Ошибки контроля над подчиненными - Ремонт и установка крупной бытовой техники

Как уже отмечалось, контроль
— один из основных
элементов реализации управленческих
решений. Контроль может быть:

■ по степени регулярности — эпизодический
или систематический;

■ по объему — детальный или общий;

■ по глубине — упреждающий (направлен
на предупреждение возможных ошибок),
констатирующий (направлен на поиск и
наказание виновных) или аналитический
(направлен на поиск причин уже
совершенных ошибок).

Если у руководителя существует установка,
что работников необходимо заставлять
работать, то он предпочитает частый,
детальный и констатирующий контроль.
Установка на то, что работникам надо
создавать благоприятные условия для
успешной деятельности, предполагает
систематический, общий контроль,
сочетание упреждающего и аналитического
уровней.

Психологами выделяются следующие ошибки
контроля [57]:

1. Контроль «по
случаю». Контроль не
должен ограничиваться инцидентами.
Контроль должен упреждать отклонения
в работе, а не становиться следствием
таких отклонений.

2. «Тотальный»
контроль. Контроль
руководителем всего и вся делает
сотрудников несамостоятельными,
порождает иждивенческие настроения.

3. Скрытый
контроль. Такой
контроль некорректен этически и
просто унизителен для любого руководителя.

4. Контроль-проформа.
Формальный контроль
плох хотя бы потому, что кто не контролирует
— тот не интересуется достижениями
своих сотрудников.

5. Контроль
как проявление общего недоверия.
Подозрительность,
как правило, свидетельствует о
неуверенности в себе. Если у руководителя
нет здорового чувства собственного
достоинства, он чувствует угрозу,
исходящую от других. Их безошибочная
работа сигнализирует ему, что есть люди,
претендующие на его кресло. Надо
держать их «на коротком поводке»,
тогда можно еще продержаться…

6. Неинформирование
сотрудника о результатах контроля.
Негативные итоги
контроля бесплодны, если не становятся
предметом обсуждения.

7. «Поверхностный»
контроль. Пример —
контроль пребывания сотрудника на
рабочем месте вместо контроля результатов
его работы.

8. Поиск
«козла отпущения». Плох
управляющий, связывающий контроль
результата с поиском «крайнего». Тем
самым управляющий признает, что не
справился с контролем за процессом.

9. Неиспользование
особой возможности для интенсивного
контроля: испытательного
срока работы нового сотрудника.
Естественно, что почти всякий контроль
заканчивается оценкой исполнения,
похвалой или наказанием.

3.5. Оценка исполнения, похвала и наказание

Оценка исполнения управленческих
решений должна учитывать:

■ актуальные потребности работника;

■ индивидуальные особенности работника;

■ его физическое, эмоциональное
состояние;

■ последовательность оценок в
соответствии с линией поведения
работника;

■ соразмерность оценок и достижений,
усилий;

■ особенности ситуации, в которой
происходит оценивание.

К основным ошибкам оценок исполнения
относятся следующие [78]:

1. Галло-эффект,
когда в свете одной
черты или характеристики человека
или его действий оцениваются другие
характеристики. Например, старательность
человека оценивается как наличие
творческого потенциала.

2. Эффект центральной тенденции,
заключающийся в стремлении руководителей
к усредненно хорошим или усредненно
плохим оценкам. Подчиненные при этом
отмечают, что руководитель «стрижет
всех под одну гребенку».

3. Эффект
контраста, суть
которого в том, что среднее исполнение
на фоне очень плохого выглядит и
оценивается как блестящее.

4. Влияние
эмоционального состояния —
настроение руководителя, эмоциональная
реакция на совершенно другие события
могут оказать существенное влияние на
оценку исполнения как в положительную,
так и отрицательную сторону.

5. Влияние
стереотипов, когда
руководитель, например, уверен, что
данный работник никогда не сможет
заниматься

администрированием только потому, что
у всех сложилось такое устойчивое
мнение, но оно никогда не проверялось
на практике, а явных противопоказаний
к управленческой деятельности у
работника нет.

Похвала является одним из
наиболее действенных мотивирующих
факторов, обеспечивающих высокий уровень
исполнения. Однако, если определенные
требования не соблюдаются, действенность
этого стимула уменьшается. К таким
требованиям, с точки зрения Е.Г. Молла,
относятся:

■ похвала должна быть не абстрактной
(например, «вы хороший работник»), а
конкретной, с указанием, какие именно
и почему заслуживают поощрения;

■ похвала должна быть своевременной;

■ не обязательно хвалить на каждом
этапе решения задачи, достаточно сделать
это в конце, чтобы не обесценивать
стимул;

■ похвала должна соответствовать
личному вкладу каждого;

■ хвалить следует с учетом
индивидуально-психологических
особенностей работника;

■ нельзя превращать похвалу в средство
манипулирования людьми и забывать о
возможном появлении чувства зависти
у окружающих.

Наказание же наиболее эффективно,
когда оно:

■ достаточно мотивировано и не слишком
отставлено по времени;

■ следует за определенные действия,
а не за поведение в целом;

■ учитывает время и индивидуальные
особенности наказуемого;

■ несет на себе информационную нагрузку;

■ осуществляется в контексте
воспитательного воздействия. Тем не
менее, как отмечает, Е.Г. Молл, многие
американские и европейские компании
на сегодняшний день отказываются от
использования различных санкций и
наказаний как метода поддержания
трудовой дисциплины.

Таким образом, успешность управленческого
процесса в значительной степени
определяется знанием и применением
психологических законов, принципов и
закономерностей. Следует подчеркнуть,
что именно они являются ключевыми,
стержневыми, основополагающими в
деятельности руководителя, а это
создает необходимость их более детального
изучения в следующей главе.

Тесты для
самоконтроля к теме

1.
Утверждение
о том, что ни один человек не может
постичь другого человека с такой
степенью достоверности, которая была
бы достаточной для принятия серьезных
решений относительно этого человека,
соответствует закону:

а) неопределенности
отклика;

б) неадекватности
отображения человека человеком;

в) неадекватности
самооценки;

г) расщепления
смысла управленческой информации.

2. Если
при высоком уровне стимулов к определенной
работе или высоких требованиях среды
к человеку нехватка каких-либо способностей
для успешного осуществления именно
данной деятельности возмещается
другими способностями или навыками и
умением работать, то речь идет о законе:

а) самосохранения;

б) компенсации;

в) неопределенности
отклика;

г) неадекватности
самооценки.

3. Выбор
определенного курса действий из возможных
вариантов называется:

а) управленческим
решением;

б) управленческим
воздействием;

в) управленческим
постановлением;

г) управленческим
влиянием.

4. Если
руководитель привлекает к сбору и
обработке информации, интерпретации
фактов, разработке вариантов решения
других людей, но решение принимается
руководителем самостоятельно, то такое
решение называется:

а) индивидуальным;

б) групповым;

в) консультационным;

г) комбинированным.

5.
Укажите
на ошибку, не характерную для этапа
постановки проблемы:

а) использование
имеющейся информации вместо
труднодоступной;

б) предпочтение
одного упрощенного объяснения нескольким
частичным;

в) принятие решения
на основе первоначальной информации;

г) все указанные
ошибки характерны для данного этапа.

6.
Какая
ошибка не характерна для стадии выбора
оптимального варианта решения ?

а) оттягивать
решение до тех пор, пока для подготовки
уже не останется времени;

б) закрывать глаза
на возможные последствия решения;

в) отказываться
от советов других лиц;

г) все указанные
ошибки характерны для данного этапа.

7.
Способ
получения косвенной власти за счет
взаимодействия с влиятельными лицами:

а) влияние;

б) компетенция;

в) авторитет;

г) информация.

8. Что
входит в группу эмоционального
управленческого влияния?

а) подражание;

б) внушение;

в) просьба;

г) подкуп.

9. По
степени регулярности контроль может
быть:

а) эпизодический
или систематический;

б) детальный или
общий;

в) тотальный и
скрытый;

г) упреждающий и
констатирующий.

10. Если
среднее исполнение на фоне очень плохого
выглядит и оценивается как блестящее,
то имеет место:

а)
эффект контраста; б) влияние эмоционального
состояния;

в)
эффект центральной тенденции; г)
гало-эффект.

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

Источник

Контроль над подчиненными — всегда непростой вопрос с этической точки зрения. Если руководитель ведет себя как надсмотрщик, люди начинают массово увольняться. А «рубаха-парень», который каждую пятницу идет с подчиненными в бар после работы, вовсе, не воспринимается как руководитель.

Показать скрытое содержание

Как же найти ту самую золотую середину между дружелюбной атмосферой и необходимостью контролировать подчиненных? Мы считаем, что здравый смысл и уважение к подчиненным — то, что должно лежать в основе любой эффективной и адекватной системы контроля. А для того чтобы выстроить ее, необходимо знать о самых распространенных ошибках, которые допускают руководители компаний.

1. Бессистемность.

Самая неприятная для коллектива ситуация. То руководитель месяцами сидит «в танке», то в один день внезапно начинает требовать десятки отчетов. Сотрудники вынуждены бросать свои дела, в спешке заполняют «бумажки»… И на этом все. Никакого фидбэка. «Ураган» прошел, работаем, как обычно.

2. Скрытность.

По некоторым оценкам, 70% руководителей не считают чем-то зазорным шпионить за своими подчиненными. Программы, предназначенные для анализа продуктивности, используются в совершенно непрофессиональных целях. Но в какой-то момент правда неизбежно всплывает. И маловероятно, что сотрудники будут в восторге, осознав, насколько им не доверяют.

3. Обезличенность.

Болезнь многих крупных компаний. Работа разных отделов измеряется по одним и тем же показателям. Без учета специфики и сложности задач, функций, зон ответственности. Без понимания того факта, что количество проведенного за компьютером времени и качество работы — не одно то же.

4. «Игра в молчанку».

Проверки проводятся, но об их результатах никто никогда не сообщает. Коллективу приходится ориентироваться только на свои догадки: не ругают — значит, все в порядке.

5. Упрощенный контроль.

Владелец компании анализирует только работу менеджеров, не беря в расчет деятельность непосредственных исполнителей.

Как не перегнуть палку, почему тотальный контроль – это плохо

Авторитарный подход к управлению давно изжил себя как малоэффективный, однако до сих пор встречается довольно часто. Причины понятны: владелец компании платит сотрудникам деньги, а потому хочет быть уверен, что подчиненные отрабатывают свой «хлеб». Давлея над сотрудниками, руководитель пребывает в иллюзии, что все под контролем. Ничто не ускользает от его чуткого взора. Но на деле все не так радужно.

Работа команды в условиях постоянного стресса приводит к падению эффективности. В какой-то момент страх уступает место апатии или протесту. Сотрудники начинают чаще опаздывать, теряют интерес или даже уходят туда, где есть возможность раскрыть потенциал без постоянного «головняка».

Особенно тяжело надзор воспринимают представители творческих профессий. На почве постоянного стресса у некоторых развивается депрессия, на нервной почве развиваются заболевания. Выдать в таком состоянии продукт, который понравится клиенту, да еще и в срок, мало кто способен.

Сам менеджер в таком формате постоянно отвлекается от своих обязанностей, изматывает подчиненных вопросами о том, как продвигаются дела. В итоге страдают все. А главное – компания. Разумное решение — найти альтернативные, более лояльные способы мотивировать сотрудников. Без жесткого контроля и нервотрепки.

Основы «здорового» контроля

Контроль важен, но он не должен превращаться в слежку. Это искусство, которым должен владеть хороший менеджер. Не нужно затягивать и ждать, пока команда закончит работу над проектом, и только потом устраивать «разбор полетов». Мониторинг должен быть поэтапным и корректным:

постановка целей и разъяснение задач в начале работы;
оценка прогресса на ключевых промежуточных точках, этапах;
анализ результатов;
выборочный контроль.

Не каждый сотрудник от природы — перфекционист, готовый доводить дело до совершенства. Многие стремятся как можно быстрее выполнить поставленные задачи и с «чистой» совестью заниматься своими делами. Это основная причина, почему регулярный мониторинг так важен.

Но мониторинг эффективности не сводится к тому, чтобы проверить, кто сосредоточенно смотрит в монитор ПК, а кто пьет третью за день чашку кофе. Грамотный руководитель должен:

оценивать поставленные цели, их актуальность, адекватность и реальность выполнения на каждом этапе;
учитывать загруженность подчиненных, при необходимости перераспределяя задачи;
координировать взаимодействие между разными отделами и департаментами;
анализировать уровень квалификации каждого из подчиненных — кому-то можно поручить более простые задачи, других направить на курсы повышения квалификации;
понимать общие настроения и уровень мотивации персонала.

Только в том случае, если мониторинг помогает находить внутренние проблемы, повышать мотивацию и качество работы, в нем есть смысл.

Автоматизированный учет рабочего времени

Использование автоматических систем учета рабочего времени — самый простой способ выстроить эффективную систему контроля. Без конфликтов, обид, обвинений в предвзятости и других неприятных ситуаций.

Начальнику не приходится постоянно задавать вопросы, вынуждать подчиненных оправдываться, подбадривать. Сотрудники ощущают больше свободы, понимают, что каждый отвечает за себя. Свою дисциплину, качество работы, продуктивность.

В зависимости от актуальных задач бизнеса, можно выбрать разные способы учета времени:

система видеонаблюдения позволит не только зафиксировать время, когда сотрудник пришел на работу, но и увидеть, чем он занимается в офисе;
турникеты и биометрические терминалы отметят время входа и выхода из офиса, опоздания, обеденные перерывы;
системы СКУД делают то же, что и терминалы, но с возможностью ограничить доступ в определенные помещения;
специальное ПО анализирует, что, когда и в каких программах делают сотрудники.

Программа для контроля выполнения работ

У каждого человека свой стиль работы. Кто-то приступает к заданию, как только получает задачу. Кому-то нужно время, чтобы «раскачаться». Скорость выполнения и качество характеризуют конкретного специалиста. Но когда сроки горят, оправдывать прокрастинацию не стоит. Контроль каждого шага становится естественной частью бизнес-процессов.

Организовать эффективный контроль за работой сотрудников можно с помощью

ИНСАЙДЕР.

Система мониторинга работы персонала подойдет как для небольших фирм фирма из 5–6 человек, так и для крупных компаний с десятками отделов.
Отсчет рабочего времени начинается сразу после включения ПК. Если курсор мыши не двигается более 5 минут — руководителю приходит уведомление о бездействии подчиненного.

Другие функции ИНСАЙДЕР:

фотографии экранов ПК каждого сотрудника и отдела;
отчеты по активности подчиненных за день, неделю и месяц;
позволяет анализировать, сколько времени уходит у разных специалистов на одни и те же задачи;
показывает сайты, на которых сотрудники проводят больше всего времени, дает оценку продуктивности;
собирает подробную статистику по программам и сайтам вплоть до названия окон и вкладок;
оценивает вклад каждого члена команды в проект;
подсказывает, как оптимально распределить нагрузку и назначить сотрудников на должности с учетом компетенций;
автоматически формирует табели учета рабочего времени.

Данные всех сотрудников хранятся в единой базе. Их можно сгруппировать по отделам и подразделениям, чтобы получить представление о том, в каком направлении двигаться.

Почему вам нужен ИНСАЙДЕР?

В бизнесе результат не в последнюю очередь зависит от способности руководителя держать руку на пульсе. Всегда быть в курсе того, что происходит в компании. Какие сотрудники и отделы справляются со своими задачами на отлично, а какие «буксуют». Видя картину в целом, можно исправлять ошибки и недочеты на ходу, не дожидаясь, пока проблемы накопятся и приведут к фатальным последствиям. Этого можно достичь, используя программу учета времени ИНСАЙДЕР. Руководитель и подчиненный контактируют на всех этапах работы над проектом.

Что делать, если сотрудники против

На этапе внедрения ПО многие компании сталкиваются с негативом со стороны сотрудников. Здесь важен диалог. Честно ответить на волнующие подчиненных вопросы и объяснить, какие плюсы они получат от этого. Например, отличительная черта ИНСАЙДЕР — лояльность к персоналу. Программа подсчитывает все сверхурочно отработанные часы. Титанические усилия больше не останутся незамеченными, а отразятся на зарплате. Здесь же фиксируется информация обо всех отпусках, командировках, больничных. Можно легко передать распечатанный или электронный отчет в бухгалтерию.

Являясь почти незаметной, система ИНСАЙДЕР оказывает положительное влияние на бизнес каждый день. Программа помогает руководителю избежать критичных ошибок при планировании и распределении задач, а сотрудникам — почувствовать свой вклад и личную ответственность за успех команды.

Следите за нами в блоге и соцсетях, чтобы не пропустить последние новости.

Источник

■ по степени регулярности — эпизодический
или систематический;

■ по объему — детальный или общий;

Психологами выделяются следующие ошибки
контроля [57]:

3. Скрытый
контроль. Такой
контроль некорректен этически и
просто унизителен для любого руководителя.

3.5. Оценка исполнения, похвала и наказание

Оценка исполнения управленческих
решений должна учитывать:

■ актуальные потребности работника;

■ индивидуальные особенности работника;

■ его физическое, эмоциональное
состояние;

■ последовательность оценок в
соответствии с линией поведения
работника;

■ соразмерность оценок и достижений,
усилий;

■ особенности ситуации, в которой
происходит оценивание.

К основным ошибкам оценок исполнения
относятся следующие [78]:

■ похвала должна быть своевременной;

■ похвала должна соответствовать
личному вкладу каждого;

■ хвалить следует с учетом
индивидуально-психологических
особенностей работника;

Наказание же наиболее эффективно,
когда оно:

■ достаточно мотивировано и не слишком
отставлено по времени;

■ следует за определенные действия,
а не за поведение в целом;

■ учитывает время и индивидуальные
особенности наказуемого;

■ несет на себе информационную нагрузку;

Тесты для
самоконтроля к теме

а) неопределенности
отклика;

б) неадекватности
отображения человека человеком;

в) неадекватности
самооценки;

г) расщепления
смысла управленческой информации.

а) самосохранения;

б) компенсации;

в) неопределенности
отклика;

г) неадекватности
самооценки.

3. Выбор
определенного курса действий из возможных
вариантов называется:

а) управленческим
решением;

б) управленческим
воздействием;

в) управленческим
постановлением;

г) управленческим
влиянием.

а) индивидуальным;

б) групповым;

в) консультационным;

г) комбинированным.

5.
Укажите
на ошибку, не характерную для этапа
постановки проблемы:

а) использование
имеющейся информации вместо
труднодоступной;

б) предпочтение
одного упрощенного объяснения нескольким
частичным;

в) принятие решения
на основе первоначальной информации;

г) все указанные
ошибки характерны для данного этапа.

6.
Какая
ошибка не характерна для стадии выбора
оптимального варианта решения ?

а) оттягивать
решение до тех пор, пока для подготовки
уже не останется времени;

б) закрывать глаза
на возможные последствия решения;

в) отказываться
от советов других лиц;

г) все указанные
ошибки характерны для данного этапа.

7.
Способ
получения косвенной власти за счет
взаимодействия с влиятельными лицами:

а) влияние;

б) компетенция;

в) авторитет;

г) информация.

8. Что
входит в группу эмоционального
управленческого влияния?

а) подражание;

б) внушение;

в) просьба;

г) подкуп.

9. По
степени регулярности контроль может
быть:

а) эпизодический
или систематический;

б) детальный или
общий;

в) тотальный и
скрытый;

г) упреждающий и
констатирующий.

10. Если
среднее исполнение на фоне очень плохого
выглядит и оценивается как блестящее,
то имеет место:

а)
эффект контраста; б) влияние эмоционального
состояния;

в)
эффект центральной тенденции; г)
гало-эффект.

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

Показать скрытое содержание

1. Бессистемность.

2. Скрытность.

3. Обезличенность.

4. «Игра в молчанку».

5. Упрощенный контроль.

Как не перегнуть палку, почему тотальный контроль – это плохо

Основы «здорового» контроля

постановка целей и разъяснение задач в начале работы;
оценка прогресса на ключевых промежуточных точках, этапах;
анализ результатов;
выборочный контроль.

оценивать поставленные цели, их актуальность, адекватность и реальность выполнения на каждом этапе;
учитывать загруженность подчиненных, при необходимости перераспределяя задачи;
координировать взаимодействие между разными отделами и департаментами;
анализировать уровень квалификации каждого из подчиненных — кому-то можно поручить более простые задачи, других направить на курсы повышения квалификации;
понимать общие настроения и уровень мотивации персонала.

Автоматизированный учет рабочего времени

В зависимости от актуальных задач бизнеса, можно выбрать разные способы учета времени:

система видеонаблюдения позволит не только зафиксировать время, когда сотрудник пришел на работу, но и увидеть, чем он занимается в офисе;
турникеты и биометрические терминалы отметят время входа и выхода из офиса, опоздания, обеденные перерывы;
системы СКУД делают то же, что и терминалы, но с возможностью ограничить доступ в определенные помещения;
специальное ПО анализирует, что, когда и в каких программах делают сотрудники.

Программа для контроля выполнения работ

Организовать эффективный контроль за работой сотрудников можно с помощью

ИНСАЙДЕР.

Другие функции ИНСАЙДЕР:

фотографии экранов ПК каждого сотрудника и отдела;
отчеты по активности подчиненных за день, неделю и месяц;
позволяет анализировать, сколько времени уходит у разных специалистов на одни и те же задачи;
показывает сайты, на которых сотрудники проводят больше всего времени, дает оценку продуктивности;
собирает подробную статистику по программам и сайтам вплоть до названия окон и вкладок;
оценивает вклад каждого члена команды в проект;
подсказывает, как оптимально распределить нагрузку и назначить сотрудников на должности с учетом компетенций;
автоматически формирует табели учета рабочего времени.

Почему вам нужен ИНСАЙДЕР?

Что делать, если сотрудники против

Следите за нами в блоге и соцсетях, чтобы не пропустить последние новости.

Почему одних руководителей уважают, а других нет? Как хорошему начальнику удается найти общий язык со всеми и создать настоящую команду? Мы уже писали про качества настоящего лидера — но это только полдела. Еще важно не допускать распространенных ошибок, которые сильно портят авторитет. Что это за ошибки — давайте разбираться.

Смертельная ошибка № 1 — некомпетентность и непрофессионализм

Руководитель, который не разбирается во всех тонкостях процесса — как дирижер оркестра, не знающий нотной грамоты. Вы обязаны знать, как все работает, причем в деталях. Подчиненные вечно бегают к начальству с вопросами. А как сделать тут, а что предпринять здесь и так далее. На большинство рабочих вопросов начальник должен отвечать навскидку. Не думать полдня, советуясь с коллегами и мониторя интернет, а сразу.

Недаром в советское время директоров выращивали с низов. Так человек проходит весь путь от работника до руководителя высшего звена. Только зная все тонкости работы, можно ставить адекватные и выполнимые задачи подчиненным.

Пример

Вы открываете магазин. Нанимаете администратора и даете поручение найти поставщиков и требуете, чтобы товар был на полках к завтрашнему утру. Это нереально. Если бы разбирались в вопросе, то знали бы, что такие вещи не делаются по щелчку пальца. Поставщиков надо для начала найти, потом заключить с ними договора поставок, обменяться реквизитами, согласовать детали доставки и оплаты. И только потом делать заказ, который еще надо привезти. Упс, а вы-то и не знали. И поставили администратору невыполнимую задачу. Догадайтесь, что он о вас теперь думает? Если, конечно, еще не сбежал от такого хозяина.

Понятно, что все знать невозможно. Если не можете сразу ответить подчиненному, возьмите небольшую паузу. Прямо так и скажите: “Навскидку не отвечу, надо уточнить детали”. И в кабинет — читать книжку или искать информацию в других источниках.

цикл развития

Смертельная ошибка № 2 — неумение делегировать полномочия

Каждый второй руководитель попадается на эту удочку. Причина в том, что они считают, что могут сделать все лучше работников. Да а кто спорит-то? Но вы здесь не для этого! Ваша задача — руководить процессом. Каждый должен заниматься своим делом. Усвойте простое правило: не делайте того, что можно поручить другому. Директор должен подписывать бумаги, заниматься стратегией и глобальными вопросами, менеджер — звонить клиентам, а водитель — рулить. А если в вашей компании, как в известном стихотворении, “рыбы по полю гуляют, жабы по небу летают”, то получится вот что:

без вас ничего не будет работать. Сотрудники будут ждать, что босс придет и все сделает за них;
у вас ни на что не будет хватать времени;
вы потеряете авторитет у подчиненных. Начальник отдела, меняющий туалетную бумагу в уборной, уважения не вызывает.

Пример из жизни

Был такой замдиректора, который никому не доверял. Вечно боялся, что менеджер прихватит пачку бумаги, когда пойдет на склад, и унесет ее домой. Поэтому выдавал бумагу сам. Когда бухгалтер уходила в отпуск, он лично раздавал листочки с месячной зарплатой. А то поручишь кому-то — узнают о зарплате начальства и разболтают всем, вот такая была логика. По непонятным причинам зам обзванивал клиентов, хотя это вполне можно было поручить любому менеджеру. В результате бедолага регулярно “получал” от директора за то, что не успевал выполнять свою непосредственную работу. А сотрудники хихикали за спиной.

причины не делегирования

Смертельная ошибка № 3 — нарушение субординации

Простое человеческое желание быть ближе к коллективу может принести серьезные неприятности. Подчиненные должны четко чувствовать дистанцию. Иначе сядут на шею. Человеческая натура такова, что как только работники почувствуют вас “своим”, они почему-то станут считать, что им позволено нарушать дисциплину, не особо усердствовать на работе и им за это ничего не будет.

Если вы стали руководителем нового коллектива, это проще. Нет эмоциональных связей с сотрудниками — стройте отношения с чистого листа так, как считаете нужным. Если вас повысили — поставили руководить теми, с кем вы еще вчера ходили на обеденный ланч — будет намного сложнее. Придется перестраивать отношения. Однако это неизбежно, если вы хотите эффективно руководить.

Пример

Вы были менеджером, а теперь стали руководителем отдела продаж. Буквально — начальником своих друзей. Придется выбирать — быть хорошим другом или хорошим боссом. Лучшее, что можно сделать, — это провести четкую грань: работа/досуг. Объясните коллективу, что с 9 до 18 вы их начальник. Вы общаетесь с руководством, обедаете с другими начальниками отделов. А вне работы все остается по-старому: дружеские посиделки, футбол-кино, разговоры и все дела.

правила субординации

Смертельная ошибка № 4 — излишняя мягкость

Босс должен уметь карать и миловать. Мямля, который не может наказать провинившегося сотрудника, — плохой руководитель. Это часть работы: наказывать нарушителей, штрафовать и лишать премий. К сожалению, без отрицательной мотивации никуда. Иначе эффект будет, как в предыдущем пункте: коллектив расслабится и станет работать хуже. Это часть воспитательной работы — прямо как с детьми.

Тем более нельзя быть мягкотелым с контрагентами, банком, арендодателем и прочее. Одно из главных качеств крутого топ-менеджера — умение жестко вести деловые переговоры, не поступаясь интересами компании. Торгуйтесь об уменьшении аренды до последнего. Выбивайте у поставщиков скидки и не соглашайтесь с базовыми ценами. Штрафуйте подрядчиков, если те накосячили.

Смертельная ошибка № 5 — не следовать новым веяниям

“Мы всегда так делали” — худшее, что может сказать руководитель. Непрерывное и быстрое развитие — вот залог успеха современного бизнеса. Новые тенденции и тренды появляются чуть ли не каждый день. Тот, кто держит нос по ветру и своевременно внедряет новшества, получает конкурентные преимущества.

Потому руководитель должен обучаться сам и прокачивать своих сотрудников. Все новые приемы работы сразу внедрять в дело. Ну или, по крайней мере, пробовать. Лучше сделать и пожалеть, чем не сделать и пожалеть. Попробовал одно, не пошло — пробуем по другому. Не мытьем, так катаньем. А если работать по старинке и не развиваться — рано или поздно вас обойдут конкуренты. Причем скорее рано, чем поздно.

обучение персонала

Пример

Сейчас в моде интернет-маркетинг — продвижение товаров и услуг через всемирную паутину. Любая компания должна иметь свой сайт, группы в социальных сетях, каналы в мессенджерах. Но и этого уже мало. Вести и продвигать эти ресурсы должны специальные агентства, иначе в поисковой выдаче они будут так далеко, что пользователь их просто не найдет. Так вот, если не следовать этой тенденции, об успехе в бизнесе можно забыть.

Смертельная ошибка № 6 — никого не слушать

Модель “Я начальник, ты — дурак” заведомо проигрышная. А вот многие руководители так не считают и вовсю применяют авторитарный стиль общения. Или думают, что если они прислушаются к мнению подчиненных и сделают так, как те предлагают, это пошатнет их авторитет. Это ошибка.

Советуйтесь с работниками по вопросам, в которых сомневаетесь. Особенно с опытными. К новичкам тоже стоит прислушаться. У них свежий взгляд на вещи — это помогает видеть то, что вы давно перестали замечать. Уважения коллектива это только добавит. Подчиненные будут знать, что их начальник не упертый баран, который принимает решения не потому что так лучше, а потому, что он так сказал. Но не увлекайтесь. Многие настолько привыкают советоваться, что уже не могут принять решения сами. Отсюда — следующая ошибка.

Смертельная ошибка № 7 — боязнь нести ответственность

Принимать решения и брать ответственность на себя — прямая обязанность любого начальника. Это работник может кивнуть головой на босса и сказать, что он приказал так делать. И часто руководители ответственности боятся. Это приводит к печальным последствиям:

решение вопроса затягивается;
высшее руководство начинает сомневаться в вашей компетенции;
работники перестают обращаться по рабочим вопросам. Толку то, если босс будет думать неделю.

Чтобы с уверенностью принимать правильные решения, надо быть профессионалом. Отчего возникают сомнения? Обычно от незнания. Видите, как ошибки и их последствия переплетены между собой? Учитесь, будьте компетентным профи — и самые сложные решения будут даваться легко. А ответственность будет только в виде премий и удовлетворения.

ответственность

Смертельная ошибка № 8 — выделять любимчиков и изгоев

Ко всем членам коллектива относитесь одинаково. Если за одни и те же провинности с одного дерут в хвост и в гриву, а другого гладят по головке — в команде быстро произойдет раскол. И она развалится. Любимчиков не любят. С таким никто не захочет работать в паре. Может дойти и до подсиживаний с подставами. Подробнее об этих ситуациях можно почитать в нашей статье про токсичных сотрудников.

Поэтому главное правило в этом контексте такое: “Если что-то можно, то можно всем. Если нельзя — нельзя никому”

Единственное исключение из правил — новички. Им позволительны мелкие провинности, но только в работе. Ну не может человек с первого дня делать все правильно и вовремя. Ему нужно какое-то время, чтобы научиться — мы писали об этом в статье про адаптацию новичка в коллективе. А вот к дисциплине приучайте сразу. Небольшие опоздания, незапланированные перекуры и прочие мелочи могут быстро превратиться в привычку. Такие вещи надо пресекать.

Смертельная ошибка № 9 — раздолбайство

Это можно описать так: делегировал-делегировал, да переделегировал. Можно настолько увлечься распределением полномочий, что перестать работать вообще. К сожалению директор, спихнувший все на заместителей и появляющийся в офисе на часок после обеда, — явление не единичное.

В целом главное здесь — чувствовать грань. С одной стороны, у идеального начальника все работает его непосредственного участия. С другой — нужно всегда держать руку на пульсе: знать, как идут дела, принимать ключевые решения, планировать основные направления развития.

Еще важно принимать участие в неформальной жизни команды. Не отстраняйтесь от новогодних корпоративов и выездов на природу, посещайте выступления вашей спортивной команды, если она есть. Словом, не игнорьте движуху вне офиса.

Смертельная ошибка № 10 — неумение планировать время

Вечно ничего не успеваете, опаздываете на важные деловые встречи, остаетесь после работы что-то доделывать? Это явные признаки провала в тайм-менеджменте. Последствия могут быть ужасными, и это не шутка:

вы будете срывать важные сделки и упускать выгодные контракты;
потеряете доверие партнеров. Слово бизнесмена должно быть твердым, как пармезан. Простите, как камень. С тем, кто обещал перезвонить и не сделал этого, работать не будут;
сотрудники будут брать с вас пример. Если босс все время опаздывает, не успевает позвонить, забывает о поручениях — коллектив быстро скопируют такое поведение. Помните, что работники во многом берут пример с руководителя.

Поэтому научитесь планировать свое время. Если у вас нет прирожденной пунктуальности — придется учиться. Успокоим: планирование — это вопрос привычки. Сначала будет даваться нелегко, а потом все пойдет как по маслу.

Выбирайте любой способ: модные приложения-органайзеры, бумажный ежедневник, напоминалки на телефоне — и вперед. Главное, составляйте план на некоторое время вперед и строго придерживайтесь его.

Если вы нашли у себя хотя бы одну такую ошибку — это повод задуматься. Но не переживайте — такое встречается практически у всех. Теперь вы знаете, что нужно делать. Предупрежден — значит вооружен! Удачи в бизнесе!

Возможно вам также будет интересно:

1. Бессистемность.

2. Скрытность.

3. Обезличенность.

4. «Игра в молчанку».

5. Упрощенный контроль.

Как не перегнуть палку, почему тотальный контроль – это плохо

Основы «здорового» контроля

постановка целей и разъяснение задач в начале работы;
оценка прогресса на ключевых промежуточных точках, этапах;
анализ результатов;
выборочный контроль.

оценивать поставленные цели, их актуальность, адекватность и реальность выполнения на каждом этапе;
учитывать загруженность подчиненных, при необходимости перераспределяя задачи;
координировать взаимодействие между разными отделами и департаментами;
анализировать уровень квалификации каждого из подчиненных — кому-то можно поручить более простые задачи, других направить на курсы повышения квалификации;
понимать общие настроения и уровень мотивации персонала.

Автоматизированный учет рабочего времени

В зависимости от актуальных задач бизнеса, можно выбрать разные способы учета времени:

система видеонаблюдения позволит не только зафиксировать время, когда сотрудник пришел на работу, но и увидеть, чем он занимается в офисе;
турникеты и биометрические терминалы отметят время входа и выхода из офиса, опоздания, обеденные перерывы;
системы СКУД делают то же, что и терминалы, но с возможностью ограничить доступ в определенные помещения;
специальное ПО анализирует, что, когда и в каких программах делают сотрудники.

Программа для контроля выполнения работ

Организовать эффективный контроль за работой сотрудников можно с помощью системы мониторинга работы персонала. ПО подойдет как для небольших фирм фирма из 5–6 человек, так и для крупных компаний с десятками отделов.

Отсчет рабочего времени начинается сразу после включения ПК. Если курсор мыши не двигается более 5 минут — руководителю приходит уведомление о бездействии подчиненного.

Другие функции ПО:

фотографии экранов ПК каждого сотрудника и отдела;
отчеты по активности подчиненных за день, неделю и месяц;
позволяет анализировать, сколько времени уходит у разных специалистов на одни и те же задачи;
показывает сайты, на которых сотрудники проводят больше всего времени, дает оценку продуктивности;
собирает подробную статистику по программам и сайтам вплоть до названия окон и вкладок;
оценивает вклад каждого члена команды в проект;
подсказывает, как оптимально распределить нагрузку и назначить сотрудников на должности с учетом компетенций;
автоматически формирует табели учета рабочего времени.

Почему вам нужна система мониторинга?

В бизнесе результат не в последнюю очередь зависит от способности руководителя держать руку на пульсе. Всегда быть в курсе того, что происходит в компании. Какие сотрудники и отделы справляются со своими задачами на отлично, а какие «буксуют». Видя картину в целом, можно исправлять ошибки и недочеты на ходу, не дожидаясь, пока проблемы накопятся и приведут к фатальным последствиям. Этого можно достичь, используя программу учета времени. Руководитель и подчиненный контактируют на всех этапах работы над проектом.

Что делать, если сотрудники против

На этапе внедрения ПО многие компании сталкиваются с негативом со стороны сотрудников. Здесь важен диалог. Честно ответить на волнующие подчиненных вопросы и объяснить, какие плюсы они получат от этого. Например, программа подсчитывает все сверхурочно отработанные часы. Титанические усилия больше не останутся незамеченными, а отразятся на зарплате. Здесь же фиксируется информация обо всех отпусках, командировках, больничных. Можно легко передать распечатанный или электронный отчет в бухгалтерию.

Являясь почти незаметной, система оказывает положительное влияние на бизнес каждый день. Она помогает руководителю избежать критичных ошибок при планировании и распределении задач, а сотрудникам — почувствовать свой вклад и личную ответственность за успех команды.

Контроль работы сотрудников: наиболее эффективные методы

25.08.2020

Автор: Academy-of-capital.ru

Из этого материала вы узнаете:

11 причин внедрить контроль работы сотрудников
5 видов контроля работы сотрудников
5 главных принципов контроля за выполнением работы сотрудниками
7 основных методов контроля качества работы сотрудников
Использование CRM-системы для контроля эффективности работы сотрудников
4 способа контроля удаленной работы сотрудников
3 распространенные ошибки при контроле работы сотрудников
5 причин чрезмерного контроля работы сотрудников
Возможные последствия чрезмерного контроля работы сотрудников
Шаблон расчета 5 ключевых показателей

Скачать бесплатно

В современном бизнесе контроль работы сотрудников крайне необходим. Он может быть постоянным или периодическим, разных степеней жесткости. Но факт остается фактом: успех предприятия в значительной степени зависит от компетентности персонала.

Другой вопрос, какие методы для этого использовать, тем более что их не так уж и мало. Тут многое зависит от специфики бизнеса и от квалификации работников, особенностей корпоративной культуры и степени доверия между начальством и подчиненными. Также очень важно не переусердствовать с контролем. То есть прежде чем внедрять ту или иную систему управления, важно к этому самым тщательным образом подготовиться.

11 причин внедрить контроль работы сотрудников

Контроль работы сотрудников важен как для владельца компании, так и для персонала. Какие плюсы получит руководство? Лояльное отношение работников, повышенную результативность труда, эффективную команду. В свою очередь сотрудники также заметят улучшения: фирма станет расти, заработная плата будет стабильной, специалист поймет, что от него требует начальство, по каким правилам нужно работать, станет более мотивированным.

Необходимо, чтобы все понимали, что контроль работы сотрудников выгоден обеим сторонам. Премиальные выплаты за то, что план продаж превышен, установка специальных шпионских программ на ПК работников – все это необходимо для процветания компании и эффективной работы сотрудников.

Работники должны быть уведомлены о том, что вы отслеживаете их передвижение с помощью GPS либо видеокамер. Кроме того, они обязаны осознавать, что данная мера принята не для наказания, унижения или лишения денежных выплат, но для улучшения работы фирмы. В противном случае, если сотрудники не будут выполнять договоренности, компания не сможет эффективно функционировать.

Чтобы стало понятнее, рассмотрим, какую конкретно выгоду получит руководство и работники фирмы, если внедрить контроль работы сотрудников.

Результат работы специалистов будет предсказуемым, поскольку существуют четкие KPI, а также понятные санкции. Так как действия работника отслеживаются, практически невозможно допустить ошибку.
Договоренности всегда исполняются. Компании-партнеры вашей фирмы будут доверять вам, поскольку вы всегда соблюдаете сроки.
Конкурентоспособность компании повысится благодаря контролю работы сотрудников: они выполняют поставленные задачи качественно и в указанный срок. В результате выгоду получают как руководитель, так и работники (их заработная плата повышается, а покупатели станут уважать бренд).
Если деятельность работников контролируется, фирма легко справится с кризисной ситуацией, поскольку процессы управления отлажены, а сотрудники работают в команде.
Получится отследить ошибки и проблемы сразу после их появления. Очевидно, что устранить их на раннем этапе будет проще.
Лояльность работников возрастет за счет понятных правил и санкций. Руководителя, который действует строго, но справедливо, будут уважать.
Контроль работы сотрудников позволит акцентировать внимание на достижениях, а не только ошибках. Такой подход увеличит мотивацию работников, появится личностный и профессиональный рост специалистов. Контроль работы – своего рода эффективный тренинг, за который не нужно платить.
Руководство выявит пониженную мотивацию работников и сможет понять, почему так произошло, устранит причину.
С помощью контроля можно определить тех специалистов, которые работают хуже всего, нарушают договоренности.
Получится определить недочеты в планировании рабочего процесса. Сюда относятся сроки, объем работы, загрузка сотрудников.
Контроль работы сотрудников поможет исключить кражу денег и других ресурсов фирмы. Руководитель сразу узнает, кто из работников мошенничает, участвует в различных авантюрах, сотрудничает с конкурирующими фирмами или ведет подрывную деятельность.

5 видов контроля работы сотрудников

Контроль работы сотрудников подразделяется на несколько видов.

Итоговый мониторинг результатов деятельности. В этом случае происходит оценка труда работника после того, как он выполнил то, что от него требовалось. Главный плюс такого подхода заключается в том, что специалист мотивирован и стремится к самостоятельному развитию.
Предварительный контроль означает, что через определенные временные промежутки начальник проводит проверку. Если это потребуется, она дает советы подчиненному, подсказывает, как лучше выполнить задачу. Осуществлять предварительный контроль можно в том случае, когда допустимо внесение исправлений в работу специалиста во время ее исполнения.
Поэтапный мониторинг. Когда деятельность сотрудника можно разбить на несколько этапов, используется данный вид контроля. С его помощью получится уменьшить число заданий, которые работник выполнил с ошибками либо вообще не сделал.
Периодический контроль означает, что начальник проводит его систематически и регулярно, в назначенную дату.
Мониторинг выборочного типа. Руководство имеет полномочия отслеживать работу одного из подчиненных в любое время, даже если задача еще не достигнута.

Из всех существующих видов контроля начальник должен подобрать наиболее эффективный для его компании, чтобы контролировать работу сотрудников. Только в этом случае персонал будет работать максимально эффективно.

5 главных принципов контроля за выполнением работы сотрудниками

Придерживайтесь нижеследующих принципов, чтобы осуществляемый контроль за работой сотрудников приносил желаемый результат.

1. Отслеживайте, соблюдают ли подчиненные договоренности.

Все работники в вашей фирме должны действовать по принципу: когда есть договоренность, она должна быть выполнена. В случае, когда необходимо внести изменения в договоренность либо отказаться от нее, важно предупредить об этом.

Если вы хотите исключить нарушение договоренностей, придется контролировать, соблюдаются они или нет. Продумайте точки контроля, если будет выявлено нарушение, следует отреагировать. В противном случае работа руководителя окажется бессмысленной.

2. Заблаговременно разработайте план контроля.

Когда руководитель дает подчиненному какое-либо поручение и хочет отследить качество его выполнения (срок исполнения, итоговую документацию), он также должен поставить себе задачу на мониторинг.

Если задача, проект или процесс включают в себя несколько составляющих, следует выделить и зафиксировать самые важные этапы. Они носят название точки невозврата, максимального риска. Это значит, что, если сотрудник совершит ошибку на данном этапе, компания потеряет крупную сумму. Чтобы не допустить такого, промежуточный контроль следует осуществлять заблаговременно, прежде чем наступит точка невозврата.

5 видов контроля работы сотрудников

Чтобы определить контрольные точки, важно учесть особенности работы выбранного сотрудника, а также область его развития.

3. Проводите классификацию контроля, выполняйте анализ и делайте выводы.

Создайте перечень задач: однократных, а также регулярных, исполнение которых вы должны отслеживать. Решите, относится ли выбранный пункт к избыточному контролю либо необходимому.

Чтобы при осуществлении мониторинга основываться не на субъективном мнении, а на результатах реальной работы, спросите себя:

Случалось ли такое ранее с данной задачей или подчиненным?
Как поступить, чтобы решение данной задачи происходило так, чтобы не нужно было контролировать деятельность специалиста? Возможно, следует усовершенствовать технологию работы, поручить эту задачу другому сотруднику.
Нужно ли вообще выполнять эту работу? Проведите оценку потраченных ресурсов, времени, стоимости.
Можно ли поручить исполнение данной работы другому специалисту?

После того как вы ответите на поставленные вопросы, решите, что нужно сделать, чтобы устранить возникшую проблемную ситуацию.

4. Поручайте осуществление контроля подчиненным, сделайте его автоматизированным.

Чтобы начальник тратил меньше времени на отслеживание качества работы персонала, следует поручить осуществление контроля работы сотрудников другому специалисту.

Еще одно решение данной проблемы – использовать технологию, с помощью которой контроль станет автоматизированным.

Сделать это можно при помощи check-листов. Используя их, подчиненные будут самостоятельно отслеживать, правильно ли выполнили свою работу. Если задача повторяющаяся, процесс ее реализации должен быть разработан таким образом, чтобы работник мог лично проверить, допустил ли он ошибки, есть ли недочеты. Это называется самоконтроль. Далее в статье мы рассмотрим наиболее эффективные системы автоматизации контроля.

5. Проводите отложенный мониторинг.

В некоторых ситуациях начальник не может осуществить контроль работы сотрудника в тот момент, когда подчиненный ее завершил. Как поступить, если без проверки никак не обойтись? В некоторых случаях руководство вынуждено отложить важные дела, чтобы заняться контролем.

Во многих ситуациях контролировать деятельность сотрудников важно сразу после ее завершения, к примеру, когда нельзя приступать к следующему этапу работы, не проверив сделанного.

В других обстоятельствах допускается отложить осуществление контроля. В этом случае деятельность персонала должна быть организована следующим образом:

Промежуточные этапы фиксируются.
Все комментарии и обсуждения сохраняются.
История внесения правок в документацию также сохраняется.
Фиксируются задачи, выполненные за рабочий день, а также время, которое сотрудник затратил на них.

7 основных методов контроля качества работы сотрудников

Приведем наиболее действенные методы, используя которые, можно осуществлять контроль работы сотрудников. Применять их следует с учетом сферы, в которой работает фирма.

1. Планерки

Собрания следует проводить не только чтобы отчитаться о проведенной работе. Планерка – это действенный метод контроля, заряжающий мотивацией, сплачивающий коллектив. Во время проведения планерок специалисты могут рассказать о своих достижениях, а руководитель увидеть перспективу работы. Персонал должен периодически выходить из рутины, чтобы почувствовать общий ритм. Планерки необходимо проводить, даже если каждый подчиненный знает, в чем заключается его работа.

2. «Тайный покупатель»

Если вы работаете в сфере услуг или торговле, тайный покупатель поможет понять, насколько качественно работают сотрудники. Отправляясь в поле, этот опытный специалист проверит, допускают ли ваши работники нарушения регламента. Данный метод контроля не оказывает негативного влияния на персонал, при этом руководитель увидит работу организации глазами покупателя.

3. KPI (ключевые показатели эффективности)

Главная особенность данного метода контроля – простота и честность. Все работники понимают, какие показатели следует учитывать в своей работе. Если нормативы выполнены, значит, все хорошо. В противном случае придется приложить больше усилий. Однако важно, чтобы ключевые показатели эффективности были реалистичны.

Выбирайте такие показатели, которые сотрудники смогут достичь, при этом они будут мотивированы трудиться лучше, чтобы добиться большего. Руководитель должен хорошо разбираться в бизнес-процессах, а также доверять профессионалам, работающим в вашей компании.

4. GPS-наблюдение, видеонаблюдение, установка шпионских программ, прослушивание телефонных разговоров

Контроль работы сотрудников может быть незаметным. На первый взгляд может показаться, что за персоналом никто не следит. Однако в реальности в офисных помещениях есть скрытые камеры, а для контроля работы сотрудников на компьютере установлены шпионские программы, которые следят, как расходуется трафик и на что тратят свое рабочее время сотрудники. Скрытый контроль можно осуществлять, только уведомив об этом в письменном виде: подчиненные должны дать свое согласие. Лишь такие действия будут признаны законными. Какие программы для контроля работы сотрудников являются наиболее популярными:

Программа, которая наблюдает за рабочим столом и ведет учет рабочего времени

Использовать ее рекомендуется для отслеживания деятельности линейных офисных сотрудников. Приложения отслеживают, какие программы используются на ПК, как долго в них работает тот или иной подчиненный. Также существуют программы, которые блокируют социальные сети и порталы с развлекательным содержимым. Какие возможности появляются у начальника, если он внедряет такие программы:

контроль прихода сотрудников на работу. Если работник опоздал, ему будет выписан штраф;
начальник будет просматривать рабочий стол, чтобы понять, на что тратит свое рабочее время специалист;
прослушает разговоры с покупателями, чтобы понять, насколько эффективно работает персонал;
руководитель устранит мошеннические действия, а также ликвидирует нецелевое использование ресурсов компании;
выявит конфликтные ситуации, а также не допустит утечку корпоративных данных.
GPS-трекинг, используемый для контроля выездных специалистов

Если в компании работают торговые представители, курьеры, экспедиторы на грузовых автомобилях, им следует выдать планшет с трекером, с помощью которого руководство сможет отследить, в каком месте в данный момент находится работник. Таким образом получится проверить, выполняет ли подчиненный свои прямые обязанности или же занимается посторонней деятельностью.

Использование скрытых или открытых видеокамер

С помощью видеокамер, которые установлены в офисном помещении или на заводе, получится проконтролировать рабочее время сотрудников, а также то, насколько эффективно они его используют. Лучше всего установить камеры, способные записывать звук. Изучив такие видеозаписи, вы сможете проверить, насколько качественно работают специалисты по продажам или в call-центре.

Использование скрытых видеокамер

Видеокамеры помогут сделать подчиненных более дисциплинированными. Когда человек понимает, что за ним наблюдают, он будет соблюдать трудовые нормы и прекратит тратить рабочее время впустую. Однако установка видеокамер сделает работу персонала более стрессовой. Но со временем у работников выработается привычка к тому, что их деятельность записывается на видеокамеру.

Профессионалы советуют монтировать как скрытые, так и явные видеокамеры. Объясняется это тем, что со временем персонал поймет, как действовать таким образом, чтобы обмануть камеру. Однако сделать это не получится, если есть скрытое видеонаблюдение. При монтаже видеокамер следует учитывать закон и права работников. В противном случае руководство компании будет оштрафовано.

Прослушивание телефонных разговоров

Это эффективный способ контроля работы сотрудников. С помощью прослушивания получится добиться превосходных результатов: персонал станет работать лучше, руководитель сможет в сжатые сроки обнаружить и ликвидировать нарушение скрипта, усовершенствует бизнес-процесс, устранит конфликтную ситуацию.

Оптимальное решение – хранить в системе CRM аудиозаписи, а также прикреплять их к клиентской карте. Таким образом получится отследить всю работу с данным покупателем, чтобы довести его до совершения сделки.

5. Применение методики DISC

Методика DISC была разработана в 1928 году после публикации работы психолога из Америки У. Марстона под названием «Эмоции нормальных людей». В своем труде он описал 4 вида поведенческих реакций, на их основе и была разработана методика DISC:

dominance (господство);
inducement (побуждение);
submission (подчинение);
compliance (согласие).

Позднее, в 1970 г на основе работы У. Марстона был создан опросник, с помощью которого психологи могли узнать профиль индивидуума, его черты характера, склонности, а также вид деятельности, которую ему сложно выполнять.

Данный опросник применяется для создания профайла человека при прохождении собеседования. Однако его можно использовать для разработки профиля подчиненного по DISC. Это поможет выявить:

агрессивность человека, способность идти на риск, побеждать в соревнованиях и добиваться наилучшего результата;
коммуникабельность и энергичность, желание стать популярным, общаться, способность к командной работе;
скромность и медлительность, надежность и способность к эмпатии;
аналитические способности, навык просчитывать все шаги заранее.

Использование методики DISC позволит создать эффективную команду, между членами которой задачи будут распределены таким образом, чтобы сотрудники были мотивированы, а их сильные и слабые стороны, а также особенности характера учтены.

Применение методики DISC

6. Отмечайте задачи и успехи на мотивационной доске

Сделайте так, чтобы контроль работы сотрудников происходил в позитивном ключе. Наверняка вы сохраняете хорошие оценки и рисунки своих детей? Действуйте похожим образом и с подчиненными: сохраняйте их достижения на мотивационной доске.

Также на доске можно отмечать KPI, планы продаж. Установите, когда (ежедневно или каждую неделю) работники будут отмечать на мотивационной доске свои победы. Поскольку достижения будут всегда на виду, это окажется дополнительной мотивацией. Если на доске отмечать победы коллектива, получится улучшить корпоративные отношения. Мотивационная доска может быть сделана в CRM-системе, однако лучше всего, если она установлена на офисной стене.

7. Используйте CRM для создания отчетов

Чтобы отслеживать деятельность сотрудников, лучше всего подходит система CRM. Помимо удобства, получится сделать бизнес-процессы автоматизированными, отслеживать статистические данные, вести аналитическую деятельность, чтобы постоянно улучшать работу команды.

Не потребуется дожидаться, когда подчиненные предоставят отчеты. Все, что нужно сделать руководителю, это открыть CRM-систему и изучить данные, завершенные задачи, дедлайны, чтобы провести контроль времени работы сотрудников.

Кстати, используя эту систему, получится отследить работу специалистов, которые трудятся удаленно.

Использование CRM-системы для контроля эффективности работы сотрудников

Отслеживать работу сотрудников можно по множеству векторов. Начальство самостоятельно определяет методы контроля, а также то, как они будут реализованы. Это могут быть проверки, изучение мнения покупателей о качестве работы, записи телефонных звонков.

Реализовать все вышеперечисленное получится, когда применяется CRM. Она анализирует множество позиций: человеко-часы, если оплата сдельная, заработную плату для специалистов, работающих удаленно, информацию о рабочем дне персонала офиса. За счет того, что данная система контроля работы сотрудников полностью автоматизированная, начальнику не потребуется тратить свое время.

Есть множество программ, с помощью которых получится отрегулировать рабочий день подчиненных, исключить опоздания и правильно делегировать ответственность.

«Битрикс24»
Эта система добровольного учета рабочего времени специалистов была создана в России. В ней используется множество инструментов, которые позволяют получить отчеты и отследить по этапам воронку продаж. Благодаря инструменту «пульс компании» руководство сможет в любое время понять, как применяется система, какие сотрудники на 100 % выкладываются, а какие занимаются прокрастинацией, также получится отследить тех, кто срывает сроки.
AmoCRM
Руководитель на рабочем столе сможет проконтролировать работу специалистов, внести изменения в актуальные задачи, создать план действий на будущее. Основные инструменты, используемые в данной программе, – сканер визиток, телефонный звонок в один клик, бизнес-переписка. С их помощью директор сможет мониторить деятельность команды, а также проанализировать, насколько эффективно работает каждый из подчиненных. Интегрировать AmoCRM достаточно просто, а интерфейс программы понятный и интуитивный.
«Мегаплан»
Профессионалы рекомендуют использовать эту программу, если предстоит работа в команде. В базовой комплектации есть множество функций, с помощью которых можно отследить рабочее время, установить важные задачи перед подчиненными, проконтролировать, выполнены ли они, сделать мотивационную систему, а также ввести штрафы. За счет того, что программа достаточно гибкая, ее можно подстроить под особенности вашей компании.

Не важно, какую систему контроля работы сотрудников вы предпочитаете. Главное уважать коллектив. Прежде всего каждому подчиненному стоит сообщить о том, что вы контролируете его деятельность. Также стоит мотивировать специалистов, чтобы они использовали данную систему. С ее помощью можно сделать общение более удобным, правильно планировать рабочий день. Коллектив должен осознавать, что контроль ведется для общего блага, а не для того, чтобы получить личные данные человека.

Обратите внимание! Оценивая рабочее время, необходимо принимать в расчет особенности деятельности. К примеру, человек творческой профессии, к примеру копирайтер, имеет право на пятиминутный перерыв (например, чтобы проверить соцсети). А вот банковский специалист не должен отвлекаться.

Чтобы больше не заниматься созданием графиков, а также анализом пере- и недоработок, стоит настроить систему контроля под свою компанию, внеся в программу все необходимые условия. В таком случае система будет полностью автоматизированной. Все, что требуется от руководителя, – провести оценку того, насколько эффективно трудятся сотрудники и назначить премию.

4 способа контроля удаленной работы сотрудников

Многие компании отказываются от сотрудничества с удаленными специалистами, поскольку уверены, что в этом случае невозможно контролировать работу сотрудников. Действительно, как понять, что работник посвящает своим обязанностям весь день, а не занимается прокрастинацией?

Но из-за вируса COVID-19 сотрудникам большинства организаций пришлось работать удаленно.

4 способа контроля удаленной работы сотрудников

Каким образом отследить работу специалиста в таком случае, какие способы подойдут лучше всего, чтобы компания функционировала эффективно, а руководитель всегда был в курсе дел?

Прежде всего следует установить условия удаленной работы, главное в этом вопросе – прозрачность. Стремитесь проявить гибкость по всем вопросам. Специалист, работающий удаленно, может трудиться, например, с 8:00 до 17:00 либо же установить свободный график.

Необходимо учитывать специфику работы, которую должен выполнить подчиненный. Когда покупатели живут в другом регионе, важно учесть разницу во времени, иначе рабочие звонки будут совершаться в неудобное для клиента время. Учитывая эти особенности, составляется график работы.

Чтобы отслеживать деятельность специалистов на «удаленке», следует обсудить как график, так и другие нюансы. К примеру, особенности релизов. В указанное время коллектив должен связаться с начальником. Удаленно можно провести как плановые, так и экстренные планерки и совещания.

То, каким образом осуществлять контроль на «удаленке», зависит от требуемого результата работы. При этом обсудить, каким он должен быть, следует заранее, до того, как вы поручите специалисту решение какой-либо задачи. Обычно удаленно работают те, кто нацелен на результат, а не процесс. То есть для заказчика не имеет значения процесс работы, важнее итог. Поэтому работник должен четко осознавать, какой результат от него ждут и в течение какого времени он должен его достигнуть.

Не обязательно отслеживать, как именно подчиненный добивается поставленной цели. Когда руководитель непрерывно дает рекомендации о том, как лучше выполнить поставленную задачу, специалист утратит самостоятельность и перестанет быть ответственным за результат работы. Начальник должен время от времени контролировать достижение промежуточных итогов, чтобы удостовериться, что работа будет выполнена вовремя.

Следует заранее продумать, как осуществлять контроль творческой работы сотрудника на «удаленке». В большинстве случаев у таких специалистов отсутствует жесткий график. Они могут выполнять работу, когда появится вдохновение. Когда люди творческих профессий переводятся на удаленную работу, начальник должен строго определить, при каких условиях подчиненному будет выплачена заработная плата.

К примеру, человек, занимающийся написанием статей, должен по прошествии рабочей недели сделать 15 текстов и подготовить отчет о проделанной работе. При этом ему разрешено сдвигать крайний срок сдачи работ один раз на три дня. Проектный менеджер должен контролировать, чтобы работник соблюдал условия. Если дедлайн будет просрочен, сотрудника оштрафуют.

По итогам месяца руководство получает отчет, где отмечено, какой из сотрудников будет премирован, а кто оштрафован.

Каким образом осуществлять контроль работы сотрудников на «удаленке»:

1. Автоматическая система контроля

Сегодня есть огромное количество таких систем, с помощью которых можно:

отслеживать, чем занимаются сотрудники в течение трудового дня;
мониторить перемещения работников;
учитывать рабочее время;
анализировать работу за ПК;
вычислять время полезной работы;
исключать утечку данных;
отслеживать переписку, документооборот, переговоры;
мониторить перемещение, копирование данных на разных носителях, жестких дисках.

Автоматическую систему контроля стоит применять, если ваши сотрудники всегда работают на «удаленке». Однако нужно ли внедрять ее, когда работники временно переведены на удаленную работу? Чтобы принять правильное решение, следует проанализировать бюджет организации. Дело в том, что цена таких автоматических систем достаточно большая. Чтобы исключить ненужные расходы, рекомендуется использовать альтернативные способы контроля на время самоизоляции из-за COVID-19.

2. Использование органайзеров задач

Органайзер задач позволяет координировать и ставить задачи перед сотрудниками, работающими на «удаленке». Причем существуют бесплатные программы, пользоваться которыми удобно. С их помощью руководитель сможет наилучшим образом распределить задачи между работниками и установить, какие из них следует выполнить в первую очередь. Аккаунт-менеджер сможет контролировать, какой процент работы выполнен.

3. Таск-менеджер

Оптимальное решение для контроля деятельности специалиста вне офиса – использование таск-менеджера, к которому имеют доступ все сотрудники на «удаленке». С его помощью получится отслеживать каждый из этапов работы. К документу создается папка в Google Docs, а также чат. Работники могут воспользоваться ими тогда, когда им будет удобнее. Начальник в любое время сможет проверить сделанные отчеты по всем проектам, а также отследить, на каком этапе находится процесс выполнения поставленных задач.

4. Планерки и совещания

Контролировать сотрудников таким образом проще всего. На планерках и совещаниях руководитель сможет поставить задачи, а также проверить работу как офисных сотрудников, так и специалистов, работающих удаленно.

Таск-менеджер

Начальник должен быть готов к проведению планерки. Сначала необходимо проверить, на каком этапе находится выполнение поставленных задач. Затем следует поручить работникам другие техзадания и указать сроки их сдачи.

3 распространенные ошибки при контроле работы сотрудников

1. Бессистемный мониторинг, выявляющий одни недочеты

Данная ошибка встречается чаще всего. Сначала руководитель вообще не отслеживает работу сотрудников, а затем внезапно начинает проверку. Затем он снова прекращает контролировать действия подчиненных. В случае возникновения ошибок работник получает штраф, выговор.

Однако, когда начальник только заметил, что специалист действует неверно, он должен был указать ему на допущенную ошибку. В случае если руководитель не увидел недочеты в работе подчиненного, значит, он тоже виноват в полученном результате. Но самая большая его вина заключается в недостаточном контроле. Задача мониторинга – не искать причину для штрафов, но помогать сотрудникам скоординировать их действия.

Оценивая действия персонала, следует акцентировать внимание на том, как быстро выполняются задания. Возможно, сотрудник нашел нестандартный выход из ситуации, проявил творческий подход в процессе работы либо принял нестандартное решение. В этих случаях результат деятельности будет ожидаем.

2. Контроль деятельности, в которой руководитель не разбирается

Так поступают многие руководители. Задумайтесь, что получится, если косметолог будет проверять работу молочного завода? Вряд ли такое мероприятие ожидает успех. Проводить контроль работы должен человек, который отлично разбирается в процессе и сможет понять, где сотрудники ошиблись, и устранит недочеты. В противном случае начальник только навредит.

3 распространенные ошибки при контроле работы сотрудников

3. Формальный мониторинг

Работники отлично понимают, когда контроль формальный. Например, если начальник отслеживает время, они начнут подольше оставаться на рабочем месте. При проверке частоты встреч с покупателями сотрудники станут назначать их слишком много. Однако поставленные задачи окажутся не достигнуты, команда просто будет действовать таким образом, чтобы удовлетворить формальные требования.

Отслеживать работу коллектива необходимо планомерно и правильно, таким образом, чтобы не оказывать негативного воздействия: работники не должны бояться того, что контроль приведет к наказаниям и увольнениям. Задача руководства не просто проверять, но также формировать сплоченный коллектив, который осознает, зачем контролировать их деятельность.

5 причин чрезмерного контроля работы сотрудников

В некоторых ситуациях в компании возникают проблемы не потому, что руководитель не контролирует работу персонала, но по причине слишком активной слежки. На первый взгляд может показаться, что все сделано правильно, однако в реальности же контроль не помогает развивать процессы и улучшать результат. Причина кроется в том, что отслеживается каждый шаг специалистов. Почему контроль становится чрезмерным? Причины могут быть следующие:

1. Персонал нарушает договоренности. В этом случае руководитель должен понять, почему так происходит. Не нужно сразу обвинять работников в безответственности. Сначала следует исключить очевидные причины нарушения договоренностей:

Начальник сам нарушает установленные правила. В большинстве случаев подчиненные действуют точно так же, как и руководство. Если вы время от времени забываете о данных обещаниях, не удивляйтесь, если сотрудники поступят так же.
В организации не принято соблюдать договоренности. Здесь очень важно, насколько развита корпоративная культура. Специалист должен понимать, что следует предупредить начальника, если он осознал невозможность выполнения договоренностей. Кроме того, к нарушителям должны быть применены жесткие меры.

2. Начальство не доверяет сотрудникам. Такая ситуация возникает чаще всего, когда коллектив нарушает договоренности либо когда руководитель не обладает навыками и опытом управления персоналом. Встречаются также случаи, в которых начальник уверен, что он лучше всех знает, как нужно поступить, при этом считает подчиненных глупыми, бесполезными и безответственными. Такое поведение руководителя приведет к тому, что коллектив действительно станет таким, как описано выше.

5 причин чрезмерного контроля работы сотрудников

3. Неквалифицированные специалисты. Если у вас работают студенты и неопытные сотрудники, придется отслеживать каждое их действие. Если руководитель потеряет бдительность, будет допущено множество ошибок. Чтобы избежать такого поворота событий, работник должен повысить свою квалификацию. Также его можно перевести на другую должность. Если это невозможно, специалиста увольняют.

Михаил Дашкиев о Сергее Азимове

4. Некомпетентный начальник. Если руководитель не умеет планировать и делегировать, ему придется постоянно контролировать работу сотрудников. Как понять, что контроль чрезмерный? В этом случае над контролерами будут другие контролеры.

5. Неорганизованное планирование. Чтобы работники смогли планировать свою работу, у них должны иметься все технологии. Об этом должен позаботиться начальник. Неправильный подход руководства – предоставить право выбора технологии подчиненным. Такой подход указывает на то, что у начальника слабый характер. Все это приведет к тому, что поставленные задачи либо вообще не будут достигнуты, либо результат работы окажется неудовлетворительным.

Возможные последствия чрезмерного контроля работы сотрудников

Если коллектив подвергается чрезмерному контролю, могут появиться проблемы. Никто не любит, когда каждое его действие отслеживается, а доверие отсутствует. Чрезмерный контроль уместен в редких случаях, однако чаще всего он не требуется. Причины следующие:

мотивация работников падает. Когда отсутствует доверие и начальник всегда вносит коррективы, специалист не будет работать хорошо;
руководство начинает работать неэффективно. Все его задачи сводятся к тому, чтобы контролировать каждый шаг сотрудников. При этом стратегическим планированием никто не занимается;
когда контроль тотальный, у команды не остается времени на нормальную работу.

Последствия чрезмерного контроля работы сотрудников

Руководитель вынужден прибегнуть к тотальному контролю в случае, когда работники не соблюдают правила, нарушают договоренности, корпоративная культура отсутствует, никто не хочет трудиться. При этом начальник предпочитает не сотрудничать, а проявлять авторитаризм. Либо же обладает слишком мягким характером и ничего не делает до тех пор, пока ситуация не выйдет из-под контроля.

Чтобы осуществлять контроль работы сотрудников, в некоторых случаях приходится использовать давление, выписывать штрафы либо вообще увольнять специалистов. Чтобы такого не случалось, следует уважительно относиться к коллективу, давать возможность сотрудникам действовать самостоятельно, доверять их решениям. Когда в специалиста верят, он сможет добиться всех поставленных целей.

Ошибка 1. Несправедливость. В нашей культуре несправедливость демотивирует людей как ничто другое. Например, сотруднику сделали замечание. С его точки зрения — совершенно незаслуженно. Или высказали недовольство его работой. Или человека лишили премии, которую по его убеждению, он вполне заслужил. Вряд ли можно после этого ожидать от сотрудника хорошей работы и желания сделать как можно больше, как можно лучше и как можно быстрее. По крайней мере, до тех пор, пока неприятный инцидент не забудется. Психология большинства из нас устроена так, что мотивирующая сила премии в 50 тысяч рублей гораздо слабее, чем разрушающая сила несправедливого штрафа в 5 тысяч рублей.

Ошибка 2. Руководитель не оправдал доверия. Если руководитель договаривается с подчиненными об определенном вознаграждение за выполнение задачи, а затем пересматривает свое обещание или отказывается от него, это не может не снизить эффективность работы. Лишь в редких случаях руководителю могут простить такого рода оплошность. Например, когда сила обстоятельств никак не позволяла выполнить договоренность, подчиненные сразу же получили на этот счет убедительные разъяснения, а начальник извинился перед ними и постарался компенсировать разочарование каким-то другим способом. Обычно же, если договоренность нарушена, в следующий раз людей уже не удастся воодушевить на серьезный трудовой подвиг, каким бы заманчивым ни было обещание и как бы искренне ни намеревался руководитель выполнить его.

Ошибка 3. Гарантированная премия. Демотивирует людей и прямо противоположный случай: руководитель объявляет о вознаграждении за решение задачи, а затем проявляет избыточное человеколюбие, это основная ошибка. И в результате вознаграждение выплачивается независимо от того, была решена задача и насколько качественно она была решена. Если такое случается постоянно, то материальные мотивирующие стимулы просто перестают работать.

Ошибка 4. Недостаток контроля и «не завершенные дела». Иногда, поставив задачу, руководитель не контролирует выполнение, не интересуется результатом и вообще ведет себя так, будто забыл о задаче. Если такое случается регулярно, руководителю с каждым разом будет все труднее мотивировать подчиненных. Особенно сильно угнетает людей ситуация, когда плоды их трудов не получают никакого продолжения, «повисают в воздухе» и становится непонятно, ради чего выполнялась работа и какую пользу она принесла организации.

Ошибка 5. Недостижимые планы. В работе руководителей иногда приходится сталкиваться с такой логикой планирования и постановки задач: «Если поставим реалистичную задачу – люди ее, скорее всего, не выполнят. Если и выполнят, то все равно не будут напрягаться из последних сил – задача-то посильная! А вот если поставим заведомо нереальную планку – будут тянутся к ней. И пусть не выполнят, но выложатся на 100%». Однако, наши беседы с подчиненными с завидным постоянством опровергают разумность такого подхода.

Перед лицом невыполнимых задач у людей опускаются руки, и они не достигают даже того, что им в принципе по силам. В каких-то случаях планы могут только восприниматься исполнителями как недостижимые, а на самом деле быть вполне реалистичными.

Заблуждаются при этом подчиненные? Да. Но заблуждаются искренне. И если руководитель не обсуждал с ними пути и способы решения задачи, не пытался убедить в реалистичности задачи, то эффект будет тот же, что и при постановке действительно недостижимой цели, что являет собой типичную ошибку.

Чтобы такого не случалось, руководству важно улавливать реакции подчиненных на поставленную задачу, особенно достаточно объемную, нетривиальную и трудную. Каждый раз следует убеждаться, что люди действительно поняли суть задачи, действительно приняли ее к исполнению и действительно получили разъяснения по всем возникшим у них вопросам.

Ошибка 6. Вечная неудовлетворенность результатами работы. Иногда человек, просто в силу характера, не склонен к позитивным реакциям, к похвале, к открытому выражению благодарности. Но если взялся руководить другими людьми – со своем характером надо работать. Руководитель, который скупится на похвалу, на доброе слово за хорошо выполненную работу, теряет важный мотивационный рычаг. Приведу характерный пример. Об одном руководителе сотрудники говорили: «Спасибо» может сказать лишь в двух случаях: либо те ему жизнь спасешь, либо – миллион принесешь.» При этом под началом нашего героя планы систематически не выполнялись, текучесть кадров была достаточно высокой, производительность труда оставляла желать лучшего. А позже выяснилось, что в организации и вовсе процветало воровство.

Коварство всех этих управленческих ошибок руководителей – в том, что руководству не так-то легко отследить их в своей каждодневной работе. Это уж свойство не только руководителей, но и всех людей – не замечать своих ошибок, не обращать внимания на собственные неконструктивные поступки. Как гласит библейская мудрость, нужно обладать особой психологической зоркостью, чтобы заметить в своем собственном глазу бревно, соринку или другой малополезный предмет.

Издательство: Промразвитие
15 августа 2017

Разделы:

Хочу отметить высокий профессионализм консультантов Консалтинг-Центра «ШАГ» и надеюсь на дальнейшее успешное сотрудничество. Читать целиком →

Начальник Управления привлечения и развития персонала АО СУЭК А. В. Фомин

Представительство коммандитного товарищества «Доктор Вильмар Швабе Гмбх &Ко.КГ» выражает благодарность Владимиру Хомутову, партнеру Консалтинг-Центра «ШАГ» за проведенный тренинг «Финансы для нефинансовых менеджеров». Читать целиком →

Максимова Лариса Анатольевна, Глава представительства

Я могу смело сказать, что на сегодняшний день идеальным помощником для перестройки взглядов и подходов существующего менеджмента компании в правильное русло выступает Консалтинг-Центр «ШАГ». Читать целиком →

Генеральный Директор С. С. Никитенко

Руководство ООО «Центр-Процессинг» обратилось в Консалтинг- Центр «ШАГ» в тот момент, когда нам понадобилась внешняя оценка управленческого и профессионального потенциала наших сотрудников. В соответствии с нашим запросом консультанты КЦ «ШАГ» провели ассессмент топ-менеджеров компании и подготовили персональные резюме. Читать целиком →

Генеральный директор РЕДЬКО НИКОЛАЙ ВИТАЛЬЕВИЧ

Мы довольные Компанией ШАГ и рекомендуем рассмотреть их для сотрудничества. Если ко мне обратятся представители среднего и крупного бизнеса, я рекомендую сотрудничество с Компанией ШАГ. Читать целиком →

Генеральный директор Тольбаев Б.

Опираясь на позитивный опыт, полученный в ходе проведения вышеупомянутого маркетингового исследования, Банк «Петрокоммерц» рекомендует Консалтинг-Центр «ШАГ» в качестве компании, способной провести сложные многоуровневые исследования рынка, подготовить аналитический материал, необходимый в условиях объективного дефицита рыночной информации. Читать целиком →

В. А. Виноградов, Первый Вице-Президент ОАО Банк «Петрокоммерц»

Мы рекомендуем Консалтинг-центр «ШАГ» как профессиональную команду консультантов по управлению. Читать целиком →

Генеральный директор Н. В. Редько

Мы рекомендуем Консалтинг-Центр «ШАГ» как профессиональную команду специалистов по управлению бизнесом, качественно и в срок решающую поставленные перед ней задачи. Читать целиком →

Вице-Президент-начальник Департамента регионального бизнеса Ю. С. Кац

Опираясь на позитивный опыт, полученный в ходе проведения вышеупомянутых работ, «Элекснет» рекомендует Консалтинг-Центр «ШАГ» в качестве компании, способной не просто получить необходимый заказчику ближайший результат, но и решить поставленную перед ним задачу, исходя из стратегических перспектив развития бизнеса. Читать целиком →

Ю. И. Локотцов, Генеральный директор ООО «Элекснет»

Следует отметить, что консультанты фирмы «ШАГ» используют уникальные формы и методы работы, которые не только обеспечивали им достижение желаемого результата в чрезвычайно короткие сроки, но и приводили руководство Корпорации к решениям, максимально удовлетворяющим всех участников. Читать целиком →

Президент Г. В. Дуванов

Работа была выполнена тщательно и качественно, без заметных помех рабочему процессу. Результаты работы существенно расширили понимание руководством и всем персоналом компании имеющихся проблем и задач, и стали важным подспорьем в проводимой нами реорганизации. Читать целиком →

Президент ЗАО «Страховое Акционерное Общество Россия» А. В. Разуваев

САО РЕСО-Гарантия пользовалось услугами Консалтинг-Центра «ШАГ» дважды, в 2011 и в 2021 гг., для проведения конкурсов на лучшего сотрудника бэк-офиса. Читать целиком →

Директор по персоналу Страхового общества РЕСО-Гарантия Е.Л. Лурье

ООО «Г.А.И.» благодарит Консалтинг-Центр ШАГ и персонально Елену Кисель, выполнившую для нас этот запрос. Мы рекомендуем ШАГ как компанию, способную на высочайшем уровне решать задачи по подбору кандидатов на высшие менеджерские позиции. Читать целиком →

Генеральные директор ООО «Г.А.И.» Волкова Н. А.

В прошлом мы привлекали Консалтинг-Центр «ШАГ» для решения задач развития бизнеса, теперь мы можем рекомендовать их и как профессионалов в области закрытия бизнеса. Читать целиком →

Президент Группы компаний «Ведис»

На основе нашего опыта сотрудничества хотелось бы пожелать чётче формулировать проблемы и проявлять большую смелость и настойчивость в предложениях по улучшению, быть категоричнее в достижении поставленных целей. Читать целиком →

Генеральный Директор Горяинов М. В.

Мы надеемся, что Ваша компания продолжить работу в данном направлении и обратит свое внимание на стремительно растущий рынок АСКУЭ в России и за рубежом. Читать целиком →

Главный специалист, Голиков В. В.

Консалтинг-Центр «ШАГ» характерен высоким, в целом, интеллектуальным уровнем своих сотрудников, широко известных в среде родственных организаций, а также, наряду с наличием собственных методик и процедур, отличным пониманием условий бизнеса в России и проблем своих заказчиков. Читать целиком →

Генеральный директор ЗАО «РОКСА» Д. Е. Китченко

Мы высоко ценим «Шаг» за практические знания и опыт, за умение приводить разные группы людей к цели, за творческую организацию принятия решения, за честность и порядочность. Читать целиком →

Генеральный директор ООО «Финансово-промышленная корпорация САТОРИ» A. B. Гусаров

ООО «Организатор» высоко оценивает практическую полезность поведенной Консалтинг-Центром «ШАГ» работы и рекомендует этот опыт к использованию при реализации градостроительных объектов. Читать целиком →

Генеральный директор Г. И. Муравин

Настоящим руководство компании ЗАО Энергосистемы и технологии выражает свою благодарность Евгению Николаевичу Емельянову — руководителю и владельцу консалтинговой компании ШАГ за тесное и плодотворное сотрудничество. Читать целиком →

Андрианов Б.В., Генеральный директор

Мы начали работать с КЦ ШАГ в конце 2009 года. К этому времени был достигнут предел роста компании как чисто розничной сети. В результате анализа состояния дел в компании было принято решение о необходимости постановки системы активных продаж. Читать целиком →

Генеральный директор Брумирский Д. Г.

Выражаем искреннюю благодарность и признательность специалистам КЦ ШАГ за ответственный и профессиональный подход к работе, открытость в сотрудничестве, за умение построить работу в режиме многозадачности, тем самым давая возможность получить огромное удовольствие как от процесса, так и от результата. Читать целиком →

В. А. Фролов, Генеральный директор компании O`STIN

Компания ЗАО «Стройдепо» в лице Генерального директора Тиманова Дмитрия Васильевича довольна результатом сотрудничества и рекомендует Консалтинг-Центр «Шаг» коллегам по рынку. Читать целиком →

Д. В. Тиманов, Генеральный директор

Консалтинг-Центр «ШАГ» провел стратегическую сессию для нашей Компании. Это было не банальное мероприятие. Мы не просто сформулировали свою стратегию, мы ее нашли. Перебороли стереотипы, увидели заблуждения и нашли в итоге точный ответ, как за короткий срок значительно повысить эффективность и размеры нашей компании. Читать целиком →

Константин Винокуров, Генеральный директор

Рекомендую компанию Шаг как честных и порядочных партнеров, всегда соблюдающих условия договоренностей и занимающих твердую позицию по отношению к обсужденным договоренностям, в моем случае — всегда отстаивающую мою сторону как акционера компании. Также считаю компанию Шаг одним из наиболее профессиональных российских консультантов в области розничной торговли. Читать целиком →

Григорий Кожемякин, Акционер компаний «Старик Хоттабыч» и «Стройдепо»

Опираясь на позитивный опыт, полученный в ходе проведения вышеупомянутых работ, «МСС-Старт»рекомендует Консалтинг-Центр «ШАГ» в качестве компании, способной помочь Заказчику развернуть организацию в нужную сторону и получить запланированный результат. Читать целиком →

Е. Н. Елизарова, Генеральный директор ЗАО «МСС-Старт»

Рекомендую Консалтинг-Центр «ШАГ», как команду профессионалов, способных качественно решать задачи проведения структурных изменений в бизнесе, оказывать консалтинговую поддержку не только в проектировании и планировании изменений, но и в реализации конкретных решений, оперативно и гибко реагировать в ходе проекта на изменения задач и приоритетов Заказчика. Читать целиком →

А. Л. Ушкова, Генеральный директор

Я могу рекомендовать специалистов Консалтинг-Центра «ШАГ» как грамотных профессиональных консультантов в области маркетинга. Читать целиком →

А. А. Арутюнян, Директор по маркетингу и рекламе сети

Компания «Снежная Королева» рекомендует Консалтинг-Центр «ШАГ» как высокопрофессионального и надежного партнера. Читать целиком →

С. В. Куприянова, Генеральный директор

Топ-менеджеры проекта «SEPHORA» готовы порекомендовать Консалтинг-Центр «ШАГ», как команду профессионально работающих менеджеров, обладающих необходимыми знаниями в области маркетинга и маркетинговых исследований. Читать целиком →

Надеждин К.Ю., Генеральный директор

Компания «СПОРТМАСТЕР» рекомендует привлекать Консалтинг-Центр «ШАГ» при планировании ассортиментной стратегии и при работе с товарным портфелем. Читать целиком →

Директор Коммерческого Управления Компании «СПОРТМАСТЕР» Д. Ю. Агеев

Руководство компании «Спортмастер» считат, что со всеми поставленными задачами Консалтинг-центр «Шаг» справился полностью в оговоренные сроки. Особо хотелось бы отметить очень внимательное отношение во время работы со стороны специалистов Консалтинг-центра «Шаг» к особенностям и традициям, существующим в нашей компании. Читать целиком →

Председатель Совета директоров Компании «Спортмастер» Д. Ю. Дойхен

Руководство «М.видео» считает, что порученная консультантам работа была выполнена на высоком профессиональном уровне, и выражает благодарность Консалтинг-Центру «ШАГ». Читать целиком →

Максимов А. Ю., Управляющий Торговой Компании М.ВИДЕО

Группа Компаний «Топсервис» хотела бы выразить благодарность Консалтинг — Центру «ШАГ» за предоставленную работу по подготовке «Соглашения совладельцев Группы Компаний «Топсервис». Читать целиком →

Президент ГК «Топсервис Савельев А. В.

Наша совместная работа отличалась большой продуктивностью и вместе с тем органичностью проводимых изменений. Благодарим руководство и персонал «Шага» за искреннюю вовлеченность в дела нашей компании. Читать целиком →

Е. Р. Сатыев, Генеральный директор

Полезным для нас оказались знакомства с партнерами Консалтинг-Центра «ШАГ»: компаниями, работающими в области ИТ, а также креативного продвижения услуг и продуктов компании через корпоративное видео. Одно из этих знакомств вылилось в продолжительную и очень эффективную работу. Читать целиком →

Учредители Компании «Лига»

Результаты проведенной оценки оказались в высшей степени полезными и практичными, и теперь мы используем их в текущем управлении компанией, при организации обучения и при принятии кадровых решений. Читать целиком →

Исполнительный директор, М. В. Скляров

Компания OSTIN рекомендует Консалтинг-Центр «ШАГ» как надежного партнера при разработке и проведении Центра оценки (ассессмента), выполняющего работы своевременно и на высочайшем качественном уровне, умело сочетая собственные методики и наработки Заказчика. Читать целиком →

Директор по персоналу ООО «Остин» Сафанюк А. М.

Провели большую работу и помогли разрешить, казалось бы, неразрешимое противоречие между двумя равнозначными партнерами, что вылилось в соглашение собственников, которое сняло все вопросы и позволило спокойно заниматься развитием компании, не тратя времени и нервы на выяснение взаимоотношений Читать целиком →

Управляющий группой компаний ООО «Наша игрушка» И. А. Клепиков

Благодарю Евгения Николаевича Емельянова и Любовь Максовну Горбунову, Партнеров Консалтинг-Центра «ШАГ», за помощь в переосмыслении ведения моего бизнеса. Читать целиком →

Владелец сети обувных магазинов «Лапоток» Заглумонин С. Ю.

Консалтинговый центр ШАГ нам помог не только найти такого опытного сотрудника, но и расположить его к ГК Л’Этуаль. Помог найти мотивацию для смены работы и трудоустройства к нам. Ведь headhunting это не только поиск, но и успешное переманивание. Читать целиком →

ЗАО «Смарт Лоджистик Групп» планирует продолжить сотрудничество с консультантами «ШАГ» вплоть до полной реализации предложенного ими плана оптимизации бизнеса нашей операционной компании. Читать целиком →

Анна Дубовская, Финансовый директор ЗАО «Смарт Лоджистик Групп»

Полученный позитивный опыт позволяет ЗАО «Смарт Лоджистик Групп» рекомендовать Консалтинг-Центр «ШАГ», как команду профессионалов, способных в сжатые сроки увидеть суть проблемы и предложить смелые, но реалистичные пути её решения. Читать целиком →

Пресс-служба ЗАО Смарт Лоджистик Групп

По итогам работы Консалтинг-Центра «ШАГ» мы кардинальным образом изменили наш подход к управлению разными бизнесами, входящими в Группу компаний. Читать целиком →

Со-президент Группы Компаний «Элфор» Л. Г. Коржавина

Step trained our Customer Service team, who is forcing the pace in telco service innovation, with the advantage of being able to focus on a particular market or segment of market with new infrastructure, new supporting systems and carefully selected staff. Читать целиком →

Elena Elizarova, Customer Support Manager

Руководство Бизнес-Центра СП «АРТЕЛ» рекомендует живую по форме, профессиональную и качественную по содержанию работу Консультативной фирмы «ШАГ» руководителям коммерческих организаций, работающих на российском рынке. Читать целиком →

Майк Эджуорт, Генеральный управляющий

Оплата работы наших продавцов была поставлена в прямую зависимость от качества работы с клиентами, таким образом, ежемесячные отчеты «ШАГа» стали частью технологического цикла нашей Компании. Читать целиком →

Директор Департамента по управлению розничной сетью Д. В. Никулин

Моим вторым проектом с компанией «Шаг» стал семинар «Создание команды» для сотрудников Центра по обслуживанию клиентов ТелеРосс. Задача усложнялась тем, что все они работают в разных городах, но тем не менее чувство команды нам необходимо. И представителям «Шаг» это удалось! Читать целиком →

Елена Карулина, Менеджер по работе с клиентами компании «ТелеРосс»

Особо хотелось бы отметить благоприятную атмосферу, царившую на тренинге. Доброжелательность в отношениях тренеров и участников а также доступность в изложении материала сделали процесс обучения легким и динамичным. Читать целиком →

Марина Новикова, Директор по работе с персоналом

Я рекомендую консалтинговую фирму «ШАГ» для работы по оценке эффективности организации, разработке и внедрению программы развития для достижения лучшего положения организации. Читать целиком →

Фред Ледбеттер, Вице-президент компании GTS Cellular

Независимая позиция «ШАГа», удерживающего рамку стратегии CUSTIS и сохраняющего целостное восприятие нашей компании, позволила нам сделать уверенный шаг вперед в развитии и масштабировании своего бизнеса. Читать целиком →

Владимир Рахтеенко Генеральный директор группы компаний

Прогресс в организации работы управления Департамента налицо, за что мы крайне признательны Консалтинг-Центру. Несомненно, мы будем и впредь обращаться в «ШАГ» за помощью в подборе топ-менеджмента при возникновении такой необходимости. Читать целиком →

Генеральный Управляющий, Иванова Ю. И.

Президент «Гелиопарк Групп» рекомендует Консалтинг-Центр «ШАГ» в качестве партнера и помощника любой компании, которой необходимо совершить рывок в своем развитии. Читать целиком →

Президент «Гелиопарк Групп» А. И. Гусаков

Также хотел бы отметить, что за время сотрудничества с нашей компанией Консалтинг-Центр «ШАГ» не только зарекомендовал себя как высокопрофессиональная команда опытных специалистов, находящих эффективные пути решения задач, но и как люди, умеющие поддерживать теплые дружественные отношения. Читать целиком →

Генеральный менеджер И. В. Ильчук

Мы бесконечно благодарны Консалтинг-Центру «ШАГ» за помощь и участие, мудрые советы и бесценный опыт! Нам совместными усилиями удалось сделать многое, целый жизненный этап остался позади. Мы начинаем следующий этап, на этот раз, самостоятельный, но, безусловно, не прощаемся, а всего лишь говорим «до свиданья!» Читать целиком →

Крылов А.С., Генеральный Управляющий

Портал Ритейл.ру рекомендует консультантов ШАГа, как экспертов отрасли высочайшего класса. Читать целиком →

Руководитель проекта Retail.ru Наталья Марова

Отчет, представленный консалтинг-центром «Шаг», базируется на результатах, отражающих основные особенности положения дел в Концерне. Диагностика ключевых проблем и анализ тенденций организационного развития Концерна дали возможность руководству Концерна наметить основные стратегические этапы в реформировании и совершенствовании управленческих структур Концерна. Читать целиком →

А. И. Евграфов, Председатель Правления ЗАО «Концерн Вечерняя Москва»

Руководство Компании «Рэнк Ксерокс’ (СНГ)» благодарит Консультативную фирму «ШАГ» за высокое качество результатов работы по оценке потенциала сотрудников Компании. Читать целиком →

И. Симонов, Генеральный директор Rank Xerox — СНГ.

Оценивая совместную работу, хочется отметить высокую степень заинтересованности консультантов «ШАГа» в качественном выполнении поставленной задачи. Консультантов отличает гибкий подход к работе и учет специфики конкретного бизнеса. Они оперативно учитывали наши пожелания, были открыты к обсуждению проблем. Читать целиком →

Генеральный Директор М. М. Василенко

Желаем Вам и Вашей компании дальнейшего лидерства в сферах управленческого и корпоративного консультирования, а также системной реализации интересных проектов по формированию нового поколения консультантов. Читать целиком →

Лобанова Т.Н.

От имени консультантов нашей Компании благодарю Вас за подготовку старшего консультанта Зотовой Юлии в области организационного консультирования. Качество обучения проявилось в работе Зотовой в последнем проекте. Читать целиком →

Президент Консалтинговой компании «ЛАСПИ-ПЛЮС», доцент ф-та психологии МГУ Ерофеев А.К.

От имени консультантов нашей Компании благодарю Вас за подготовку старшего консультанта Зотовой Юлии в области организационного консультирования. Читать целиком →

Президент Консалтинговой компании «ЛАСПИ-ПЛЮС», доцент ф-та психологии МГУ Ерофеев А.К.

Управа Гагаринского района оценивает практическую полезность проведенной Консалтинг-Центром «ШАГ» работы и рекомендует к использованию опыт этой работы при реализации градостроительных проектов. Читать целиком →

Заместитель Главы Управы С. И. Хмелевский

Управа района Лефортово высоко оценивает практическую пользу от проведенной Вашими специалистами работы. Материалы переданные в районную администрацию помогли нам при встречах с жителями. Читать целиком →

Глава Управы Е. Б. Шурыгин

Теперь мы на деле знаем, что КЦ ШАГ заслуживает самых лучших рекомендаций и похвал. Читать целиком →

Директор по обучению и развитию Евгений М. Смирнов

Коммуникативные навыки — важнейшая компетенция для руководителя. Ведь большую часть рабочего времени он посвящает общению с подчинёнными. И если он не владеет соответствующими техниками, это может привести к конфликтам в коллективе и снижению эффективности управления.

Рассказываем, какие ошибки допускают руководители и как их избежать.

Пожалуй, это самая распространённая ошибка. Её основная причина — нечёткие действия самого руководителя. Представьте, что руководителю необходимо поставить задачу сотруднику, но у него нет времени на долгие разговоры. Он кратко рассказывает о задании, столкнувшись с сотрудником в коридоре, и уходит по делам, так и не уточнив, всё ли тому ясно.

Сотрудник выполняет поручение так, как его понял, и раздражается, когда руководитель спрашивает, как продвигается работа и почему она ещё не готова. Когда задание выполнено, всё оказывается более плачевно: начальник жёстко критикует сотрудника и жалуется, что ему достался такой недотёпа. Подчинённый же считает, что руководитель придирается и сам не понимает, что ему надо. И такое развитие событий может повторяться много раз.

Такой ситуации можно избежать, если продумать задание, чётко его сформулировать и озвучить сотруднику в спокойной обстановке. После этого нужно спросить, как тот понял задачу, и договориться о контроле исполнения.

Не считайте, что сотрудник должен понимать вас с полуслова. Прежде всего, это ваша ответственность — познакомить его со своим видением.
Всегда чётко формулируйте, что вы хотите получить. На первых порах это лучше всего делать письменно, чтобы сформировать привычку.
Все формулировки должны быть конкретными, чтобы исключить двояких толкований, и по возможности содержать количественные и качественные критерии. Не просто «Сделай отчёт», а «Сделай сравнительный отчёт по прибыли за первый и второй квартал текущего года по сравнению с соответствующими периодами прошлого года, по департаментам компании. К 10:00 1 июня готовый отчёт должен лежать у меня на столе».
Всегда уточняйте, как вас понял сотрудник. Не задавайте вопрос: «Тебе всё понятно?». На него почти всегда и все отвечают утвердительно. Вместо этого лучше попросите сотрудника: «Повтори, пожалуйста, как ты понял, что нужно сделать/о чём мы с тобой договорились». Далее убедитесь, что сотрудник не упустил важные моменты. При необходимости проговорите их повторно.

Эту проблему часто не воспринимают всерьёз, пока не столкнутся с ней на практике. Ведь если общения недостаточно, то сотрудники чувствуют себя обделёнными вниманием и начинают его привлекать всеми способами. И даже более того, сотрудники могут начать строить теории, чем вызвали вашу немилость. Другая крайность дисбаланса — когда руководитель общается с подчинёнными слишком много. В какой-то момент сотрудники начинают от этого уставать, раздражаться и конфликтовать с руководителем.

Представьте себе два отдела в крупной компании.

В первом отделе руководитель общается с сотрудниками только в случаях крайней необходимости: скидывает задания в рабочий чат и вызывает подчинённых на разговор, если те неправильного их выполнили. Всё остальное время он проводит у себя в кабинете и на совещаниях с другими отделами.

Руководитель второго отдела, наоборот, активно общается с сотрудниками. Он ежедневно проводит огромное количество встреч и совещаний. А уж как он любит контролировать или предоставлять всем обратную связь по поводу и без. Или может внезапно зайти в кабинет и начать раздавать указания. Сотрудники отдела стараются без надобности не попадаться ему на глаза и втайне завидуют своим коллегами из первого отдела.

Постарайтесь найти золотую середину в общении с каждым из сотрудников.

Помните, что кому-то из них нужно больше общения, кому-то — меньше. Для этого согласуйте с сотрудниками количество коммуникаций, особенно в отношении контроля и обратной связи.

Как ни странно, эту ошибку часто допускают не только начинающие, но и опытные руководители. Бывает, что руководитель переходит на новое место работы и автоматически приносит с собой привычный стиль управления и общения.

Однажды руководителем департамента продаж компаний назначили очень авторитетного специалиста, которого переманили из компании-конкурента. С первого же дня работы он дал понять, что является сторонником жёсткого директивного управления. Основные коммуникации с его стороны сводились к выдаче команд и распоряжений, публичному порицанию ошибок и угрозам введения штрафов за низкие результаты. Сотрудникам, привыкшим к более лёгкому, товарищескому стилю общения с руководством, такая смена далась крайне тяжело. В какой-то момент в департаменте даже возникло противостояние, когда часть сотрудников открыто не подчинялась начальнику. Конфликт удалось решить только после привлечения директора по персоналу, но даже это не удержало нескольких сотрудников от увольнения.

Другой распространенный пример — когда руководителем назначают кого-то из коллектива, но после этого не происходит должной смены стиля общения. Сотрудники продолжают общаться со своим вчерашним коллегой слишком по-панибратски, а он не имеет ничего против этого. Да ещё и позволяет периодически выводить себя из роли руководителя, — по неопытности и доброте душевной.

Подобная ошибка чревата большими проблемами с дисциплиной и субординацией в дальнейшем и крайне высокими управленческими затратами для самого руководителя. Ведь если руководитель задаёт определённый стиль общения с самого начала, потом очень сложно его изменить.

Прежде, чем устанавливать определённый стиль общения с сотрудниками, обязательно проанализируйте:

какой стиль уже сложился в коллективе;
насколько он соответствует стилю, принятому на уровне компании;
насколько он способствует эффективному управлению.

Важно понимать, что для разных коллективов могут подходить абсолютно разные стили. И, возможно, придётся потратить некоторое время, чтобы подобрать наиболее оптимальный стиль именно для вашей команды.

Если вы понимаете, что принятый стиль общения больше неэффективен и негативно влияет на управление сотрудниками, его необходимо поменять. Это может потребовать некоторых усилий и вызвать сопротивление со стороны команды и даже саботаж. В этом случае твёрдо, но корректно настаивайте на своём и «продавайте» новый стиль общения сотрудникам, показывая его преимущества. И не позволяйте сотрудникам выводить вас из управленческой позиции в позицию понимающего человека или другие, не менее выгодные им форматы.

Научитесь управлять командой и мотивировать подчинённых
Сможете договариваться со своими подчинёнными и коллегами
Узнаете, как проводить конструктивные встречи и оптимизировать их количество

Очень часто подобную ошибку допускают из-за отсутствия управленческой гибкости и искренней уверенности в том, что подстраиваться и искать подход — это задача сотрудников, а не руководителя. В этом случае, как правило, руководители застревают в привычном управленческом стиле и применяют его автоматически в общении со всеми сотрудниками, без разбора.

В самом начале работы одной логистической компании начальник склада управлял небольшим коллективом из пяти человек. Так как компания только-только выходила на рынок, у неё не было возможности платить большие зарплаты. Поэтому начальнику склада приходилось иметь дело с достаточно незамотивированными и неквалифицированными работниками, которые, к тому же, часто менялись. В результате у него закрепился наставнический стиль управления, предполагающий максимально подробные инструкции и моральную поддержку.

Со временем компания выросла в несколько раз, и теперь этот начальник управляет гораздо большим коллективом. Да и помимо неквалифицированных сотрудников под его руководством работает достаточное количество опытных и мотивированных сотрудников. Которым он по привычке старается всё максимально подробно объяснить по нескольку раз, что создаёт некоторое напряжение в общении. Сотрудники уже неоднократно намекали ему, что такие инструкции нужны не всем, однако, он не обращает на это особого внимания — мол, лишним это точно не будет. Мотивация сотрудников падает.

Эта ошибка чревата ещё и тем, что использование одного и того же формата коммуникаций не предполагает расширения коммуникативного арсенала. Используя одни и те же техники, мы, безусловно, получаем шанс освоить их в совершенстве. Однако, освоенного количества может в какой-то момент оказаться недостаточно. И если мы оперативно это не устраняем, эффективность взаимодействия с сотрудниками снижается.

изучать различные теории о типах личности, которые помогают лучше разбираться в людях и определять особенности взаимодействия с разными типами сотрудников;
наблюдать за своими сотрудниками, чтобы понять, к какому типу каждый из них относится;
наращивать управленческую гибкость и периодически расширять свой коммуникативный арсенал, осваивая новые инструменты;
помнить, что руководитель должен эффективно управлять не только коллективом в целом, но и каждым сотрудником по отдельности.

Наиболее эффективно, когда вы знаете сильные и слабые стороны каждого сотрудника, его мотиваторы и уровень его компетентности, и выстраиваете коммуникации и стиль управления с учётом данных параметров.

Обратная связь — одна из составляющих процесса коммуникации. Именно благодаря обратной связи возможно двустороннее общение, когда мы не просто посылаем собеседнику некое сообщение, но и получаем реакцию на него. К сожалению, во многих российских компаниях культура обратной связи отсутствует. Некоторые руководители не считают нужным её предоставлять, а сотрудники — попросту боятся это делать. Как результат, коммуникация получается односторонней и из-за этого сильно теряет в своей неэффективности.

Участники одной обучающей группы поделились со мной, что их руководитель практически никогда не предоставляет им обратную связь по результатам выполненной работы. Единственный способ её получить — совершить значимую ошибку, за которой неминуемо следует разгромная критика. А вот если работа выполнена без ошибок, руководитель этого никогда не отмечает, видимо, не считая нужным. Почти все его подчинённые сильно демотивированы таким отношением. К тому же, отсутствие своевременной обратной связи в процессе выполнения задания заставляет их в последствие тратить гораздо больше времени и усилий на его доработку или полную переделку.

Регулярно предоставляйте сотрудникам обратную связь разных форматов, а также на разных этапах контроля. Не фокусируйтесь на корректирующей обратной связи, находите время и повод отметить качество работы сотрудника и похвалить его.
Установите формат обратной связи, которую могут предоставлять вам сотрудники, и периодически её запрашивайте. Этот формат должен быть максимально комфортен для обеих сторон. Можно давать обратную связь на анонимной основе, например, в виде ежегодного опроса, а можно осуществлять её тет-а-тет, в рамках персональных встреч.
Не просто выслушивайте обратную связь от сотрудников, а анализируйте её и используйте для дальнейшего совершенствования ваших с ним коммуникаций.
Развивайте культуру предоставления обратной связи в вашем отделе и компании. Для этого давайте обратную связь, показывайте её важность и ценность для эффективной работы как команды в целом, так и отдельного сотрудника.

Проблем в коммуникациях существует гораздо больше, чем я перечислила. Но, что ещё важнее, так это то, что эффективным руководителем становится не тот, кто не ошибается. А тот, кто вовремя распознаёт ошибки и раз за разом находит действенные способы их решения. А это возможно только при условии постоянного повышения своих управленческих компетенций.

И чем большим количеством коммуникативных инструментов вы обладаете, тем больше вероятность, что многие проблемы в общении обойдут вас сторон. А у тех, которые не обойдут, просто не будет против вас ни единого шанса: ведь предупрежден — значит, вооружён.

Мнение автора и редакции может не совпадать. Хотите написать колонку для Нетологии? Читайте наши условия публикации. Чтобы быть в курсе всех новостей и читать новые статьи, присоединяйтесь к Телеграм-каналу Нетологии.

Телеграм Нетологии

Соглашение о конфиденциальности

и обработке персональных данных

1.Общие положения

1.1.Настоящее соглашение о конфиденциальности и обработке персональных данных (далее – Соглашение) принято свободно и своей волей, действует в отношении всей информации, которую ООО «Инсейлс Рус» и/или его аффилированные лица, включая все лица, входящие в одну группу с ООО «Инсейлс Рус» (в том числе ООО «ЕКАМ сервис»), могут получить о Пользователе во время использования им любого из сайтов, сервисов, служб, программ для ЭВМ, продуктов или услуг ООО «Инсейлс Рус» (далее – Сервисы) и в ходе исполнения ООО «Инсейлс Рус» любых соглашений и договоров с Пользователем. Согласие Пользователя с Соглашением, выраженное им в рамках отношений с одним из перечисленных лиц, распространяется на все остальные перечисленные лица.

1.2.Использование Сервисов означает согласие Пользователя с настоящим Соглашением и указанными в нем условиями; в случае несогласия с этими условиями Пользователь должен воздержаться от использования Сервисов.

1.3.Сторонами (далее – «Стороны) настоящего Соглашения являются:

«Инсейлс» – Общество с ограниченной ответственностью «Инсейлс Рус», ОГРН 1117746506514, ИНН 7714843760, КПП 771401001, зарегистрированное по адресу: 125319, г.Москва, ул.Академика Ильюшина, д.4, корп.1, офис 11 (далее — «Инсейлс»), с одной стороны, и

«Пользователь» –

либо физическое лицо, обладающее дееспособностью и признаваемое участником гражданских правоотношений в соответствии с законодательством Российской Федерации;

либо юридическое лицо, зарегистрированное в соответствии с законодательством государства, резидентом которого является такое лицо;

либо индивидуальный предприниматель, зарегистрированный в соответствии с законодательством государства, резидентом которого является такое лицо;

которое приняло условия настоящего Соглашения.

1.4.Для целей настоящего Соглашения Стороны определили, что конфиденциальная информация – это сведения любого характера (производственные, технические, экономические, организационные и другие), в том числе о результатах интеллектуальной деятельности, а также сведения о способах осуществления профессиональной деятельности (включая, но не ограничиваясь: информацию о продукции, работах и услугах; сведения о технологиях и научно-исследовательских работах; данные о технических системах и оборудовании, включая элементы программного обеспечения; деловые прогнозы и сведения о предполагаемых покупках; требования и спецификации конкретных партнеров и потенциальных партнеров; информацию, относящуюся к интеллектуальной собственности, а также планы и технологии, относящиеся ко всему перечисленному выше), сообщаемые одной стороной другой стороне в письменной и/или электронной форме, явно обозначенные Стороной как ее конфиденциальная информация.

1.5.Целью настоящего Соглашения является защита конфиденциальной информации, которой Стороны будут обмениваться в ходе переговоров, заключения договоров и исполнения обязательств, а равно любого иного взаимодействия (включая, но не ограничиваясь, консультирование, запрос и предоставление информации, и выполнение иных поручений).

2.Обязанности Сторон

2.1.Стороны соглашаются сохранять в тайне всю конфиденциальную информацию, полученную одной Стороной от другой Стороны при взаимодействии Сторон, не раскрывать, не разглашать, не обнародовать или иным способом не предоставлять такую информацию какой-либо третьей стороне без предварительного письменного разрешения другой Стороны, за исключением случаев, указанных в действующем законодательстве, когда предоставление такой информации является обязанностью Сторон.

2.2.Каждая из Сторон предпримет все необходимые меры для защиты конфиденциальной информации как минимум с применением тех же мер, которые Сторона применяет для защиты собственной конфиденциальной информации. Доступ к конфиденциальной информации предоставляется только тем сотрудникам каждой из Сторон, которым он обоснованно необходим для выполнения служебных обязанностей по исполнению настоящего Соглашения.

2.3.Обязательство по сохранению в тайне конфиденциальной информации действительно в пределах срока действия настоящего Соглашения, лицензионного договора на программы для ЭВМ от 01.12.2016г., договора присоединения к лицензионному договору на программы для ЭВМ, агентских и иных договоров и в течение пяти лет после прекращения их действия, если Сторонами отдельно не будет оговорено иное.

2.4.Не будут считаться нарушением настоящего Соглашения следующие случаи:

(а)если предоставленная информация стала общедоступной без нарушения обязательств одной из Сторон;

(б)если предоставленная информация стала известна Стороне в результате ее собственных исследований, систематических наблюдений или иной деятельности, осуществленной без использования конфиденциальной информации, полученной от другой Стороны;

(в)если предоставленная информация правомерно получена от третьей стороны без обязательства о сохранении ее в тайне до ее предоставления одной из Сторон;

(г)если информация предоставлена по письменному запросу органа государственной власти, иного государственного органа, или органа местного самоуправления в целях выполнения их функций и ее раскрытие этим органам обязательно для Стороны. При этом Сторона должна незамедлительно известить другую Сторону о поступившем запросе;

(д)если информация предоставлена третьему лицу с согласия той Стороны, информация о которой передается.

2.5.Инсейлс не проверяет достоверность информации, предоставляемой Пользователем, и не имеет возможности оценивать его дееспособность.

2.6.Информация, которую Пользователь предоставляет Инсейлс при регистрации в Сервисах, не является персональными данными, как они определены в Федеральном законе РФ №152-ФЗ от 27.07.2006г. «О персональных данных».

2.7.Инсейлс имеет право вносить изменения в настоящее Соглашение. При внесении изменений в актуальной редакции указывается дата последнего обновления. Новая редакция Соглашения вступает в силу с момента ее размещения, если иное не предусмотрено новой редакцией Соглашения.

2.8.Принимая данное Соглашение Пользователь осознает и соглашается с тем, что Инсейлс может отправлять Пользователю персонализированные сообщения и информацию (включая, но не ограничиваясь) для повышения качества Сервисов, для разработки новых продуктов, для создания и отправки Пользователю персональных предложений, для информирования Пользователя об изменениях в Тарифных планах и обновлениях, для направления Пользователю маркетинговых материалов по тематике Сервисов, для защиты Сервисов и Пользователей и в других целях.

Пользователь имеет право отказаться от получения вышеуказанной информации, сообщив об этом письменно на адрес электронной почты Инсейлс — contact@ekam.ru.

2.9.Принимая данное Соглашение, Пользователь осознает и соглашается с тем, что Сервисами Инсейлс для обеспечения работоспособности Сервисов в целом или их отдельных функций в частности могут использоваться файлы cookie, счетчики, иные технологии и Пользователь не имеет претензий к Инсейлс в связи с этим.

2.10.Пользователь осознает, что оборудование и программное обеспечение, используемые им для посещения сайтов в сети интернет могут обладать функцией запрещения операций с файлами cookie (для любых сайтов или для определенных сайтов), а также удаления ранее полученных файлов cookie.

Инсейлс вправе установить, что предоставление определенного Сервиса возможно лишь при условии, что прием и получение файлов cookie разрешены Пользователем.

2.11.Пользователь самостоятельно несет ответственность за безопасность выбранных им средств для доступа к учетной записи, а также самостоятельно обеспечивает их конфиденциальность. Пользователь самостоятельно несет ответственность за все действия (а также их последствия) в рамках или с использованием Сервисов под учетной записью Пользователя, включая случаи добровольной передачи Пользователем данных для доступа к учетной записи Пользователя третьим лицам на любых условиях (в том числе по договорам или соглашениям). При этом все действия в рамках или с использованием Сервисов под учетной записью Пользователя считаются произведенными самим Пользователем, за исключением случаев, когда Пользователь уведомил Инсейлс о несанкционированном доступе к Сервисам с использованием учетной записи Пользователя и/или о любом нарушении (подозрениях о нарушении) конфиденциальности своих средств доступа к учетной записи.

2.12.Пользователь обязан немедленно уведомить Инсейлс о любом случае несанкционированного (не разрешенного Пользователем) доступа к Сервисам с использованием учетной записи Пользователя и/или о любом нарушении (подозрениях о нарушении) конфиденциальности своих средств доступа к учетной записи. В целях безопасности, Пользователь обязан самостоятельно осуществлять безопасное завершение работы под своей учетной записью по окончании каждой сессии работы с Сервисами. Инсейлс не отвечает за возможную потерю или порчу данных, а также другие последствия любого характера, которые могут произойти из-за нарушения Пользователем положений этой части Соглашения.

3.Ответственность Сторон

3.1.Сторона, нарушившая предусмотренные Соглашением обязательства в отношении охраны конфиденциальной информации, переданной по Соглашению, обязана возместить по требованию пострадавшей Стороны реальный ущерб, причиненный таким нарушением условий Соглашения в соответствии с действующим законодательством Российской Федерации.

3.2.Возмещение ущерба не прекращают обязанности нарушившей Стороны по надлежащему исполнению обязательств по Соглашению.

4.Иные положения

4.1.Все уведомления, запросы, требования и иная корреспонденция в рамках настоящего Соглашения, в том числе включающие конфиденциальную информацию, должны оформляться в письменной форме и вручаться лично или через курьера, или направляться по электронной почте адресам, указанным в лицензионном договоре на программы для ЭВМ от 01.12.2016г., договоре присоединения к лицензионному договору на программы для ЭВМ и в настоящем Соглашении или другим адресам, которые могут быть в дальнейшем письменно указаны Стороной.

4.2.Если одно или несколько положений (условий) настоящего Соглашения являются либо становятся недействительными, то это не может служить причиной для прекращения действия других положений (условий).

4.3.К настоящему Соглашению и отношениям между Пользователем и Инсейлс, возникающим в связи с применением Соглашения, подлежит применению право Российской Федерации.

4.3.Все предложения или вопросы по поводу настоящего Соглашения Пользователь вправе направлять в Службу поддержки пользователей Инсейлс www.ekam.ru либо по почтовому адресу: 107078, г. Москва, ул. Новорязанская, 18, стр.11-12 БЦ «Stendhal» ООО «Инсейлс Рус».

Дата публикации: 01.12.2016г.

Полное наименование на русском языке:

Общество с ограниченной ответственностью «Инсейлс Рус»

Сокращенное наименование на русском языке:

ООО «Инсейлс Рус»

Наименование на английском языке:

InSales Rus Limited Liability Company (InSales Rus LLC)

Юридический адрес:

125319, г. Москва, ул. Академика Ильюшина, д. 4, корп.1, офис 11

Почтовый адрес:

107078, г. Москва, ул. Новорязанская, 18, стр.11-12, БЦ «Stendhal»

ИНН: 7714843760 КПП: 771401001

Банковские реквизиты:

Р/с 40702810600001004854

В ИНГ БАНК (ЕВРАЗИЯ) АО, г.Москва,
к/с 30101810500000000222, БИК 044525222

Электронная почта: contact@ekam.ru

Контактный телефон: +7(495)133-20-43

Источник

До чего доводят личные контакты в контроле над подчиненными? Можно представить многое, но мало хорошего. Даже законное требование дисциплины, пунктуальности, высказанное в замечании, вызывает недовольство. Строгий надзор в течение дня доводит сотрудников до увольнения. Как соблюсти баланс между мониторингом коллектива, объективными требованиями к нему и свободной коллегиально-дружелюбной атмосферой – об этом говорим сегодня.

Контроль персонала: 5 распространенных ошибок

Навредить бизнесу может как чрезмерный контроль, так и его отсутствие. Пустить дела на самотек – не уважать самого себя. Равно как и организовать скрытое наблюдение, шпионаж, подговаривать коллег следить друг за другом – значит добиться аховой атмосферы в коллективе. Это вряд ли приведет к продуктивности предприятия.
Необходимо чувствовать баланс между наблюдением и доверием к сотрудникам. Знание самых частых ошибок, которые совершают менеджеры, позволит не допустить промахов в организации процессов:

Бессистемность – начальник проверяет деятельность коллектива, когда вспомнит. В итоге вносит сумятицу в налаженный процесс, вдруг требует отчетов, объяснений. И вновь никак на них не реагирует, чем вызывает несерьезное отношение коллег к своим действиям;
Обезличенность – менеджер «измеряет» отделы по единым показателям, не разделяет по функциям, зонам ответственности, масштабности проектов, должностям, игнорирует факт, что количество проведенных за компьютером часов не равняется качеству работы;
Упрощенный контроль – директор обращает внимание только на работу руководящего состава, не берет в расчет действия непосредственных исполнителей, тем самым не понимает полной картины происходящего;
«Игра в молчанку» – сотрудники только догадываются, в правильном ли они направлении двигаются. Свои выводы по итогам проверки управленец не сообщает. Ориентиром для подчиненных становится ситуация: не ругают, значит все нормально;
Скрытность – 70% работодателей не считают грехом шпионить за подчиненными. Но как ни утаивай информацию о неявном наблюдении, однажды оно раскроется. И вряд ли работникам понравится такое недоверие к ним.

Тотальный контроль на работе

Авторитарность в надзоре за персоналом – ошибка явная, но допускают ее часто. Если не контролировать подчиненных в режиме нон-стоп, они расслабятся, будут все больше нарушать дисциплину, приходить на работу все позже и позже. Так думает руководитель, склонный к тотальному контролю. Понять можно, бизнесмен хочет платить заработную плату только за реальную деятельность, за высокий КПД персонала. Во главу угла ставит контроль, при котором сопровождает процесс до нужного финала, запланированного результата. Клиент доволен – услуга выполнена качественно, в срок.
Исполнители в депрессии. Тотальный контроль изматывает. Такая ситуация говорит о том, что руководить менеджер не умеет. Отсюда, в ущерб другим обязанностям, его постоянные вопросы, как продвигаются дела. И нежелание подчиненных объясняться по каждому шагу. Всеобъемлющий надзор снижает мотивацию, в итоге можно получить обратный эффект, когда специалист теряет интерес, не желает мириться с этим и уходит в другую компанию.
Психологи замечают: постоянный контроль человек воспринимает тяжело, особенно это касается людей творческих профессий. Эффективнее мотивировать работников более лояльно.

Мониторинг выполнения задач

Не превращать контроль в слежку. Вот что, пожалуй, нужно менеджеру для успешной коммуникации с персоналом и продвижения бизнес-процессов. Не дожидаться результата, который может стать непредсказуемым, но корректно, поэтапно мониторить выполнение задач отделами и сотрудниками:

проверять на начальной и промежуточных точках в работе;
руководить этапами, отслеживать их ход;
разбирать достижения, итоги;
контролировать выборочно.

Не все служащие готовы досконально разрабатывать проекты, хотят завершить их быстрее. Одна из положительных привычек руководителя – выделять время на регулярный мониторинг. Что это позволит:

увидеть уровень поставленных целей, реальность их выполнения на всех этапах;
проверить загруженность специалистов, при необходимости перераспределить задачи;
определить квалификацию работников, насколько успешно они справляются с функциями, далее поручить более лёгкие обязанности, отправить на повышение квалификации;
скоординировать работу отделов;
оценить мотивированность.

Соблюдая эти правила, можно вовремя найти проблему, решить ее. И еще в процессе спрогнозировать провал и избежать его.

Автоматизированный учет рабочего времени сотрудников

Избежать ошибок в деловых и личных отношениях с коллегами, недопонимания, неприятных ситуаций в контроле возможно с автоматической системой учета времени. Она все сделает сама. Начальнику не придется переспрашивать, кто чем занят, во сколько пришел или уходит, подбадривать или даже заставлять действовать. Подчиненному в ответ – отчитываться или, что хуже, оправдываться: работал, не поднимая головы, что-то не успел, другое задание вот-вот завершит.
Оптимальный выход для всех сторон в трудовом договоре предлагают IT-программы. С ними сотрудники понимают, в работе каждый отвечает за себя, за дисциплину, качество, продуктивность. В зависимости от целей, работодатель выбирает варианты учета времени:

турникеты, биометрические терминалы отметят и покажут точные минуты прихода, ухода, опозданий, периоды обедов;
система СКУД (контроль и управления доступом с функцией учета рабочего времени) востребована в офисах с ограниченным доступом, дополнительными терминалами;
видеокамеры проследят за пунктуальностью и ходом всего дня;
компьютерные программы промониторят загруженность персонала, эффективность. Заодно отметят пунктуальность.

Программа для контроля выполнения работ

Каждый относится к своей работе в соответствии с характером. Один приступает к заданию сразу, как только получит его. Другой – оставит «отлежаться», подумать день-другой. Скорость выполнения и качество характеризуют конкретного специалиста. Когда проекты не ждут, тут уже стоит не оправдывать прокрастинацию, но оптимизироваться. Контроль каждого шага становится естественной частью бизнес-процессов.
Мониторить этапы исполнения задач, избегать тактических ошибок в организации персонала помогают IT-решения. CrocoTime анализирует занятость каждого в маленькой компании в десять человек, где все на виду. И на большом предприятии, с коллективом в 10 тысяч, не затеряется ни один специалист. Включит персональный компьютер – и программа зафиксирует начало дня. Мышь в состоянии покоя пять и более минут – сигнал о бездействии. Другие характеристики CrocoTime, которые помогают отслеживать ход операций:

делает фотографию дня отдела, подразделения, каждого работника, кто как в течение дня, недели, месяца распределяет нагрузку;
покажет сайты, которые были интересными, определит их продуктивность и непродуктивность;
соберет статистику по равным обязанностям, сравнит, как с ними справляются разные специалисты, сколько времени тратят на одну и ту же задачу;
подскажет, как перераспределить нагрузку, оценить квалификацию кадров и назначить на должности в соответствии с компетенциями.

Онлайн учет рабочего времени

Держать руку на пульсе – выражение из сферы здоровья и бизнес-процессов. Каким будет результат – зависит от ежедневного внимания к его достижению, когда исправлять ошибки можно по ходу и не оказаться в безнадежной ситуации. Компьютерная программа CrocoTime открывает онлайн-взаимодействие. Подчиненный и руководитель контактируют на всех этапах проекта.

Из всех заданий, шагов в режиме реального времени ПП складывает полную картину дня. Сведения сохраняются. Они доступны для менеджера и сотрудника. Каждый имеет возможность проанализировать продуктивность:

все нарушения регистрируются в сервисе программы и отправляются директору на e-mail. Это возможно благодаря синхронизации программы с турникетами, IP-телефонией;
мгновенно предоставляет статистические данные на запрос, кто насколько был плодотворным или, напротив, мало занимался обязанностями;
детализирует работу над проектами, вклад специалистов подтверждается документально.

На первый взгляд, внедрение ПП представляется навязчивым. Но CrocoTime отличает лояльность к персоналу. Например, подсчитает всю сверхурочную занятость, личную загруженность по каждой задаче, ненормированные дни. Выгода от системы учета времени станет видна в зарплате. Вся информация об отпусках, командировках, больничных в удобной форме поступает в бухгалтерию.

Ценность CrocоTime в ежедневном незаметном положительном влиянии на привычное течении дней – это возможность избежать ошибок в управлении персоналом, создать рабочую атмосферу, когда каждый осознает личную ответственность за общее дело.

Источник

Издательство: Промразвитие
15 августа 2017

Разделы:

Начальник Управления привлечения и развития персонала АО СУЭК А. В. Фомин

Максимова Лариса Анатольевна, Глава представительства

Генеральный Директор С. С. Никитенко

Генеральный директор РЕДЬКО НИКОЛАЙ ВИТАЛЬЕВИЧ

Генеральный директор Тольбаев Б.

В. А. Виноградов, Первый Вице-Президент ОАО Банк «Петрокоммерц»

Генеральный директор Н. В. Редько

Вице-Президент-начальник Департамента регионального бизнеса Ю. С. Кац

Ю. И. Локотцов, Генеральный директор ООО «Элекснет»

Президент Г. В. Дуванов

Президент ЗАО «Страховое Акционерное Общество Россия» А. В. Разуваев

Директор по персоналу Страхового общества РЕСО-Гарантия Е.Л. Лурье

Генеральные директор ООО «Г.А.И.» Волкова Н. А.

Президент Группы компаний «Ведис»

Генеральный Директор Горяинов М. В.

Главный специалист, Голиков В. В.

Генеральный директор ЗАО «РОКСА» Д. Е. Китченко

Генеральный директор ООО «Финансово-промышленная корпорация САТОРИ» A. B. Гусаров

Генеральный директор Г. И. Муравин

Андрианов Б.В., Генеральный директор

Генеральный директор Брумирский Д. Г.

В. А. Фролов, Генеральный директор компании O`STIN

Д. В. Тиманов, Генеральный директор

Константин Винокуров, Генеральный директор

Григорий Кожемякин, Акционер компаний «Старик Хоттабыч» и «Стройдепо»

Е. Н. Елизарова, Генеральный директор ЗАО «МСС-Старт»

А. Л. Ушкова, Генеральный директор

А. А. Арутюнян, Директор по маркетингу и рекламе сети

С. В. Куприянова, Генеральный директор

Надеждин К.Ю., Генеральный директор

Директор Коммерческого Управления Компании «СПОРТМАСТЕР» Д. Ю. Агеев

Председатель Совета директоров Компании «Спортмастер» Д. Ю. Дойхен

Максимов А. Ю., Управляющий Торговой Компании М.ВИДЕО

Президент ГК «Топсервис Савельев А. В.

Е. Р. Сатыев, Генеральный директор

Учредители Компании «Лига»

Исполнительный директор, М. В. Скляров

Директор по персоналу ООО «Остин» Сафанюк А. М.

Управляющий группой компаний ООО «Наша игрушка» И. А. Клепиков

Владелец сети обувных магазинов «Лапоток» Заглумонин С. Ю.

Анна Дубовская, Финансовый директор ЗАО «Смарт Лоджистик Групп»

Пресс-служба ЗАО Смарт Лоджистик Групп

Со-президент Группы Компаний «Элфор» Л. Г. Коржавина

Elena Elizarova, Customer Support Manager

Майк Эджуорт, Генеральный управляющий

Директор Департамента по управлению розничной сетью Д. В. Никулин

Елена Карулина, Менеджер по работе с клиентами компании «ТелеРосс»

Марина Новикова, Директор по работе с персоналом

Фред Ледбеттер, Вице-президент компании GTS Cellular

Владимир Рахтеенко Генеральный директор группы компаний

Генеральный Управляющий, Иванова Ю. И.

Президент «Гелиопарк Групп» А. И. Гусаков

Генеральный менеджер И. В. Ильчук

Крылов А.С., Генеральный Управляющий

Руководитель проекта Retail.ru Наталья Марова

А. И. Евграфов, Председатель Правления ЗАО «Концерн Вечерняя Москва»

И. Симонов, Генеральный директор Rank Xerox — СНГ.

Генеральный Директор М. М. Василенко

Лобанова Т.Н.

Президент Консалтинговой компании «ЛАСПИ-ПЛЮС», доцент ф-та психологии МГУ Ерофеев А.К.

Заместитель Главы Управы С. И. Хмелевский

Глава Управы Е. Б. Шурыгин

Теперь мы на деле знаем, что КЦ ШАГ заслуживает самых лучших рекомендаций и похвал. Читать целиком →

Директор по обучению и развитию Евгений М. Смирнов

Источник