Ошибка на этапе планирования - Ремонт и установка крупной бытовой техники

Джессика Грин

Маркетолог, автор статей о бизнесе и маркетинге.

Что такое ошибка планирования

За последние три года я покрасила пять комнат у себя дома. Начала со спальни и планировала, что управлюсь с ней за неделю. Однако последний штрих сделала только через месяц.

Думаете, приступив ко второй комнате, я предусмотрела на её покраску месяц? А вот и нет. Я была уверена: раз уже набила руку, значит, точно закончу к выходным, максимум — к следующим. Но у меня снова ушёл месяц. Как и на каждую из всех остальных комнат. Кроме кухни — на неё понадобилось ещё больше времени.

Каждый раз, готовясь к покраске очередной комнаты, я ждала, что через неделю-две всё будет готово. Опыт говорил, что мне ни за что не управиться меньше, чем за месяц. Однако отказаться от уверенности в том, что уж в этот раз дело точно пойдёт быстрее, было сложно.

У этой излишней самонадеянности, из-за которой мы недооцениваем необходимое нам для решения задач время, есть название: ошибка планирования. Это понятие в конце 70-х годов ввели психологи Даниэл Канеман и Амос Тверски.

Учёные объяснили, что при планировании люди часто игнорируют свой прежний опыт. В моём случае это был тот факт, что на покраску комнаты мне каждый раз требовался целый месяц. Обычно мы фокусируемся только на предстоящей задаче: это помещение маленькое, значит, и красить его придётся недолго.

Даниэл Канеман подробно рассказывает об этом в книге «Думай медленно… Решай быстро». Он утверждает, что ошибки в планировании обычно связаны с двумя вещами:

Мы не учитываем, сколько времени нам потребовалось для выполнения аналогичных задач в прошлом.
Мы предполагаем, что не столкнёмся со сложностями, которые станут причиной задержек.

К чему приводит неверная оценка времени

Согласно данным Института управления проектами, всего чуть больше половины всех проектов завершаются в запланированные сроки.

Но одно дело — недооценить количество времени, которое нужно для покраски комнаты (это просто доставит вам немного неудобств). И совсем другое — совершать ту же ошибку в оценке рабочих задач и проектов. Здесь последствия могут быть гораздо более серьёзными.

В лучшем случае это приведёт к тому, что вам или вашей команде придётся работать сверхурочно. В худшем — к недостатку бюджета, маленькой прибыли, недовольству начальства и клиентов.

Как оценивать задачи правильно

Нужно перестать планировать, доверяя одной интуиции. Лучше использовать специальные техники.

1. Опирайтесь на предыдущий опыт

Психологи Канеман и Тверски рекомендуют: перед началом работы нужно не просто оценить, что предстоит сделать, а ещё и прикинуть, сколько обычно тратится времени на подобные задачи.

Например, вам нужно создать новую функцию для мобильного приложения — узнайте, сколько времени потратила ваша команда на аналогичную задачу. Хотите написать в блог пост длиной 4 000 слов — найдите данные о том, сколько часов или дней вам понадобилось в прошлый раз.

Если вы работаете в одиночку, самый простой способ собрать подобную информацию — использовать приложение для отслеживания времени. Применяйте его с разными типами задач, а позже используйте уже готовые отчёты.

Для деятельности в команде пригодится программное обеспечение для управления проектами. Большинство из них использует несколько способов сбора данных, например учёт фактического времени работы и построение диаграммы Гантта.

2. Попросите другого оценить вашу задачу

В 1994 году в журнале Американской психологической ассоциации «Личность и социальная психология» опубликовали результаты пяти исследований, проведённых Роджером Бюлером, Дейлом Гриффином и Майклом Россом.

Они подтвердили, что люди часто совершают ошибку планирования, описанную Канеманом и Тверски. Но обнаружилось ещё кое-что: мы часто неверно оцениваем затраты на собственные задачи, но при этом неплохо можем предсказать, сколько времени понадобится кому-то другому.

Учёные попросили участников исследования предположить, сколько времени потребуется на выполнение определённой задачи другому человеку. При ответе те гораздо чаще ссылались на имеющийся опыт. И даже когда его не было, их оценки были намного более рациональны, чем выводы тех, кто должен был выполнять задание.

Это происходит потому, что мы обычно с большим оптимизмом относимся к своим способностям. И гораздо более объективны, когда речь идёт о ком-то другом. Поэтому вместо того, чтобы пытаться оценивать задачи самостоятельно, попросите друга или коллегу сделать это за вас.

3. Составьте временной диапазон и учтите возможность задержек

Есть известные известные — вещи, о которых мы знаем, что знаем их. Есть также известные неизвестные — вещи, о которых мы знаем, что их не знаем. Но ещё есть неизвестные неизвестные — это вещи, о которых мы не знаем, что не знаем их.

Дональд Рамсфелд

американский политик

На эту цитату часто ссылаются в управлении проектами. Чтобы учесть неизвестные неизвестные, о которых говорит Рамсфелд, руководители используют так называемый конус неопределённости. Он предназначен для изображения диапазона времени, которого может потребовать задача.

Когда вы только начинаете работу над проектом, вы ещё мало о нём знаете. Поэтому фактическое время, необходимое для его завершения, может сильно разниться с прогнозом. Вы думаете, что работа займёт два дня, а реально может потребоваться восемь. Или всего несколько часов.

Но по ходу процесса этот диапазон сокращается. Однако точно сказать, сколько времени вам нужно, вы сможете только в конце — когда проект завершите.

И всё же конус неопределённости позволяет дать более точную оценку. Если вы мало знаете о предстоящем проекте, разделите предположительное время работы на четыре, чтобы найти нижний предел диапазона, и умножьте на столько же, чтобы определить верхний предел. В итоге получится, например, от 1 до 16 дней.

Если такой большой диапазон вам не подходит, используйте для учёта только верхний предел — тогда, предположительно, работа займёт 16 дней. Это не самое точное число, но, скорее всего, оно ближе к реальности, чем ваш первоначальный прогноз.

4. Оцените задачу по трём пунктам

Этот метод поможет быть объективнее. Для каждой задачи нужно дать оценку:

лучшего сценария;
худшего сценария;
наиболее вероятного сценария.

Первое число наверняка совпадёт с вашим первоначальным прогнозом. Оценка самого вероятного сценария может быть основана на опытных данных, которые у вас есть. А при оценке худшего нужно учитывать, сколько времени потребуется, если всё пойдёт не так.

Получив три числа, рассчитайте среднее значение. Например, если лучший сценарий развития событий — три дня, вероятный — пять дней, а худший — девять, просто сложите: 3 + 5 + 9 = 17. Затем разделите это число на три. Получается в среднем 5,67 дня — это и есть ваш прогноз необходимого времени.

5. Рассчитайте коэффициент погрешности

Стив Павлина, автор книги «Курс по личному развитию для умных людей», рекомендует посчитать коэффициент того, насколько вы ошибаетесь в планировании. В дальнейшем это число можно будет применять для всех ваших задач.

Дайте оценку времени для нескольких дел, которые вам необходимо выполнить в ближайшем будущем. Запишите ваши предположения. После окончания работы отметьте, сколько вы потратили в итоге.

Сложите всё запланированное время между собой. То же самое сделайте с фактическим. Теперь всё фактическое время разделите на первоначальную оценку — у вас получится нужное соотношение.

Например, вы подсчитали, что для выполнения нескольких задач потребуется 12 часов. А в итоге потратили 15. Коэффициент погрешности: 15/12 = 1,25. Это означает, что выполнение задач заняло у вас на 25% больше времени, чем вы планировали.

Теперь всегда умножайте свои первоначальные оценки на получившийся коэффициент погрешности — и они будут точнее.

6. Проводите оценку в самое непродуктивное время суток

Американский аналитик и автор деловой литературы Дэниел Пинк в своей книге «Таймхакинг. Как наука помогает нам делать всё вовремя» погрузился в исследования, касающиеся наших хронотипов — внутренних часов.

Он изучил, как они влияют на наше самочувствие в течение дня. И выяснил, что хронотипы не только контролируют нашу физическую и умственную активность, а ещё и определяют, в какое время суток мы наиболее креативны и когда склонны к позитивным и негативным мыслям.

Пинк ссылается на исследование Скотта Голдера и Майкла Мэйси, которые анализировали настроение людей по сообщениям в Twitter. Они обнаружили, что посты пользователей обычно малопозитивны именно в периоды спада продуктивности.

У большинства людей этот спад наступает в середине дня, сразу после обеда. По Голдеру и Мэйси маловероятно, что в это время у вас будет хорошее настроение. Именно это может помочь вам избежать излишней уверенности и оптимизма и в итоге — планировать эффективнее.

Таким образом, суть последнего метода — оценивать задачи, находясь на спаде продуктивности. Это примерно через шесть часов после пробуждения. Но можно и просто подождать, когда придёт чувство рассредоточенности и усталости.

По итогу работы проверьте, приблизились ли вы к реальности, планируя своё время этим способом.

Само понимание ошибки планирования поможет вам правильно оценивать задачи. Возможно, у вас не получится контролировать свою склонность завышать собственные способности. Но если осознаете, как влияет излишний оптимизм, и постараетесь это влияние снизить, то станете намного лучше управлять своим временем.

Лайфхакер может получать комиссию от покупки товаров, представленных в публикации.

Директивное определение конечной даты проекта

По классическому сценарию у проекта задается Дата начала, и с учетом длительности и взаимосвязи работ рассчитывается Дата окончания. Но в некоторых случаях конец проекта может задаваться директивно, привязываясь к какому-либо событию. Например, школу нужно построить и ввести в эксплуатацию до 1 сентября. Или организовать концертное шоу ко Дню города.

Директивный срок 1 сентября

Очень часто в таких проектах уже на стадии планирования проекта выясняется, что в поставленные директивные сроки проект выполнить будет очень сложно. В таком случае руководителю проекта приходиться изыскивать дополнительные ресурсы (естественно за дополнительную плату), либо сокращать сроки выполнения отдельных задач за счет их перекрытия с другими (тогда обычно страдает качество проекта). Поэтому, если нет острой необходимости устанавливать директивный срок, лучше этого не делать. Либо предусмотреть резервы на непредвиденные работы, т.к. мы уже знаем, что управление инновационными проектами – это управление неопределенностями.

Отсутствие альтернативных вариантов реализации проекта

В силу той же неопределенности всегда должен быть план Б, если что-то пойдет не так. Для этого и применяются методы управления рисками.

Например, если погода испортится, то на День города вместо салюта можно предусмотреть как запасной вариант проведение концерта, договорившись заранее с какой-нибудь местной звездой.

Планирование ресурсов без учета их доступности

Отпуск сотрудника

Без учета доступности ресурсов (трудовых, материальных и финансовых) проект в какой-то момент может просто застыть. И речь здесь не только о том, что нужно учитывать выходные и праздничные дни при распределении работы между сотрудниками. Это само собой разумеется. Необходимо учитывать время, которое будут проводить сотрудники в командировках или отпусках.

Доставка материалов через реку

Также необходимо учитывать сезонность работ. Например, в половодье невозможно будет переправить материалы для строительства через реку на пароме. Нужно предусмотреть другой вариант транспорта или перевезти материалы заблаговременно.

Финансовые ресурсы также могут быть не доступны в определенное время, как и информационные системы, которые периодически требуют обновления или интеграции друг с другом и на данный период времени становятся недоступными для пользователей.

Планирование без учета предыдущего опыта

Трудно начинать новый проект, а еще труднее, когда он вообще первый. Накопленный опыт реализации прошлых проектов (пусть даже совсем отличных от нового) способствует повышению эффективности работы и снижению рисков.

Наступать на грабли

Для этого иногда достаточно поднять материалы прошлых проектов и вспомнить, на какие грабли наступали в них. В чем были сложности, каковы их причины, и как можно этого избежать в новом проекте.

Поэтому очень важно уже на стадии планирования проекта начать вести Базу данных и Базу знаний, добавляя в нее информацию по каждому проекту.

Если нет собственного опыта, не бойтесь обращаться к коллегам. Всегда найдутся те, кто помогут советом. Исправлять ошибки всегда дороже, чем предусмотреть в плане дополнительные мероприятия.

Планирование без привлечения экспертов

Оценка экспертов

Если проект новый, масштабный, предусматривает использование новых современных технологий или затрагивает здоровье и жизнь других людей, конечно он требует оценки экспертов.

Привлечение знатоков правовой и социальной сфер, опытных технических и ИТ специалистов, а также руководителей подобных реализованных проектов создаст благоприятные условия для проекта, оградит от возможных проблем и повысят Вашу уверенность в его успехе.

Планирование без учета координации участников

Регламент работы

Одна из главных и сложных задач руководителя – это скоординировать работу всех участников проекта. И это нужно делать как раз на этапе планирования. Заранее нужно прописать регламент работ и передачи информации между участниками. Также необходимо организовывать совместные встречи и обсуждения текущих вопросов.

Координация сотрудников

А для исключения перегрузки есть специальные механизмы оптимизации трудовых ресурсов. Можно изменить продолжительность, последовательность или параллельность работ. Также можно привлечь дополнительные ресурсы или заменить сами работы, т.е. пойти другим путем.

И самое главное помните, что выигрывает сражение не тот, кто придумал план битвы, а тот, кто взял на себя ответственность за его выполнение. Поэтому планируйте с точки зрения ответственного за его исполнение!

Мудрых Вам планов и успешных проектов!

Источник

Саморазвитие

10 ошибок планирования

17 октября 2022
21 209 просмотров

Брайан Моран и Майкл Леннингтон в своей книге «12 недель в году» рассказывают о 10 ошибках, которые чаще всего совершают при составлении плана.

Ошибка 1. Ваш план не соответствует долгосрочным целям

Очень важно, чтобы ваши 12-недельные цели соответствовали долгосрочной картине будущего. Когда вы ставите цели, убедитесь, что они связаны с вашим видением и приближают вас к долгосрочным целям.

Ошибка 2. Вы не сосредоточены на выполнении плана

Концентрация на достижении целей очень важна. Если вы ставите много целей сразу, то есть вероятность, что вы не сможете правильно расставить приоритеты и выбрать необходимые действия. «Всё» не может быть приоритетным. Вы должны научиться отказываться от многих дел в пользу немногих — но самых важных.

Ошибка 3. Вы непоследовательны в выборе действий

Часто для достижения одной цели люди выбирают 8, 10 или более действий (тактических шагов). Вы правда думаете, что это необходимо?

Ошибка 4. Вы всё усложняете

Если вы хотите успешно завершить свой 12-недельный год, не усложняйте очевидное. Выберите только самые важные направления и разумно минимальный набор действий, которые приведут к достижению ваших целей.

Ошибка 5. Вашему плану не хватает целенаправленности

Ваш план должен охватывать самые важные цели и средства их достижения, иначе он не будет эффективным. Часто люди строят планы на основе подсказок со стороны. Убедитесь, что вы сосредоточены только на главном — том, что важнее всего для вас.

Ошибка 6. Вы не составляете план каждую неделю

Энергичное начало недели позволяет сохранить бодрость и эффективно работать в течение всей недели. Но говорят, понедельник — день тяжелый. Часто приходится заниматься всем понемногу, отвлекаться на электронную почту, звонки и разные непредвиденные дела.

Ошибка 7. Вы включаете в свой план абсолютно всё

Еженедельный план не должен отражать всю вашу работу. Нужно записывать только стратегически важные действия из 12-недельного плана. Если вы хотите составить дополнительный список дел или перечень звонков — запишите их на отдельном листе. В плане же указывается только главное — его нельзя «разбавлять» отвлекающими занятиями.

Ошибка 8. Вам кажется, что все недели проходят одинаково

Еще одно распространенное заблуждение. Многие думают, что одна неделя похожа на другую, поэтому постоянно копируют свои планы. Возможно, некоторые недели и похожи друг на друга, но не бывает так, чтобы в течение всех 12 недель вы выполняли одинаковые задачи. Даже если вы исключение, то все равно потратьте 5–10 минут в неделю на написание плана — это окупится, поверьте!

Ошибка 9. Вы не используете свой план ежедневно

Подготовив план на неделю, необходимо в него заглядывать каждый день, чтобы выполнять все действия, способствующие продвижению к цели. Сверяйтесь с планом по утрам, пару раз в течение рабочего дня и не забывайте проверить его вечером до ухода с работы.

У нас есть обычный распорядок дня и рабочие процессы, к которым мы привыкли. Правильная организация рабочего процесса ведет к успеху. Чем быстрее вы установите для себя правила, по которым будете работать каждый день, тем лучше. А еще лучше — подумать об этом прямо сейчас.

По материалам книги Брайана Морана и Майкла Леннингтона.

Обложка поста: unsplash.com.

Источник

Планирование
с использованием ошибочных целей.
Любой проект по своему содержанию
предназначен для решения проблемы,
удовлетворения конкретной потребности
и т.д. В зависимости от этого формулируются
те или иные конкретные цели. Если проблема
непонятна и недостаточно четко
сформулирована, то можно столкнуться
с существенными ошибками.

Планирование
на основе неполных данных.
Подобная ситуация характерна для
инжиниринговых проектов, для которых
на результаты планирования существенно
влияют будущие результаты тестирования
или результаты поисковых работ
смежных направлений. При этом приходится
планировать работы, начало которых, а
возможно и сам факт выполнения, зависит
от результатов тестовых испытаний или
успехов /неудач в соседних подразделениях.

Планирование
осуществляется с привлечением только
плановиков.
Хотя по многим причинам это оправданно,
подобная организация планирования
может привести к существенным потерям
из-за отсутствия учета важных факторов.
Поэтому должны также привлекаться для
планирования ответственные исполнители
по конкретным работам проекта,
ответственные за проектное
финансирование, за поставки и т.д.

Планирование
без учета предыдущего опыта.
Даже при наличии самой лучшей сметы без
использования предыдущего опыта
реализации аналогичных проектов
можно допустить серьезные ошибки в
планировании.

Планирование
ресурсов без учета их доступности.
Это касается прежде всего трудовых
ресурсов, обладающих определенной
квалификацией и возможностью прибыть
к заданному сроку в заданное место для
выполнения работ по проекту.

Планирование
без учета координации.
Любой, достаточно большой проект
разбивается на относительно независимые
части, за реализацию которых отвечают
самостоятельные подразделения. При
отсутствии координирующих воздействий
со стороны руководителя проекта они
могут действовать, преследуя исключительно
свои частные, локальные цели, что приводит
к хаосу и срыву реализации проекта в
целом.

Планирование
без учета мотиваций.
Как правило, для работ по проектам
привлекаются исполнители из функциональных
подразделений, у которых есть свое
руководство, свои цели и специфические
задачи и, разумеется, своя форма оплаты
труда, которые обычно никак не связаны
с целями и задачами проекта. Поэтому
исполнители не чувствуют ответственности
и важности работ по проекту без надлежащего
стимулирования за результаты своей
деятельности. А руководитель проекта
не наделен достаточными правами по
стимулированию исполнителей и не может
формировать бюджет материального
стимулирования по результатам в проекте.

Планирование
с излишней детализацией.
Когда проект планируется слишком
детально, возникают проблемы при анализе,
планировании и контроле его состояния
(например, что выполнено и в чем задержка).
Более того, трудно эффективно управлять
большим количеством ресурсов, определять
задержки по времени, оценивать затраты,
разрабатывать реальные, приемлемые
для целей управления графики. Однако
излишнее укрупнение тоже может привести
к проблемам потери управляемости.
Необходима золотая середина, когда в
проекте планируются только те параметры,
которыми можно и нужно управлять.

Планирование
не для отслеживания.
К сожалению, это наиболее распространенная
ошибка, когда планирование выполняется
ради того, чтобы был план. Все ошибки
планирования, перечисленные в этом
разделе, могут стать причиной негативного
отношения к плану, когда он перестает
быть реальным инструментом управления
работами по проекту.

Источник

Каким бы разумными и прокаченными в планировании людьми мы бы себя ни считали, любой мозг попадает в ловушки — когнитивные искажения. Одно из таких вредоносных искажений — ошибка планирования.

Что такое ошибка планирования и как она работает

Вычислили и дали имя ей психологи-исследователи Канеман и Тверски еще в 1979 году. Суть ошибки планирования в том, что люди склонны преуменьшать количество времени, которое необходимо для решения задачи.

Неточный прогноз по срокам запускает механизм откладывания. Зачем делать неделями то, с чем можно справиться за два дня? Мозг экономит силы и расставляет приоритеты, занимая тебя в это время другими задачами, ведь до дедлайна еще так далеко, а делать там вроде всего ничего.

При этом прошлый опыт никак не помогает. Даже если месяц назад похожая задача отняла у тебя в три раза больше времени, теперь-то кажется, что всё будет по-другому.

Вспоминая то, как ты выполнял дела в прошлом, ты упускаешь из вида наиболее сложные участки этого пути, концентрируясь на итоге. К дедлайну ты все-таки успел, а значит, прошлый подход вполне себе работает. Тебе почему-то кажется, что в этот-то раз ты сделаешь все быстрее и никакие препятствия не помешают.

В итоге ошибка планирования приводит к просроченным дедлайнам и нехватке времени — приходится наспех заканчивать работу в последнюю ночь или несколько раз переносить сроки. Как видишь, не везде «позитивная» оценка себя оказывается полезной.

Человек думает, что с каждым законченным проектом приобретает какой-то опыт, который позволит ему действовать быстрее в следующий раз. Частично это действительно так, руку ты и правда набиваешь, но вот на скорости это сказывается не так драматично, как может показаться в воображении.

Хорошо это или плохо, но мы всегда оцениваем будущего себя чуть лучше, чем прошлого или настоящего. «Я из будущего» — это настоящий «сын маминой подруги», которому не нужны сроки с запасом и прочие подстраховки, ведь он щелкает задачи одной левой и не глядя.

Как бороться с ошибкой планирования

Реалистичная оценка скорости своей работы — настоящая супер-способность, которая доступна немногим. А вот в ловушку планирования попадают почти все. Может показаться, что это особенность только неорганизованных людей с «творческим беспорядком» в голове и жизни, но на деле ей подвержены даже очень ответственные специалисты.

Можно винить в этом прокрастинацию или собственную лень, а можно попробовать обойти ловушку планирования с помощью наших советов.

1. Делить проект на маленькие отрезки и оценивать именно их,

а не всю картину целиком. Разделив задачу на этапы, ты на самом деле понимаешь, что она не может уместиться в нереалистично короткий срок из-за своей многосоставности.

Набросаем в планировщике список задач, которые нужно закрыть автору, чтобы закончить эту статью:

При виде такого внушительного чек-листа пропадает желание думать, что получится сделать это все за день или последнюю ночь

2. Найти способ измерить результат

После разбивки задачи на этапы все еще может быть искушение нереалистично оценить сроки на каждый этап. Например, представляя, что его можно уложить в час.

В таком случае попытайся измерить готовый результат и поделить его на то время которое ты прогнозируешь.

Если кажется, что статью можно написать за день, то оцени, сколько примерно страниц в ней должно быть, а потом прикинь, сколько ты способен выдать за час/сутки. Такой способ помогает вычислить неверные прогнозы на ранних стадиях.

3. Вести учет затрат времени

Отличный способ трезво оценивать свою работоспособность в будущем — включать таймер во время выполнения текущих типичных задач. Узнай, сколько обычно отрезков времени по 20-30 минут уходит на черновик, на сбор информации, на вычитку.

Включай таймер прямо внутри планировщика, чтобы измерить задачу «в помидорах»

Измерив и записав результат несколько раз, ты в будущем уже будешь прикидывать эти цифры и без дополнительных замеров. Главное — не думать, что в этот раз каким-то магическим образом получится сделать все быстрее. Опирайся на прошлые данные и верь только цифрам, а не собственным ощущениям.

4. Добавлять искусственно по 20−30% времени к сроку

Это может вызвать у тебя почти физическое сопротивление — «зачем мне увеличивать срок, если я точно уверен, что сделаю все именно за столько»?

Но с таким подходом проигравших нет: не уложишься в заранее спланированные рамки — получишь запас времени. А если уложишься — то приятно удивишь руководство или просто сможешь отдохнуть в оставшийся до дедлайна отрезок.

Пользоваться этим приемом стоит не только для самостоятельной оценки сроков, но и если у тебя уже есть четкий дедлайн и нужно распределить время, чтобы в него уложиться. Если кажется, что получится выполнить задачу за три дня, добавляй для страховки еще один день и начинай заранее.

5. Попросить других оценить задачу

Если ты уже совсем не доверяешь себе и слишком много раз становился жертвой ошибки планирования, то пора просить об оценке коллег. Со стороны в данном случае действительно виднее. Только не проси об оценке руководителя — он явно захочет получить результат побыстрее

6. Посмотреть на задачу с трех позиций

Оценить задачу объективнее поможет взгляд на нее со стороны реалиста, оптимиста и пессимиста.

Сначала используй позитивный подход (в нем обычно и кроется ошибка планирования): прикинь, сколько времени уйдет на задачу в лучшем случае. К примеру, позитивная персона подсказывает, что уйдет всего два дня.
Теперь обращаемся к пессимисту — сколько придется работать, если все пойдет не так и максимально затянется? Предположим, что 10 дней.
Дальше смотрим на все реалистично, с упором на данные и цифры. План — примерно 5 дней.

Сложи эти три показателя и возьми за основу среднее: если округлить, то получим 6 дней. С таким сроком уже можно работать.

Источник