Один за другим текли санаторные дни, похожие один на другой: завтрак, хождение по процедурам, обед. После обеда прогулка по окрестностям санатория до самого ужина, благо, погода стояла прекрасная.
Виктор Петрович и Светлана Георгиевна вполне освоились, и немало не стесняясь, переодевались один в присутствии другого. Светлана Георгиевна вечером, готовясь ко сну, сняв верхнюю одежду и оставшись в бюстгальтере и трусиках, произносила с нарочитой слегка капризной ноткой на распев:
«Рааасстеегниитеее» — и подставляла спинку Виктору Петровичу.
Утром же, вернувшись из ванной, натянув трусики и вскинув на плечи бретельки бюстгальтера, поворачивалась спиной к Виктору Петровичу:
«Застегнитеее».
Виктор Петрович с удовольствием выполнял просьбу, Светлана Георгиевна поворачивалась к нему и чмокала в щеку или в губы. Она тоже баловала его знаками своего внимания от глажения рубашек до прически его шевелюры и приведения в порядок, якобы сбившегося, воротничка рубашки.
Проснулся Виктор Петрович от ощущения, что кто – то, или что – то ползает по его груди, животу, заползает под резинку трусов, перебирает волосы лобка, трогает «Федор Иваныча» и возвращается обратно.
Виктор Петрович открыл глаза и, скосив их не поворачивая головы, в призрачном свете луны, заглядывающей через окно в номер, увидел Светлану Георгиевну, притулившуюся к его боку. Это ее ладошка бродила по его телу, нежно, едва ощутимо касалась его щеки, пальцы закапывались в волосы его еще довольно густой шевелюры, взъерошивали их. Виктору Петровичу это нравилось, он тихо лежал, делая вид, что спит, наслаждаясь нежными прикосновениями.
Светлана Георгиевна шевельнулась, чуть приподняла голову. Виктор Петрович ощутил на своем плече сначала прикосновение влажных губ, а затем и легкий нежный укус ее зубок. Один, потом другой, еще и третий, посильней. Виктору Петровичу ничего не оставалось, как «проснуться». Он шевельнулся, повернулся на бок к Светлане Георгиевне, лизнул кончик ее носа. Потом просунул одну руку ей под шею, другой – обнял и, прижав к себе, прильнул к ее губам. Их языки встретились и заиграли друг с другом. В приливе нежности Виктор Петрович погладил Светлану Георгиевну по голове, коснулся ладонью щеки. Плечо Светланы Георгиевны прижалось к его ладони, щека стала слегка тереться об нее.
Рука Светланы Георгиевны тоже обняла Виктора Петровича за шею, стиснула. Через мгновение ладошка поползла по спине, добралась до трусов и потянула их вниз. Далеко стянуть не получилось – не хватало длины руки. Виктор Петрович, вмешавшись, быстро их сбросил.
Светлана Георгиевна тоже освободилась от ночнушки, опрокинулась на спину, потянула Виктора Петровича на себя.
«Поделай, как в прошлый раз» — прошептала она на ухо, принимая в себя «Федор Иваныча». Виктор Петрович, с удовольствием откликнувшись на ее просьбу, стал покачивать членом, погруженным во влагалище. Потом перешел на традиционный способ.
Через минуту, другую Светлана Георгиевна уже вскрикивала, подбрасывая Виктора Петровича, судорожно выгибаясь под ним. Согнутые в коленях и поднятые вверх, ноги ее ритмично в такт движениям Виктора Петровича сжимали его бока. Ладони ее рук то ложились ему на лопатки и притискивали к груди, то вцеплялись в ягодицы, пытаясь как можно теснее прижать его лобок к лобку своей хозяйки.
«Ой, не могу, Витя!» — снова, как и в прошлый раз, вырывалось изо рта Светланы Георгиевны. Сколько времени это продолжалось, никто из них сказать не мог. Да оно им это и ни к чему было – следить за тем, сколько минут или десятков их уже протекло. Им было хорошо вдвоем. Они наслаждались друг другом, упиваясь близостью тел.
«Кончай» — как и в прошлый раз прохрипела Светлана Георгиевна, судорожно и особенно сильно сжимая своими ногами бока Виктора Петровича и подбрасывая его вверх. Прохрипела, ослабила свою хватку и расслабленно вытянулась под Виктором Петровичем.
Виктор Петрович продолжил свои движения в ожидании скорого излияния. Но «Федор Иваныч» на этот раз и не думал расставаться с содержимым своих партнеров, расслабляться и покидать гостеприимные «апартаменты». И как ни старался Виктор Петрович, уже и капельки пота со лба капать начали, а «Федор Иваныч» не сдавался, казалось, что он стал еще тверже, еще прибавил в объеме.
Через некоторое время Светлана Георгиевна начала проявлять признаки жизни. Снова обняла Виктора Петровича руками, начала потихоньку, потом все резче и чаще подавать навстречу низ живота. А еще через некоторое время Светлана Георгиевна снова издала громкое протяжное:
«АААА! Витяяя. Не могууууу!» — и замерла, раскинув в стороны расслабленные руки и ноги.
Но «Федор Иваныч» на удивление Виктора Петровича и тут не подумал заканчивать.
Совсем не так было у него с покойницей женой Светланой Викторовной. Уже через три, четыре минуты ему изо всех сил приходилось крепиться, даже останавливаться, чтобы не оставить Светлану Викторовну не солоно хлебавши. Бывало, конечно, и так, что спустив, «Федор Иваныч» оставался твердым и неколебимым до тех пор, когда и супруга получала причитающуюся ей долю удовольствия. Сейчас же Виктор Петрович ничего не мог понять, что случилось с его «Федор Иванычем», что он не сдавался, оставаясь твердым, как стойкий оловянный солдатик, и после того, как Светлана Георгиевна уже во второй раз расслаблено замерла, испустив свое «ААААААА!», не в силах пошевелить ни рукой, ни ногой.
Пот теперь со лба Виктора Петровича не то что капал, а лился ручьем, мокрыми от пота были и грудь, и спина. Теперь движения его были медленными, размеренными. Иногда Виктор Петрович даже останавливался, чтобы «перевести дух», и, отдохнув минутку, другую начинал снова. И только, когда Светлана Георгиевна в третий уже раз испустила теперь уже приглушенное «ААААА!» и неподвижно замерла, тогда и выплеснул, наконец, «Федор Иваныч» содержимое приданных ему в компаньоны мешочков. Но и тут он еще не сразу расслабился, а с полминуты блаженствовал в смеси выплеснутой им спермы и выделений Светланы Георгиевны. Этой смеси было столько, что мокрыми были и яички, и лобок, и даже бедра Виктора Петровича.
Виктор Петрович устало скатился с неподвижно лежащей Светланы Георгиевны и вытянулся рядом с ней, тяжело дыша. Грудь Светланы Георгиевны медленно высоко вздымалась и опадала. Видно было, что Светлана Георгиевна тоже была вымотана и очень устала. Волосы на ее голове, лоб, грудь – все было мокро от пота. А на простыне образовалось целое озеро.
Светлана Георгиевна глубоко вздохнула, открыла глаза. Одна ее нога отошла в сторону, а ладонь руки накрыла мокрый лобок, скользнула дальше вниз, стала медленно поглаживать внешние губы влагалища. Потом, отдышавшись и придя в себя, Светлана Георгиевна села и, повернувшись к Виктору Петровичу, обняла его, прижалась своей грудью к груди Виктора Петровича и прильнула к его губам. Через секунду, другую отстранилась, ладони ее легли на щеки, слегка поглаживая их. Снова прильнула ко рту Виктора Петровича. Он обнял Светлану Георгиевну, ладони его рук медленно заскользили по ее спине. Светлана Георгиевна высвободилась из рук Виктора Петровича, потянулась к ночнику и щелкнула кнопкой. Комната осветилась неярким светом ночника. Ладонь Светланы Георгиевны прошлась по мокрому лбу Виктора Петровича, переместилась на щеку. Ладонь другой руки плавно поглаживала слипшиеся волосы лобка и губки расщелины. Глаза ее светились радостью и недоумением.
«Ты как? Живой?» — участливо произнесла она, улыбаясь. Ладонь ее поглаживала потную грудь Виктора Петровича: «Я так уже с жизнью стала прощаться, умру, думала. Такого еще никогда в жизни не было».
«Вроде бы!…Пожалуй, неделю в себя приходить придется» — не без юмора ответил Виктор Петрович, притягивая Светлану Георгиевну к себе на грудь: «Я и сам впервые так».
«А этого не стер? Что – нибудь осталось?» — засмеялась Светлана Георгиевна. Ладошка ее легла на обмякшего, еще не просохшего «Федор Иваныча»: «У меня так все там натерто!»
И снова поцеловала Виктора Петровича в губы.
У Виктора Петровича тоже слегка саднило член, ломило яички, засыхающие выделения стягивали кожу. Но он ничего не сказал об этом.
«Ой! А тут гляди – ка натекло сколько!» — воскликнула Светлана Георгиевна, отстраняясь. «На мокром – то спать не очень! Следующий раз полотенце подстелить надо будет» — сделала она заявку на будущее.
Виктор Петрович спустил ноги на пол и пошел в ванную комнату. Светлана Георгиевна сдвинулась с мокрого пятна на простыне и осталась в постели.
Виктор Петрович включил прохладный душ, обмыл голову, тело, конечно же, не оставил без внимания своего, перекрывшего все личные рекорды, бойца. Прихватив большое банное полотенце, вернулся к постели.
Ночник по-прежнему освещал комнату мягким неярким светом.
«Ты, что – мусульманин что ли или иудей?» — встретила его неожиданным вопросом Светлана Георгиевна, когда Виктор Петрович подошел поближе к кровати. Она лежала на боку, подперев голову одной рукой, и смотрела на низ его живота, где едва выглядывал из куста густых черных волос «Федор Иваныч», съежившийся от холодного душа. Головка его при этом, была полностью оголена.
«Да нет. Ни то, ни другое» — ответил Виктор Петрович, застилая мокрое пятно на простыне принесенным полотенцем.
«С чего такие мысли?» — продолжил он, укладываясь рядом со Светланой Георгиевной и обнимая ее рукой.
«Так вон головка как торчит наружу» — дотронулась она пальцем до головки: «У моего так не было».
«А! Это!» — оторвал от подушки голову: «Это шалости детства».
«Ну, ка, ну, ка! Рассказывайте, сэр» — Светлана Георгиевна развернулась так, чтобы в поле ее зрения был и начавший выползать из зарослей «Федор Иваныч», польщенный вниманием к себе, и лицо Виктора Петровича. При этом она, приобняв ноги Виктора Петровича, боком прилегла на них.
«Да что рассказывать!» — отнекивался Виктор Петрович: «Известные детские мальчишечьи забавы».
«Как это?» — не унималась допрашивать она его: «Расскажи. Интересно же».
И снова дотронулась до члена ладонью, осторожно погладила его.
«Ну. На юге мальчишки все лето на воде проводят» — начал рассказывать Виктор Петрович: «Совсем маленькие в арыке возле дома плещутся, а от десяти и выше ходят купаться куда посерьезней. Во Фрунзе в то время в основном было два места для купания: БЧК – Большой Чуйский канал — и Комсомольское озеро в Карагачевой роще. Как сейчас, не знаю.
Фрунзе, как тетрадка для арифметики, в клетку. Кварталами сто на сто тогда был. Вот мальчишки и собирались со всего квартала и шли купаться. Наша компания больше на БЧК ходила, чем на Комсомольское озеро. На канале интереснее было. Толкучки не было, как на озере. Берега открытые. Кое — где только кустики пробивались. Выберем местечко подальше, разденемся догола и в воду. Накупаемся, наплаваемся, а потом греемся в песке на солнышке. Старшие еще за девчонками подглядывали. Тины натеребят кучу побольше, в середину лягут так, что одна макушка и нос торчит над водой, и плывут по течению. Мальчишки и девчонки не только в школе отдельно учились, до определенного возраста и играли, и купались отдельно. А купальников – то не было. Они летом вообще без трусиков ходили. Ну и купались голяшом. Увидишь стайку на берегу и потихоньку подгребешь поближе. Интересно было на голых девиц посмотреть.
Ну а возвращаться пешком приходится. Вверх по течению не очень- то выгребешь. Тут уж осторожнее быть надо. Приходится обходить стороной. Можно было и по шее огрести. Вернутся ребята, разлягутся на песке, тут и начинается обмен впечатлениями об увиденном, о девчонках. Постепенно на свои мужские «достоинства» переходят: у кого длиннее, у кого толще. У кого головка больше выглядывает. Надрочат и меряют спичками: у кого полторы, у кого две, а то и все три».
«Как это – «надрочат»?» — удивленно спросила Светлана Георгиевна.
«Вот так» — Виктор Петрович взялся двумя пальцами за «Федор Иваныча», приподнял его и повел пальцы вверх к головке, закрывая ее, а потом снова в низ, стягивая кожу крайней плоти. Головка оголилась, но Виктор Петрович повел пальцы дальше к лобку. Кожа оттянулась, собравшись складочками у основания. Член с оголенной головкой, при известной доле фантазии, конечно, стал похож на молоденький грибок подберезовик или даже боровичок – головка была значительно толще ствола. Виктор Петрович сделал еще несколько движений рукой вверх, вниз, скользя пальцами по стволу.
«А еще можно так» — Виктор Петрович заключил ствол в ладонь так, что сверху выглядывала розоватая головка, и снова сделал несколько движений теперь уже ладонью, сжатой в кулак.
«Мой Славик так не делал никогда. А дай я попробую» — протянула руку Светлана Георгиевна.
Виктор Петрович уступил место ладони Светланы Георгиевны. Она стала водить рукой вверх, вниз, как до этого делал Виктор Петрович, с интересом наблюдая, как выныривает, а затем снова скрывается под кожей крайней плоти головка.
«Дрочили!!! Чуть не по часу. Особенно те, кто постарше. Слюны на головку наплюет, зажмет в ладошку и наяривает вверх, вниз. У некоторых, кто постарше, сперма выплескивалась. Слова такого тогда не знали и называли «молофьей». Тоже соревновались: у кого дальше брызнет или больше на ладонь нальется. У ребят помладше, у которых еще нет «молофьи» – спермы, свои заботы: у кого головка или «залупа» на мальчишьем жаргоне, больше выглядывает. Тут старшие, у которых головка уже полностью открывалась, опытом делились: «Надрочи и оттягивай кожу с «залупы», пока больно не станет. Отпусти, посиди, а потом снова тяни. Не сразу, постепенно, откроется».
У меня так два года ушло на это. К пятнадцати годам только полностью стала открываться, как сейчас» — рассказывал Виктор Петрович.
Светлана Георгиевна с интересом слушала его откровения и тихонько поглаживала член.
«А к тринадцати годам стал замечать, что весь член в каких-то пупырышках стал. Как ежик постриженный. Присмотрелся, а у всех мальчишек старше тринадцати члены такие. Так пупырышки эти двигались под кожей. Придавишь ногтем и ведешь к головке, пупырышек впереди ногтя ползет. Это потом, спустя, пожалуй, лет двадцать, узнал, что это «смегма» называется и она и мужчинам и женщинам неприятности может приносить».
«Маленький! Сколько же тебе вытерпеть пришлось!» — произнесла Светлана Георгиевна, вдруг наклонилась и приложилась губами к открытой головке члена, сжав слегка обнимавшие его пальцы.
«Бедненький! Как же издевались над тобой!» — продолжила она и снова наклонилась к головке, почти добруя половина ее исчезла между губ Светланы Георгиевны. Виктор Петрович явственно ощутил, что губы слегка придавили головку. Это было так неожиданно, так приятно! От этого прикосновения «Федор Иваныч» слегка дернулся, прибавил в объеме. Светлана Георгиевна выпрямилась, выпустив головку изо рта, и смущенно, не веря самой себе, глянула в глаза Виктора Петровича, стараясь понять его реакцию. В ответ Виктор Петрович сел, притянул ее к себе и прильнул своим ртом к губам в благодарственном поцелуе.
«Ну, мать, ты и даешь!» — воскликнул он, отстранившись, и снова прильнул к ее губам, опрокидывая на спину.
«А что? Понравилось?» — с ехидной ноткой в голосе спросила Светлана Георгиевна.
«А то!» — Виктор Петрович сжимал ладонями груди, глубоко в рот погружал соски их, проводил языком по шее, подбородку Светланы Георгиевны, возвращался снова к грудям.
«Ой! Ты мне засосов там не наставь, мне завтра на массаж идти!» — счастливым голоском предупреждала Светлана Георгиевна, покрепче прижимая голову Виктора Петровича к груди.
Виктор Петрович лег на нее, раздвинув коленями ее бедра. В груди его снова поднималась волна неизъяснимой нежности и благодарности к этой женщине. Он погладил волосы ее головы, прошелся по щекам. Накрыл и сжал ладонями груди. Одновременно чуть коснулся языком кончика ее носа. Руки его нежно скользили по всему телу Светланы Георгиевны, гладили груди, спускались на бедра, забирались между ними, пальцы теребили волосы лобка, ныряли в щелочку между губок. «Федор Иваныч», несмотря, что уже изрядно потрудился, на удивление начал проявлять свой норов.
Снова увеличился в размере, окреп и всем своим видом давал понять, что он готов начать все сначала. Светлана Георгиевна ощутила это, еще шире развела ноги, просунула ладонь к паху и, нащупав «Федор Иваныча», направила его «на путь истинный», не желая отказываться от представившейся возможности получить лишнюю порцию удовольствия. Виктор Петрович, погрузив член в услужливо подставленную пещерку, слив воедино волосы на лобках, теперь вовсе не торопился перейти к традиционным возвратно- поступательным движениям. Его руки продолжали гулять по всему телу Светланы Георгиевны. Он впивался в губы, просовывая язык глубоко в рот Светланы Георгиевны, целовал нос, лоб, терся своими щеками об ее щеки, изредка подергивая членом. Светлана Георгиевна отвечала ему тем же, стискивая бедрами, руки ее гуляли по спине, ерошили волосы шевелюры.
Но вот Светлана Георгиевна стала проявлять себя более активно, покрепче прижимаясь лобком к лобку Виктора Петровича. Теперь она ритмично сжимала и разводила в сторону согнутые в коленях ноги. Постепенно темп и амплитуда ее движений увеличивалась, как бы приглашая и Виктора Петровича перейти к более активным действиям. ….
Снова были вскрики Светланы Георгиевны, испарина на лбу и теле Виктора Петровича. Наконец, выдавив остатки содержимого мешочка, Виктор Петрович остановился, хотел было скатиться со Светланы Георгиевны и «отпустить на покаяние», но она обхватила его за шею, прижала из последних сил, приникла губами к его губам, просунув язык в рот, и долго не отпускала.
Но вот руки Светланы Георгиевны расслабились, соскользнули с шеи Виктора Петровича, устало раскинулись в стороны. Виктор Петрович лег осторожно соскользнул и лег на спину рядом с ней, тоже устало вытянувшись.
Некоторое время они лежали молча, тяжело дыша, отдыхая, и незаметно уснули.
И проспали до звонка будильника….
Прошло еще несколько дней, и погода испортилась. Небо затянуло осенними тучами, из них лил надоедливый холодный мелкий дождь, прогулки сократились и ограничивались теперь аллеями санаторного парка. Как только выходили за дверь номера, Светлана Георгиевна без тени сомнения завладевала левой рукой Виктора Петровича и не отпускала ее до возвращения. А когда рядом оказывались женщины, да еще и пытались заговаривать с Виктором Петровичем, она и вовсе накрывала его руку второй рукой, как будто давала понять: «Вам тут ничего не светит. Проходите мимо. Это – мое».
В один из таких дождливых холодных дней Светлана Георгиевна, вернувшись после обеда в номер, достала вдруг из чемодана целую не распечатанную пачку писчей бумаги, кипу словарей и еще какую – то в мягкой обложке книгу, оказавшуюся при ближайшем рассмотрении на испанском языке, и углубилась в работу.
« А че это вы тут делаете?» — удивленным голосом процитировал Виктор Петрович малоизвестного персонажа из широко известного фильма времен СССР, подходя к Светлане Георгиевне, сидящей за столиком.
«Да вот, работку взяла на отпуск. Думала, сделаю, а тут ты объявился!» — отозвалась Светлана Георгиевна, повернувшись к подошедшему Виктору Петровичу, притянула к себе и чмокнула в прикрытый рубашкой живот.
«И что же это за «работка»?»
Светлана Георгиевна показала обложку книжки, лежащей передней. Виктор Петрович, скользнув взглядом по книге, вопросительно уставился на Светлану Георгиевну.
«Марио Варгас Льоса – перуанский писатель. «Похождения скверной девчонки» — перевела Светлана Георгиевна.
«Так, ты что, литературный деятель, переводами занимаешься?»
«Есть маленько» — уклонилась Светлана Георгиевна от развернутого ответа.
«Теперь понятен ваш апломб при рассуждениях об иностранной литературе!» — хмыкнул Виктор Петрович, вспоминая высказывания Светланы Георгиевны о Дене Брауне и прочих Паланиках, Сафонах, Мариасун Ландах: «а почитать можно?
«Ну, сделаю листов пять и дам» — пообещала Светлана Георгиевна.
Виктор Петрович улегся от нечего делать на постель и вскоре задремал. Когда он ближе к ужину проснулся, Светлана Георгиевна все так же сидела за столом и что – то быстро писала, заглядывая поминутно в лежащую перед ней книгу.
Виктор Петрович потихоньку, стараясь не скрипеть кроватью, поднялся, подошел к Светлане Георгиевне и чмокнул ее в выглядывающую из под блузки полоску спины.
«Ай!» — вздрогнула Светлана Георгиевна: «Чего пугаешь?».
Она повернулась к Виктору Петровичу и подставила губы для поцелуя.
«Много накропала?» — Виктор Петрович опустился на стоящий у стола второй стул: «Это?»
Он дотронулся до стопки исписанных листов, лежащих на краю стола.
«Ага!»
«Можно?»
«Да это еще сырое»
«Ну, так тем более интересно» — Виктор Петрович сходил к шкафу, достал из пиджака очки, вернувшись к столу, взял из стопки верхний листок и начал читать. Но потом поднялся и снова направился к шкафу. Вернулся с авторучкой в руках. Почерк Светланы Георгиевны был крупный с большим интервалом между строками, как будто специально для того, чтобы можно было вносить поправки в написанное. Виктор Петрович прочитал взятый листок, положил его на место и вытянул самый первый из написанного Светланой Георгиевной. Она метнула на него скользящий взгляд и продолжила свою писанину. Виктор же Петрович теперь не просто читал, а что – то зачеркивал, что – то писал между строками написанного Светланой Георгиевной.
Закончив с одним, он достал другой лист и продолжил. Светлана Георгиевна, исписав лежащий передней лист, водворила его сверху на стопку ранее написанных ею листов:
«Ты чего это там царапаешь?»
Вопрос ее не содержал агрессивной интонации, а скорее был ироничным.
Виктор Петрович молча протянул ей лист, который только что правил. Светлана Георгиевна сначала иронично, а потом очень даже с интересом начала читать. Дойдя до конца листа, Светлана Георгиевна подняла глаза на Виктора Петровича и с легкой иронией в голосе спросила:
«А вы чем занимались, уважаемый мистер? Не из этой же области?»
«Да нет! Мои занятия очень даже далеки были от литературы. Я по другому «ведомству». Просто читал много, когда в школе учился» — тоже не вдаваясь в подробности, ответил Виктор Петрович.
«Ты знаешь» — перешла на серьезный тон Светлана Георгиевна: «твои поправки очень даже дельные. Мне понравилось. Правь – ка дальше».
С этого дня так и повелось: Светлана Георгиевна переводила, а Виктор Петрович редактировал. Стопка исписанных листов на краю стола быстро росла.
«Ни что не вечно под Луной», в этом мире все когда – нибудь кончается. Кончился и срок пребывания в санатории Виктора Петровича и Светланы Георгиевны. Все тот же автобус все с той же Галей и Вадимом Александровичем вез их обратно в Москву. Светлана Георгиевна теперь уже без тени сомнения охватывала руку Виктора Петровича и укладывала свою голову на его плечо. И
Виктор Петрович тоже чувствовал себя очень уютно рядом с этой женщиной.
Примерно за час до прибытия в Москву, раздался звонок сотового телефона Виктора Петровича. Звонил сын, интересуясь, куда и когда прибудет автобус. И предупредил, что он встретит его.
Когда Виктор Петрович и Светлана Георгиевна выбрались из автобуса, сын уже стоял у открытой двери в ожидании отца. Виктор Петрович обернулся к Светлане Георгиевне:
«Мой младшенький — Владимир» — притягивая сына к себе представил.
«А это – Светлана Георгиевна. Мы с ней в санатории познакомились» — обратился он затем к сыну. А потом продолжил:
«Ты не очень торопишься? Давай мы отвезем Светлану Георгиевну домой».
Владимир завладел обоими чемоданами и повел Виктора Петровича и Светлану Георгиевну к своей «Альмере».
Минут через тридцать, руководствуясь указаниями Светланы Георгиевны «направо, налево», подъехали к ее дому, оказавшемуся в Кадашевском тупике, практически рядом с Третьяковской галереей. А когда поднялись на третий этаж и вслед за Светланой Георгиевной вошли в ее, оказавшейся четырехкомнатной, квартиру, Виктор Петрович впал в ступор. Еще по дороге Светлана Георгиевна, сетуя на то, что дома у нее ничего из съестного нет и угостить их она не сможет, просила остановиться у гастронома, но Виктор Петрович дал понять, что времени сидеть в гостях у них нет, что им с сыном предстоит дальняя и долгая дорога, м отговорился ,что для посиделок они, если Светлана Георгиевна не будет возражать, приедут чуть позже.
На следующий же день уже поздно вечером раздался звонок. Оказалось, что звонит Светлана Георгиевна. Телефон Виктора Петровича в этот вечер для всех остальных оказался занят. Разговор их закончился тем, что Светлана Георгиевна напросилась в гости на ближайшее воскресенье вечером, причем она изъявила горячее желание познакомиться и с остальными членами семьи Виктора Петровича. Оставшиеся дни до воскресенья дозвониться вечером до него было невозможно.
А в воскресенье, во второй половине дня Светлана Георгиевна сообщила, что движется к дому Виктора Петровича, что встретить ее надо у подъезда, что время своего прибытия точно она указать не может из – за пробок на дороге, но, когда будет совсем близко от дома, она еще раз позвонит. Хотя сын, и в особенности невестка, были не в восторге от неизвестной гостьи, но все – таки кое какой ужин организовали. Виктор Петрович жил в доме, что и сын, отдельно в однокомнатной квартире тремя этажами выше двушки, в которой располагался сын.
Виктор Петрович впал в большой ступор от неожиданности, когда к подъезду подкатила синего цвета машина с шильдиком «Ford» и из нее вышла улыбающаяся Светлана Георгиевна. Конечно, они обнялись, поцеловались даже очень горячо. Оказалось, что Светлана Георгиевна привезла с собой целую кучу вкусных вещей для посиделок за столом, включая большую коробку с тортом и три бутылки спиртного.
Скептицизм сына и невестки при виде Светланы Георгиевны и, особенно, содержимого пакетов, привезенных ею, сменился приветливостью и доброжелательностью. Оказалось, что Светлана Георгиевна приехала даже со своими тапочками. Своей свободной и легкой манерой общения, непринужденностью поведения она быстро расположила к себе невестку и внучку Виктора Петровича Маргариту, студентку последнего курса иняза. Без излишних церемоний, но и не проявляя беспардонности, она осмотрела все закоулки квартиры, даже погладила по носу кота – британца и, на удивление всех, не получила за это лапой по руке. Когда же ,войдя в комнату, занимаемую внучкой, и увидя на столе книгу на испанском языке, она вдруг выдала по — испански:
«А кто это тут книжки на испанском читает?»
«Я» — ответила тоже по испански Маргарита.
Дальнейший их разговор шел на испанском, и ни Виктор Петрович, ни сын Владимир, ни невестка Елена ни слова не могли понять о чем речь. Кончился разговор тем, что Светлана Георгиевна, порывшись в своей сумочке, достала и передала Маргарите визитную карточку.
За столом Светлана Георгиевна, сидя рядом с Виктором Петровичем, нашла – таки тему для разговора с Еленой. Оказалось, что и у нее имеется дача с большим участком. И дача эта возле Можайска, на берегу водохранилища. В конце же застолья она рассказала, что два года назад, возвращаясь из поездки на охоту, у нее в автокатастрофе погибли муж и взрослая уже дочь. И теперь она одна. И, что познакомилась она с Виктором Петровичем в санатории, что он ей пришелся по душе. Под конец же своей тирады, очевидно под действием выпитого, не без юмора объявила:
«Я забираю к себе вашего дедушку. Вас здесь вон сколько, а я – одна. Станет без него скучно – всегда будем рады видеть вас у себя, квартира большая, да и на даче дом не маленький. Так, что милости просим».
Было уже поздно, предстояла рабочая неделя, поэтому застолье надо было заканчивать. Когда Светлана Георгиевна, поднявшись из – за стола, вышла из комнаты, Маргарита протянула Виктору Петровичу полученную визитку:
«Дедушка! Посмотри».
Первое, что бросилось в глаза. В левом верхнем углу, занимая значительную часть поверхности, красовался логотип известнейшего Российского издательства. Виктор Петрович с удивлением прочел: «Светлана Георгиевна …..заведующая отделом испаноязычной литературы».
На следующий день, собрав в чемодан необходимый запас одежды, Виктор Петрович уехал со Светланой Георгиевной.
За завтраком, которым он угощал Светлану Георгиевну на кухне своей однокомнатной квартиры, Виктор Петрович задал – таки с легким сарказмом в голосе вертящийся на языке вопрос:
«Светлана Георгиевна! А что это вы не поставили меня в известность, что вы такая богатенькая невеста?»
«А хотела понять, что тебе нужна я, а не моя квартира и дача с машиной» — притягивая к себе Виктора Петровича и целуя, произнесла она в ответ: «Ты только не обижайся»
А потом добавила: «Ты, знаешь, перевод понравился Главному».
Мудрецы-нумерологи с древних времен изучали даты рождения различных людей и пришли к выводу, что в определенные периоды рождаются дети, которым предстоит в дальнейшем помогать другим.
Предлагаем вам рассмотреть эти временные промежутки и узнать, не входит ли ваша дата рождения в них.
Кармическая группа «Люди высшей цели»
Каждый человек рождается с определенной кармой – судьбой.
У некоторых жизненные пути довольно схожи, поэтому нумерологами для классификации созданы кармические группы.
Одна из них – «Люди высшей цели».
Лица, входящие в данную группу, должны выбирать самые значимые жизненные пути. Любой человек, отнесенный к «Людям высшей цели», может поспособствовать искуплению ошибки одного народа или целого государства.
Периоды, когда рождались подобные личности:
с 18.07.1944 по 14.02.1945 год;
с 17.07.1951 по 14.02.1952 год;
с 17.07.1958 по 14.02.1959 год;
с 17.07.1965 по 14.02.1966 год;
с 17.07.1972 по 14.02.1973 год;
с 17.07.1979 по 14.02.1980 год;
с 17.07.1986 по 14.02.1987 год;
с 17.07.1993 по 14.02.1994 год;
с 16.07.2000 по 13.02.2001 год;
с 16.07.2007 по 13.02.2008 год.
Кармическая группа «Хранители рода»
«Хранители рода» – особые люди, в памяти которых скрыты родовые тайны. Этих лиц можно сравнить со святыми источниками, откуда другие черпают надежду и мудрость. Люди, которые относятся к этой кармической группе, на начальном этапе даже не догадываются о своем предназначении. Однако постепенно родовая память проясняется. Благодаря ей посвященные справляются с различными препятствиями, достигают определенной высоты. Их предназначением становится не только хранение памяти о роде. Этим людям предстоит беречь своих отцов и матерей, дедушек и бабушек, познакомить детей с семейной историей.
Периоды, когда рождались представители кармической группы «Хранители рода»:
с 18.01.1948 по 16.08.1948 год;
с 17.01.1955 по 16.08.1955 год;
с 17.01.1962 по 16.08.1962 год;
с 17.01.1969 по 16.08.1969 год;
с 17.01.1976 по 16.08.1976 год;
с 17.01.1983 по 16.08.1983 год;
с 17.01.1990 по 16.08.1990 год;
с 17.01.1997 по 16.08.1997 год;
с 16.01.2004 по 16.08.2004 год.
Кармическая группа «Люди высшей гармонии»
Лица из этой группы любят все то, что их окружает. Они положительно относятся к человечеству, растениям, животным, готовы пожертвовать всем ради других. Им судьбой предписано оказание помощи людям, лечение, наставничество. Однако некоторые представители кармической группы могут сойти с предначертанного пути.
Временные промежутки, когда появлялись на свет «Люди высшей гармонии»:
с 16.09.1945 по 16.04.1946 год;
с 16.09.1953 по 16.04.1954 год;
с 16.09.1959 по 15.04.1960 год;
с 16.09.1966 по 15.04.1967 год;
с 16.09.1973 по 15.04.1974 год;
с 16.09.1980 по 15.04.1981 год;
с 16.09.1987 по 15.04.1988 год;
с 16.09.1994 по 15.04.1995 год;
с 16.09.2001 по 15.04.2002 год;
с 16.09.2008 по 15.04.2009 год.
Кармическая группа «Небесные воины»
Людей из этой группы можно назвать воинами добра. Они сражаются за справедливость, проявляют храбрость, готовы на самопожертвование.
Периоды, когда появлялись на свет «Небесные воины»:
с 17.04.1946 по 14.11.1946 год;
с 16.04.1953 по 14.11.1953 год;
с 16.04.1960 по 14.11.1960 год;
с 16.04.1967 по 14.11.1967 год;
с 16.04.1974 по 14.11.1974 год;
с 16.04.1981 по 14.11.1981 год;
с 16.04.1988 по 14.11.1988 год;
с 16.04.1995 по 14.11.1995 год;
с 15.04.2002 по 14.11.2002 год.
Матрица судеб Роберта Кэмпа Роберт Кэмп – эксперт в астрологии.
Он считается открывателем интересного метода определения судеб. Специалист составил матрицу, в соответствии с которой можно предугадать свой жизненный путь. С помощью нее Роберт Кэмп определил, в какие дни рождаются люди с самой сложной задачей – помогать другим, служить их интересам и т. д.
Список данных дней:
8 и 21 января; 6 и 19 февраля; 4, 17 и 30 марта; 2, 15 и 28 апреля; 13 и 26 мая; 11 и 24 июня; 9 и 22 июля; 7 и 20 августа; 5 и 18 сентября; 3, 16 и 29 октября; 1, 14 и 27 ноября; 12 и 25 декабря.
За помощь другим воздается.
Оказание помощи другим людям – довольно непростая задача.
Но стоит отметить, что каждому человеку, рожденному в кармическом коридоре чисел, в итоге помогает Вселенная, т. е. за добрые дела воздается. Подтверждением этому служат истории из реальной жизни.
Например, есть немало лиц, открывающих возможности для творчества, развития и бизнеса других людей. Они вкладывают свои знания, деньги в развитие проектов, а через некоторое время сами становятся успешными.
Таким способом Вселенная благодарит их за помощь нуждающимся.
В заключение стоит отметить, что людям, рожденным с целью облегчить существование других, предстоит получить важный урок жизни.
Им требуется научиться не мешать посторонним в решении их задач. Если определенному человеку нужно научиться находить выход из сложившейся ситуации, то оказываемая помощь не должна лишать его данной возможности.
источник
Оригинал записи и комментарии на LiveInternet.ru
Очень часто мы видим, что выполнение плана продаж находится под угрозой срыва из-за одних и тех же проблем. Это ошибки менеджера, которые на каждом этапе сводят все усилия к нулю. Мы обобщили основные из них и дали рекомендации, как их исправить и увеличить выручку.
Еще больше идей для роста выручки можно получить на наших авторских бесплатных вебинарах от компании Ой-Ли. Регистрируйтесь прямо сейчас.
Узнай, как получить 70 шаблонов для настройки отдела продаж ценность 1 500 000 руб.
Оставляйте заявку
Ошибки менеджера
Читайте в статье:
-
Ошибки менеджера: не знают портрет своего клиента
-
Ошибки менеджера: не умеют сформировать ценность продукта
-
Ошибки менеджера: незнание продукта
-
Ошибки менеджера: неумение формировать потребность клиента
-
Ошибки менеджера: слишком острая реакция на неудачу
-
Ошибки менеджера: не владеют переговорными техниками
- Ошибки менеджера: ключевые выводы
Ошибки менеджера: не знают портрет своего клиента
Правило Парето применительно гласит: 20% клиентов дают 80% продаж, и, соответственно, 80% потенциальных клиентов, в большинстве случаев, — это потеря времени и нервов менеджеров.
К сожалению, огромная ошибка большинства продавцов, особенно новичков, — это неумение квалифицировать целевого покупателя. Бывает так, что продавец перегружен «плохими клиентами«, тратит слишком много времени на объяснение преимуществ продукта для тех, кто даже не планировал делать покупку. В результате продавец потратил много сил в никуда и почти ничего не продал.
Как устранить эту ошибку
► 1. Провести ABC XYZ-анализ
Это метод, позволяющий определить, кто у вас лучше всего покупает. Какой сферой бизнеса они занимаются, из каких каналов трафика приходят, возрастная группа, семейное положение и т.д. Посмотрите, что надо учесть при проведении ABC XYZ-анализа.
► 2. Создайте портрет целевого клиента
На основе предыдущего анализа опишите идеальный образ покупателя и научите новичков замечать такие признаки. Например, какие вопросы задает человек, который действительно заинтересован в покупке, на какие моменты (кроме цены) он обращает внимание, какую терминологию он использует, как обычно реагирует на каждое «касание» продавца.
Это не просто список характеристик из нескольких пунктов. Важны малейшие детали, особенно в сфере В2С. Потому что такие особенности отличают мотивацию для покупки. Определив «боль» покупателя, менеджер продает через эти потребности. Например, в сфере продаж недвижимости молодая пара приобретает жилье для создания семьи, в то время, как кто-то рассматривает недвижимость, как способ инвестирования.
► 3. Добавьте в вашу воронку продаж этап квалификации покупателя. Включите его CRM-систему, чтобы продавцы не забывали про него и сразу задавали себе вопрос, стоит ли им тратить время на конкретного клиента.
Ошибки менеджера: не умеют сформировать ценность продукт
Одна из ошибок менеджеров в переговорах – неумение объяснить покупателю значимость и ценность продукта с его точки зрения. Часто менеджеры продают сам продукт, просто забывая о том, почему покупатель вообще заинтересовался этим предложением.
В чем выражается эта ошибка:
- Не используют ХВП-язык (характеристика-преимущества-выгоды);
- Не знают дополнительных преимуществ продукта;
- Не знают историю компании, награды и ключевых клиентов, кейсов компании;
- Не говорят о выгодах работы с вами.
Покупатель должен осознавать ценность приобретаемого продукта. Это в разы уменьшает количество возражений, в том числе и по цене.
Как устранить эту ошибку:
► Выпишите основные свойства компании и продукта;
► Напишите 50 фраз на языке выгод;
► Разработайте скрипты для менеджеров;
► Включите в скрипты звонков ХПВ-язык;
► Начните слушать записи звонков на регулярной основе.
Ошибки менеджера: незнание продукта
Иногда менеджеры плохо продают потому, что банально не знают продукта с точки зрения его представленности на рынке.
В чем это выражается эта ошибка:
- Не умеют аргументировать выгоды продукта с точки зрения потребностей клиента;
- Не умеют правильно обосновать стоимость;
- Не понимают отличий вашего продукта от других.
Знание продукта менеджерами напрямую влияет на результаты продаж.
Как устранить эту ошибку:
► Создайте учебник по продукту и проведите тест среди менеджеров;
► Слушайте записи разговоров менеджеров, чтобы контролировать, насколько хорошо менеджеры применяют эти знания на практике.
Ошибки менеджера: неумение формировать потребность клиента
Часто менеджеры совершают огромную ошибку в продажах, ожидая идеального покупателя. И вместо того, чтобы самому сформировать потребность, они ждут подходящего случая.
В чем выражается эта ошибка:
- Не используют СПИН продажи;
- Сдаются, когда сталкиваются с конкурентами;
- Кладут трубку и не формируют потребность, если сразу отказались покупать продукт;
- Ждут горячего покупателя.
Можно убедить покупателя, что ваш продукт лучший. Но, если продавец не докажет, что он очень нужен покупателю, сделка не состоится.
Как устранить эту ошибку:
► Внедрите в скрипты разговоров СПИН-технологию;
► Слушайте записи звонков на регулярной основе.
Ошибки менеджера: слишком острая реакция на неудачу
Менеджеры, особенно новички, слишком быстро падают духом, когда нет результатов. Важно донести до такого продавца, что ошибки в начале пути — это нормально, и не стоит опускать руки каждый раз, когда клиент говорит «нет».
Тем более, что новичков практически никогда сразу не ставят работать с постоянными покупателями. Как правило, им достаются категория «уснувших» заказчиков, которых необходимо реанимировать или холодный обзвон.
Как устранить эту ошибку:
► 1. Необходимо создать систему мотивации
Продавцы, у которых пока нет результатов, должны понимать, что работа с проблемной категорией покупателей — это лишь этап. Если они покажут достойный результат, они смогут перейти работать с лучшими клиентами и увеличить свои личные доходы.
► 2. Проводить тренинги и обучение
Необходимо обучить своих сотрудников продавать по стандартам вашей компании. А также детально объяснить возможности карьерного роста сотрудников.
Ошибки менеджера: не владеют переговорными техниками
Достаточно распространенной ошибкой продавцов в продажах являются слабые навыки ведения переговоров.
Основные ошибки в переговорах:
- Легко уступает в условиях и ценах
- Не знает, что такое переменные торга
- Ничего не предлагает из расширенного ассортимента
- Соглашается на условия клиентов и ничего не просят о взаимных уступках.
Как минимизировать эту ошибку:
► 1. Уясните основное отличие переговоров от продажи. В продажах желание продать превышает желание купить. А в переговорах желание купить и продать одинаковы.
► 2. Готовьтесь к переговорам более тщательно. Заранее определите, где пересекаются ваши с клиентом интересы. Отрепетируйте различные сценарии переговоров.
► 3. Продумайте, как установить связь и настроиться на клиента.
► 4. Узнайте разницу между позицией и интересами клиента, как они взаимосвязаны. Сначала оцените позицию оппонента: с какими условиями соглашения он пришел. Далее выясните его интересы: что он защищает, отстаивает, к чему стремится.
Задача менеджера — найти общие интересы и исходить из них. Вы можете повлиять на условия договора, удовлетворив интересы клиента.
► 5. Определите, как использовать переменные торга, чтобы настоять на своем предложении.
► 6. Подведите итог переговоров, зафиксируйте дальнейшие намерения сторон.
Ошибки менеджера: ключевые выводы
Итак, одна из серьезных ошибок менеджера — неумение квалифицировать клиента. Как результат — потеря времени на работу с нецелевой аудиторией, с теми, кто и не планировал покупку. Чтобы устранить ошибку, составьте портрет целевого клиента на основе ABC XYZ-анализа.
Очень важно научить сотрудников формировать ценность продукта, общаться с покупателем и демонстрировать не только характеристики продукта, но также преимущества и выгоды. Поэтому разработайте скрипты с учетом нужных фраз, а также регулярно слушайте звонки сотрудников.
Знание продукта — ключевой навык менеджера. Обязательно создайте учебник по продукту, тестируйте сотрудников, чтобы проверить знание.
Менеджеры сталкиваются с отказами, это нормально — помогите сотрудникам осознать эту аксиому, чтобы минимизировать волну негатива. Включите эту тему в один из тренингов.
Ещё больше идей и примеров по этой теме вы получите на наших авторских бесплатных вебинарах. Регистрируйтесь!
Мы рассмотрели 6 распространенных ошибок менеджеров в продажах. Проанализируйте ситуацию в своем отделе продаж и повлияйте на устранение этих ошибок.
Хотите, чтобы ваши менеджеры по продажам успешно закрывали все сделки?
Почему одних руководителей уважают, а других нет? Как хорошему начальнику удается найти общий язык со всеми и создать настоящую команду? Мы уже писали про качества настоящего лидера — но это только полдела. Еще важно не допускать распространенных ошибок, которые сильно портят авторитет. Что это за ошибки — давайте разбираться.
Смертельная ошибка № 1 — некомпетентность и непрофессионализм
Руководитель, который не разбирается во всех тонкостях процесса — как дирижер оркестра, не знающий нотной грамоты. Вы обязаны знать, как все работает, причем в деталях. Подчиненные вечно бегают к начальству с вопросами. А как сделать тут, а что предпринять здесь и так далее. На большинство рабочих вопросов начальник должен отвечать навскидку. Не думать полдня, советуясь с коллегами и мониторя интернет, а сразу.
Недаром в советское время директоров выращивали с низов. Так человек проходит весь путь от работника до руководителя высшего звена. Только зная все тонкости работы, можно ставить адекватные и выполнимые задачи подчиненным.
Пример
Вы открываете магазин. Нанимаете администратора и даете поручение найти поставщиков и требуете, чтобы товар был на полках к завтрашнему утру. Это нереально. Если бы разбирались в вопросе, то знали бы, что такие вещи не делаются по щелчку пальца. Поставщиков надо для начала найти, потом заключить с ними договора поставок, обменяться реквизитами, согласовать детали доставки и оплаты. И только потом делать заказ, который еще надо привезти. Упс, а вы-то и не знали. И поставили администратору невыполнимую задачу. Догадайтесь, что он о вас теперь думает? Если, конечно, еще не сбежал от такого хозяина.
Понятно, что все знать невозможно. Если не можете сразу ответить подчиненному, возьмите небольшую паузу. Прямо так и скажите: “Навскидку не отвечу, надо уточнить детали”. И в кабинет — читать книжку или искать информацию в других источниках.
Смертельная ошибка № 2 — неумение делегировать полномочия
Каждый второй руководитель попадается на эту удочку. Причина в том, что они считают, что могут сделать все лучше работников. Да а кто спорит-то? Но вы здесь не для этого! Ваша задача — руководить процессом. Каждый должен заниматься своим делом. Усвойте простое правило: не делайте того, что можно поручить другому. Директор должен подписывать бумаги, заниматься стратегией и глобальными вопросами, менеджер — звонить клиентам, а водитель — рулить. А если в вашей компании, как в известном стихотворении, “рыбы по полю гуляют, жабы по небу летают”, то получится вот что:
- без вас ничего не будет работать. Сотрудники будут ждать, что босс придет и все сделает за них;
- у вас ни на что не будет хватать времени;
- вы потеряете авторитет у подчиненных. Начальник отдела, меняющий туалетную бумагу в уборной, уважения не вызывает.
Пример из жизни
Был такой замдиректора, который никому не доверял. Вечно боялся, что менеджер прихватит пачку бумаги, когда пойдет на склад, и унесет ее домой. Поэтому выдавал бумагу сам. Когда бухгалтер уходила в отпуск, он лично раздавал листочки с месячной зарплатой. А то поручишь кому-то — узнают о зарплате начальства и разболтают всем, вот такая была логика. По непонятным причинам зам обзванивал клиентов, хотя это вполне можно было поручить любому менеджеру. В результате бедолага регулярно “получал” от директора за то, что не успевал выполнять свою непосредственную работу. А сотрудники хихикали за спиной.
Смертельная ошибка № 3 — нарушение субординации
Простое человеческое желание быть ближе к коллективу может принести серьезные неприятности. Подчиненные должны четко чувствовать дистанцию. Иначе сядут на шею. Человеческая натура такова, что как только работники почувствуют вас “своим”, они почему-то станут считать, что им позволено нарушать дисциплину, не особо усердствовать на работе и им за это ничего не будет.
Если вы стали руководителем нового коллектива, это проще. Нет эмоциональных связей с сотрудниками — стройте отношения с чистого листа так, как считаете нужным. Если вас повысили — поставили руководить теми, с кем вы еще вчера ходили на обеденный ланч — будет намного сложнее. Придется перестраивать отношения. Однако это неизбежно, если вы хотите эффективно руководить.
Пример
Вы были менеджером, а теперь стали руководителем отдела продаж. Буквально — начальником своих друзей. Придется выбирать — быть хорошим другом или хорошим боссом. Лучшее, что можно сделать, — это провести четкую грань: работа/досуг. Объясните коллективу, что с 9 до 18 вы их начальник. Вы общаетесь с руководством, обедаете с другими начальниками отделов. А вне работы все остается по-старому: дружеские посиделки, футбол-кино, разговоры и все дела.
Босс должен уметь карать и миловать. Мямля, который не может наказать провинившегося сотрудника, — плохой руководитель. Это часть работы: наказывать нарушителей, штрафовать и лишать премий. К сожалению, без отрицательной мотивации никуда. Иначе эффект будет, как в предыдущем пункте: коллектив расслабится и станет работать хуже. Это часть воспитательной работы — прямо как с детьми.
Тем более нельзя быть мягкотелым с контрагентами, банком, арендодателем и прочее. Одно из главных качеств крутого топ-менеджера — умение жестко вести деловые переговоры, не поступаясь интересами компании. Торгуйтесь об уменьшении аренды до последнего. Выбивайте у поставщиков скидки и не соглашайтесь с базовыми ценами. Штрафуйте подрядчиков, если те накосячили.
Смертельная ошибка № 5 — не следовать новым веяниям
“Мы всегда так делали” — худшее, что может сказать руководитель. Непрерывное и быстрое развитие — вот залог успеха современного бизнеса. Новые тенденции и тренды появляются чуть ли не каждый день. Тот, кто держит нос по ветру и своевременно внедряет новшества, получает конкурентные преимущества.
Потому руководитель должен обучаться сам и прокачивать своих сотрудников. Все новые приемы работы сразу внедрять в дело. Ну или, по крайней мере, пробовать. Лучше сделать и пожалеть, чем не сделать и пожалеть. Попробовал одно, не пошло — пробуем по другому. Не мытьем, так катаньем. А если работать по старинке и не развиваться — рано или поздно вас обойдут конкуренты. Причем скорее рано, чем поздно.
Пример
Сейчас в моде интернет-маркетинг — продвижение товаров и услуг через всемирную паутину. Любая компания должна иметь свой сайт, группы в социальных сетях, каналы в мессенджерах. Но и этого уже мало. Вести и продвигать эти ресурсы должны специальные агентства, иначе в поисковой выдаче они будут так далеко, что пользователь их просто не найдет. Так вот, если не следовать этой тенденции, об успехе в бизнесе можно забыть.
Смертельная ошибка № 6 — никого не слушать
Модель “Я начальник, ты — дурак” заведомо проигрышная. А вот многие руководители так не считают и вовсю применяют авторитарный стиль общения. Или думают, что если они прислушаются к мнению подчиненных и сделают так, как те предлагают, это пошатнет их авторитет. Это ошибка.
Советуйтесь с работниками по вопросам, в которых сомневаетесь. Особенно с опытными. К новичкам тоже стоит прислушаться. У них свежий взгляд на вещи — это помогает видеть то, что вы давно перестали замечать. Уважения коллектива это только добавит. Подчиненные будут знать, что их начальник не упертый баран, который принимает решения не потому что так лучше, а потому, что он так сказал. Но не увлекайтесь. Многие настолько привыкают советоваться, что уже не могут принять решения сами. Отсюда — следующая ошибка.
Смертельная ошибка № 7 — боязнь нести ответственность
Принимать решения и брать ответственность на себя — прямая обязанность любого начальника. Это работник может кивнуть головой на босса и сказать, что он приказал так делать. И часто руководители ответственности боятся. Это приводит к печальным последствиям:
- решение вопроса затягивается;
- высшее руководство начинает сомневаться в вашей компетенции;
- работники перестают обращаться по рабочим вопросам. Толку то, если босс будет думать неделю.
Чтобы с уверенностью принимать правильные решения, надо быть профессионалом. Отчего возникают сомнения? Обычно от незнания. Видите, как ошибки и их последствия переплетены между собой? Учитесь, будьте компетентным профи — и самые сложные решения будут даваться легко. А ответственность будет только в виде премий и удовлетворения.
Смертельная ошибка № 8 — выделять любимчиков и изгоев
Ко всем членам коллектива относитесь одинаково. Если за одни и те же провинности с одного дерут в хвост и в гриву, а другого гладят по головке — в команде быстро произойдет раскол. И она развалится. Любимчиков не любят. С таким никто не захочет работать в паре. Может дойти и до подсиживаний с подставами. Подробнее об этих ситуациях можно почитать в нашей статье про токсичных сотрудников.
Поэтому главное правило в этом контексте такое: “Если что-то можно, то можно всем. Если нельзя — нельзя никому”
Единственное исключение из правил — новички. Им позволительны мелкие провинности, но только в работе. Ну не может человек с первого дня делать все правильно и вовремя. Ему нужно какое-то время, чтобы научиться — мы писали об этом в статье про адаптацию новичка в коллективе. А вот к дисциплине приучайте сразу. Небольшие опоздания, незапланированные перекуры и прочие мелочи могут быстро превратиться в привычку. Такие вещи надо пресекать.
Смертельная ошибка № 9 — раздолбайство
Это можно описать так: делегировал-делегировал, да переделегировал. Можно настолько увлечься распределением полномочий, что перестать работать вообще. К сожалению директор, спихнувший все на заместителей и появляющийся в офисе на часок после обеда, — явление не единичное.
В целом главное здесь — чувствовать грань. С одной стороны, у идеального начальника все работает его непосредственного участия. С другой — нужно всегда держать руку на пульсе: знать, как идут дела, принимать ключевые решения, планировать основные направления развития.
Еще важно принимать участие в неформальной жизни команды. Не отстраняйтесь от новогодних корпоративов и выездов на природу, посещайте выступления вашей спортивной команды, если она есть. Словом, не игнорьте движуху вне офиса.
Смертельная ошибка № 10 — неумение планировать время
Вечно ничего не успеваете, опаздываете на важные деловые встречи, остаетесь после работы что-то доделывать? Это явные признаки провала в тайм-менеджменте. Последствия могут быть ужасными, и это не шутка:
- вы будете срывать важные сделки и упускать выгодные контракты;
- потеряете доверие партнеров. Слово бизнесмена должно быть твердым, как пармезан. Простите, как камень. С тем, кто обещал перезвонить и не сделал этого, работать не будут;
- сотрудники будут брать с вас пример. Если босс все время опаздывает, не успевает позвонить, забывает о поручениях — коллектив быстро скопируют такое поведение. Помните, что работники во многом берут пример с руководителя.
Поэтому научитесь планировать свое время. Если у вас нет прирожденной пунктуальности — придется учиться. Успокоим: планирование — это вопрос привычки. Сначала будет даваться нелегко, а потом все пойдет как по маслу.
Выбирайте любой способ: модные приложения-органайзеры, бумажный ежедневник, напоминалки на телефоне — и вперед. Главное, составляйте план на некоторое время вперед и строго придерживайтесь его.
Если вы нашли у себя хотя бы одну такую ошибку — это повод задуматься. Но не переживайте — такое встречается практически у всех. Теперь вы знаете, что нужно делать. Предупрежден — значит вооружен! Удачи в бизнесе!
Возможно вам также будет интересно:
Мы продолжаем делиться своим опытом, чтобы помочь сократить уровень неопределенности при сборе новой команды. Наш рассказ строится от обратного – мы делимся своими ошибками, которые когда-то допустили при формировании команд. В данной статье расскажем об экспертизе, коммуникациях и практических идеях для тимлидов и разработчиков. Первую часть статьи можно прочитать здесь.
Экспертиза
-
Не внедрять концепцию T-shape c самого начала.
Концепция T-shape очень полезна командам – ее стоит прививать с самого начала. Здорово, когда сотрудник одной практики хочет попробовать на себе другую роль – так он развивает свои навыки горизонтально и становится экспертом в нескольких сферах. Например, разработчик кроме разработки может и протестировать, и проанализировать. Часто T-shape относят только к разработке, но эту концепцию можно применить и к аналитике, и к тестированию. В статье подробно описано, как немецкая компания применяет данную концепцию на практике. В результате: команды с данным подходом легко масштабируются, а сотрудники могут легко заменить друг друга в случае чьего-либо отсутствия. -
Не передавать экспертизу заранее.
Рассмотрим кейс: перспективный сотрудник хочет перейти на новую для себя роль в соседнюю команду, с которой вы работаете над различными несвязанными задачами. Например, старший разработчик хочет стать лидом разработки, и как только выдается такая возможность, вы сразу переводите его на эту роль в другую команду, где он сразу вживается в свою роль и занимается новыми лидерскими задачами. Когда коллегам из старой команды нужна помощь, консультация или обучение, сотрудник уже не готов этим заниматься. Ошибка данного кейса состоит в том, что сотрудник не передал экспертизу никому из своих коллег заблаговременно, до перехода на новую роль – в идеале в течение 2-3 месяцев. Хотя и команда, и новая роль по смыслу близки к прежней деятельности сотрудника, для него это пройденный этап и делиться опытом он не готов. -
Не вести базу документации.
Чтобы наладить процесс в команде, недостаточно рассказать об изменениях на словах. Фиксируйте информацию не только о системе, но и о правилах игры в команде, о принятых процессах и регламентах – так вы сократите свое время на объяснение коллегам одного и того же по десять раз, ведь у вас будет ссылка на статью, где уже есть ответы на вопросы. Также мы часто пренебрегаем описанием узких мест и редких кейсов, встречающихся в системе. Когда главные хранители информации уволятся или перейдут в другую команду, их коллегам, оставшимся в команде, не обязательно проходить путь исследования узких мест с нуля. Пусть уходящий напишет статьи о сложных кейсах, с которыми он сталкивался – наверняка эта информация пригодится коллегам. Например, раз в год с прода прилетает команде дефект. Ваши разработчики каждый год его отклоняют, потому что в письме от 10.08.2018 года зафиксировано, что бизнес-архитектор заказчика подтвердил, что данный случай дефектом не является. Если бы эта информация не была зафиксирована, то каждый год вашей команде приходилось бы в течение нескольких часов или дней доказывать инициатору дефекта, что дефект – не дефект. Но вы написали регламент работы, куда приложили ссылку на письмо с договоренностями, поэтому отклонение дефекта занимает ровно минуту.
Именно поэтому база документации – драйвер для расширения команды. -
Не иметь единую информационную среду.
Помимо базы документации в новой команде особенно важно формировать единую информационную среду. Контрольные точки, цели, график, скоуп задач проекта должны видеть все члены команды и учитывать в своей работе. Заведите место, где будет храниться такая информация, и доступ к ней должен быть простым и удобным для всех: страница в Confluence или в MS Teams, закрепленное сообщение в Telegram и т.д. Так сотрудники будут понимать – куда двигается команда.
Коммуникация
-
Не замыкать коммуникацию на одном сотруднике.
Такая проблема возникает часто у старших специалистов и является блокером для расширения команды. Здесь возможно два кейса:1) Старший сотрудник не доверяет младшему сотруднику, а младший сотрудник боится самостоятельно писать письма заказчику/коллеге с более высоким грейдом. Старший специалист не учит младших ведению коммуникации. Здесь важно, чтобы на первых порах младший сотрудник показывал черновики писем куратору/более старшему специалисту/тимлиду. Тому, кто проводит ревью, не следует позволять делать это на регулярной основе и садиться на шею. Старший специалист должен отследить тот момент, когда младший уже способен самостоятельно писать письма, и отпустить контроль, а тимлид или менеджер – проконтролировать, что старший сотрудник все-таки пустил младшего сотрудника в коммуникацию.
2) Бывалый эксперт настолько хорошо ведет коммуникацию с заказчиком/коллегой, у которого более высокий грейд, что команда отожествляется только с его персоной. Сотрудник не хочет делиться зоной ответственности и пускать других сотрудников во внешнюю коммуникацию, то есть ваш эксперт стал единственным (основным) «окном» в команду. Здесь существует опасность, ведь если его по какой-то причине не окажется, коммуникация с внешим миром быстро сломается и потребуется довольно много времени, чтобы вновь ее наладить. Введите правило: каждый сотрудник ставит в копию своих писем кого-то из команды. Другим вариантом решения проблемы может стать создание общего репозитория писем. Также может помочь разделение зон ответственности по коммуникации на нескольких сотрудников: сотрудник А ведет коммуникацию с заказчиком 1, сотрудник Б – с заказчиком 2.
-
Не делать карту коммуникации.
Когда набирается новая команда, как правило, никто не понимает, к кому и по какому вопросу обращаться. Имея карту коммуникации, вы сократите количество вопросов со стороны новичков в разы и сбережете время кураторов. Без карты коммуникации онбординг происходит дольше, особенно у аналитиков.
|
Отправитель |
Получатель |
Предмет |
Периодичность |
Способ коммуникации |
Результат коммуникации |
|
Аналитик команды |
Заказчик Иванов И.И. |
производственный отчет |
раз в неделю по понедельникам |
MS Teams |
Иванов И.И. пишет «ОК» в ответном письме |
|
Тимлид команды |
Заказчик Иванов И.И. |
оценка работ по задаче «Х» |
по мере поступления оценок |
Почта |
Иванов И.И. пишет «ОК» в ответном письме |
|
… |
|||||
|
… |
|||||
|
.. |
-
Не прививать в команде идеологию agile, если используете её.
Убедитесь в том, что каждый участник команды понимает смысл и преимущества agile-ритуалов (backlog grooming, daily не больше получаса, планирование не больше двух часов в спринт). Если кто-то в команде не принимает agile, в скором времени он будет демотивировать себя и команду, подвергая сомнению необходимость того или иного мероприятия. Не забывайте объяснять команде, зачем нужны ритуалы, так как если вы не объясните им на старте, позже им будет тяжелее это понять. -
Не выделять роль координатора команд.
Когда команд на проекте становится более одной, необходимо вводить роль координатора, который будет эти команды связывать. Этот человек будет видеть проблемы команд, налаживать вопросы взаимодействия, заниматься ресурсным планированием и ротациями. Если не вводить данную роль, то каждая из команд пойдет по своей дороге, а новая команда с большой вероятностью не будет пользоваться наработками, которые есть у соседней команды. Кроме того, в командах будут ресурсные проблемы: при увольнении специалиста из команды А, сотрудника на эту позицию начнут искать с рынка, хотя в команде Б есть скучающий сотрудник этой же роли. В итоге это может привести к дефициту или профициту кадров.
Про тимлида новой команды
-
Не делегировать.
Обычно тимлид новой команды готов сделать все и за всех, потому что ему, например, может быть сложно делегировать задачи новым сотрудникам. В худшем случае такая частая практика может быстро расслабить команду и вся ответственность за результат свалится на одного тимлида. В лучшем случае тимлид, выполняя все сам, не дает команде развиваться и быстрее погрузиться в проект.
Например, тимлид хочет нарисовать карту коммуникаций. Но ведь эта карта нужна не только тимлиду, но также, как минимум, аналитикам. Если отдать эту задачу кому-то из аналитиков вместо того, чтобы сделать самому, таким образом хотя бы еще один человек в команде разберется с коммуникациями – что уже хороший результат. -
Не соблюдать баланс между интровертом и экстравертом.
Если тимлид слишком общительный и дружелюбный, он может потерять уважение команды – его просто перестанут слушаться. Если тимлид слишком отстранен от команды, к нему будут бояться прийти с проблемами. Соблюдайте баланс: не пытайтесь стать другом каждому члену команды, но и не замыкайтесь в себе. Проводите регулярные one-to-one со всеми членами команды с самого ее основания. Отправляйтесь в командировки и встречайтесь хотя бы раз в полгода со своей командой face-to-face. -
Работать 24/7.
Если вы «вывозите» проект на себе, значит, вы высококлассный специалист, но плохой тимлид, потому что команда без вас не может, а значит, вы не наладили процессы. Тимлид = дирижер. Занимайтесь процессами, а не тушением пожаров. Не замыкайте все процессы на себе, придумывайте разные роли для членов команды и назначайте ответственных за ту или иную зону. Если вас одного на проекте недостаточно, не стесняйтесь и скажите об этом руководству, чтобы вам нашли подмогу – еще одного тимлида. -
Относиться к juniors как к juniors.
Если тимлид относится к младшим специалистам как к младшим специалистам – жалеет их, не дает сложные задачи – у них не будет шанса вырасти.
Даже если к вам в команду пришел новичок и младший сотрудник, загружайте его реальными задачами, так он быстро вырастет в толкового специалиста. Не забывайте при этом проверять за ним выполненную работу и назначать куратора.
-
Выделять любимчиков среди членов команды.
Тимлид или менеджер должен уделять внимание всем, даже если кажется, что кому-то внимание не нужно. Обратное неизменно ведет к дисбалансу в команде, развитию токсичности. У каждого члена команды – свой KPI, поэтому будет ошибкой оценивать всех по одинаковым критериям.
Про разработку
Если в существующей команде правила, приведенные ниже, не соблюдаются – не страшно, но обязательно введите их в новой команде:
-
Не регламентировать повторяющиеся действия.
Прививайте своим сотрудникам привычку писать регламенты для того, чтобы зафиксировать повторяющиеся действия и правила. Например, когда нужно писать с большой буквы, а когда – нет. В дальнейшем такая привычка оптимизирует время на передачу знаний. Минимизируйте и оптимизируйте рутину! -
Не договариваться на входе о code style.
Чтобы код был единообразным, договоритесь на старте проекта с разработчиками о том, какие правила code style вы все вместе будете использовать (комментирование, java doc, использование тех или иных методов и т.д.).
За основу можно взять чек-лист из книги Роберта Мартина.
Учтите, что бывают требования от заказчика, которые могут отличаться от тех, которые вы приняли. В таком случае клиентские политики учитываются в первую очередь.
-
Не соблюдать взаимозаменяемость.
Если вы выделяете зоны с задачами определенного типа на какого-то конкретного разработчика, это значит, что он не будет развиваться в других зонах и задачах.
Разработчики должны уметь «быть на подхвате», чтобы когда один уходит в отпуск, второй мог взять задачу на себя с минимальными потерями. Даже если вы договорились о code style и код разработчика понятен, другой разработчик не подхватит задачу быстро, если не знает контекста. Поэтому планируйте задачи разной тематики на разных разработчиков и меняйте их местами в следующем спринте. Когда Вася уже делал логирование, а Петя еще нет, значит, задачу нужно отдать Пете, чтобы его экспертиза выросла. Agile подразумевает единообразие – когда разработчики равны и каждый из них умеет делать всё. -
Не пользоваться линтерами.
Хорошим тоном считается использование линтеров, проверяющими code style (в github, например). С самого начала проекта возьмите за правило пользоваться этим инструментом. Разработчики используют линтер перед коммитом локально, а затем линтер централизовано запускается на github с тем же или другим набором правил валидации кода. Линтеры помогут вам оптимизировать рутину и освободить ревьюеров от проверки банальных ошибок.
В качестве вывода отметим, что, хотя можно игнорировать все рекомендации, описанные в наших статьях, следуя им, расширение команды пройдет для вас бесшовным. Особенно важно задать правила игры по всем перечисленным пунктам с самого начала работы команды, а лучше – еще во время поиска ее членов, ведь «как корабль назовешь, так он и поплывает». Информацию из нашей статьи можно использовать для чек-листа, чтобы вычеркивать пункты по мере формирования и адаптации новой команды. Если вы не будете допускать ошибки, которые мы перечислили выше, то сэкономите материальные ресурсы, время и силы, как свои, так и всей команды. Надеемся, что наш опыт поможет вам с легкостью планировать ротации, нанимать новых людей, проводить онбординг, а новым членам команды – наладить процесс передачи экспертизы и эффективной коммуникации.
Источники:
-
Summary of ‘Clean code’ by Robert C. Martin
-
Операция «Т», или выйти в прод за полгода
— Как Вам удалось оказаться в штаб-квартире ЦРУ? — Я супер-агент! — КГБ, наверное? — Лучше! Амвей, менеджер по продажам.
Как бы это парадоксально не звучало, но школа продаж в сетевом маркетинге и вправду находится на высоте. И даже если Вы будете плохо учиться в самой школе, Вас быстро научат “полевые” действия, которые сразу же покажут, делаете Вы всё правильно или же совершаете ошибки.
Об ошибках в продажах как раз и поговорим. Поговорим о том, как не будучи менеджером компании Амвей попасть в ЦРУ, ГРУ или даже тайное место иллюминатов.
Всю статью Вы будете узнавать себя, узнавать то, как Вы себя ведёте в тех или иных случаях. Мы обсудим все основные ошибки. Поэтому приготовьтесь расстраиваться и радоваться, грустить и восхищаться.
Также обязательно перед или после прочтения этой отличной подборки обратите внимание на статью.
Главные ошибки менеджеров по продажам
Итак, готовьтесь узнать суровую правду. Сейчас я Вам расскажу ТОП-19 смертельных ошибок любого менеджера.
Ошибка 1. Мольба купить
В своей статье, довольной странной, про то, что масса тела решает в продажах, я доносил мысль, что есть два типа людей: кто просит и те, кто предлагает.
Очень важно при продаже относиться ко второму типу людей. Нужно быть уверенным, нужно, чтобы Вы продавали с мыслью: “Почему их кастрюли лежат у меня на складе, а мои деньги у них в сейфе?!”.
То есть, не бойтесь потерять клиента, как бы это глупо не звучало. Станьте уже, наконец, уверенными в себе, вот например, как эта девушка. Она точно знает чего хочет.
Ошибка 2. Разговор не с тем человеком
Мы можем долго и красноречиво убеждать, что Ваша губозакатывающая машинка самая лучшая в мире, ей нет аналогов и что такие компании как Сбербанк, Авито и НТВ уже закупили себе по несколько штук.
Но если это будет не тот человек, который принимает решение, то всё будет “мимо кассы”.
Заметка. Чтобы понять ЛПР перед Вами или нет. Просто спросите его: “Если мы найдём общие точки соприкосновения, как будут выглядеть дальнейшие действия, за кем будет последнее слово?”
Ошибка 3. Пассив, а не актив
Можно быть ведомым, а можно быть ведущим. Продавец должен всегда быть ведущим.
Если Вы видите, что клиент задал Вам 2 и больше вопросов подряд, без ответов на Ваши, значит добро пожаловать в клуб аутсайдеров.
Ошибка 4. Куда дальше?
Очень важно при совершении своих действий с клиентом понимать, какая задача стоит дальше, в каком направлении Вам нужно “катнуть” клиента.
И еще, куда он должен попасть, какие дальнейшие действия нужно сделать. По практике, самые типовые варианты это:
- Первый звонок->
- Отправка КП и договорённость о дальнейшем созвоне, встреча->
- Выставление сметы, поздравление с днём рождения->
- Предложение получить товар по спец. цене и т.д..
А то помимо того, что непонятно что продают, так и вообще порой зачем приходили неизвестно.
Ошибка 5. Мужик сказал, мужик сделал
Даже если Вы тонкая, изящная девушка, Вы должны держать своё слово. Если пообещали позвонить через 67 минут и 38 секунд, то значит нужно звонить именно в это время.
Клиенты очень сильно обращают внимание на это, они даже специально говорят Вам сложные задачи, чтобы проверить Вас на вшивость, хорошая Вы компания или “шарашкина” контора.
Ошибка 6. Вы это мне?
Продавцы изначально должны иметь подвешенный язык, чтобы, выражаясь на жаргоне “уболтать” клиента.
Но так же настоящий продажник, должен уметь слушать, слушать так, чтобы клиент мог просто излить душу. Начиная от работы и заканчивая тем, что ему снится по ночам.
Заметка. Правильное отношение, это 60-70% говорит клиент и 30-40% говорите Вы.
Если в разговоре Вы говорите больше, чем клиент, то Вам срочно нужно остановиться и задать клиенту вовлекающий вопрос в беседу.
Ошибка 7. Клиент не глупец, клиент Ваш друг
Есть такая поговорка и, отчасти, она верная. Иногда в глазах менеджеров во время продажи, так и читается текст* “Ну ты и тупооой! Ты ничего не понимаешь! Это же так круто!”.
Надеюсь, конечно, Вам это не знакомо, поэтому просто запомните для себя, что с клиентом нужно дружить, а не воспринимать его как врага.
Обращайтесь с ним как с другом, которому сегодня просто так поможете Вы, а чуть позже он так же просто поможет Вам.
Ошибка 8. Русский язык всё же Вам пригодится
А то учились ему 11 классов, потом кто-то даже продолжил учиться нашему великому языку и в институте, а всё повода блеснуть талантом не было. Вот сейчас как раз и настал Ваш час!
Берите и записывайте всё, что говорит клиент, так как, во-первых, это дополняет Вашу солидность, а собеседнику добавляет уверенности. А, во-вторых, в любой момент Вы сможете вспомнить основные нюансы, о которых говорил клиент.
В особенности это актуально в случае затяжных продаж, когда Вы созваниваетесь с клиентом через 1-2-3 месяца и возвращаетесь к старой беседе. У нас, кстати, такие записи ведутся в CRM системе.
Кстати. Если Вы решили использовать CRM, то рекомендую Мегаплан, по ссылке 14 дней бесплатного периода. Кликайте и тестируйте -> megaplan.ru
Ошибка 9. Ой, всё!
Обычно так говорят менеджеры, когда клиент им отказывает, либо они не видят в нем перспектив для сотрудничества.
А у нас вот был случай, когда клиент, который не мог приобрести нашу даже самую дешёвую услугу из-за финансового положения, через год купил самую дорогую. А всё потому, что мы не бросали его, никуда не посылали и поддерживали контакт.
Хотя, положа руку на сердце, иногда мы тоже здесь “косячим”, но мы стараемся, очень стараемся так не делать.
Поэтому не бросайте клиентов, дожимайте! Не сдавайтесь! Но в то же время, не перегибайте палку, она может лопнуть!
Ошибка 10. Вы можете выглядеть лучше
Банальная фраза “Встречают по одёжке, провожают по уму”. Одевайтесь максимально строго, стильно и красиво…
Сказал прям как стилист с телевидения. Но один раз меня практически выгнали из кабинета, спасла только моя улыбка и умение обыграть ситуацию.
Самое интересное, что Вам могут ничего не сказать про одежду, но однозначно для себя отметку сделают.
Ошибка 11. Птичий язык
У нас вот в сфере маркетинга и продаж есть интересные словечки, такие как “ROI”, “Лиды”, “Конверсия”, “Клоузер” и мне так приятно общаться с людьми, которые понимают меня с полуслова.
Но! Многие клиенты не понимают этих слов, а сказать, что не понимают или не знают порою стыдно, всё- таки они руководители, лидеры и покровители других сотрудников.
Поэтому говорите на языке Вашего клиента, так коммуникация будет проще.
Ошибка 12. Убеждать, а не объяснять
Снова в качестве примера приведу случай из моей жизни. Мы написали скрипт продаж клиенту по очень крутым и новым техникам продаж. Сам скрипт был достаточно оригинален и настолько же эффективен. А клиент сказал, что ему не нравится!
Мы вот так писали-писали, старались-старались, а он взял и кинул в наш “огород” камень, я бы даже сказал булыжник.
Мы с ним созвонились, я ему рассказал почему так, а не иначе на каждой строчке. Он согласился и пропал. Просто взял и пропал, а всё потому, что он не понял. Я его убедил, привёл кучу доводов, он согласился, но не понял.
В итоге провал. Сейчас хоть наконец-то вышли с ним на связь, и он рассказал как раз то, что я написал выше.
Ошибка 13. Я самый умный
Данная ошибка менеджеров по продажам выражается в том, что они надевают корону и говорят, что им не нужны скрипты продаж, им не нужны наработки, они и так всё знают.
И, конечно же, начинают импровизировать, и порой их импровизация сводится к печальному концу как в фильме “Достучаться до небес”.
Использование наработок и шаблонов хорошо сказывается на продажах, так как фактически это Ваш “лучший продавец на бумаге”.
Ошибка 14. Пропуск этапов
Мы все так торопимся продать, что забываем, что продажа — это флирт. И что нельзя просто так взять и сказать клиенту: “Бери!”.
Также, как нельзя сказать незнакомой девушке на улице: “Поехали ко мне!”.
Каждый этап важен, каждый этап должен быть вовремя, пропустили его и получили огромное количество возражений или же сразу резкий отказ.
Напомню Вам про самые базовые этапы продаж:
- Установление контакта;
- Выяснение потребностей;
- Презентация товара;
- Работа с возражениями;
- Закрытие сделки/перевод на следующий этап.
Ошибка 15. Мама, я летаю
Мне, как мужчине, сложно усвоить весь поток слов, который на меня нападает от моей дамы сердца.
В этот момент у меня как будто что-то переклинивает, и я автоматически начинаю кивать головой, при этом думая совсем о другом.
Тоже самое происходит и у других менеджеров, они вроде бы кивают, но совсем не слушают. Клиент им говорит “Красный цвет хочу”, а они ему “Ага, конечно, обратите внимание на эту белую”. Нужно не только слушать, но и слышать.
Ошибка 16. Вам удобно будет?
“Конечно не удобно! Ведь я занятой собственник, у которого проект на проекте, а если появляется свободное время, я лучше вздремну на диване у себя в офисе!”, — каждый раз отвечаю я, когда мне так говорят.
Лицо, принимающее решение не нужно спрашивать, когда удобно, ему нужно предлагать конкретное время, либо задавать закрытые вопросы.
Например: “Вам удобно будет завтра в 11.00?”/ “Вам удобнее будет встретиться завтра в 11 или всё же послезавтра, например, после обеда в 16.00?”
Ошибка 17. Телефон — мой друг на веки
Когда мы строили отдел продаж в большой филиальной сети по продаже спец. техники Shantui, мы столкнулись с проблемой, что менеджеров даже бейсбольной битой не выгнать поехать на встречу.
Они привыкли продавать по телефону, и знаете, это плохо! Продажи сложные, требуется личный контакт для налаживания отношений.
Конечно, без улучшения мотивационной схемы и внедрения нормативов, ситуация так бы и осталась стоять на месте. Продавайте не только по телефону, продавайте всегда и ВЕЗДЕ!
Ошибка 18. Не сыпь мне соль на рану
Если будете слишком близко к сердцу принимать отказы, то скатитесь в яму печали и разочарования, и даже корвалол не спасёт Вас в этом случае.
Относиться к отказам нужно так, словно каждый отказ приближает Вас к победе. И ведь это так и есть!
Если у Вас из 20 встреч, происходит 1 продажа, то это значит торопитесь получить 19 Нет, чтобы поскорее получить заветную победу.
Ошибка 19. Обратная связь для слабаков
Нужно каждый свой провал, и тем более, свой успех — анализировать.
Думать, что Вы сделали правильно, а что Вы сделали не правильно, что можно в следующий раз улучшить.
Поэтому, профессиональные продавцы всегда учатся на своих ошибках и победах, а не просто слепо действуют, надеясь на авось.
Коротко о главном
Как Вы видите, не так и легко быть супер-продажником. И все эти ошибки менеджеров по продажам изо дня в день повторяются во время “боевых действий”.
Мой Вам совет, добавьте эту страницу в закладки и обязательно возвращайтесь к ней спустя некоторое время.
Я искренне желаю Вам быть как Томми в истории ниже, и тогда у Вас всё попрёт.
Посреди Тихого океана тонет большой лайнер. Капитан в растерянности, не знает, что делать.
Один из матросов ему говорит, что среди пассажиров есть Томми-чудотворец, который может всё.
Он скорее бежит к нему и просит:
— Томми, скажи что мне делать?
— Интернет есть?
— Есть!
— Тогда скорее продавайте лайнер.
Нашли ошибку в тексте? Выделите фрагмент и нажмите ctrl+enter
Самая большая проблема любого турагентства — менеджеры. Они саботируют любые нововведения директора, видят смысл жизни в бесконечной отправке подборок, жалуются, что клиент нынче уже не тот, и бывает, просто забывают перезвонить. О главных ошибках агентств и о том, как их избежать, расскажут эксперты TurMarketing — Дмитрий Потапов и Михаил Анкудинов.
«40–50% конверсии из заявок в продажи? По новым клиентам?! Фантастика!» — так думают директора практически всех турагентств СНГ.
Обыкновенное агентство довольствуется конверсией на уровне 10–15%. И директору, и менеджерам кажется, что это нормально, что так всё быть и должно… И что в 90–85% неудачных попыток, неприведших к продаже, виноваты коварные клиенты-террористы, рыночная конъюнктура и прочие внешние факторы.
Осенью-2017 мы решили разобраться, так ли это: нашли 28 агентств, директорам которых тоже хотелось докопаться до истины, выкачали из их свежих архивов тонну гигабайт записей телефонных переговоров, встреч и несколько сотен страниц переписки из почты, соцсетей и мессенджеров. Затем наложили всю эту красоту на путь обращений в CRM, поставили плееры на воспроизведение со скоростью х2 и окунулись в будни «менеджеров по продажам туров».
~150 часов телефонных переговоров, ~50 часов общения на встречах, 416 клиентов. Исследование длилось несколько недель, которые запомнятся нам на всю жизнь. По крайней мере, кошмары, от которых можно просыпаться в холодном поту, мы себе точно обеспечили.
Вот как представляют свою работу менеджеры: они буквально умирают, борясь за каждого клиента, используют все мыслимые и немыслимые приёмы «продающего айкидо», приносят себя в жертву ради прибыли агентства, но так сейчас всё в туризме плохо, что в итоге удаётся продать 1–2 туристам из 10.
Вот как всё на самом деле: 97% менеджеров тупо и бездарно сливают заявки. Никакого «управления продажей» нет (to manage — управлять; sales manager — управляющий продажей). Они все работают в режиме справочной.
Пытаясь подобрать метафору, мы даже придумали должность, которую надо им всем вписать в трудовую — оператор поисковых систем туров. Типичный диалог: «кто? когда? куда? бюджет? ок! скоро пришлю подборку!». Дальше — штук пять подборок с набившим оскомину — «ну как вам? надумали? нет? ну давайте я ещё пришлю!» После — закономерный слив. Можно было бы на этом закончить, но нас переполняет праведный гнев, так что мы погрузим вас в детали.
Кстати, помните те 10–15% конверсии? Думаете, это менеджеры продают этим клиентам? А вот и нет! Это просто клиенты, которым вот прям НАДО купить тур. И они покупают. Честно говоря, иногда нам кажется, что если прикрутить яндексовскую Алису к поисковику туров, она будет продавать лучше среднестатистического менеджера.
Устраните их и сами убедитесь, что конверсия 40+% по новым клиентам — абсолютно реальная и достижимая цель. Самое забавное: вам не нужны никакие ноу-хау — лишь сосредоточенная работа с системой продаж и вашими менеджерами. Сделав её, вы увеличите прибыль (от работы с новыми клиентами) своего турагентства втрое. Не верите? Просто прочтите статью целиком и уверены, что вы измените своё мнение.
Проблемы распределены по двум условным категориям: «психология» и «продажи». В психологию вошли заморочки-установки-предубеждения, из-за которых менеджеры даже не пытаются начать действовать правильным образом, а в «продажи» — дыры в переговорном процессе, из-за которых сливается основная масса клиентов.
Психология
Многие неопытные руководители, видя косяки свои подчинённых, резво бросаются исправлять положение: указывают им на то, что они не так сделали / сказали клиенту, и объясняют, как следовало поступить, чтобы получить лучший результат.
Казалось бы, молодцы — дают обратную связь, «не отходя от кассы». Но на самом деле — нет. Потому что сперва надо понять, какие психологические моменты стоят за ошибками менеджера. Если не отработать с ними, корректировок в поведении подчинённого не произойдёт.
Наверняка вы сталкивались с этим в своей практике: недоменеджер раз за разом повторяет одни и те же ошибки, несмотря на то, что вы уже неоднократно говорили ему, как вы хотите, чтобы он работал.
Так что сперва «вылечим» мозг, а уже потом язык и руки.
Проблема № 1. Недоменеджеры не ценят заявки
Иногда нам кажется, что недоменеджеры считают, что заявки появляются из ниоткуда. Они воспринимают обращения клиентов как нечто само собой разумеющееся и даже не пытаются бороться за успешность продажи.
Отработка «на отвали» — стандартная история. Минимальное внимание к запросу клиента: сбор потребностей — ровно столько, сколько нужно, чтобы забить в поисковик; не понравилась подборка — ок, пришлю ещё, ибо разбираться, что не так с первой — лениво; не готов принять решение — перезвони сам, как надумаешь.
Директора и маркетологи тратят деньги и из кожи вон лезут, чтобы добыть заявки, но недоменеджеров это не волнует — им даже данные клиента в CRM-систему забивать в лом (но так директору не скажешь, поэтому приходится врать — мол, такая запара, что как-то не успелось).
При возникновении даже незначительного сопротивления покупке со стороны клиента, недоменеджер тупо забивает на заявку, отмазываясь стандартными «думают», «не дозвонился», «это скидочники», и на полном серьёзе требует более качественных лидов (тех, которые будут покупать сами, быстро и без лишних вопросов).
Как это вылечить и как всё должно быть на самом деле?
Нормальный менеджер понимает, что его работа — не «отгрузка» туров тем, кто их и так готов купить, а борьба за принятие клиентом решения о покупке в пользу конкретного агентства. Он бьётся за каждую заявку, подобно льву, а когда случается «непродажа», проводит работу над ошибками, чтобы в следующей похожей ситуации всё же продать.
Вот как можно повысить значимость заявок для менеджера:
- Во-первых, банально акцентировать внимание на том, что заявки не падают на вас с неба, а являются результатом кропотливого труда. Объяснить, что качественная отработка по каждому обращению — необходимость, а не блажь; и что забытые / потерянные заявки — упущенная прибыль (и для агентства, и для самого менеджера).
- Во-вторых, нужно добиться внесения в CRM каждого обращения. В идеале — вообще убрать человеческий фактор из этого процесса: IP-телефония, интегрированная с CRM, превращает все входящие звонки в обращения; Jivosite автоматически фиксирует коммуникации из соцсетей и тоже кладёт их в CRM; формы на сайте c интеграцией с CRM и т. д.
- В-третьих, убедитесь, что по каждому клиенту, который сейчас в работе, намечен следующий шаг. Прямо сейчас откройте CRM и найдите всех клиентов, у которых последний комментарий «думает» / «советуется». Обсудите каждую такую заявку с ответственным за неё менеджером, наметьте следующее действие, которое он сделает, чтобы сдвинуть процесс принятия клиентом решения с мёртвой точки.
Проблема № 2. Недоменеджеры…боятся клиентов!
Наверняка вы неоднократно наблюдали, как ваши подчинённые не звонили клиентам просто потому что им было «некомфортно общаться с конкретным клиентом» / «не хотелось навязываться». Самое грустное: обычно клиенты, с которыми так себя ведут, покупают тур в других агентствах и без скидок! Не верите? Дочитайте до второй части статьи, где мы рассказываем о другом нашем исследовании, в процессе которого мы это выяснили.
Казалось бы, люди, которые идут работать менеджерами по продажам, не должны бояться общаться с клиентами — ведь именно на коммуникации тратится 90% времени менеджера. Но факты безжалостны: агентства теряют кучу денег из-за банального страха.
Как это вылечить и как всё должно быть на самом деле?
- На планёрках обсуждайте все заявки в работе и добивайтесь того, чтобы менеджеры отрабатывали по каждой из них на 100%. Чем больше сложных и некомфортных действий он совершит, тем проще ему будет работать в дальнейшем.
- Объясните менеджерам этапность продаж (подробнее об этом — ниже), чтобы они всегда точно знали, что, когда и как нужно сделать, чтобы приблизить клиента к покупке тура. Когда человек знает, что именно нужно сделать, он меньше думает «делать / не делать?»
- Научите менеджеров звонить так, чтобы это не вызывало дискомфорта ни у них, ни у клиента. Мы используем для этого приём, который называется «контекстные звонки» — если есть нормальный органичный повод для звонка, звонок ни у кого не вызывает сопротивления.
Проблема № 3. Они не умеют расставлять приоритеты!
Недоменеджер привык работать в реактивном режиме: вместо того, чтобы постоянно спрашивать себя «с какой из входящих задач отработать в первую очередь?», он отрабатывает с тем, из-за чего его больше тормошат клиенты.
Стандартная история: недоменеджер общается с клиенткой, которая хочет поехать в Сочи (чек ~25000); в этот момент заходит заявка на Эмираты (чек ~350000); у клиентки всё непросто, есть детали, менеджер со всем этим ковыряется, она мучает его кучей вопросов; проходит два часа и ура, забронировал. Он звонит клиенту по ОАЭ — он уже купил у других.
Скорость реакции на обращение очень сильно влияет на конверсию. Понятно, что не всегда приятно «выходить из потока», и, например, откладывать подборку, которую ты только начал делать, но дать свежеоставленной заявке протухнуть — преступление!
Как это вылечить и как всё должно быть на самом деле?
- Объясните менеджерам, что приоритет № 1 — новые обращения. Это означает, что если в CRM или на почту упала новая заявка, менеджер откладывает все другие дела (кроме общения на встрече) и совершает первичный звонок по новому обращению. Подборку можно сделать и позже, но первичное взаимодействие должно произойти мгновенно.
- На планёрках и в процессе работы учите менеджеров расставлять приоритеты. Для оценки значимости заявок, мы рекомендуем использовать два критерия: маржу и вероятность покупки.
В первую очередь работаем с заявками с высоким чеком и высокой вероятностью покупки. Например, если одновременно приходят заявка от постоянного туриста на Доминикану (~300000, вероятность продажи — 0.8) и заявка из соцсетей на бюджетную Турцию (вероятность продажи — 0.2), менеджер сперва отрабатывает с постоянным клиентом, и лишь затем занимается заявкой из соцсетей.
Кажется, что то, о чем мы говорим — очевидно, ведь это банальный здравый смысл. Но на практике готовы поспорить: вы ежедневно сливаете заявки из-за того, что у ваших менеджеров в голове неверно расставлены приоритеты.
Проблема № 4. Недоменеджеры готовы работать только с входящими обращениями и ненавидят активные продажи.
В жизни любого агентства бывают периоды, когда поток входящих запросов иссякает. Недоменеджеры на это, естественно, реагируют болезненно. Ещё бы: когда твоя конверсия минимальна, чтобы выйти на нормальные цифры ЗП, нужна просто тонна заявок. Но как только их просят помочь с лидогенерацией, они резко убегают в неизвестном направлении.
Вот показательная история буквально месячной давности: регион, сеть из нескольких офисов под собственным брендом, работает давно; в одном из офисов ноябрь по заявкам провальный. Менеджеры вызывают учредителя, собираются толпой и просят поднять оклад, чтобы компенсировать падение ЗП. Учредитель им предлагает обзвонить базу (7000 контактов) и постараться получить заявки. Ворча, соглашаются. Проходит неделя. Стало чуть лучше, но не сильно. Снова вызывают учредителя и снова просят поднять ЗП. Вместе открывают CRM и выясняется, что реактивировали только самых лояльных клиентов. Недоменеджеры сознаются: звонить просто-клиентам им некомфортно. И опять просят поднять ЗП. Занавес. Тушите свет.
Как это вылечить и как всё должно быть на самом деле?
- Во-первых, сделайте процесс реактивации обычной практикой. Поставьте задачу наметить следующий реактивационный контакт по каждому клиенту в CRM. Когда менеджеры привыкнут к таким звонкам, всё это станет для них повседневной рутиной и перестанет вызывать сопротивление.
- Во-вторых, дайте менеджерам скрипт звонка по реактивации, который позволит снизить напряжение клиента от холодного звонка и психологически упростит этот процесс для всех участников.
- В-третьих, используйте «запуски» и email-рассылку для создания удобных контекстов звонка. Когда для звонка есть повод, менеджеру проще его сделать, а клиент всегда нормально реагирует.
Турагентства, общая конверсия в которых больше 60%, обзванивают ВСЮ базу каждые 90 / 120 дней. Менеджеры в них на себе прочувствовали, что заявки не падают с неба, и что их нужно заработать. Поэтому, получая входящее обращение, они бьются за него «до победного».
Проблема № 5. Недоменеджеры-старички считают, что они самые умные и уже всё знают и умеют.
Чуть ли не все менеджеры, поработавшие в туризме 3+ года, считают, что им уже всё известно и они всё умеют, а свои низкие показатели и провалы объясняют чем угодно, кроме собственной профнепригодности: клиентами-уродами, конкурентами-демперами и Луной в Козероге (это не шутка).
Пока турагентства-конкуренты совершенствуют маркетинг и технологии продаж, недоменеджеры стоят на месте и жалуются: «клиент нынче уже не тот», «агенты-скидочники и гадкие операторы сломали рынок», «работать с каждым годом всё труднее!»
Их короны так велики, что уже сползли на глаза и мешают увидеть истинное положение вещей: проблемы действительно есть, но их можно решать… Вот только для этого надо начать делать то, чего раньше ты не делал!
Как это вылечить и как всё должно быть на самом деле?
Любой нормальный менеджер не хуже директора знает: рынок сейчас сверхконкурентен и меняется очень быстро, поэтому даже сиюминутная остановка в развитии — смерти подобна.
Докажите старичкам их неправоту: лучше всего отрезвляют два приёма — ретроспективный анализ коммуникаций и сравнение показателей с более «молодыми» менеджерами, которые, используя эталонные скрипты, получают большую конверсию.
К сожалению, если менеджерами долго никто не занимался, перевоспитать их практически невозможно. Будь их конверсия выше хотя бы 15% можно было бы плюнуть и заниматься другими работниками, но зачастую она ощутимо хуже!..
При таком раскладе, у директора есть три варианта: либо смириться, либо всё же попытаться прогнуть старичков под себя (если это про вас, будьте готовы потерять их и часть их клиентов), либо сразу начать планомерно заменять их на новых работников, которые будут делать так, «как надо» (а не так, как хочется).
Вместо промежуточного резюме:
Конечно, каждую из этих проблем можно пытаться решать отдельно: добиваться безупречного ведения CRM (вводя штрафы и следя за каждой заявкой), подсказывать кому в какую очередь звонить-писать и постоянно недоменеджеров подбадривать, стараясь вдохновить их на работу, которую они должны делать просто потому что это то, ради чего вы их наняли
Обычно директора агентств именно так и пытаются справиться со всем этим, пребывая, как и их менеджеры, в ситуации постоянного реагирования и пожаротушения.
Но на самом деле, единственный способ, которым можно решить все эти проблемы окончательно — создание СИСТЕМЫ управления продажами, которая сама эти проблемы выявляет и пресекает.
Продажи
К сожалению, как мы уже писали выше, слово «продажи» неприменимо к 97% персонажей, называющих себя «менеджерами по продажам туров».
«Продажи» — это НЕ про закидывание клиентов бесконечным потоком вариантов и заезженных «что думаете? как вам? надумали? решили?»
«Продажи» — это про выявление истинных глубинных потребностей, про демонстрацию экспертности, про сужение выбора через сравнения, про отработку с возражениями и закрытие сделки. Конечно, ничего этого беспомощные недоменеджеры не могут и не делают.
Можно написать книгу об ошибках, которые они допускают в переговорном процессе, но для этой статьи мы выбрали пять ключевых пунктов, которые сильнее всего снижают конверсию.
Ошибка № 1. Не выявляют истинные потребности клиентов.
Стандартные «кто? когда? куда? бюджет?» — не в счёт. Эти вопросы не дают практически ничего для дальнейшего ведения коммуникации: ответы на них не помогают сформировать матрицу сравнения для клиента, не позволяют осознанно провести презентацию, подчёркивающую особенности, из-за которых надо выбрать тот или иной предложенный вариант, не дают фундамента, который помог бы отработать с возражениями.
Зато они решают единственную задачу недоменеджера — забить переменные в поисковик и выдать подборку безликих вариантов, единственная явная отличительная черта которых — цена.
Почему клиент выбрал именно это направление? Что для него важно в поездке? Чем он планирует там заниматься? Где он раньше отдыхал и что ему там понравилось / не понравилось? Какие у него ожидания от поездки?
Недоменеджеру пофиг. Для него всё это полная ерунда, которую придумали консультанты, чтобы продать его директору очередную пачку идиотских скриптов, от изучения которых надо откосить.
Как это вылечить и как всё должно быть на самом деле?
Продажа агентства и менеджера клиенту начинается уже на этапе выявления потребностей. С помощью фраз вроде «я, собственно, почему спрашиваю…», менеджер показывает клиенту, почему ответы на дополнительные вопросы важны и одновременно демонстрирует свою экспертность.
Вот фрагмент нашего скрипта, в который мы включили вопросы, которые нужно задать клиенту (который пока ещё не определился с отелем), прежде чем переходить к презентации:
В этом перечне нет ни одного лишнего вопроса. Задавая их, вы получите информацию, которая затем будет использована на следующих этапах продажи: для презентации, для подведения к решению, для работы с возражениями.
Ошибка № 2. Не понимают, что продажа состоит из этапов, на каждом из которых нужно достичь определённой цели.
Структура продажи недоменеджера: звонок — > кто? когда? куда? бюджет? — > подборка — > звонок — > ну как? нет? сейчас ещё пришлю! — > подборка — > звонок — > а теперь? снова нет? — > подборка — > слив…ну и уроды же мне попадаются…
Неудивительно, что конверсия так низка, а редкие успешные сделки растянуты на долгие недели.
Как это вылечить и как всё должно быть на самом деле?
Объясните им цели каждого этапа продаж. Структура продажи нормального менеджера:
- После поступления заявки — > через блок выявления потребностей понять клиента и получить рычаги влияния, а заодно — продемонстрировать экспертность и отстроиться от конкурентов-недоменедежеров (а не ограничиваться базовыми кто-куда-когда-бюджет);
- После выявления потребностей — > предложить ограниченное количество отелей и помочь клиенту выбрать лучший, сужая количество подходящих вариантов и облегчая выбор (а не засыпать его кучей подборок, надеясь, что он как-то сам выберет);
- После того, как с отелем определились — > тащить клиента на встречу / закрывать на покупку в онлайне (а не ждать, пока он самостоятельно созреет и что-то в итоге надумает);
- На встрече — > отработать с последними сомнениями и возражениями, уверенно взять у клиента деньги, документы и всё забронировать (а не ждать, пока он сам скажет «да, берём, давайте оформляться!»).
Как только ваши менеджеры начнут осознанно подходить к процессу продаж (понимать на каком этапе они в данный момент с клиентом находятся и что нужно сделать, чтобы перейти к следующему), их конверсия вырастет на 10–15%.
Ошибка № 3. Не помогают клиентам окончательно определиться с отелем, а бывает даже мешают!
Вместо того, чтобы сужать выбор и помогать клиенту определиться с отелем, недоменеджер в любой непонятной ситуации шлёт ему новые варианты, думая что так шансов, что туристу что-то понравится, больше.
Естественно, с каждой следующей подборкой, клиент лишь сильнее путается и в итоге либо откладывает сложное решение, либо отправляется в другое агентство, чтобы начать всё заново.
Как это вылечить и как всё должно быть на самом деле?
Нормальный менеджер понимает, что пока турист не определится с отелем, сдвинуть сделку дальше не выйдет (см. ошибку № 2). Поэтому вместо того, чтобы засыпать клиента подборками, он помогает ему выбрать лучший вариант из первой же подборки. Если первая подборка чем-то не устраивает клиента, менеджер не пошлёт вторую, пока не разберётся в том, что с первой было не так.
Как помочь клиенту определиться и зафиксировать его решение? Очень просто: если менеджер нормально выявил потребности, он понимает, что для клиента важно (кроме цены), а что — нет. Поэтому он не просто вкусно рассказывает про отели, а сравнивает их по параметрам, которые для туриста важны: «…этот чуть дороже, зато в нём большой аквапарк, внимательные аниматоры и хороший СПА — вы же говорили, что хотите детей занять и отдохнуть «в полном релаксе…».
Действуя таким образом, менеджер одним выстрелом убивает двух зайцев: упрощает клиенту муки выбора и экономит тонну собственного времени, которое можно потратить на работу с другими заявками.
Научите ваших менеджеров помогать клиентам с выбором, и ваш цикл сделки сократится минимум вдвое, а конверсия увеличится на 15%.
Ошибка № 4. Отдают инициативу клиентам.
Недоменеджеры не пытаются вести коммуникацию / управлять ей / брать инициативу в разговоре на себя. Вместо этого они отвечают на вопросы клиента и шлют ему подборки отелей, из которых он сам должен что-то выбрать.
Недоменеджер своим пассивным поведением самостоятельно лишает себя рычагов влияния на ситуацию и никак не контролирует процесс принятия клиентом решения.
При таком подходе к работе, вообще не понятно, зачем, собственно, нужны менеджер и агентство. Итоговый результат их работы — куча подборок на почте клиента. Чем это отличается от поисковика туров? Какая в этом ценность? За что платить деньги? И надо ли удивляться, что клиенты-скидочники считают турагентов дармоедами? Риторические вопросы.
Стоит клиенту предпринять пробную попытку потянуть одеяло коммуникации на себя, недоменеджер, подобно рабу, радостно отдаёт себя клиенту в пожизненное распоряжение.
Клиент-скидочник, естественно, этим пользуется по полной программе: получает столько подборок, сколько ему надо, а потом идёт за туром туда, где дадут большую скидку.
Нормальный клиент в такой ситуации сперва вообще не понимает, что происходит: он пришёл в агентство за помощью, думая, что им сейчас займутся и сделают всё за него. А в итоге приходится самому во всём разбираться. В надежде найти нормального менеджера, он идёт в другое агентство, но там всё повторяется. Так нормальные клиенты становятся скидочниками.
Как это вылечить и как всё должно быть на самом деле?
Нормальный клиент обращается в агентство, чтобы им занялся профи.
Профи разберётся в том, что клиенту надо (представьте, не каждый знает чего хочет), подберёт несколько вариантов и покажет, какой из них какой (не 100500, а 3-5-7), поможет принять решение (когда надо — надавит, когда надо — поддержит), а потом сделает всё, чтобы поездка прошла идеально.
Профи никогда не отдают инициативу клиентам. Потому что они знают «как лучше» (а не клиент), они принимают на себя ответственность за поездку, и это их работа сделать так, чтобы всё прошло «на уровне» (а не клиента). И чтобы сделать свою работу хорошо, они всегда будут держать клиента в рамках.
Нормальные клиенты, работая с профи, кайфуют: привозят из поездки подарки, хвалят сервис, оставляют хорошие отзывы и приводят в турагентство родственников, друзей и коллег.
Скидочники для менеджера-профи — не проблема: он умеет с ними работать — знает, как их распознать, использует хитрые приёмы, позволяющие им продать. А если не выходит — не тратит на них драгоценное время.
Предоставьте менеджерам скрипты продаж и научите их возвращать себе инициативу. Пресекайте ситуации формата «менеджер работает в режиме справочной и отвечает на бесконечные вопросы клиента».
Конечно, менеджер не должен игнорировать вопросы клиента, но после того, как он дал ответ, ему следует задать клиенту вопрос, и продолжить вести коммуникацию строго по скрипту к следующей контрольной точке: снимает потребности — > помогает определиться с отелем — > назначает встречу — > отрабатывает с возражениями — > закрывает сделку.
Ошибка № 5. Не предпринимают попыток закрыть сделку, ожидая, что клиент как-то сам всё решит и скажет им «ДА».
Недоменеджеры ненавидят «дожимать» клиентов и слыша слово «дожим», они представляют себе нечто гадкое, манипулятивное и непозволительное.
Какие представления, такие и результаты: клиент определяется с отелем, произносит стандартное «спасибо. всё понял. надо думать / советоваться», встаёт из-за стола и уходит в никуда.
Почему так происходит?
Основных причин три:
-либо недоменеджер не знает этапов продаж и просто не понимает, что надо работать с возражениями и close’ить (а не только подбирать);
-либо у него не хватает смелости сказать «хорошо, что с отелем определились, давайте паспорта — будем оформляться»;
-либо сумма сделки велика, и, ставя себя на место клиента, недоменеджер считает, что «думать» — это нормально.
К чему всё это приводит, мы уже выяснили. Вот вам статистика другого нашего исследования, которое мы проводили в начале сентября: из 100% «некупивших», 30% отказываются от поездки (или переносят её), а 70% людей уходят за туром в другие агентства…
И вот тут недоменеджеры уже начали радостно подпрыгивать, скандируя «скидочники!», но они неправы. Потому что средняя комиссия по рынку (уже полученная агентством с продаж) — 7–8%.
Получается, клиенты покупают на тех же ценовых условиях. Просто у других менеджеров. Итого: директор вкладывается в маркетинг и лидогенерацию, надеясь заработать, а недоменеджер сводит всё это на нет, просто потому что ему не хочется (или он не может) закрывать сделки.
Как это вылечить и как всё должно быть на самом деле?
Нормальный менеджер знает, что главное мерило его работы — деньги, которые он принёс турагентству, продав туры. Не подборки, которые он отправил клиентам, не время, потраченное на общение в офисе, не количество звонков и сообщений. Только деньги.
Он понимает этапность продаж, не боится дожимать клиентов и прямо предлагать им начать процесс бронирования, умеет отрабатывать с возражениями и проявляет гибкость: нужно надавить — надавит, нужно поддержать — поддержит.
Чтобы ваши менеджеры стали такими, вам нужно разобраться с первопричиной: объяснить им этапность продаж, отработать с их заморочками и страхами, научить снимать возражения и close’ить. Сделайте это и к вашей конверсии прибавится как минимум 10%.
Вот теперь уже окончательное резюме
Каким бы сложным и неприятным ни было решение психологических проблем вашей команды, вам придётся им заняться. Нравится вам это или нет, но выбора у вас нет — рыночные механизмы уже решили всё за вас.
Вы либо решитесь на кардинальные изменения к лучшему, либо закроете своё агентство. И когда вы решитесь, вам потребуется инструментарий, за счёт которого это можно сделать — эталонные стандарты продаж и лучший комплект скриптов. Это решит практически все проблемы системы продаж вашего агентства и приблизит к желаемым 40% конверсии по новым заявкам.
Источник: trn-news.ru
В любом отделе продаж лишь единицы зарабатывают достойные суммы. Почему не все? Дело в том, что большинство менеджеров, сами того не замечая, допускают ошибки продаж. Все они стандартные. В этой статье мы рассмотрим наиболее распространенные ошибки, чтобы в будущем вы могли работать эффективнее.
№1 Первый диалог с клиентом
Он должен протекать как можно проще и лаконичнее. Помните, что поддержать внимание незнакомого собеседника возможно лишь первые 30 секунд общения. За это время вы должны донести до него основную идею.
Первая фраза — важно. Продумайте, что вы будете говорить потенциальному клиенту в начале диалога. Если ваша мысль грамотна, то человек не будет перебивать вас, не будет задавать дополнительных вопросов на старте, возражать. В конце концов он пойдет туда, куда вы ему скажете.
№2 Голос — это важно
Вы должны говорить легко, бодро и максимально отчетливо. Собеседнику должно быть приятно вести с вами диалог. Для начала выберете тон своей речи, потренируйтесь. Разговор должен идти непосредственно и закончится на оптимистичной ноте.
Необходимо представиться, отчетливо сказать название компании, все последующие слова и предложения произносить без ошибок, правильно ставить ударения.
№3 Не нужно уточнений
Не надо уточнять, с кем вы общаетесь. Вы должны знать не только зачем звоните, но и кому. Зачастую случается, что менеджер по продажам общается с человеком, однако спустя некоторое время выясняется, что собеседник не компетентен в вопросах закупки продукции, а ответственным является его коллега.
№4 Не нужно резких переходов
Неожиданный переход к вопросу собеседник сочтет вторжением в его личное пространство. Такой подход охладит диалог или даже нарисует негатив. Мы рекомендуем общаться гладко и в процессе разговора применять такие связки:
— Чтобы разработать индивидуальные условия для вас, я должна задать несколько вопросов.
— Мы должны понимать, подходим ли друг другу. Поэтому я задам вам пару вопросов.
№5 Бесполезные вопросы
Необходимо задавать лишь те вопросы, которые окажутся для вас полезны. По результатам общения вы должны четко понимать, что нужно потенциальному клиенту, какую его проблему, задачу вы можете решить, и предложить решение. В противном случае человек просто откажется с вами разговаривать по причине отсутствия интереса.
№6 Не молчите!
Не надо молчать после того, как что-то сказали клиенту. Вы должны контролировать разговор, задавать его вектор. Не стоит отдавать инициативу собеседнику. Каждая ваша фраза должна заканчиваться конкретным вопросом.
№7 Обозначьте цель звонка
Вы должны выжимать из звонка как можно больше пользы. Наиболее оптимистичный результат для вас — покупка сразу после диалога.
Вам необходимо заинтересовать человека, вызвать его искренний интерес. Отвечайте на все дополнительные вопросы четко и ясно. Расскажите потенциальному клиенту больше, чем он ожидает, но по делу. Прислушивайтесь к собеседнику. Будьте с ним на одной волне.
№8 Работа с возражениями
Возможно, это искусство, ведь лишь у считанных менеджеров по продажам получается правильно отрабатывать возражения. Вы должны закрыть все вопросы со стороны потенциального заказчика, чтобы он решил сотрудничать с вами. Если оплата от клиента еще не переведена, скорее всего, вы не справились с отработкой возражений.
Вы должны внимательно слушать клиента и понимать, какие вопросы важно закрыть, даже если он их не озвучил.
№9 Отсутствие договоренностей
Договоренности — это дисциплина для заказчика. Они напоминают ему о вас и вашем продукте. Если вы договорились о следующей дате и времени звонка, будьте уверенны, что шансы на последующую встречу или покупку больше.
№10 Не так быстро!
Некоторые менеджеры по продажам сразу после получения электронной почты клиента заканчивают разговор. Такой подход в корне неверный. Почта — это лишь шаг к следующей договоренности. Посредством письма вам не удастся учесть все пожелания и закрыть все вопросы, возражения заказчика. Если человек просит отправить информацию на почту, презентовать продукт там, то будьте уверенны, что его не зацепила тема и он вряд ли купит.
Ответьте, что все коммерческие предложения у вас составляются в индивидуальном порядке и вы должны задать несколько уточняющих вопросов. Такой подход дает дополнительное понимание, есть ли у потенциального клиента интерес. Возможно, лучше прекратить разговор с ним и ничего не отправлять на почту.
№11 Много звонков длительностью до 7 минут
В день вы должны общаться не менее 3 часов в сумме. Примерно это 50 звонков. При невыполнении норматива может встать вопрос о работоспособности и производительности труда менеджера по продажам. Возможно, он не нацелен на результат и не уделяет работе должного внимания.
Диалогом по делу считается разговор, который длится не менее 7 минут. Таких должно быть хотя бы 25 в день. Это будет означать, что по существу вы поговорили с 25 потенциальными заказчиками. Остальные диалоги большой роли не играют.
№12 Нет диалогов с новыми заказчиками
Чтобы наполнить воронку продаж, нужно приложить немало усилий и потратить много времени. Рекомендуется делать не менее 35 звонков новым заказчикам каждый день. Такой подход позволит воссоздать интерес до 5 новых клиентов. Так, за 20 дней работы вы получите порядка 80-100 людей, с которыми продолжите сотрудничать в дальнейшем.
№13 Заскриптованность
Необходимо как можно чаще обращаться к человеку по имени, помнить о направлении его деятельности. Скрипт, по которому вы продаете, — это очень важно, однако в некоторых ситуациях необходимо быть гибким. Вы должны производить впечатление профессионала, сотрудника, который знает о своем продукте все и с которым приятно иметь дело. Действуйте по ситуации — и будут вам бонусы.
№14 Нет перехода к продаже
Нужно уметь грамотно подвести к заключительной точке диалога, к продаже. Иногда клиент абсолютно лоялен, он не против покупки. Тем не менее менеджер продолжает рассказ о продукте, описывает его лучшие качества, хвалит. Это приводит к разочарованию потенциального заказчика, ведь люди не любят, когда «тянут резину».
№15 Плохое знание продута
Необходимо знать полную информацию о продукте или услуге, а также грамотно доносить ее до людей. Заказчики хотят работать с профессионалами, сотрудниками, знающими свое дело. Изучите продукт до конца, проанализируйте все нюансы услуги. Это позволит вам исключить сомнения со стороны потенциальных клиентов.
№16 Общение не на равных
Стоит общаться с заказчиков максимально «на равных». Ни в коем случае не нужно обращаться к нему на «ты», если он сам того не пожелал. Не стоит имитировать чрезмерное уважение и обращаться к собеседнику по отчеству, есть он разговаривает с вами на «ты».
— Ваня, отправь мне на почту информацию.
— Конечно, Андрей Владимирович, сейчас отправлю.
Будто бы общается школьник с учителем, не так ли? Подобный диалог не может привести к чему-то хорошему. Собеседник вряд ли купить ваш продукт, потому что не будет относиться к вам серьезно.
№17 Неграмотная или неразборчивая речь
Собеседнику должно быть приятно с вами разговаривать. Поэтому говорите четко и не допускайте ошибок. Ваш рассказ должен заинтересовать потенциального заказчика. Используете эмоции, повышайте интонацию там, где это уместно. Ваша речь должна быть живой, не нужно переигрывать.
Не стоит говорить слишком быстро или очень медленно. Выберете комфортный для собеседника темп. Информация должна усваиваться легко.
№18 А вы выполняете обещания?
Менеджер по продажам должен выполнять свои обещания. Всегда. Пообещали человеку перезвонить ему в 15.00? Делайте! Пообещали отправить коммерческое предложение на электронную почту? Так чего же вы ждете?
Не нужно обещать золотые горы без должных на то оснований. Не надо придумывать функций, которые не существуют. Человек обязательно это запомнит и в дальнейшем будет относиться к вам несерьезно. Вы потеряете его доверие и, соответственно, ничего не продадите.
Разбирать ошибки менеджеров по продажам можно сколь угодно долго. Основные нюансы мы вам рассказали. Искренне надеемся, что эта информация поможет вам достичь максимальных успехов в работе. Желаем вам как можно больше целевых клиентов и успешных продаж!
Время на прочтение
8 мин
Количество просмотров 5.5K
Мы продолжаем делиться своим опытом, чтобы помочь сократить уровень неопределенности при сборе новой команды. Наш рассказ строится от обратного – мы делимся своими ошибками, которые когда-то допустили при формировании команд. В данной статье расскажем об экспертизе, коммуникациях и практических идеях для тимлидов и разработчиков. Первую часть статьи можно прочитать здесь.
Экспертиза
-
Не внедрять концепцию T-shape c самого начала.
Концепция T-shape очень полезна командам – ее стоит прививать с самого начала. Здорово, когда сотрудник одной практики хочет попробовать на себе другую роль – так он развивает свои навыки горизонтально и становится экспертом в нескольких сферах. Например, разработчик кроме разработки может и протестировать, и проанализировать. Часто T-shape относят только к разработке, но эту концепцию можно применить и к аналитике, и к тестированию. В статье подробно описано, как немецкая компания применяет данную концепцию на практике. В результате: команды с данным подходом легко масштабируются, а сотрудники могут легко заменить друг друга в случае чьего-либо отсутствия. -
Не передавать экспертизу заранее.
Рассмотрим кейс: перспективный сотрудник хочет перейти на новую для себя роль в соседнюю команду, с которой вы работаете над различными несвязанными задачами. Например, старший разработчик хочет стать лидом разработки, и как только выдается такая возможность, вы сразу переводите его на эту роль в другую команду, где он сразу вживается в свою роль и занимается новыми лидерскими задачами. Когда коллегам из старой команды нужна помощь, консультация или обучение, сотрудник уже не готов этим заниматься. Ошибка данного кейса состоит в том, что сотрудник не передал экспертизу никому из своих коллег заблаговременно, до перехода на новую роль – в идеале в течение 2-3 месяцев. Хотя и команда, и новая роль по смыслу близки к прежней деятельности сотрудника, для него это пройденный этап и делиться опытом он не готов. -
Не вести базу документации.
Чтобы наладить процесс в команде, недостаточно рассказать об изменениях на словах. Фиксируйте информацию не только о системе, но и о правилах игры в команде, о принятых процессах и регламентах – так вы сократите свое время на объяснение коллегам одного и того же по десять раз, ведь у вас будет ссылка на статью, где уже есть ответы на вопросы. Также мы часто пренебрегаем описанием узких мест и редких кейсов, встречающихся в системе. Когда главные хранители информации уволятся или перейдут в другую команду, их коллегам, оставшимся в команде, не обязательно проходить путь исследования узких мест с нуля. Пусть уходящий напишет статьи о сложных кейсах, с которыми он сталкивался – наверняка эта информация пригодится коллегам. Например, раз в год с прода прилетает команде дефект. Ваши разработчики каждый год его отклоняют, потому что в письме от 10.08.2018 года зафиксировано, что бизнес-архитектор заказчика подтвердил, что данный случай дефектом не является. Если бы эта информация не была зафиксирована, то каждый год вашей команде приходилось бы в течение нескольких часов или дней доказывать инициатору дефекта, что дефект – не дефект. Но вы написали регламент работы, куда приложили ссылку на письмо с договоренностями, поэтому отклонение дефекта занимает ровно минуту.
Именно поэтому база документации – драйвер для расширения команды. -
Не иметь единую информационную среду.
Помимо базы документации в новой команде особенно важно формировать единую информационную среду. Контрольные точки, цели, график, скоуп задач проекта должны видеть все члены команды и учитывать в своей работе. Заведите место, где будет храниться такая информация, и доступ к ней должен быть простым и удобным для всех: страница в Confluence или в MS Teams, закрепленное сообщение в Telegram и т.д. Так сотрудники будут понимать – куда двигается команда.
Коммуникация
-
Замыкать коммуникацию на одном сотруднике.
Такая проблема возникает часто у старших специалистов и является блокером для расширения команды. Здесь возможно два кейса:1) Старший сотрудник не доверяет младшему сотруднику, а младший сотрудник боится самостоятельно писать письма заказчику/коллеге с более высоким грейдом. Старший специалист не учит младших ведению коммуникации. Здесь важно, чтобы на первых порах младший сотрудник показывал черновики писем куратору/более старшему специалисту/тимлиду. Тому, кто проводит ревью, не следует позволять делать это на регулярной основе и садиться на шею. Старший специалист должен отследить тот момент, когда младший уже способен самостоятельно писать письма, и отпустить контроль, а тимлид или менеджер – проконтролировать, что старший сотрудник все-таки пустил младшего сотрудника в коммуникацию.
2) Бывалый эксперт настолько хорошо ведет коммуникацию с заказчиком/коллегой, у которого более высокий грейд, что команда отожествляется только с его персоной. Сотрудник не хочет делиться зоной ответственности и пускать других сотрудников во внешнюю коммуникацию, то есть ваш эксперт стал единственным (основным) «окном» в команду. Здесь существует опасность, ведь если его по какой-то причине не окажется, коммуникация с внешим миром быстро сломается и потребуется довольно много времени, чтобы вновь ее наладить. Введите правило: каждый сотрудник ставит в копию своих писем кого-то из команды. Другим вариантом решения проблемы может стать создание общего репозитория писем. Также может помочь разделение зон ответственности по коммуникации на нескольких сотрудников: сотрудник А ведет коммуникацию с заказчиком 1, сотрудник Б – с заказчиком 2.
-
Не делать карту коммуникации.
Когда набирается новая команда, как правило, никто не понимает, к кому и по какому вопросу обращаться. Имея карту коммуникации, вы сократите количество вопросов со стороны новичков в разы и сбережете время кураторов. Без карты коммуникации онбординг происходит дольше, особенно у аналитиков.
|
Отправитель |
Получатель |
Предмет |
Периодичность |
Способ коммуникации |
Результат коммуникации |
|
Аналитик команды |
Заказчик Иванов И.И. |
производственный отчет |
раз в неделю по понедельникам |
MS Teams |
Иванов И.И. пишет «ОК» в ответном письме |
|
Тимлид команды |
Заказчик Иванов И.И. |
оценка работ по задаче «Х» |
по мере поступления оценок |
Почта |
Иванов И.И. пишет «ОК» в ответном письме |
|
… |
|||||
|
… |
|||||
|
.. |
-
Не прививать в команде идеологию agile, если используете её.
Убедитесь в том, что каждый участник команды понимает смысл и преимущества agile-ритуалов (backlog grooming, daily не больше получаса, планирование не больше двух часов в спринт). Если кто-то в команде не принимает agile, в скором времени он будет демотивировать себя и команду, подвергая сомнению необходимость того или иного мероприятия. Не забывайте объяснять команде, зачем нужны ритуалы, так как если вы не объясните им на старте, позже им будет тяжелее это понять. -
Не выделять роль координатора команд.
Когда команд на проекте становится более одной, необходимо вводить роль координатора, который будет эти команды связывать. Этот человек будет видеть проблемы команд, налаживать вопросы взаимодействия, заниматься ресурсным планированием и ротациями. Если не вводить данную роль, то каждая из команд пойдет по своей дороге, а новая команда с большой вероятностью не будет пользоваться наработками, которые есть у соседней команды. Кроме того, в командах будут ресурсные проблемы: при увольнении специалиста из команды А, сотрудника на эту позицию начнут искать с рынка, хотя в команде Б есть скучающий сотрудник этой же роли. В итоге это может привести к дефициту или профициту кадров.
Про тимлида новой команды
-
Не делегировать.
Обычно тимлид новой команды готов сделать все и за всех, потому что ему, например, может быть сложно делегировать задачи новым сотрудникам. В худшем случае такая частая практика может быстро расслабить команду и вся ответственность за результат свалится на одного тимлида. В лучшем случае тимлид, выполняя все сам, не дает команде развиваться и быстрее погрузиться в проект.
Например, тимлид хочет нарисовать карту коммуникаций. Но ведь эта карта нужна не только тимлиду, но также, как минимум, аналитикам. Если отдать эту задачу кому-то из аналитиков вместо того, чтобы сделать самому, таким образом хотя бы еще один человек в команде разберется с коммуникациями – что уже хороший результат. -
Не соблюдать баланс между интровертом и экстравертом.
Если тимлид слишком общительный и дружелюбный, он может потерять уважение команды – его просто перестанут слушаться. Если тимлид слишком отстранен от команды, к нему будут бояться прийти с проблемами. Соблюдайте баланс: не пытайтесь стать другом каждому члену команды, но и не замыкайтесь в себе. Проводите регулярные one-to-one со всеми членами команды с самого ее основания. Отправляйтесь в командировки и встречайтесь хотя бы раз в полгода со своей командой face-to-face. -
Работать 24/7.
Если вы «вывозите» проект на себе, значит, вы высококлассный специалист, но плохой тимлид, потому что команда без вас не может, а значит, вы не наладили процессы. Тимлид = дирижер. Занимайтесь процессами, а не тушением пожаров. Не замыкайте все процессы на себе, придумывайте разные роли для членов команды и назначайте ответственных за ту или иную зону. Если вас одного на проекте недостаточно, не стесняйтесь и скажите об этом руководству, чтобы вам нашли подмогу – еще одного тимлида. -
Относиться к juniors как к juniors.
Если тимлид относится к младшим специалистам как к младшим специалистам – жалеет их, не дает сложные задачи – у них не будет шанса вырасти.
Даже если к вам в команду пришел новичок и младший сотрудник, загружайте его реальными задачами, так он быстро вырастет в толкового специалиста. Не забывайте при этом проверять за ним выполненную работу и назначать куратора.
-
Выделять любимчиков среди членов команды.
Тимлид или менеджер должен уделять внимание всем, даже если кажется, что кому-то внимание не нужно. Обратное неизменно ведет к дисбалансу в команде, развитию токсичности. У каждого члена команды – свой KPI, поэтому будет ошибкой оценивать всех по одинаковым критериям.
Про разработку
Если в существующей команде правила, приведенные ниже, не соблюдаются – не страшно, но обязательно введите их в новой команде:
-
Не регламентировать повторяющиеся действия.
Прививайте своим сотрудникам привычку писать регламенты для того, чтобы зафиксировать повторяющиеся действия и правила. Например, когда нужно писать с большой буквы, а когда – нет. В дальнейшем такая привычка оптимизирует время на передачу знаний. Минимизируйте и оптимизируйте рутину! -
Не договариваться на входе о code style.
Чтобы код был единообразным, договоритесь на старте проекта с разработчиками о том, какие правила code style вы все вместе будете использовать (комментирование, java doc, использование тех или иных методов и т.д.).
За основу можно взять чек-лист из книги Роберта Мартина.
Учтите, что бывают требования от заказчика, которые могут отличаться от тех, которые вы приняли. В таком случае клиентские политики учитываются в первую очередь.
-
Не соблюдать взаимозаменяемость.
Если вы выделяете зоны с задачами определенного типа на какого-то конкретного разработчика, это значит, что он не будет развиваться в других зонах и задачах.
Разработчики должны уметь «быть на подхвате», чтобы когда один уходит в отпуск, второй мог взять задачу на себя с минимальными потерями. Даже если вы договорились о code style и код разработчика понятен, другой разработчик не подхватит задачу быстро, если не знает контекста. Поэтому планируйте задачи разной тематики на разных разработчиков и меняйте их местами в следующем спринте. Когда Вася уже делал логирование, а Петя еще нет, значит, задачу нужно отдать Пете, чтобы его экспертиза выросла. Agile подразумевает единообразие – когда разработчики равны и каждый из них умеет делать всё. -
Не пользоваться линтерами.
Хорошим тоном считается использование линтеров, проверяющими code style (в github, например). С самого начала проекта возьмите за правило пользоваться этим инструментом. Разработчики используют линтер перед коммитом локально, а затем линтер централизовано запускается на github с тем же или другим набором правил валидации кода. Линтеры помогут вам оптимизировать рутину и освободить ревьюеров от проверки банальных ошибок.
В качестве вывода отметим, что, хотя можно игнорировать все рекомендации, описанные в наших статьях, следуя им, расширение команды пройдет для вас бесшовным. Особенно важно задать правила игры по всем перечисленным пунктам с самого начала работы команды, а лучше – еще во время поиска ее членов, ведь «как корабль назовешь, так он и поплывает». Информацию из нашей статьи можно использовать для чек-листа, чтобы вычеркивать пункты по мере формирования и адаптации новой команды. Если вы не будете допускать ошибки, которые мы перечислили выше, то сэкономите материальные ресурсы, время и силы, как свои, так и всей команды. Надеемся, что наш опыт поможет вам с легкостью планировать ротации, нанимать новых людей, проводить онбординг, а новым членам команды – наладить процесс передачи экспертизы и эффективной коммуникации.
Источники:
-
Summary of ‘Clean code’ by Robert C. Martin
-
Операция «Т», или выйти в прод за полгода
Рубрика: Сервисы
Проверить орфографию онлайн, мгновенно
Проверка орфографии на 5-ege.ru (введите текст в форму ниже):
Если нужно проверить пунктуацию, воспользуйтесь сервисом Проверка пунктуации онлайн.
https://5-ege.ru/proverit-orfografiyu-onlajn/
Наш сервис поможет вам мгновенно и бесплатно проверить орфографию (правописание). Онлайн проверка часто нужна, когда нужно подготовить какой-нибудь текст, не допустив в нем ошибок. Сервис не только проверяет правильность письма на русском, украинском и английском языках, но и производит исправление ошибок, предлагая варианты правильного написания. Просто введите текст и нажмите кнопку. Чуть выше появится результат.
Проверка орфографии онлайн – незаменимый сервис, который позволяет без каких-либо дополнительных программ исправить орфографические ошибки в тексте.
Рекомендуем:
© АО «РОСБИЗНЕСКОНСАЛТИНГ», 1995–2023.
Сообщения и материалы сетевого издания «РБК» (зарегистрировано Федеральной службой по надзору в сфере связи, информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор) 03.12.2021 за номером ЭЛ №ФС77-82385) сопровождаются пометкой «РБК».
18+
letters@rbc.ru
Котировки мировых финансовых инструментов предоставлены Reuters
Чтобы отправить редакции сообщение, выделите часть текста в статье и нажмите Ctrl+Enter