Основные ошибки при внедрении ссп реферат

Какие типичные ошибки можно выделить при внедрении сбалансированной системы показателей? Чем они грозят компании и как их исправить или избежать. Какие из них наиболее существенны?

Я хотел бы выделить несколько основных проблем, которые часто возникают на проектах при внедрении сбалансированной системы показателей:

• Неправильная подготовка проекта (календарное планирование проекта и команда проекта)

  Безусловно, успех проекта сильно зависит от его плана и его исполнителей. Несколько лет назад, когда мы проводили первые проекты по ССП, мы пытались воспользоваться схематичными планами внедрения, предложенными в первых книгах по ССП. На первом же проекте мы поняли, что для успешного завершения проекта потребуется совершенно другие шаги и совершенно другая оценка времени. Сегодня мы используем уже “проверенный в боях” план внедрения, выделяя с запасом время на такие работы как: разработка стратегической карты, каскадирование ССП на подразделения, автоматизация ССП. В каждой организации существует ряд отраслевых и индивидуальных особенностей, которые также будут влиять на внедрение ССП. Поэтому я рекомендую компаниям уделить серьезное внимание календарному планированию, и реальной оценке своих возможностей и трудозатрат.
  Правильно подобранная команда проекта серьезно влияет на его успех. Инициаторами проекта могут выступать разные люди: генеральный или финансовый директор, руководитель отдела стратегического развития или IT-отдела. Главное, чтобы люди, входящие в команду проекта, обладали определенными качествами, такими как креативность и гибкость, и самое главное, имели достаточный политический вес в организации, иначе проект не будет восприниматься сотрудниками всерьез. На мой взгляд, идеальная ситуация, когда в проекте участвуют представители трех групп: руководитель и сотрудники отдела по развитию бизнеса (или аналогичного подразделения), ведущие руководители подразделений и так называемая “золотая молодежь” (перспективные сотрудники, которые в дальнейшем могут занять ключевые должности). Очень хорошо, если в команду также входит представитель акционеров, лучше всего знакомый со стратегическими планами организации.

• Неправильная стратегия или ее отсутствие

  ССП инструмент для формализации стратегии, перевода стратегических целей компании на уровень операционной деятельности и построения эффективной системы отчетности. Поэтому прежде чем начинать проект, необходимо определить: насколько стратегия отвечает современной динамике бизнеса, знакомы ли с ней сотрудники и насколько она учитывает их видение стратегического развития компании. Иногда проект начинается с вопроса: а есть ли стратегия у компании вообще? Если нет, то совсем необязательно, что проект можно отложить до лучших времен, когда такая стратегия появится (скорее всего нескоро). Можно использовать инструментарий ССП, такой как стратегическая карта для структурирования идей о стратегии, которые уже есть в головах руководства компании и участников команды проекта. Для этого можно провести анкетирование менеджеров высшего и среднего звена, а также «мозговые штурмы» с участием ключевых сотрудников компании. Многие идеи, собранные на этом этапе, в последствие оказываются полезными для построения ССП.

• Проблема разработки показателей

  Для части целей несложно разработать адекватные показатели. Интересно, что для измерения движения к таким целям в компании внутренняя отчетность уже есть. Гораздо важнее разобраться с целями, по которым невозможно разработать показатели. Мы рекомендуем ни в коем случае не отказываться от подобных целей, но стараться найти соответствующий способ из измерения. Зачастую, непонимание как измерить движение к цели означает, что мы не знаем способ их достижения, и поиск такого пути стоит потраченного времени. Иногда понимания достигнуть невозможно, и в исключительных случаях мы рекомендуем не отбрасывать их, а оставить их на уровне стратегической карты без разработки показателей хотя в виде лозунга. Например, очень сложно разработать адекватные показатели для таких целей, как «активная благотворительная деятельность» (отнюдь не вся благотворительность меряется размером бюджета на благотворительность) или «поддержание благоприятных отношений с государственными и общественными организациями». Но надо помнить, что наличие таких целей – это скорее исключение, и напоминание, о том, что над их определением надо продолжать работать. После разработки показателей я рекомендую провести тест адекватности ССП методом “обратного реинжиниринга”: попытаться проанализировать систему показателей и оценить действительно ли она отражает суть стратегии компании.

• Неправильное распределение ответственности за показатели

  Для каждого показателя необходимо назначить ответственного за его выполнение, в противном случае за показатели никто не будет отвечать (кроме генерального директора). Иногда приходится прибегать к коллективной ответственности, когда за достижение значения показателя отвечают несколько руководителей подразделений. В этом случае мы все равно рекомендуем назначить одного человека, кто координировал деятельность коллег по работе по данной стратегической целью.

• Проблема обновления инициатив

  Если на разработку стратегии и показателей энергии у участников проекта хватает, то на инициативах она обычно заканчивается. Очень важно успеть разработать инициативы по достижению целей не сбавляя темпа. Важно отметить, что со временем инициативы, созданные для достижения показателей, требую изменения и дополнения. С каждым разом создавать новые инициативы становится сложнее. Также следует помнить, что не все инициативы могут лечь в бюджет, поэтому необходимо адаптировать ССП к системе бюджетирования. Безусловно, что как и в любом проекте, проблем возникает много, но активно знакомясь с опытом людей, кто уже прошел через процесс внедрения ССП, многих ошибок можно заранее избежать.

Сколько показателей должно быть в системе BSC? От чего зависит их количество?

Как показывает практика, на компанию необходимо 15-20 показателей, на подразделение около 7-10, для одного сотрудника не больше 5. Большинство компаний в первом варианте ССП оставляют около 30 показателей, но их число начинает сокращаться, как только встает вопрос об источнике информации для расчета. Легче всего собирать данные по финансовым показателям, поэтому многие компании наибольшее число показателей создают для финансовой перспективы, что, безусловно, может лишить ССП ее главной функции – сбалансированности. Показателей в каждой перспективе должно быть примерно равное количество.

Были ли случаи в Вашей практике, когда выделенные показатели оказались неприменимы для управления компанией?

Пример.

Разработка системы показателей – сложный процесс, ведь его результаты можно проверить лишь на практике. И тогда реальные результаты могут не совпасть с ожиданиями. Поэтому мы считаем, что ССП должно регулярно пересматриваться.
Отвечают клиенты компании МАГ КОНСАЛТИНГ

Компания «Дисан»

«С определением некоторых показателей мы сначала ошиблись. Желание немедленно связать сбалансированную систему с системой мотивации привело к тому, что в ССП попали показатели, которые мало способствовали достижению стратегических целей, но легко понимались и принимались руководителями и сотрудниками отдельных подразделений. В некоторых случаях мы, пытаясь учесть все аспекты, разработали слишком сложные алгоритмы вычисления. Например, мы разработали показатель поддержания оптимального складского запаса. Отклонения от целевого уровня запаса в течение отчетного периода допускались в пределах +/- 5%. Бонус выплачивался только тогда, когда норматив выдерживался по всем товарным позициям. За все время действия показатель не был выполнен ни разу, поэтому его дальнейшее использование было признано нецелесообразным».
Антон Сидоренко, заместитель генерального директора по развитию новых проектов компании «Дисан»

Компания Computer Mechanics

«После проверки показателей от некоторых из них пришлось отказаться, по крайней мере на время, так как они не давали объективную информацию. Таким показателем стал, например, «климат в коллективе. Окончательно отказаться от него мы не готовы. Сейчас он находится в работе: создаются регламенты сбора данных. Скорее всего, это будет внутреннее анкетирование. Подобная практика уже есть, однако работать с негативными отзывами приходится по факту их получения. Возможно, удастся изменить характер показателя с «запаздывающего» на «опережающий». Есть также сложный и очень важный для нас показатель оценки лояльности клиента. Многое здесь зависит от качества анкеты, которую мы предложим заполнить клиентам. Детальную информацию должен будет анализировать коммерческий директор, а для меня как владельца показатель будет представлять собой некий среднестатистический балл. Например, в январе его значение 3,5. Прожили три месяца – и показатель упал до 2. Это уже сигнал к действию.
За прошедшее время мы отказались от показателя «лояльность сотрудников», получаемого на основании анкетирования. Сейчас мы решаем, как будем его определять. В отношении многих показателей пришлось сделать значительные допущения. Первое время некоторые из них будут заполняться приблизительными данными. Это связано с тем, что для определения конкретных значений большинства показателей (в первую очередь – нефинансовых) отсутствуют исторические данные».
Андрей Гусев, владелец и председатель Совета директоров компании Computer Mechanics

Были ли случаи, когда привязка системы показателей к системе мотивации дала негативный эффект?

Пример.

Когда система мотивации полностью привязывается к показателям ССП, нужно быть готовыми к тому, что сотрудники компании будут ориентироваться только на выполнение показателей и игнорировать работу, которая в них не входит. Кроме этого неверно разработанные показатели могут привести к демотивации сотрудников. Например, один из наших клиентов для своего сотрудника установил в качестве показателя «снижение количества задержек в поставках». При этом если задержка товара происходила в первые дни месяца, показатель автоматически становился невыполненным, и человек уже не стремился в последующие дни работать над снижением задержек в поставках. В другом случае руководитель установил слишком высокий количественный показатель, в результате у сотрудника резко сократилась заработная плата. Нужно постараться избежать введения в ССП бинарных показателей типа «было-не было» и в случае необходимости их пересматривать.

Может ли возникнуть такая ситуация, когда BSC не работает в силу неправильно выбранной информационной системы?

ССП не предъявляет высокие требования к информационной системе, главное, чтобы показатели вводились, хранились и предоставлялись пользователю. В основном проблемы вызываются задержками при внедрении систем автоматизации ССП, и задержки эти вызваны не сколько проблемами систем, сколько от тщательности подготовки информации для настройки показателей. Для этого обычно используется т.н. паспорт показателя, в который заносятся следующие данные: источник информации для расчета показателя, точный алгоритм его расчета, ответственный за результат, предпочтительный формат представления и т.д.

Автор: А. М. Гершун

Источник: материалы сайта kpilib.ru

Классическая трактовка бизнеса, как устройство только для зарабатывания денег претерпела серьезные изменения. Современный подход предлагает рассматривать бизнес как систему взаимоотношений между работниками, потребителями, акционерами и другими заинтересованными лицами. Классический подход стал все меньше соответствовать действительности, меньше удовлетворять постоянно растущие потребности общества, поскольку основывался в основном на финансовых показателях, не отражающих множество значимых факторов в деятельности предприятия. Нематериальные активы стали существенно влиять на стоимость бизнеса, такие как опыт и умения ключевых сотрудников, наличие передовых технологий и многие другие[1].

Еще одна немаловажная проблема, с которой столкнулись предприятия и которая не находила длительное время решения, состояла в сложности мониторинга долгосрочного развития компании, то есть в нехватке механизма контроля выполнения стратегического плана. Большинство топ-менеджеров стараются предвидеть развитие компании на несколько ходов вперед, они представляют цели развития своего бизнеса в долгосрочной перспективе и стратегию их достижения. Однако отсутствует инструмент, позволяющий отслеживать выполнение поставленной стратегии, поэтому очень часто на предприятиях к стратегическим планам, на составление которых затрачено множество усилий, не уделяют должного внимания, относятся недостаточно серьезно.

Нортон и Каплан смогли разработать уникальную систему (систему сбалансированных показателей, далее просто ССП), которая предлагала решение обеих вышеперечисленных проблем и смогла очень быстро завоевать признание многих бизнес-сообществ. ССП дополняет систему финансовых параметров системой оценок перспектив. Финансовые показатели предприятия рассматриваются как одна из четырех важных групп, отдавая должное другим рыночным факторам: взаимоотношению с клиентами, внутренним бизнес-процессам и обучению и развитию персонала.

На передний план выходят сбалансированность и взаимосвязь показателей, а не отдельные их значения. Это позволяет оценивать эффективность развития предприятия и выявлять возможные резервы и отклонения. Теперь имеется возможность определить и оценить, как предприятие трудится над созданием стоимости для существующих и будущих клиентов.

Однако при всей кажущейся простоте, для внедрения ССП в практику предприятия требуется очень долгая и слаженная работа всего высшего менеджмента по определению и согласованию стратегии бизнеса и дальнейший ее перевод в плоскость конкретных и понятных для всех сотрудников целей и задач, возможных рисков и самое главное, взаимосвязей между важнейшими факторами. ССП предлагает только удобную форму, содержание которой остается за каждым предприятием самостоятельно[2].

Данная концепция разрабатывалась для западных предприятий, ведущих свою деятельность на насыщенных рынках, характеризующихся незначительными темпами роста. Вследствие чего, возникает вполне логичный вопрос: насколько вся эта система актуальна для российского бизнеса? В России существует немало предприятий с формализованной стратегией развития и многие собственники бизнеса и менеджеры считают, что миссия предприятия начинается и заканчивается зарабатыванием денег. Многие компании консервативны в своем видении построения бизнеса, и никто из них не готов тратить значительные силы и ресурсы на систему, отдача от которой, на первый взгляд, не так уж и очевидна. Однако, не смотря на то, что применение ССП в деятельности российских предприятий явление достаточно новое, как показывает практика, многие компании успешно внедряют и пользуются данной технологией [6]. Главное адаптировать систему под российские рыночные условия, характеризующиеся высокими темпами роста. Многие предприятия, ориентированные на удачное будущее и продуктивное управление прибегают к применению ССП и используют ее не только как инструмент выживания в условиях жесткой конкуренции, но и как средство реализации выбранной стратегии и намеченных целей. Перспективные управленческие технологии, разработанные на западе, достаточно сложно эффективно применить в российских компаниях. На результативность адаптации управленческих технологий к российским условиям влияют исторические и национальные особенности ведения бизнеса, различия в корпоративной культуре, подходы к стратегическому управлению[3]. Сказанное в полной мере можно отнести и к сбалансированной системе показателей. Следовательно становится актуальный вопрос о проблемах, с которыми могут столкнутся отечественные предприятия, при внедрении ССП в свою практику. Рассмотрим некоторые, самые актуальные и широко распространенные проблемы в данной ситуации.

Одной из основных проблем для отечественных компаний, внедряющих ССП, является низкий уровень качества управленческой отчетности, необходимых для проведения управленческого анализа и принятия решений по каждой из четырех составляющих ССП. Информация, которой владеют предприятия, часто не соответствует действительности и носит противоречивый характер, поскольку для разных целей в разные структуры могут представляться различные данные. Использовать такую информацию при разработке стратегических целей бессмысленно. Этот факт подтверждают результаты исследования Маг Консалтинг, свидетельствующие о том, что для стратегической карты на уровне компании в российских предприятиях в среднем используется до 15 показателей, в некоторых крупных компаниях это число возрастает до 20[6]. Данные значения ниже рекомендованных Нортоном и Капланом. Эта ситуация является следствием проблем российских компаний, возникающих при сборе полных и достоверных ССП данных из существующей отчетности. Данная проблема оказывает влияние и на сам процесс реализации стратегии с помощью ССП.

Недостаточный уровень профессиональной подготовки менеджеров среднего и высшего звеньев также можно отнести к одной из проблем, характерной для большой части российских предприятий. В результате даже корректное установление целей руководством компании не приводит к их дальнейшей корректной декомпозиции и применению критериев эффективности[5].

Западная методика во многих случаях требуют значительной доработки для успешного применения в российских условиях. Использование стандартной схемы ССП, включающей четыре группы перспектив (финансовые, работы с клиентами, уровня организации и компетентности персонала), недостаточно для российских предприятий из-за общего отставания систем управления от роста бизнеса, и сложности формализации их внутренних и внешних связях. Необходимо разумно использовать эти методики. Эксперименты в области управления компании обходятся очень дорого. Например, Мицкевич А. выделяет в своих работах следующие перспективы для российской среды:

— «Русская тройка» (финансы; внутренние бизнес-процессы; внешний мир);

— Естественное расширение (финансы; маркетинг; внутренние бизнес-процессы; рост и обучение (персонал); внешний мир);

— Расширенная классика (финансы; маркетинг; внутренние бизнес-процессы; продукты; рост и инновации; персонал; внешняя среда; поставщики)[4] .

Также в ССП отсутствует оценка рисков и неопределенности при разработке долгосрочных показателей. Оценка изменения финансовых показателей во времени отсутствует. Авторы ССП Нортон и Каплан лишь поверхностно затрагивают данную проблему, ограничиваясь лишь общими словами, что определенности и риски надо учитывать, но детальной их проработки нет.

Очень сложно внедрить ССП на предприятии, не имеющем четкой организационной структуры, с неадекватной корпоративной культурой, где отсутствует уважение руководства к своим сотрудникам, сотрудников к инициативам руководства, высока текучесть кадров и лояльность потребителей к предприятию невысока. Также ССП работают не в полную силу в компаниях, где не все сотрудники поняли и приняли к действию разработанную стратегию[4]. Каждый сотрудник должен четко понимать свои обязанности и свою роль на предприятии и цели каждого работника должны соответствовать общим целям предприятия. Из-за того, что система вознаграждений пока не привязана к результатам выполнения сбалансированной системы, то у сотрудников пока отсутствует и мотивация, и материальная ответственность (в виде лишения премий и бонусов) за недостижение поставленных результатов.

Топ-менеджеры предприятия должны руководить процессом внедрения ССП и отчетливо понимать какие именно показатели должны быть в нее включены. Разработка ССП является прерогативой высшего менеджмента и для того чтобы быть эффективной, ССП должна отражать общую стратегическую концепцию предприятия. Если топ-менеджеры не руководят процессом внедрения ССП, они вряд ли смогут использовать ее как важнейший элемент управления[7]. Они будут продолжать анализировать краткосрочные результаты и факторы достижения оперативных целей, игнорируя при этом основную идею ССП — долгосрочную перспективу. Простой подгон показателей существующих процессов, несомненно, приведет к частным улучшениям, но не к кардинальному прорыву в деятельности компании. ССП нельзя составлять простым копированием наилучших показателей лидирующих компаний. ССП является воплощением стратегии, направленной на получение положительных результатов, поэтому показатели, выбранные одним успешным предприятием, вовсе не годятся для других, которые используют различные технологии и действуют в различных конкурентных средах.

Некоторые предприятия слишком много времени уделяют созданию ССП. Если компаниям не доступна какая-либо информация о важных показателях, то для ее получения они стараются установить специальные информационные системы. Такой подход приводит к большим остановкам при внедрении ССП и потере темпа энтузиазма. ССП динамичная, постоянно изменяющаяся система, которую периодически подвергают оценке, пересмотру и корректировке в соответствии с новыми технологическими и конкурентными условиями. Затягивая внедрение системы, предприятие теряет возможность получать необходимую информацию на основе обратной связи, а также использовать ССП как ядро системы управления[2]. В процессе проверки работоспособности ССП при выявлении слишком больших, экономически невыгодных затрат на сбор информации для оценки конкретных показателей или показателей, время сбора которых слишком велико, от этих показателей приходится отказываться.

В ССП детально не прописан механизм принятия решений по отбору альтернативных вариантов, определения степени влияния показателей на показатели более высокого уровня. Зачастую определение степени влияния показателей не является очевидным и требуется использование математического аппарата для его отыскания[4].

Внедрение ССП на малых и средних предприятиях, обладающих узкой специализацией, выглядит малоэффективной. Малые компании зачастую обладают достаточно гибким поведением на рынке и их стратегические цели соответственно могут сильно меняться в зависимости от условий внешней среды.

Из всего вышеперечисленного следует, что на практике российские предприятия сталкиваются с вполне конкретными проблемами и трудностями внедрения ССП в своей деятельности, несмотря на все большую привлекательность и популярность среди отечественных компаний. ССП требует определенной адаптации для повышения эффективности ее использования в российских условиях. Тем не менее ССП по сравнению с другими концепциями уже доказала свою эффективность не только на западе, но и в России. Внедрение и последующее применение ССП является весьма перспективным шагом, позволяющим повысить успешность деятельности предприятия и дать положительные экономические результаты. Топ-менеджмент, при принятии решения о внедрении ССП, должен основательно подготовить предприятие к внедрению этой управленческой технологии с тем, чтобы заранее обнаружить проблемные зоны и разработать систему мер по их устранению.

Список литературы:

1. Каплан Роберт С., Нортон Дейвид П. Организация, ориентированная на стратегию. Как в новой бизнес-среде преуспевают организации, применяющие сбалансированную систему показателей./Пер. с англ. – М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2004 — С. 166

2. Каплан Р.С., Нортон Д.П. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию. — 2-е изд., испр. и доп. Пер. с англ. — М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2005.

3. Внедрение сбалансированной системы показателей / Horvath & Partners; Пер. с нем. — 2-е изд. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2006.

4. Шелаева Е.В. Опыт внедрения системы сбалансированных показателей в Российских компаниях // Управление общественными и экономическими системами. — 2008.

5. Саранский С.В.Проблемы применения сбалансированной системы показателей в отечественной практике управления предприятием. —2006 г.

6. Корчагина Е. В.Сбалансированная система показателей как инструмент управления развитием компании: сравнение российского и зарубежного опыта. — 2009.

7. Ольве Н-Г., Рой Ж.. Сбалансированная система показателей. Практическое руководство по использованию: Пер. с англ. — М.: Издательский дом «Вильямс», 2006.

Содержание

Рынок товаров и услуг постоянно меняется из-за политических и экономических условий. Чтобы быть конкурентоспособными, компании адаптируются, наращивают мощности и контролируют цены.

Быстро принимать управленческие решения помогает сбалансированная система показателей. С ней руководитель оценит результаты работы, чтобы понять, насколько компания выполняет нормы в текущий момент. Рассмотрим подробнее, что такое BSC, как ее построить и каких ошибок можно избежать. 

Что такое BSC

BSC или Balanced Scorecard в переводе с английского означает «сбалансированная система показателей» – это инструмент управления стратегией и ее результатами. Менеджер компании ставит цель: увеличить выручку до N тысяч $ в год. Чтобы это сделать, руководитель делит ее на задачи по четырем направлениям: клиенты, финансы, развитие персонала и бизнес-процессы внутри компании. Для каждой задачи определяется свой KPI – ключевой показатель эффективности, по которому и отслеживаются результаты. 

В мониторинге KPI по маркетинговым задачам поможет сквозная аналитика от Calltouch. Система отслеживает данные по лидам, сделкам, кликам, клиентам на всех площадках и помогает оптимизировать затраты на маркетинг.

Для чего нужна сбалансированная система показателей

Этот метод анализа используют для оценки результатов. Управляющий видит, насколько фактические показатели отстают от плана, корректирует стратегию бизнеса или цели. Используя ССП, менеджер установит сроки выполнения задач, поделит зоны ответственности и выделит рабочие ресурсы.

Преимущества сбалансированной системы показателей

Планирование вкупе с методом BSC делает путь к цели последовательным и понятным. У системы есть и другие преимущества:

• Повышение вовлеченности сотрудников. Мотивация к выполнению задачи повышается, когда понятно, зачем это нужно, к чему приведет ее успешное и неуспешное выполнение.
• Выстраивание шкалы оценки происходящих процессов. Вы видите плановые показатели и фактические. Если есть отклонение в худшую сторону – процессы работают неправильно.
• Установление связи между уровнями управления. ССП нужна не только для директоров, но и для управляющих отделами.

Стратегии модели BSC

Существует несколько стратегий ведения ССП. Среди них можно выделить наиболее значимые.

Стратегия обучения и развития персонала

Обучение от организации позволяет проверить и повысить квалификацию персонала. Если для оптимизации процессов нужно использовать новую технику или ПО, придется заложить запас времени и денег на тренинги, курсы или инструктажи.

Стратегия внутренних бизнес-процессов

Внутренний бизнес-процесс – это алгоритм действий для получения прибыли. Сюда мы относим то, как работают отделы компании, например бухгалтерия, техподдержка, логистика или менеджмент. Любая мелочь вроде неправильного оформления договоров или слабых продаж может затормозить бизнес. Задача менеджеров и руководителя – вовремя увидеть ошибки и исправить их.

Например, чтобы вовремя отследить недочеты в работе отдела продаж или поддержки, можно воспользоваться специальным сервисом. Речевая аналитика Calltouch Предикт записывает звонки и расшифровывает их – так можно проследить, насколько актуальны скрипты продаж и корректно ли сотрудники общаются с клиентами.

Клиентская стратегия

Цель стратегии – изучить клиента и все точки взаимодействия с ним. Подумайте, насколько хорошо вы понимаете свою целевую аудиторию, появились ли новые типы клиентов, на которых можно ориентироваться, актуальны ли ваши предложения для привычной ЦА? Рассмотрите эффективность бонусных программ, ассортимент, удобство и порядок доставки.

Финансовая стратегия

Эти индикатор экономической состоятельности и рентабельности бизнеса. Здесь мы выясняем, как компания покрывает свои расходы, есть ли материальный резерв, насколько бизнес привлекателен для инвесторов. Финансовая стратегия во многом зависит от финансовой модели организации.

Как построить сбалансированную систему показателей на предприятии

Для построения ССП в компании нужно разработать последовательный план действий. Он состоит из нескольких основных шагов.

Оцениваем необходимость введения ССП

Определите главные стратегические цели бизнеса, чтобы строить долгосрочные планы по развитию. Цель – это идеальное состояние, в котором мы видим ситуацию в будущем. Например, целью может быть обновление аппаратуры на производстве, сокращение сроков доставки, увеличение пула постоянных или новых клиентов.

Если вы недавно начали деятельность и вам трудно оценить свои цели и ресурсы, метод ССП может вам не подойти.

Определяем объем внедрения

Решите, для каких уровней и структур будете вводить сбалансированную систему показателей. Помните: BSC – не замена стратегии развития компании, а один из инструментов ее воплощения.

Строим стратегическую карту

Важна не только постановка цели, но и пошаговый план ее достижения.  Составьте стратегическую карту и двигайтесь в ней от цели к задачам. Рассмотрите задачи и подумайте, какие отделы компании можно задействовать для их достижения.

Выбираем показатели достижения стратегических целей

Показатели эффективности выбирают так, чтобы их можно было измерить в количестве или качестве. Они должны быть не абстрактными, а конкретными, основанными на возможностях компании. Например, количество проданных продуктов – это показатель, он покажет качество товара. Удовлетворенность покупателей продуктом – не показатель, ее нельзя посчитать или объективно оценить.

Ошибки при внедрении BSC

На этапе планирования и внедрения ССП, предприниматели сталкиваются с такими ошибками:

• Отсутствие четкой стратегии развития – непонятно, чего вы хотите достигнуть, и как это измерить.
• Копирование чужой ССП. У каждой компании свои вводные данные: география, стартовый капитал и производственные возможности. Можно подсмотреть чужой опыт и применить его к особенностям бизнеса, но полное копирование может не сработать.
• Неправильное определение ключевых показателей. Сюда относятся ошибки в выборе показателя и расчете KPI. 
• Отсутствие достаточной мотивации у сотрудников. Ни одна организационная система не работает, если в ней не участвуют люди. Либо работники не мотивированы, либо не понимают, что делают.
• Отсутствие контроля работы ССП. Внедрение сбалансированных показателей – трудоемкий процесс. Он приносит результаты только если вы следите за их актуальностью.

Какие проблемы могут возникнуть при внедрении

При внедрении BSC у компании может появиться две проблемы:

1. Стратегия не увязывается с бюджетом. Возможно, вы выбрали KPI, который легко достичь, и зарплата сотрудников отнимает большую часть бюджета. Или поменяли службу доставки на быструю, но более дорогую. Тщательный расчет при планировании поможет этого избежать.
2. Менеджмент не включает BSC в повседневную работу. В таком случае, следует объяснить важность инструмента в повседневной работе. Нужно дать понять, что от этого зависит вознаграждение не только управляющих, но и работников ниже по звену.

Обеих проблем можно избежать, если составить стратегическую карту и проследить причинно-следственные связи.

Что получает предприятие в результате внедрения сбалансированной системы показателей

Компания, которая решается на внедрение ССП, концентрирует усилия только на значимых направлениях развития. Кроме этого, планирование помогает:

• ставить задачи для каждого подразделения;
• выбрать шкалу оценки результатов;
• наладить контроль над реализацией стратегии.

Самое главное – это верный способ определить главную цель и средства для ее реализации.

Когда внедрение ССП не нужно

BSC не внедряется, если предприятие работает относительно недавно. Если процесс управления не построен, сложно его контролировать и вводить масштабные системы анализа. Аналитики потратят много времени на планирование при относительно небольшой пользе.

Итог

Система сбалансированных показателей помогает отслеживать задачи внутри конкретной цели компании. Для использования этого инструмента нужно сформировать стратегию бизнеса. Чтобы способ был эффективным, создайте стратегическую карту, соблюдая причинно-следственную связь между задачами. Система не будет работать, если не поддерживать ее в актуальном состоянии.

Суть сбалансированной системы показателей

Сбалансированная система показателей (BSC — balanced scorecard) применяется для определения эффективности деятельности компании и оценки ее приближения к желаемым результатам. 

Если начальной точкой любой стратегии является выработка проекта с изложением задач, способов их достижения и целевых индикаторов, то показатели эффективности демонстрируют, на каком этапе находится реализация плана. Среди наиболее распространенных критериев эффективности в сфере бизнеса можно выделить такие:

• Финансовые результаты – размер выручки и прибыли, уровень рентабельности, данные по денежным потокам, финансовый леверидж и т. д.
• Показатели потребительской ценности – доля контролируемого рынка, индексы лояльности клиентов (NPS) и удовлетворенности потребителей.
• Количественная характеристика внутренних бизнес-процессов – производительность, показатели качества, выполнение временных регламентов.
• Развитие персонала – уровень квалификации, удовлетворенность сотрудников.

Задачи, решаемые с помощью сбалансированной системы показателей предприятия:

• уточнение или обновление стратегии бизнеса;
• увязка повседневных рабочих процессов с долгосрочной концепцией развития;
• определение приоритетов для реализуемых и разрабатываемых проектов;
• соотношение бюджетных планов со стратегическими целями;
• отслеживание элементов бизнес-стратегии;
• измерение прогресса в достижении поставленных целей;
• распределение ресурсов исходя из стратегических задач;
• обеспечение организационных изменений;
• сравнение эффективности различных бизнес-единиц;
• повышение понимания корпоративного видения и стратегии.

ССП отличается от традиционных финансовых показателей тем, что она нацелена на получение представления о развитии компании в стратегическом разрезе и потому используется в рамках управления стратегией развития.

Сбалансированные системы ключевых показателей появились относительно недавно, но они быстро приобрели популярность и сейчас активно применяются различными организациями – коммерческими компаниями, некоммерческими и правительственными структурами. 

На сегодняшний день более половины крупных корпораций по всему миру опираются на BSC в стратегическом менеджменте, и в России эта система тоже нашла поддержку среди представителей бизнес-сообщества.

Согласно глобальному исследованию Bain&Co, СПП находится на пятом месте в рейтинге самых распространенных инструментов управления результативностью.

6 явных преимуществ ССП

Выделим наиболее заметные преимущества от внедрения сбалансированной системы показателей.

6 определенных недостатков ССП

Как и любая система, ССП имеет некоторые ограничения и недостатки, которые нужно осознавать и заранее учитывать. Чаще всего критики обращают внимание на следующие слабости BSC:

6 обязательных элементов сбалансированной системы показателей

ССП включает в себя шесть обязательных элементов, выполняющих роль ее ядра.

3 этапа создания ССП

Создание ССП предполагает как минимум три стадии: проведение предварительного анализа, определение стратегических целей, разработка и внедрение BSC-карты.

Проведение стратегического анализа

Сначала необходимо осуществить комплексный анализ компании.

При этом обычно используются два подхода. Первый представляет собой STEP-анализ, включающий в себя изучение и оценку социальных, технологических, экономических и политических факторов, способных повлиять на деятельность корпорации.

Вторая методика носит название SWOT-анализ. Здесь во внимание принимаются четыре критерия (сильные и слабые стороны компании, возможности и угрозы), каждый из которых отдельно расписывается, позволяя оценить потенциал организации.

SWOT-анализ удобен тем, что позволяет связать в одну схему внутренние ресурсы (сильные и слабые стороны) компании с внешними факторами в виде возможностей и угроз.

Формулирование и группировка стратегических целей

На основании полученных аналитических данных вырабатывается стратегия, первым пунктом которой являются цели системы сбалансированных показателей. Их должно быть несколько, и порой их число в проектах доходит до 10 и более. При этом цели имеют между собой взаимосвязи, что вполне объяснимо, поскольку они отражают разные стороны продвижения компании.

Для последующего структурирования СПП стратегические цели группируются по приоритетным направлениям, которых обычно выделяется четыре:

• Финансовые показатели – на какой уровень прибыльности бизнеса необходимо выйти?
• Лояльность клиентов – насколько возможно улучшить отношение покупателей?
• Бизнес-процессы – что можно улучшить в организационной стороне деятельности компании?
• Обучение и развитие – что необходимо сделать для профессионального роста сотрудников фирмы?

Каждое направление может распадаться на 3–5 целей, содержание которых должно быть четко расписано. Примеры формулировок:

Из целей проистекают задачи, имеющие более конкретное содержание. Далее намечается путь их решения в виде отдельных проектов и мероприятий. Так формируется ядро стратегии, визуализировать которое должна BSC-карта.

Разработка стратегической карты

Стратегическая карта устанавливает связи целей с показателями как этапами в достижении целей. Причинно-следственная логика этой схемы выглядит по принципу «если… — то…». Показатели используются как вехи в реализации целевых установок. На практике сбалансированная система показателей может выглядеть так:

3 этапа внедрения ССП

Интеграция в бизнес-процессы

Предварительным этапом перед интеграцией ССП в бизнес-процессы может стать организация отдельных мероприятий, например расширение отчетности за счет введения составляющих системы сбалансированных показателей.

Чтобы обеспечить максимальную эффективность ССП, необходимо дополнять ее другими инструментами стратегического планирования:

• система мотивации сотрудников — например, в виде ключевых показателей эффективности (KPI), когда результаты работы увязываются с размером бонусов;
• система бюджетирования, позволяющая наиболее рационально распределить ресурсы и обеспечить финансовое планирование;
• изменение организационной структуры, чтобы она соответствовала стоящим перед компанией задачам, к примеру создание подразделений для новых направлений деятельности.

Распределение по иерархии в компании

Интегрированная система сбалансированных показателей вводится решением руководства и распространяется на все структурные единицы организации, с учетом их специфики. Каждый департамент или отдел пользуется своим вариантом ССП. Порой отдельные показатели есть даже для конкретных сотрудников, выполняющих специфические функции. Подобный принцип распределения показателей направлен на повышение качества и результативности стратегического управления.

Введение инструментов контроля и оценки

Показатели определяются исходя из их актуальности для компании и отображения в них элементов стратегии, причем их можно видоизменять. Требования к показателям:

• Пригодность для оценки степени приближения к намеченным целям.
• Простота и прозрачность расчетов.
• Достижимость выхода на запланированные уровни.
• Взаимосвязь между показателями нижестоящих подразделений и структур, в состав которых они входят.
• Возможность внесения корректировок.

Показатели имеют определенную количественную форму, которая выражает те или иные достижения за расчетный период. Кроме того, на стадии проектирования разрабатываются плановые значения, которые затем сопоставляются с фактическими. Полученные результаты необходимо анализировать, особенно если есть несовпадения между желаемыми и реальными цифрами: в этом случае необходимо вносить изменения в стратегию.

Концепция сбалансированной системы показателей имеет строгую иерархическую структуру, и BSC нижнего уровня должны оцениваться по тому, как они способствуют достижению целей верхнего порядка. Помимо этого, дробление проводится и во временном интервале так, чтобы расписать стратегические показатели по этапам, а в итоге выйти на конечную цель.

3 инструмента автоматизации для использования ССП

Сейчас есть немало программ, позволяющих автоматизировать процесс обработки данных, чтобы найти отклонения от плановых показателей и принять на основании этого необходимые меры.

BSC Designer

BSC Designer — специализированное программное обеспечение, заточенное на создание и применение ССП. Эта программа дает возможность генерировать карты, а оперативный контроль осуществляется благодаря встроенным дашбордам. BSC Designer позволяет управлять стратегическими инициативами в масштабе целой компании.

Существуют десктопный и облачный варианты программы, в том числе на русском языке. Желающие ознакомиться подробнее с функциями могут воспользоваться ею в бесплатной пробной версии. Среди прочего есть готовые шаблоны для различных направлений бизнеса.

«1С:Управление холдингом»

Данный программный продукт включает в себя подсистему «Бизнес-анализ и BSC». Здесь представлены разнообразные инструменты для контроля и использования сбалансированной системы показателей. С их помощью осуществимо определение стратегических целей и их показателей, распределение ответственности, планирование мероприятий и многослойный анализ получаемой информации.

OkoCRM

Этот онлайн-сервис стратегического менеджмента используется для структурирования бизнес-процессов в организации, управления проектами, и он вполне пригоден как инструмент сбалансированной системы показателей. Данная программа способна отслеживать элементы ССП, анализировать поступающие данные и визуализировать результаты.

6 распространенных ошибок при разработке ССП

• Копирование чужой сбалансированной системы показателей с ее стратегией. К сожалению, такой простейший путь внедрения СПП чреват ошибками, поскольку BSC затачивается под индивидуальные потребности организации.
• Неучастие руководства фирмы в процессе разработки сбалансированной системы показателей. Подобное индифферентное отношение к СПП со стороны тех, кто будет ею пользоваться в первую очередь, существенно снижает шансы на успех.
• Отсутствие формализованной стратегии с четко определенными целями. СПП должна накладываться на стратегическую концепцию – только в этом случае показатели обретают практический смысл.

• Отрыв СПП от других систем управления, к примеру бюджетирования и мотивирования. В этом случае отсутствие ресурсов и заинтересованности в выполнении показателей ставит под угрозу реализацию BSC.
• Неправильная настройка системы, например чрезмерная громоздкость показателей. Такая СПП потребует большого количества доработок, что приведет к увеличению сроков внедрения и снижению общей результативности системы.
• Отсутствие обновлений системы. Бизнес-среда отличается динамизмом, и следует учитывать происходящие изменения, актуализируя СПП и внося в нее коррективы.

В целом сбалансированная система показателей является отличным инструментом стратегического управления, который при грамотном использовании способен принести существенную пользу в развитии бизнеса. Правда, принимая решение о введении СПП, нужно понимать, что это не просто новая система отчетности, а полноценный способ управления компанией, требующий организационных изменений.

Если подходить к данному инструменту правильно, то результаты от применения системы сбалансированных показателей могут превзойти все ожидания.