Основные ошибки руководителя при проведении совещания

Типичные ошибки при проведении совещаний, которых надо избегать

Руководитель
не уделяет внимание психологическому
состоянию присутствующих и не прилагает
усилий для реализации задачи их
объединения, не создает необходимой
атмосферы совместной работы.

руководитель
недостаточно демократичен, в результате
чего все участники совещания ждут его
указаний, а не обсуждают наиболее
эффективные пути решения возникающих
проблем.

руководитель,
наоборот, недостаточно тверд и решителен
в проведении совещания, в результате
чего оно проходит долго и неплодотворно,
а потом возникают недоразумения.

Эти
ошибки не единственные, но они наиболее
чувствительно сказываются на результате
совещания.

Таким
образом, при правильной организации и
проведения совещания обеспечиваются
условия для наиболее эффективного
проведения того мероприятия, которое
на этом совещание планировалось
(обсуждалось), и достижение целей
объединения команды в целом.

19 Вопрос:

1.1 Проведение собраний и совещаний

Собрания
и совещания, представляют собой способ
коллективного обмена информацией,
заканчивающийся принятием конкретных
решений. Они различаются:

1)
кругом участников (на совещаниях
присутствуют специалисты, ответственные
или заинтересованные лица, а на собраниях
— весь персонал) ;

2)
характером обсуждаемых проблем (на
совещаниях рассматриваются текущие
конкретные вопросы, а на собраниях —
более общие, накопившиеся за определенный
период времени);

3)
целью (совещания имеют оперативный
характер и призваны вносить коррективы
в совершенствование текущей деятельности;
на собраниях, прежде всего, подводятся
итоги и определяются планы на будущее).

По
целям выделяются следующие типы
совещаний; ознакомительное (выдача
заданий, повышение квалификации);
информационное (обобщение сведений,
изучение точек зрения); разъяснительное
(убеждение сотрудников в чем-то);
проблемное (коллективный поиск решения
вопроса); инструктивное (доведение до
сведения необходимой информации и
объяснения способа действий); оперативное
(получение текущих сведений о состоянии
дел и определение узких мест);
координационное (обеспечение взаимодействия
подразделений).

Кроме
того, по частоте проведения выделяют
разовые, постоянно действующие и
периодические совещания; состав
участников совещаний может быть
постоянным, переменным или смешанным;
решаемые вопросы — случайными или
регулярно повторяющимися; их число —
ограниченным или неограниченным. По
методам ведения различают авторитарное,
демократическое, либеральное совещание;
по формам подведения итогов — связанное
или несвязанное с принятием документа.

Как
считают специалисты, эффективность
собраний и совещаний невелика, поскольку
они требуют значительных затрат времени
и средств, отвлекают от текущих дел
множество специалистов, но не всегда
сопряжены с конкретной отдачей. Так,
30-40% совещаний не обусловлены
производственной необходимостью, или
на них рассматриваются вопросы не
требующие коллегиального решения.
Иногда же они вообще созываются из-за
перестраховки. Поэтому бытует в немалой
степени оправданное мнение, что лучшим
из них являются те, которые не надо
проводить. Тем не менее, они необходимы,
если нужно:

1.
сделать важное сообщение, которое может
породить вопросы, требующие обсуждения;

2.
добиться согласованного решения
принципиальной проблемы: получить
одобрение тех или иных действий:

3.
проинструктировать группу людей по
методам и процедуре выполнения предстоящей
работы:

4.
публично разоблачить или опровергнуть
какую-то ложную информацию или слух.

Но
и в этих случаях по возможности лучше
обмениваться мнениями заочно, например,
по телефону, или принять единоличное
решение.

К
любому серьезному собранию или совещанию
нужно тщательно готовиться за несколько
недель: проанализировать необходимые
материалы, составить повестку дня и
список участников, найти удобное
помещение. Если это не сделано, мероприятие
проводить нельзя. Повестка дня заранее
доводиться до всех участников, а при
необходимости с ними согласовывается,
уточняется, корректируется и в
окончательном варианте раздается им
перед началом.

Круг
участников собрания (совещания) стараются
сделать максимально узким. Приглашаются
только те люди, без которых вообще нельзя
обойтись: непосредственно затрагиваемые
принимаемыми решениями, конкретные их
исполнители, специалисты в соответствующей
области, а также лица, имеющие опыт
действия в ситуациях, аналогичных
обсуждаемой.

Если
кандидатов набирается слишком много,
целесообразно пригласить представителей,
поскольку мероприятие может оказаться
неуправляемым и не принести ожидаемых
результатов.

В
начале совещания необходимо ознакомить
собравшихся с его целями, предметом,
основными вопросами, предложить порядок
проведения, оговорить условия работы.
Собрание или совещание назначаются в
срок, удобный для большинства участников,
как правило, во второй половине дня, что
обусловлено чисто практическим подходом:
с утра люди обычно занимаются важными
и срочными делами, в основном заканчивая
их к обеду, а после завершения мероприятия
они из-за возбуждения вряд ли смогут
продолжать нормальную работу, и их лучше
отпустить домой. С утра проводятся лишь
оперативки.

При
проведении собраний и совещаний
необходимо строго придерживаться
регламента, который должен быть известен
заранее, и сообщать об имеющемся резерве
времени. Мероприятие должно начинаться
точно в назначенный срок, без ожидания
опаздывающих, и, если не случается
непредвиденных событий, закончится в
предусмотренное время. Такой подход
желателен и к производственным
оперативкам, где происходит заслушивание
кратких сообщений о текущих делах,
информирование о принятых руководством
решениях, коллективное инструктирование
и прочие.

Оптимальная
длительность оперативки 20 — 40 мин (ее
целесообразно проводить 2 — 3 раза в
неделю); проблемного совещания с
насыщенной повесткой — 1,5 — 2ч, а обсуждения
сложного вопроса в его рамках — 40 — 45 мин.
Ограничение продолжительности такого
рода мероприятий, за исключением
чрезвычайных случаев, обусловлено тем,
что уже через 30 — 40мин работы у их
участников начинает ослабевать внимание;
через 70 — 80 мин появляется физическая
усталость; через 80 — 90 мин развивается
“отрицательная активность” — начинаются
разговоры и занятие посторонними делами;
через 2 ч непрерывной работы люди готовы
на все, чтобы побыстрее разойтись. В то
же время через 30 — 40 мин отвлечения
внимание вновь автоматически включается.

На
практике лучше решить за одно совещание
больше вопросов, так как в совокупности
на это уйдет меньше времени, обеспечивается
четкий ритм работы, люди меньше отвлекаются
от темы.

Успех
таких мероприятий во многом зависит от
их руководителя. На собрании коллектива
он не обязательно должен быть представителем
администрации, но должен пользоваться
уважением и авторитетом у собравшихся
и лично знать многих со всеми их
достоинствами и недостатками.

Первой
обязанностью руководителя является
психологическая разгрузка участников,
включение их в активную работу. Это
достигается созданием доброжелательной
обстановки, установлением неформальных
отношений, что позволяет наладить
свободный обмен информацией, максимально
использовать опыт, знания и компетентность
людей.

Комфортная
обстановка во многом обеспечивается
тем, что желающим дают возможность
свободно высказывать свое мнение,
комментировать различные точки зрения
и идеи, спокойно обдумывать ситуацию,
готовится к выступлениям и ответам на
поставленные вопросы, менять свою точку
зрения с появлением принципиально новой
информации.

Другой
обязанностью руководителя собрания
или совещания является решение
организационных проблем: следование
регламенту, обеспечение порядка и
дисциплины (не следует допускать
хождения, разговоров), ведение протокола.

Наконец,
третья обязанность состоит в управлении
процессом обсуждения проблемы и
активизации аудитории. Для этого
руководитель слушает выступающих,
наблюдает за ними, гасит конфликты,
напоминает о регламенте, пресекает
критиканство, монополизацию права на
истину, пустопорожние дебаты, ведет
борьбу с единомыслием. Здесь главная
задача председателя — поддерживать
рабочий настрой и равновесие, резюмировать
выступления, занимая нейтральную
позицию.

Специалисты
выделяют следующие наиболее часто
встречающиеся типы участников собраний
и совещаний, которым руководитель должен
уделять внимание.

Вздорный.
Он нетерпелив, несдержан, возбужденно
требует признания своей позиции, поэтому
его приходится все время останавливать
и требовать хладнокровия и обоснования
спорных моментов, если они известны до
начала беседы. Таких людей безопаснее
делать своими союзниками, для чего
следует побеседовать с глазу на глаз в
перерыве, чтобы узнать истинную причину
негативной позиции и предложить
участвовать в выработке решения.
Опровергать их с помощью других, а в
экстремальных случаях надо временно
прервать заседание или предложить
такому выступающему расположиться в
углу помещения или глубоком кресле, что
психологически расслабляет.

Позитивист.
Добродушен, активно участвует в дискуссии
и в совместном подведении ее итогов,
оказывает поддержку в трудных и спорных
вопросах. На заседании его можно посадить
на любое свободное место.

Всезнайка.
Думает, что лучше других осведомлен обо
всем, поэтому встревает в обсуждение
любой проблемы. Предпочтительно посадить
его рядом с председателем и все время
напоминать о желании других высказаться
(которые могут его опровергнуть), но
дать возможность сформулировать
промежуточные заключения.

Болтун.
Много говорит без необходимости, не
обращая внимания на время. Также
рекомендуется расположить рядом с
председателем или авторитетной личностью,
чтобы его могли тактично останавливать
и при “уходе в сторону” требовать
конкретности.

Трус.
Не уверен в себе, молчит, боясь ошибиться,
поэтому ему нужно деликатно задавать
легкие вопросы, ободрять, помогать
формулировать мысли, благодарить.

Незаинтересованный.
Всегда неприступен, нужно любым способом
выяснить причины такого поведения,
задавая вопросы информационного
характера, заинтересовать в работе,
стимулировать активность.

Важная
птица. Следует заставить его быть наравне
со всеми, используя метод “да, но…”,
состоящий в формальном признании и
одновременном фактическом опровержении
его слов.

Почемучка.
Нужно просить его высказать собственное
мнение по всем задаваемым им вопросам
или переадресовывать их собравшимся.

Стержнем
собрания или совещания является основное
выступление (доклад). Оно должно быть
полезным для слушателей, заинтересовать
их, приковать внимание, соответствовать
интересам аудитории. Управление последней
является самым трудным делом, поэтому
остановимся на нем подробнее.

При
подготовке выступления необходимо
поставить перед собой следующие вопросы:
каковы причины выступления, его цели,
каков круг слушателей и как сформулировать
свои мысли, ибо всегда нужно учитывать
уровень аудитории и ее готовность к
восприятию материала.

В
ходе выступления нельзя ограничиваться
абстрактной логикой и общими вопросами;
следует познакомить аудиторию со всеми
“за” и “против”, имеющимися научными
данными, фактами, опытом, мнениями
авторитетов, дать прогноз ситуации,
гиперболизируя ее с целью заострить
внимание на предмете выступления, но
не навязывать собственные мысли, не
быть категоричным, не демонстрировать
своего превосходства; в заключение
необходимо предложить вариант решения.

Выступлению
должна быть присуща яркость и наглядность;
четкость и ясность формулировок;
направленность на главное; ритмичность
и постоянное повторение в разной форме
основных положений; присутствие элемента
внезапности (неизвестная информация,
оригинальные формулировки); различная
насыщенность отдельных частей.

Чтобы
материал лучше усваивался, говорить
нужно на привычном аудитории языке,
приводить сравнения со знакомыми вещами,
подавать информацию не сплошным потоком,
а смысловыми блоками, поскольку восприятие
ограничено. Потому речь должна состоять
из коротких фраз (семь плюс — минус два
слова), а в выступлении содержаться не
более 10 серьезных мыслей, сопровождаемых
3 — 4 аргументами каждая. При этом необходимо
учитывать, что лучше запоминаются первые
и последние высказывания, слишком
быстрая или слишком медленная речь
утомляет и отвлекает, а монотонная
усыпляет.

Во
время выступления нужно демонстрировать
убежденность, смотреть на слушателей,
избегать смотреть в одну точку, говорить
после установления тишины, наблюдать
за реакцией аудитории, при поддержке
аудитории развивать понравившуюся ей
тему, не вступать в дискуссию во время
выступления, не обращать внимания на
провокационные выкрики, поблагодарить
присутствующих за внимание.

Для
успешного выступления необходимо
держать психологическую паузу, чтобы
сосредоточить внимание аудитории на
какой-то мысли, провоцировать слушателей,
вызывая на короткое время несогласие
с информацией; задавать аудитории
вопросы, воздерживаясь от ответов; на
волнующие темы говорить увлеченно,
эмоционально, с подробностями и элементами
драматизации; делиться собственным
опытом и переживаниями; ни в чем никого
не упрекать, но и не льстить и не угрожать;
соединять слово с жестами, ибо они несут
до 40% информации; менять темп речи в
зависимости от содержания; поменьше
использовать слова “должны” и “обязаны”;
иметь в запасе веселые истории; не
говорить об одном и том же более 15 минут;
осторожно обращаться с цифрами. Ошибками
выступающих считаются многословие в
начале речи, отсутствие внутренней
логики изложения, затягивание завершающей
части или внезапное окончание.

Итоги
совещания или собрания оцениваются по
количеству и качеству выбранных и
принятых на

на
них управленческих решений, в которые
превращаются “домашние заготовки”,
сделанные перед их началом: справки,
диаграммы, графики и т.п. Если решения
не были приняты, мероприятие считается
бесполезным, а время на него потрачено
впустую.

При
реализации предложений, высказанных
участниками совещания, целесообразно:

1)
выбрать более рациональный способ
доведения до исполнителей его решения
(передача протокола, распределение
заданий);

2)
установить, кого информировать о
результатах;

3)
организовать контроль за выполнением
решений и назначить ответственных.

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #

Один час личного общения с подчиненными может заменить недельную переписку. Да, технически можно вообще не встречаться. Но куда лучше собрать сотрудников в офисе и, глядя в глаза, рассказать о задачах бизнеса, а заодно и получить обратную связь. В этой статье мы расскажем, как эффективно проводить рабочие совещания, правильно их организовывать и оформлять.

Проведение совещаний нужно сделать системой

Если для сотрудников каждая оперативка — словно снег на голову, толку от таких совещаний будет мало. Работники просто не успеют подготовиться и будут слабо вовлечены в движуху. Поэтому проведение собраний нужно максимально систематизировать.

В идеале такие вещи проводятся по графику, разработанному заранее. Если планерок и оперативок много и все они разные, то и график нужен подробный. Например: каждую среду — совещание у директора, 25 числа каждого месяца — у начальника отдела продаж и так далее. Это в идеале и когда штат большой. Для маленького бизнеса можно собираться с удобной периодичностью. Главное — участники совещания должны знать: каждую неделю их вызывают на оперативку.

Зачем проводить совещания

Согласитесь: рабочие вопросы лучше решать лично, глядя друг другу в глаза. Да, связаться миллионом способов вроде скайпа или по переписке в соцсетях — не проблема. Но это все не то. Руководитель, размахивающий руками и с огнем в глазах всегда более убедителен, чем обезличенный голос по телефону, не говоря уже о сухих строках сообщения.

На собраниях можно угадать и настрой сотрудников. Сидят и радостно кивают головами — значит, все в порядке и атмосфера в коллективе нормальная. Даже по глазам опытный босс сразу поймет, доходят его послания до подчиненных или нет.

Еще совещания дисциплинируют работников. Если сотрудник точно знает, что раз в неделю с него спросят за все поставленные задачи, он куда ответственнее относится к их выполнению. И получать нагоняй при всех, на ковре у начальника гораздо обиднее, чем по телефону. Стоишь, солидный и в костюме от “Бриони”, а тебя отчитывают, как первоклассника. Нет уж, лучше подобрать перед совещанием все хвосты и гордо рапортовать о выполненных поручениях.

Еще одна важная цель собраний — сплотить коллектив. Когда каждый варится в собственном соку и не имеет площадки для высказываний — это плохо.

Виды совещаний

Совещания бывают плановыми и внеплановые:

• на плановых совещаниях обсуждаются текущие вопросы работы. Как раз они проводятся по графику, спланированному заранее — отсюда и название. Это могут быть ежедневные пятиминутки для планирования дня, еженедельные и ежемесячные собрания;
• внеплановые совещания собираются для оперативного решения конкретной задачи, возникшей здесь и сейчас. Могут состояться в любое время.

Готовимся к совещанию правильно

Оперативки не должны стать формальностью вроде “Ну сегодня у нас понедельник, надо бы собраться и пообщаться”. Для того, чтобы встреча прошла с пользой, нужно готовиться. Вот алгоритм подготовки:

• составьте план совещания. Так вы ничего не забудете и избежите сумбура при изложении задач. Нет плана — нет четкой структуры. Будете плавать, перескакивать с одного на другое. Запутаетесь сами и собьете с толку коллектив;
• составьте список сотрудников, которых надо пригласить. Здесь все зависит от тематики и поставленных задач. Если собираетесь пообщаться с начальниками отделов касательно повышения продаж, бухгалтера звать не нужно;
• определите тайминг. Оптимальное время совещания — от 30 минут до часа. Если общаться меньше — вряд ли получится охватить все рабочие вопросы и дать всем высказаться. А провозитесь больше часа — сотрудники начнут сладко зевать и терять нить разговора. Не можете уложиться в час — разбейте совещание на 2 части с небольшим перерывом — 5-7 минут;
• вспомните прошлое совещание. Рекомендуем начинать общение с того, чтобы пробежаться по задачам, поставленным на прошлой оперативке. Пускай ответственные за их выполнение доложат, как идут дела;
• прикиньте структуру собрания. Важные и приоритетные задачи ставьте на первый план, а всякие корпоративы и поездки на природу обсуждайте под конец;
• заранее предупредите сотрудников, которых хотите позвать. Лучше лично или по телефону. Сделаете рассылку — скажут, что не успели прочитать письмо;
• подготовьте документы. Если нужны какие-то материалы — распечатайте их заранее, чтобы не беситься в последний момент или, хуже того, прерывать для этого совещание. Сделайте копии для всех работников, которым это может понадобится;
• попросите сотрудников захватить блокноты и ручки. 90 % из того, что прозвучит на собрании, будет тут же забыто. А что написано пером — не вырубишь топором. Пусть сидят и делают свои пометки — самим же потом будет удобнее вспоминать сказанное.

Правила проведения рабочего совещания

Никаких секретных рецептов здесь не существует. Есть набор базовых правил, которые помогут провести совещание с наибольшим эффектом.

Не делайте встречу однобокой

Если совещание, вместо обсуждения рабочих вопросов и полезностей превращается, например, в публичную порку провинившихся или монолог руководителя, толку будет мало. Нужно построить собрание таким образом, чтобы отработать как можно больше разных вопросов. Разбейте встречу на части:

1. Оглашение плана собрания. Сначала перечислите список вопросов повестки. Совсем кратко — подробности начнутся во время обсуждения самих вопросов.
2. Пробегитесь по прошлому собранию. Какие задачи ставились, как идет их выполнения, какие возникают трудности.
3. Начните обсуждение с важных и срочных задач, постепенно переходя к менее значимым.
4. Если нужно, проведите мозговой штурм.
5. Попросите собравшихся задать интересующие вопросы. Иногда для них это единственный шанс сделать это. Возможно, не все собравшиеся видят друг друга вне вашего кабинета, а тут, пока все собрались, нужно пользоваться случаем.
6. Завершите собрание. В конце, как мы уже говорили, можно обсудить вопросы, не касающиеся бизнеса напрямую: жизнь вне офиса, дни рождения сотрудников и так далее.

Не превращайте оперативку в набор формальностей

Проводите встречу как можно проще. Избегайте протокольности и чрезмерной официальщины. Если полчаса выбирать секретаря, оглашать повестку и голосовать за нее, вести подробный протокол и все такое — то к середине оперативки услышите дружный храп. Не теряйте время и сразу начинайте. Оставьте формальности собраниям городской думы и съездам профкома.

Ведите себя немного строже, чем обычно. Ставьте небольшой барьер между собой и подчиненными. Если в текущей обстановке про субординацию часто забывают, то на совещании этого делать нельзя. Но не перегибайте палку. Когда начальник общается с подчиненными на “ты”, а на оперативках переходит на “вы” — это, как минимум, смешно.

Хвалите подчиненных

Во время совещания не забывайте отмечать тех, кто хорошо поработал. Это мотивирует людей работать лучше — это раз. Человек видит, что его заслуги не остались незамеченными — это два. Да и для других хороший пример.

Знаете, какая претензия больше всего распространена среди подчиненных? Никому не нравится, когда босс замечает только недостатки. Один раз в жизни не сдал проект вовремя — заметят сразу. А пашешь от зари до зари — этого никто не замечает и воспринимают как должное.

Не идите по такому пути. Будьте справедливыми — что может быть проще. Сделали хорошо и вовремя — похвалите, ошиблись — поругайте. Только не делайте исключений. Наказывать — так всех, никаких любимчиков и предвзятого отношения. Если за одну и ту же провинность одного лишают премии, а у другого даже не замечают — значит, что-то тут не так. Сотрудники очень тонко чувствуют дискриминацию и предвзятое отношение — так и до конфликта недалеко.

Давайте всем право голоса

Собрание не должно быть монологом руководителя, каким бы хорошим оратором он не был. Поэтому всегда давайте высказаться всем собравшимся. Сделать это проще простого: после каждого пункта собрания спросите присутствующих, нет ли у них вопросов или замечаний. Вообще как можно больше вовлекайте людей в процесс. Приучите их к тому, что вопросы можно и нужно задавать.

Если на собрании есть новички — уделите им чуть больше внимания, чем остальным. Новые работники могут элементарно стесняться высказывать свое мнение. А оно бывает весьма ценным — такие сотрудники имеют свежий взгляд на вещи, недоступный тем, кто много лет в деле. Обращайтесь к ним напрямую, мол, а ты, Иван Иваныч, что об этом думаешь?

Делайте лирические отступления

Если собрание длится более получаса, есть смысл пару раз отвлечься по ходу дела. Вспомните лекции в университете или уроки в школе. Если преподаватель без остановки 45 минут пишет на доске интегралы, такой урок становится скучным и неинтересным. Но стоит ему рассказать историю из жизни или элементарно отпустить пару шуток, и лекция получается увлекательной и захватывающей. На такие занятия ходят охотнее, а даже самый сложный материал усваивается лучше.

С оперативными совещаниями тоже самое. Не бойтесь немного отвлечься и поведать собравшимся что-то на отвлеченные темы. Одна-две минуты времени погоды не сделают, а градус официальности и напряженности снимут на ура.

Протокол совещания

Поздравляем, совещание вы провели. Пообщались, вопросы порешали, головами покивали. Все классно, все супер. На самом деле не классно и не супер. Теперь самое главное — закрепить результаты. Если все останется на словах — будьте уверены: половину поручений работники попросту забудут. Или сделают вид, что забыли. А потом будут бегать один за другим, чтобы уточнить какие-то вопросы. И что толку от такого совещания?

Итогом собрания должен стать протокол оперативного совещания. Это мегаважный документ, в котором записаны все ходы. Вот что нужно отразить в протоколе:

1. Дату собрания. Глянув на документ, сотрудники должны понимать, когда было совещание и могут сориентироваться в сроках. А лучше пускай заведут папочки и хранят в них все протоколы. Можно в электронном виде.
2. Перечень задач. Самый главный пункт. Все поручения должны быть сформулированы внятно и, самое главное, однозначно. Не забывайте: приказ, который может быть понят неправильно, будет понят неправильно.
3. Список ответственных лиц. Лучше составить протокол в виде таблички, где напротив каждого задания будет указана фамилия или фамилии сотрудников, ответственных за их выполнение.
4. Срок выполнения задания. В этой же таблице напротив фамилии работника укажите дату, когда поручение должно быть выполнено. Никогда не ставьте крайний срок. Если на выполнение работы дается месяц — укажите в протоколе 3 недели. Так вы дисциплинируете работника и оставите себе и ему время для маневра.
5. Подписи участников совещания. Подпись — гарантия того, что человек ознакомлен с документом. Обязательно соберите автографы всех, кто присутствовал и кому были поручены задания.

Чтобы не отвлекаться, для ведения протокола пригласите помощника — пусть выполняет обязанности секретаря. Записывает задачи, указывает ответственных и фиксирует все сказанное участниками движухи. Это если совещание объемное и задач много. Если пришли 3-5 человек на 10 минут — справитесь сами и помощник не нужен. Возьмите лист бумаги или блокнот и делайте пометки. Потом оформите все, как положено. Можно открыть ноутбук и делать все в экселевской табличке — кому как удобно.

Копии протоколов раздайте всем подчиненным, лучше в бумажном виде. Пусть повесят у себя в офисе и вдохновляются. Не пускайте выполнение поручений на самотек. Иногда зайдите да проверьте, как выполняются ваши поручения и нет ли каких-то трудностей. Бывает, что работы, по каким-то причинам, буксуют, но сотрудники об этом не сообщают.

Подытожим

Рабочее совещание — очень эффективный инструмент общения, если им правильно пользоваться. Сделайте это системой и очень скоро вы почувствуете результат. А заодно и научитесь ораторскому искусству. Желаем успехов!

Любое использование материалов медиапортала РШУ возможно только с разрешения

редакции.

Плохо настроенные совещания – одна из самых сильных болей в корпоративном тайм-менеджменте. Это не удивительно, ведь время на совещаниях тратится «кратно». Если 8 человек неэффективно провели на совещании 1 час, то компания потеряла 8 человеко-часов. То есть целый человеко-день.

Напротив, хорошо настроенные совещания – простой и эффективный способ приведения в порядок менеджмента в компании. Это как раз та область, где грамотные быстрые действия принесут быстрые победы. Организовать какой-либо проект или функциональную область в четкий ритм совещаний – верный способ существенно улучшить управление этим проектом.

Бесконечные утомительные обсуждения, затянутые на 2-3-4 часа; переговорные, заполненные не относящимися к теме обсуждения людьми; забитый совещаниями рабочий день, в котором нет времени выполнить задуманные на этих совещаниях задачи… Знакомо?

Вот лишь некоторые реплики из диагностических интервью, которые мы проводим в компаниях перед внедрением корпоративного тайм-менеджмента:

• Уходит много времени на совещания. Толку от них мало.
• Моя работа на 75% состоит из совещаний в том или ином виде. Соответственно, эффективность работы напрямую зависит от эффективности совещаний. Подготовка участников оставляет желать лучшего.
• Желание сделать совещания продуктивнее и системнее.
• Видел, как на совещаниях и планерках тратится куча лишнего времени – интересно выжать из этого процесса максимум КПД.
• Слишком много совещаний, во время которых ничего не решается, а только болтовня.
• Длительные и неэффективные планерки грабят время.
• Совещания проходят неэффективно, сотрудники либо избегают их, либо сидят на совещаниях в сотовых телефонах. Отсутствует контроль заданий со стороны руководства.
• Для повышения эффективности организации нужна схема проведения совещаний.

Этот клубок жалоб и проблем нужно разматывать в нескольких основных направлениях:

• Бизнес-ритм корпоративных совещаний: сколько, кто и когда их проводит, кого на них приглашает, каким вопросам их посвящает?
• Подготовка совещаний – формирование повестки, внесение вопросов, заблаговременная подготовка материалов.
• Ведение совещания – модерация дискуссий, принятие и фиксация решений.
• Отслеживание решений, контроль исполнения поручений.
• ИТ-платформы для организации совещаний.

Все полезные техники и приемы, о которых мы будем говорить в статье, рекомендую сводить в вашей компании в единый документ – Корпоративный стандарт организации совещаний. Наличие такого локального нормативного акта – признак высокой зрелости корпоративной культуры и внимания высшего руководства к вопросам времени и эффективности.

«Если хотите, чтобы проект энергично продвигался, назначьте по нему еженедельное совещание. Желательно на жестко определенное время.

Если хотите, чтобы проект не стоял на месте, проводите совещание раз в 2 недели.

Все, что реже – иллюзия и самообман».

Это один из лучших управленческих советов, которые я получил в своей жизни. Его дал один высокопоставленный государственный деятель, с которым мы обсуждали задачи внедрения корпоративного тайм-менеджмента в подчиненных ему органах исполнительной власти. С тех пор я многократно убеждался в точности и работоспособности этого совета.

Собранные вместе, разные типы обязательных совещаний создают бизнес-ритм вашей организации. Чем жестче и предсказуемее он выдерживается, тем лучше. Например, все знают, что в 11.00 по вторникам проходит финансовый комитет с одобрением крупных платежей, а в 16.00 в пятницу методическая сессия у менеджеров по продажам. Если какой-то проект претендует на внимание руководителей высшего звена, для него должно быть найдено подходящее место в бизнес-ритме.

Но ведь жизнь подбрасывает сюрпризы, ритм сбивается? Да, время от времени плановые совещания приходится сдвигать. Но гораздо лучше иногда сдвинуть плановое совещание в сложившемся, устоявшемся бизнес-ритме, чем не иметь этого ритма вообще.

В сравнительно небольших компаниях, где речь идет о нескольких десятках опорных совещаний, бизнес-ритм удобно уложить в таблицу примерно следующего вида – см. Таблицу 1. В ней перечисляются основные совещания, организационные подробности и примерные перечни вопросов.

В электронных календарях, которыми пользуется компания, появляются соответствующие регулярные встречи. Типовую повестку совещаний при этом полезно добавить внутрь встреч в раздел заметок. Таким образом все приглашенные на совещание смогут видеть повестку прямо в своем календаре.

Таблица 1. Пример оформления бизнес-ритма совещаний в небольшой компании

В организациях с сотнями и тысячами совещаний простой обзорной таблицей не обойтись. Необходима достаточно трудозатратная работа по инвентаризации всех совещаний и расстановке их по времени. На Рисунке 1 приведен пример такой инвентаризации, проделанной в одном из территориальных банков Сбербанка.

Если в крупных корпорациях необходимость ритмичных совещаний не вызывает возражений – только вопрос, как их лучше организовать, то во владельческом бизнесе зачастую необходимость бизнес-ритма встречают в штыки. Дисциплинировать команду регулярными встречами в определенное время по определенной тематике?! В предпринимательской, адхократической¹, любящей судорожно реагировать на обстоятельства корпоративной культуре эта идея может приживаться нелегко.

Главный аргумент в пользу формирования бизнес-ритма совещаний – переход от спонтанности к ритмичности совещаний и рабочих встреч, что является важным признаком зрелости управленческой системы и ее готовности к росту и масштабированию.

Руководство компании должно стремиться к тому, чтобы максимальный процент совещаний назначался на предсказуемое, регулярное, повторяющееся время.

Рисунок 1. Бизнес-ритм совещаний в одном из территориальных банков Сбербанка

Подготовка во многом предопределяет эффективность совещания. Сюда входит не только работа организатора мероприятия, который решает, кого и когда пригласить, тщательно составляет повестку и собирает информацию, но и индивидуальная подготовка самих участников.

Качественно подготовленное совещание начинается с повестки. У каждого совещания должен быть точный подготовленный список вопросов к обсуждению. Часть из них может быть фиксированная, часть плавающая, редактируемая в зависимости от ситуации. Главное – вопросы повестки должны быть известны участникам заранее.

Насколько заранее должна быть готова повестка и материалы? Это должен определять корпоративный стандарт подготовки совещаний, каких-то единых общезначимых норм здесь нет. Очевидно, что чем выше статус совещания, сложность обсуждаемых вопросов и объемность рассматриваемых материалов, тем больше времени необходимо закладывать на подготовку участников и времени на обсуждение.

У каждого совещания должен быть руководитель (инициирует и ведет его) и организатор (готовит повестку и материалы, фиксирует результаты). Для совещаний невысокого уровня это может быть один и тот же человек.

Хорошая практика:

• упорядочивать вопросы в повестке по убыванию приоритетности. Таким образом, если не удастся успеть рассмотреть все вопросы, точно будут рассмотрены главные. В любом случае им достанется более качественное и свежее внимание участников;
• совещание желательно провести в пределах 1,5 часов, пока люди еще могут хорошо концентрировать внимание на обуждении. Поэтому в повестке можно заранее заложить регламент обсуждения каждого вопроса (включая доклад по нему). Этот ориентир поможет при подготовке совещания прикинуть реальность обсуждения всех запланированных вопросов, понять, насколько плотно придется работать, а при проведении совещания – отслеживать, когда вы начинаете отклоняться от графика (отстаете или опережаете его). Если совещание затягивается и вы не укладываетесь в 1,5 часа, то надо сделать хотя бы 5-минутный перерыв, чтобы покинуть помещение и проветрить его;
• повестку и материалы к совещанию рассылать участникам не позднее 17:00 рабочего дня, предшествующего совещанию.

Количество и объем материалов на ознакомление к совещанию должны быть реалистичны. В идеале любой вопрос можно «упаковать» в 1-2 страницы А4 или 5-7 слайдов. Рекомендую вырабатывать в компании культуру лаконичных слайдов – 1-2 картинки или диаграммы, несколько строк текста. Не нужно пытаться загнать в слайды несколько страниц Excel и несколько тысяч знаков текста, как часто делается. Воспринимать это участникам совещания невозможно. Важно включать не только описание ситуации и проблем, но и варианты решений (можно даже в виде таблицы перечислять плюсы и минусы каждого варианта – эта наглядность поможет «взвесить» предлагаемые решения и грамотнее сделать выбор).

Удобный способ разослать повестку участникам совещания – поместить ее прямо внутрь встречи-приглашения электронного календаря, которая приходит всем участникам. Таким образом, участникам не нужно будет потом разыскивать ее где-то в почте или системе документооборота. На Рисунке 2 показан пример планирования совещания в программе «Битрикс24».

Рисунок 2. Пример планирования совещания в «Битрикс24»

Сколько и каких людей приглашать на совещание? Для совещаний из бизнес-ритма перечень участников обычно четко определен. А вот внеплановые совещания зачастую собирают лишних людей.

В течение 6 лет я был руководителем рабочей группы Национальной предпринимательской инициативы и принимал участие в государственных совещаниях разного уровня – наблюдательном совете под руководством Президента России, совещаниях у Председателя Правительства РФ, различных рабочих группах с участием руководителей федеральных ведомств, многочисленных согласительных совещаниях в Администрации Президента.

Что неизменно удивляло по сравнению с совещаниями в бизнес-структурах – гораздо лучшая подготовка материалов и гораздо худшее формирование списка участников. Материалы практически всегда были идеальны: четкая повестка, проекты нормативных документов, протоколы разногласий и т.п. А вот список участников практически всегда был вдвое-втрое избыточен по отношению к задачам совещания и обсуждаемой повестке.

Как-то раз задал вопрос одному из опытных госаппаратчиков, когда зал коллегий Минэкономики, где мы заседали, был полон, а выступали только министр, два замминистра, мы (несколько руководителей рабочих групп) и еще пара начальников департаментов министерства: «Что делают в зале остальные несколько десятков человек?» – «Ну, возможно от кого-то могла потребоваться какая-то справка, или их начальник считал, что им полезно послушать».

Вопрос: что мешало выделить часть списка участников в режим «очное присутствие не обязательно, нужно в это время быть на связи онлайн и быть готовым подключиться»? Это сэкономило бы сотни человеко-часов на бессмысленные перемещения по городу и дало бы возможность нескольким десяткам людей спокойно делать свою работу, будучи при этом на связи с возможностью подключения при необходимости.

Если совещание проходит онлайн, несложно организовать запись, а также автоматизированную расшифровку и подготовку стенограммы, современные ИТ-решения это позволяют. Любой заинтересованный сотрудник сможет ознакомиться с материалами в удобное для себя время.

Аналогичную проблему я вижу в крупных корпорациях. Чем крупнее и «государственнее» корпорация, тем более вероятно, что вместо 3-5 реально необходимых для решения вопроса людей в совещании будет участвовать полтора десятка. Налицо не только растрата десятков человеко-часов, но и размывание ответственности. Все всё послушали, никому конкретно делать ничего не нужно.

Оптимальное количество участников совещания – не более 5-7 человек: не удастся «спрятаться за спины товарищей», придется включаться в обсуждение, руководителю легче контролировать такую группу и управлять ею. Присутствие лишних участников – это признак плохой подготовки к совещанию, когда организатор не дал себе труда сформулировать, какая роль будет отведена каждому человеку.

Готовность участников к совещанию – предмет заботы его ведущего. Именно он, как руководитель, должен поощрять хорошо подготовленных и ставить на вид плохо подготовленным.

Уроки истории

Можно вспомнить замечание, высказанное Светонием в «Жизни двенадцати цезарей» про Цезаря Августа: «Даже частные беседы, даже разговоры со своей Ливией в важных случаях он набрасывал заранее и держался своей записи, чтобы не сказать по ошибке слишком мало или слишком много».

Можно выделить 3 вида совещаний, существенно отличающихся по методике ведения:

1. Операционное, «планерка», «летучка» – рассмотрение текущих операционных повторяющихся вопросов. Его принципы:
   • четкое единоначалие, минимизация дискуссий;
   • хорошо известный список вопросов и KPI к обсуждению;
   • жесткий тайминг на рассмотрение вопросов и принятие решений.
2. Стратегическое – рассмотрение вопросов развития, новых проектов, принципиальных «развилок» в бизнес-стратегиях. Например, выходить ли в следующем году на экспорт, и если да, то с каких стран начинать проработку вопроса? Принципы:
   • демократизм, коллегиальность, допустимость дискуссий и противоречий;
   • повестка обычно сводится к 1-2 принципиальным, крупноблочным вопросам;
   • результатом часто может быть не решение главного вопроса, а формулирование поисковых задач.
3. Мозговой штурм – проработка какой-либо конкретной проблемы для превращения ее в набор задач. Например, как нам снизить процент оттока клиентов?

Принципы проведения похожи на принципы стратегического совещания; уместны различные специальные модераторские техники, которым посвящена обширная литература.

Уроки истории

За очень важную часть эффективного совещания – протоколирование – отвечает секретарь совещания. Им может быть не только секретарь по должности, это может быть любой сотрудник, назначенный председательствующим на совещании.

Хорошая практика – вести «онлайн-протокол», т.е. выводить бланк формируемого протокола на экран проектора или плазменной панели, которые сейчас есть практически во всех переговорных. В случае онлайн-совещания вывести протокол на общее обозрение еще проще. Благодаря такому подходу прямо по ходу совещания участники могут видеть финальную формулировку решения и при необходимости дополнять ее или вносить коррективы. Это помогает избежать таких проблем, как недопонятые задания, нереальные сроки и прочие спорные моменты, которые могли бы затормозить выполнение задач.

Разумеется, секретари, протоколирующие совещания, должны быть обучены слепой десятипальцевой печати. Этот же навык я настоятельно рекомендую и любому менеджеру, который проводит много совещаний и сам их протоколирует. Инвестиции в этот навык составляют 2-3 недели занятий по часу в день с любым из популярных тренажеров (Стамина, Соло на клавиатуре и т.п.), а пользу в виде экономии времени вы будете получать всю оставшуюся жизнь.

В какой срок участники совещания должны получать протокол?

Помню, как в одной госкорпорации топ-менеджер посетовал: «К сожалению, нам не всегда удается выдерживать 40 дней, положенных на согласование протокола после совещания по регламенту». Но многие задачи из протокола за это время успеют благополучно скончаться, их можно погребать и отпевать. Это, конечно, крайний случай. Но задержки на неделю-две в формировании итогового протокола в крупных корпорациях и госорганах мы встречали нередко. Порой исполнители получают на руки протокол со сроками исполнения, которые уже прошли.

Онлайн-протоколирование и подготовка протокола прямо во время совещания позволяют полностью устранить эту проблему! Сразу после совещания можно приступать к исполнению решений. Хорошо бы взять за правило участникам совещания и присутствующим сразу во время совещания конспектировать себе поручения, по которым они назначены исполнителями или контролерами.

Иногда, если для финального формирования решений нужны какие-то дополнительные уточнения и согласования, включают правило: протокол рассылается участникам не позднее вечера того дня, в который прошло совещание.

Уроки истории

Интересно, что о проблеме долгого согласования протоколов писал в 1923 году еще П.М. Керженцев, основатель общественного движения Лига «Время» и видный деятель советской научной организации труда. Он советовал «составлять протоколы набело во время самого собрания»², при том что никаких компьютеров тогда еще не было.

Если на плановом оперативном совещании неожиданно возник творческий, стратегический вопрос, грамотный руководитель выносит его на отдельное совещание (мозговой штурм), посвященное только этому вопросу.

От стиля руководства и конкретной ситуации зависит, чему будет отдан приоритет, когда не успели обсудить все запланированные вопросы:

• вопросам (тогда сидим, пока все не сделаем) или
• запланированному времени (тогда оставшиеся вопросы переносятся на следующий раз).

В любом случае не рекомендуется планировать какие-то встречи впритык к намеченному времени окончания совещания.

Важно при ведении протокола формулировать результатно-ориентированные решения, которые содержат конкретные действия – это ответственность руководителя совещания и важнейшая часть его работы.

Как-то проводя диагностику в одной производственной компании, мы увидели в протоколе поручение: «Зампреду Иванову: разобраться с филиалами». Понять смысл этого поручения сложно, особенно если участник не знаком с контекстом из-за отсутствия на совещании. Что вкладывается в понятие «разобраться»? Какой должен быть результат? Чтобы получить его, нужна максимальная конкретика формулировки.

Пример 1. Формулировка поручения

Заместителю председателя Правления Иванову И.И. выявить причины проседания по продажам филиалов № 1, № 2 и добиться ликвидации отставания от плана. Срок – 28.02.2023.

Несмотря на уже набившие всем оскомину SMART-критерии («конкретно, измеримо, достижимо, релевантно, определено по времени»), мы по-прежнему видим в рабочих протоколах совещаний размытые, неоцифрованные, процессо-ориентированные формулировки. Так что организатору совещаний не грех лишний раз вспомнить о SMART и применить этот принцип при фиксации решений.

Поручение должно содержать точные указания (см. Пример 1):

1) что надо сделать (с учетом SMART-критериев),

2) кому и

3) когда.

Причем первые 2 пункта часто меняют местами. А срок все-таки лучше указывать в конце поручения.

Важно, чтобы принятые на совещании решения попадали в корпоративную систему контроля задач. Когда решения распределены по десяткам текстовых протоколов, у руководителей нет никакой возможности собрать единую картину задач по исполнителям, срокам, проектам.

Гораздо более эффективен подход, когда решения совещания сразу создаются как задачи в корпоративной системе контроля задач. Протокол при этом получается с помощью экспорта этих задач в текстовый файл. К сожалению, не все системы управления задачами это умеют.

В России применяются десятки ИТ-продуктов, с помощью которых можно повысить эффективность управления совещаниями. В последнее время в связи с политикой импортозамещения в ИТ этот выбор несколько сузился, но при этом остался достаточно широким.

В числе самых популярных российских решений стоит назвать Яндекс.Клауд и Битрикс24. В них есть возможность организовать полный цикл управления совещаниями:

• календарь совещаний,
• видео-конференц-связь,
• формирование и обсуждение повесток,
• фиксацию и контроль задач.

В некоторых компаниях прибегают к конструктору из нескольких ИТ-продуктов, например:

• онлайн-совещания ведутся в Webinar.ru,
• а решения фиксируются и контролируются в Pyrus или План-Фикс,
• календарь ведется в чем-то еще.

Такие «конструкторы», конечно, гораздо менее удобны в работе.

Некоторое время назад мы пришли к необходимости разработать собственный продукт для организации совещаний «Таймлист: организатор совещаний», удовлетворяющий следующим условиям:

• продукт разворачивается внутри корпоративной ИТ-инфраструктуры. Большинство из перечисленных выше продуктов являются только облачными решениями, и это сразу исключает их из рассмотрения компаниями, серьезно относящимися к своей информационной безопасности;
• существование мобильной версии, т.к. сегодня сотрудники становятся все менее привязаны к офису и стационарному компьютеру. Вносить вопросы в повестку, обсуждать их в чатах, голосовать, отслеживать исполнение задач пользователь сможет с любого смартфона через мобильное приложение;
• в ИТ-продукте реализован полный цикл работы с совещаниями;
• реализована возможность голосований, в т.ч. юридически значимых, с использованием электронной подписи. Это нужно для таких видов совещаний, как заседания советов директоров, правлений, ревизионных комиссий, тендерных комитетов и т.п.;
• реализация в полной мере методологии корпоративного тайм-менеджмента по Глебу Архангельскому.

«Таймлист: организатор совещаний» небольшие компании и команды могут использовать в облаке, но более крупные клиенты предпочитают разворачивать в своей хорошо защищенной ИТ-инфраструктуре.

Рады сообщить, что сейчас у вас есть возможность бесплатно попробовать поработать с программой «Таймлист: организатор совещаний». Для этого просто оставьте свой телефон как заявку на сайте timelist.ru, а при разговоре с позвонившим вам менеджером сообщите, что являетесь читателем журнала «Делопроизводство и документооборот на предприятии» – и тогда бесплатный доступ вам предоставят на несколько человек на пробные несколько месяцев.

Рисунок 3. Задачи, сформированные в программе «Таймлист: организатор совещаний»

Рисунок 4. Мобильный экран программы «Таймлист: организатор совещаний»

Уроки истории

В этом описании мы видим все признаки хорошо организованного совещания, которые обсуждали в статье: бизнес-ритм, внятно определенный состав участников, повестка, количественные показатели (доходы и расходы монастыря), механизм принятия решений (голосование простым большинством).

Сходные свидетельства продуманного и неслучайного менеджмента совещаний мы можем найти у В.О. Ключевского в его работе «Боярская дума в древней Руси» и других исторических источниках.

Так что правильно организованные совещания – это не только передовой край современного тайм-менеджмента, но и опора на проверенную временем традицию.