;
• стажировки;
• выполнение дополнительных задач, ролей, поручений;
• прохождение обязательной и необязательной сертификации.

Результат

: повышение заинтересованности сотрудников в своем профессиональном развитии и, как следствие, повышение показателей производительности компании.

В итоге, правильно подготовленная система оценки персонала, с применением современных инструментов и методов в эпоху «цифровой» трансформации бизнеса, будет способствовать эффективному развитию Вашего бизнеса. А использование всех рекомендаций из статьи выведет компанию на новый уровень качества персонала.

Желаю вам избежать ошибок и развить лучшие таланты для вашей компании!

Вадим Морозов
Директор Кадрового агентства HR CONSULT

Персонал — стратегический ресурс Компании, её нематериальный актив и интеллектуальный капитал одновременно. Оценка персонала позволяет выявить зоны развития в компетенциях сотрудников, раскрыть потенциал каждого из них и направить это “знание” на реализацию стратегических целей Компании, чтобы развитие персонала и развитие Компании шли в одном направлении и преследовали единую цель.

В общении с коллегами, в сети Интернет можно познакомиться не только с технологиями оценки персонала, но и увидеть множество примеров ошибок её проведения.

Проводит ли Компания её самостоятельно или приглашает провайдера, есть ряд ошибок, которые допускаются в обоих случаях. Оценка персонала является дорогостоящим процессом для Компании, стрессовым для сотрудников, а ошибки при её проведении значительно снижают достоверность результатов и подрывают доверие к ней как к элементу управления и развития персонала Компании.

Есть четыре основных ошибки, которые допускаются при проведении оценки персонала:

1. Перед проведением оценки персонала Компания не смогла ответить на вопросы:

• “Зачем?”
• “Почему именно сейчас?”

Очень часто Компания заказывает у своего отдела персонала или у внешнего провайдера оценку сотрудников, не понимая, что она хочет оценить и зачем, говоря – “Все проводят!”.

Пример: Компания, сетевой ретейлер, провела оценку своего персонала методом “Тайный покупатель”. Результаты оценки показали преимущества и зоны развития персонала. Однако полученные данные не были использованы каким-либо образом. В этом случае можно сказать, что Компания потратила деньги, получила ожидаемый результат, но упустила прибыль от реализации полученного “знания”.

Важно помнить, что наибольших результатов можно добиться при проведении систематической оценки персонала Компании. Если оценка персонала проводится не регулярно, то перед её прежде всего необходимо понять: какая информация нужна, чтобы реализовать поставленные перед Компанией цели, будь то формирование кадрового резерва или аттестация на соответствие должности.

2. При проведении оценки персонала были неправильно подобраны методы. Специалист, проводящий оценку персонала, не ответил на вопросы:

• “Что оцениваем?”
• “Какими методами?”

Пример: Перед руководством одного из банков встал вопрос о необходимости выделения кадрового резерва. Компания не стала обращаться к экспертам и решила провести процедуру оценки самостоятельно. Для этой цели специалистами отдела персонала был выбран метод “360°”. Данный метод не смог реализовать поставленную цель, а Компания получила негативный опыт: сотрудники, которых по результатам оценки выдвинули “вперед”, не оправдали возложенных надежд – часть из них уволилась, часть вернулась на прежние должности.

Важно перед проведением оценки персонала разработать модель компетенций для конкретной должности в конкретной Компании, подобрать адекватные ситуации инструменты оценки. Говоря об адекватных методах оценки необходимо помнить не только о валидности методик, но и о соответствии тестов и деловых игр специфике должности и деятельности Компании.

3. Перед проведением оценки персонала необходимо раскрыть пользу результатов оценки для каждого сотрудника, ответив ему на вопросы:

• “Какая цель оценки?”
• “Что он получит в результате оценочного мероприятия?”

Пример: В одной российской страховой Компании отсутствие мотивационного этапа привело к сопротивлению участников. В процессе оценочного мероприятия они саботировали его и не стремились показать себя с лучшей стороны, многие из участников не пришли в назначенный день. Эксперты потратили большую часть времени на установление контакта с участниками, раскрытию пользы от оценки, создания атмосферы безопасности и доверия. Благодаря профессионализму экспертов сопротивление участников не отразилось на качестве проведенной оценки, а результаты были оценены и руководством Компании и участниками на высоком уровне.

Важно помнить, что, повышая уровень мотивации сотрудника, формируя заинтересованность и открытую позицию к оценочному мероприятии получаем максимум результатов без дополнительных усилий. Инструментами повышения мотивации участников является открытая позиция (озвучиваем цель) и раскрытие пользы для сотрудников.

4. Результаты проведенной оценки не были использованы для дальнейшего развития персонала Компании.

Эта ошибка созвучна первой: либо с самого начала не нашли ответ на вопрос “зачем?”, либо после проведения оценочных мероприятий и при планировании развития персонала Компании не были учтены данные оценки.

Это самая опасная из всех ошибок. В данном случае Компания тратит деньги, сотрудники проходят через стрессовую ситуацию оценки и никто не получает видимых результатов. У руководства Компании пропадает интерес и доверие к оценке персонала, а сотрудники не знают чего ожидать в дальнейшем.

Есть одна мудрая поговорка: неудача в подготовке – подготовка к неудаче. Важно помнить, что все ошибки закладываются еще на этапе подготовки, поэтому прежде чем проводить любое оценочное мероприятие ответьте себе на вопросы:

1.    Зачем проводить это оценочное мероприятие?

2.    Кого необходимо оценить?

3.    Что необходимо оценить?

4.    Кто будет проводить оценочное мероприятие?

5.    Какие методы оценки полностью реализую поставленные цели?

6.    Как будут использованы результаты оценки?

7.    Какую пользу получат участники и Компания от проведенной оценки?

Как и любой процесс, оценка персонала может содержать в себе ряд ошибок. Нужно научиться не повторять прошлые ошибки и ошибки других людей, ведь, как известно, лучше учиться на чужом опыте, чем на своем.

Учитывая собственные и чужие знания об оценке персонала, мы увеличиваем опыт успеха, делаем её все более точной, подчеркиваем значимость в процессе развития Компании.

Все выше перечисленные ошибки в проведении оценки персонала говорят только об одном – успех любого оценочного мероприятия зависит от профессионализма эксперта, проводящего оценку. Его опыт и знания позволяют учесть особенности Компании и конкретной должности оцениваемых, привести результаты оценки в соответствие целям Компании. Доверяя оценку персонала экспертам, Вы получаете уверенность в качестве и достоверности результатов. Полученный опыт успеха необходимо развивать, поэтому все больше руководителей стремятся или к созданию внутреннего центра оценки персонала, постановке электронных, on-line систем, или приглашают внешних консультантов, экспертов в сфере оценки персонала.

Можно с уверенностью сказать, что всегда есть возможность сделать лучше, исправить допущенные ошибки. Но с такой же уверенностью можно сказать, что оценка персонала требует большой подготовки, научной базы, опыта и интуиции. Можно пройти тест и прочитать полученный результат, но только эксперт может увидеть за результатами этого теста человека со всей его индивидуальностью и помочь Компании приметить полученные знания для реализации её цели (например, повышение эффективности сотрудника). В чем и заключается одна из главных задач оценки персонала. 

Источник: https://www.kakdelat.ru/front_page/publications_and_research/873/ 

Такие методы оценки персонала, как интервью, опросники и тесты, уже ни для кого не в новизну. Но существует множество других способов, которые хорошо себя зарекомендовали. Предлагаем подробнее с ними познакомиться и добавить в свою табличку методов оценки, чтобы в нужный момент их эффективно применять. 

1. Метод управления по целям

Управление по целям (англ. Management by Objectives, MBO) — это метод оценки, при котором менеджеры и сотрудники определяют и формируют цели для компании, департамента, отдела, конкретного специалиста и проекта; отслеживают прогресс, результаты и соответствующую мотивацию.

Данный метод используют не только при оценке персонала, а также для долгосрочного планирования, интеграции индивидуальных и организационных целей, ведь он несет для компании такие преимущества:

• выстраивание четкой последовательности задач: от целей компании до целей сотрудника;
• выявление недостатков в структуре компании: ответственность и полномочия строятся вокруг сформированных целей;
• каждый сотрудник чувствует свою значимость, зная, что решение даже небольших задач позитивно влияет на развитие компании;
• понимание сотрудником, что от него хочет компания и руководитель;
• правильное распределение задач и, как результат, каждый специалист занимается только своими задачами.

Как правильно определить цель?

Методы могут быть неэффективными, если цель неправильно сформулирована и поставлена. Существует три шага, как правильно определить цель:

Шаг 1. Записать: это простое действие автоматически переводит цель из категории идеи и мечты — в задачу и цель, подчеркивая ее важность в нашем сознании.

Шаг 2. Оценить идею по SMART: все цели, большие и маленькие, рекомендуется проверять с помощью принципа SMART, который позволяет определить, является ли поставленная цель реальной, измеримой, достижимой, важной и актуальной.

Шаг 3. Помните о цели. Пусть цель, до ее реализации будет у вас на видном месте в таск-менеджере, HRM-системе, в календаре или хотя бы на листе.

Когда вы разобрались с постановкой целей, предлагаем ознакомиться с другими методами, где вы сможете применить полученные знания.

2. Цели и ключевые результаты (OKR)

OKR (цели и ключевые результаты) — инструмент для совместной постановки задач и построения планов с измеримыми результатами, который могут использовать отдельно сотрудники и целые команды.

Чтобы правильно сформулировать сотруднику или команде OKR, необходимо разобраться в главных понятиях метода: 

• цель — это показатель, которого сотрудник или компания мечтают достичь. 
• ключевые результаты — это оценка и мониторинг того, как мы достигаем цели. Эффективные ключевые результаты являются конкретными и ограниченными по времени, но реалистичными.

Как работает OKR? 

Сформулируйте реальную цель и результаты (которые вы можете измерить, например, в процентах или числовых показателях). Поставьте задачу в вашем таск-менеджере или лучше используйте специальные системы, у которых предусмотрено управление OKR. Здесь вы сможете создать дерево целей: от задач и планов конкретного сотрудника, отдела, подразделения до глобальных целей компании. Это позволяет увидеть картину всех задач и вовремя подмечать прогресс, пропущенные дедлайны, несоответствие задания компетенциям сотрудника, степень важности и влияния задач на цели компании, а также прогресс и развитие отдельных специалистов и организации. Узнайте еще больше про OKR в нашем блоге, в статье “10 минут про OKR”.

3. Оценка результативности (KPI)

Ключевые показатели эффективности (KPI) — цели, которые планирует достичь компания, а также оценка продуктивности сотрудника. KPI компании непосредственно зависят от департамента, отдела, команды и сотрудника компании. То есть, даже самая незначительная задача в определенной мере будет влиять на достижения глобальных целей организации.

Как устанавливаются KPI? В начале определенного периода руководитель и сотрудник определяют цели, к примеру, написать 20 статей за месяц, привести 2000 лидов за квартал. По истечении данного периода руководитель сможет определить, насколько эффективно работал сотрудник и в каком процентном соотношении достигнуты ключевые показатели.

4. Оценка 360 градусов

Оценка персонала 360 градусов или круговая оценка — это многомерный метод оценки эффективности, который оценивает сотрудника с помощью отзывов, собранных из круга влияния сотрудника. В оценке принимают участие минимум 4 человека, например, директор, коллеги, подчиненные и сам сотрудник. Это позволяет избежать предвзятости в оценивании, как это может быть при получении обратной связи от одного человека. 

Этот метод оценки может состоять из таких компонентов:

1. Самооценка

Сотрудник самостоятельно анализирует свою работу за определенный период времени, оценивает, насколько успешно справился с поставленными задачами, определяет свои сильные и слабые стороны. Однако, если самооценка проводится без формальных процедур, она может быть снисходительной и предвзятой.

2. Оценки от менеджеров

Анализ работы сотрудника менеджерами — традиционный способ оценки. Эти обзоры должны включать индивидуальные оценки сотрудников, присвоенные руководителями, а также оценку команды или программы, выполненную старшими менеджерами.

3. Оценки от коллег

Коллеги наиболее часто взаимодействуют с сотрудником, поэтому могут  предоставить наиболее развернутую и детальную обратную связь не только по компетенциям сотрудника, а и по его личным качествам, инициативности, умении работать в команде. Однако дружба или неприязнь между сотрудниками могут исказить окончательные результаты оценки.

4. Оценка от подчиненного

В этом случае обратную связь предоставляют подчиненные менеджера или специалиста, которого оцениваем. Такой критерий позволяет менеджеру узнать о себе как о руководителе. Однако нежелание или боязнь возмездия могут исказить результаты оценки.

5. Отзывы клиентов (опционально)

Клиентский компонент этого этапа может включать в себя либо внутренних клиентов, таких как пользователи продукта внутри организации, либо внешних клиентов, которые не являются частью компании, но регулярно взаимодействуют с этим конкретным сотрудником.

Как проводят оценку 360-градусов?

Участники заполняют заранее подготовленные бумажные анкеты или используют автоматизированные опросники 360 градусов. Цифровой способ позволяет контролировать все этапы прохождения опросника, подсчитывать и хранить результаты, проводить аналитику, а также получать обратную связь. Учитывая, что оценка проводится регулярно, автоматизация процесса поможет значительно сэкономить время HR-специалиста, а также сократить бумагооборот. 

5. Оценка 180 градусов

Оценка 180 градусов — схожий по функционалу метод с 360 градусами, при котором обратную связь дает руководитель и сам сотрудник. Оба участника заполняют оценочную форму и потом анализируют результаты и сравнивают с профилем должности.

Метод успешно используется, когда необходимо оценить большое количество сотрудников, при этом не тратить на анализ очень много времени, а также получить обратную связь, определить сильные/слабые стороны сотрудника и разработать стратегию развития специалиста. Оценку необходимо проводить регулярно, в противном случае она не даст ожидаемых результатов.

6. Ассессмент-центр

Ассессмент-центр или центр оценки — это сочетание задач, тестов и упражнений, которые проверяют пригодность кандидата или сотрудника для определенной должности.

Ассессмент-центр проводят обученные специалисты. Это могут быть как HR-менеджеры компании, так и приглашенные профессионалы, которые обеспечивают беспристрастный и независимый анализ. Они проводят интервью, дают тесты и опросники, а также моделируют определенную ситуацию, проблему или событие и наблюдать за действиями кандидатов. Во время упражнений симуляции участников могут попросить присоединиться к:

• групповым обсуждениям;
• баскет-методу (моделирование систематической для данной должности ситуации);
• презентации;
• ролевым играм;
• психометрическим тестам и т.д.

Microsoft, Philips и ряд других организаций используют практику центров оценки для определения будущих лидеров в своей рабочей силе.

7. Оценка по компетенциям

Оценка компетенций — анализ существующих профессиональных навыков, знаний, опыта у кандидата или сотрудника и их соответствие требованиям должности. 93% руководителей высшего звена рекомендуют использовать данный метод для развития и укрепления компании.

Чтобы оценить кандидата по компетенциям, для начала необходимо составить модель компетенций — набор качеств, которые должен иметь специалист, чтобы занимать определенную должность в вашей компании. Их можно разделить на три категории:

1. Корпоративные — базовые навыки, которыми должны владеть все сотрудники компании. Их перечень зависит от ценностей, философии и целей каждой организации, но может включать в себя базовые требования, такие как коммуникативные навыки или командная работа.
2. Профессиональные — это уникальные для каждой должности навыки и поведение. Например, для менеджера службы поддержки способность эффективно обрабатывать жалобы клиентов и стрессоустойчивость.
3. Лидерские — качества, необходимые для руководящих и управленческих ролей. Также могут применяться к любой должности, требующей от сотрудника навыков управления другими людьми.

Данный метод оценки компетенций HR-специалисты используют для решения различных задач, но наиболее часто его применяют во время:

1. Найма сотрудников. Четкий список компетенций помогает компании быстрее найти оптимального сотрудника.
2. Управления производительностью. Метод помогает HR-специалисту связать функции каждой должности с целями организации, а также обеспечить развитие талантов сотрудников.
3. Оценки эффективности. Модели компетенций обеспечивают основу, необходимую для правильной оценки сотрудников во время проверки эффективности.

Заполните форму и бесплатно получите шпаргалку по оценке компетенций сотрудников 

8. Деловые игры

Деловые игры или бизнес-симуляторы, игры по управлению — метод обучения сотрудников, при котором искусственно создается среда, которая имитирует реальную ситуацию или проблему в организации. Участники могут в течение нескольких дней решать на практике различные задачи, например, запуск нового продукта, разработка стратегии и т.д. Все деловые игры можно разделить на категории:

1. Обучающие — для получения новых знаний;
2. Поисковые — помогают определить бизнес-проблемы и разработать способы их решения;
3. Констатирующие — для профессионального роста и повышения квалификации;
4. Смешанные — совмещение в одной имитации нескольких категорий игр.

Деловые игры позволяют:

• найти и отработать новый алгоритм действий в решении бизнес-задач;
• повысить уровень коммуникации и сплотить команду;
• определить, какими сильными качествами обладают сотрудники, а какими нет;
• повысить вовлеченность каждого сотрудника в задачи компании.

Как проводятся деловые игры? 

Деловые игры специально разрабатываются под цели, корпоративную культуру и задачи компании. В имитации может принимать участие неограниченное количество сотрудников из различных департаментов или команд. Длительность игры, как правило, от нескольких часов до недели, по завершении которой анализируются результаты, поведение, предложенные решения игроков. 

9. Метод “независимых судей”

Метод “независимых судей” — пул вопросов, которые касаются профессиональной деятельности сотрудника. Приглашенные специалисты задают вопросы, чтобы определить насколько квалифицирован работник. После окончания теста подсчитывается количество правильных и неправильных ответов сотрудника и делаются выводы.

10. Интервью

Интервью — это один из самых популярных и простых методов оценки персонала и кандидатов. Этому HR-инструменту отдают предпочтение 90% специалистов во время поиска или определения кандидата на определенную должность. 

Существует несколько видов интервью:

1. Биографическое: во время данного интервью собеседник рассказывает о своем жизненном пути и этапах профессионального и карьерного развития.
2. Поведенческое: кандидат отвечает на вопросы, которые могут пролить свет на его поведение в будущей рабочей среде.
3. По компетенциям: вопросы, которые касаются опыта кандидата.
4. Структурированное: список вопросов составляется по усмотрению HR-специалиста в таком порядке, чтобы раскрыть необходимые качества, опыт, умения и знания кандидата.
5. Неструктурированное: интервью без заданного плана, основанное на опыте и интуиции руководителя или HR-специалиста.
6. Ситуативное: во время интервью кандидату предлагается решить смоделированную задачу.
7. Стрессовое: интервьюер старается ввести кандидата или сотрудника в стрессовое состояние, чтобы посмотреть на реакцию.
8. Групповое: интервью одновременно с несколькими кандидатами.
9. Коллегиальное: используется при массовой оценке кандидатов, когда несколько специалистов одновременно опрашивают одного кандидата.

11. Ранговый метод

Руководитель оценивает сотрудников и составляет своеобразный рейтинг: на самых верхних позициях размещаются наиболее компетентные и успешные сотрудники, а внизу — работники, которым необходимо еще развиваться. Согласно этому рейтингу руководитель может принимать решение, кого из коллег увольнять, а кому необходимо дополнительное образование.

12. Метод балльной оценки

При этом методе все действия сотрудников оцениваются баллами, которые заранее были озвучены команде. После окончания определенного периода все баллы суммируются и подводятся итоги, кто из сотрудников был максимально эффективным, а кто был пассивным.

13. Метод поведенческих рейтинговых шкал (BARS)

Метод поведенческих рейтинговых шкал оценивает действия сотрудника от нежелательного до приемлемого. В рамках данного тестирования сотруднику предлагаются варианты поведения, которые могут демонстрировать работники в определенной ситуации.

Выбирая вариант, человек получает определенное количество баллов, которые в конце суммируются. В итоге, руководитель или HR-специалист может понять, насколько будут продуктивными действия сотрудника для компании в определенной ситуации.

Ошибки в проведении оценки персонала

Оценка персонала — это один из сложнейших процессов в Системе управления эффективностью. Ведь он требует использования определенной методологии, которая подходит вашему бизнесу, наличия специалистов, времени для проведения оценок, квалифицированного анализа и т.д.

Далеко не все организации могут правильно провести квалификацию, и как результат 90% процессов проверки эффективности считаются неточными. Чтобы ваш бизнес попал в оставшиеся 10%, предлагаем ознакомиться с главными ошибками оценки персонала и никогда их не повторять:

1. Предвзятость. Оценку и обратную связь предоставляют люди, которые могут быть заинтересованными лицами. Поэтому старайтесь, чтобы анализ эффективности проводили сторонние специалисты или системы автоматизации.
2. Негативное восприятие. Иногда сотрудники не хотят  проходить тесты, интервью, участвовать в играх из-за страха, что результаты могут негативно сказаться на карьере. Поэтому руководителю или HR-менеджеру стоит доступно объяснить цели оценки, чтобы развеять любые предрассудки.
3. Метод не подходит компании. Перед проведением оценки персонала следует определиться с целями данной проверки и после этого выбрать оптимальный метод.
4. После оценки не предоставлять обратную связь и не разрабатывать план развития сотрудника. Одна из целей оценки — определить сильные и слабые стороны сотрудника, если специалисту не озвучивать результаты, то проверка будет проведена зря.
5. Завышение показателей. Иногда руководители в качестве мотивации предпочитают увеличить результаты оценки. Чтобы это не произошло используйте методы оценки, где задействованы независимые эксперты.
6. Формирование целей без участия сотрудника. Если не вовлекать сотрудника в процесс построения целей и задач, то специалист может их неправильно для себя трактовать.
7. Избегать современных методов оценки персонала. Современные системы автоматизации такие как PeopleForce позволяют удобнее проводить оценку персонала, ставить перед сотрудником цели и быстро предоставлять обратную связь. 

PeoplePerform: эффективная оценка персонала

Как вы себе представляете процесс оценки персонала: стопки бумаги с опросниками и тестами, сотни заметок и стикеров, забитый Google Календарь? Да, можно и так. 🤯 Или можно автоматизировать процессы оценки персонала. Чтобы один раз настроить и без бумажной волокиты быстро и организованно проводить оценку персонала. В модуле предусмотрены решения для методов:

• 180 и 360 градусов. Здесь руководитель и HR-специалист сможет запланировать проведение оценки, создать опросник, который будет доступен всем участникам процесса, быстро, удобно собрать результаты, проанализировать и предоставить сотруднику своевременную обратную связь.
• OKR — цели и ключевые результаты. Формируйте правильную иерархию задач: от целей компании до заданий определенного сотрудника. Отслеживайте прогресс, результаты и продуктивность каждого сотрудника или команды в любое удобное для вас время. 
• 1-on-1 — регулярно проводите персональные встречи с сотрудником, чтобы оценивать не только эффективность, а и вовлеченность, мотивацию и лояльность сотрудника. С помощью модуля PeoplePerform вы сможете планировать встречи, а система вам будет вовремя напоминать; создавать заметки, которыми можно делиться с сотрудником, создавать планы и отслеживать результаты задач.

Оценка персонала может быть сложным, трудоемким и затратным процессом как для руководителей, так и для сотрудников. Но она окупается сполна, ведь как говорил Стив Джобс: “Правильный подбор сотрудников — это залог успеха в любых делах”. А мы уверены, что вы хотите работать только с лучшими специалистами, которые разделяют взгляды на развитие и успех в бизнесе. HRM-система PeopleForce поможет вам в достижении этой цели. Заполните форму и получите бесплатный тестовый период.