Quibi
Провал
Quibi закрылся в конце 2020 года, всего через шесть месяцев после запуска своего стриминга. Сервис привлек $1,7 млрд. Это очень короткий и дорогостоящий срок жизни для компании, которая обещала изменить то, как люди потребляют развлечения.
Ее цель была проста: превратить видео с YouTube в телевидение. Точнее, она хотела создавать 10-минутные клипы в вертикальном формате, которые бы смотрели по пути на работу.
Что пошло не так? Во-первых, ценообразование. Youtube и TikTok бесплатны, и лишь немногие клиенты были готовы платить за контент только для смартфонов. Затем началась пандемия. Сразу после запуска приложения многие перестали ездить на работу, и у них появилось гораздо больше времени дома, чтобы смотреть контент на большом экране. Не очень подходит для «транзитных развлечений».
Кроме того, предложение было не тем, чего хотелось пользователям: предполагалось, что они будут смотреть на звезд первой величины, а не на привычных ютуберов или тиктокеров. Зрители даже не могли делать скриншоты, чтобы опубликовать их в соцсетях и привлечь внимание к проекту.
Наконец, что, пожалуй, важнее всего, уровень менеджмента просто был недостаточным. CEO Quibi Мэг Уитмен 6 лет возглавлял HP и никогда не управлял стартапом в сфере развлечений. Основатель Джеффри Катценберг также был представителем другой эпохи и, как говорили, был слишком высокомерен.
Урок
Неудача Quibi — это результат самосаботажа. По сути основная концепция была не так уж плоха. Однако при ее реализации компания больше полагалась на эго, чем на талант. Кроме того, как это часто бывает, она была слишком большой, слишком быстрой и была застигнута врасплох, как это часто бывает.
Ценовые решения также были неудачными. Возможно, они спасли бы проект, добавив рекламу к контенту и сделав приложение бесплатным. Но тогда они не привлекли бы тех знаменитостей, которых хотели, и не получили бы большого финансирования. Впрочем, нельзя сказать, что это было необходимо…
Урок № 1: Соберите подходящую команду (а не самую лучшую), назначьте правильную цену… и готовьтесь к неожиданностям.
MoviePass
Провал
Киноиндустрия созрела для изменений. Созданный в 2011 году MoviePass претендовал на то, чтобы стать решением проблемы. Их логика была проста (и слишком хороша, чтобы быть правдой). Предложить подписку на просмотр одного фильма в день, в любое время и в любом месте.
В течение многих лет стоимость подписки составляла $50, и MoviePass с трудом сводил концы с концами. Проект делал ставку на то, что люди, которые смотрят очень мало, компенсируют затраты тех, кто смотрит много — например, спортивных залов. Но большинство людей ненавидят ходить в спортзал, зато обожают ходить в кино. Вряд ли кто-то из клиентов смотрел только один фильм в месяц.
Читайте по теме:
«Не взлетел»: 10 стратегических ошибок, которые могут привести к закрытию нового проекта
Слить кучу денег на то, что не полетит: 5 выводов из провалов стартапов
Закон Галла: почему лучшие продукты создаются на базе простых систем
В конце концов, в 2017 году Helios и Matheson Analytics купили MoviePass, уволили его основателя и снизили цену ежемесячной подписки до $10. Поскольку они покупали билеты по прейскуранту, это означало, что они теряли деньги с каждого подписчика. Но теоретически они создавали базу для переговоров с кинотеатрами.
Они рассчитывали, что смогут поторговаться с кинотеатрами и получить билеты со скидкой и сокращение концессионных продаж (где есть реальные деньги, и которые они бы преумножили). Если бы этот план сработал, MoviePass стал бы крупным игроком в экосистеме Голливуда. Но сеть кинотеатров AMC, обеспокоенная такой агрессивной тактикой, отказалась от сотрудничества. Вместо этого она запустила свой собственный сервис подписки.
Компания закрылась в 2019 году, и сейчас ее вспоминают в основном как поучительную историю.
Урок
MoviePass выбрал не тех союзников, причем не один раз, а дважды. Во-первых, компания получила инвестиции от Helios & Matheson, из-за чего основателя уволили. Затем, вступив в отношения с AMC Theatres, она создала себе прямых конкурентов. Кроме того, несколько непрозрачных и плохо спланированных инициатив ухудшили отношения с клиентами.
И это довольно самонадеянно для компании, которая не предлагает ничего нового, кроме более дешевых способов посетить кинотеатров. В конце концов, их поставила на место огромная голливудская индустрия, которую мало кто может подчинить своей воле.
Кто знает, что могло бы случиться, если бы они были добрее к AMC, или если бы они продержались достаточно долго, чтобы увидеть, как кинотеатры на месяцы закрываются из-за коронавируса?
Урок №2: Заботьтесь о своей экосистеме, и ваша экосистема позаботится о вас.
Yahoo!
Провал
В 1998 году Yahoo отказалась покупать Google за $1 млн. Четыре год спустя, осознав свою ошибку, Yahoo предложила купить Google за $3 млрд, но компания попросила уже $5 млрд (0,5% сегодняшней стоимости с поправкой на инфляцию). Yahoo отказалась.
В 2006 году Yahoo должна была купить Facebook* за $1,1 млрд. Поскольку в то время выручка Facebook* составляла всего $20 млн, CEO Yahoo! снизил предложение до $800 млн, и Facebook* отказалась.
Фото в тексте: Unsplash
В 2008 году Microsoft предложила купить Yahoo! уже за $44,6 млрд, но Yahoo! отказалась. Это решение встретили шквалом критики, поскольку из-за финансового кризиса 2008 года было трудно получать деньги.
Уже в 2016 году Verizon купила Yahoo за $4,6 млрд. К тому времени ее выручка упала на 20% по сравнению с максимумом 2014 года. За несколько лет до этого Yahoo успешно купила Tumblr за $1,1 млрд. В 2019 году Verizon продала Tumblr за $3 млн — 0,27% от первоначальной стоимости.
Урок
История Yahoo — это прежде всего рассказ о слияниях, поглощениях и эгоизме. Компании должны знать, когда строить, покупать и/или заключать партнерство. Yahoo постоянно принимала неправильные решения в этом отношении, пытаясь строить, когда у нее явно не было для этого возможностей.
За 20 лет у компании было 6 CEO. Когда Yahoo совершала приобретения, зачастую они были обоснованы эгоизмом CEO, которые стремились к быстрым результатам. Сталкиваясь со внешним кризисом, например пузырем доткомов или крахом 2008 года, они были склонны паниковать и совершать ошибки.
Отчасти это объясняет, почему Yahoo так и не смогла решить, является ли она медиа- или технологической компанией, и в итоге ее кадры и продажа рекламы доставались Facebook* и Google.
Урок №3: Сохраняйте курс в шторм, снимайте наличные в хорошую погоду.
Kodak
Провал
Компания была создана в 1890-х годах, а в 1975 году фактически изобрела первую цифровую камеру. Однако она воздержалась от использования этой новой технологии. Kodak боялась навредить своему прибыльному бизнесу по производству пленки, несмотря на то, что на рынке уже появлялись цифровые продукты.
На протяжении многих лет компания пыталась диверсифицировать свою деятельность, чтобы избежать принятия изменений. Она занималась химией и здравоохранением, приобретая компании за счет больших долгов… только для того, чтобы продать их слишком рано.
Компания начала менять стратегию в середине 00-х годов, но не смогла предвидеть, что цифровые камеры станут настолько дешевым товаром. Ей также не удалось оценить сейсмические изменения, которые вызовут смартфоны. Это получилось лишь у нескольких. Она сосредоточилась на цифровой фотографии и цифровой печати и пыталась получать доходы за счет агрессивных патентных разбирательств.
Однако было слишком поздно, и этого было недостаточно. Kodak подала заявление о банкротстве в 2012 году.
Урок
Kodak допустила две критические ошибки. Во-первых, компания жила в музее и была ослеплена ностальгией. Вся ее структура была основана на прошлой славе, которая не позволяла извлекать выгоду из цифровых побед. Это наиболее очевидная ошибка.
Во-вторых, у компании действительно было много хороших активов, которые она могла бы использовать. Однако ей было свойственно слишком быстро отказываться от новых проектов и слишком широко распространять свои цифровые инвестиции. Kodak хорошо удавались исследования и патенты, но она не умела зарабатывать на своей продукции. Вероятно, именно это и было главной причиной ее падения.
Урок № 4: Адаптируйтесь в соответствии со своими сильными сторонами.
Sears
Провал
На протяжении более 100 лет Sears продавала все, от носков до шин, с почтовой доставкой по всей территории США.
Теоретически у Sears была возможность обойти Amazon. Фактически тогда она и была Amazon.
В 1984 году она объединилась с IBM, чтобы создать одного из первых интернет-провайдеров и предлагала такие онлайн-сервисы, как доски объявлений и электронную почту (но без e-commerce), за годы до изобретения Всемирной паутины. В 1985 году она также создала собственную кредитную карту, конкурирующую с MasterCard и Visa, и управляла собственной страховой компанией.
Однако на практике Amazon не является e-commerce компанией. Это логистическая компания. В то время как у Sears был каталог заказов по почте, офлайн-магазины и отличная узнаваемость, его инфраструктура была медленной. Чтобы выжить в цифровом мире, компании нужно было перестроить ее или избавиться от нее. Они выбрали последнее.
В 1993 году компания прекратила продажу через каталоги и доставку, уволив 50 тысяч сотрудников. В 1994 году была основана Amazon.
После этого Sears ждала долгая и дорогая смерть. Ей пришлось одновременно бороться с крупными дискаунтерами, такими как Walmart, и e-commerce гигантами, такими как Amazon. Это могло закончиться только одним способом. В 2018 году Sears подала на банкротство.
Урок
В другой временной шкале мы бы читали новости о том, что Sears ведет себя неконкурентно. Причем эти новости были бы размещены на сервере облачной платформы, принадлежащей IBM или Sears.
Но Sears забыла, что оставаться конкурентоспособным — это, по определению, тяжелая работа. Столкнувшись с огромным технологическим и культурным долгом, она выбрала легкий выход и в результате была обречена. Видения недостаточно — нужна сила воли, чтобы делать скучные вещи хорошо и постоянно.
Урок № 5: Когда вы на вершине, вам нужно работать в два раза усерднее.
JCPenney
Провал
История компании JC Penney, основанной в 1902 году, является показательным примером. В начале 2000-х годов она пыталась конкурировать с более современными ритейлерами. Она пробовала все, кроме того, чтобы подражать им.
Во-первых, она отказалась от скидок и продавала все по «себестоимости с розничной наценкой». Затем она убрала бренды, продажи которых были ниже определенного порога, и добавила в ассортимент более дорогие. Кроме этого, она перестала продавать купоны и проводить крупные распродажи. Наконец, JC Penney изменила свой логотип и дизайн магазинов. Причина была в том, что компания хотела привлечь более состоятельных клиентов.
Фото в тексте: Unsplash
Это не только не сработало, но и оттолкнуло клиентскую базу. Они видели магазины с пустыми полками и перестали ходить в них. 15 мая 2020 года JC Penney подала заявление о банкротстве по главе 11. При этом CEO получил солидную зарплату на выходе.
Урок
Маркетинг — это не наука. Это целое искусство. Для многих людей JC Penney оставался местом, где они могли рассчитывать на выгодные предложения, поскольку именно так сеть и рекламировала себя. Клиенты привыкли к купонам и регулярным промоакциям. Когда их отменили, исчезли и они.
Да, распродажи в ритейле часто бывают непрозрачными, и JC Panney пыталась использовать более честный подход к розничной торговле. Но некоторые клиенты предпочитают обманываться. И это нормально — бизнес должен давать им то, чего они хотят.
Урок №6: Знайте, кто ваши клиенты… и чего они хотят.
Borders Group
Провал
Borders могла бы стать Amazon, но она отказалась от этой возможности. Причиной был пузырь доткомов… и слабые нервы.
Прежде чем стать гигантом, которого мы знаем сегодня, Amazon.com был одним из многих небольших интернет-магазинов. В начале 2000-х годов у компании уже был потенциал, но не больше: ей вредила непродуманная поисковая система (которая остается такой до сих пор), неправильно классифицированных названий и проблем с диверсификацией.
Borders также испытывала трудности, страдая от отсутствия цифровых возможностей, не сумев сделать свои собственные усилия в этой области прибыльными.
Казалось, имело смысл найти партнеров. Borders обратилась к Amazon и попросила ее создать онлайн-инвентарь, веб-витрину и систему управления продажами. Amazon получила взамен немного бесплатного маркетинга. Когда лопнул пузырь доткомов, Borders испугалась и решила выйти из бизнеса.
В 2007 году Borders разорвала свой альянс с Amazon. К тому времени Amazon начала использовать систему, созданную ею для Borders. Легенда гласит, что система была лучше, чем та, которую ранее использовала Amazon.
Остальное — уже история. В 2011 году компания объявила о банкротстве, закрыв 399 магазинов и уволив 10,7 тысячи сотрудников.
Урок
Это еще одна история о том, что есть время строить, время покупать и время заключать партнерство. В то время как Borders допустила много стратегических ошибок за последнее десятилетие (слишком широкая география, слишком много кредитов, поздний запуск электронных книг), когда она передала онлайн-продажу книг на аутсорсинг Amazon.com, она лишила себя клиентской базы и будущего потенциала.
Компания должна была воспользоваться преимуществами Amazon, а затем отказаться от него, как только была более уверенной в своих возможностях.
Borders могла бы также пересмотреть условия партнерства с Amazon, вместо того чтобы пытаться действовать в одиночку, когда стало ясно, что существующие условия больше не приносят им пользы.
Урок №7: Держите друзей рядом, а врагов — еще ближе.
Внедрять инновации в бизнес-модели непросто. Если эти 7 примеров чему-то нас и учат, так это тому, что внешние силы всегда будут оказывать большее влияние, чем ожидалось. Однако предпринимателям и CEO стоит оставить в стороне свое эго и постоянно учиться.
Только тогда они смогут выжить.
* Meta и входящие в нее Facebook и Instagram признаны экстремистскими организациями, деятельность которых запрещена в РФ.
Источник.
Фото на обложке: Unsplash
Подписывайтесь на наш Telegram-канал, чтобы быть в курсе последних новостей и событий!
Автор:
01 февраля 2022 15:30
Построить бизнес с нуля невероятно сложно. Но иногда компания умудряется сама себя похоронить. Вот некоторые из самых пагубных бизнес-решений, которые мы когда-либо видели.
1.
Источник:
Компания Sears закрыла свой бизнес продаж по каталогам с почтовой доставкой в 1993 году. Более 100 лет они по почте продавали все, от автомобильных колпаков до домов, по всем Соединенным Штатам. А в 1994 году был основан «Амазон».
2.
Источник:
Компания JCPenney пыталась перестать обманывать клиентов, но это имело неприятные последствия. Они сказали, что распродаж больше не будет, они просто будут снижать цены на все, потому что почти все распродажи в универмагах в любом случае — ложь. На самом деле вы не получаете скидку 70%, розничная цена была намеренно завышена, чтобы убедить вас, что это отличная сделка. Но на деле цена со скидкой является фактической стоимостью. Так что да, поступили они вроде бы по-человечески правильно, но это же и вышло им в конечном итоге боком, потому что люди все равно верят в «скидки» и предпочитают, чтобы им лгали.
3.
Источник:
Ayds — диетические конфеты. Они не изменили свое название после появления вируса СПИДа (AIDS).
4.
Источник:
В 1998 году компания Yahoo отказалась покупать Google за 1 миллион долларов. В 2002 году Yahoo предложила купить Google за 3 миллиарда долларов, но Google хотела уже 5 миллиардов. Yahoo ретировалась. В 2006 году Yahoo должна была купить Facebook* за 1,1 миллиарда долларов, но генеральный директор Yahoo снизил цену до 800 миллионов долларов, и Facebook* ответил отказом. В 2008 году Microsoft предлагала купить Yahoo за $44,6 млрд, но владельцы Yahoo решили, что этой суммы недостаточно. Кончилось тем, что в 2016 году компания Verizon купила Yahoo всего за 4,6 миллиарда долларов.
5.
Источник:
30 лет назад компания McDonalds пыталась начать продавать пиццу. Они вложили в этот проект миллионы, и он эффектно рухнул (этот провал, конечно, их не обанкротил, но подкосил). Причина, по которой McDonalds начал продавать свежеиспеченные кексы, заключалась в том, что им нужно было как-то использовать закупленные печи для пиццы.
6.
Источник:
Компания по производству бургеров A&W пыталась превзойти по продажам 1/4-фунтовый McDonald’s, предлагая бургер побольше — 1/3-фунтовый. Но покупатели почему-то решили, что 1/3 — это меньше, чем 1/4, и бизнес-задумка очень быстро потерпела неудачу.
7.
Источник:
В одном американском городе ввели правило, согласно которому лица моложе 18 лет могут зайти в торговый центр и кинотеатр после 15:00 только в присутствии родителей. Не только в будние дни, но и в выходные. Ну и как торговому центру и кинотеатру выжить без подростков и их карманных денег? Да никак.
8.
Источник:
Компания Yahoo купила Tumblr за 1,1 миллиарда долларов и продала его за 3 миллиона 6 лет спустя.
9.
Источник:
Однажды сеть ресторанов Red Lobster предложила такую акцию: лапки королевского (камчатского) краба по фиксированной цене в неограниченном количестве. Они думали, что если приносить порции очень нерасторопно, то люди не будут долго сидеть и ждать следующей. «Ну не будет никто сидеть там 6 часов и просто поедать лапки королевского краба», говорили они. Но на самом деле многие именно так и поступили, а Red Lobster потерял миллионы.
10.
Источник:
Стив Балмер чуть не убил Microsoft. Он думал, что смартфоны — это глупая идея. Он думал, что облако — идея еще глупее. И сделал еще несколько вещей, которые были просто вопиюще идиотскими, и взял много денег в долг. Однако их новый генеральный директор отлично справляется со своей работой.
11.
Источник:
Компания Skype сваляла большого дурака во время «гонки мессенджеров», в которой они лидировали на рынке. Когда грянул ковид и все засели по домам с необходимостью пообщаться лицом к лицу, Skype тормозил и не предлагал удобных решений. Моментально появился Zoom и занял эту нишу.
12.
Источник:
«Нокия». Застряла в прошлом, не переходила на смартфоны, и теперь о ней уже почти и не вспоминают.
13.
Источник:
Компания Quiznos. Главный офис решил купить поставщиков, а затем заключить контракт со всеми франшизами, чтобы они закупали материалы только у главного офиса с повышением цен. Маржа стала слишком высокой, и все магазины прекратили свою деятельность. Компания буквально угробила себя своими руками.
14.
Источник:
В одном американском городе рядом со школой был киоск, где продавали пончики. Открывался он в 6:00 и закрывался в 17:00, поэтому ученики приходили каждый день перед началом занятий в 7:30 и после окончания занятий в 14:15. Киоск изменил свое рабочее расписание на 8:00-15:00 — и на этом денежный поток моментально иссяк. Через несколько месяцев ему пришлось закрыться.
15.
Источник:
Сеть книжных магазинов Barnes and Noble. Они просто продолжали открывать большие магазины со все меньшим и меньшим количеством книг…
16.
Источник:
Компания Kodak полностью разорилась, когда решила не использовать цифровую фотографию. В конце концов они каким-то образом вернулись на рынок через несколько лет, но изрядно потрепанными.
17.
Источник:
Компания MoviePass была странным явлением. Их модель была слишком хороша, чтобы быть правдой. Они теряли деньги на каждом подписчике, который смотрел более 2 фильмов в месяц, что составляло почти 100% их подписчиков. Это вдобавок к местному кинотеатру, предлагающему бесконечное пополнение ведер попкорна с годовой подпиской примерно за 60 баксов, и люди злоупотребляли всем этим по максимуму. Ходили на все новые фильмы толпой 7-8 человек по двум картам подписки, ели попкорн ведрами и т. д.
18.
Источник:
В 2012 году, после трехлетнего перерыва в спорте, команда F1 Lotus подписала контракт с гонщиком Кими Райкконеном на сезон 2012 года. В его контракте был пункт, в котором говорилось, что Райконнен будет зарабатывать 50 000 евро за каждое очко, набранное им за два сезона контракта. Затем Райконнен финишировал третьим в чемпионате 2012 года и 5-м в сезоне 2013 года, что было исключительно впечатляющим для Lotus. При этом он набрал 390 очков за два сезона, и Lotus пришлось заплатить ему 50 000 евро за каждое очко, поэтому он заработал 19,5 миллионов евро только на этом бонусе, что привело к тому, что Lotus чуть не объявила о банкротстве.
19.
Источник:
Когда компания Quibi решила, что 10-минутные ролики, просмотренные в портретном режиме в пригородном поезде, — это будущее домашних развлечений, это было неправильное решение.
20.
Источник:
У компании Borders Books был шанс стать таким же интернет-гигантом, как Amazon, но она сама все испортила. Они наняли Amazon Books, в то время один из мелких интернет-магазинов розничной торговли, чтобы они помогли создать онлайн-инвентарь, веб-витрину и систему управления продажами для Borders Books. Затем случился крах доткомов, и компания Borders Books испугалась и разорвала маркетинговый альянс с Amazon. А Amazon начала использовать систему, созданную для Borders Books, так как им было позволено оставить разработку себе. И эта система оказалась гораздо лучше, чем та, которую Amazon использовала ранее.
Источник:
— переведено специально для fishki.net
Ссылки по теме:
Новости партнёров
реклама
Изучение чужих ошибок — самый экономный и эффективный способ избежать их повторения, тем более когда речь идет об ответственных решениях, определяющих стратегию бизнеса. Представляем десятку самых неразумных решений коммерческих дирекций, которые в 2014 году привели к финансовым и имиджевым потерям, закрытию проектов, а в некоторых случаях — и к банкротству компаний, по информации ОСТ Медиа.
Попытка форсировать продажи, занять более весомую нишу рынка и добиться улучшения финансовых показателей требует тщательного анализа рынка, правильной оценки ситуации, выверенной стратегии и ее разумного воплощения. На каждом из этих этапов могут быть допущены ошибки директоров, которые станут роковыми и приведут к неконтролируемому валу последствий. В 2014 году целый ряд компаний убедились в этом на собственном опыте, три подобных случая вошли в настоящий обзор.
Еще четыре ошибки в управлении — характерный пример пренебрежительного отношения к элементарной логике бизнеса. Они не стали фатальными, однако привели к потерям, которых можно было бы избежать, если бы были просчитаны последствия принимаемых решений.
С серьезными проблемами столкнулись и стартаперы. Одни проекты, в том числе широко разрекламированные, в связи с просчетами были закрыты, а другие, хоть и остались на плаву, теперь имеют весьма туманные перспективы реализации. О трех из них будет рассказано в этой статье.
Стратегические ошибки в управлении организацией
При изменении стратегии в надежде упрочить позиции компании на рынке можно недооценить преимущества конкурентов, отказаться от успешного алгоритма ведения бизнеса в пользу провального и решиться на неоправданный демпинг.
Ошибка 1. Без двигателя торговли. История производителя соков «Нидан Соки» в ушедшем году практически закончилась: заводы компании в Новосибирске и Котельниках остановлены, персонал уволен, оборудование распродано. После приобретения убыточного «Нидана» компанией «Мултон» последняя оставила единственный бренд — «Моя семья». К столь печальным последствиям привело управление компанией ее владельцем — Bottling Investments Group (BIG). «Нидан» решил увеличить долю на рынке и пошел по нестандартному пути: было принято решение об отказе от маркетинговых программ и агрессивной рекламной кампании в пользу предоставления ритейлерам максимальных скидок и бонусов. В результате выручка упала на 10%, доля на рынке сократилась почти вдвое — до 7%, производственные мощности заводов оказались загружены только на треть, а коммерческие расходы выросли почти до 40% от выручки. В таком состоянии о прибыльной работе «Нидана» не могло быть и речи, и BIG рассталась с компанией, оценив ее фактически по остаточной стоимости. По оценкам экспертов, BIG потеряла около 80% из $500 млн, потраченных на приобретение и развитие «Нидана».
Ошибка 2. Проигравший офлайн. Ошибки директоров компании «Белый ветер» заключались в неправильном увеличении доли на рынке продаж цифровой техники в 2014 году и закончились процедурой банкротства. Фатальным стало решение о форсированном, почти двукратном увеличении числа магазинов. Операционные расходы, и в первую очередь арендные платежи, выросли, однако выручка осталась практически на прежнем уровне. Причина — в стремительно растущей конкуренции со стороны интернет-магазинов. Онлайн-ритейлеры, которым не нужно содержать торговые площади, предложили более низкие цены, что спровоцировало отток клиентов из традиционных торговых сетей.
Не спасла «Белый ветер» ни ставка на уменьшение площади магазинов в среднем до 150 м2, ни сокращение ассортимента. Многолетняя репутация магазина премиум-класса не позволила в полной мере реализовать эту стратегию среди потенциальных покупателей и побороть конкурента в лице сетевых салонов, предлагающих низкие цены за счет дотаций операторов сотовой связи.
Закономерным итогом нововведений стала отрицательная прибыльность, задержки платежей поставщикам, а впоследствии и их полная остановка. Автор неудачной стратегии уволился с поста генерального директора, а сама компания попала под процедуру банкротства.
Ошибка 3. Опасный демпинг. Одним из первых в череде прокатившихся в ушедшем году по России банкротств туристических фирм был крах компании «Нева». В качестве формальной причины было названо снижение спроса на туристические услуги на фоне затяжного падения курса рубля и ограничений на зарубежные поездки, введенных в отношении госслужащих.
Реальной же причиной стала традиционные ошибки в управлении организацией. Падение продаж, вызванное системными причинами, «Нева» посчитала временным явлением, которое можно изменить, и решила в кратчайшие сроки выйти на российский интернет-рынок. Компания инвестировала несколько миллионов долларов в создание интернет-платформы Neva 2.0, позволяющей составлять пакетные туры с гибким графиком бронирования дисконтных авиабилетов и гостиничных номеров. Чтобы быстро нарастить продажи и покрыть затраты на разработку платформы, «Нева» с удвоенными усилиями начала генерировать выручку, в том числе откровенно авантюрными способами, включая продажу туров по демпинговым ценам.
Надежды на восстановление спроса и увеличение маржи, что позволило бы покрыть предыдущие убытки, не оправдались, кассовые разрывы росли. Оказалось, что компания не в состоянии оплатить услуги по приобретенным турам. Выстроенная в надежде на лучшие времена пирамида обрушилась.
Маркетинговые ошибки директоров
В 2014 году сразу несколько компаний создали себе проблемы, приняв неадекватные и откровенно ошибочные маркетинговые решения, которые привели к оттоку клиентов и финансовым потерям.
Ошибка 4. Сервисный нокаут. Торговая сеть Rendez-Vous, специализирующаяся на продаже обуви и аксессуаров в люксовом сегменте, в ушедшем году внесла в программу лояльности незначительное, на первый взгляд, изменение. Ранее компания предоставляла пожизненную гарантию на проданную обувь. Помимо чисто утилитарных аспектов, связанных с ремонтом обуви, эта услуга давала клиентам Rendez-Vous ощущение избранности и членства в элитарном клубе. Однако в 2014 году пожизненная гарантия была заменена на двухлетний гарантийный срок, причем данное правило имеет обратную силу в отношении всех покупок, совершенных ранее на условиях пожизненной гарантии.
Реакция покупателей не заставила себя ждать. На форуме Rendez-Vous обиженные и озадаченные клиенты заявили об отказе от дальнейших покупок в магазинах компании и сделали ряд ремарок в отношении ее торговой политики: «Приплачивать за комфорт обслуживания можно, только если он действительно существует; если Rendez-Vous не в состоянии его обеспечить, наверное, им стоит снизить цены». Однако цены ритейлер снижать не собирается, поэтому за подобные ошибки в управлении придется поплатиться сокращением клиентской базы.
Ошибка 5. Только для одиночек. Бренд World Class, предоставляющий услуги фитнес-центров, в 2014 году заключил соглашение с ритейл-сетью «Азбука вкуса». Любой покупатель, оформивший покупку в магазинах сети на сумму свыше 5000 руб., автоматически получал флаер на бесплатное ознакомительное посещение любого из центров World Class. Однако некоторые получатели флаеров были совсем не в восторге от этого подарка: он был рассчитан только на одного человека. Если счастливый обладатель флаера собирался прийти с другом, то должен был за него заплатить. Не только потенциальных, но и некоторых действующих клиентов компании возмутила такая постановка вопроса. Ряд потенциальных клиентов World Class посчитали этот ход не столько бонусом, сколько вымогательством.
Понятно, что менеджмент рассчитывал на рост среднего чека покупок и формирование потенциального спроса. Однако при планировании подобных акций необходимо учитывать особенности целевой аудитории.
Ошибка 6. Жест отчаяния. Некогда самый успешный антикварный аукционный дом России «Гелос» в попытке поднять процентные выплаты по выставленным на аукцион лотам пошел на неординарный шаг, запретив постаукционную продажу лотов по ценам ниже стартовых. Клиенты компании и антикварные дилеры посчитали такое решение абсолютно неадекватным. Более половины лотов, выставляемых на продажу в «Гелосе», не находят покупателей именно по причине завышенной стартовой цены. До сих пор арт-дилеры решали эту проблему, делая контрпредложение владельцам лотов после проведения аукциона. При этом аукционный дом получал комиссионную маржу, пусть и от меньшей суммы. После того как в ноябре дирекция аукционного дома заявила о запрете постаукционных сделок по ценам ниже стартовых, компания потеряла предположительно половину продаж, осуществлявшихся ранее в режиме консенсусной цены.
Ошибка 7. Тупиковый проект. Немецкая сеть гипермаркетов Hoff — прямой конкурент шведской IKEA — в октябре 2014 года открыла в Москве новый магазин в районе Жулебино. Гипермаркет находится на внешней стороне МКАД, при этом ни один автобус или маршрутка от станций метро и иных центров цивилизации до него не идут. Компания сознательно исключила из числа потенциальных покупателей всех жителей Москвы, не располагающих личным транспортом или не желающих задействовать его для поездки в гипермаркет. Неизвестно, на какой эффект рассчитывал Hoff, открывая магазин вне зоны общественного транспорта, однако покупатели этот факт «оценили», в значительной степени проигнорировав новую торговую площадку.
Фальстарты
При реализации стартапа роковыми ошибками директоров может стать как задержка с реализацией проекта, так и слишком поспешный выход на рынок. А отсутствие детального бизнес-плана способно погубить самую красивую идею.
Ошибка 8. Поспешишь — людей насмешишь. Баловень российских и зарубежных СМИ, лауреат Зворыкинской премии и победитель различных конкурсов технических новаций компания Displair в ушедшем году свернула проект, благодаря которому добилась успеха. Трехмерный тачскрин — проницаемый экран, на который транслируется управляемое руками изображение, — не будет ни разрабатываться, ни производиться из-за отсутствия инвестиций. Между тем в начале реализации проекта проблем не было. Displair без особых затруднений привлекла около $4 млн, однако распорядилась ими не самым лучшим образом. Ошибка в управлении была следующей: вместо того чтобы финансировать дальнейшие опытно-конструкторские разработки, предприятие начало разворачивать производство и собирать предзаказы, штат увеличился до 80 человек. Вскоре оказалось, что опытный образец тачскрина имеет множество недостатков и нуждается в серьезном усовершенствовании. Вопрос о запуске в серию отпал сам собой, производственный офис в Астрахани был закрыт, работники уволены. Однако средства, которые можно было бы направить на доработку образца, уже были истрачены, а новых инвестиций, учитывая провал широко анонсированных планов, добиться не удалось.
Ошибка 9. Кто не успел, тот опоздал. Стартовавшие в 2014 году продажи русского смартфона YotaPhone фактически провалились. Несмотря на новаторское решение в виде двух дисплеев (обычный ЖК и черно-белый E-Ink с обратной стороны), серьезного спроса на гаджет не было. Безусловное достоинство — потребляющий мало энергии, постоянно включенный и не «слепнущий» на солнце второй черно-белый экран — не смог компенсировать главный недостаток: устаревшую почти на год техническую начинку смартфона, обеспечивающую исполнение основных функций. Находясь примерно в одной ценовой категории (20 тыс. руб.) с топовыми моделями ведущих мировых производителей, он проиграл им практически по всем характеристикам. Производителю, компании Yota Devices, удалось реализовать около 20 тыс. трубок — в основном среди любителей новинок, но затраты на разработку, а это около $50 млн, не окупились. Генеральный директор Yota Devices Владислав Мартынов уверен, что следующая модель — YotaPhone 2, — выполненная на современном уровне и уже поступившая в продажу, позволит реабилитировать проект, однако участники рынка считают, что имиджевые потери, понесенные на старте, исправить быстро не удастся.
Ошибка 10. Розовые очки. На старте новаторского автопроекта Marussia компания-производитель планировала продать в 2014 году 10 тыс. спорткаров данной марки. Однако на деле Marussia Motors собрала всего 30 машин, из которых ни одна не была продана, а ушедший год стал годом окончательного краха проекта из-за серьезной ошибки директоров. Расчет строился на абстрактной идее запустить серийное производство винтажного автомобиля по бюджетной цене, создав уникальный дизайн и распределив заказы на узлы и агрегаты по поставщикам с мировым именем. Однако до серийного производства дело не дошло: создать прототип сначала спорткара, а потом внедорожника, отвечающий заявленным характеристикам, из «сборной солянки» разных производителей так и не удалось, к тому же возникли серьезные проблемы с сертификацией, а окончательную точку поставил иссякнувший поток финансовых доноров. В апреле с задолженностью по зарплате были уволены последние из некогда четырех сотен сотрудников компании, а в октябре прекратила свое существование принадлежавшая Marussia Motors гоночная команда чемпионата «Формулы-1», на которую возлагались функции промоушена. Несмотря на все усилия и потраченные средства, проект подтвердил известный тезис о том, что даже самая красивая мечта не заменит детально проработанного бизнес-плана по маркетингу и продажам.
В 2014 году международные платежные системы Visa и MasterCard приостановили транзакции по картам банка «Россия», Собинбанка и СМП Банка в ответ на введенные в связи с украинским кризисом санкции. В свою очередь ЦБ РФ пригрозил ввести для платежных систем миллиардные обеспечительные взносы. Эти меры были смягчены, компании получили возможность избежать обеспечительных взносов при условии перенесения процессинга на территорию России и присоединения к создаваемой в РФ Национальной системе платежных карт. Потери от перевода процессинга оцениваются в $70 млн.
Игра не в свою пользу
Не могли не затронуть бизнес и политические процессы ушедшего года. Провокация как способ ведения бизнеса может привести к серьезным проблемам и финансовым потерям — особенно когда она замешана на политических пристрастиях менеджмента и ее последствия не просчитываются заранее.
Геополитический просчет. После присоединения Крыма к России головной офис корпорации «Макдоналдс» заявил о прекращении деятельности на территории полуострова. Кроме того, компания посоветовала уволенным сотрудникам уехать из Крыма, обещая трудоустройство в своих ресторанах на Украине. С точки зрения развития бизнеса решение добровольно отказаться от успешно функционирующих филиалов не выглядело рациональным, однако еще большей ошибкой в управлении организацией было посчитать, что этот демарш не приведет к проблемам компании в России. На российские рестораны «Макдоналдс» обрушился вал проверок Роспотребнадзора. В настоящий момент в РФ приостановлена деятельность десяти ресторанов «Макдоналдс»; некоторые, в том числе ресторан № 1 на Пушкинской площади Москвы, уже возобновили свою работу, однако с учетом продолжающихся проверок очевидно, что количество закрытых точек будет расти.
: Если вы обнаружили ошибку или опечатку, выделите фрагмент текста с ошибкой и нажмите CTRL+Enter
Люди учатся на своих ошибках. Умные люди — на чужих. В этой статье хотим привести несколько примеров того, как маркетинговые решения загубили перспективные компании и проекты.
Описанные истории даже через время во многом повторяются компаниями, стартапами и предпринимателями. Поэтому важно рассмотреть и запомнить эти случаи, чтобы на «промахах» других получить информацию о том, как делать не стоит.
В «погоне» за рынком: Провал интернет-магазина «Сотмаркет»
Все слышали про российскую компанию «Сотмаркет», которая специализировалась на розничной и онлайн-продаже бытовой техники, гаджетов и аксессуаров?
Их интернет-магазин был запущен в 2005 и спустя 7 лет даже получил звание «Открытие года» от издания Forbes. В 2012 году «Сотмаркет» занимал места в ТОП-30 крупнейших компаний Рунета. Ежегодный оборот составлял около 4.2 млрд рублей в год, количество розничных точек уже переваливало за 700, а посещаемость сайта – более 125 тыс. людей в сутки.
Но как получилось, что в 2014-2015 компания попала в стадию ликвидации? Склады закрывались. Сотрудники увольнялись «по собственному желанию». Распродажа трафика и базы клиентов объявлена открытой.
По словам основателя, Всеволода Страха, ошибку допустили на стадии расширения бизнеса. Маркетинговая стратегия строилась на быстром росте и погоне за рынком. Интернет-магазин старался зацепиться за все категории товаров, чтобы захватить максимальную аудиторию.
А что в итоге? Наполеоновские планы по превращению «Сотмаркет» в лидера онлайн-торговли привели к снижению среднего чека на товары. При снижении наценки, инфраструктура компании не выдерживала такое количество заказов, что привело к дополнительным расходам на «перестроение» сети. Здравствуйте убытки и продажа активов.
Сейчас контрольный пакет акций выкуплен фондом IQ One, а сам магазин принадлежит ООО «РитейлСитем».
Как можно было выйти из ситуации?
- Сократить категории товаров и штат персонала
- Уменьшить оборот на 40% и сфокусироваться на клиентском сервисе
Именно эти шаги для спасения позже озвучил сам Всеволод Страх. К сожалению, действующие позиции интернет-магазина «Сотмаркет» упущены и говорить о выходе на показатели 2012 года не приходится.
Закрытие музыкального стримингового сервиса «Rdio»
Проект, которым занимались бывшие сотрудники из команды «Skype». Янус Фриис и Николас Зеннстрем создали первый сервис потоковой передачи музыки в Америке. У «Rdio» были все шансы завладеть нишей в 2010 году, поскольку амбициозный проект тепло встретили подписчики. Да и эра смартфонов только набирала обороты. Разработчики уделили особое внимание своему продукту, проработав интерфейс и взаимодействие с пользователями.
Кажется, успех предопределен?
Но весь мир почему-то говорит про их конкурентов в лице «Apple Music» и шведского сервиса «Spotify». И последний появился в США уже после запуска «Rdio». Просуществовав 5 лет, сервис «Rdio» закрылся и стал примером этой статьи.
Все дело в том, что разработчики сделали ставку на продукт, полностью забыв о маркетинге. Со всех сторон «отполированный» стриминговый сервис попал под тень конкурентов, о которых рассказывали на каждой медиа-площадке.
Какие ошибки допустили?
За доступ к каталогу из 7 миллионов песен и социальным функциям с рекомендациями музыки от друзей «просили» 5 долларов. Факт того, что приложение изначально было платным не позволило собрать достаточную базу подписчиков. Да и знали о нем единицы.
Тот же «Spotify» выступал бесплатным аналогом со стандартной поддержкой рекламы, о котором «шумели» по любому удобному случаю. К 2013 году шведский сервис уже собрал 24 млн пользователей, из которых 6 млн производили оплату.
А что делали с «Rdio»?
Продолжали совершенствовать продукт, добавляя в приложение доступ к прямым радиостанциям.
Потерю своих позиций и подписчиков еще пытались спасти с помощью перехода на бесплатную модель с поддержкой рекламы от «Cumulus Media», которая управляла 525 наземными радиостанциями. Но пользователи уже для себя решили, что «коней на переправе не меняют». Итог – «Cumulus Media» списали инвестиции с «Rdio» на 19 млн долларов.
Провал «Edsel» — дочерней организации «Ford Motor Company»
Перемотаем время на 60 лет назад и рассмотрим еще одну фатальную ошибку маркетинга. Классический пример ошибки маркетологов, который можно встретить и в 2019 году. Даже Билл Гейтс вспоминал про него, о том «как не надо».
Компания «Edsel» занималась выпуском автомобилей средней ценовой категории на рынке Северной Америки. Их первая одноименная модель была выпущена в 1958 году. Старт продаж сопровождался крупной рекламной компанией, в которой участвовали Луи Армстронг и Френк Синатра.
Уже чувствуете, что атмосфера «ожидания-реальности» была завышена?
В день премьеры салоны по всей Америке посетили более 2.5 млн людей. Но продажи в 11000 машин за 1958 год показали, что «Edsel» провалился со старта. И вина полностью лежит на маркетологах.
Какие ошибки были допущены?
- Позиционирование и завышенная цена. «Edsel» рекламировали как автомобиль среднего класса, но его стоимость превышала почти все другие марки, включая Ford. Потребители решили, что за эти деньги можно приобрести более престижный автомобиль. Те, кто зарабатывали меньше – даже не смотрели в сторону «Edsel».
- Сверхусердная рекламная компания. В медиа, «Edsel» еще до старта продаж позиционировали как новый «супер-автомобиль». Завышенные ожидания от аудитории сыграли злую шутку. На практике модель оказалась обычным «середнячком» со своими недостатками и претензиями к качеству сборки. Но тогда, в 1958 году все ждали настоящую «икону».
- Промах с названием. Название «Edsel» для американцев было созвучно с «Dead Cell» — «Мертвая Клетка». Компания рассматривала среди 6000 вариантов, но выбрала тот, который еще и был созвучен с моделью трактора Edson. Стоит ли говорить о том, что в народе эти автомобили получили обидное прозвище «трактора»?
В ноябре 1959 года производство было остановлено, а само подразделение закрыли.
Убытки от такой рекламной компании составили по оценкам от 300 до 500 млн долларов. И это, когда доллар был не по 65 рублей.
Похожий пример случился и с американским рестораном Alma. С момента открытия часть критиков назвала ресторан «Лучшим в Америке», чем в своей рекламной компании поспешили воспользоваться основатели. Но такой ход сработал против заведения. Гости тщательно сравнивали его с другими заведениями и не понимали, почему он удостоился такого звания. При этом, сравнивали ресторан с вложениями в 50 тыс. долларов и известными заведениями, которые были профинансированы на миллионы. И Alma проигрывал по многим параметрам, заработав себе негативную репутацию. Ситуация была безвыходная. Люди оценивали через призму «Лучшего» и заваливали основателей негативными отзывами. Заведение через год пришлось закрыть, чтобы произвести ребрендинг и отделаться от этой репутации.
Какие выводы можно сделать?
Маркетинг – не панацея. Успех любой компании напрямую зависит от продукта, его позиционирования и точечного попадания в аудиторию. Правильная маркетинговая стратегия способна привлечь клиентов на старте, но именно от дальнейших действий будет зависеть продолжение успеха компании.
Тот же корпоративный мессенджер Slack за 3 года с начала бета-тестирования в 2013 году принес своим разработчикам прибыли на 3.8 млрд долларов.
В контр-пример «героям» статьи компания Slack запустили свой продукт, продавая не просто технологию, а перемены людей к лучшему с помощью инновации. Была выбрана бесплатная модель с платным доступом к расширенному функционалу. В начале 2014 года число пользователей мессенджера составляли всего 16 000 человек. Но в Slack сделали акцент не на новые лиды, а на пользователей, опробовавших продукт. Результат – через 2 года количество активных пользователей составило 2 млн, из которых 675 тысяч оплачивали доступ к расширенному функционалу. Ежегодная прибыль компании составляет уже более 200 млн долларов.
Автор:
01 февраля 2022 15:30
Построить бизнес с нуля невероятно сложно. Но иногда компания умудряется сама себя похоронить. Вот некоторые из самых пагубных бизнес-решений, которые мы когда-либо видели.
1.
Источник:
Компания Sears закрыла свой бизнес продаж по каталогам с почтовой доставкой в 1993 году. Более 100 лет они по почте продавали все, от автомобильных колпаков до домов, по всем Соединенным Штатам. А в 1994 году был основан «Амазон».
2.
Источник:
Компания JCPenney пыталась перестать обманывать клиентов, но это имело неприятные последствия. Они сказали, что распродаж больше не будет, они просто будут снижать цены на все, потому что почти все распродажи в универмагах в любом случае — ложь. На самом деле вы не получаете скидку 70%, розничная цена была намеренно завышена, чтобы убедить вас, что это отличная сделка. Но на деле цена со скидкой является фактической стоимостью. Так что да, поступили они вроде бы по-человечески правильно, но это же и вышло им в конечном итоге боком, потому что люди все равно верят в «скидки» и предпочитают, чтобы им лгали.
3.
Источник:
Ayds — диетические конфеты. Они не изменили свое название после появления вируса СПИДа (AIDS).
4.
Источник:
В 1998 году компания Yahoo отказалась покупать Google за 1 миллион долларов. В 2002 году Yahoo предложила купить Google за 3 миллиарда долларов, но Google хотела уже 5 миллиардов. Yahoo ретировалась. В 2006 году Yahoo должна была купить Facebook* за 1,1 миллиарда долларов, но генеральный директор Yahoo снизил цену до 800 миллионов долларов, и Facebook* ответил отказом. В 2008 году Microsoft предлагала купить Yahoo за $44,6 млрд, но владельцы Yahoo решили, что этой суммы недостаточно. Кончилось тем, что в 2016 году компания Verizon купила Yahoo всего за 4,6 миллиарда долларов.
5.
Источник:
30 лет назад компания McDonalds пыталась начать продавать пиццу. Они вложили в этот проект миллионы, и он эффектно рухнул (этот провал, конечно, их не обанкротил, но подкосил). Причина, по которой McDonalds начал продавать свежеиспеченные кексы, заключалась в том, что им нужно было как-то использовать закупленные печи для пиццы.
6.
Источник:
Компания по производству бургеров A&W пыталась превзойти по продажам 1/4-фунтовый McDonald’s, предлагая бургер побольше — 1/3-фунтовый. Но покупатели почему-то решили, что 1/3 — это меньше, чем 1/4, и бизнес-задумка очень быстро потерпела неудачу.
7.
Источник:
В одном американском городе ввели правило, согласно которому лица моложе 18 лет могут зайти в торговый центр и кинотеатр после 15:00 только в присутствии родителей. Не только в будние дни, но и в выходные. Ну и как торговому центру и кинотеатру выжить без подростков и их карманных денег? Да никак.
8.
Источник:
Компания Yahoo купила Tumblr за 1,1 миллиарда долларов и продала его за 3 миллиона 6 лет спустя.
9.
Источник:
Однажды сеть ресторанов Red Lobster предложила такую акцию: лапки королевского (камчатского) краба по фиксированной цене в неограниченном количестве. Они думали, что если приносить порции очень нерасторопно, то люди не будут долго сидеть и ждать следующей. «Ну не будет никто сидеть там 6 часов и просто поедать лапки королевского краба», говорили они. Но на самом деле многие именно так и поступили, а Red Lobster потерял миллионы.
10.
Источник:
Стив Балмер чуть не убил Microsoft. Он думал, что смартфоны — это глупая идея. Он думал, что облако — идея еще глупее. И сделал еще несколько вещей, которые были просто вопиюще идиотскими, и взял много денег в долг. Однако их новый генеральный директор отлично справляется со своей работой.
11.
Источник:
Компания Skype сваляла большого дурака во время «гонки мессенджеров», в которой они лидировали на рынке. Когда грянул ковид и все засели по домам с необходимостью пообщаться лицом к лицу, Skype тормозил и не предлагал удобных решений. Моментально появился Zoom и занял эту нишу.
12.
Источник:
«Нокия». Застряла в прошлом, не переходила на смартфоны, и теперь о ней уже почти и не вспоминают.
13.
Источник:
Компания Quiznos. Главный офис решил купить поставщиков, а затем заключить контракт со всеми франшизами, чтобы они закупали материалы только у главного офиса с повышением цен. Маржа стала слишком высокой, и все магазины прекратили свою деятельность. Компания буквально угробила себя своими руками.
14.
Источник:
В одном американском городе рядом со школой был киоск, где продавали пончики. Открывался он в 6:00 и закрывался в 17:00, поэтому ученики приходили каждый день перед началом занятий в 7:30 и после окончания занятий в 14:15. Киоск изменил свое рабочее расписание на 8:00-15:00 — и на этом денежный поток моментально иссяк. Через несколько месяцев ему пришлось закрыться.
15.
Источник:
Сеть книжных магазинов Barnes and Noble. Они просто продолжали открывать большие магазины со все меньшим и меньшим количеством книг…
16.
Источник:
Компания Kodak полностью разорилась, когда решила не использовать цифровую фотографию. В конце концов они каким-то образом вернулись на рынок через несколько лет, но изрядно потрепанными.
17.
Источник:
Компания MoviePass была странным явлением. Их модель была слишком хороша, чтобы быть правдой. Они теряли деньги на каждом подписчике, который смотрел более 2 фильмов в месяц, что составляло почти 100% их подписчиков. Это вдобавок к местному кинотеатру, предлагающему бесконечное пополнение ведер попкорна с годовой подпиской примерно за 60 баксов, и люди злоупотребляли всем этим по максимуму. Ходили на все новые фильмы толпой 7-8 человек по двум картам подписки, ели попкорн ведрами и т. д.
18.
Источник:
В 2012 году, после трехлетнего перерыва в спорте, команда F1 Lotus подписала контракт с гонщиком Кими Райкконеном на сезон 2012 года. В его контракте был пункт, в котором говорилось, что Райконнен будет зарабатывать 50 000 евро за каждое очко, набранное им за два сезона контракта. Затем Райконнен финишировал третьим в чемпионате 2012 года и 5-м в сезоне 2013 года, что было исключительно впечатляющим для Lotus. При этом он набрал 390 очков за два сезона, и Lotus пришлось заплатить ему 50 000 евро за каждое очко, поэтому он заработал 19,5 миллионов евро только на этом бонусе, что привело к тому, что Lotus чуть не объявила о банкротстве.
19.
Источник:
Когда компания Quibi решила, что 10-минутные ролики, просмотренные в портретном режиме в пригородном поезде, — это будущее домашних развлечений, это было неправильное решение.
20.
Источник:
У компании Borders Books был шанс стать таким же интернет-гигантом, как Amazon, но она сама все испортила. Они наняли Amazon Books, в то время один из мелких интернет-магазинов розничной торговли, чтобы они помогли создать онлайн-инвентарь, веб-витрину и систему управления продажами для Borders Books. Затем случился крах доткомов, и компания Borders Books испугалась и разорвала маркетинговый альянс с Amazon. А Amazon начала использовать систему, созданную для Borders Books, так как им было позволено оставить разработку себе. И эта система оказалась гораздо лучше, чем та, которую Amazon использовала ранее.
Источник:
— переведено специально для fishki.net
Ссылки по теме:
Quibi
Провал
Quibi закрылся в конце 2020 года, всего через шесть месяцев после запуска своего стриминга. Сервис привлек $1,7 млрд. Это очень короткий и дорогостоящий срок жизни для компании, которая обещала изменить то, как люди потребляют развлечения.
Ее цель была проста: превратить видео с YouTube в телевидение. Точнее, она хотела создавать 10-минутные клипы в вертикальном формате, которые бы смотрели по пути на работу.
Что пошло не так? Во-первых, ценообразование. Youtube и TikTok бесплатны, и лишь немногие клиенты были готовы платить за контент только для смартфонов. Затем началась пандемия. Сразу после запуска приложения многие перестали ездить на работу, и у них появилось гораздо больше времени дома, чтобы смотреть контент на большом экране. Не очень подходит для «транзитных развлечений».
Кроме того, предложение было не тем, чего хотелось пользователям: предполагалось, что они будут смотреть на звезд первой величины, а не на привычных ютуберов или тиктокеров. Зрители даже не могли делать скриншоты, чтобы опубликовать их в соцсетях и привлечь внимание к проекту.
Наконец, что, пожалуй, важнее всего, уровень менеджмента просто был недостаточным. CEO Quibi Мэг Уитмен 6 лет возглавлял HP и никогда не управлял стартапом в сфере развлечений. Основатель Джеффри Катценберг также был представителем другой эпохи и, как говорили, был слишком высокомерен.
Урок
Неудача Quibi — это результат самосаботажа. По сути основная концепция была не так уж плоха. Однако при ее реализации компания больше полагалась на эго, чем на талант. Кроме того, как это часто бывает, она была слишком большой, слишком быстрой и была застигнута врасплох, как это часто бывает.
Ценовые решения также были неудачными. Возможно, они спасли бы проект, добавив рекламу к контенту и сделав приложение бесплатным. Но тогда они не привлекли бы тех знаменитостей, которых хотели, и не получили бы большого финансирования. Впрочем, нельзя сказать, что это было необходимо…
Урок № 1: Соберите подходящую команду (а не самую лучшую), назначьте правильную цену… и готовьтесь к неожиданностям.
MoviePass
Провал
Киноиндустрия созрела для изменений. Созданный в 2011 году MoviePass претендовал на то, чтобы стать решением проблемы. Их логика была проста (и слишком хороша, чтобы быть правдой). Предложить подписку на просмотр одного фильма в день, в любое время и в любом месте.
В течение многих лет стоимость подписки составляла $50, и MoviePass с трудом сводил концы с концами. Проект делал ставку на то, что люди, которые смотрят очень мало, компенсируют затраты тех, кто смотрит много — например, спортивных залов. Но большинство людей ненавидят ходить в спортзал, зато обожают ходить в кино. Вряд ли кто-то из клиентов смотрел только один фильм в месяц.
Читайте по теме:
«Не взлетел»: 10 стратегических ошибок, которые могут привести к закрытию нового проекта
Слить кучу денег на то, что не полетит: 5 выводов из провалов стартапов
Закон Галла: почему лучшие продукты создаются на базе простых систем
В конце концов, в 2017 году Helios и Matheson Analytics купили MoviePass, уволили его основателя и снизили цену ежемесячной подписки до $10. Поскольку они покупали билеты по прейскуранту, это означало, что они теряли деньги с каждого подписчика. Но теоретически они создавали базу для переговоров с кинотеатрами.
Они рассчитывали, что смогут поторговаться с кинотеатрами и получить билеты со скидкой и сокращение концессионных продаж (где есть реальные деньги, и которые они бы преумножили). Если бы этот план сработал, MoviePass стал бы крупным игроком в экосистеме Голливуда. Но сеть кинотеатров AMC, обеспокоенная такой агрессивной тактикой, отказалась от сотрудничества. Вместо этого она запустила свой собственный сервис подписки.
Компания закрылась в 2019 году, и сейчас ее вспоминают в основном как поучительную историю.
Урок
MoviePass выбрал не тех союзников, причем не один раз, а дважды. Во-первых, компания получила инвестиции от Helios & Matheson, из-за чего основателя уволили. Затем, вступив в отношения с AMC Theatres, она создала себе прямых конкурентов. Кроме того, несколько непрозрачных и плохо спланированных инициатив ухудшили отношения с клиентами.
И это довольно самонадеянно для компании, которая не предлагает ничего нового, кроме более дешевых способов посетить кинотеатров. В конце концов, их поставила на место огромная голливудская индустрия, которую мало кто может подчинить своей воле.
Кто знает, что могло бы случиться, если бы они были добрее к AMC, или если бы они продержались достаточно долго, чтобы увидеть, как кинотеатры на месяцы закрываются из-за коронавируса?
Урок №2: Заботьтесь о своей экосистеме, и ваша экосистема позаботится о вас.
Yahoo!
Провал
В 1998 году Yahoo отказалась покупать Google за $1 млн. Четыре год спустя, осознав свою ошибку, Yahoo предложила купить Google за $3 млрд, но компания попросила уже $5 млрд (0,5% сегодняшней стоимости с поправкой на инфляцию). Yahoo отказалась.
В 2006 году Yahoo должна была купить Facebook* за $1,1 млрд. Поскольку в то время выручка Facebook* составляла всего $20 млн, CEO Yahoo! снизил предложение до $800 млн, и Facebook* отказалась.
Фото в тексте: Unsplash
В 2008 году Microsoft предложила купить Yahoo! уже за $44,6 млрд, но Yahoo! отказалась. Это решение встретили шквалом критики, поскольку из-за финансового кризиса 2008 года было трудно получать деньги.
Уже в 2016 году Verizon купила Yahoo за $4,6 млрд. К тому времени ее выручка упала на 20% по сравнению с максимумом 2014 года. За несколько лет до этого Yahoo успешно купила Tumblr за $1,1 млрд. В 2019 году Verizon продала Tumblr за $3 млн — 0,27% от первоначальной стоимости.
Урок
История Yahoo — это прежде всего рассказ о слияниях, поглощениях и эгоизме. Компании должны знать, когда строить, покупать и/или заключать партнерство. Yahoo постоянно принимала неправильные решения в этом отношении, пытаясь строить, когда у нее явно не было для этого возможностей.
За 20 лет у компании было 6 CEO. Когда Yahoo совершала приобретения, зачастую они были обоснованы эгоизмом CEO, которые стремились к быстрым результатам. Сталкиваясь со внешним кризисом, например пузырем доткомов или крахом 2008 года, они были склонны паниковать и совершать ошибки.
Отчасти это объясняет, почему Yahoo так и не смогла решить, является ли она медиа- или технологической компанией, и в итоге ее кадры и продажа рекламы доставались Facebook* и Google.
Урок №3: Сохраняйте курс в шторм, снимайте наличные в хорошую погоду.
Kodak
Провал
Компания была создана в 1890-х годах, а в 1975 году фактически изобрела первую цифровую камеру. Однако она воздержалась от использования этой новой технологии. Kodak боялась навредить своему прибыльному бизнесу по производству пленки, несмотря на то, что на рынке уже появлялись цифровые продукты.
На протяжении многих лет компания пыталась диверсифицировать свою деятельность, чтобы избежать принятия изменений. Она занималась химией и здравоохранением, приобретая компании за счет больших долгов… только для того, чтобы продать их слишком рано.
Компания начала менять стратегию в середине 00-х годов, но не смогла предвидеть, что цифровые камеры станут настолько дешевым товаром. Ей также не удалось оценить сейсмические изменения, которые вызовут смартфоны. Это получилось лишь у нескольких. Она сосредоточилась на цифровой фотографии и цифровой печати и пыталась получать доходы за счет агрессивных патентных разбирательств.
Однако было слишком поздно, и этого было недостаточно. Kodak подала заявление о банкротстве в 2012 году.
Урок
Kodak допустила две критические ошибки. Во-первых, компания жила в музее и была ослеплена ностальгией. Вся ее структура была основана на прошлой славе, которая не позволяла извлекать выгоду из цифровых побед. Это наиболее очевидная ошибка.
Во-вторых, у компании действительно было много хороших активов, которые она могла бы использовать. Однако ей было свойственно слишком быстро отказываться от новых проектов и слишком широко распространять свои цифровые инвестиции. Kodak хорошо удавались исследования и патенты, но она не умела зарабатывать на своей продукции. Вероятно, именно это и было главной причиной ее падения.
Урок № 4: Адаптируйтесь в соответствии со своими сильными сторонами.
Sears
Провал
На протяжении более 100 лет Sears продавала все, от носков до шин, с почтовой доставкой по всей территории США.
Теоретически у Sears была возможность обойти Amazon. Фактически тогда она и была Amazon.
В 1984 году она объединилась с IBM, чтобы создать одного из первых интернет-провайдеров и предлагала такие онлайн-сервисы, как доски объявлений и электронную почту (но без e-commerce), за годы до изобретения Всемирной паутины. В 1985 году она также создала собственную кредитную карту, конкурирующую с MasterCard и Visa, и управляла собственной страховой компанией.
Однако на практике Amazon не является e-commerce компанией. Это логистическая компания. В то время как у Sears был каталог заказов по почте, офлайн-магазины и отличная узнаваемость, его инфраструктура была медленной. Чтобы выжить в цифровом мире, компании нужно было перестроить ее или избавиться от нее. Они выбрали последнее.
В 1993 году компания прекратила продажу через каталоги и доставку, уволив 50 тысяч сотрудников. В 1994 году была основана Amazon.
После этого Sears ждала долгая и дорогая смерть. Ей пришлось одновременно бороться с крупными дискаунтерами, такими как Walmart, и e-commerce гигантами, такими как Amazon. Это могло закончиться только одним способом. В 2018 году Sears подала на банкротство.
Урок
В другой временной шкале мы бы читали новости о том, что Sears ведет себя неконкурентно. Причем эти новости были бы размещены на сервере облачной платформы, принадлежащей IBM или Sears.
Но Sears забыла, что оставаться конкурентоспособным — это, по определению, тяжелая работа. Столкнувшись с огромным технологическим и культурным долгом, она выбрала легкий выход и в результате была обречена. Видения недостаточно — нужна сила воли, чтобы делать скучные вещи хорошо и постоянно.
Урок № 5: Когда вы на вершине, вам нужно работать в два раза усерднее.
JCPenney
Провал
История компании JC Penney, основанной в 1902 году, является показательным примером. В начале 2000-х годов она пыталась конкурировать с более современными ритейлерами. Она пробовала все, кроме того, чтобы подражать им.
Во-первых, она отказалась от скидок и продавала все по «себестоимости с розничной наценкой». Затем она убрала бренды, продажи которых были ниже определенного порога, и добавила в ассортимент более дорогие. Кроме этого, она перестала продавать купоны и проводить крупные распродажи. Наконец, JC Penney изменила свой логотип и дизайн магазинов. Причина была в том, что компания хотела привлечь более состоятельных клиентов.
Фото в тексте: Unsplash
Это не только не сработало, но и оттолкнуло клиентскую базу. Они видели магазины с пустыми полками и перестали ходить в них. 15 мая 2020 года JC Penney подала заявление о банкротстве по главе 11. При этом CEO получил солидную зарплату на выходе.
Урок
Маркетинг — это не наука. Это целое искусство. Для многих людей JC Penney оставался местом, где они могли рассчитывать на выгодные предложения, поскольку именно так сеть и рекламировала себя. Клиенты привыкли к купонам и регулярным промоакциям. Когда их отменили, исчезли и они.
Да, распродажи в ритейле часто бывают непрозрачными, и JC Panney пыталась использовать более честный подход к розничной торговле. Но некоторые клиенты предпочитают обманываться. И это нормально — бизнес должен давать им то, чего они хотят.
Урок №6: Знайте, кто ваши клиенты… и чего они хотят.
Borders Group
Провал
Borders могла бы стать Amazon, но она отказалась от этой возможности. Причиной был пузырь доткомов… и слабые нервы.
Прежде чем стать гигантом, которого мы знаем сегодня, Amazon.com был одним из многих небольших интернет-магазинов. В начале 2000-х годов у компании уже был потенциал, но не больше: ей вредила непродуманная поисковая система (которая остается такой до сих пор), неправильно классифицированных названий и проблем с диверсификацией.
Borders также испытывала трудности, страдая от отсутствия цифровых возможностей, не сумев сделать свои собственные усилия в этой области прибыльными.
Казалось, имело смысл найти партнеров. Borders обратилась к Amazon и попросила ее создать онлайн-инвентарь, веб-витрину и систему управления продажами. Amazon получила взамен немного бесплатного маркетинга. Когда лопнул пузырь доткомов, Borders испугалась и решила выйти из бизнеса.
В 2007 году Borders разорвала свой альянс с Amazon. К тому времени Amazon начала использовать систему, созданную ею для Borders. Легенда гласит, что система была лучше, чем та, которую ранее использовала Amazon.
Остальное — уже история. В 2011 году компания объявила о банкротстве, закрыв 399 магазинов и уволив 10,7 тысячи сотрудников.
Урок
Это еще одна история о том, что есть время строить, время покупать и время заключать партнерство. В то время как Borders допустила много стратегических ошибок за последнее десятилетие (слишком широкая география, слишком много кредитов, поздний запуск электронных книг), когда она передала онлайн-продажу книг на аутсорсинг Amazon.com, она лишила себя клиентской базы и будущего потенциала.
Компания должна была воспользоваться преимуществами Amazon, а затем отказаться от него, как только была более уверенной в своих возможностях.
Borders могла бы также пересмотреть условия партнерства с Amazon, вместо того чтобы пытаться действовать в одиночку, когда стало ясно, что существующие условия больше не приносят им пользы.
Урок №7: Держите друзей рядом, а врагов — еще ближе.
Внедрять инновации в бизнес-модели непросто. Если эти 7 примеров чему-то нас и учат, так это тому, что внешние силы всегда будут оказывать большее влияние, чем ожидалось. Однако предпринимателям и CEO стоит оставить в стороне свое эго и постоянно учиться.
Только тогда они смогут выжить.
* Meta и входящие в нее Facebook и Instagram признаны экстремистскими организациями, деятельность которых запрещена в РФ.
Источник.
Фото на обложке: Unsplash
Подписывайтесь на наш Telegram-канал, чтобы быть в курсе последних новостей и событий!
Изучение чужих ошибок — самый экономный и эффективный способ избежать их повторения, тем более когда речь идет об ответственных решениях, определяющих стратегию бизнеса. Представляем десятку самых неразумных решений коммерческих дирекций, которые в 2014 году привели к финансовым и имиджевым потерям, закрытию проектов, а в некоторых случаях — и к банкротству компаний, по информации ОСТ Медиа.
Попытка форсировать продажи, занять более весомую нишу рынка и добиться улучшения финансовых показателей требует тщательного анализа рынка, правильной оценки ситуации, выверенной стратегии и ее разумного воплощения. На каждом из этих этапов могут быть допущены ошибки директоров, которые станут роковыми и приведут к неконтролируемому валу последствий. В 2014 году целый ряд компаний убедились в этом на собственном опыте, три подобных случая вошли в настоящий обзор.
Еще четыре ошибки в управлении — характерный пример пренебрежительного отношения к элементарной логике бизнеса. Они не стали фатальными, однако привели к потерям, которых можно было бы избежать, если бы были просчитаны последствия принимаемых решений.
С серьезными проблемами столкнулись и стартаперы. Одни проекты, в том числе широко разрекламированные, в связи с просчетами были закрыты, а другие, хоть и остались на плаву, теперь имеют весьма туманные перспективы реализации. О трех из них будет рассказано в этой статье.
Стратегические ошибки в управлении организацией
При изменении стратегии в надежде упрочить позиции компании на рынке можно недооценить преимущества конкурентов, отказаться от успешного алгоритма ведения бизнеса в пользу провального и решиться на неоправданный демпинг.
Ошибка 1. Без двигателя торговли. История производителя соков «Нидан Соки» в ушедшем году практически закончилась: заводы компании в Новосибирске и Котельниках остановлены, персонал уволен, оборудование распродано. После приобретения убыточного «Нидана» компанией «Мултон» последняя оставила единственный бренд — «Моя семья». К столь печальным последствиям привело управление компанией ее владельцем — Bottling Investments Group (BIG). «Нидан» решил увеличить долю на рынке и пошел по нестандартному пути: было принято решение об отказе от маркетинговых программ и агрессивной рекламной кампании в пользу предоставления ритейлерам максимальных скидок и бонусов. В результате выручка упала на 10%, доля на рынке сократилась почти вдвое — до 7%, производственные мощности заводов оказались загружены только на треть, а коммерческие расходы выросли почти до 40% от выручки. В таком состоянии о прибыльной работе «Нидана» не могло быть и речи, и BIG рассталась с компанией, оценив ее фактически по остаточной стоимости. По оценкам экспертов, BIG потеряла около 80% из $500 млн, потраченных на приобретение и развитие «Нидана».
Ошибка 2. Проигравший офлайн. Ошибки директоров компании «Белый ветер» заключались в неправильном увеличении доли на рынке продаж цифровой техники в 2014 году и закончились процедурой банкротства. Фатальным стало решение о форсированном, почти двукратном увеличении числа магазинов. Операционные расходы, и в первую очередь арендные платежи, выросли, однако выручка осталась практически на прежнем уровне. Причина — в стремительно растущей конкуренции со стороны интернет-магазинов. Онлайн-ритейлеры, которым не нужно содержать торговые площади, предложили более низкие цены, что спровоцировало отток клиентов из традиционных торговых сетей.
Не спасла «Белый ветер» ни ставка на уменьшение площади магазинов в среднем до 150 м2, ни сокращение ассортимента. Многолетняя репутация магазина премиум-класса не позволила в полной мере реализовать эту стратегию среди потенциальных покупателей и побороть конкурента в лице сетевых салонов, предлагающих низкие цены за счет дотаций операторов сотовой связи.
Закономерным итогом нововведений стала отрицательная прибыльность, задержки платежей поставщикам, а впоследствии и их полная остановка. Автор неудачной стратегии уволился с поста генерального директора, а сама компания попала под процедуру банкротства.
Ошибка 3. Опасный демпинг. Одним из первых в череде прокатившихся в ушедшем году по России банкротств туристических фирм был крах компании «Нева». В качестве формальной причины было названо снижение спроса на туристические услуги на фоне затяжного падения курса рубля и ограничений на зарубежные поездки, введенных в отношении госслужащих.
Реальной же причиной стала традиционные ошибки в управлении организацией. Падение продаж, вызванное системными причинами, «Нева» посчитала временным явлением, которое можно изменить, и решила в кратчайшие сроки выйти на российский интернет-рынок. Компания инвестировала несколько миллионов долларов в создание интернет-платформы Neva 2.0, позволяющей составлять пакетные туры с гибким графиком бронирования дисконтных авиабилетов и гостиничных номеров. Чтобы быстро нарастить продажи и покрыть затраты на разработку платформы, «Нева» с удвоенными усилиями начала генерировать выручку, в том числе откровенно авантюрными способами, включая продажу туров по демпинговым ценам.
Надежды на восстановление спроса и увеличение маржи, что позволило бы покрыть предыдущие убытки, не оправдались, кассовые разрывы росли. Оказалось, что компания не в состоянии оплатить услуги по приобретенным турам. Выстроенная в надежде на лучшие времена пирамида обрушилась.
Маркетинговые ошибки директоров
В 2014 году сразу несколько компаний создали себе проблемы, приняв неадекватные и откровенно ошибочные маркетинговые решения, которые привели к оттоку клиентов и финансовым потерям.
Ошибка 4. Сервисный нокаут. Торговая сеть Rendez-Vous, специализирующаяся на продаже обуви и аксессуаров в люксовом сегменте, в ушедшем году внесла в программу лояльности незначительное, на первый взгляд, изменение. Ранее компания предоставляла пожизненную гарантию на проданную обувь. Помимо чисто утилитарных аспектов, связанных с ремонтом обуви, эта услуга давала клиентам Rendez-Vous ощущение избранности и членства в элитарном клубе. Однако в 2014 году пожизненная гарантия была заменена на двухлетний гарантийный срок, причем данное правило имеет обратную силу в отношении всех покупок, совершенных ранее на условиях пожизненной гарантии.
Реакция покупателей не заставила себя ждать. На форуме Rendez-Vous обиженные и озадаченные клиенты заявили об отказе от дальнейших покупок в магазинах компании и сделали ряд ремарок в отношении ее торговой политики: «Приплачивать за комфорт обслуживания можно, только если он действительно существует; если Rendez-Vous не в состоянии его обеспечить, наверное, им стоит снизить цены». Однако цены ритейлер снижать не собирается, поэтому за подобные ошибки в управлении придется поплатиться сокращением клиентской базы.
Ошибка 5. Только для одиночек. Бренд World Class, предоставляющий услуги фитнес-центров, в 2014 году заключил соглашение с ритейл-сетью «Азбука вкуса». Любой покупатель, оформивший покупку в магазинах сети на сумму свыше 5000 руб., автоматически получал флаер на бесплатное ознакомительное посещение любого из центров World Class. Однако некоторые получатели флаеров были совсем не в восторге от этого подарка: он был рассчитан только на одного человека. Если счастливый обладатель флаера собирался прийти с другом, то должен был за него заплатить. Не только потенциальных, но и некоторых действующих клиентов компании возмутила такая постановка вопроса. Ряд потенциальных клиентов World Class посчитали этот ход не столько бонусом, сколько вымогательством.
Понятно, что менеджмент рассчитывал на рост среднего чека покупок и формирование потенциального спроса. Однако при планировании подобных акций необходимо учитывать особенности целевой аудитории.
Ошибка 6. Жест отчаяния. Некогда самый успешный антикварный аукционный дом России «Гелос» в попытке поднять процентные выплаты по выставленным на аукцион лотам пошел на неординарный шаг, запретив постаукционную продажу лотов по ценам ниже стартовых. Клиенты компании и антикварные дилеры посчитали такое решение абсолютно неадекватным. Более половины лотов, выставляемых на продажу в «Гелосе», не находят покупателей именно по причине завышенной стартовой цены. До сих пор арт-дилеры решали эту проблему, делая контрпредложение владельцам лотов после проведения аукциона. При этом аукционный дом получал комиссионную маржу, пусть и от меньшей суммы. После того как в ноябре дирекция аукционного дома заявила о запрете постаукционных сделок по ценам ниже стартовых, компания потеряла предположительно половину продаж, осуществлявшихся ранее в режиме консенсусной цены.
Ошибка 7. Тупиковый проект. Немецкая сеть гипермаркетов Hoff — прямой конкурент шведской IKEA — в октябре 2014 года открыла в Москве новый магазин в районе Жулебино. Гипермаркет находится на внешней стороне МКАД, при этом ни один автобус или маршрутка от станций метро и иных центров цивилизации до него не идут. Компания сознательно исключила из числа потенциальных покупателей всех жителей Москвы, не располагающих личным транспортом или не желающих задействовать его для поездки в гипермаркет. Неизвестно, на какой эффект рассчитывал Hoff, открывая магазин вне зоны общественного транспорта, однако покупатели этот факт «оценили», в значительной степени проигнорировав новую торговую площадку.
Фальстарты
При реализации стартапа роковыми ошибками директоров может стать как задержка с реализацией проекта, так и слишком поспешный выход на рынок. А отсутствие детального бизнес-плана способно погубить самую красивую идею.
Ошибка 8. Поспешишь — людей насмешишь. Баловень российских и зарубежных СМИ, лауреат Зворыкинской премии и победитель различных конкурсов технических новаций компания Displair в ушедшем году свернула проект, благодаря которому добилась успеха. Трехмерный тачскрин — проницаемый экран, на который транслируется управляемое руками изображение, — не будет ни разрабатываться, ни производиться из-за отсутствия инвестиций. Между тем в начале реализации проекта проблем не было. Displair без особых затруднений привлекла около $4 млн, однако распорядилась ими не самым лучшим образом. Ошибка в управлении была следующей: вместо того чтобы финансировать дальнейшие опытно-конструкторские разработки, предприятие начало разворачивать производство и собирать предзаказы, штат увеличился до 80 человек. Вскоре оказалось, что опытный образец тачскрина имеет множество недостатков и нуждается в серьезном усовершенствовании. Вопрос о запуске в серию отпал сам собой, производственный офис в Астрахани был закрыт, работники уволены. Однако средства, которые можно было бы направить на доработку образца, уже были истрачены, а новых инвестиций, учитывая провал широко анонсированных планов, добиться не удалось.
Ошибка 9. Кто не успел, тот опоздал. Стартовавшие в 2014 году продажи русского смартфона YotaPhone фактически провалились. Несмотря на новаторское решение в виде двух дисплеев (обычный ЖК и черно-белый E-Ink с обратной стороны), серьезного спроса на гаджет не было. Безусловное достоинство — потребляющий мало энергии, постоянно включенный и не «слепнущий» на солнце второй черно-белый экран — не смог компенсировать главный недостаток: устаревшую почти на год техническую начинку смартфона, обеспечивающую исполнение основных функций. Находясь примерно в одной ценовой категории (20 тыс. руб.) с топовыми моделями ведущих мировых производителей, он проиграл им практически по всем характеристикам. Производителю, компании Yota Devices, удалось реализовать около 20 тыс. трубок — в основном среди любителей новинок, но затраты на разработку, а это около $50 млн, не окупились. Генеральный директор Yota Devices Владислав Мартынов уверен, что следующая модель — YotaPhone 2, — выполненная на современном уровне и уже поступившая в продажу, позволит реабилитировать проект, однако участники рынка считают, что имиджевые потери, понесенные на старте, исправить быстро не удастся.
Ошибка 10. Розовые очки. На старте новаторского автопроекта Marussia компания-производитель планировала продать в 2014 году 10 тыс. спорткаров данной марки. Однако на деле Marussia Motors собрала всего 30 машин, из которых ни одна не была продана, а ушедший год стал годом окончательного краха проекта из-за серьезной ошибки директоров. Расчет строился на абстрактной идее запустить серийное производство винтажного автомобиля по бюджетной цене, создав уникальный дизайн и распределив заказы на узлы и агрегаты по поставщикам с мировым именем. Однако до серийного производства дело не дошло: создать прототип сначала спорткара, а потом внедорожника, отвечающий заявленным характеристикам, из «сборной солянки» разных производителей так и не удалось, к тому же возникли серьезные проблемы с сертификацией, а окончательную точку поставил иссякнувший поток финансовых доноров. В апреле с задолженностью по зарплате были уволены последние из некогда четырех сотен сотрудников компании, а в октябре прекратила свое существование принадлежавшая Marussia Motors гоночная команда чемпионата «Формулы-1», на которую возлагались функции промоушена. Несмотря на все усилия и потраченные средства, проект подтвердил известный тезис о том, что даже самая красивая мечта не заменит детально проработанного бизнес-плана по маркетингу и продажам.
В 2014 году международные платежные системы Visa и MasterCard приостановили транзакции по картам банка «Россия», Собинбанка и СМП Банка в ответ на введенные в связи с украинским кризисом санкции. В свою очередь ЦБ РФ пригрозил ввести для платежных систем миллиардные обеспечительные взносы. Эти меры были смягчены, компании получили возможность избежать обеспечительных взносов при условии перенесения процессинга на территорию России и присоединения к создаваемой в РФ Национальной системе платежных карт. Потери от перевода процессинга оцениваются в $70 млн.
Игра не в свою пользу
Не могли не затронуть бизнес и политические процессы ушедшего года. Провокация как способ ведения бизнеса может привести к серьезным проблемам и финансовым потерям — особенно когда она замешана на политических пристрастиях менеджмента и ее последствия не просчитываются заранее.
Геополитический просчет. После присоединения Крыма к России головной офис корпорации «Макдоналдс» заявил о прекращении деятельности на территории полуострова. Кроме того, компания посоветовала уволенным сотрудникам уехать из Крыма, обещая трудоустройство в своих ресторанах на Украине. С точки зрения развития бизнеса решение добровольно отказаться от успешно функционирующих филиалов не выглядело рациональным, однако еще большей ошибкой в управлении организацией было посчитать, что этот демарш не приведет к проблемам компании в России. На российские рестораны «Макдоналдс» обрушился вал проверок Роспотребнадзора. В настоящий момент в РФ приостановлена деятельность десяти ресторанов «Макдоналдс»; некоторые, в том числе ресторан № 1 на Пушкинской площади Москвы, уже возобновили свою работу, однако с учетом продолжающихся проверок очевидно, что количество закрытых точек будет расти.
: Если вы обнаружили ошибку или опечатку, выделите фрагмент текста с ошибкой и нажмите CTRL+Enter
Быть частью делового мира — значит соперничать с другими компаниями. Разработка и реализация стратегий продвижения вперед в этой конкурентной борьбе-это то, что каждая компания должна делать как часть своего выживания и успеха. В этом процессе руководители компаний должны принять несколько решений, которые повлияют на их будущее. Некоторые из этих решений, хотя в то время они могут казаться разумными, могут быть ошибочными и иметь непредсказуемые последствия.
Итак, вот некоторые из самых больших ошибок, которые совершили компании, которые в конечном итоге привели к их падению.
1. В 2008 году United Airlines неправильно обошлась и сломала гитару музыканта Дэйва Кэрролла стоимостью 3500 долларов. После девяти месяцев бесплодных переговоров с авиакомпаниями он написал песню о своем опыте, которая стала вирусной, вызвав падение курса акций UAL на 10% и потерю 180 миллионов долларов в течение четырех недель.
В 2008 году Дэйв Кэрролл вылетел из Международного аэропорта Галифакс-Стэнфилд в Омаху, штат Небраска, на аэродром Эппли. Во время остановки в Международном аэропорту Чикаго О’Хара он якобы слышал, как один из попутчиков рассказывал о том, как грузчики бросали гитары на асфальт. Он обнаружил, что его гитара Тейлора за 3500 долларов действительно серьезно повреждена. Хотя Кэрролл подал иск в авиакомпанию, они сообщили, что он не имеет права на компенсацию, поскольку он не подал иск в течение 24 часов.
После девяти месяцев безразличия со стороны авиакомпаний Кэрролл написал песню под названием United Breaks Guitars с припевом: “я должен был лететь с кем-то другим или ехать на машине, потому что United breaks guitars.»Его видео было опубликовано на YouTube 6 июля 2009 года и сразу же стало вирусным, набрав полмиллиона просмотров всего за три дня, 5 миллионов к середине августа, 10 миллионов к февралю 2011 года и 15 миллионов к августу 2015 года. Это вызвало извинения со стороны управляющего директора «Юнайтед» и компенсацию в размере 3000 долларов, пожертвованных институту джаза имени Телониуса Монка, но было слишком мало, слишком поздно. Авиакомпания понесла серьезные финансовые и репутационные потери.
2. В 1982 Году Компания Mars, Inc. отказался от предложения включить M&M’s в фильм Инопланетянин. Его конкурент Hershey предложил включить в него Reese’s Pieces, что привело к увеличению продаж на 65%.
В фильме 10-летний Эллиотт оставляет кусочки конфет Reese’s Pieces, чтобы заманить неохотного инопланетянина в свой дом, несмотря на то, что его семья не верит, что он прячется в их сарае. Mars, Incorporated отказалась использовать M&M в фильме, потому что они думали, что E. T. будет пугать детей. Херши не пришлось платить за включение своей конфеты в фильм. Но она согласилась на участие в продвижении фильма с рекламой в размере 1 миллиона долларов и взамен получила разрешение использовать E. T. для рекламы своего собственного продукта.
3. Несмотря на то, что в 1973 году компания Xerox представила первый настольный компьютер с графическим интерфейсом и мышью под названием Alto, она предпочла создать текстовую машину. Тем временем Apple Macintosh произвела революцию на рынке ПК с помощью растрового дисплея и мыши, которые были скопированы с Alto.
Xerox Alto был представлен 1 марта 1973 года, за десять лет до того, как компьютеры с графическим пользовательским интерфейсом (GUI) были представлены на массовом рынке. Альт использовал пользовательский, многокристальный процессор, который мог заполнить небольшой шкаф. Вначале было выпущено всего несколько машин, но к концу 1970-х годов более тысячи из них использовались в лабораториях Xerox и еще 500-в различных университетах, что в общей сложности составило до 2000 машин.
Его популярность в Кремниевой долине благодаря графическому интерфейсу привлекла Стива Джобса, который организовал для инженеров Apple визит в Xerox PARC (Palo Alto Research Center Incorporated) и демонстрацию технологии. Через два визита они познакомились с системами Apple Lisa и Macintosh. Однако сама Xerox не проявила никакого интереса к исследованиям и вместо этого выбрала обычную модель без мыши и стандартный монитор размером 80 на 24 символа. К тому времени, когда Xerox осознала свою ошибку в 1980-х годах, машины Apple уже были на рынке. Хотя они и внедрили новую систему на основе графического интерфейса под названием Xerox Star, она была дорогой и не могла конкурировать с другими, более дешевыми вариантами.
4. В 2003 году, когда eBay была запущена в Китае, она потратила 100 миллионов долларов на борьбу с конкуренцией со стороны Alibaba. Однако eBay взимал плату с продавцов за размещение своего продукта, в то время как на Alibaba он был бесплатным. Это привело к падению доли рынка на 43% и в конечном итоге к закрытию китайской компании eBay в 2006 году.
Когда eBay был запущен в Китае как «eBay EachNet“, Alibaba запустила свой собственный аукционный сайт под названием» Taobao.»Вскоре eBay начала агрессивную кампанию по доминированию на рынке, подписав эксклюзивные права с крупными порталами, чтобы блокировать рекламу из Taobao и распространять свою собственную рекламу повсюду. Alibaba вместо этого обеспечила рекламу на телевидении, зная, что большинство людей будут смотреть телевизор, а не просматривать интернет. В то время как eBay держал списки веб-сайтов ориентированными на продукт, Alibaba держала их ориентированными на клиента и позволяла пользователю гибко определять, как долго продукт может быть перечислен. К марту 2006 года Alibaba занимала 67% рынка с точки зрения пользователей, в то время как доля eBay снизилась до 29%, что привело к выводу ее операций в Китае к декабрю.
5. В 2001 году Токийский биржевой трейдер случайно продал 610 000 акций за шесть иен, когда он должен был продать шесть акций за 610 000 иен. Это обошлось его компании в 100 миллионов долларов.
Токийский трейдер работал на UBS Warburg, швейцарскую глобальную финансовую компанию. Акции принадлежали японскому рекламному агентству Dentsu, недавно дебютировавшему на Токийской фондовой бирже. Несмотря на то, что ошибка трейдера была немедленно замечена, сделка не была отменена фондовой биржей, что вынудило UBS выкупить акции по рыночной стоимости и понести убытки в размере 100 миллионов долларов США. Считается, что трейдер ушел в отставку после того, как осознал ошибку.
6. Excite, один из самых узнаваемых брендов в интернете в 1990-х годах, получил возможность купить Google за 1 миллион долларов, потому что Сергей Брин и Ларри Пейдж хотели сосредоточиться на своих исследованиях. В 2001 году компания Excite подала заявление о банкротстве и была куплена компанией Ask Jeeves.
Основанная в 1994 году, Excite представляет собой коллекцию веб-сайтов и онлайн-сервисов. В 1998 году, потерпев убыток в размере 30,2 миллиона долларов, Yahoo! хотел приобрести его за $ 6 млрд, но его генеральный директор Джордж Белл выбрал @Home Networks для приобретения компании. В 1999 году тогдашние аспиранты Стэнфордского университета Сергей Брин и Ларри Пейдж почувствовали, что Google отнимает у них время, необходимое для учебы. Итак, они пошли к Беллу и предложили продать его за 1 миллион долларов. Белл отказался и даже выгнал венчурного капиталиста Excite @Home Винода Хосла из своего офиса за то, что тот снизил цену до 750 000 долларов.
В октябре 2001 года компания Excite подала заявление о банкротстве и была куплена ее учредителями за 2,4 миллиона долларов. Он был снова приобретен компанией iWon.com и еще один раз в марте 2004 года, спросите Дживса. Все слияния не смогли омолодить Excite, который теперь должен был участвовать в гонке против Google и Yahoo! при построении функции поиска. К 2010 году Google стала компанией стоимостью 180 миллиардов долларов и, по словам Джастина Рорлиха из Minyanville.com, неспособность Excite приобрести его считалась «глупым деловым решением».
7. Во время выступления в 1991 году генеральный директор крупнейшей британской ювелирной компании Ratners Group прокомментировал эту продукцию так: люди говорят: как вы можете продавать это по такой низкой цене? Я говорю, потому что это полная хрень. Впоследствии его уволили, и компания потеряла 500 миллионов фунтов стерлингов и едва не развалилась.
Джеральд Ратнер-основатель и бывший главный исполнительный директор Ratners Group, группы магазинов в Великобритании и более 1000 в США, он привлекал своих клиентов с помощью флуоресцентных оранжевых плакатов, рекламирующих скидки, и хотя продукты считались безвкусными, они были популярны среди публики до его выступления на конференции Института директоров в Королевском Альберт-Холле 23 апреля 1991 года. Он сказал:,
Мы также делаем хрустальные графины для хереса в комплекте с шестью бокалами на посеребренном подносе, на котором ваш дворецкий может подавать вам напитки, и все это за 4,95 фунта стерлингов. Люди говорят: «как вы можете продавать это по такой низкой цене?- Потому что это полное дерьмо, — говорю я.»
Он также добавил, что пара сережек была “дешевле, чем сэндвич с креветками M&S, но, вероятно, не продержится так долго. Его комментарии сделали группу крайне непопулярной и стали хрестоматийным примером того, почему руководители компаний должны тщательно подбирать слова. Так вот, компания, близкая к краху или страдающая от подобных последствий, называется «эффектом Ратнера». Самого Ратнера прозвали «султаном побрякушек», а такие оплошности, как у него, часто называют «деланием Ратнера».
8. Компания Kodak разработала первый цифровой фотоаппарат в 1975 году, но держала его в секрете, опасаясь, что он будет угрожать их индустрии фотопленки. В конце концов конкуренты, которые продавали цифровые фотоаппараты, довели Kodak до банкротства.
После разработки цифровой камеры основной бизнес Kodak не столкнулся с давлением со стороны конкурирующих технологий. Не было никакого стимула для производства цифровых камер, поскольку руководители компании считали, что люди предпочитают традиционные пленочные камеры, и никто не хотел бы иметь цифровые камеры. После падения продаж пленок в 2001 году Kodak надеялась вновь занять лидирующие позиции на рынке за счет агрессивного маркетинга цифровых фотоаппаратов. Им удалось занять второе место по продажам цифровых камер в США, а Sony-первое, но для этого им пришлось потерять 60 долларов за каждую проданную камеру.
Компания Kodak также потратила много ресурсов на изучение клиентов и обнаружила, что многим пользователям цифровых фотоаппаратов трудно делиться фотографиями, сделанными на их компьютерах. Они использовали это как возможность для разработки различных инновационных вспомогательных продуктов, таких как док-станция для принтера, в которую можно вставить камеру и распечатать фотографии. Эти продукты давали некоторую передышку, но Kodak уже прибыл слишком поздно и не мог конкурировать с азиатскими конкурентами. К 2010 году Kodak был на седьмом месте после Canon, Sony, Nikon и других. Не помогло и то, что в конце концов автономные цифровые камеры были заменены камерами смартфонов.
9. В 2000 году Blockbuster отказался от возможности купить Netflix за 50 миллионов долларов, потому что генеральный директор считал, что это «очень маленький нишевый бизнес». Вместо этого блокбастер выбрал Enron, которая подала заявление о банкротстве в следующем году.
Netflix был основан в 1997 году, когда клиент Blockbuster Рид Хастингс отправился возвращать Apollo 13 с шестинедельным опозданием только для того, чтобы узнать, что теперь ему придется заплатить за него 40 долларов. Это натолкнуло его на мысль основать собственную компанию, где можно было бы платить фиксированную плату в месяц и смотреть “так мало или так много, как вы хотите.»В 2000 году Гастингс обратился к Blockbuster с предложением продать свою компанию за 50 миллионов долларов, но предложение было отклонено. К 2005 году Blockbuster столкнулся с противоречиями и был расследован тремя генеральными прокурорами Штатов, которые утверждали: “с клиентов автоматически взималась полная покупная цена просроченной аренды и плата за пополнение запасов за аренду, возвращенную через 30 дней.”
В 2002 году Blockbuster столкнулся с аналогичным иском, который был урегулирован, заплатив 9,25 миллиона долларов в качестве гонорара адвоката и предложив 450 миллионов долларов в виде купонов на возврат просроченных платежей, которые фактически выдавались только в том случае, если клиенты арендовали другое видео. В 2010 году просроченные сборы были вновь введены. В январе 2013 года «Делойт» был назначен администратором компании и объявил о закрытии 160 магазинов в Великобритании, а еще 164 были закрыты в феврале. Хотя в марте Blockbuster сменил администрацию на Gordon Brothers Group, к декабрю все магазины были закрыты, так как никто не хотел покупать компанию.
10. В 2014 году лондонские черные такси протестовали против Uber, поставив в тупик центральный Лондон. Вместо того чтобы нанести ущерб Uber, произошло увеличение загрузки приложений на 850%, что привело к падению черных такси.
Лондон был 11-м городом, в котором начал работать Uber, и в то время его основными конкурентами были Addison Lees и дорогие, но удобные черные такси. Более 9000 чернокожих водителей такси уже были подписаны на приложения для вызова поездок Hailo. У Эддисона Лиса было 4500 автомобилей, и около 3000 были лицензированными частными операторами проката. После нескольких месяцев беспокойства по поводу Uber среди черных водителей такси 11 июня 2014 года была проведена запланированная акция протеста. От 4 000 до 10 000 водителей перестали работать и повернули свою машину боком на Ламбетском мосту, вызвав затор от Вестминстера до площади Пикадилли. Однако их протест послужил лишь рекламой для Uber, увеличивающей его популярность и количество загрузок.
Netflix, Юлмарт, Kodak — кто еще побывал в списке банкротов.
Можно сказать, что у любой компании, как и у цивилизации, есть четыре «жизненных» этапа: зарождение, развитие, расцвет и угасание. Причем последний может произойти по разным причинам и в совсем неожиданный момент. В свете того, что в августе платформа OnlyFans отказалась от запрета на публикацию контента сексуального характера, невольно возникает вопрос: а как другие компании справлялись с последствиями плохо обдуманных решений?
Ниже мы в 1Gai.ru собрали 16 известных компаний, которые потерпели крах (или оказались в шаге от провала) в результате различных, не всегда тщательно взвешенных решений.
1. Трансаэро
wikipedia.org
Когда-то это была одна из крупных авиакомпаний в России (вторая после «Аэрофлота»), но в 2015-м она прекратила полеты. А в декабре того же года ее признали банкротом.
Оказалось, что у предприятия слишком много непогашенных банковских кредитов на сумму около 230 млрд рублей. После банкротства флот авиакомпании частично перешел «Аэрофлоту». А в 2018 году Игорь Шувалов, который ранее занимал должность вице-премьера правительства, признался, что власти «помогли “Трансаэро” с рынка уйти, чтобы “Аэрофлоту”, в том числе, в глобальной конкуренции было проще и правильнее».
2. Netflix
Justin Sullivan / Getty Images
«Netflix чуть не обанкротился, когда руководство отказалось от DVD. Был период, когда количество подписчиков упало до опасно низкого числа». – RagnarDann3skj0ld
В 2011 году Netflix потерял 800 тысяч подписчиков, и все из-за того, что разделил свои услуги по кинопрокату на два отдельных плана подписки: один план предназначался для стримингового кино, а второй — для получения DVD по почте.
Вместо 10 долларов за один план каждый стоил по 8, что привело к увеличению цены для клиентов на 60%. По данным New York Times, акции Netflix «в нерабочее время упали более чем на 25 процентов».
3. JCPenney
Sopa Images / SOPA Images / LightRocket / Getty Images
«Однажды JCPenney, американский производитель одежды и обуви, попытался прекратить лгать клиентам, и это имело неприятные последствия. Руководство объявило, что больше не будет никаких скидок: оно будет просто снижать цены, потому что в любом случае почти все продажи в универмагах — это ложь.
Якобы на самом деле никто не получает скидку в 70% — розничная цена была намеренно установлена на высоком уровне, чтобы убедить покупателей в том, что это выгодная сделка, но цена со скидкой — ее реальная ценность. Такое честное направление JCPenney было верным, но в итоге ничего из этого не вышло, потому что покупатели предпочли быть обманутыми». – Phil_Drill
В 2012 году JCPenney прекратили говорить о «фальшивых ценах». Вместо этого они выстроили новую структуру ценообразования, которая устанавливала первоначальные цены как минимум на 40% ниже, чем предыдущие, чтобы клиентам больше не пришлось полагаться на распродажи или купоны. Однако когда компания опубликовала результаты за первый квартал, она сообщила о чистом убытке в размере 163 млн долларов.
По данным Time, одна из опрошенных женщин сказала, что «ближайший JCPenney находится примерно в получасе езды, и если я не получу скидку, ехать туда нет никакого смысла».
4. Yahoo
Getty Images
«В 1998 году в Yahoo отказались покупать Google за 1 млн долларов. В 2002 году Yahoo вновь вели переговоры о покупке Google, но Google хотел получить больше денег — Yahoo отклонили предложение. В 2006 году в Yahoo хотели купить ******** за 1 млрд, но в ******** ответили отказом. В 2008 году Microsoft предложили купить Yahoo за 44,6 миллиарда долларов, но Yahoo отказались. В итоге в 2016 году компания Verizon купила Yahoo за 4,8 миллиарда долларов». – WickedCoolUsername
У Yahoo было целых две возможности приобрести Google! В 1998 году Ларри Пейдж и Сергей Брин были готовы продать свой стартап — «систему PageRank, которая вскоре будет запатентована», ядро Google, — за 1 млн долларов, чтобы продолжить учебу в Стэнфорде. А компания Yahoo предложение отклонила, потому что хотела, чтобы пользователи проводили «время на собственной платформе», а не отправлялись на другой сайт.
В 2002 году компания Yahoo вступила в переговоры о покупке Google за 1 млрд долларов. Однако за время переговоров Google повысили свою стоимость до 3 миллиардов. Поскольку поисковая реклама составляла лишь 6% дохода Yahoo, компания вновь отклонила предложение.
В 2006 году Марк Цукерберг отклонил предложение Yahoo о покупке ******** за 1 млрд долларов. Однако по некоторым данным, «совет директоров ******** вынудил бы Цукерберга принять предложение в размере 1,1 млрд долларов, но руководители Yahoo не согласились бы на повышенную стоимость». Так это или нет, но все же Цукерберг не собирался продавать компанию, поскольку в ******** еще не появились значимые продукты: в то время новостная лента только-только готовилась к запуску.
В 2008 году компания Microsoft предложила купить Yahoo за 44,6 млрд долларов по цене 31 доллар за акцию, но в Yahoo хотели больше. В итоге все кончилось тем, что в 2016 году компания Verizon объявила о приобретении Yahoo за 4,83 млрд долларов, а через пять лет продала Yahoo (и AOL) за 5 миллиардов.
5. Sky Express
wikipedia.org
Это первый в России лоукостер, который появился в 2006 году и базировался во Внуково. Несмотря на то что развивался он, казалось, успешно, а по итогам 9 месяцев 2011 года авиакомпания увеличила пассажирские перевозки на 10,5% по сравнению с 2010 годом, 31 октября 2011-го Росавиация аннулировала сертификат авиаперевозчика «из-за ухудшения производственных показателей и финансово-экономического состояния деятельности эксплуатанта». Компания оказалась неплатежеспособной с размером кредиторской задолженности в 1,5 млрд рублей.
После этого владельцы Sky Express приняли решение объединить ее с авиакомпанией «Кубань», но в 2012 году «Кубань» тоже прекратила существование.
6. Kodak
Tom Williams / CQ-Roll Call, Inc / Getty Images
«Компания Kodak полностью разорилась, когда отказалась от цифровой фотографии. Каким-то образом ей удалось вернуться на рынок через несколько лет». – thehankinato
Из статьи Forbes в 2012 году: «Есть несколько корпоративных ошибок, столь ошеломляющих, как упущенные возможности Kodak в области цифровой фотографии, технологии, которую она изобрела. Эта стратегическая неудача стала прямой причиной упадка компании на протяжении десятилетий, поскольку цифровая фотография разрушила ее бизнес-модель, основанную на пленке».
7. Metro-Goldwyn-Mayer
Shutterstock
У легендарной голливудской киностудии, которая подарила миру «Унесенных ветром», «Волшебника страны Оз» и другие шедевры, тоже были нелегкие времена. И все — из-за появления телевидения. Во второй половине XX века руководство решило отойти от традиционных мюзиклов и сосредоточиться на высокобюджетных постановках.
Бюджет тратился, провалов становилось все больше, и даже «2001 год: Космическая Одиссея» Кубрика и «Доктор Живаго» Лина не могли исправить положения. В конце 60-х компания объявила себя банкротом, но ее спас миллионер Кирк Керкорян. В 2005 году новым владельцем студии стала Sony Pictures, а через 5 лет MGM вновь обанкротилась.
Однако уже через месяц она стала постепенно выходить из кризиса, приступив к съемкам вместе с Columbiа. Сегодня кинокомпания выпускает фильмы Бондианы, а «007: Координаты «Скайфолл» даже принес студи 1 млрд долларов.
8. Lotus
Gerlach Delissen — Corbis / Corbis / Getty Images
«В 2012 году, после трехлетнего перерыва в спорте, команда Lotus F1 подписала контракт с пилотом Кими Райкконеном. Он содержал пункт, в котором говорилось, что Райкконен будет зарабатывать 50 тысяч евро за каждое очко, которое он наберет в течение двух сезонов своего контракта. Райкконен занял третье место в чемпионате 2012 года и пятое — в сезоне 2013 года, что было впечатляющим результатом для Lotus. За два сезона гонщик набрал 390 очков и заработал 19,5 млн евро одного только бонуса, что в итоге почти привело Lotus к заявлению о банкротстве». – Aimaan-Zakaria
Несмотря на то что Райкконен набрал очки за 2012 и 2013 годы, Lotus не могли выплатить ему полную сумму вплоть до 2014 года. А недавно исполнительный директор Lotus Мэттью Картер отметил: «Сейчас ситуация с кредиторами намного лучше по сравнению с прошлым годом. Заработная плата Райкконена составляла большую часть нашего долга, но к настоящему моменту он полностью выплачен».
В статье официального журнала Формулы-1 сообщалось: «Когда во втором сезоне деньги начали заканчиваться, командный дух Lotus начал падать. Было похоже, что Райкконен не примет участие в Гран-при Абу-Даби 2013, но после долгих колебаний он все же согласился. На вопрос, почему он так поздно приехал, гонщик ответил: «Когда тебе ничего не платят целый год, это не очень мотивирует…». Так и не получив оплаты, Райкконен завершил сезон раньше.
9. Marussia Motors
ИТАР-ТАСС / через Rbc.ru
Marussia Motors — автомобильная компания актера и экс-автогонщика Николая Фоменко и его партнеров Антона Колесникова и Ефима Островского. По задумке основателей, она должна была стать производителем отечественных спорткаров. За свою историю существования с 2007 по 2014 год было построено 44 прототипа спорткаров и выпущено 4 серийных автомобиля. Одна из команд Marussia даже успела поучаствовать в Формуле-1! А в 2014-м компания объявила о своем банкротстве и распродала имущество.
Причиной стали финансовые проблемы: по слухам, Marussia Motors не платила зарплаты сотрудникам около полугода, что привело к их забастовке и переходу в Центральный научно-исследовательский автомобильный и автомоторный институт.
10. Quibi
Sopa Images / LightRocket / Getty Images
«Quibi — платформа для просмотра коротких видео — обрела популярность, когда стало ясно, что 10-минутные ролики, просматриваемые в электричке, — это будущее домашних развлечений». – oftenGetsItWrong
Объявляя о закрытии Quibi через шесть месяцев после его запуска в апреле 2020 года, соучредители Джеффри Катценберг и Мег Уитман назвали причиной провала компании «уникальную среду, вызванную пандемией Covid-19». Ведь Quibi, которому удалось привлечь 1,75 миллиарда долларов от инвесторов, целился на пользователей, добиравшихся на работу на электричках. А пандемия внесла свои коррективы.
Но есть и другие причины, которые присваивают краху Quibi. Среди них — некачественный исходный контент, слабый маркетинг и отсутствие платежеспособных клиентов.
В мае 2021 года появилась линейка оригинального контента от Roku — «Roku Originals», — состоящая из 30 шоу, первоначально созданных для Quibi, на которые Roku приобрела глобальные права. Включая «Крепкий Харт» Кевина Харта, драму «Свободу Рэйшону», получившую премию Эмми, и «Рино 911» от Comedy Central».
11. Ayds Diet Candy
Ayds / Jeffrey Martin Inc. / youtube.com
«Производитель леденцов, который не изменил своего названия после появления вируса СПИДа». – NoSoul2335
Первоначально эпидемия СПИДа (на английском — AIDS) в 1980-х годах не оказала негативного влияния на продажи Ayds — леденцов, подавляющих аппетит. По словам Мартина Химмела, президента Jeffrey Martin, Inc., компании-производителя леденцов, внимание средств массовой информации якобы только способствовало росту продаж.
В 1986 году главный операционный директор Фрэнк ДиПрима подчеркнул: «Потребители достаточно умны, чтобы отличить болезнь от диетического продукта. Он существует уже 45 лет! Пусть лучше болезнь изменит свое название». Однако к 1988 году продажи упали на целых 50% — и все из-за связи леденцов со СПИД-эпидемией. В итоге пришлось идти на уступки: в Великобритании Ayds переименовали в Aydslim, а в США — на Diet Ayds.
12. Vine
Franckreporter / Getty Images
«В свое время сервис казался лучшим». – WarheadADHD
В 2012 году Twitter выкупил Vine за 30 миллионов долларов «как почти идеальный аналог видео для коротких текстовых сообщений своего флагманского приложения». Но уже через 4 года Twitter объявил о прекращении поддержки мобильного приложения.
Согласно The Verge, бывшие руководители заявили, что новые на тот момент 15-секундные видеоклипы ******* были «началом конца», поскольку Vine «не развивался достаточно быстро, чтобы отстроиться от конкурента». В результате маркетологи перевели деньги с Vine, и Snapchat «стал простым приложением для массового рынка, под которым основатели Vine однажды представили свой продукт в Twitter».
13. Schlitz
Getty Images
«На протяжении 60-х годов Schlitz был одним из крупнейших национальных сортов пива в Америке. В 1974 году президент и председатель Schlitz Роберт Уихлейн-младший считал, что любители пива не смогут отличить свое любимое пиво от пива других марок, и решил пересмотреть пивоваренный процесс.
Он заменил ячмень кукурузным сиропом, а в качестве консерванта стал использовать силикагель, который впоследствии отфильтровывался — то есть его не нужно было указывать в качестве ингредиента. Такое пиво стало быстрее портиться и становилось мутным на стеллажах, не давало густой пены при розливе и было безвкусным.
Все это привело к отзыву 100 миллионов бутылок. В Schiltz также не понимали, что светлое пиво становится все более популярным — в итоге бренд обошли Bud и Miller. К 80-м годам Schiltz вернулся к своему первоначальному процессу пивоварения, но бренду уже был нанесен большой ущерб». – SniffleBot
В 1934 году Schiltz была самой продаваемой пивоварней в мире, но к 1982 году ее выкупил Stroh. «Ошибка Schiltz» (так обычно называют эту ситуацию) была попыткой компании закрыть глаза на качество, чтобы сэкономить на расходах в начале 70-х. В итоге была реализована «ускоренная периодическая ферментация». Когда компания отозвала более 100 миллионов банок и бутылок пива, она потеряла более 1,4 млн долларов.
В 1976 году бренд Schlitz попытался побороться с успехом Miller Lite и запустил Schlitz Light, но и этот шаг стал неудачным. Чтобы остановить падение продаж, в 1977 году в Schlitz запустили провальную рекламную кампанию, получившую название «Выпей Schlitz, или я убью тебя». Реклама провалилась настолько сильно, что ее сняли с эфира через 10 недель после выхода, а рекламодателей уволили.
А вот и один из роликов:
youtube.com
14. Юлмарт
Замир Усманов / ТАСС / через Rbc.Ru
Существуя с 2008 года, «Юлмарт» был крупнейшим сетевым ретейлером в России: в 2013 году объем его продаж превысил 1 миллиард долларов, и он занял первую строчку среди онлайн-магазинов в списке Forbes. Успеху пришел конец в 2016-м, когда между акционерами возник конфликт на финансовой почве.
Дмитрий Косыгин предложил своему партнеру Михаилу Васинкевичу вложить в капитал «Юлмарта» еще 30 млн долларов, на что последний ответил отказом и обратился в лондонский суд для выкупа своей доли. Последовала череда кадровых сокращений, судебных разбирательств с банками («Юлмарт» оказался в списке должников «Уралсиба» и «Сбербанка»), арестов и обысков. А в 2020-м году компания объявила о банкротстве.
Аналитики называют еще одну причину краха «Юлмарта»: это бизнес-модель, которая перестала соответствовать современным реалиям.
15. Blackberry
David Mcnew / Getty Images
Когда-то это был самый популярный смартфон в мире, а потом его доля на рынке упала до 1%. Упала и стоимость акций. Пару лет назад компания объявила о намерении уделять больше внимания программному обеспечению и, по сути, отказалась от производства. Многие руководители BlackBerry просто довольствовались своей долей рынка и не думали, что плоский телефон с сенсорным экраном станет таким популярным. – valboots
В 2009 году журнал Fortune назвал Blackberry самой быстрорастущей компанией в мире, но к 2013 году цена акций Blackberry упала на 90%. Настойчивое стремление Blackberry производить телефоны с полнофункциональной клавиатурой — несмотря на то, что потребители все больше предпочитали сенсорные экраны — стало основной причиной неспособности компании идти в ногу с iPhone от Apple и Android от Google.
Некогда контролировав 50% рынка смартфонов в США и 20% — во всем мире, в 2016 году Blackberry осталась со скромными 0%. В том же году компания объявила, что перестанет производить свои собственные телефоны, и подписала контракт, передав большую часть своих прав на глобальный бренд китайскому производителю TCL.
В 2020 году Blackberry расторгла договоренность с TCL, а техасский стартап Onward Mobility приобрел лицензию на производство устройств 5G, одним из которых является 5G BlackBerry на базе Android и физической QWERTY-клавиатуры.
16. Schwinn
Justin Sullivan / Getty Images
Руководители одного из самых известных американских производителей велосипедов не считали, что горные велосипеды — нечто большее, чем просто прихоть. Поэтому они выпустили одну модель и назвали велосипед Klunker (с английского — «драндулет»). И это не шутка. А затем попросили азиатскую компанию разработать для него дизайн. Сегодня Schwinn — это просто торговая марка, которой владеет кто-то другой». – SniffleBot
В конце 70-х горный спорт был почти на пике, но, согласно статье, опубликованной в Strategy + Business, горные велосипеды были «лишь одним из нескольких направлений в велоспорте, которые в Schwinn считали неуместными». «Руководителям компании было трудно представить, что любой нормальный взрослый будет тратить деньги на то, что они считали игрушкой. А сейчас горные велосипеды, цена которых начинается от 500 долларов, — самые популярные в отрасли».
В течение следующего десятилетия 80-летний завод Schwinn в Чикаго изо всех сил пытался эффективно производить современные велосипеды с использованием новых технологических процессов (например, сварки TIG). Поэтому компания начала «импортировать велосипеды из Японии, Тайваня и Китая, в конечном счете став дистрибьютором, а не производителем».
Когда Schwinn наконец построили новый завод, они расположили его в Миссисипи, чтобы избежать объединения рабочей силы. Однако это затрудняло получение материалов от азиатских поставщиков. Новый завод терял деньги до тех пор, пока в 1991 году его не закрыли, чтобы избежать ликвидации. В 1992 году Schwinn объявили себя банкротами.
Бонус
Показательный пример последствий неверных решений:
Ashley Dando / Getty Images/EyeEm
«Рядом с моей школой был магазин пончиков. Он открывался в 6 утра и закрывался в 17 часов вечера, поэтому ученики приходили туда каждый день до начала занятий в 7:30 и после — в 14:15. В итоге магазин изменил свой рабочий график с 8 до 15 часов и забыл о доходе. Он закрылся всего через несколько месяцев после изменений». – hurr4drama
Обложка: 1Gai.Ru
Люди учатся на своих ошибках. Умные люди — на чужих. В этой статье хотим привести несколько примеров того, как маркетинговые решения загубили перспективные компании и проекты.
Описанные истории даже через время во многом повторяются компаниями, стартапами и предпринимателями. Поэтому важно рассмотреть и запомнить эти случаи, чтобы на «промахах» других получить информацию о том, как делать не стоит.
В «погоне» за рынком: Провал интернет-магазина «Сотмаркет»
Все слышали про российскую компанию «Сотмаркет», которая специализировалась на розничной и онлайн-продаже бытовой техники, гаджетов и аксессуаров?
Их интернет-магазин был запущен в 2005 и спустя 7 лет даже получил звание «Открытие года» от издания Forbes. В 2012 году «Сотмаркет» занимал места в ТОП-30 крупнейших компаний Рунета. Ежегодный оборот составлял около 4.2 млрд рублей в год, количество розничных точек уже переваливало за 700, а посещаемость сайта – более 125 тыс. людей в сутки.
Но как получилось, что в 2014-2015 компания попала в стадию ликвидации? Склады закрывались. Сотрудники увольнялись «по собственному желанию». Распродажа трафика и базы клиентов объявлена открытой.
По словам основателя, Всеволода Страха, ошибку допустили на стадии расширения бизнеса. Маркетинговая стратегия строилась на быстром росте и погоне за рынком. Интернет-магазин старался зацепиться за все категории товаров, чтобы захватить максимальную аудиторию.
А что в итоге? Наполеоновские планы по превращению «Сотмаркет» в лидера онлайн-торговли привели к снижению среднего чека на товары. При снижении наценки, инфраструктура компании не выдерживала такое количество заказов, что привело к дополнительным расходам на «перестроение» сети. Здравствуйте убытки и продажа активов.
Сейчас контрольный пакет акций выкуплен фондом IQ One, а сам магазин принадлежит ООО «РитейлСитем».
Как можно было выйти из ситуации?
- Сократить категории товаров и штат персонала
- Уменьшить оборот на 40% и сфокусироваться на клиентском сервисе
Именно эти шаги для спасения позже озвучил сам Всеволод Страх. К сожалению, действующие позиции интернет-магазина «Сотмаркет» упущены и говорить о выходе на показатели 2012 года не приходится.
Закрытие музыкального стримингового сервиса «Rdio»
Проект, которым занимались бывшие сотрудники из команды «Skype». Янус Фриис и Николас Зеннстрем создали первый сервис потоковой передачи музыки в Америке. У «Rdio» были все шансы завладеть нишей в 2010 году, поскольку амбициозный проект тепло встретили подписчики. Да и эра смартфонов только набирала обороты. Разработчики уделили особое внимание своему продукту, проработав интерфейс и взаимодействие с пользователями.
Кажется, успех предопределен?
Но весь мир почему-то говорит про их конкурентов в лице «Apple Music» и шведского сервиса «Spotify». И последний появился в США уже после запуска «Rdio». Просуществовав 5 лет, сервис «Rdio» закрылся и стал примером этой статьи.
Все дело в том, что разработчики сделали ставку на продукт, полностью забыв о маркетинге. Со всех сторон «отполированный» стриминговый сервис попал под тень конкурентов, о которых рассказывали на каждой медиа-площадке.
Какие ошибки допустили?
За доступ к каталогу из 7 миллионов песен и социальным функциям с рекомендациями музыки от друзей «просили» 5 долларов. Факт того, что приложение изначально было платным не позволило собрать достаточную базу подписчиков. Да и знали о нем единицы.
Тот же «Spotify» выступал бесплатным аналогом со стандартной поддержкой рекламы, о котором «шумели» по любому удобному случаю. К 2013 году шведский сервис уже собрал 24 млн пользователей, из которых 6 млн производили оплату.
А что делали с «Rdio»?
Продолжали совершенствовать продукт, добавляя в приложение доступ к прямым радиостанциям.
Потерю своих позиций и подписчиков еще пытались спасти с помощью перехода на бесплатную модель с поддержкой рекламы от «Cumulus Media», которая управляла 525 наземными радиостанциями. Но пользователи уже для себя решили, что «коней на переправе не меняют». Итог – «Cumulus Media» списали инвестиции с «Rdio» на 19 млн долларов.
Провал «Edsel» — дочерней организации «Ford Motor Company»
Перемотаем время на 60 лет назад и рассмотрим еще одну фатальную ошибку маркетинга. Классический пример ошибки маркетологов, который можно встретить и в 2019 году. Даже Билл Гейтс вспоминал про него, о том «как не надо».
Компания «Edsel» занималась выпуском автомобилей средней ценовой категории на рынке Северной Америки. Их первая одноименная модель была выпущена в 1958 году. Старт продаж сопровождался крупной рекламной компанией, в которой участвовали Луи Армстронг и Френк Синатра.
Уже чувствуете, что атмосфера «ожидания-реальности» была завышена?
В день премьеры салоны по всей Америке посетили более 2.5 млн людей. Но продажи в 11000 машин за 1958 год показали, что «Edsel» провалился со старта. И вина полностью лежит на маркетологах.
Какие ошибки были допущены?
- Позиционирование и завышенная цена. «Edsel» рекламировали как автомобиль среднего класса, но его стоимость превышала почти все другие марки, включая Ford. Потребители решили, что за эти деньги можно приобрести более престижный автомобиль. Те, кто зарабатывали меньше – даже не смотрели в сторону «Edsel».
- Сверхусердная рекламная компания. В медиа, «Edsel» еще до старта продаж позиционировали как новый «супер-автомобиль». Завышенные ожидания от аудитории сыграли злую шутку. На практике модель оказалась обычным «середнячком» со своими недостатками и претензиями к качеству сборки. Но тогда, в 1958 году все ждали настоящую «икону».
- Промах с названием. Название «Edsel» для американцев было созвучно с «Dead Cell» — «Мертвая Клетка». Компания рассматривала среди 6000 вариантов, но выбрала тот, который еще и был созвучен с моделью трактора Edson. Стоит ли говорить о том, что в народе эти автомобили получили обидное прозвище «трактора»?
В ноябре 1959 года производство было остановлено, а само подразделение закрыли.
Убытки от такой рекламной компании составили по оценкам от 300 до 500 млн долларов. И это, когда доллар был не по 65 рублей.
Похожий пример случился и с американским рестораном Alma. С момента открытия часть критиков назвала ресторан «Лучшим в Америке», чем в своей рекламной компании поспешили воспользоваться основатели. Но такой ход сработал против заведения. Гости тщательно сравнивали его с другими заведениями и не понимали, почему он удостоился такого звания. При этом, сравнивали ресторан с вложениями в 50 тыс. долларов и известными заведениями, которые были профинансированы на миллионы. И Alma проигрывал по многим параметрам, заработав себе негативную репутацию. Ситуация была безвыходная. Люди оценивали через призму «Лучшего» и заваливали основателей негативными отзывами. Заведение через год пришлось закрыть, чтобы произвести ребрендинг и отделаться от этой репутации.
Какие выводы можно сделать?
Маркетинг – не панацея. Успех любой компании напрямую зависит от продукта, его позиционирования и точечного попадания в аудиторию. Правильная маркетинговая стратегия способна привлечь клиентов на старте, но именно от дальнейших действий будет зависеть продолжение успеха компании.
Тот же корпоративный мессенджер Slack за 3 года с начала бета-тестирования в 2013 году принес своим разработчикам прибыли на 3.8 млрд долларов.
В контр-пример «героям» статьи компания Slack запустили свой продукт, продавая не просто технологию, а перемены людей к лучшему с помощью инновации. Была выбрана бесплатная модель с платным доступом к расширенному функционалу. В начале 2014 года число пользователей мессенджера составляли всего 16 000 человек. Но в Slack сделали акцент не на новые лиды, а на пользователей, опробовавших продукт. Результат – через 2 года количество активных пользователей составило 2 млн, из которых 675 тысяч оплачивали доступ к расширенному функционалу. Ежегодная прибыль компании составляет уже более 200 млн долларов.