Книга приобрела такую популярность, что на краудфандинговой платформе Planeta в 2018 году удалось собрать более 11 млн рублей на издание русскоязычной печатной версии. Юдковский не зарабатывает на проекте и везде подчеркивает, что права на мир Гарри Поттера принадлежат Роулинг.
Книга наполнена отсылками, объяснениями актуальных теорий и принципов. В том числе поэтому у нее столько поклонников. Мы выбрали несколько важных концепций, которые упоминаются в книге.
Теория макиавеллианского интеллекта
Теория макиавеллианского интеллекта предполагает, что увеличение размера мозга человека во время эволюции произошло из-за того, что мы работали в группах. Именно это заставляло людей думать о сложных проблемах и отношениях, вырабатывать новые нейронные связи. Нужно было конкурировать с группой и вступать в большое количество взаимодействий.
Теория была сформулирована в конце 1980-х. Ее авторами стали шотландские психологи Ричард Бирн и Эндрю Уитен, но еще в 1975 году направление исследований задал голландский приматолог Франс де Вааль в своей книге «Политика у шимпанзе».
«Гарри шёл рядом с Драко, улыбался и размышлял об эволюционном происхождении человеческого интеллекта. <…> Когда-то Гарри прочёл широко известную книгу под названием „Политика у шимпанзе“. В книге описывалось, как взрослый шимпанзе по имени Луит боролся за власть со стареющим вожаком, Ероеном, с помощью молодого шимпанзе по имени Никки. Никки не встревал в стычки между Луитом и Ероеном, но мешал другим сторонникам Ероена прийти тому на помощь, отвлекая их в нужное время. А когда Луит победил и стал новым вожаком, Никки занял почётное место подле него. …но ненадолго. Очень скоро Никки объединился с побеждённым Ероеном, сверг Луита и стал новым новым вожаком.
После этого начинаешь понимать, что к улучшению мыслительных способностей привели длящиеся миллионы лет попытки гоминидов перехитрить друг друга — безудержная эволюционная гонка вооружений. Ведь человек (на месте Луита) сразу бы смекнул, что к чему».
Стремление захватить власть, повысить свой статус и занять место в иерархии становится залогом развития. В той же степени как и умение создавать коалиции, сплачиваться против «нарушителей порядка» и предугадывать действия сородичей. Недаром теорию назвали в честь итальянского политика и философа Никколо Макиавелли, который хорошо разбирался в политических играх.
Фундаментальная ошибка атрибуции
В первую очередь ошибка атрибуции — это склонность людей переоценивать личные характеристики и игнорировать ситуативные факторы при оценке поведения других. Из-за этого мы склонны считать, что другие делают плохие вещи, потому что они плохие люди.
Так, когда машина перед нами тормозит, мы думаем в первую очередь не о причинах поведения водителя, а о том, какой он дурак. С другой стороны, когда людям самим приходится создавать пробку, они убеждают себя, что должны были это сделать. Наш мозг фокусируется на ситуации: например, причина в том, что необходимо было срочно позвонить. Он игнорирует то, что наше поведение может сказать о нашем же характере.
«Представьте, вы пришли на работу и увидели, как ваш коллега пинает стол. Вы думаете: „Какой же у него скверный характер“. В это время ваш коллега думает о том, как по дороге на работу его кто-то толкнул, а потом накричал на него. „Любой на моём месте тоже разозлился бы“, — думает он. Мы не можем залезть людям в головы и узнать, почему они ведут себя тем или иным образом, вместо этого мы склонны объяснять поведение людей особенностями их характеров, своё же собственное поведение мы чаще объясняем наоборот — внешними обстоятельствами. Существовал ряд изящных экспериментов, подтверждающих данное явление, но Гарри не хотелось углубляться в детали.».
Важно научиться избегать фундаментальной ошибки атрибуции. Попытка понять причину поведения конкретного человека помогает не делать предположений.
Ошибка планирования
Тенденция полагать, что ваш собственный проект будет завершен в срок, даже если аналогичные обычно не делаются вовремям, называется ошибкой планирования. Этот термин придуман нобелевским лауреатом — психологом Даниелем Канеманом и его коллегой Амосом Тверски в 1970-х годах.
«Гермиона: Я прочла все книги, которые ты мне дал, и я даже не знаю, как это назвать. Самоуверенность? Ошибка планирования? Супердуперэффект озера Вобегон? Это должны назвать в твою честь».
В известном примере планировщики первоначально рассчитывали, что культовый Сиднейский оперный театр будет завершен к 1963 году и его цена составит 7 млн австралийских долларов. Упрощенная версия была окончательно доработана в 1973 году и стоила 102 млн.
Таких примеров можно привести множество, но идея также может быть применима и к повседневной жизни. Будь то подача налогов, оценка стоимости ремонта или написания книги. При планировании чего-либо легко предположить, что всё пойдет идеально, не учесть возможные затраты, риски или обстоятельства.
Эффект эгоцентричности (эгоцентрическое искажение)
Эффект эгоцентричности заставляет людей слишком сильно полагаться на свою точку зрения, когда они рассматривают события своей жизни или когда они пытаются смотреть на вещи с точки зрения других людей. Майкл Росс и Фиоре Сиколи впервые описали исследование этого когнитивного искажения в своей статье 1979 года.
«Смысл в том, что ты переживаешь то, что происходит с тобой, но не чувствуешь всего остального, что происходит в мире. <…> Ты потратишь недели, вспоминая эти шесть секунд, но, поверь, больше никто не будет этим заморачиваться. Другие люди думают о твоих прошлых ошибках гораздо меньше, чем ты сам, поскольку ты — не центр их мира. Я гарантирую тебе, что ни у кого, кроме тебя, и мысли не было обвинить Невилла Лонгботтома в том, что произошло с Гермионой».
Например, если мы делаем что-то смущающее, эгоцентрическое искажение может заставить нас переоценить степень важности этого поступка для других. Потому что мы, естественно, предполагаем, что они заботятся о наших действиях так же, как и мы сами. Этот эффект может вызывать убежденность в своем большом вкладе в работу группы или роли в каком-либо событии.
Кроме того, предвзятость заставляет людей проецировать свои убеждения, желания, мысли и эмоции на других людей, особенно если эти люди близки им. Эгоцентрическое предубеждение также препятствует способности людей сопереживать другим, поскольку заставляет их сосредоточиться в первую очередь на собственных эмоциях.
Эффект свидетеля
Эффект свидетеля возникает при чрезвычайных ситуациях и ДТП: чаще всего если рядом с происшествием находятся несколько человек, каждый будет надеяться на то, что жертве поможет другой. При этом единственный очевидец понимает, что, кроме него, никто не может взять на себя эту роль. Степень нашего участия зависит от того, насколько хорошо мы знаем местность, существует ли угроза нашей жизни, неожиданности ситуации и других факторов.
«Эффект свидетеля, — подумал Гарри, вспоминая эксперимент Латана и Дарли, доказавших, что в случае эпилептического припадка вы скорее получите помощь, если рядом с вами будет один человек, нежели трое. — Рассеивание ответственности: каждый думает, что кто-то другой начнёт действовать первым.
Тёмный Лорд бешеным волком свирепствовал по всей магической Британии, разрывая и раздирая привычную канву жизни её обитателей. Другие страны, стиснув зубы, не вмешивались из-за равнодушного эгоизма, либо просто боялись, что первая из них, выступившая против Тёмного Лорда, станет следующей целью его террора. <..,>
Старый уважаемый журналист, Йерми Виббл, призывавший к повышению налогов и введению воинской обязанности, заявил, что абсурдно всем бояться нескольких. Его кожа, только его кожа, была найдена на следующее утро прибитой к стене в его кабинете рядом с кожей его жены и двух дочерей. Все хотели решительных действий, но мало кто осмеливался сопротивляться в открытую. Тех, кто выделялся из толпы, ожидала схожая судьба. Среди них оказались Джеймс и Лили Поттер».
Впервые этот эффект был описан социальными психологами Джоном Дарли и Биббом Латане. Убийство Китти Дженовезе, которое произошло в 1964 году при нескольких свидетелях, натолкнуло их на исследование паттернов поведения людей в подобных ситуациях.
Это далеко не все когнитивные искажения и теории, которые так или иначе упомянуты в книге, но тем и интересно прочитать самый популярный фанфик по «Гарри Поттеру». Особенно эта книга может понравиться тем, кто не выносит классические романы Роулинг.
Присоединиться к клубу
PresetLabeler Ver 1.0.1.0
| 27 Авг 2019, 01:21 | |
|
Простой плагин, выводящий имена созданных персонажей в разделе «пресеты». Установка: Для com: COM3D2Sybaris |
|
|
| |
|
|
|
Просмотров: 837 | Загрузок: 213 | | |
| Всего комментариев: 3 | |
|
Порядок вывода комментариев:
Проверил на версии CM3D2, имена отображаются только с английскими буквами. Японские не отображаются. Хранилище запаролено (ошибка планирования, сноси хибару)
Ссылка обновлена на рабочую |
|
Каким бы разумными и прокаченными в планировании людьми мы бы себя ни считали, любой мозг попадает в ловушки — когнитивные искажения. Одно из таких вредоносных искажений — ошибка планирования.
Что такое ошибка планирования и как она работает
Вычислили и дали имя ей психологи-исследователи Канеман и Тверски еще в 1979 году. Суть ошибки планирования в том, что люди склонны преуменьшать количество времени, которое необходимо для решения задачи.
Неточный прогноз по срокам запускает механизм откладывания. Зачем делать неделями то, с чем можно справиться за два дня? Мозг экономит силы и расставляет приоритеты, занимая тебя в это время другими задачами, ведь до дедлайна еще так далеко, а делать там вроде всего ничего.
При этом прошлый опыт никак не помогает. Даже если месяц назад похожая задача отняла у тебя в три раза больше времени, теперь-то кажется, что всё будет по-другому.
Вспоминая то, как ты выполнял дела в прошлом, ты упускаешь из вида наиболее сложные участки этого пути, концентрируясь на итоге. К дедлайну ты все-таки успел, а значит, прошлый подход вполне себе работает. Тебе почему-то кажется, что в этот-то раз ты сделаешь все быстрее и никакие препятствия не помешают.
В итоге ошибка планирования приводит к просроченным дедлайнам и нехватке времени — приходится наспех заканчивать работу в последнюю ночь или несколько раз переносить сроки. Как видишь, не везде «позитивная» оценка себя оказывается полезной.
Человек думает, что с каждым законченным проектом приобретает какой-то опыт, который позволит ему действовать быстрее в следующий раз. Частично это действительно так, руку ты и правда набиваешь, но вот на скорости это сказывается не так драматично, как может показаться в воображении.
Хорошо это или плохо, но мы всегда оцениваем будущего себя чуть лучше, чем прошлого или настоящего. «Я из будущего» — это настоящий «сын маминой подруги», которому не нужны сроки с запасом и прочие подстраховки, ведь он щелкает задачи одной левой и не глядя.
Как бороться с ошибкой планирования
Реалистичная оценка скорости своей работы — настоящая супер-способность, которая доступна немногим. А вот в ловушку планирования попадают почти все. Может показаться, что это особенность только неорганизованных людей с «творческим беспорядком» в голове и жизни, но на деле ей подвержены даже очень ответственные специалисты.
Можно винить в этом прокрастинацию или собственную лень, а можно попробовать обойти ловушку планирования с помощью наших советов.
1. Делить проект на маленькие отрезки и оценивать именно их,
а не всю картину целиком. Разделив задачу на этапы, ты на самом деле понимаешь, что она не может уместиться в нереалистично короткий срок из-за своей многосоставности.
Набросаем в планировщике список задач, которые нужно закрыть автору, чтобы закончить эту статью:
При виде такого внушительного чек-листа пропадает желание думать, что получится сделать это все за день или последнюю ночь
2. Найти способ измерить результат.
После разбивки задачи на этапы все еще может быть искушение нереалистично оценить сроки на каждый этап. Например, представляя, что его можно уложить в час.
В таком случае попытайся измерить готовый результат и поделить его на то время которое ты прогнозируешь.
Если кажется, что статью можно написать за день, то оцени, сколько примерно страниц в ней должно быть, а потом прикинь, сколько ты способен выдать за час/сутки. Такой способ помогает вычислить неверные прогнозы на ранних стадиях.
3. Вести учет затрат времени.
Отличный способ трезво оценивать свою работоспособность в будущем — включать таймер во время выполнения текущих типичных задач. Узнай, сколько обычно отрезков времени по 20-30 минут уходит на черновик, на сбор информации, на вычитку.
Включай таймер прямо внутри планировщика, чтобы измерить задачу «в помидорах»
Измерив и записав результат несколько раз, ты в будущем уже будешь прикидывать эти цифры и без дополнительных замеров. Главное — не думать, что в этот раз каким-то магическим образом получится сделать все быстрее. Опирайся на прошлые данные и верь только цифрам, а не собственным ощущениям.
4. Добавлять искусственно по 20−30% времени к сроку.
Это может вызвать у тебя почти физическое сопротивление — «зачем мне увеличивать срок, если я точно уверен, что сделаю все именно за столько»?
Но с таким подходом проигравших нет: не уложишься в заранее спланированные рамки — получишь запас времени. А если уложишься — то приятно удивишь руководство или просто сможешь отдохнуть в оставшийся до дедлайна отрезок.
Пользоваться этим приемом стоит не только для самостоятельной оценки сроков, но и если у тебя уже есть четкий дедлайн и нужно распределить время, чтобы в него уложиться. Если кажется, что получится выполнить задачу за три дня, добавляй для страховки еще один день и начинай заранее.
5. Попросить других оценить задачу.
Если ты уже совсем не доверяешь себе и слишком много раз становился жертвой ошибки планирования, то пора просить об оценке коллег. Со стороны в данном случае действительно виднее. Только не проси об оценке руководителя — он явно захочет получить результат побыстрее
6. Посмотреть на задачу с трех позиций.
Оценить задачу объективнее поможет взгляд на нее со стороны реалиста, оптимиста и пессимиста.
- Сначала используй позитивный подход (в нем обычно и кроется ошибка планирования): прикинь, сколько времени уйдет на задачу в лучшем случае. К примеру, позитивная персона подсказывает, что уйдет всего два дня.
- Теперь обращаемся к пессимисту — сколько придется работать, если все пойдет не так и максимально затянется? Предположим, что 10 дней.
- Дальше смотрим на все реалистично, с упором на данные и цифры. План — примерно 5 дней.
Сложи эти три показателя и возьми за основу среднее: если округлить, то получим 6 дней. С таким сроком уже можно работать.
История, в которой доблестный главный герой просчитал всё, что мог, а потом в очередной раз не справился с выполнением плана в срок, утомляет регулярностью повторов. Разбираемся, почему в большинстве случаев планы проектов оказываются нереалистичными, и как можно этого избежать.
Ошибка планирования
Проблема настолько популярна, что считается когнитивным искажением.
Ошибка планирования — это когда люди думают, что могут планировать, ха-ха.
Элиезер Юдковский, Автор научных работ о когнитивных искажениях и разработчик ИИ
Бюлер, немецкий психолог и учитель Поппера, в 1994 году предложил студентам оценить сроки сдачи академических работ. Им нужно было сказать, когда они закончат, с 50%, 75% и 99% вероятностью. Итоги эксперимента не обнадёживают: 13% испытуемых уложились в срок, оценённый с 50% вероятностью успеха, 19% — в срок, вероятность которого была 75%. Тех, кто смог уложиться в вероятный на 99% срок, оказалось всего 45%. И это несмотря на то, что изначально исследователи просили студентов сделать максимально осторожный прогноз, в котором они были бы уверены наверняка.
Райан Ньюби-Кларк в 2000 обнаружил, что если попросить людей спрогнозировать что-то на лучшей реалистичной догадке и отдельно — на удачном стечении обстоятельств, результаты будут неразличимы.
Если объяснять и доказывать на обычных студентах и менеджерах, многое видится по-другому. Открытие Денверского аэропорта отложилось на 16 месяцев, релиз Еврофайтера Тайфун — на четыре с половиной года, а Сиднейского Оперного Театра — на шесть лет. Бюрократия и масштабы, конечно, усугубили эти ситуации, но вряд ли стали их причиной. И если в случаях со студентами страдают в основном нервные системы — их и преподавателей, — то задержки в крупных проектах стоят немалых денег.
По данным Института управления проектами, только половина проектов закрывается в срок.
Такие ошибки случаются из-за того, что люди опираются на внутренние ощущения. Мы думаем, по какому сценарию будем выполнять намеченный план, прогнозируем, сколько ресурсов и времени потребует задача, визуализируем каждый шаг. Такой «взгляд изнутри» не даёт полноценно оценить и учесть внешние риски. Как бы мы ни старались, выходит слишком самонадеянно: даже попытки представить себе худший сценарий не приближают план к реальности в достаточной мере.
Как показывают исследования и практика, чем подробнее мы выстраиваем план, опираясь на собственные представления, тем более оптимистичным и менее точным он становится.
Звучит безнадёжно. Но несколько способов справиться с этим когнитивным искажением есть. Расскажем о главных стратегических моментах и напомним, что стоит делать на практике, непосредственно во время планирования.
Используйте внешние данные, а не внутренние
Это первое и самое главное. Лучше как можно меньше прибегать ко «взгляду изнутри» и использовать вместо него «наружное наблюдение». Оно заключается в ревью прошлого опыта и похожих задач.
Самый надёжный способ — найти незаинтересованного человека, у которого уже есть опыт работы с похожими задачами, и спросить у него, сколько времени на них обычно уходит.
Решение намеренно упускать детали кажется контринтуитивным: ведь так результат выглядит более предсказуемым, а сам план — точным и искусно сотканным. Но практика снова показывает обратное.
Уже упомянутый выше Бюлер в той же работе дал результаты другого исследования. Студенты — на этот раз японские — спрогнозировали, что закончат сочинения за 10 дней до срока сдачи. Но справились за день до срока. Когда спросили, как они сдавали сочинения раньше, выяснилось, что их всегда заканчивали за день до срока. Прошлый опыт снова победил точные детализированные прогнозы.
Есть похожее исследование, которое свидетельствует, что посторонние с опытом выполнения похожих задач оценивают их сроки трезвее и реалистичнее, чем те, кто занимается планированием.
Ещё несколько стратегических советов
1. Не планируйте ради планирования. Учитывайте свои возможности и окружающую среду от коллектива до рынка в целом. Мониторьте реакции не только на перемены в команде и задачах, но и на политические, экономические и социальные изменения. Планирование — это сочетание желаемого и возможного, и вопрос «чего мы достигнем при определенных условиях» работает куда лучше вопроса «чего мы хотим достичь».
2. Актуализируйте планы. Глобальные — хотя бы раз в квартал. Роадмап — это абстракция, чтобы помнить, ради чего вы всё затеяли, а не точное пошаговое руководство.
3. Будьте внимательны к инструментам. Вряд ли вы используете вместо таск-менеджера Эксель и переписываетесь через ICQ, но автоматизация процессов (отчёты, мониторинг исполнения и другие базовые вещи) упрощает жизнь и творит чудеса. Хорошо иметь возможность вовремя узнать, если что-то идёт не так, сравнить план и факт и донести информацию до всей команды одним сообщением. И ключ к этой возможности — в сервисах, которые идеально ложатся на процессы вашей компании. Мы делали обзор таких инструментов здесь.
4. Если вы руководитель: ориентируйтесь на подчинённых. Чем больше принимающих решения сотрудников участвует в планировании, тем выше шанс узнать о важных деталях раньше, чем эти детали ударят по проекту.
Нюансы тактики
1. Составляйте план реализации: чёткую картинку того, как, где и когда нужно действовать. Держите его в голове для лучшей мотивации, но не забывайте закладывать дополнительные ресурсы на неопределённость, которая может случиться из-за внешних обстоятельств.
2. Делите на части. У ошибки планирования есть любопытная особенность. Время, которое отводится на задачу в целом, оказывается меньше, чем суммарное время выполнения всех её частей. Каждую часть лучше описать конкретно, без размытых формулировок, чтобы потом было ясно, выполнена она или нет.
3. Используйте трекер. Фиксируйте время, которое занимает задача у вас (или у отдельных исполнителей) и у команды в целом. В будущем на эти данные получится опереться. Мы считаем точное время, затраченное на задачу, через таск-менеджер с трекером: работаем в Штабе.
4. Делайте прозрачно: фиксируйте всё, связанное с задачей, на одной площадке, и описывайте подробно. Назначьте чек-поинты проверки статуса и просите коллег отчитываться по задаче в общем доступе, чтобы картина всегда была актуальной.
5. Рассчитайте коэффициент погрешности. Запланируйте несколько дел, запишите, сколько предположительно времени они займут. Когда закончите, поделите итоговое время всех дел на запланированное. Так вы получите процент, на который обычно ошибаетесь в планах, и потом его можно будет учесть.
Допустим, у вас есть план:
1. Созвониться с коллегой по задаче (30 минут)2. Внести правки заказчика (60 минут)
3. Поставить ТЗ подрядчику (30 минут).
Вы засекаете время, и, закончив, понимаете, что вместо планируемых двух часов потратили три. (Проблемы со связью, кот очень просил погладить, на созвоне вскрылись бездны.)
Дальше — математика: 3/2=1,5. Решение задач заняло в полтора раза больше времени, это и есть коэффициент погрешности.
6. Оценивайте время в самую непродуктивную часть дня. Усталость и чувство вялости хорошо отражаются на планировании: теряется оптимизм, с которым мы обычно верим в удачу и сокращаем сроки. По исследованию Голдера и Мэйси, у большинства людей это время — сразу после обеда, через шесть часов после пробуждения. В Твиттере в эти часы случается лавина негативных постов. Но можно отследить собственное непродуктивное время: усталость и спад настроения не дадут промахнуться.
Закончим забавным парадоксом: сложно жить, зная, что человеческий мозг вообще не заточен под планирование, но становится легче, когда об этом помнишь. Знатоки когнитивных искажений говорят, что любое из них можно победить, если его учитывать и вовремя купировать. Надеемся, пара пунктов из этого списка помогут вам планировать лучше, чем месяц или год назад. И будем рады узнать, какие у вас есть фишечки, чтобы укладываться в сроки.
На букву О Со слова «ошибка»
Фраза «ошибка планирования»
Фраза состоит из двух слов и 18 букв без пробелов.
- Синонимы к фразе
- Написание фразы наоборот
- Написание фразы в транслите
- Написание фразы шрифтом Брайля
- Передача фразы на азбуке Морзе
- Произношение фразы на дактильной азбуке
- Остальные фразы со слова «ошибка»
- Остальные фразы из 2 слов
![Видео Ошибка планирования [Когнитивные искажения №3] (автор: Психология online)](https://i.ytimg.com/vi/r4s7r_nGDEo/mqdefault.jpg)
08:31
Ошибка планирования [Когнитивные искажения №3]
15:29
ТИПИЧНАЯ ОШИБКА ПЛАНИРОВАНИЯ! (КАК Я ВЕДУ ЕЖЕДНЕВНИК #9) + MUJI КОНКУРС!
17:15
ТАЙМ-МЕНЕДЖМЕНТ: ОГРОМНАЯ ошибка, которую КАЖДЫЙ из вас делает!
05:32
КАК ВСЁ УСПЕВАТЬ? | Ошибка планирования
06:30
Ошибка планирования
00:59
Когнитивное искажение «Ошибка планирования» и как её избежать?, А.В. Курпатов
Синонимы к фразе «ошибка планирования»
Какие близкие по смыслу слова и фразы, а также похожие выражения существуют. Как можно написать по-другому или сказать другими словами.
Фразы
- + аудиторский риск −
- + большинство компаний −
- + бюджет предприятия −
- + внутренняя норма доходности −
- + вовлечённость персонала −
- + горизонт планирования −
- + долгосрочное планирование −
- + инвестиционный анализ −
- + исследование рынка −
- + каскадная модель −
- + кассовые разрывы −
- + ключевые показатели эффективности −
- + кривая обучения −
- + новая продукция −
- + объёмы продаж −
- + организация маркетинга −
- + ошибка планирования −
- + переменные затраты −
- + пожизненная ценность клиента −
- + портфель инвестиций −
- + постановка задач −
- + предельный доход −
- + продуктовая группа −
- + серьёзные ошибки −
Ваш синоним добавлен!
Написание фразы «ошибка планирования» наоборот
Как эта фраза пишется в обратной последовательности.
яинавориналп акбишо 😀
Написание фразы «ошибка планирования» в транслите
Как эта фраза пишется в транслитерации.
в грузинской🇬🇪 ოშიბკა პლანიროვანია
в латинской🇬🇧 oshibka planirovania
Как эта фраза пишется в пьюникоде — Punycode, ACE-последовательность IDN
xn--80abujr4d xn--80aafxcnpdgfp9p
Как эта фраза пишется в английской Qwerty-раскладке клавиатуры.
jib,rfgkfybhjdfybz
Написание фразы «ошибка планирования» шрифтом Брайля
Как эта фраза пишется рельефно-точечным тактильным шрифтом.
⠕⠱⠊⠃⠅⠁⠀⠏⠇⠁⠝⠊⠗⠕⠺⠁⠝⠊⠫
Передача фразы «ошибка планирования» на азбуке Морзе
Как эта фраза передаётся на морзянке.
– – – – – – – ⋅ ⋅ – ⋅ ⋅ ⋅ – ⋅ – ⋅ – ⋅ – – ⋅ ⋅ – ⋅ ⋅ ⋅ – – ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ – ⋅ – – – ⋅ – – ⋅ – – ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ – ⋅ –
Произношение фразы «ошибка планирования» на дактильной азбуке
Как эта фраза произносится на ручной азбуке глухонемых (но не на языке жестов).
Передача фразы «ошибка планирования» семафорной азбукой
Как эта фраза передаётся флажковой сигнализацией.
Остальные фразы со слова «ошибка»
Какие ещё фразы начинаются с этого слова.
- ошибка «глазго»
- ошибка автора
- ошибка базового процента
- ошибка большинства людей
- ошибка брата
- ошибка в жизни
- ошибка в расчётах
- ошибка в решении
- ошибка в слове
- ошибка в тексте
- ошибка в уголовном праве
- ошибка врача
- ошибка времени
- ошибка выборки
- ошибка вышла
- ошибка выяснилась
- ошибка жизни
- ошибка игрока
- ошибка измерения
- ошибка истории
- ошибка конъюнкции
- ошибка меткого стрелка
- ошибка молодости
- ошибка на единицу
Ваша фраза добавлена!
Остальные фразы из 2 слов
Какие ещё фразы состоят из такого же количества слов.
- а вдобавок
- а вдруг
- а ведь
- а вот
- а если
- а ещё
- а именно
- а капелла
- а каторга
- а ну-ка
- а приятно
- а также
- а там
- а то
- аа говорит
- аа отвечает
- аа рассказывает
- ааронов жезл
- аароново благословение
- аароново согласие
- аб ово
- абажур лампы
- абазинская аристократия
- абазинская литература
Комментарии
@gmtv 02.01.2020 10:41
Что значит фраза «ошибка планирования»? Как это понять?..
Ответить
@fetkhvq 08.09.2022 14:34
1
×
Здравствуйте!
У вас есть вопрос или вам нужна помощь?
Спасибо, ваш вопрос принят.
Ответ на него появится на сайте в ближайшее время.
А Б В Г Д Е Ё Ж З И Й К Л М Н О П Р С Т У Ф Х Ц Ч Ш Щ Ъ Ы Ь Э Ю Я
Транслит Пьюникод Шрифт Брайля Азбука Морзе Дактильная азбука Семафорная азбука
Палиндромы Сантана
Народный словарь великого и могучего живого великорусского языка.
Онлайн-словарь слов и выражений русского языка. Ассоциации к словам, синонимы слов, сочетаемость фраз. Морфологический разбор: склонение существительных и прилагательных, а также спряжение глаголов. Морфемный разбор по составу словоформ.
По всем вопросам просьба обращаться в письмошную.
Международный Аэропорт Денвера открылся на 16 месяцев позже срока и с превышением бюджета на 2 млрд $1.
Еврофайтер Тайфун, совместный оборонный проект нескольких европейских стран, был завершён с отставанием в 54 месяца, итоговая стоимость составила 19 млрд $ вместо изначальных 7 млрд $.
Сиднейский Оперный Театр, возможно, самый легендарный по превышению начальной стоимости проект. Изначально, оценка предполагала завершение в 1967 за 7 млн $, но в итоге был завершен в 1973 за 102 млн $2.
Неужели эти отдельные катастрофы привлекли наше внимание благодаря селективной доступности? Неужели они являются симптомами бюрократического или правительственного провала? Да, очень может быть. Но так же тут играет роль соответствующее когнитивное искажение, повторенное экспериментально с отдельными планирующими индивидуумами.
Бюлер и др. просили студентов оценить сроки сдачи своих академических проектов3. Конкретно они просили сказать, когда проекты будут сданы с 50%, 75%, 99% вероятностью. Попробуйте догадаться сколько студентов закончили до или после оцененного в 50%, 75%, 99% вероятности срока сдачи?
• 13% испытуемых уложились в срок, оцененный с 50% вероятностью успеха.
• 19% уложились в срок, оцененный в 75% вероятности успеха.
• и лишь 45% (менее половины!) уложились в срок, оцененный в 99% вероятности успеха.
Как Бюлер и др. отметили: «Результаты оценки 99% вероятности особенно удивляют: даже если их просили сделать крайне осторожное предсказание, по отношению к которому они чувствовали бы сильную уверенность, самоуверенность студентов намного превзошла их реальные достижения4.
В целом, этот феномен известен как «ошибка планирования». Ошибка планирования — это когда люди думают, что могут планировать, ха, ха.
Ньюби-Кларк и др. нашли ключ к скрытой подоплеке алгоритма планирования. Обнаружили, что
• Просьба спрогнозировать сценарии на лучшей реалистичной догадке
и
• Просьба спрогнозировать сценарии на самом удачном стечении обстоятельств…
… Привели к неразличимым результатам5.
Когда людей просили предоставить «реалистичный» сценарий, они воображали, что все пойдет как запланировано, без неожиданных задержек или непредвиденных катастроф — такой же сценарий, как и при самом удачном стечении обстоятельств.
Как оказалось, реальность преподносит обстоятельства хуже, чем «самое неудачное стечение обстоятельств», какое мы обычно воображаем.
В отличие от большинства когнитивных искажений, для борьбы с ошибкой планирования есть хорошая эвристика. Она не сработает для масштабного бардака вроде Международного Аэропорта Денвера, но пойдет для личного планирования или организации чего-то небольшого масштаба. Просто используйте «наружное наблюдение» вместо «взгляда изнутри».
У людей есть склонность генерировать предсказания, думая о конкретных, уникальных деталях задания, первыми приходящих на ум. И создавать сценарии того, как они будут выполнять задание — это мы, обычно, и называем планированием. Когда вы желаете, чтобы что-то было сделано, вам необходимо спланировать где, когда, и как; подумать сколько времени и ресурсов это потребует; визуализировать все шаги от начала до успешного завершения. Все это — «взгляд изнутри», и он не принимает в расчет неожиданные задержки и непредвиденные катастрофы. Как мы уже увидели, просьба визуализировать «худший сценарий» явно недостаточно сильно гасит оптимизм — они воображают недостаточно Мёрфично.
Взгляд снаружи — когда вы специально избегаете мыслей о конкретных, уникальных деталях проекта, и просто вопрошаете, сколько времени заняло завершение похожего проекта в прошлом. Это кажется контринтуитивным, ведь взгляд изнутри позволяет заметить больше деталей. Мысль об аккуратно сотканном предсказании, в котором была учтена вся доступная информация, выдающем лучшие результаты, искушает.
Но эксперименты показали: чем подробней испытуемые визуализировали, тем оптимистичнее (менее точными) они становились. Бюлер и др. просили испытуемых описать исключительно подробно их планы по шоппингу на Рождество: где, когда и как6. В среднем, эта группа ожидала покончить с покупками менее чем за неделю до Рождества. Другую группу просто попросили сказать, за какой срок до Рождества они планируют купить все необходимые рождественские подарки, и средний ответ был: за четыре дня. Обе группы закончили в реальности за три дня до Рождества в среднем.
Точно так же, Бюлер и др. сообщили об исследовании, в котором японские студенты ожидали закончить их сочинения за десять дней до срока сдачи. Закончили же они за один день до срока. Когда их спрашивали о прошлых сочинениях, выяснилось, что они так же были закончены «за день до срока». Такова сила взгляда снаружи против взгляда изнутри.
Похожее исследование свидетельствует, что опытные посторонние, знающие меньше деталей конкретного задания, но имеющие в памяти выполнение похожих, менее оптимистичны и более точны, чем те, кто проводит планирование.
Похоже, есть относительно надежный способ исправить ошибку планирования, если вам предстоит делать что-то похожее на то, что вы делали ранее. Просто задайтесь вопросом о том, сколько такие проекты длились в прошлом, игнорируя детали. Еще лучше: посоветуйтесь с опытным аутсайдером о том, сколько времени заняло выполнение похожих проектов в прошлом.
Вы получите ответ, который будет звучать отвратительно долгим, который, очевидно, был дан без учета всех особых причин по которым ваше конкретное задание будет выполнено быстрей. Но ответ остается правдой. Смиритесь.
Ошибка планирования. Почему горят сроки и как этого избежать?
На чтение 2 мин. Опубликовано 15.07.2020
Наверняка вам доводилась встречаться с такой проблемой, как — ошибка планирования. Допустим, что вам необходимо выполнить проект в определенный срок, и клиент спрашивает у вас сколько времени вам потребуется для выполнения дела. Вы прикидываете, что все дела можно решить за неделю.
Но не тут то было. Вы не подрасчитали сколько времени уйдет на некоторые мелочи и вот проект длиться уже около 3 недель. Допустим, что этот проект подошел к концу и вам поступает схожий заказ. Теперь вы думаете «Ну, рука то сейчас набита, так что за неделю точно справлюсь». В итоге все сроки опять провалены.
Это одно из когнитивных искажений, которое называется «ошибка планирования». Данное понятие ввели ещё в 70-х года психологи Даниэл Канеман и Амос Тверски.
Оглавление
- С чем связано появление ошибки планирования?
- Как планировать так, чтобы сроки не горели?
- 1. Задумывайтесь над тем, сколько времени вам потребовалось в прошлом
- 2. Попросите другого человека оценить сроки выполнения
- 3. Рассмотрите все возможные сценарии
С чем связано появление ошибки планирования?
- При планировании человек не обращает внимание на то, сколько времени ему понадобилось в прошлом на решение той же задачи;
- Человек не задумывается о проблемах и ошибках, которые могут быть при решении задачи и не учитывает сколько времени уйдет на это.
Как планировать так, чтобы сроки не горели?
1. Задумывайтесь над тем, сколько времени вам потребовалось в прошлом
Этот пункт один из самых важных. Перед началом работы вам надо не просто прикинуть и пошагово расписать план действий, но и знать сколько времени вам понадобиться на каждый из пунктов.
Если вы ещё не знаете сколько времени у вас уйдет на то или иное дело, то воспользуйтесь таймером или специальным приложением, который поможет вам узнать приблизительные сроки.
2. Попросите другого человека оценить сроки выполнения
В 90-х американская психологическая ассоциация провела своё исследование, которое доказало, что человеку свойственно не только переоценивать свои способности, но и отлично предсказать сколько времени затратит другой на выполнение задач.
Это происходит потому, что человек становится более объективным, если дело касается другого. Поэтому, если вам тяжело оценить себя и у вас постоянно получаются накладки, то попросите вашего друга о помощи.
3. Рассмотрите все возможные сценарии
Этот метод помогает посмотреть на выполняемую задачу со всех сторон, тем самым человек становится более объективным по отношению к себе.
Теперь, перед тем, как обозначить сроки выполняемой работы, хорошенько продумайте:
- лучший сценарий;
- худший сценарий;
- наиболее вероятный сценарий.
А далее просто рассчитайте среднее значение по всем пунктам.
Книга приобрела такую популярность, что на краудфандинговой платформе Planeta в 2018 году удалось собрать более 11 млн рублей на издание русскоязычной печатной версии. Юдковский не зарабатывает на проекте и везде подчеркивает, что права на мир Гарри Поттера принадлежат Роулинг.
Книга наполнена отсылками, объяснениями актуальных теорий и принципов. В том числе поэтому у нее столько поклонников. Мы выбрали несколько важных концепций, которые упоминаются в книге.
Теория макиавеллианского интеллекта
Теория макиавеллианского интеллекта предполагает, что увеличение размера мозга человека во время эволюции произошло из-за того, что мы работали в группах. Именно это заставляло людей думать о сложных проблемах и отношениях, вырабатывать новые нейронные связи. Нужно было конкурировать с группой и вступать в большое количество взаимодействий.
Теория была сформулирована в конце 1980-х. Ее авторами стали шотландские психологи Ричард Бирн и Эндрю Уитен, но еще в 1975 году направление исследований задал голландский приматолог Франс де Вааль в своей книге «Политика у шимпанзе».
«Гарри шёл рядом с Драко, улыбался и размышлял об эволюционном происхождении человеческого интеллекта. <…> Когда-то Гарри прочёл широко известную книгу под названием „Политика у шимпанзе“. В книге описывалось, как взрослый шимпанзе по имени Луит боролся за власть со стареющим вожаком, Ероеном, с помощью молодого шимпанзе по имени Никки. Никки не встревал в стычки между Луитом и Ероеном, но мешал другим сторонникам Ероена прийти тому на помощь, отвлекая их в нужное время. А когда Луит победил и стал новым вожаком, Никки занял почётное место подле него. …но ненадолго. Очень скоро Никки объединился с побеждённым Ероеном, сверг Луита и стал новым новым вожаком.
После этого начинаешь понимать, что к улучшению мыслительных способностей привели длящиеся миллионы лет попытки гоминидов перехитрить друг друга — безудержная эволюционная гонка вооружений. Ведь человек (на месте Луита) сразу бы смекнул, что к чему».
Стремление захватить власть, повысить свой статус и занять место в иерархии становится залогом развития. В той же степени как и умение создавать коалиции, сплачиваться против «нарушителей порядка» и предугадывать действия сородичей. Недаром теорию назвали в честь итальянского политика и философа Никколо Макиавелли, который хорошо разбирался в политических играх.
Фундаментальная ошибка атрибуции
В первую очередь ошибка атрибуции — это склонность людей переоценивать личные характеристики и игнорировать ситуативные факторы при оценке поведения других. Из-за этого мы склонны считать, что другие делают плохие вещи, потому что они плохие люди.
Так, когда машина перед нами тормозит, мы думаем в первую очередь не о причинах поведения водителя, а о том, какой он дурак. С другой стороны, когда людям самим приходится создавать пробку, они убеждают себя, что должны были это сделать. Наш мозг фокусируется на ситуации: например, причина в том, что необходимо было срочно позвонить. Он игнорирует то, что наше поведение может сказать о нашем же характере.
«Представьте, вы пришли на работу и увидели, как ваш коллега пинает стол. Вы думаете: „Какой же у него скверный характер“. В это время ваш коллега думает о том, как по дороге на работу его кто-то толкнул, а потом накричал на него. „Любой на моём месте тоже разозлился бы“, — думает он. Мы не можем залезть людям в головы и узнать, почему они ведут себя тем или иным образом, вместо этого мы склонны объяснять поведение людей особенностями их характеров, своё же собственное поведение мы чаще объясняем наоборот — внешними обстоятельствами. Существовал ряд изящных экспериментов, подтверждающих данное явление, но Гарри не хотелось углубляться в детали.».
Важно научиться избегать фундаментальной ошибки атрибуции. Попытка понять причину поведения конкретного человека помогает не делать предположений.
Ошибка планирования
Тенденция полагать, что ваш собственный проект будет завершен в срок, даже если аналогичные обычно не делаются вовремям, называется ошибкой планирования. Этот термин придуман нобелевским лауреатом — психологом Даниелем Канеманом и его коллегой Амосом Тверски в 1970-х годах.
«Гермиона: Я прочла все книги, которые ты мне дал, и я даже не знаю, как это назвать. Самоуверенность? Ошибка планирования? Супердуперэффект озера Вобегон? Это должны назвать в твою честь».
В известном примере планировщики первоначально рассчитывали, что культовый Сиднейский оперный театр будет завершен к 1963 году и его цена составит 7 млн австралийских долларов. Упрощенная версия была окончательно доработана в 1973 году и стоила 102 млн.
Таких примеров можно привести множество, но идея также может быть применима и к повседневной жизни. Будь то подача налогов, оценка стоимости ремонта или написания книги. При планировании чего-либо легко предположить, что всё пойдет идеально, не учесть возможные затраты, риски или обстоятельства.
Эффект эгоцентричности (эгоцентрическое искажение)
Эффект эгоцентричности заставляет людей слишком сильно полагаться на свою точку зрения, когда они рассматривают события своей жизни или когда они пытаются смотреть на вещи с точки зрения других людей. Майкл Росс и Фиоре Сиколи впервые описали исследование этого когнитивного искажения в своей статье 1979 года.
«Смысл в том, что ты переживаешь то, что происходит с тобой, но не чувствуешь всего остального, что происходит в мире. <…> Ты потратишь недели, вспоминая эти шесть секунд, но, поверь, больше никто не будет этим заморачиваться. Другие люди думают о твоих прошлых ошибках гораздо меньше, чем ты сам, поскольку ты — не центр их мира. Я гарантирую тебе, что ни у кого, кроме тебя, и мысли не было обвинить Невилла Лонгботтома в том, что произошло с Гермионой».
Например, если мы делаем что-то смущающее, эгоцентрическое искажение может заставить нас переоценить степень важности этого поступка для других. Потому что мы, естественно, предполагаем, что они заботятся о наших действиях так же, как и мы сами. Этот эффект может вызывать убежденность в своем большом вкладе в работу группы или роли в каком-либо событии.
Кроме того, предвзятость заставляет людей проецировать свои убеждения, желания, мысли и эмоции на других людей, особенно если эти люди близки им. Эгоцентрическое предубеждение также препятствует способности людей сопереживать другим, поскольку заставляет их сосредоточиться в первую очередь на собственных эмоциях.
Эффект свидетеля
Эффект свидетеля возникает при чрезвычайных ситуациях и ДТП: чаще всего если рядом с происшествием находятся несколько человек, каждый будет надеяться на то, что жертве поможет другой. При этом единственный очевидец понимает, что, кроме него, никто не может взять на себя эту роль. Степень нашего участия зависит от того, насколько хорошо мы знаем местность, существует ли угроза нашей жизни, неожиданности ситуации и других факторов.
«Эффект свидетеля, — подумал Гарри, вспоминая эксперимент Латана и Дарли, доказавших, что в случае эпилептического припадка вы скорее получите помощь, если рядом с вами будет один человек, нежели трое. — Рассеивание ответственности: каждый думает, что кто-то другой начнёт действовать первым.
Тёмный Лорд бешеным волком свирепствовал по всей магической Британии, разрывая и раздирая привычную канву жизни её обитателей. Другие страны, стиснув зубы, не вмешивались из-за равнодушного эгоизма, либо просто боялись, что первая из них, выступившая против Тёмного Лорда, станет следующей целью его террора. <..,>
Старый уважаемый журналист, Йерми Виббл, призывавший к повышению налогов и введению воинской обязанности, заявил, что абсурдно всем бояться нескольких. Его кожа, только его кожа, была найдена на следующее утро прибитой к стене в его кабинете рядом с кожей его жены и двух дочерей. Все хотели решительных действий, но мало кто осмеливался сопротивляться в открытую. Тех, кто выделялся из толпы, ожидала схожая судьба. Среди них оказались Джеймс и Лили Поттер».
Впервые этот эффект был описан социальными психологами Джоном Дарли и Биббом Латане. Убийство Китти Дженовезе, которое произошло в 1964 году при нескольких свидетелях, натолкнуло их на исследование паттернов поведения людей в подобных ситуациях.
Это далеко не все когнитивные искажения и теории, которые так или иначе упомянуты в книге, но тем и интересно прочитать самый популярный фанфик по «Гарри Поттеру». Особенно эта книга может понравиться тем, кто не выносит классические романы Роулинг.
Присоединиться к клубу
PresetLabeler Ver 1.0.1.0
| 27 Авг 2019, 01:21 | |
|
Простой плагин, выводящий имена созданных персонажей в разделе «пресеты». Установка: Для com: COM3D2Sybaris |
|
|
| |
|
|
|
Просмотров: 837 | Загрузок: 213 | | |
| Всего комментариев: 3 | |
|
Порядок вывода комментариев:
Проверил на версии CM3D2, имена отображаются только с английскими буквами. Японские не отображаются. Хранилище запаролено (ошибка планирования, сноси хибару)
Ссылка обновлена на рабочую |
|
Каким бы разумными и прокаченными в планировании людьми мы бы себя ни считали, любой мозг попадает в ловушки — когнитивные искажения. Одно из таких вредоносных искажений — ошибка планирования.
Что такое ошибка планирования и как она работает
Вычислили и дали имя ей психологи-исследователи Канеман и Тверски еще в 1979 году. Суть ошибки планирования в том, что люди склонны преуменьшать количество времени, которое необходимо для решения задачи.
Неточный прогноз по срокам запускает механизм откладывания. Зачем делать неделями то, с чем можно справиться за два дня? Мозг экономит силы и расставляет приоритеты, занимая тебя в это время другими задачами, ведь до дедлайна еще так далеко, а делать там вроде всего ничего.
При этом прошлый опыт никак не помогает. Даже если месяц назад похожая задача отняла у тебя в три раза больше времени, теперь-то кажется, что всё будет по-другому.
Вспоминая то, как ты выполнял дела в прошлом, ты упускаешь из вида наиболее сложные участки этого пути, концентрируясь на итоге. К дедлайну ты все-таки успел, а значит, прошлый подход вполне себе работает. Тебе почему-то кажется, что в этот-то раз ты сделаешь все быстрее и никакие препятствия не помешают.
В итоге ошибка планирования приводит к просроченным дедлайнам и нехватке времени — приходится наспех заканчивать работу в последнюю ночь или несколько раз переносить сроки. Как видишь, не везде «позитивная» оценка себя оказывается полезной.
Человек думает, что с каждым законченным проектом приобретает какой-то опыт, который позволит ему действовать быстрее в следующий раз. Частично это действительно так, руку ты и правда набиваешь, но вот на скорости это сказывается не так драматично, как может показаться в воображении.
Хорошо это или плохо, но мы всегда оцениваем будущего себя чуть лучше, чем прошлого или настоящего. «Я из будущего» — это настоящий «сын маминой подруги», которому не нужны сроки с запасом и прочие подстраховки, ведь он щелкает задачи одной левой и не глядя.
Как бороться с ошибкой планирования
Реалистичная оценка скорости своей работы — настоящая супер-способность, которая доступна немногим. А вот в ловушку планирования попадают почти все. Может показаться, что это особенность только неорганизованных людей с «творческим беспорядком» в голове и жизни, но на деле ей подвержены даже очень ответственные специалисты.
Можно винить в этом прокрастинацию или собственную лень, а можно попробовать обойти ловушку планирования с помощью наших советов.
1. Делить проект на маленькие отрезки и оценивать именно их,
а не всю картину целиком. Разделив задачу на этапы, ты на самом деле понимаешь, что она не может уместиться в нереалистично короткий срок из-за своей многосоставности.
Набросаем в планировщике список задач, которые нужно закрыть автору, чтобы закончить эту статью:
При виде такого внушительного чек-листа пропадает желание думать, что получится сделать это все за день или последнюю ночь
2. Найти способ измерить результат.
После разбивки задачи на этапы все еще может быть искушение нереалистично оценить сроки на каждый этап. Например, представляя, что его можно уложить в час.
В таком случае попытайся измерить готовый результат и поделить его на то время которое ты прогнозируешь.
Если кажется, что статью можно написать за день, то оцени, сколько примерно страниц в ней должно быть, а потом прикинь, сколько ты способен выдать за час/сутки. Такой способ помогает вычислить неверные прогнозы на ранних стадиях.
3. Вести учет затрат времени.
Отличный способ трезво оценивать свою работоспособность в будущем — включать таймер во время выполнения текущих типичных задач. Узнай, сколько обычно отрезков времени по 20-30 минут уходит на черновик, на сбор информации, на вычитку.
Включай таймер прямо внутри планировщика, чтобы измерить задачу «в помидорах»
Измерив и записав результат несколько раз, ты в будущем уже будешь прикидывать эти цифры и без дополнительных замеров. Главное — не думать, что в этот раз каким-то магическим образом получится сделать все быстрее. Опирайся на прошлые данные и верь только цифрам, а не собственным ощущениям.
4. Добавлять искусственно по 20−30% времени к сроку.
Это может вызвать у тебя почти физическое сопротивление — «зачем мне увеличивать срок, если я точно уверен, что сделаю все именно за столько»?
Но с таким подходом проигравших нет: не уложишься в заранее спланированные рамки — получишь запас времени. А если уложишься — то приятно удивишь руководство или просто сможешь отдохнуть в оставшийся до дедлайна отрезок.
Пользоваться этим приемом стоит не только для самостоятельной оценки сроков, но и если у тебя уже есть четкий дедлайн и нужно распределить время, чтобы в него уложиться. Если кажется, что получится выполнить задачу за три дня, добавляй для страховки еще один день и начинай заранее.
5. Попросить других оценить задачу.
Если ты уже совсем не доверяешь себе и слишком много раз становился жертвой ошибки планирования, то пора просить об оценке коллег. Со стороны в данном случае действительно виднее. Только не проси об оценке руководителя — он явно захочет получить результат побыстрее
6. Посмотреть на задачу с трех позиций.
Оценить задачу объективнее поможет взгляд на нее со стороны реалиста, оптимиста и пессимиста.
- Сначала используй позитивный подход (в нем обычно и кроется ошибка планирования): прикинь, сколько времени уйдет на задачу в лучшем случае. К примеру, позитивная персона подсказывает, что уйдет всего два дня.
- Теперь обращаемся к пессимисту — сколько придется работать, если все пойдет не так и максимально затянется? Предположим, что 10 дней.
- Дальше смотрим на все реалистично, с упором на данные и цифры. План — примерно 5 дней.
Сложи эти три показателя и возьми за основу среднее: если округлить, то получим 6 дней. С таким сроком уже можно работать.
История, в которой доблестный главный герой просчитал всё, что мог, а потом в очередной раз не справился с выполнением плана в срок, утомляет регулярностью повторов. Разбираемся, почему в большинстве случаев планы проектов оказываются нереалистичными, и как можно этого избежать.
Ошибка планирования
Проблема настолько популярна, что считается когнитивным искажением.
Ошибка планирования — это когда люди думают, что могут планировать, ха-ха.
Элиезер Юдковский, Автор научных работ о когнитивных искажениях и разработчик ИИ
Бюлер, немецкий психолог и учитель Поппера, в 1994 году предложил студентам оценить сроки сдачи академических работ. Им нужно было сказать, когда они закончат, с 50%, 75% и 99% вероятностью. Итоги эксперимента не обнадёживают: 13% испытуемых уложились в срок, оценённый с 50% вероятностью успеха, 19% — в срок, вероятность которого была 75%. Тех, кто смог уложиться в вероятный на 99% срок, оказалось всего 45%. И это несмотря на то, что изначально исследователи просили студентов сделать максимально осторожный прогноз, в котором они были бы уверены наверняка.
Райан Ньюби-Кларк в 2000 обнаружил, что если попросить людей спрогнозировать что-то на лучшей реалистичной догадке и отдельно — на удачном стечении обстоятельств, результаты будут неразличимы.
Если объяснять и доказывать на обычных студентах и менеджерах, многое видится по-другому. Открытие Денверского аэропорта отложилось на 16 месяцев, релиз Еврофайтера Тайфун — на четыре с половиной года, а Сиднейского Оперного Театра — на шесть лет. Бюрократия и масштабы, конечно, усугубили эти ситуации, но вряд ли стали их причиной. И если в случаях со студентами страдают в основном нервные системы — их и преподавателей, — то задержки в крупных проектах стоят немалых денег.
По данным Института управления проектами, только половина проектов закрывается в срок.
Такие ошибки случаются из-за того, что люди опираются на внутренние ощущения. Мы думаем, по какому сценарию будем выполнять намеченный план, прогнозируем, сколько ресурсов и времени потребует задача, визуализируем каждый шаг. Такой «взгляд изнутри» не даёт полноценно оценить и учесть внешние риски. Как бы мы ни старались, выходит слишком самонадеянно: даже попытки представить себе худший сценарий не приближают план к реальности в достаточной мере.
Как показывают исследования и практика, чем подробнее мы выстраиваем план, опираясь на собственные представления, тем более оптимистичным и менее точным он становится.
Звучит безнадёжно. Но несколько способов справиться с этим когнитивным искажением есть. Расскажем о главных стратегических моментах и напомним, что стоит делать на практике, непосредственно во время планирования.
Используйте внешние данные, а не внутренние
Это первое и самое главное. Лучше как можно меньше прибегать ко «взгляду изнутри» и использовать вместо него «наружное наблюдение». Оно заключается в ревью прошлого опыта и похожих задач.
Самый надёжный способ — найти незаинтересованного человека, у которого уже есть опыт работы с похожими задачами, и спросить у него, сколько времени на них обычно уходит.
Решение намеренно упускать детали кажется контринтуитивным: ведь так результат выглядит более предсказуемым, а сам план — точным и искусно сотканным. Но практика снова показывает обратное.
Уже упомянутый выше Бюлер в той же работе дал результаты другого исследования. Студенты — на этот раз японские — спрогнозировали, что закончат сочинения за 10 дней до срока сдачи. Но справились за день до срока. Когда спросили, как они сдавали сочинения раньше, выяснилось, что их всегда заканчивали за день до срока. Прошлый опыт снова победил точные детализированные прогнозы.
Есть похожее исследование, которое свидетельствует, что посторонние с опытом выполнения похожих задач оценивают их сроки трезвее и реалистичнее, чем те, кто занимается планированием.
Ещё несколько стратегических советов
1. Не планируйте ради планирования. Учитывайте свои возможности и окружающую среду от коллектива до рынка в целом. Мониторьте реакции не только на перемены в команде и задачах, но и на политические, экономические и социальные изменения. Планирование — это сочетание желаемого и возможного, и вопрос «чего мы достигнем при определенных условиях» работает куда лучше вопроса «чего мы хотим достичь».
2. Актуализируйте планы. Глобальные — хотя бы раз в квартал. Роадмап — это абстракция, чтобы помнить, ради чего вы всё затеяли, а не точное пошаговое руководство.
3. Будьте внимательны к инструментам. Вряд ли вы используете вместо таск-менеджера Эксель и переписываетесь через ICQ, но автоматизация процессов (отчёты, мониторинг исполнения и другие базовые вещи) упрощает жизнь и творит чудеса. Хорошо иметь возможность вовремя узнать, если что-то идёт не так, сравнить план и факт и донести информацию до всей команды одним сообщением. И ключ к этой возможности — в сервисах, которые идеально ложатся на процессы вашей компании. Мы делали обзор таких инструментов здесь.
4. Если вы руководитель: ориентируйтесь на подчинённых. Чем больше принимающих решения сотрудников участвует в планировании, тем выше шанс узнать о важных деталях раньше, чем эти детали ударят по проекту.
Нюансы тактики
1. Составляйте план реализации: чёткую картинку того, как, где и когда нужно действовать. Держите его в голове для лучшей мотивации, но не забывайте закладывать дополнительные ресурсы на неопределённость, которая может случиться из-за внешних обстоятельств.
2. Делите на части. У ошибки планирования есть любопытная особенность. Время, которое отводится на задачу в целом, оказывается меньше, чем суммарное время выполнения всех её частей. Каждую часть лучше описать конкретно, без размытых формулировок, чтобы потом было ясно, выполнена она или нет.
3. Используйте трекер. Фиксируйте время, которое занимает задача у вас (или у отдельных исполнителей) и у команды в целом. В будущем на эти данные получится опереться. Мы считаем точное время, затраченное на задачу, через таск-менеджер с трекером: работаем в Штабе.
4. Делайте прозрачно: фиксируйте всё, связанное с задачей, на одной площадке, и описывайте подробно. Назначьте чек-поинты проверки статуса и просите коллег отчитываться по задаче в общем доступе, чтобы картина всегда была актуальной.
5. Рассчитайте коэффициент погрешности. Запланируйте несколько дел, запишите, сколько предположительно времени они займут. Когда закончите, поделите итоговое время всех дел на запланированное. Так вы получите процент, на который обычно ошибаетесь в планах, и потом его можно будет учесть.
Допустим, у вас есть план:
1. Созвониться с коллегой по задаче (30 минут)2. Внести правки заказчика (60 минут)
3. Поставить ТЗ подрядчику (30 минут).
Вы засекаете время, и, закончив, понимаете, что вместо планируемых двух часов потратили три. (Проблемы со связью, кот очень просил погладить, на созвоне вскрылись бездны.)
Дальше — математика: 3/2=1,5. Решение задач заняло в полтора раза больше времени, это и есть коэффициент погрешности.
6. Оценивайте время в самую непродуктивную часть дня. Усталость и чувство вялости хорошо отражаются на планировании: теряется оптимизм, с которым мы обычно верим в удачу и сокращаем сроки. По исследованию Голдера и Мэйси, у большинства людей это время — сразу после обеда, через шесть часов после пробуждения. В Твиттере в эти часы случается лавина негативных постов. Но можно отследить собственное непродуктивное время: усталость и спад настроения не дадут промахнуться.
Закончим забавным парадоксом: сложно жить, зная, что человеческий мозг вообще не заточен под планирование, но становится легче, когда об этом помнишь. Знатоки когнитивных искажений говорят, что любое из них можно победить, если его учитывать и вовремя купировать. Надеемся, пара пунктов из этого списка помогут вам планировать лучше, чем месяц или год назад. И будем рады узнать, какие у вас есть фишечки, чтобы укладываться в сроки.
На букву О Со слова «ошибка»
Фраза «ошибка планирования»
Фраза состоит из двух слов и 18 букв без пробелов.
- Синонимы к фразе
- Написание фразы наоборот
- Написание фразы в транслите
- Написание фразы шрифтом Брайля
- Передача фразы на азбуке Морзе
- Произношение фразы на дактильной азбуке
- Остальные фразы со слова «ошибка»
- Остальные фразы из 2 слов
08:31
Ошибка планирования [Когнитивные искажения №3]
15:29
ТИПИЧНАЯ ОШИБКА ПЛАНИРОВАНИЯ! (КАК Я ВЕДУ ЕЖЕДНЕВНИК #9) + MUJI КОНКУРС!
17:15
ТАЙМ-МЕНЕДЖМЕНТ: ОГРОМНАЯ ошибка, которую КАЖДЫЙ из вас делает!
05:32
КАК ВСЁ УСПЕВАТЬ? | Ошибка планирования
06:30
Ошибка планирования
00:59
Когнитивное искажение «Ошибка планирования» и как её избежать?, А.В. Курпатов
Синонимы к фразе «ошибка планирования»
Какие близкие по смыслу слова и фразы, а также похожие выражения существуют. Как можно написать по-другому или сказать другими словами.
Фразы
- + аудиторский риск −
- + большинство компаний −
- + бюджет предприятия −
- + внутренняя норма доходности −
- + вовлечённость персонала −
- + горизонт планирования −
- + долгосрочное планирование −
- + инвестиционный анализ −
- + исследование рынка −
- + каскадная модель −
- + кассовые разрывы −
- + ключевые показатели эффективности −
- + кривая обучения −
- + новая продукция −
- + объёмы продаж −
- + организация маркетинга −
- + ошибка планирования −
- + переменные затраты −
- + пожизненная ценность клиента −
- + портфель инвестиций −
- + постановка задач −
- + предельный доход −
- + продуктовая группа −
- + серьёзные ошибки −
Ваш синоним добавлен!
Написание фразы «ошибка планирования» наоборот
Как эта фраза пишется в обратной последовательности.
яинавориналп акбишо 😀
Написание фразы «ошибка планирования» в транслите
Как эта фраза пишется в транслитерации.
в грузинской🇬🇪 ოშიბკა პლანიროვანია
в латинской🇬🇧 oshibka planirovania
Как эта фраза пишется в пьюникоде — Punycode, ACE-последовательность IDN
xn--80abujr4d xn--80aafxcnpdgfp9p
Как эта фраза пишется в английской Qwerty-раскладке клавиатуры.
jib,rfgkfybhjdfybz
Написание фразы «ошибка планирования» шрифтом Брайля
Как эта фраза пишется рельефно-точечным тактильным шрифтом.
⠕⠱⠊⠃⠅⠁⠀⠏⠇⠁⠝⠊⠗⠕⠺⠁⠝⠊⠫
Передача фразы «ошибка планирования» на азбуке Морзе
Как эта фраза передаётся на морзянке.
– – – – – – – ⋅ ⋅ – ⋅ ⋅ ⋅ – ⋅ – ⋅ – ⋅ – – ⋅ ⋅ – ⋅ ⋅ ⋅ – – ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ – ⋅ – – – ⋅ – – ⋅ – – ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ – ⋅ –
Произношение фразы «ошибка планирования» на дактильной азбуке
Как эта фраза произносится на ручной азбуке глухонемых (но не на языке жестов).
Передача фразы «ошибка планирования» семафорной азбукой
Как эта фраза передаётся флажковой сигнализацией.
Остальные фразы со слова «ошибка»
Какие ещё фразы начинаются с этого слова.
- ошибка «глазго»
- ошибка автора
- ошибка базового процента
- ошибка большинства людей
- ошибка брата
- ошибка в жизни
- ошибка в расчётах
- ошибка в решении
- ошибка в слове
- ошибка в тексте
- ошибка в уголовном праве
- ошибка врача
- ошибка времени
- ошибка выборки
- ошибка вышла
- ошибка выяснилась
- ошибка жизни
- ошибка игрока
- ошибка измерения
- ошибка истории
- ошибка конъюнкции
- ошибка меткого стрелка
- ошибка молодости
- ошибка на единицу
Ваша фраза добавлена!
Остальные фразы из 2 слов
Какие ещё фразы состоят из такого же количества слов.
- а вдобавок
- а вдруг
- а ведь
- а вот
- а если
- а ещё
- а именно
- а капелла
- а каторга
- а ну-ка
- а приятно
- а также
- а там
- а то
- аа говорит
- аа отвечает
- аа рассказывает
- ааронов жезл
- аароново благословение
- аароново согласие
- аб ово
- абажур лампы
- абазинская аристократия
- абазинская литература
Комментарии
@gmtv 02.01.2020 10:41
Что значит фраза «ошибка планирования»? Как это понять?..
Ответить
@fetkhvq 08.09.2022 14:34
1
×
Здравствуйте!
У вас есть вопрос или вам нужна помощь?
Спасибо, ваш вопрос принят.
Ответ на него появится на сайте в ближайшее время.
А Б В Г Д Е Ё Ж З И Й К Л М Н О П Р С Т У Ф Х Ц Ч Ш Щ Ъ Ы Ь Э Ю Я
Транслит Пьюникод Шрифт Брайля Азбука Морзе Дактильная азбука Семафорная азбука
Палиндромы Сантана
Народный словарь великого и могучего живого великорусского языка.
Онлайн-словарь слов и выражений русского языка. Ассоциации к словам, синонимы слов, сочетаемость фраз. Морфологический разбор: склонение существительных и прилагательных, а также спряжение глаголов. Морфемный разбор по составу словоформ.
По всем вопросам просьба обращаться в письмошную.
Международный Аэропорт Денвера открылся на 16 месяцев позже срока и с превышением бюджета на 2 млрд $1.
Еврофайтер Тайфун, совместный оборонный проект нескольких европейских стран, был завершён с отставанием в 54 месяца, итоговая стоимость составила 19 млрд $ вместо изначальных 7 млрд $.
Сиднейский Оперный Театр, возможно, самый легендарный по превышению начальной стоимости проект. Изначально, оценка предполагала завершение в 1967 за 7 млн $, но в итоге был завершен в 1973 за 102 млн $2.
Неужели эти отдельные катастрофы привлекли наше внимание благодаря селективной доступности? Неужели они являются симптомами бюрократического или правительственного провала? Да, очень может быть. Но так же тут играет роль соответствующее когнитивное искажение, повторенное экспериментально с отдельными планирующими индивидуумами.
Бюлер и др. просили студентов оценить сроки сдачи своих академических проектов3. Конкретно они просили сказать, когда проекты будут сданы с 50%, 75%, 99% вероятностью. Попробуйте догадаться сколько студентов закончили до или после оцененного в 50%, 75%, 99% вероятности срока сдачи?
• 13% испытуемых уложились в срок, оцененный с 50% вероятностью успеха.
• 19% уложились в срок, оцененный в 75% вероятности успеха.
• и лишь 45% (менее половины!) уложились в срок, оцененный в 99% вероятности успеха.
Как Бюлер и др. отметили: «Результаты оценки 99% вероятности особенно удивляют: даже если их просили сделать крайне осторожное предсказание, по отношению к которому они чувствовали бы сильную уверенность, самоуверенность студентов намного превзошла их реальные достижения4.
В целом, этот феномен известен как «ошибка планирования». Ошибка планирования — это когда люди думают, что могут планировать, ха, ха.
Ньюби-Кларк и др. нашли ключ к скрытой подоплеке алгоритма планирования. Обнаружили, что
• Просьба спрогнозировать сценарии на лучшей реалистичной догадке
и
• Просьба спрогнозировать сценарии на самом удачном стечении обстоятельств…
… Привели к неразличимым результатам5.
Когда людей просили предоставить «реалистичный» сценарий, они воображали, что все пойдет как запланировано, без неожиданных задержек или непредвиденных катастроф — такой же сценарий, как и при самом удачном стечении обстоятельств.
Как оказалось, реальность преподносит обстоятельства хуже, чем «самое неудачное стечение обстоятельств», какое мы обычно воображаем.
В отличие от большинства когнитивных искажений, для борьбы с ошибкой планирования есть хорошая эвристика. Она не сработает для масштабного бардака вроде Международного Аэропорта Денвера, но пойдет для личного планирования или организации чего-то небольшого масштаба. Просто используйте «наружное наблюдение» вместо «взгляда изнутри».
У людей есть склонность генерировать предсказания, думая о конкретных, уникальных деталях задания, первыми приходящих на ум. И создавать сценарии того, как они будут выполнять задание — это мы, обычно, и называем планированием. Когда вы желаете, чтобы что-то было сделано, вам необходимо спланировать где, когда, и как; подумать сколько времени и ресурсов это потребует; визуализировать все шаги от начала до успешного завершения. Все это — «взгляд изнутри», и он не принимает в расчет неожиданные задержки и непредвиденные катастрофы. Как мы уже увидели, просьба визуализировать «худший сценарий» явно недостаточно сильно гасит оптимизм — они воображают недостаточно Мёрфично.
Взгляд снаружи — когда вы специально избегаете мыслей о конкретных, уникальных деталях проекта, и просто вопрошаете, сколько времени заняло завершение похожего проекта в прошлом. Это кажется контринтуитивным, ведь взгляд изнутри позволяет заметить больше деталей. Мысль об аккуратно сотканном предсказании, в котором была учтена вся доступная информация, выдающем лучшие результаты, искушает.
Но эксперименты показали: чем подробней испытуемые визуализировали, тем оптимистичнее (менее точными) они становились. Бюлер и др. просили испытуемых описать исключительно подробно их планы по шоппингу на Рождество: где, когда и как6. В среднем, эта группа ожидала покончить с покупками менее чем за неделю до Рождества. Другую группу просто попросили сказать, за какой срок до Рождества они планируют купить все необходимые рождественские подарки, и средний ответ был: за четыре дня. Обе группы закончили в реальности за три дня до Рождества в среднем.
Точно так же, Бюлер и др. сообщили об исследовании, в котором японские студенты ожидали закончить их сочинения за десять дней до срока сдачи. Закончили же они за один день до срока. Когда их спрашивали о прошлых сочинениях, выяснилось, что они так же были закончены «за день до срока». Такова сила взгляда снаружи против взгляда изнутри.
Похожее исследование свидетельствует, что опытные посторонние, знающие меньше деталей конкретного задания, но имеющие в памяти выполнение похожих, менее оптимистичны и более точны, чем те, кто проводит планирование.
Похоже, есть относительно надежный способ исправить ошибку планирования, если вам предстоит делать что-то похожее на то, что вы делали ранее. Просто задайтесь вопросом о том, сколько такие проекты длились в прошлом, игнорируя детали. Еще лучше: посоветуйтесь с опытным аутсайдером о том, сколько времени заняло выполнение похожих проектов в прошлом.
Вы получите ответ, который будет звучать отвратительно долгим, который, очевидно, был дан без учета всех особых причин по которым ваше конкретное задание будет выполнено быстрей. Но ответ остается правдой. Смиритесь.
Ошибка планирования. Почему горят сроки и как этого избежать?
На чтение 2 мин. Опубликовано 15.07.2020
Наверняка вам доводилась встречаться с такой проблемой, как — ошибка планирования. Допустим, что вам необходимо выполнить проект в определенный срок, и клиент спрашивает у вас сколько времени вам потребуется для выполнения дела. Вы прикидываете, что все дела можно решить за неделю.
Но не тут то было. Вы не подрасчитали сколько времени уйдет на некоторые мелочи и вот проект длиться уже около 3 недель. Допустим, что этот проект подошел к концу и вам поступает схожий заказ. Теперь вы думаете «Ну, рука то сейчас набита, так что за неделю точно справлюсь». В итоге все сроки опять провалены.
Это одно из когнитивных искажений, которое называется «ошибка планирования». Данное понятие ввели ещё в 70-х года психологи Даниэл Канеман и Амос Тверски.
Оглавление
- С чем связано появление ошибки планирования?
- Как планировать так, чтобы сроки не горели?
- 1. Задумывайтесь над тем, сколько времени вам потребовалось в прошлом
- 2. Попросите другого человека оценить сроки выполнения
- 3. Рассмотрите все возможные сценарии
С чем связано появление ошибки планирования?
- При планировании человек не обращает внимание на то, сколько времени ему понадобилось в прошлом на решение той же задачи;
- Человек не задумывается о проблемах и ошибках, которые могут быть при решении задачи и не учитывает сколько времени уйдет на это.
Как планировать так, чтобы сроки не горели?
1. Задумывайтесь над тем, сколько времени вам потребовалось в прошлом
Этот пункт один из самых важных. Перед началом работы вам надо не просто прикинуть и пошагово расписать план действий, но и знать сколько времени вам понадобиться на каждый из пунктов.
Если вы ещё не знаете сколько времени у вас уйдет на то или иное дело, то воспользуйтесь таймером или специальным приложением, который поможет вам узнать приблизительные сроки.
2. Попросите другого человека оценить сроки выполнения
В 90-х американская психологическая ассоциация провела своё исследование, которое доказало, что человеку свойственно не только переоценивать свои способности, но и отлично предсказать сколько времени затратит другой на выполнение задач.
Это происходит потому, что человек становится более объективным, если дело касается другого. Поэтому, если вам тяжело оценить себя и у вас постоянно получаются накладки, то попросите вашего друга о помощи.
3. Рассмотрите все возможные сценарии
Этот метод помогает посмотреть на выполняемую задачу со всех сторон, тем самым человек становится более объективным по отношению к себе.
Теперь, перед тем, как обозначить сроки выполняемой работы, хорошенько продумайте:
- лучший сценарий;
- худший сценарий;
- наиболее вероятный сценарий.
А далее просто рассчитайте среднее значение по всем пунктам.
Неудавшийся план Грю (Грю показывает презентацию) – мем с главным героем мультфильма “Гадкий я”. Злодей Грю стоит возле доски и листает страницы своей презентации с очередным гадким планом. Но одна из страниц неожиданно для него оказывается детским рисунком, где Грю сидит на унитазе. Соответственно мем показывает разочарование человека, у которого жизнь пошла не по плану.
Происхождение
Мультфильм “Гадкий я” вышел на экраны в 2010 году. По сюжету, суперзлодей Грю собирается похитить Луну. Но он удочеряет трех милых девочек, отказывается от старой жизни и становится добрым. В фильме и трейлере к нему есть эпизод, где Грю рассказывает свой план похищения Луны. Но среди листов презентации оказывается детский рисунок, на котором злодей сидит на унитазе.
9 марта пользователь Reddit с ником /u/FieldMarshalSixDans сделал из этого видео четырехпанельный шаблон со своим текстом и опубликовал в сабреддите r/deepfriedmemes.
“Я похищаю твою девушку. Тащу ее в свою спальню. Она устраивает мне анал”.
Картинка мгновенно разлетелась по сайту, за несколько дней появились тысячи вариантов неудавшихся планов Грю. Мем со злодеем вышел за пределы Reddit и начал покорять соцсети.
Значение
Мем “Гадкий я у доски” используется как иллюстрация неудавшихся планов, когда все пошло не так, как того ожидал человек. На листах презентации описывают разные события и ситуации, но последняя страница в ней удивляет самого человека. Например, “поступил в университет, получил степень бакалавра, устроился работать в “Макдоналдс”. Последнее шокирует, такое положение дел оказывается неожиданным и неприятным.
Шаблон
Галерея
Если вы нашли ошибку, пожалуйста, выделите фрагмент текста и нажмите Ctrl+Enter.
образовач планирование
Ошибка планирования.
Образовач
Бóльшая часть изученных когнитивных искажений относится к ошибкам человеческого мышления, влияющим на процесс принятия решений. Самыми главными исследователями таких искажений по праву считаются двое ученых: Даниел Канеман (Daniel Kahneman), получивший Премию по экономике памяти Альфреда Нобеля в 2002 году, и его коллега Амос Тверски (Amos Tversky). Они стоят отдельного упоминания еще и потому, что одними из первых начали менять экономическую науку, показывая в своих исследованиях (которые, к слову, больше относились к области когнитивной психологии), что модели рыночных отношений не могут быть формальными — просто потому, что формальные модели пренебрегают очень важным фактором — человеческим поведением.
Одним из когнитивных искажений, которое они впервые описали, считается «ошибка планирования» (planning fallacy) — излишний оптимизм, выражающийся в недооценке времени, необходимого для выполнения той или иной задачи. Впервые Канеман и Тверски ввели этот термин в своей работе 1979 года: они отметили, что ошибка планирования носит систематический характер и, что очень важно, не зависит от опыта — даже если в прошлом человек уже сталкивался с точно такими же задачами и потратил на них больше времени, чем предполагал вначале, он все равно склонен преуменьшать необходимый на их выполнение срок.
В дальнейшем описанная ими «ошибка планирования» неоднократно изучалась эмпирически — и в разных ситуациях.
Представим рядового студента университета. За время своего обучения он или она пишет не одну курсовую работу и, возможно, каждый раз делает это в спешке, дописывая текст ночами и, в большинстве случаев, предоставляя на проверку не самый качественный материал. Скорее всего, наш студент обещает себе, что в следующий раз подойдет к задаче более ответственно. Но на следующем курсе история повторяется — во многом из-за того, что время, на самом деле необходимое на выполнения задачи, оказывается недооцененным.
Разумеется, среди студентов найдутся и действительно ответственные и трудолюбивые люди, умеющие планировать, — они не переоценивают свои возможности и не недооценивают свое время. В 1994 году канадские ученые, опросив студентов старших курсов, показали, что таких меньшинство. Исследователи попросили добровольцев, работающих над дипломной работой, подсчитать, сколько примерно времени им понадобится на завершение проекта. Средняя оценка необходимого времени составила 33 дня, но на деле — более 50 дней. Из всех опрошенных студентов только 30 процентов написали работу в заранее намеченные сроки.
Конечно, недооценка времени, необходимого для выполнения задачи, — черта не только учащихся и других людей, занятых выполнением больших проектов, требующих сдачи в определенные сроки. Другие исследователи показывали, что «ошибке планирования» также подвержены люди, которые считают налоги, собирают пазлы или мебель.
В целом, у этого когнитивного искажения есть несколько объяснений. Имеющийся опыт, как отмечали Канеман и Тверски, часто не помогает объективно оценить необходимые для выполнения задачи ресурсы. Даже если человек несколько раз не справлялся с задачей за предполагаемое им время, ничто не мешает ему надеяться, что в этот раз у него все получится.
Так происходит из-за того, что человек часто реагирует на те проблемы, которые случались с ними в прошлом в похожей ситуации, оптимистично — например, считает, что в этот раз он сможет побороть прокрастинацию или что дополнительный опыт, полученный за это время, сыграет ему на руку. Другими словами, здесь может действовать «позитивное искажение» (зонтичный термин, под который также попадает «ошибка планирования»), или уверенность в том, что все будет намного лучше, чем диктуют обстоятельства.
С другой стороны, в основе этого искажения также может лежать простое желание сделать все лучше и быстрее, чтобы сэкономить имеющиеся ресурсы (это касается не только времени, но и умственных и — иногда — финансовых затрат): здесь может действовать так называемое «принятие желаемого за действительное» (wishful thinking). Кроме того, на появление «ошибки планирования» влияют и внешние факторы: к примеру, ученые показали, что в том случае, если оценка необходимого времени не становится достоянием окружающих, люди меньше переоценивают свои силы (и недооценивают время).
«Ошибку планирования», разумеется, можно отнести к позитивным иллюзиям (точно так же, как, например, «иллюзия контроля», о которой мы уже писали), но не стоит считать ее показателем психического здоровья. Постоянная недооценка времени, необходимого для выполнения задач, может привести к дополнительному стрессу, возникающему, когда желаемое все-таки не соответствует действительному, и, как следствие, к различным психическим расстройствам.
Подробнее
Обязательно прочту эту статью об «ошибке планирования»!
Еше минут 20, не больше
Только еше 15 минут посмотрю мемасы…
образовач,планирование
Развернуть
From Wikipedia, the free encyclopedia
The planning fallacy is a phenomenon in which predictions about how much time will be needed to complete a future task display an optimism bias and underestimate the time needed. This phenomenon sometimes occurs regardless of the individual’s knowledge that past tasks of a similar nature have taken longer to complete than generally planned.[1][2][3] The bias affects predictions only about one’s own tasks. On the other hand, when outside observers predict task completion times, they tend to exhibit a pessimistic bias, overestimating the time needed.[4][5] The planning fallacy involves estimates of task completion times more optimistic than those encountered in similar projects in the past.
The planning fallacy was first proposed by Daniel Kahneman and Amos Tversky in 1979.[6][7] In 2003, Lovallo and Kahneman proposed an expanded definition as the tendency to underestimate the time, costs, and risks of future actions and at the same time overestimate the benefits of the same actions. According to this definition, the planning fallacy results in not only time overruns, but also cost overruns and benefit shortfalls.[8]
Empirical evidence[edit]
For individual tasks[edit]
In a 1994 study, 37 psychology students were asked to estimate how long it would take to finish their senior theses. The average estimate was 33.9 days. They also estimated how long it would take «if everything went as well as it possibly could» (averaging 27.4 days) and «if everything went as poorly as it possibly could» (averaging 48.6 days). The average actual completion time was 55.5 days, with about 30% of the students completing their thesis in the amount of time they predicted.[1]
Another study asked students to estimate when they would complete their personal academic projects. Specifically, the researchers asked for estimated times by which the students thought it was 50%, 75%, and 99% probable their personal projects would be done.[5]
- 13% of subjects finished their project by the time they had assigned a 50% probability level;
- 19% finished by the time assigned a 75% probability level;
- 45% finished by the time of their 99% probability level.
A survey of Canadian tax payers, published in 1997, found that they mailed in their tax forms about a week later than they predicted. They had no misconceptions about their past record of getting forms mailed in, but expected that they would get it done more quickly next time.[9] This illustrates a defining feature of the planning fallacy: that people recognize that their past predictions have been over-optimistic, while insisting that their current predictions are realistic.[4]
For group tasks[edit]
Carter and colleagues conducted three studies in 2005 that demonstrate empirical support that the planning fallacy also affects predictions concerning group tasks. This research emphasizes the importance of how temporal frames and thoughts of successful completion contribute to the planning fallacy.[10]
Additional studies[edit]
Bent Flyvbjerg and Cass Sunstein argue that Albert O. Hirschman’s Hiding Hand principle is the planning fallacy writ large, and they tested the empirical validity of the principle.[11] See also further reading below for additional studies.
Proposed explanations[edit]
- Kahneman and Tversky originally explained the fallacy by envisaging that planners focus on the most optimistic scenario for the task, rather than using their full experience of how much time similar tasks require.[4]
- Roger Buehler and colleagues account for the fallacy by examining wishful thinking; in other words, people think tasks will be finished quickly and easily because that is what they want to be the case.[6]
- In a different paper, Buehler and colleagues suggest an explanation in terms of the self-serving bias in how people interpret their past performance. By taking credit for tasks that went well but blaming delays on outside influences, people can discount past evidence of how long a task should take.[6] One experiment found that when people made their predictions anonymously, they do not show the optimistic bias. This suggests that the people make optimistic estimates so as to create a favorable impression with others,[12] which is similar to the concepts outlined in impression management theory.
- Another explanation proposed by Roy and colleagues is that people do not correctly recall the amount of time that similar tasks in the past had taken to complete; instead people systematically underestimate the duration of those past events. Thus, a prediction about future event duration is biased because memory of past event duration is also biased. Roy and colleagues note that this memory bias does not rule out other mechanisms of the planning fallacy.[13]
- Sanna and colleagues examined temporal framing and thinking about success as a contributor to the planning fallacy. They found that when people were induced to think about a deadline as distant (i.e., much time remaining) vs. rapidly approaching (i.e., little time remaining), they made more optimistic predictions and had more thoughts of success. In their final study, they found that the ease of generating thoughts also caused more optimistic predictions.[10]
- One explanation, focalism, proposes that people fall victim to the planning fallacy because they only focus on the future task and do not consider similar tasks of the past that took longer to complete than expected.[14]
- As described by Fred Brooks in The Mythical Man-Month, adding new personnel to an already-late project incurs a variety of risks and overhead costs that tend to make it even later; this is known as Brooks’s law.
- The «authorization imperative» offers another possible explanation: much of project planning takes place in a context which requires financial approval to proceed with the project, and the planner often has a stake in getting the project approved. This dynamic may lead to a tendency on the part of the planner to deliberately underestimate the project effort required. It is easier to get forgiveness (for overruns) than permission (to commence the project if a realistic effort estimate were provided). Such deliberate underestimation has been named by Jones and Euske «strategic misrepresentation».[15]
- Apart from psychological explanations, the phenomenon of the planning fallacy has also been explained by Taleb as resulting from natural asymmetry and from scaling issues. The asymmetry results from random events giving negative results of delay or cost, not evenly balanced between positive and negative results. The scaling difficulties relate to the observation that consequences of disruptions are not linear, that as size of effort increases the error increases much more as a natural effect of inefficiencies of larger efforts’ ability to react, particularly efforts that are not divisible in increments. Additionally this is contrasted with earlier efforts being more commonly on-time (e.g. the Empire State Building, The Crystal Palace, the Golden Gate Bridge) to conclude it indicates inherent flaws in more modern planning systems and modern efforts having hidden fragility. (For example, that modern efforts – being computerized and less localized invisibly – have less insight and control, and more dependencies on transportation.)[16]
- Bent Flyvbjerg and Dan Gardner write that planning on government-funded projects is often rushed so that construction can begin as soon as possible to avoid later administrations undoing or cancelling the project. They say a longer planning period tends to result in faster and cheaper construction.[17]
Methods for counteracting[edit]
Segmentation effect[edit]
The segmentation effect is defined as the time allocated for a task being significantly smaller than the sum of the time allocated to individual smaller sub-tasks of that task. In a study performed by Forsyth in 2008, this effect was tested to determine if it could be used to reduce the planning fallacy. In three experiments, the segmentation effect was shown to be influential. However, the segmentation effect demands a great deal of cognitive resources and is not very feasible to use in everyday situations.[18]
Implementation intentions[edit]
Implementation intentions are concrete plans that accurately show how, when, and where one will act. It has been shown through various experiments that implementation intentions help people become more aware of the overall task and see all possible outcomes. Initially, this actually causes predictions to become even more optimistic. However, it is believed that forming implementation intentions «explicitly recruits willpower» by having the person commit themselves to the completion of the task. Those that had formed implementation intentions during the experiments began work on the task sooner, experienced fewer interruptions, and later predictions had reduced optimistic bias than those who had not. It was also found that the reduction in optimistic bias was mediated by the reduction in interruptions.[3]
Reference class forecasting[edit]
Reference class forecasting predicts the outcome of a planned action based on actual outcomes in a reference class of similar actions to that being forecast.
Real-world examples[edit]
Sydney Opera House, still under construction in 1966, three years after its expected completion date
The Sydney Opera House was expected to be completed in 1963. A scaled-down version opened in 1973, a decade later. The original cost was estimated at $7 million, but its delayed completion led to a cost of $102 million.[10]
The Eurofighter Typhoon defense project took six years longer than expected, with an overrun cost of 8 billion euros.[10]
The Big Dig which undergrounded the Boston Central Artery was completed seven years later than planned,[19]
for $8.08 billion on a budget of $2.8 billion (in 1988 dollars).[20]
The Denver International Airport opened sixteen months later than scheduled, with a total cost of $4.8 billion, over $2 billion more than expected.[21]
The Berlin Brandenburg Airport is another egregious case. After 15 years of planning, construction began in 2006, with the opening planned for October 2011. There were numerous delays. It was finally opened on October 31, 2020. The original budget was €2.83 billion; current projections are close to €10.0 billion.
Olkiluoto Nuclear Power Plant Unit 3 faced severe delay and a cost overrun. The construction started in 2005 and was expected to be completed by 2009, but completed only in 2023.[22][23] Initially, the estimated cost of the project was around 3 billion euros, but the cost has escalated to approximately 10 billion euros.[24]
California High-Speed Rail is still under construction, with tens of billions of dollars in overruns expected, and connections to major cities postponed until after completion of the rural segment.
See also[edit]
- Downside risk – Risk of the actual return being below the expected return
- Hiding hand principle – How ignorance intersects with rational choice to undertake a project
- Hofstadter’s law – Self-referential adage referring to time estimates
- Parkinson’s law – Adage that work expands to fill its available time
References[edit]
- ^ a b Buehler, Roger; Dale Griffin; Michael Ross (1994). «Exploring the «planning fallacy»: Why people underestimate their task completion times». Journal of Personality and Social Psychology. 67 (3): 366–381. doi:10.1037/0022-3514.67.3.366. S2CID 4222578.
- ^ Kruger, Justin; Evans, Matt (15 October 2003). «If you don’t want to be late, enumerate: Unpacking Reduces the Planning Fallacy». Journal of Experimental Social Psychology. 40 (5): 586–598. doi:10.1016/j.jesp.2003.11.001.
- ^ a b Koole, Sander; Van’t Spijker, Mascha (2000). «Overcoming the planning fallacy through willpower: Effects of implementation intentions on actual and predicted task-completion times» (PDF). European Journal of Social Psychology. 30 (6): 873–888. doi:10.1002/1099-0992(200011/12)30:6<873::AID-EJSP22>3.0.CO;2-U. hdl:1871/17588. Archived from the original (PDF) on 2019-11-29.
- ^ a b c Buehler, Roger; Griffin, Dale, & Ross, Michael (2002). «Inside the planning fallacy: The causes and consequences of optimistic time predictions». In Thomas Gilovich, Dale Griffin, & Daniel Kahneman (Eds.), Heuristics and biases: The psychology of intuitive judgment, pp. 250–270. Cambridge, UK: Cambridge University Press. doi:10.1017/CBO9780511808098.016
- ^ a b Buehler, Roger; Dale Griffin; Michael Ross (1995). «It’s about time: Optimistic predictions in work and love». European Review of Social Psychology. 6: 1–32. doi:10.1080/14792779343000112.
- ^ a b c Pezzo, Mark V.; Litman, Jordan A.; Pezzo, Stephanie P. (2006). «On the distinction between yuppies and hippies: Individual differences in prediction biases for planning future tasks». Personality and Individual Differences. 41 (7): 1359–1371. doi:10.1016/j.paid.2006.03.029. ISSN 0191-8869.
- ^ Kahneman, Daniel; Tversky, Amos (1977). «Intuitive prediction: Biases and corrective procedures» (PDF). Archived (PDF) from the original on September 8, 2013. Decision Research Technical Report PTR-1042-77-6. In Kahneman, Daniel; Tversky, Amos (1982). «Intuitive prediction: Biases and corrective procedures». In Kahneman, Daniel; Slovic, Paul; Tversky, Amos (eds.). Judgment Under Uncertainty: Heuristics and Biases. Science. Vol. 185. pp. 414–421. doi:10.1017/CBO9780511809477.031. ISBN 978-0511809477. PMID 17835457.
- ^ Lovallo, Dan; Kahneman, Daniel (July 2003). «Delusions of Success: How Optimism Undermines Executives’ Decisions». Harvard Business Review. 81 (7): 56–63. PMID 12858711.
- ^ Buehler, Roger; Dale Griffin; Johanna Peetz (2010). The Planning Fallacy: Cognitive, Motivational, and Social Origins (PDF). Advances in Experimental Social Psychology. Vol. 43. pp. 1–62. doi:10.1016/s0065-2601(10)43001-4. ISBN 9780123809469. Retrieved 2012-09-15.
- ^ a b c d Sanna, Lawrence J.; Parks, Craig D.; Chang, Edward C.; Carter, Seth E. (2005). «The Hourglass Is Half Full or Half Empty: Temporal Framing and the Group Planning Fallacy». Group Dynamics: Theory, Research, and Practice. 9 (3): 173–188. doi:10.1037/1089-2699.9.3.173.
- ^ Flyvbjerg, Bent; Sunstein, Cass R. (2015). «The Principle of the Malevolent Hiding Hand; or, the Planning Fallacy Writ Large». Rochester, NY. arXiv:1509.01526. Bibcode:2015arXiv150901526F. SSRN 2654423.
- ^ Pezzo, Stephanie P.; Pezzo, Mark V.; Stone, Eric R. (2006). «The social implications of planning: How public predictions bias future plans». Journal of Experimental Social Psychology. 2006 (2): 221–227. doi:10.1016/j.jesp.2005.03.001.
- ^ Roy, Michael M.; Christenfeld, Nicholas J. S.; McKenzie, Craig R. M. (2005). «Underestimating the Duration of Future Events: Memory Incorrectly Used or Memory Bias?». Psychological Bulletin. 131 (5): 738–756. CiteSeerX 10.1.1.525.3506. doi:10.1037/0033-2909.131.5.738. PMID 16187856.
- ^ Wilson, Timothy D.; Wheatley, Thalia; Meyers, Jonathan M.; Gilbert, Daniel T.; Axsom, Danny (2000). «Focalism: A source of durability bias in affective forecasting». Journal of Personality and Social Psychology. 78 (5): 821–836. doi:10.1037/0022-3514.78.5.821. PMID 10821192.
- ^ Jones, Larry R; Euske, Kenneth J (October 1991). «Strategic misrepresentation in budgeting». Journal of Public Administration Research and Theory. 1 (4): 437–460. Archived from the original on 2012-12-16. Retrieved 11 March 2013.
- ^ Taleb, Nassem (2012). Antifragile: Things That Gain from Disorder. ISBN 978-1-4000-6782-4.
- ^ For infrastructure projects to succeed, think slow and act fast
- ^ Forsyth, D. K. (June 2008). «Allocating time to future tasks: The effect of task segmentation on planning fallacy bias». Memory & Cognition. 36 (4): 791–798. doi:10.3758/MC.36.4.791. PMID 18604961.
- ^ «No Light at the End of his Tunnel: Boston’s Central Artery/Third Harbor Tunnel Project». Project on Government Oversight. 1 February 1995. Archived from the original on 8 November 2014. Retrieved 7 November 2014.
- ^ Johnson, Glen (July 13, 2006). «Governor seeks to take control of Big Dig inspections». Boston Globe. Archived from the original on March 11, 2007. Retrieved July 13, 2006.
- ^ «Denver International Airport» (PDF). United States General Accounting Office. September 1995. Retrieved 7 November 2014.
- ^ Lehto, Essi; Buli, Nora (2022-03-16). «Finland starts much-delayed nuclear plant, brings respite to power market». Reuters. Retrieved 2023-04-23.
- ^ Lehto, Essi (2023-04-15). «After 18 years, Europe’s largest nuclear reactor starts regular output». Reuters. Retrieved 2023-04-23.
- ^ Buli, Nora (2021-08-23). «Finland’s Olkiluoto 3 nuclear reactor faces another delay». Reuters. Retrieved 2023-04-23.
Further reading[edit]
- Bent Flyvbjerg; Nils Bruzelius; Werner Rothengatter (2003). Megaprojects and Risk: An Anatomy of Ambition. Cambridge University Press. ISBN 978-0521009461.
- Bent Flyvbjerg, ed. (2019). The Oxford Handbook of Megaproject Management. Oxford University Press. ISBN 978-0198831105.
- Lev Virine and Michael Trumper. Project Decisions: The Art and Science, Vienna, VA: Management Concepts, 2008. ISBN 978-1-56726-217-9
Международный Аэропорт Денвера открылся на 16 месяцев позже срока и с превышением бюджета на 2 млрд $1.
Еврофайтер Тайфун, совместный оборонный проект нескольких европейских стран, был завершён с отставанием в 54 месяца, итоговая стоимость составила 19 млрд $ вместо изначальных 7 млрд $.
Сиднейский Оперный Театр, возможно, самый легендарный по превышению начальной стоимости проект. Изначально, оценка предполагала завершение в 1967 за 7 млн $, но в итоге был завершен в 1973 за 102 млн $2.
Неужели эти отдельные катастрофы привлекли наше внимание благодаря селективной доступности? Неужели они являются симптомами бюрократического или правительственного провала? Да, очень может быть. Но так же тут играет роль соответствующее когнитивное искажение, повторенное экспериментально с отдельными планирующими индивидуумами.
Бюлер и др. просили студентов оценить сроки сдачи своих академических проектов3. Конкретно они просили сказать, когда проекты будут сданы с 50%, 75%, 99% вероятностью. Попробуйте догадаться сколько студентов закончили до или после оцененного в 50%, 75%, 99% вероятности срока сдачи?
• 13% испытуемых уложились в срок, оцененный с 50% вероятностью успеха.
• 19% уложились в срок, оцененный в 75% вероятности успеха.
• и лишь 45% (менее половины!) уложились в срок, оцененный в 99% вероятности успеха.
Как Бюлер и др. отметили: «Результаты оценки 99% вероятности особенно удивляют: даже если их просили сделать крайне осторожное предсказание, по отношению к которому они чувствовали бы сильную уверенность, самоуверенность студентов намного превзошла их реальные достижения4.
В целом, этот феномен известен как «ошибка планирования». Ошибка планирования — это когда люди думают, что могут планировать, ха, ха.
Ньюби-Кларк и др. нашли ключ к скрытой подоплеке алгоритма планирования. Обнаружили, что
• Просьба спрогнозировать сценарии на лучшей реалистичной догадке
и
• Просьба спрогнозировать сценарии на самом удачном стечении обстоятельств…
… Привели к неразличимым результатам5.
Когда людей просили предоставить «реалистичный» сценарий, они воображали, что все пойдет как запланировано, без неожиданных задержек или непредвиденных катастроф — такой же сценарий, как и при самом удачном стечении обстоятельств.
Как оказалось, реальность преподносит обстоятельства хуже, чем «самое неудачное стечение обстоятельств», какое мы обычно воображаем.
В отличие от большинства когнитивных искажений, для борьбы с ошибкой планирования есть хорошая эвристика. Она не сработает для масштабного бардака вроде Международного Аэропорта Денвера, но пойдет для личного планирования или организации чего-то небольшого масштаба. Просто используйте «наружное наблюдение» вместо «взгляда изнутри».
У людей есть склонность генерировать предсказания, думая о конкретных, уникальных деталях задания, первыми приходящих на ум. И создавать сценарии того, как они будут выполнять задание — это мы, обычно, и называем планированием. Когда вы желаете, чтобы что-то было сделано, вам необходимо спланировать где, когда, и как; подумать сколько времени и ресурсов это потребует; визуализировать все шаги от начала до успешного завершения. Все это — «взгляд изнутри», и он не принимает в расчет неожиданные задержки и непредвиденные катастрофы. Как мы уже увидели, просьба визуализировать «худший сценарий» явно недостаточно сильно гасит оптимизм — они воображают недостаточно Мёрфично.
Взгляд снаружи — когда вы специально избегаете мыслей о конкретных, уникальных деталях проекта, и просто вопрошаете, сколько времени заняло завершение похожего проекта в прошлом. Это кажется контринтуитивным, ведь взгляд изнутри позволяет заметить больше деталей. Мысль об аккуратно сотканном предсказании, в котором была учтена вся доступная информация, выдающем лучшие результаты, искушает.
Но эксперименты показали: чем подробней испытуемые визуализировали, тем оптимистичнее (менее точными) они становились. Бюлер и др. просили испытуемых описать исключительно подробно их планы по шоппингу на Рождество: где, когда и как6. В среднем, эта группа ожидала покончить с покупками менее чем за неделю до Рождества. Другую группу просто попросили сказать, за какой срок до Рождества они планируют купить все необходимые рождественские подарки, и средний ответ был: за четыре дня. Обе группы закончили в реальности за три дня до Рождества в среднем.
Точно так же, Бюлер и др. сообщили об исследовании, в котором японские студенты ожидали закончить их сочинения за десять дней до срока сдачи. Закончили же они за один день до срока. Когда их спрашивали о прошлых сочинениях, выяснилось, что они так же были закончены «за день до срока». Такова сила взгляда снаружи против взгляда изнутри.
Похожее исследование свидетельствует, что опытные посторонние, знающие меньше деталей конкретного задания, но имеющие в памяти выполнение похожих, менее оптимистичны и более точны, чем те, кто проводит планирование.
Похоже, есть относительно надежный способ исправить ошибку планирования, если вам предстоит делать что-то похожее на то, что вы делали ранее. Просто задайтесь вопросом о том, сколько такие проекты длились в прошлом, игнорируя детали. Еще лучше: посоветуйтесь с опытным аутсайдером о том, сколько времени заняло выполнение похожих проектов в прошлом.
Вы получите ответ, который будет звучать отвратительно долгим, который, очевидно, был дан без учета всех особых причин по которым ваше конкретное задание будет выполнено быстрей. Но ответ остается правдой. Смиритесь.