Ошибка выжившего успешные люди

Что такое ошибка выжившего

Систематическая ошибка выжившего — это тип смещения выборки, возникающий, если при принятии решения человек опирается только на примеры «выживших» (тех, кто добился успеха), но не учитывает статистику по «погибшим» (тех, у кого не получилось прийти к такому же результату), поскольку данных по ним мало или они отсутствуют.

Подобные ошибки замечали еще древние греки. В трактате «О природе богов» Марк Туллий Цицерон (106 год до н. э. — 43 год до н. э.) рассказывает историю о философе и знаменитом «безбожнике» Диагоре Мелосском. Друг привел Диагора в храм на эгейском острове Самофракия и задал вопрос: «Вот ты счи­та­ешь, что боги пре­не­бре­га­ют людь­ми. Но раз­ве ты не обра­тил вни­ма­ния, как мно­го [в хра­ме] таб­ли­чек с изо­бра­же­ни­я­ми и с над­пи­ся­ми, из кото­рых сле­ду­ет, что они были пожерт­во­ва­ны по обе­ту людь­ми, счаст­ли­во избе­жав­ши­ми гибе­ли во вре­мя бури на море и бла­го­по­луч­но при­быв­ши­ми в гавань?»

«Так-то оно так, — отве­тил Диа­гор, — толь­ко здесь нет изо­бра­же­ний тех, чьи кораб­ли буря пото­пи­ла, и они сами погиб­ли в море».

Как ошибка выжившего искажает восприятие

Ошибка выжившего — это распространенное когнитивное искажение, в основе которого лежит непонимание причины и следствия. Человек находит закономерность в наборе данных, но не учитывает вероятность простого совпадения. Например, то, что некоторые основатели известных компаний бросили учебу в университете и стали успешны, является совпадением, поскольку не обязательно этот факт привел их к такому результату.

Где мы с этим сталкиваемся: примеры в жизни и бизнесе

Люди подвергаются этому когнитивному искажению в разных ситуациях: при принятии решений в повседневной жизни, финансовом планировании, в научных исследованиях, бизнесе.

Как все начиналось: сбитые самолеты Второй мировой войны

Хрестоматийным примером «ошибки выжившего» является открытие математика Абрахама Вальда во время Второй мировой войны. Американская армия теряла много самолетов в боях. Чтобы решить проблему и уменьшить потери, командование поставило перед Вальдом задачу: придумать, как укрепить конструкцию. Полностью забронировать машины было нельзя, иначе они бы просто не полетели, поэтому нужно было определить самые уязвимые места.

Военные инженеры изучили повреждения машин, вернувшихся с поля боя, и предположили, что нужно укреплять наиболее поврежденные части. Однако Абрахам Вальд отметил, что если самолет смог вернуться на базу, то попадания в эти части не критические. Важнее обратить внимание на те повреждения, с которыми самолеты не возвращались. То есть бронировать нужно те места, где у «выживших» машин не было пробоин. Это помогло снизить потери американской авиации и сохранить жизни многих летчиков.

«Ошибка выжившего» сегодня: как проявляется в повседневной жизни

• Если где-то произошло крушение самолета или врачи совершили ошибку, которая привела к летальному исходу, то в СМИ появляется статья об этом. Хотя, по статистике, большинство самолетов успешно приземляется, а врачи чаще совершают правильные действия, инфоповодами становятся в основном негативные сюжеты. Из-за такого перекоса у некоторых людей складывается впечатление, что летать опасно, а все врачи некомпетентны.
• Убеждение в том, что дельфины спасают людей, — еще один пример «ошибки выжившего». Известны случаи, когда они действительно помогали тонущим добраться до берега. Такие истории попадают в СМИ и создают впечатление, что дельфины — спасатели. На самом деле эти млекопитающие могут проявлять агрессивное поведение по отношению к людям, наносить серьезные травмы и даже топить. Те, кому повезло, рассказывают о чудесном спасении, а те, кто стал жертвой дельфинов, по очевидным причинам не расскажут ничего.
• «Ошибка выжившего» обнаруживается и в медицинских исследованиях. Например, когда ученые определяют показатели выживаемости для какого-либо заболевания, в статистику попадают только те пациенты, которым успели поставить диагноз. Те пациенты, которые умирают до постановки диагноза, не попадают в выборку. Это приводит к искажению реальных результатов.
• В условиях пандемии COVID-19 показательный пример «ошибки выжившего» — ковид-диссиденты.

«Ошибка выжившего» в бизнесе: как она влияет на принятие решений

«Ошибка выжившего» часто встречается в сфере бизнеса. Никто не говорит о компаниях, которые потерпели неудачу на ранней стадии и больше не существуют, зато успехи нескольких десятков компаний, которые «выстрелили», превозносятся десятилетиями. Это искажает статистику и убеждает многих, что положительный исход более вероятен, чем есть на самом деле. Например, несмотря на то, что по статистике 90% стартапов терпят неудачу, начинающие предприниматели уверены, что они смогут попасть в число победителей.

Истории чужого успеха и карьерная стратегия

Яркий пример «ошибки выжившего» — культ историй успеха. Многие черпают вдохновение из рассказов о предпринимателях-миллиардерах и при этом неверно понимают причины и следствие. Например: «Стив Джобс бросил колледж и стал миллионером. Значит, секрет успеха — это уйти из университета и посвятить все время своей идее». На деле это не работает, и миллиардеры без высшего образования встречаются реже, чем кажется: из 362 самых богатых людей Америки только 12,2% бросили университет.

Те, кто стремится повторить историю успеха компании или конкретного человека, часто игнорируют роль времени, удачи, связей и социально-экономического фона. Многие из известных предпринимателей добились успеха, несмотря на свой необычный выбор, а не благодаря ему.

Как не стать жертвой ошибки выжившего

Когда человек знает об «ошибке выжившего», ему гораздо проще не попасться в эту когнитивную ловушку. Кроме этого, избежать последствий влияния этой ошибки можно, если подходить к принятию решения критически.

Копайте глубже

Не доверяйте поверхностным суждениям и скоропалительным выводам, убедитесь, что у вас достаточно информации для принятия решения. Задавайте вопросы, которые помогут увидеть картину целиком. Например:

• Откуда я это знаю?
• Вся ли это информация по теме?
• Какие данные подтверждают эту версию/гипотезу?
• При каких условиях были собраны данные?
• Могу ли я отделить факты от субъективного мнения и впечатлений?
• Та информация, которая есть, составляет полную картину или только ее часть?

Изучайте разные точки зрения

Воспринимайте любую историю успеха как одну из версий развития событий, а не как истину в последней инстанции. Найдите неудачную статистику или истории провала и посмотрите, что в них пошло не так.

Победители обладают особой притягательностью, особенно когда рассказывают, что любой сможет повторить их успех: нужно лишь немного веры в себя, стартовый капитал, одолженный у друзей или родственников, и несгибаемая сила воли. Однако за верой в истории успеха и убежденностью, что их легко повторить, скрывается систематическая ошибка выжившего. Рассказываем, что это такое и при чем тут предприниматели и антипрививочники.

Что такое систематическая ошибка выжившего?

Если бы люди знали, сколько бизнес-проектов, построенных на вере в себя и сбережениях из копилки, не доживали до годовщины, они бы не бежали так увлеченно покупать пособия в духе «Как разбогатеть». То же самое касается людей, которые стоят в очереди за бестселлерами «Как начать бизнес с нуля», «Как я вернула мужа в семью», «Как объехать весь мир без паспорта» и так далее. За каждой успешной историей, которую рассказывает победитель, стоят десятки и сотни нерассказанных историй проигравших.

В этом и заключается систематическая ошибка выжившего: люди ориентируются только на известные данные о том, что было успешно выполнено, исключая из области внимания отрицательный результат и «без вести пропавших», результаты по которым зафиксировать не удалось.

С проблемой систематической ошибки выжившего можно столкнуться в любой области, будь то бизнес, отношения, здоровье. Как раз эта ошибка лежит в основе движения антипрививочников:

«Выжившие», которые успешно пережили вспышку сезонного заболевания или кому удалось не заразиться, например, корью (лекарство от этого заболевания не изобретено до сих пор), воспринимают свой опыт как константу. В то же время данные о людях, которые столкнулись с тяжелым течением заболевания или погибли, могут не рассматриваться по ряду причин: например, из-за того, что официальные источники не публикуют статистику по этой категории пациентов.

Будем на связи! Подписывайтесь на нашу рассылку и получайте каждую неделю подборки актуальных и интересных статей от нашей команды.

Что еще не учитывают «выжившие»?

Кроме статистики неудачных кейсов, выжившие часто не учитывают внешние обстоятельства, в которых они добивались успеха, и не всегда грамотно оценивают свое положение на старте.

Например, если речь идет о бизнес-среде, предприниматели могут не всегда обращать внимание на то, как менялась область правового регулирования бизнеса, как осуществлялись проверки и как решались нестыковки. Об этой ошибке предпринимателей пишет в своей книге «Спасите мой бизнес» Алла Милютина, которой после «лихих 90-х» довольно часто приходилось объяснять предпринимателям, что к середине 2000-х бизнесу стало невыгодно существовать в пределах серых схем.

Когда человек говорит, что он начал свои деловые проекты с нуля и даже стал вести деятельность в новом для себя поле, он зачастую забывает упомянуть несколько вещей: свое образование, предыдущий опыт работы или запуска проектов, а также качества команды, которая принимала участие на всех этапах.

Как преодолеть ошибку выжившего?

Самым популярным примером победы над систематической ошибкой выжившего можно назвать историю о том, как во время Второй мировой войны американские инженеры решали, какие части самолетов укреплять, ориентируясь на повреждения тех, что вернулись на базу.

Изначальным решением было укреплять места, которые и были повреждены. У вернувшихся истребителей это была обшивка и крылья. Но венгерский математик Абрахам Вальд, работавший в нью-йоркской лаборатории, предложил укрепить те части, которые у выживших и вернувшихся на базу не повреждались: кабину пилота и топливную систему. Отказ дополнительно бронировать крылья и обшивку Вальд объяснил тем, что своим примером вернувшиеся доказали, что с повреждениями этих частей самолет все равно может вернуться на базу.

В связи с этим для преодоления систематической ошибки выжившего нужно обратить внимание на несколько моментов:

Научиться контролировать эмоции вам поможет курс «Критическое мышление».

Обращаемся к науке, чтобы выяснить, чем опасно это когнитивное искажение и есть ли смысл изучать чужие успехи.

Что такое ошибка выжившего

Во время Второй мировой американские военные решили сделать самолёты прочнее. Они проанализировали пулевые отверстия на бывавших в бою машинах и пришли к выводу, что дополнительная броня нужна там, куда противники попадали чаще. Но венгерский математик Абрахам Вальд предложил наоборот усилить те места, где отверстий не было. Ведь изучали только самолёты, вернувшиеся на базу, а сбитые, видимо, получали урон по другим точкам — и он был фатальным.

Вальд назвал эту теорию «ошибкой выжившего». С тех пор так называют искажение мышления, которое заставляет людей делать выводы только по легкодоступной информации, не пытаясь узнать больше, чтобы увидеть объективную реальность.

Как она работает

Ошибка выжившего заставляет нас приходить к выводу, пользуясь неполными данными, мешает видеть всю картину происходящего. К примеру, около 44% взрослых американцев уверены, что могут накопить миллиард долларов или больше. Однако миллиардеров в мире меньше пяти тысяч — грубо говоря, один на полтора миллиона человек. Значит, шанс пополнить их ряды меньше, чем выиграть олимпийское золото или умереть от удара метеорита. Скорее всего, из этих 44% американцев только единицы станут миллиардерами за свою жизнь. Или вообще никто.

Эти люди слышали много историй о том, как кто-то становился баснословно богатым, поэтому им кажется, что это относительно легко. Будь у них больше информации о неудачных попытках разбогатеть, их выводы наверняка были бы более приближены к реальности.

Таков механизм этого когнитивного искажения. Люди делают выводы, не видя полной картины, пользуясь массивом информации, который не отражает реальное положение дел. Причин у этого несколько.

Во-первых, мозг любит обобщать и упрощать. Если он видит возможность прийти к выводу кратчайшим путём, переварив минимум информации, то наверняка ей воспользуется.

Во-вторых, провалы забываются. Все знают главных конкурентов Microsoft в наши дни. Но мало кто вспомнит, кто боролся за рынок с ней 30 лет назад, потому что большая часть этих компаний не выжила.

В-третьих, даже когда информация о «погибших» появляется, она редко получает распространение. Например, книгу «Чему я научился, потеряв миллион долларов» Джима Пауля и Брендана Мойнигана не хотело брать ни одно издательство, и авторам пришлось выпускать её за свои деньги. Читать о неудачах людям нравится меньше, нежели об успехах.

Выходит, что информации о провалах и так мало, ещё и наш мозг запрограммирован её игнорировать. Но данные о «погибших» не менее важны, чем о «выживших». Когда-то и те, и другие принадлежали к одной группе, из которой одни выдержали трудности, а другие нет. Изучая информацию о «выживших», люди делают выводы обо всей группе, упуская из виду более многочисленных «погибших».

Это всё равно что вслепую достать из ящика гнилых яблок единственное нормальное и сделать вывод, что ящик пригоден для продажи. В статистике это называется нерепрезентативной выборкой — она не отражает реальность, и её анализ приводит к ошибочным результатам. Например, к ощущению, что успех — это просто.

Если полагаться только на советы и истории успешных людей, изучать только крупнейшие компании, то ваш кругозор и знания будут очень ограниченными и однобокими. Тем более что почти всегда разница между преуспевшим бизнесом и провалившимся — удача.

Убедиться в этом легко: взгляните на любую крупную компанию в период, когда она была на грани банкротства или только начинала путь. Если последствия решений менеджмента в это время можно было легко предугадать, то руководители и правда обладают гениальным талантом. Если нет — им просто повезло, а мозг лишь пытается разглядеть причины и следствия в хаосе.

Как утверждает психолог Дэниел Канеман в книге Thinking Fast and Slow, если собрать все успешные кейсы и посмотреть, что их объединяет, — единственным ответом будет слепая удача.

В чём она проявляется

Ошибка выжившего может навредить ещё до открытия бизнеса. Например, некоторые известные предприниматели вроде Билла Гейтса и Гейба Ньюэлла в своё время бросили институт. Из-за этого многие приходят к выводу, что построить процветающий бизнес нетрудно, даже если ты не получил диплом. На деле успеха достигает только 6% бросивших обучение.

Также многие ошибаются в выборе сферы бизнеса, изучив информацию только о «выживших». Так, нередко люди решают открыть ресторан или кафе, увидев, насколько они популярны. При этом, согласно статистике, 60% ресторанов закрывается, не проработав и года, 80% — в течение пяти лет. Только двадцати процентам удаётся удержаться на плаву дольше.

В менеджменте ошибка выжившего может проявиться во многих моментах. К примеру, руководство может слепо копировать решения компаний-миллиардеров. Упуская из виду, что они скорее всего не впишутся в другой контекст, и что успешные бизнесы выжили благодаря комплексу действий, совпадений и событий, а не отдельным решениям.

Ещё один пример этого когнитивного искажения — опросы об удовлетворённости сотрудников. В них не участвуют уволившиеся сотрудники, из-за чего руководство лишается мнений тех, кого что-то сильно не устраивало. Опрашивают только тех, кто более-менее доволен работой. Большая вероятность, что менеджмент не узнает о проблемах, которые заставили людей покинуть компанию, и текучка сохранится.

В индустрии паевых фондов ошибка выжившего несёт большие риски. Если инвестировать в фонд, который плохо распоряжается активами, можно потерять огромные деньги. Однако фонды могут скрывать обанкротившиеся или поглощённые компании из своей статистики — бизнеса больше нет, значит, и указывать его незачем. Потенциальные инвесторы не видят всей картины и могут понести убытки.

Как её избежать?

Работайте с данными осознанно

Многие учёные утверждают, что невозможно извлечь что-то полезное только из чужого успеха. Любая ситуация уникальна, а положительный опыт формируется из удачи и личного таланта — критериев, на которые нельзя повлиять.

Прежде чем принять любое решение, вдохновлённое чужим опытом, задумайтесь, точно ли вы располагаете всей нужной информацией. Есть ли случаи, когда те же практики не срабатывали? Точно ли изучаемый бизнес вырос благодаря именно этим решениям и больше ничему? Возможно ли, что вы упускаете какие-то факторы?

Ищите не только успехи, но и провалы. Пытайтесь понять, что привело к неудачам «погибших» компаний. Сопротивляться стремлению мозга прийти к поспешным выводам трудно, но возможно. Старайтесь составить для себя максимально полную картину: нельзя полагаться только на статьи в духе «Как управляет бизнесом Илон Маск».

Регулярно изучайте внешнюю среду

Исследователи отмечают, что если успешные кейсы что-то и объединяет, то это не отдельные решения, а удачная адаптация к постоянно меняющимся условиям и решение уникальных проблем. Чтобы знать, какие изменения нужны конкретно вашей компании, регулярно анализируйте её окружающую среду.

Бизнес и внешние условия, в которых он существует, неотделимы друг от друга. Если вы не будете постоянно адаптироваться, то быстро останетесь на обочине истории. Некоторые учёные считают, что адекватно адаптироваться важнее, чем применять новые полезные практики.

Периодически проводите анализ окружения. Что происходит в жизни ваших клиентов и поставщиков, как меняются законы, общество, средства коммуникации? Как эти изменения могут повлиять на вашу работу? Какие возможности появляются и какие из них полезные?

Участвуйте в конференциях и следите за профессиональным сообществом — многие из новых проблем и решений в рамках индустрии обсуждаются там. Всё это позволит предвидеть большинство трудностей до того, как они станут неподъёмными. Компаниям, держащим руку на пульсе, реже приходится сталкиваться с внезапными угрозами.

Для удобства можете использовать системы управления знаниями. Самый простой вариант создаётся за пять шагов.

Постоянно адаптируйтесь

Исследования показывают, что факторы, которые обеспечили бизнесу успех на каком-то этапе, почти никогда не дают конкурентное превосходство подолгу. Все рынки меняются, одни медленнее других, но ничто не стоит на месте. И ваша компания должна меняться вместе с остальным миром.

В кибернетике есть закон необходимого разнообразия Эшби. Он гласит, что для управления сложной системой, обладающей разнообразием, нужно превосходящее разнообразие. То есть организация, на которую действует множество случайных факторов, должна содержать в себе точки роста и вариативности. В бизнесе должен быть заложен потенциал и возможности для изменений.

Старайтесь не выстраивать сложные системы там, где они необязательны. Например, усложнять общение с клиентами, вводить приложения для контроля за сотрудниками или изобретать проприетарные сервисы для задач, для которых уже есть решения. Это усложнит переход к другим практикам в будущем.

Обучите персонал, создайте базу знаний по итогам сканирования среды и дайте работникам доступ к ней. Это позволит им лучше понимать, в каком контексте компания работает и куда движется. Они станут меньше сопротивляться изменениям, бизнес станет более гибким. Если решите скопировать чьи-то успешные практики, адаптируйте их под свою компанию. Тот факт, что опыт других был положительным, не значит, что решение подойдёт вам как есть.

Ошибка выжившего — естественное для нашего мозга когнитивное искажение, которому сложно сопротивляться. Но если вы хотите, чтобы ваш бизнес просуществовал дольше нескольких лет, это искажение необходимо учитывать и компенсировать, стараясь увидеть всю картину и регулярно изучая окружающую среду.

Критерии успеха перетекают из одной книги миллиардера в другую, обрастая частными подробностями. Излагаемая формула прибыльного бизнеса и счастливой жизни, кажется, неминуемо должна привести к поставленной цели. Но так ли это? О том, почему не стоит следовать всем советам успешных людей, читайте ниже.

Перенимать чужие стратегии – ошибка

Следование советам успешных бизнесменов не всегда продуктивно. Почему? Потому что их провалы или неуспех других компаний на рынке, как правило, остаются за кадром. Это тот нюанс, который не учитывается при создании и планировании нового проекта. Неуспешные проекты и компании часто остаются в “слепой зоне”, о которой нет собранной организованной статистики и информации. Подобное явление получило название “ошибка выжившего”. Это феномен систематической когнитивной ошибки при которой вывод делается на основе “выживших” (людях, организациях, фондах, проектах и т.п.), несмотря на то, что “умершие” также имеют характеристики, которые не стоит игнорировать в риск-менеджменте. Фактически, это заключение сделанное на основе искаженной выборки.

Понятие ошибки выжившего было введено во время Второй мировой войны. Абрахаму Вальду, венгерскому математику, поручили исследовать характер повреждений самолетов, вернувшихся на американскую базу. Оказалось, что на крыльях и хвосте имеется множество пробоин. Руководство ВВС решило укрепить именно эти части. Однако Вальд нашел иной выход. Он предположил, что эти повреждения являются не слабой, а наоборот сильной чертой. В противном случае с иными повреждениями самолеты на базу не возвращались, значит укреплять вернувшиеся самолеты нужно в наименее поврежденных местах.

Феномен ошибки выжившего применим не только к военному ведомству, но и в более широком плане: в бизнесе, спорте, науке. Более наглядно критерий оценки успешности или провала можно увидеть в простой состоящей всего из четырех граф таблице Скотта Лилиенфельда. Как правило, по жизни мы обращаем внимание лишь на столбик “достиг успеха”, полностью игнорируя вторую половину таблицы.

То есть подражание паттернам поведения и действий успешного человека не имеет смысла до тех пор, пока не было проведено его сравнение с поведением неуспешных людей, чтобы выяснить, не является оно таким же.

О провалах в бизнесе

На 2015 год по данным The Standish Group International, которая ежегодно проводит исследования успешных проектов из сферы информационных технологий, 60% проектов неуспешны. Близкую цифру в 56% называет краудфандинговая платформа Kikstarter. Причем из всех провальных проектов меньше трети финансирования получает 90%.

Ошибка выжившего в интерпретации Дениэла Канемана (Daniel Kahneman), израильско-американского психолога, соотносится с ошибкой планирования. В своей книге “Думай медленно…Решай быстро” (“Thinking, Fast and Slow”) Канеман пишет о том, что предприниматели склонны принимать необдуманные решения и совершать просчеты, будучи настроенными излишне оптимистично, при этом пренебрегая конкурентами. Оптимизм, как отмечает автор, в целом положительное качество, однако порой он ведет к рискам, которых не было бы, будь все просчитано и проанализировано заранее.

Standish Group предлагает свою классификацию измерения успеха проекта, которая применима не только к сфере IT. Так, успешными проектами считаются те, что осуществлены в рамках тройного ограничения: все цели достигнуты в плановый срок и бюджет. Провальными называются проекты, остановленные без получения результата. Спорными проектами называются такие, которые были осуществлены с превышением срока или с увеличенной стоимостью, или когда цели были достигнуты частично.

Однако неуспешными могут стать, как только что зародившиеся стартапы, так и крупные компании, которые давно существуют на рынке. Так среди самых известных провалов в российском и зарубежном бизнесе за последние два года можно назвать банкротство “Трансаэро”, которая задолжала 250 млрд рублей лизинговым компаниям и кредиторам и значительно увеличила авиапарк, при отсутствии необходимости. Сеть магазинов Enter, которые владельцы хотели превратить в шоурумы, однако потребитель отрицательно отнесся к этой идее и в результате компания задолжала 1,2 млрд рублей поставщикам и вынуждена развивать сторонние пункты выдачи заказов. Неудачи встречаются также и в ходе рекламных компаний. Так, на волне нападений на расистской почве в США компания Starbucks одела на своих бариста бейджики “Race Together”, которые должны были вдохновить посетителей поговорить о насущной проблеме. В ответ кофейная компания получила коллективное: “Нет, спасибо!” и была вынуждена завершить эту рекламную акцию всего через шесть дней после ее старта.

Как избежать провала?

Тема ошибки выжившего редко освещается в прессе и литературы по ней не столь много. В основном этот феномен рассматривают в ключе ментальных ошибок вообще, когда выводы о ситуации делаются не на основе логических умозаключений, а на интуиции.  

Тот факт, что на полках книжных магазинов редко появляются книги о провалах, не обошел Пола Кэрролла (Paul B. Carroll) и Чанка Муи (Chunka Mui), авторов пока что не переведенной на русский книги “Уроки на миллиард долларов: чему вы можете научиться у самых непростительных бизнес-провалов за последние 25 лет” (“Billion-Dollar Lessons: What You Can Learn from the Most Inexcusable Business Failures of the Last 25 Years”). Писатели выделили несколько непростительных паттернов, которые привели к краху компаний: иллюзия синергии, при слиянии крупных компаний, неисправный финансовый инжиниринг и призрачный стратегический курс, как в случае с компанией Kodack, долго не обращающей внимание на растущую популярность цифровых фотоаппаратов. Проанализировав 750 компаний Кэрролл и Муи сделали несколько выводов, основываясь на которые бизнес сможет избежать провала: лидерам компаний нужно ориентироваться не на идеал, а на лучший вариант, а также проводить независимые стресс-тесты, которые помогут сделать стратегию компании более сильной, а также идентифицировать возможные фатальные ошибки.  

К смерти бизнеса также могут привести ошибки, которые в меньшей степени базируются на неверной стратегии, а скорее непосредственно на характере предпринимателей. Авторы книги “Мудрость ошибок” (“The Wisdom of Failure) Лоуренс Вайнциммер (Laurence G. Weinzimmer) и Джим МакКонехи (Jim McConoughey) классифицировали типичные ошибки лидеров крупных компаний и разделили их на несколько категорий: несбалансированные инструменты, драматический менеджмент, личные издержки. К первой группе ошибок относятся неспособность отказать клиенту и ориентация лишь на эффективность, которая может увести к ухудшению сервиса и недовольству, если не были исследованы реальные потребности потребителя. Боязнь сказать “нет” своему клиенту, конечно, ведет к увеличению прибыли, однако в таком случае компания перестает концентрироваться на одном продукте или на линейке товаров и превращается во “все в одном”, что влечет к снижению покупательской привлекательности.

Группа ошибок под категорией драматический менеджмент касаются командного духа. Харизматичный деспотичный лидер, лидер-опекун и утопически-бесконфликтный коллектив — все это так или иначе может привести к развалу предприятия. Следствием тотального контроля является пассивность и незаинтересованность сотрудников, а безоблачная атмосфера в офисе приводит к тому, что ряд проблем не замечается и конфликты возникают из подтишка на межличностном уровне или между “кланами” подчиненных. Избежать драмы на работе поможет поддержание здоровой конкуренции и конструктивных конфликтов. Кроме того Вайнциммер и МакКонехи советуют руководителям собирать фидбек, а также быть открытым для реформ. Чтобы избежать личных издержек, вроде лидера-звезды и выгорания, авторы рекомендуют лидерам компаний быть не боссом для своих подчиненных, а ментором, а также не бояться расширять права своих сотрудников.

Зная о том, что такое “ошибка выжившего” можно заранее спланировать и спрогнозировать риск-менеджмент и возможные выходы компании из кризисных ситуаций, которых множество. Однако всех неверных решений избежать не удастся, и это также стоит учитывать. Самый простой совет, как избежать ошибку, дает Джозеф Халинан (Joseph T. Hallinan) в книге “Почему мы ошибаемся?” (“Why we make mistakes?”): нужно больше внимания обращать на мелочи.

Еще несколько доказательств, почему не стоит копировать идеи успешных людей. Известные бизнесмены тоже ошибаются.