Ошибки оценки персонала могут быть умственные математические психологический организационные

3.1 Понятие и виды
ошибок при оценке персонала организации.

3.2
Ошибки при использовании различных
методов оценки.

3.3 Ошибки деловой
оценки персонала.

3.4 Ошибки при
проведении опроса и построении оценочных
шкал.

3.5 Ошибки при
составлении должностных компетенций.

3.1
Ошибки при
оценке персонала
представляют собой неточности и
неправильности понимания самого процесса
оценки, методов оценки, а также их
применения на практике.

Существуют
различные виды ошибок. Выделяют случайные,
эпизодические и выборочные ошибки. Эти
ошибки не только не дают положительных
результатов, но обычно ведут к нежелательным
последствиям – конфликтам и ухудшению
обстановки в коллективе.

Ошибка
— в широком смысле
— непреднамеренное отклонение от истины
или правил. Ошибка
— в узком смысле
— отклонение значения измеряемой или
теоретически определяемой величины от
ее настоящего значения.

Можно выделить
следующие ошибки в оценке персонала
[10]:

• ошибка
  «жесткости» — тенденция к занижению
  оценки (предвзятость);

• ошибка
  «мягкости» — тенденция к завышению
  оценки;

• ошибка
  «экстремальности» — тенденция,
  объединяющая тенденции к занижению и
  завышению оценки;

• ошибка
  «усреднения» — тенденция к преимущественной
  оценке по средним значениям показателей;

• ошибка
  «нимба» — оценка на основе общего
  впечатления, как положительного, так
  и отрицательного;

• ошибка
  «приоритетности» — оценка на основе
  предпочтения, отдаваемого оценщиком
  одному или нескольким качествам
  сотрудника и влияния этих предпочтений
  на общую оценку;

• ошибка
  «пристрастия» — оценка на основе личного
  пристрастия оценщика, которое влияет
  на оценку больше, чем качество работы
  (фаворитизм);

• ошибка
  «учета последних событий» — тенденция
  использовать при оценке сотрудника
  события последнего времени, без учета
  более широких временных рамок («эффект
  края»).

В
процессе проведения оценки персонала
встречаются теоретические ошибки и
ошибки измерения. Теоретические
ошибки –
это ошибки, связанные с несовершенством
теории, положенной в основу исследования;
неверностью предположений; неправильным
выбором логической модели изучаемого
явления. Ошибка
измерения
— в широком смысле — расхождение между
действительностью и зарегистрированными
результатами наблюдений. Различают
теоретические и инструментальные,
случайные и систематические ошибки
измерений:

• Теоретическая
  ошибка измерения
  — ошибка изменения, связанная с
  недостатками в теоретических положениях,
  послуживших основой при разработке
  методики измерения.

• Инструментальная
  ошибка измерения
  — ошибка измерения, связанная с конкретным
  воплощением методологии в процедуре
  и инструменте исследования.

При
использовании различных программных
продуктов при проведении оценки персонала
(автоматизированный способ) может
возникать ошибка
программирования
— ошибка или сбой компьютерной программы,
прерывающая ее нормальную работу или
же приводящая к получению неточных или
неправильных данных на выходе.

Кроме
того, выделяют:

1. Гало-эффект
   (Hallo-effect). В широком смысле гало-эффект
   — влияние общего впечатления о человеке
   или событии на актуальное восприятие
   и/или воспроизведение из памяти его
   частных характеристик. В управлении
   персоналом гало-эффект является
   источником ошибок в оценке личности,
   когда наблюдатель пользуется лишь
   первым впечатлением или запоминающейся
   чертой в оценке индивидуальности
   [10].

2. Явление
   ареола
   представляет собой завышение оценки
   работника под влиянием формальной
   характеристики[10].

3. Группинг:
   в отделе, достигшем плохих результатов,
   не обязательно все сотрудники работали
   плохо.

4. Слабый
   разброс оценок может
   быть обусловлен чрезмерной критичностью
   или лояльностью менеджера (разброс
   оценок показывает возможность или
   невозможность делегирования
   ответственности за процедуру оценки);
   центральная
   тенденция
   – избежание крайних оценок.

5. «Эффект
   похожести» присутствует
   когда оценивающий характеризует
   положительно тех сотрудников, которые
   разделяют его взгляды на работу,
   развитие бизнеса, коллег и руководство
   (когда взгляды или манеры поведения
   схожи).

Одним
из важных направлений в оценке персонала
является деловая оценка персонала,
которая представляет собой целенаправленный
процесс установления соответствия
способностей, мотиваций и других
качественных характеристик персонала
требованиям должности или рабочего
места. Главной из ошибок при деловой
оценке персонала является нереалистичность
деловой оценки, вызванная объективным
или субъективным несоответствием
оценщика или метода оценки предъявляемым
требованиям.

3.2
Наиболее
распространенные ошибки, которые
компании допускают, занимаясь оценкой
персонала можно, условно, разделить на
несколько групп. Рассмотрим основные
ошибки, связанные с процедурой
«оценки
компетенций» (Competency Assessment) и оценки по
методу 360 градусов.

Ошибки в «оценке
компетенций» (Competency Assessment), по методу
Assessment.

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #

В последнее время при подборе и управлении персоналом увеличилась важность параметра эффективности и результативности работы. В условиях «удорожания денег» работодатели не могут себе позволить содержать неэффективных и не окупающих себя сотрудников. Поэтому важной частью процесса управления персоналом является оценка кадрового ресурса.
Оценка персонала позволяет выявить зоны развития в компетенциях сотрудников, раскрыть потенциал каждого из них, по сути «оцифровать» человеческий фактор и направить всю эту информацию на реализацию стратегических целей компании.
Создание системы оценки в компании требует временных и денежных затрат, вовлечения руководителей и сотрудников. Ошибки при её проведении снижают достоверность результатов и приводят к подрыву доверия к этому инструменту, как к элементу управления и развития персонала.
Давайте разберем, какие ошибки чаще встречаются при оценке персонала, и постараемся их избегать.

Ошибка №1.
Недостаточная подготовленность к оценке персонала.

Самая первая ошибка, которая допускается – это недостаточная подготовленность.
Прежде всего, нужно ответить на такие вопросы:
1) Зачем проводить оценку? Какая конечная цель оценки?
2) Кого и что нужно оценить?
3) Кто и как будет проводить оценку, какими методами?
4) Какие результаты будут получены и как будут использоваться?
5) Какую пользу получит компания и ее сотрудники от проведенной оценки?
По оценкам экспертов, более 50% компаний не отвечают на эти вопросы полностью перед началом создания системы оценки.

Решение

: поставить ясные цели перед началом оценки персонала и понять, что будет успешным результатом.

Ошибка №2.
Неправильный выбор инструментов для оценки.

Существует очень много инструментов, методик и подходов к оценке персонала.
Часто для типирования сотрудников используются:

• MBTI (Тест на тип личности по Майерс-Бриггс)
• Метод Адизеса (PAEI)
• DISC (Модель поведенческой оценки)
• 7 радикалов В. Пономаренко
• Матрица социальных стилей
• Эннеаграмма
• Соционика
• и другие

Проблема типирования на основе тестов заключается в том, что сотрудники могут отвечать по-разному на те или иные вопросы в зависимости от ситуации в компании или в жизни сотрудника. Например, сотрудник может находиться в сложном личном процессе (разводится, либо другие семейные обстоятельства). Как Вы считаете это повлияет на его ответы в тестировании?
Я знаю примеры, когда человека типировали по MBTI три раза с разным результатом, и до сих пор нет понимания к какому типу он относится.
Cчитаю, что нужно использовать методики типирования и оценке в комплексе. Например, существует очень хорошая методика оценки по соматипу человека: соматип человека не меняется на протяжении всей жизни.

Решение

: выбрать тот инструмент, который дает верную характеристику сотруднику.

В результате

: вы можете оценить человека по нескольким методам типирования. Я рекомендую более осознанно относиться к выбору инструментов и применять комплексный подход, сочетающий результаты нескольких методик.

Ошибка №3.
Отсутствие модели компетенций.

Еще одной распространенной ошибкой проведения оценки персонала является отсутствие модели компетенций, которая соответствует должности работника.
Без такой модели нет понимания того, что нужно оценивать и по каким параметрам. Это приводит к ненужным затратам ресурсов – как материальных, так и человеческих.

Решение

: разработать свои модели компетенций по разным должностям или пригласить экспертов со стороны.

В результате

: вы понимаете по какой модели следует оценивать сотрудника еще до поиска потенциальных кандидатов и не тратите время на отсев по «чужой модели».

Ошибка №4.
Оценка не в целом, а по неполному набору характеристик.

При проведении оценки, как правило, используются несколько критериев оценки. Но, если специалист, проводящий аттестацию, недостаточно опытен, он может результирующую оценку выставить только по одной из характеристик, причем не всегда самой важной. Например, для менеджера по продажам важной характеристикой является умение улыбаться при общении с клиентами так, как улыбчивые люди воспринимаются окружающими как более честные и искренние. Однако ни одно из исследований не подтвердило связи между улыбкой и честностью.

Решение

: составление таблицы (чек-листа) по характеристикам для основных позиций — менеджер по продажам, бухгалтер, руководитель отдела и др.

В результате

: возможность проводить оценку кандидатов и сотрудников в «полуавтоматическом» режиме HR специалистом, у которого есть даже незначительный опыт в оценке персонала.

Ошибка №5.
Стремление завысить оценку как мотивирование сотрудника.

Часто приходится видеть стремление завысить оценку, как способ мотивирования сотрудника, и наблюдать субъективный подход в оценке его возможного потенциала, а не анализ его реальных результатов.

Решение

: беспристрастный анализ, например, с помощью методики «360 градусов», как система оценки без персонального отношения к сотруднику.

В результате

: вы приходите к модели, которая является признанной в топовых компаниях.

Ошибка №6.
Сравнение сотрудников друг с другом, а не их работы со стандартами деятельности.

Проблема заключается в том, что иногда при оценке сравнивают людей, а не их труд. Или смещение системы оценки HR специалистом в сторону стандарта (эталона), как некого «идеала» без учета индивидуальных особенностей человека. Так вырабатывается оценочный стереотип, который может быть заниженным или завышенным.
При анализе результатов аттестации (при ранжировании), вместо того, чтобы сравнивать деятельность работников и ее соответствие критериям и стандартам работы, сравниваются сами работники. Это свидетельствует о непонимании сущности оценки.

Решение

: создание регламента проекта или процесса позволяет исключить «персонализацию» или субъективизм в оценке сотрудников.

В результате

: в компании больше эффективных сотрудников, которые четко понимают, что их оценивают за работу.

Ошибка № 7.
Придание значения поведению работника в период, непосредственно предшествующий оценке, по сравнению с поведением в течение всего периода.

Мы придаем значение работе сотрудника в тот период, который предшествует оценке. Поведение сотрудника за последние несколько недель запоминается больше, чем его деятельность несколько месяцев назад.

Решение

: на самом деле нужно оценивать поведение сотрудника за весь период, не только до оценки. Ведущие компании используют метод регулярной оценки Performance Review — это обзор эффективности работы, то есть обсуждение результатов работы за прошедший период между сотрудником и его непосредственным руководителем.

В результате

: у вас увеличиться количество сотрудников, который не выдает ожидаемую реакцию под наблюдением – и вы можете анализировать его действия на рабочем месте без «поправки на наблюдение».

Ошибка №8.
Не принимать в расчет что происходит цифровая трансформация в оценке персонала.

В течение последних двух десятилетий мы наблюдаем трансформацию от модели «конкурентной оценки» (то есть вы оцениваете людей, выстраиваете их рейтинг и увольняете нижнюю часть) к модели «коучинга и развития» (фокусируемся на том, чтобы помочь каждому лучше работать, исходя из концепции мышления роста). Десять лет назад около 75% компаний применяли первую модель, сегодня уже более 50% внедряют вторую модель.
Старая модель (ранг, рейтинги, принудительное распределение) была основана на индустриальном подходе к работе — где «управление» добавляло ценность, а «трудовая» составляющая была более или менее взаимозаменяема. В таком бизнесе вы можете смотреть на каждого сотрудника как на небольшую производственную машину и просто избавляться от тех, кто не работает хорошо.
Сегодня более 85% капитализации на фондовом рынке в мире — это интеллектуальная собственность, бренд, услуги и программное обеспечение, поэтому каждый человек имеет значение. В парадигме «цифровой» трансформации линейные сотрудники становятся важнее руководителей. Теперь «менеджеры обслуживают сотрудников», а не наоборот.

Решение:

создание в компании системы наставничества и коучинга с постоянной обратной связью.

Результат:

компания имеет эффективные команды, которые справятся с любым проектом.

Ошибка №9.
Не использовать новые (более современные) методики в оценке персонала.

В мире в сфере HR все больше происходит автоматизация и «оцифровка» системы оценки персонала, например, появилась новая методика ONA.
ОNA — это социометрия плюс анализ профилей социальных сетей сотрудников компании. По сути, ONA — это рентгеновский снимок внутренней работы организации. Основная задача аналитики — лучше понимать реальность (а для этого нам нужны данные, а не субъективные мнения) и на этой основе принимать более точные и эффективные решения.
Как это работает, с помощью специального софта анализируется профили в социальных сетях всех сотрудников компании, выявляется круг наиболее частых коммуникаций в коллективе и с внешней средой, определение «лидеров мнений». Благодаря полученной социограмме можно понять, кто из сотрудников имеет большую зону влияния, например, на продвижение бренда компании или продажи, на настроение в коллективе; увидеть, кто из сотрудников планирует уволиться из компании и может «потянуть» за собой других.

Решение

: внедрение новых инструментов для автоматизации оценки персонала.

Результат

: возможность увидеть, например, с помощью метода ONA «настоящий срез» коммуникаций внутри компании.

Ошибка №10.
По итогам оценки не делать индивидуальный план развития для сотрудника.

Заинтересовать работников и повысить их мотивацию можно не только деньгами, но и давая им возможность реализовать их потребность в саморазвитии. Для этих целей по итогам проведенной оценки, составляются индивидуальные планы развития (ИПР). Индивидуальный план развития работника — это перечень мероприятий, с целью повышения эффективности работы сотрудника и его профессиональный рост. Это план составляется с учетом потребностей как компании, так и работника, и демонстрирует предполагаемые этапы карьерного роста.
Стоит отметить, что индивидуальный план развития является еще и элементом нематериальной мотивации; повышает лояльность и качество выполняемой работы.
План может содержать не только повышение уровня знаний, но и ставить задачу по выполнению каких-либо специальных проектов.

Решение

: составлять ИПР для сотрудников, который в зависимости от сферы деятельности компании, ее масштаба может быть очень разнообразным и включает:

• обучение (как в компании, так и внешнее) или самостоятельное;
• участие в проектах, где сотрудник может получить ценный опыт;
• ротацию персонала;
• наставничество, менторинг и коучинг;
• стажировки;
• выполнение дополнительных задач, ролей, поручений;
• прохождение обязательной и необязательной сертификации.

Результат

: повышение заинтересованности сотрудников в своем профессиональном развитии и, как следствие, повышение показателей производительности компании.

В итоге, правильно подготовленная система оценки персонала, с применением современных инструментов и методов в эпоху «цифровой» трансформации бизнеса, будет способствовать эффективному развитию Вашего бизнеса. А использование всех рекомендаций из статьи выведет компанию на новый уровень качества персонала.

Желаю вам избежать ошибок и развить лучшие таланты для вашей компании!

Вадим Морозов
Директор Кадрового агентства HR CONSULT

Персонал — стратегический ресурс Компании, её нематериальный актив и интеллектуальный капитал одновременно. Оценка персонала позволяет выявить зоны развития в компетенциях сотрудников, раскрыть потенциал каждого из них и направить это “знание” на реализацию стратегических целей Компании, чтобы развитие персонала и развитие Компании шли в одном направлении и преследовали единую цель.

В общении с коллегами, в сети Интернет можно познакомиться не только с технологиями оценки персонала, но и увидеть множество примеров ошибок её проведения.

Проводит ли Компания её самостоятельно или приглашает провайдера, есть ряд ошибок, которые допускаются в обоих случаях. Оценка персонала является дорогостоящим процессом для Компании, стрессовым для сотрудников, а ошибки при её проведении значительно снижают достоверность результатов и подрывают доверие к ней как к элементу управления и развития персонала Компании.

Есть четыре основных ошибки, которые допускаются при проведении оценки персонала:

1. Перед проведением оценки персонала Компания не смогла ответить на вопросы:

• “Зачем?”
• “Почему именно сейчас?”

Очень часто Компания заказывает у своего отдела персонала или у внешнего провайдера оценку сотрудников, не понимая, что она хочет оценить и зачем, говоря – “Все проводят!”.

Пример: Компания, сетевой ретейлер, провела оценку своего персонала методом “Тайный покупатель”. Результаты оценки показали преимущества и зоны развития персонала. Однако полученные данные не были использованы каким-либо образом. В этом случае можно сказать, что Компания потратила деньги, получила ожидаемый результат, но упустила прибыль от реализации полученного “знания”.

Важно помнить, что наибольших результатов можно добиться при проведении систематической оценки персонала Компании. Если оценка персонала проводится не регулярно, то перед её прежде всего необходимо понять: какая информация нужна, чтобы реализовать поставленные перед Компанией цели, будь то формирование кадрового резерва или аттестация на соответствие должности.

2. При проведении оценки персонала были неправильно подобраны методы. Специалист, проводящий оценку персонала, не ответил на вопросы:

• “Что оцениваем?”
• “Какими методами?”

Пример: Перед руководством одного из банков встал вопрос о необходимости выделения кадрового резерва. Компания не стала обращаться к экспертам и решила провести процедуру оценки самостоятельно. Для этой цели специалистами отдела персонала был выбран метод “360°”. Данный метод не смог реализовать поставленную цель, а Компания получила негативный опыт: сотрудники, которых по результатам оценки выдвинули “вперед”, не оправдали возложенных надежд – часть из них уволилась, часть вернулась на прежние должности.

Важно перед проведением оценки персонала разработать модель компетенций для конкретной должности в конкретной Компании, подобрать адекватные ситуации инструменты оценки. Говоря об адекватных методах оценки необходимо помнить не только о валидности методик, но и о соответствии тестов и деловых игр специфике должности и деятельности Компании.

3. Перед проведением оценки персонала необходимо раскрыть пользу результатов оценки для каждого сотрудника, ответив ему на вопросы:

• “Какая цель оценки?”
• “Что он получит в результате оценочного мероприятия?”

Пример: В одной российской страховой Компании отсутствие мотивационного этапа привело к сопротивлению участников. В процессе оценочного мероприятия они саботировали его и не стремились показать себя с лучшей стороны, многие из участников не пришли в назначенный день. Эксперты потратили большую часть времени на установление контакта с участниками, раскрытию пользы от оценки, создания атмосферы безопасности и доверия. Благодаря профессионализму экспертов сопротивление участников не отразилось на качестве проведенной оценки, а результаты были оценены и руководством Компании и участниками на высоком уровне.

Важно помнить, что, повышая уровень мотивации сотрудника, формируя заинтересованность и открытую позицию к оценочному мероприятии получаем максимум результатов без дополнительных усилий. Инструментами повышения мотивации участников является открытая позиция (озвучиваем цель) и раскрытие пользы для сотрудников.

4. Результаты проведенной оценки не были использованы для дальнейшего развития персонала Компании.

Эта ошибка созвучна первой: либо с самого начала не нашли ответ на вопрос “зачем?”, либо после проведения оценочных мероприятий и при планировании развития персонала Компании не были учтены данные оценки.

Это самая опасная из всех ошибок. В данном случае Компания тратит деньги, сотрудники проходят через стрессовую ситуацию оценки и никто не получает видимых результатов. У руководства Компании пропадает интерес и доверие к оценке персонала, а сотрудники не знают чего ожидать в дальнейшем.

Есть одна мудрая поговорка: неудача в подготовке – подготовка к неудаче. Важно помнить, что все ошибки закладываются еще на этапе подготовки, поэтому прежде чем проводить любое оценочное мероприятие ответьте себе на вопросы:

1.    Зачем проводить это оценочное мероприятие?

2.    Кого необходимо оценить?

3.    Что необходимо оценить?

4.    Кто будет проводить оценочное мероприятие?

5.    Какие методы оценки полностью реализую поставленные цели?

6.    Как будут использованы результаты оценки?

7.    Какую пользу получат участники и Компания от проведенной оценки?

Как и любой процесс, оценка персонала может содержать в себе ряд ошибок. Нужно научиться не повторять прошлые ошибки и ошибки других людей, ведь, как известно, лучше учиться на чужом опыте, чем на своем.

Учитывая собственные и чужие знания об оценке персонала, мы увеличиваем опыт успеха, делаем её все более точной, подчеркиваем значимость в процессе развития Компании.

Все выше перечисленные ошибки в проведении оценки персонала говорят только об одном – успех любого оценочного мероприятия зависит от профессионализма эксперта, проводящего оценку. Его опыт и знания позволяют учесть особенности Компании и конкретной должности оцениваемых, привести результаты оценки в соответствие целям Компании. Доверяя оценку персонала экспертам, Вы получаете уверенность в качестве и достоверности результатов. Полученный опыт успеха необходимо развивать, поэтому все больше руководителей стремятся или к созданию внутреннего центра оценки персонала, постановке электронных, on-line систем, или приглашают внешних консультантов, экспертов в сфере оценки персонала.

Можно с уверенностью сказать, что всегда есть возможность сделать лучше, исправить допущенные ошибки. Но с такой же уверенностью можно сказать, что оценка персонала требует большой подготовки, научной базы, опыта и интуиции. Можно пройти тест и прочитать полученный результат, но только эксперт может увидеть за результатами этого теста человека со всей его индивидуальностью и помочь Компании приметить полученные знания для реализации её цели (например, повышение эффективности сотрудника). В чем и заключается одна из главных задач оценки персонала. 

Источник: https://www.kakdelat.ru/front_page/publications_and_research/873/