Ошибка лояльности что такое

Система лояльности — это один из способов стимулировать своих клиентов на покупки. При правильном подходе она способна увеличить продажи в разы, а также привлечь новых покупателей.

Рассмотрим главные ошибки, которые мешают системе лояльности показать себя в полной силе.

При внедрении системы лояльности обязательно нужно отслеживать результат ее работы. Нужно не только понимать сколько появилось постоянных клиентов, но и анализировать почему они такими не стали. Для этого необходимо общаться с неудовлетворенными клиентами, оставлять ссылку на форму обратной связи на чеке, делать выводы и повышать их лояльность к вам.

Еще полезным будет рассчитать “срок жизни” клиента и стоимость его привлечения. Это показатели, которые помогут определиться с каналом продвижения.

Представим, что у вас запущена одна рекламная кампания, которая приводит пять клиентов на две недели, а другая приводит трех клиентов на три месяца. Если стоимость клиентов, а это сумма потраченная на привлечение каждого, одинаковая в обеих кампаниях, то вторая кампания будет выгоднее. Потому что важен “срок жизни” — время, в течение которого клиент будет посещать ваш магазин.

Одной из ошибок является требование покупки, когда клиенту для подключения к системе лояльности обязательно нужно приобрести товар на определенную сумму. Большинство клиентов будут рады получить скидку сразу на первую покупку.

Дисконтные карты без заполнения анкеты не эффективны. Намного больше результатов система принесет, если для получения скидочной карты вы попросите клиента заполнить минимальную анкету. Рекомендуем имя, телефон и email.

Так у вас появятся контакты покупателей, по которым можно мотивировать клиентов через различные каналы связи. Вы можете SMS-кой поздравить с праздником и пригласить к себе в магазин, проинформировать о новых акциях или предложить скидку на его любимый товар. Таргетировать рекламу в рекламных сетях на своих клиентов.

Анализируйте клиентов и их покупки. Узнавайте кто приносит больше прибыли, какие товары они покупают, в какое время чаще посещают магазин. На основе данных делайте индивидуальные предложения, а не один текст для всех клиентов без разбора.

И помните, что довольные клиенты важнее прибыли. Не забывайте следить за рынком и подстраиваться под его изменения.

Система лояльности на Эвотор

Установив приложение «БонусПлюс» на онлайн-кассу Эвотор, вы сможете настроить скидки и сделать своих разовых клиентов постоянными, предложив им скидочную или бонусную карту.

Приложение ведет клиентскую базу с информацией о бонусах и телефонах клиентов. Для участия в программе лояльности клиенту не понадобится иметь при себе карту, достаточно назвать свой номер телефона.

После установки приложения с вами свяжутся специалисты «БонусПлюс» для настройки программы лояльности и подскажут как сделать ее эффективной.

Подробнее о приложении в магазине Эвотор — перейти.

Остались вопросы?

Оформите заявку на сайте, мы свяжемся с вами в ближайшее время и ответим на все интересующие вопросы.

Консультация

В среднем, один человек подписывается на 14 или больше программ лояльности, но активно использует только пять или шесть из них. Расскажем, как сделать программу лояльности настолько привлекательной для клиентов, чтобы они захотели остаться с вами надолго.

Сложные условия программы и непонятные описания

Как не надо: у ритейла косметики есть накопительная карта, но за каждый потраченный рубль начисляется разное количество баллов в зависимости от того, что именно клиент приобрёл. Более того, бонусы можно потратить только на определённые товары, список которых можно найти в онлайне спустя час поисков. Если пользователь хочет купить конкретную тушь или палетку, ему вряд ли захочется подробно изучать условия программы и стараться их понять. В таких случаях клиенты могут перейти к конкурентам с более прозрачными и доступными описаниями ПЛ.

Клиент, который подписался на программу лояльности и хочет ею воспользоваться, наверняка будет следить за своими баллами и пытаться получить за них награду. Если миллионов накопленных баллов не хватает даже на календарик, это может демотивировать участвовать в программе лояльности. Затраченные усилия на получение баллов не стоят награды и как бы намекают клиентам, что бизнес не ценит их лояльность. Такая ситуация может вызвать негативные эмоции у покупателя и, как следствие, спровоцировать снижение интереса к программе и бренду.

Как не надо: у сети АЗС есть бонусная карта, которая позволяет получать баллы за покупки. Баллы можно списывать только на определённые группы товаров в магазине: например, напитки и снеки в дорогу. Однако многие водители предпочитают тратить накопленные баллы на скидку на топливо при заправке своего автомобиля — им важнее сэкономить на заправке, чем на чашке кофе или хот-доге.

Те же бонусы для новых клиентов, что и для адвокатов бренда

Как не надо: школа программирования предлагает только что пришедшим ученикам скидку 50% на пакет уроков. А стареньким лишь периодически делает минимальную скидку 10% на выбранные курсы. Желание школы привлечь новых учеников вполне понятно, но если бизнес решил предлагать им более выгодные условия, нужно придумать пропорциональные бонусы и для тех, кто давно и регулярно взаимодействует с компанией.

Как не надо: бонусы в спортивном магазине действуют 2 недели — такой срок больше подходит для продуктового супермаркета и FMCG-товаров, в то время, как спорттовары вряд ли будут кому-то необходимы с высокой частотностью. Поэтому лучше чтобы бонусы действовали хотя бы 2–3 месяца.

Некоторые компании начисляют бонусы на счёт клиента не сразу, а на следующий день. Такая задержка может не понравиться — особенно если клиенты хотят воспользоваться выгодой тут же после выпуска карты и приобрести что-то ещё.

Как не надо: магазин техники при совершении покупок на определённую сумму регистрирует бонусную карту своим клиентам и дарит приветственные бонусы. Однако бонусы за покупку приходят только в течение недели. Если клиент покупает смартфон и собирается тут же потратить бонусы на защитное стекло и чехол, отложенное зачисление баланса может заставить его обратиться к другому ритейлеру.

Как не надо: дисконтной картой DIY-ритейлера можно воспользоваться только в розничном магазине сети. Клиенты, которые живут в другом городе и оформляют доставку на сайте, не могут получить скидку по своей карте за онлайн-заказ. Это может стать стимулом к поиску новых магазинов с более гибкой дисконтной системой.

Попробуйте новые возможности для своей компании вместе с Кошельком: размещение программы лояльности, реклама или платёжные решения. Заполните заявку ниже, и наш менеджер свяжется с вами.

Что хорошо: в программе привилегий три уровня с разными вознаграждениями, в каждом из которых реализована механика закрытого клуба. Статус повышается постепенно: клиенты с самым высоким статусом получают персонализированные подарки в день рождения, уникальный бесплатный макияж, новые продукты бренда и приглашения на эксклюзивные мероприятия.

The Nordy Club от Nordstrom

Что хорошо: The Nordy Club успешно использует геймификацию в своей программе лояльности. По мере совершения покупок клиент получает статусы разных уровней — «Участник», «Инфлюенсер», «Амбассадор». Чем выше уровень пользователя, тем больше привилегии. Также у Nordstrom прозрачная система бонусов — один потраченный рубль равен одному баллу, и людям не приходится разбираться в сложных и запутанных условиях. Наконец, с этой программой лояльности клиенты могут получать баллы не только у бренда, но и при покупках у партнёров компании, что привлекает больше участников в программу.

Вкусомания от «Азбуки Вкуса»

Что хорошо: участник клубной программы каждый месяц назначает любимые продукты и получает за их покупку повышенные бонусы. Бонусы можно обменивать как на скидку или на товар, так и на абонемент на завтрак или обед. А ещё любое количество бонусов можно жертвовать на благотворительность в фонд «Подари жизнь».

Что хорошо: участник программы лояльности может выбрать, на что обменять свои баллы: получить скидку на новую покупку, забрать уникальный набор LEGO только для членов программы или потратить бонусный баланс на билеты в LEGOLAND. Ещё одно важное преимущество — ранний доступ к продажам новой коллекции. Для фанатов LEGO — это хороший триггер, чтобы вступить в программу.

На заметку: как заставить программу лояльности работать

Основные ошибки при внедрении или развитии программ лояльности (ПЛ) можно разделить на три категории: стратегические, методологические, технологические. Рассмотрим их по отдельности.

1. Первая категория – ошибки стратегические. К ним относятся ошибки, связанные с:

— некорректной постановкой целей программы; — неправильным пониманием места программы в маркетинговой стратегии компании; — отсутствием четкого фокуса на ключевые сегменты потребителей; — игнорированием культурных особенностей и стиля жизни целевой аудитории; — отсутствием клиентоориентированной системы мотивации персонала и внутренних коммуникаций, доводящих до всех работников компании важность программы.

Программа работы с покупателями, направленная на повышение лояльности, должна являться стержнем стратегии, а не отдельным «предприятием» внутри предприятия. Многие топ-менеджеры до сих пор путают программы лояльности с трейд-маркетинговыми мероприятиями. Это особенно бросается в глаза, когда в розничной сети трейдовые акции и акции в рамках программы «лояльности» перекрывают друг друга. Дисконтная программа с картой на предъявителя и фиксированной скидкой не может называться программой лояльности, поскольку основа любой ПЛ – это, прежде всего, данные о потребителях и их покупках, и только во вторую очередь схема вознаграждения. Безусловно, в правильно спроектированной ПЛ может быть место и дисконту, и промоакциям, но все эти акции строятся на основании оценки портрета покупателя, сформированного путем тщательного анализа анкетных данных и истории покупок. Как показывает практика, при таком системном подходе вероятность отклика на специальное предложение, особенно если оно носит персональный характер, на порядок превышает среднестатистические показатели.

Современное понимание основной цели ПЛ можно выразить как «удержание и прибыльное развитие ключевых сегментов потребителей». Именно ключевых, а не всех подряд. Отсюда и вытекает, что ПЛ напрямую связана с позиционированием компании на рынке, а это значит, что она является инструментом стратегического маркетинга со всеми вытекающими последствиями в случае неправильного ее использования. Такая программа должна быть уникальной, учитывающей все особенности бизнеса конкретной компании, а не калькой чужой успешной программы.

Поэтому прежде всего необходимо определиться – для кого и с какой целью внедряется программа, действительно ли она нужна именно сейчас, готова ли сама компания к выстраиванию новых отношений с покупателями.

Одна из самых распространенных стратегических ошибок, особенно в сетевом ритейле, – это отсутствие правильной мотивации фронт-персонала, являющегося основным проводником к потребителю всех благих начинаний компании. Понятно, что на растущем рынке очень сложно найти, обучить и еще сложнее – удержать. Для всех это большая проблема, но она становится критичной в тот момент, когда компания решает внедрить персонифицированную программу лояльности для наиболее ценных покупателей. Выводя подобную программу, компания резко поднимает планку ожидаемого покупателем качества общения, а по факту, в большинстве случаев все остается без изменений, поскольку фронт-персонал совершенно не подготовлен к нововведениям и их отношение к покупателям оставляет желать лучшего. В результате, в восприятии покупателя происходит разрыв между обещаниями компании и поведением конкретных продавцов и кассиров. Учитывая, что программа внедряется для лучших клиентов, последствия могут быть необратимыми. Компании, которым удалось решить эту задачу, можно пересчитать по пальцам, и, видимо, этот факт, а также врожденная терпимость наших покупателей, пока еще позволяет многим ритейлерам экспериментировать. Но, будем надеяться, что уже в скором времени, когда конкуренция все же заставит внимательнее относиться к тем, кто приносит компании наибольший доход, мы чаще будем слышать искреннее «спасибо» от продавцов, а не от покупателей.

2. Вторая категория ошибок связана, как правило, с несоблюдением общих правил проектного управления, плохой проработкой нормативной базы, игнорированием гражданских и налоговых рисков.

Причина банальна и вытекает из ошибок первой категории – отсутствие понимания со стороны высшего руководства важности ПЛ, что приводит к ограничению ресурсов, задействованных в разработке проекта. В результате вместо формирования рабочей группы, куда должны входить представители ВСЕХ основных подразделений компании, идея реализуется горсткой энтузиастов. Понятно, что без профессиональной помощи бухгалтеров, аудиторов, юристов, специалистов по информационным технологиям, HR, силами одного только отдела маркетинга серьезную программу сделать невозможно, поэтому о рисках либо не думают, либо закрывают на них глаза. Самое печальное, что некачественная проработка нормативной базы, например коалиционной программы, ставит под удар потенциальных партнеров, и часто приводит к тому, что партнеры отказываются участвовать в подобных программах именно по этим причинам. Поэтому, чтобы не пришлось потом резать программу «по-живому», желательно после разработки провести ее профессиональный аудит.

3. Третья категория ошибок связана с выбором не совсем подходящей или совсем не подходящей технологической платформы.

Происходит это либо по причине преждевременного принятия решения, когда функциональность программы окончательно еще не утверждена, а отдел IT уже что-то заказал, либо по причине отсутствия со стороны разработчиков программы – отдела маркетинга, например, грамотно составленного технического задания либо тендерных условий.

Как сейчас в большинстве случаев происходит процесс выбора технического решения? В отдел IT приходит заявка от отдела маркетинга с очень простой формулировкой: «Мы будем внедрять программу лояльности, предложите варианты технического решения». В более продвинутых версиях встречаются фразы типа «необходима CRM-система…». На самом же деле, как оказывается впоследствии, необходимо было совсем другое. Поскольку, как известно, попытка автоматизировать хаос приводит к автоматизированному хаосу. Не имеет ни малейшего смысла думать о технической реализации до того, как на бумаге появится подробный сценарий функционирования программы. Далее – самая сложная задача: необходимо до приобретения какой-либо технологии заставить поставщиков решений написать проект внедрения, в котором будет подробно изложено, как будет реализована ваша программа на их платформе.

Надеюсь, что приведенные аргументы окажутся достаточно убедительными, и вскоре мы увидим практическую реализацию более взвешенного подхода к программам работы с покупателями.

Автор: 
Л. Лаврентьев

В статье расскажем, каких ошибок избегать при запуске программы лояльности и как с ней работают Burger King, Love Republic, 12 STOREEZ, Högl и Benetton.

Улучшение уже запущенных инструментов — одно из направлений работы во время кризиса. Эксперты приложения «Кошелёк» рассказывают, какие типичные ошибки бренды допускают в программах лояльности и как их избежать.

По данным Nielsen, всего 8% покупателей можно назвать активно лояльными. Такие клиенты покупают товары бренда всегда: и на каждый день, и по особому случаю. Еще 27% покупателей выбирают один и тот же бренд для ежедневного шопинга «по привычке». Клиенты также могут быть лояльными «по ситуации»: совершать важные покупки у одного любимого бренда, а повседневные — у разных. И нелояльными — всегда выбирать разные бренды.  

При этом DMA отмечает тенденцию: верность покупателей все сложнее удерживать — по итогам 2018 года 2/5 клиентов стали менее лояльны к брендам.

Один из факторов, влияющих на лояльность покупателей — ошибки, которые бренды допускают в своих программах вознаграждений. Такие ошибки приводят к парадоксу: инструмент, нацеленный на привлечение и удержание клиентов, напротив, отпугивает их. 

Какие факторы мотивируют клиента быть лояльным 

Любопытство 

42% покупателей следят за модой и открыты к трендам, неизвестным брендам и неиспробованным продуктам. Даже те покупатели, которые придерживаются осознанного потребления, не против поэкспериментировать. 

Желание сэкономить 

16% респондентов заявили, что теряют лояльность к брендам из необходимости экономить: они тестируют новые марки, чтобы найти оптимальное соотношение цены и качества. 

Выбирая товары, 39% покупателей учитывают цену, 32% — величину скидки, 34% — качество и функциональность, 31% — удобство и простоту. 

Схожие ценности  

60% покупателей назвали социальную ответственность и активность бренда главной причиной своей лояльности к нему. 

Влияние медиа и соцсетей

65% покупателей минимум один раз в неделю находят новый бренд или товар через инфлюенсеров в соцсетях — и по умолчанию испытывают к ним доверие. 87% из них вдохновляются на покупку. 

В то же время важно использовать каналы грамотно — 1 из 4 брендов, продвигающихся за счет систему рекомендаций в соцсетях, сталкивается с нелояльностью пользователей. 

Территориальный фактор 

11% покупателей принципиально поддерживают локальных производителей и покупают только их товары. 54% клиентов приобретают локальные продукты, но могут добавить в свою корзину и что-то импортное. 

Какие ошибки ритейлеры совершают в программах лояльности

Не выстраивают простую и понятную систему вознаграждений 

13% постоянных покупателей заявили, что стали менее лояльными к брендам, чем год назад, из-за отсутствия внятной системы вознаграждений. 

44% негативных отзывов о программах лояльности в соцсетях связаны с тем, что бренды предлагают покупателям неинтересные и нерелевантные вознаграждения. 

Покупатели также жалуются на долгий и сложный путь к вознаграждениям. 

Не повышают качество продукта и сервиса

54% лояльных покупателей заявили, что предпочитают тот или иной бренд из-за хорошего сервиса: длительная гарантия, особые условия доставки и так далее. 12% стали менее лояльными, чем год назад, из-за того, что качество продукта не улучшается. 

Не используют технологии

95% участников программ лояльности хотят взаимодействовать с брендом, используя современные технологии: мобильные приложения, носимые гаджеты, чат-боты, AR/VR-устройства. 

33% покупателей недовольны тем опытом, который они получают — в частности неспособностью распоряжаться баллами, используя удобные для них каналы. 

85% участников программ лояльности отметили, что возможность списать баллы с мобильной карты лояльности позитивно повлияла на отношение к бренду. 

Каждый второй участник программы лояльности также отметил, что разочаровывается, когда доступ к программе лояльности и привилегиям нельзя получить в смартфоне. CodeBroker

Клиентов также расстраивает отсутствие альтернатив собственному мобильному приложению. CodeBroker

Не формируют персональные предложения

67% клиентов хотят получать персональные предложения и скидки. При этом всего 22% участников программ лояльности удовлетворены уровнем персонализации. 

54% респондентов заявили, что перестанут взаимодействовать с брендом, если вместо персональных предложений будут получать малозначимый или нерелевантный контент.

Не дают обратную связь 

57% клиентов перестанут взаимодействовать с брендом, если не получат обратную связь на негативный отзыв. 

Проводят непрозрачную и непоследовательную политику

17% покупателей заявили, что стали менее лояльны к брендам, потому что не доверяют общей политике компании. 

Антикейсы брендов, или как не надо делать  

Microsoft и Xbox Live Rewards

Microsoft запустила программу Xbox Live Rewards в 2012 году. Компания запустила бонусы Microsoft Points и дарила их клиентам в день рождения. Каждый именинник получал 20 бонусов — они эквивалентны 25 центам. 

Такая «щедрость» вызвала закономерное разочарование участников программы. 

Что не так 

Мало бонусов — клиентам нужно приложить много усилий и времени, чтобы накопить на вознаграждение, и не у всех получится это сделать. У аудитории сложилось впечатление, что бренд не ценит их лояльность. 

А как надо 

Если бюджет на привилегии небольшой, важно помнить, что хорошие вознаграждения — не обязательно про деньги. Изучите покупателей и узнайте, чего хотят именно они. Аудитория Xbox — увлеченные геймеры, которые вероятнее обрадуются кастомной аватарке в системе или раннему доступ к новым играм. 

Neiman Marcus 

Программа лояльности фэшн-ритейлера Neiman Marcus стала одной из худших в 2018 году. 

Марка запустила слишком сложную программу лояльности, состоящую из 8 уровней привилегий. Чтобы заполучить вознаграждения, необходимо потратить $ 5000 в год, а премиальный статус «стоит» $ 600 000 в год. Кроме того, участниками программы лояльности могли стать лишь владельцы партнерской кредитной карты. 

Что не так 

Слишком сложная механика программы лояльности и процессинга привилегий, которая укрепила не лояльность, а раздражение клиентов. 

А как надо 

Клиенты ждут от бренда простых, понятных и доступных вознаграждений. Их не привлекает призрачная выгода, для получения которой необходимо пройти сложный квест. Исключение — геймификация, которая вовлекает клиентов в интерактивное взаимодействие с брендом. 

Dillard’s 

Бренд дизайнерской одежды Dillard’s также усложнил жизнь участникам программы лояльности. Участвовать в ней не могут клиенты без партнерской кредитки, а вознаграждения становятся доступны, когда сумма покупок составит не менее $ 750 в год. На бесплатную доставку и вовсе могут рассчитывать только те покупатели, которые тратят не менее $ 2000 в год.

Что не так

Сложные условия программы лояльности и отсутствие весомых мотивов в неё вступить. 

А как надо 

Программа лояльности — инструмент, который повышает ценность бренда в глазах покупателя. Если не предлагать клиентам дополнительные преимущества, он вряд ли захочет участвовать — а зачем инвестировать в сервис, который не окупится. 

Air Miles Canada 

В 2016 году канадская авиакомпания Air Miles Canada объявила участникам программы лояльности, что все мили, которые они накопили с 2011 года, сгорят уже в следующем году. 

Некоторые недовольные клиенты поспешили «обналичить» мили и потратили их на покупку авиабилетов, другие — взбунтовались и завалили компанию негативными отзывами. Air Miles Canada уступила и отменила свои планы, тем самым вызвав вторую волну негатива среди пассажиров — тех, которые уже воспользовались милями. 

Результат такой неудачной коммуникации — убытки в размере $ 242 млн долларов. 

Что не так 

Непрозрачная и непоследовательная политика компании. 

А как надо 

Клиенты не любят, когда их шантажируют. Чтобы подстегнуть их активность, ещё на старте установите срок действия бонусов — и защитите себя и аудиторию от неожиданных сюрпризов. 

Если негатива избежать не удалось, отрабатывайте его и старайтесь разрешить конфликт в пользу клиента. 

​

Только с начала года мне и команде Paper Planes довелось участвовать в разработке и внедрении более чем десятка программ лояльности для наших Клиентов. На основании этого опыта решил поделиться 6 наиболее типовыми ошибками, которые иногда совершают Клиенты. 

Все эти ошибки, как вы увидите, связаны с заужением термина «лояльность» и перекосом восприятия программы лояльности (далее — ПЛ).

Ошибка 1. Раздать много карт не самоцель.

Статистика неумолима: Клиенты имеют орду карт лояльности, но широко пользуются от силы десятую процентами предложений. Проблема зачастую в том, что многие компании неверно представляют себе суть ПЛ. Часто можно встретить мнение, будто карта — это такой волшебный кусочек пластика, который, попав в бумажник Клиента, начинает, словно умклайдет из романа Стругацких, волшебным образом транслировать в мозг Клиента флюиды преданности. В итоге смысл ПЛ выглядит так: мы дадим Клиенту карту, а он, радуясь скидке, начнёт чаще к нам ходить. На самом деле, карта лояльности — всего лишь ключ идентификации, который Клиент любезно соглашается нам предъявить в обмен на скидку (в этой связи скидку стоит рассматривать как часть CRC в формуле продаж), чтобы имели возможность соотнести лог его покупок с его персоной. Нужно нам это для анализа поведения Клиента, оценки его поведения в прошлом и, как следствие, предсказания его поведения в будущем. Именно предсказательный и аналитический механизм — сердце ПЛ. Именно то, как вы собираете данные Клиента, храните их, анализируете и используете, определяет, будет или не будет ваша ПЛ успешной.

Ошибка 2. Оптимизировать только Transactional Experience.

Один из самых больших и важных трендов на Западе в построении ПЛ — разделение пользовательского опыта на транзакционный (TX) и пользовательский (UX).

Многие компании научились разворачивать многоуровневый BI, изыскивая пути оптимизации LTV Клиента на основе истории его покупок. На этом пути компании тоже совершают немало ошибок, но об этом ниже. Пока же отметим, что в рамках взаимодействия с компанией опыт покупателя не ограничивается тем, что он делает с нашими товарами и услугами с точки зрения характеристик чека. Клиент посещает наш сайт, соцсети, открывает наши письма, заходит в мобильное приложение, контактирует с POS и так далее. Каждая такая точка контакта — отличный повод для оптимизации взаимодействия с ним в рамках капельного маркетинга. Не ограничивайтесь только сведениями о том, как покупает Клиент. Смотрите шире — как он себя ведёт во всех доступных для анализа точках контакта, не забывая расширять их прозрачность.

Ошибка 3. RFM — еще не все.

Сегментация Клиентов на 27 базовых сегментов в рамках RFM — хорошая и крайне работоспособная модель, когда нужно сработать на удержание пользователя. Построив дискриминанты по каждой из трех осей, можно заранее отследить Клиента, переходящего в зону риска, и произвести в отношении него набор упреждающих активаций. Но вот парадокс: расширение границ изучения пользовательского опыта даёт неожиданные результаты. Например, недавно довелось столкнуться с ситуацией, когда построенная эконометрическая модель, предсказывающая долгосрочный LTV Клиента, показала отрицательную корреляцию между Monetary и LTV. Разумеется, это определяется, прежде всего, слабым брендом компании: неудачный опыт дорогостоящей покупки Клиент переложил на ритейлера и отказался от дальнейших покупок. Но, согласитесь, в рамках тактических шагов понимание такой корреляции крайне важно, а RFM грамотно работать с этим фактом действительности не позволяет. Именно поэтому растёт важность сегментирования на основании устойчивых паттернов потребления продукта/услуги. Особую роль в такого рода моделях начинает играть сегментирование по k-средним, позволяющее кластеризовать чеки по мотивам покупки и строить работу с каждым мотивом покупки крайне дифференцировано и точечно.

Ошибка 4. Обучение Клиента и его успех — важная часть лояльности.

Разумеется, качество товара или услуги — важнейшая часть лояльности. Если проданное не будет обладать заявленным на этапе активной оценки качеством, Клиент отвернётся от нас и никогда больше не вернётся. Однако не редки случаи, когда качественный продукт и услуга — еще не гарантия позитивного опыта и долгосрочной лояльности. Зачастую Клиент просто не понимает, как правильно воспользоваться купленным, примеряет это к себе и так, и эдак и в итоге остаётся разочарован результатами. Именно поэтому в стратегию лояльности необходимо встроить механизмы обучения Клиента правильному и оптимальному использованию проданного с целью максимизации его успеха. В каких-то организациях этим занимаются отделы UX, практикующие дизайн-мышление, где-то на помощь приходит большое количество POS-дидактики и YouTube, с каждым годом агрегирующий на себе всё большее количество пользовательских запросов формата “how to”.

Ошибка 5. Продуктовая матрица — неотъемлемая часть лояльности.

Мода на автоворонки приводит к выхолащиванию их базовых принципов. Часто автоворонка воспринимается как концепция, изымающая человека из процесса управления клиентским опытом и сокращающая, тем самым, число ошибок. Всё это, несомненно, так, но в автоворонках (а их цель, как и у ПЛ, — в оптимизации LTV) огромное внимание традиционно уделяется правильной ассортиментной матрице. Матрице, в которой продукты разбиты на:

• Траффика-магниты, которые привлекают новых Клиентов;
• Tripwire-продукты, снимающие психологический страх перед покупкой в новом месте;
• Основное предложение, составляющее традиционно до 70% ассортимента;
• Максимизаторы прибыли;
• Продукты «Тропы возврата», ради которых клиенты покупают снова и снова (прежде всего, на абонентской основе).

Непонимание того, что продуктовая матрица влияет на LTV клиентов, может стать серьезной преградой на пути внедрения самой изощренной и продуманной программы лояльности. 

Ошибка 6. Игнорирование структуры принятия решений о покупке.

Редкий Клиент существует в вакууме. В семье супруги могут согласовывать траты между собой; в компаниях может существовать довольно серьезная и многоуровневая иерархия ЛПРов и ЛВРов. Когда ваша лояльность ориентирована только и исключительно на держателя денег, вы рискуете столкнуться с нелояльностью важных для него референтных групп. Отсюда мода на так называемые послойные ПЛ, когда подробно изучается вся структура принятия решений о покупке, после чего лояльность выстраивается на всех (или почти на всех), кто влияет на такое решение. Кстати, этот нюанс тесно коррелирует с одним из 6 базовых вопросов из методики  «Голубого океана» и может привести вас к настоящей революции в создании потребительской ценности.