Ошибки перевода могут спровоцировать противоречия между сторонами переговоров

Переговоры — ответственное мероприятие. На кону стоит подписание контрактов, реализация проектов, урегулирование конфликтных ситуаций. 

Споры на работе неприятны, но неизбежны: только 8% сотрудников ни разу не сталкивались с конфликтами в коллективе. Возможно, это фрилансеры. Четверть опрошенных конфликтует ежемесячно, а 16% – ежедневно. Все это ухудшает работу организации, снижает ее эффективность, может привести к потере прибыли или текучке кадров.

Портал Praca.by проводил опрос с кем чаще возникают конфликтные ситуации на работе. В результате было выявлено, что больше всего конфликтов происходит с коллегами — 43,8%, на втором месте ответ «с руководством» — 34,7%. Меньше всего раздоров возникает с подчиненными – 21,5%.

Как вести себя руководителю, чтобы помочь сотрудникам выйти из конфликта? 

Причины конфликтов между сотрудниками

1. Несовершенная организация работы

Рабочие процессы должны быть прозрачны и понятны для сотрудников. Если бизнес-процессы четко прописаны, для неразберихи нет места – организация работает слаженно. 44% респондентов в исследовании HeadHunter признали, что неправильно построенная работа и система коммуникации становятся причинами конфликтов.

2. Неясный круг обязанностей

Каждый работник должен понимать, за решение каких задач он отвечает, а что находится вне его компетенции. Если руководитель не может распределить обязанности между сотрудниками, определить зону ответственности, формулирует задачу расплывчато – это дает повод для конфликтов.

3. Отношения между сотрудниками

От работников ждут, прежде всего, выполнения своих функций, но невозможно запретить им общаться на личные темы или составлять мнение друг о друге. Бывает, что люди не сходятся в оценке каких-то событий, увлечениях, образе жизни. Это ведет к возникновению напряженности.

Нельзя требовать от подчиненных, чтобы они общались исключительно тепло и по-дружески, но задача руководителя – сделать так, чтобы эти различия не мешали работе. Нужно делать упор на сплочение коллектива разными способами. Например, исследование Buffett National Wellness Survey показало, что в компаниях, где внедрен корпоративный спорт, сотрудники брали меньше больничных, доходы стали в среднем на 11% выше, а прибыль акционеров выросла на 28%.

4. Особенности поведения сотрудников

Оскорбления, переход на личности, скандалы – все это недопустимо в рабочей обстановке. Даже если человек прав в оценке ситуации, ее слишком эмоциональное изложение может спровоцировать еще больший конфликт.

5. Ограниченность ресурсов

Конфликты возникают в точке соприкосновения интересов. Нехватка материальных, финансовых ресурсов ведет к столкновениям и борьбе за них.

6. Недостаток информации

Скрывая важную информацию от сотрудников, руководство может спровоцировать возникновение слухов. В кризисных условиях, когда обстановка в коллективе напряжена, неосторожное слово может повлечь за собой череду сплетен и домыслов, провоцируя конфликты.

По статистике – 86% руководителей и сотрудников называют причиной сбоя в работе именно неэффективное общение и отсутствие сотрудничества.

7. Излишнее давление

Невозможно работать в состоянии постоянного аврала. Стресс сказывается на эмоциональном состоянии сотрудников, может привести к скандалам и выяснению отношений.

Это основные причины рабочих конфликтов, но поводов для них намного больше. Эффективнее предупреждать конфликты между сотрудниками, чем постоянно тушить возникающие пожары. Основные направления работы руководителя в этом вопросе:

• оптимизация работы организации – выстраивание логичных вертикальных и горизонтальных связей, разделение ответственности;
• создание комфортных условий работы;
• устранение психологических причин конфликтов – улучшение отношений в коллективе, снижение стресса, нейтрализация раздражающих факторов;
• справедливая и гласная система поощрений и наказаний.

Этапы работы с конфликтом

Конфликт сотрудников руководитель должен решать с нейтральной позиции. Его основная функция – роль арбитра, управление эмоциями всех участников процесса, в том числе и своими. Методы решения могут быть педагогические (убеждение, разъяснение, просьба, разговор) и административные (увольнение, выговор, наказание).

HR-специалисты из Великобритании проводили исследование в ходе которого следующие проценты респондентов заявили, что неправильное урегулирование конфликтов привело к таким последствиям:

• 27%: личные нападки и оскорбления;
• 25%: отсутствие на работе и больничные;
• 18%: конфликт между отделами;
• 18%: издевательства;
• 18%: увольнение сотрудников;
• 16%: увольняют коллег;
• 13%: члены команды перемещаются между отделами;
• 9%: провал проектов.

Чтобы понять, как разрешить конфликт, выясните причины его возникновения. Лучше всего это сделать в процессе беседы с участниками конфликта.

Этап 1 – Прояснение ситуации

Беседу лучше начать со вступления, в котором можно выразить надежду на разрешение конфликта для общей пользы. Нужно выслушать всех сотрудников, имеющих отношение к конфликтной ситуации. Только так можно рассмотреть проблему со всех сторон. Скорее всего, это будут взаимные претензии и эмоциональные высказывания. Это необходимо, чтобы оппоненты могли выпустить пар. Начальник не должен занимать чью-то сторону и демонстрировать поддержку определенной точки зрения. Его задача – оставаться максимально объективным, выяснить цели, мотивы поступков сотрудников, изучить отношения участников до конфликта.

Этап 2 – Моделирование «идеального» будущего

На этом этапе переговоров узнайте, какое видение результата у каждой из сторон конфликта. Есть вероятность, что это будет что-то невыполнимое, но только так можно понять, чего хочет каждый участник. Важно продолжать общение, даже если есть ощущение, что переговоры зашли в тупик. Главное, не отклоняться от сути проблемы и поощрять движение к примирению.

Этап 3 – Переход к конструктиву

Для снижения эмоционального напряжения важно демонстрировать желание выслушать партнера, проявить искренний интерес к позиции оппонента, сфокусироваться на общих интересах и целях. Свою позицию нужно доказывать фактами, говорить спокойно, без лишних эмоций.
Используя информацию, полученную ранее, следует кратко обрисовать суть конфликта, определить намерения участников спора в отношении способов примирения и перейти к следующему этапу. Важно не давить авторитетом, используя угрозы и ультиматумы.

Этап 4 – Поиск решения

На этом этапе подберите выход, который устроит всех участников. Часто, посмотрев на ситуацию со стороны, можно увидеть простое решение, которое не приходило в голову из-за бушующих эмоций. Если руководитель понимает, что сотрудники способны договориться самостоятельно, он может предоставить им эту возможность. В противном случае, стоит обратить внимание участников на то, что без взаимных уступок конфликт не разрешится, поэтому необходимо выбрать такой вариант, который устроит всех.

Этап 5 – Фиксация примирения

Найденное решение нужно проговорить, чтобы обратить на него дополнительное внимание. Подчиненные должны понять, что их мнения были услышаны, а интересы соблюдены. Конфликт сотрудников – это болевая точка, которая может сигнализировать, что в организации что-то не так. Наладив отношения между работниками, руководитель должен проанализировать общую картину, чтобы уменьшить конфликты между сотрудниками.

Михаил Михайлов, основатель консалт-бюро MIKHAILOV CONSULTING:

«Конфликт возник на почве того, что одного сотрудника назначили руководителем отдела над другим. Подчиненный посчитал нового начальника некомпетентным и не соответствующим этой роли.
Я предложил собственнику выступить регулятором в этом конфликте, так как ему было важно сохранить обоих. Но, в итоге, пришли к более простому решению – развести участников конфликта по разным подразделениям, благо размеры компании и функционал это позволяли.
Конфликт сотрудников был решен исключением взаимодействия. Такое легкое решение, конечно, возможно далеко не всегда. Для остальных случаев есть довольно объемная процедура урегулирования конфликта по специальной методике»

Стратегии решения конфликта между сотрудниками

Стратегия — это линия поведения, которую выбирают участники конфликта. Она оказывает решающее значение на итог спора. Руководитель, работая с конфликтной ситуацией, должен направить подчиненных к выбору наиболее продуктивной стратегии. Некоторые из них предполагают не открытое противостояние, а уход от решения проблемы. Эти очаги напряжения впоследствии могут привести к кризису, поэтому на такие «скрытые» конфликты тоже важно обращать внимание. Пять основных стратегий поведения в конфликтной ситуации:

1. Конкуренция – оппоненты ориентированы только на свои цели, готовы к открытой борьбе, навязыванию своей точки зрения другой стороне. Уступка в конфликте воспринимается как проигрыш.
Когда такая позиция оправдана? В случаях, если ситуация опасная и нет времени на переговоры. Выбранное решение должно быть конструктивно, выгодно для всей организации, а не для конкретного человека. В остальных случаях эта стратегия носит разрушительный характер, ведет к ухудшению отношений.

2. Уступка – отказ от борьбы, добровольный или под влиянием обстоятельств. Выбирая эту стратегию, участник конфликта стремится сохранить хорошие отношения, уклоняясь от открытого противостояния. Уход от конфликта необходим в случаях осознания неправильности своей позиции, зависимости от оппонента, когда ущерб, полученный в ходе противостояния больше, чем возможная выгода. В этой стратегии конфликт между сотрудниками очевиден, но одна из сторон сознательно от него уходит.

3. Компромисс – каждый оппонент в чем-то уступает, чтобы прийти к общему решению. Используется при равных возможностях, но взаимоисключающих интересах участников конфликта. Для выбора этой стратегии нужно желание идти навстречу друг другу. Несмотря не то, что это конструктивный подход, сотрудники могут быть удовлетворены решением, так как вынуждены в чем-то поступиться.

4. Избегание конфликта – отрицание, стремление закрыть глаза на возникающее напряжение. Эта стратегия используется для того, чтобы выиграть время, определиться с линией поведения перед тем, как конфликт перейдет в открытую фазу. Также конфликт избегают, если его предмет не важен для сотрудника, он надеется, что ситуация решится сама.

5. Сотрудничество – поиск такого решения, которое устроит всех. Для поиска решения нужен полный и открытый анализ, обсуждения разногласий, желание решить конфликт с выгодой для всех коллег. Это наиболее эффективное поведение, но и самое сложное.

Рассмотрим эти стратегии на примере:

Менеджер пообещал клиенту, что дизайн сайта будет готов за неделю. Дизайнер может успеть выполнить эту работу, если откажется от остальных проектов, но подведет других заказчиков. Менеджер настаивает – клиент крупный, возможно долгосрочное сотрудничество, можно «подвинуть» остальных в очереди. Возникает конфликт.

Если в этой ситуации выбрать стратегию конкуренции, менеджер и дизайнер могут потратить немало времени на выяснение, чья позиция правильная, привлечение коллег, обсуждение ситуации с руководителем. Время будет упущено, отношения испорчены.

Дизайнер может поработать в выходные или задержаться подольше, чтобы не обострять ситуацию. В конце концов, зачем портить отношения с менеджером, можно и уступить, пожертвовав своим свободным временем. Этот способ решения конфликта между сотрудниками не может считаться выигрышным, так как дизайнер вынужден перерабатывать из-за чужой ошибки.

Менеджер может проигнорировать слова дизайнера и надеяться, что все само как-нибудь решится – клиент забудет об установленном сроке или работа потребует меньше времени. Он избежит конфликта, но последствием может стать потеря заказчика.

В случае выбора компромиссного решения стороны идут на взаимные уступки: менеджер просит заказчика немного подождать, а дизайнер пару раз задерживается на работе или передвигает некритичные задачи в пользу требуемого проекта. В итоге – все соглашения выполнены, но остается некоторая напряженность.

Выбирая стратегию сотрудничества, менеджер и дизайнер могут проанализировать загруженность дизайнера, возможность подвинуть какие-то заказы или делегировать их другим исполнителям, а также рассматривают увеличение срока выполнения для крупного заказа. Это анализ позволит выбрать оптимальное решение, устраивающее все стороны. Чтобы предупредить конфликт сотрудников в дальнейшем, руководитель может оптимизировать процесс работы, например, обязать менеджера уточнять сроки выполнения заказа у дизайнера до того, как озвучить их заказчику.

Александр Аларийский, основатель toxoff.net:

«Задача руководителя – выявлять и пресекать конфликты в организации. Проводить справедливую политику и не нарушать правил закона и морали самому.

Для руководителя важно примирить стороны конфликта, выяснить повод, проанализировать объяснения, определить настоящую причину и устранить источник конфликтов.

Причина столкновений зачастую скрыта от наблюдателя. В моей практике, за конфликтующими часто прячется организатор противостояния. Особенно, если спор сопровождается негативными эмоциями: злостью, ненавистью, обидой. В первую очередь, нужно найти того, кому это выгодно.

Польза от конфликта есть, но она зависит от действий руководителя: очерчиваются границы поведения, повышается трудовая дисциплина. В итоге, работа налаживается. Справедливость наказания для вредителей успокаивает и мотивирует рабочий коллектив».

Не просто конфликт сотрудников: травля в коллективе

Отдельно от рабочих конфликтов стоит психологический террор, травля «неудобных» сотрудников. Его причинами могут стать личная неприязнь, напряженные отношения в коллективе, наличие провокатора, который получает удовольствие, сталкивая сотрудников. Если источником травли является один человек, это явление называется буллинг, если группа сотрудников – моббинг. Проявления могут быть разными: бойкот, сплетни, клевета, утаивание информации, необоснованная критика и многое другое.

Жертвой моббинга может стать кто угодно:

• новый начальник, не принимаемый коллективом;
• очень одаренный сотрудник, коллеги которого против того, чтобы он «высовывался»;
• скромный трудяга, который просто не может ответить обидчикам.

Травля показывает, что в коллективе сложилась нездоровая атмосфера, поэтому важно предупреждать подобные явления. Но сделать это бывает очень сложно – провокаторы на разборе конфликта выходят сухими из воды, перекладывая ответственность на других коллег. Моббинг сложно распознать и прекратить – помощь жертве может быть воспринята как попытка ее выделить, что приведет к эскалации конфликта.

Часто травля имеет скрытые мотивы, и для ее преодоления лучше обратиться к специалисту. Он поможет найти зачинщиков конфликта, определить, что стало его причиной, наладить отношения в коллективе. Если речь идет о конкретном провокаторе, который из-за особенностей характера, отсутствия такта, конфликтности, сталкивает между собой других сотрудников, стоит задуматься, насколько ценен этот человек для организации. Решением в этой ситуации может стать увольнение такого работника, перевод жертвы травли в другое подразделение, расформирование отдела либо мероприятия по улучшению взаимоотношений, поощрение командной работы, работа с психологом.

Наталья Сторожева, генеральный директор центра развития бизнеса и карьеры «Перспектива»:

«Трудовые будни отдела продаж были похожи на театр военных действий: люди конфликтовали из-за распределения клиентских запросов с сайта, предоставления специальных условий заказчикам, резервирования товара, последовательности обработки документов. Это была не просто вражда, сотрудники откровенно вредили друг другу. У одного менеджера постоянно пропадали документы, и он вынужден был ходить с толстой папкой «первички» на обед и кофе-брейк. У другого постоянно «зависал» компьютер и не работала почтовая программа, до третьего невозможно было дозвониться из-за постоянных проблем со связью.

Какое-то время руководитель закрывал на это глаза, считая это проявлениями здоровой конкуренции. Но однажды в отсутствие одной из сотрудниц в офисе, ее клиенту сказали, что она уволена в связи с утратой доверия со стороны руководства. Это привело к потере крупного заказа, и чаша терпения руководителя переполнилась.

Чтобы преодолеть конфликтность и вредительство в коллективе, он пересмотрел систему мотивации отдела и добавил к персональным премиям командный бонус, мотивирующий людей сотрудничать, обмениваться опытом, помогать друг другу в получении заказов и развитии работы с клиентами. Также он согласовал для отдела проведение нескольких тренингов по тимбилдингу, чтобы снизить уровень агрессии и помочь людям перейти от противостояния к взаимовыручке.

Это помогло развить навыки взаимодействия в команде и снизить уровень напряженности. На стабилизацию ситуации ушло около трех месяцев, постепенно вредительство прекратилось, а показатели эффективности отдела пошли вверх. Через 6-7 месяцев рост продаж составил 10-12%»

Резюмируем

Для любого руководителя конфликт сотрудников – это проверка на прочность, своеобразный экзамен. Начальник должен занять нейтральную позицию и, с помощью переговоров, помочь сотрудникам прийти к взаимовыгодному решению. Существует 5 основных стратегий поведения в конфликтной ситуации: избегание конфликта, уступка, конкуренция, сотрудничество и компромисс. Конструктивными способами выхода из конфликта считаются компромисс и сотрудничество, к ним следует стремиться в разрешении спорных ситуаций. Но это не значит, что другие стратегии нужно отвергать. Учитывая все обстоятельства конфликта, взвешивая все «за» и «против», выбирайте оптимальное решение в конкретной ситуации.

Отдельно от рабочих конфликтов стоит явление травли в коллективе – психологическое давление, направленное на конкретного человека. Руководитель должен быть в курсе проблем коллектива и не допускать подобных явлений.

Конфликты отрицательно влияют на работу – возрастает напряжение, вместо работы сотрудники выясняют кто прав, кто виноват, теряются заказы, падает прибыль. Если коллектив конфликтный, возникает текучка кадров, много ресурсов тратится на то, чтобы обучить новых сотрудников, ввести их в курс дела.

Вместе с тем, часть споров может улучшить работу компании. Если существуют конфликты по поводу разделения обязанностей – это повод доработать бизнес-процессы и составить четкий алгоритм действий сотрудников. Если негатив вызывает несправедливая оплата труда – нужно создать систему критериев оценки, премий и штрафов. Если споры возникают из-за перегруженности работников, можно установить систему учета рабочего времени, чтобы проанализировать ситуацию.

Часто конфликты – результат роста организации, лучше преодолеть их, пока организация небольшая, чтобы при масштабировании бизнеса эти проблемы уже не мешали.

Особенности перевода очных и телефонных переговоров

Автор: Гурьянова Инна Александровна, студентка очного отделения Челябинского Государственного Университета, г. Челябинск.
Статья подготовлена для публикации в сборнике «Актуальные вопросы переводоведения и практики перевода».

В современных рыночных условиях надежное деловое сотрудничество – тот фактор, который позволяет компании прочно занимать свою позицию. Перевод переговоров является неотъемлемой частью работы фирмы. Чтобы сформировать положительное мнение у второй стороны переговоров, перевод речи должен быть максимально адекватным, соответствующим оригинальному тексту. При проведении переговоров кроме двух или большего числа собеседников в разговоре принимает участие переводчик, обеспечивающий перевод переговоров [12].

Актуальность данного исследования обусловлена недостаточной изученностью темы, необходимостью выявить особенности перевода переговоров лицом к лицу и телефонных переговоров в языковой комбинации английский – русский, сформулировать стратегию перевода переговоров для повышения качества перевода. Перевод переговоров может быть представлен в следующих формах: перевод переговоров при личной встрече, телефонные переговоры, телеконференции, которые в современном мире все чаще проводятся с помощью современных технологий (например, проприетарное программное обеспечение Skype).

Переговоры – это вид коммуникативной деятельности, участники которой вступают в различные взаимоотношения, применяя разнообразные стратегии. В большей степени данный вид коммуникации относится к процессу заключения сделок в сфере бизнеса или продаже товара и означает обмен навыками в сферах коммуникации, производства и денег [13].

Трудности на переговорах зачастую возникают в связи с различиями в ожиданиях, которые нередко обусловлены различиями национальных культур. Знание национальной специфики ведения переговоров поможет избежать ошибок восприятия и произвести более благоприятное впечатление на партнера, установить с ним долгосрочные партнерские отношения [11].

Далее представим краткую характеристику возможных трудностей при переводе переговоров. Переводчик должен избрать партнерский тип поведения с самого начала переговоров. Перед переводчиком может вставать ряд дилемм, например, влияние на баланс сил между сторонами, поддержание силового равновесия либо небольшой сдвиг в сторону, выгодную для одной из сторон. Переводчику запрещается принимать какую-либо сторону и, тем более, влиять на переговорный процесс. Для того чтобы получить дополнительную информацию об отношении клиента и других людей к данной ситуации, переводчику могут пригодиться знания невербальной коммуникации. Владение языком жестов необходимо для удачного переговорного процесса [6].

Невербальное общение – это интонация, тон, жесты и мимика, паузы и недоговоренности. Следует учесть, что невербальное общение, интонации, тон, жесты различны у представителей разных наций, выражают разные оттенки значений и поэтому могут быть неправильно истолкованы не вполне сведущими людьми. Поэтому, изучая язык любой страны, следует знакомиться и с ее культурой, традициями, обычаями и уметь правильно интерпретировать и адекватно передавать все оттенки значений не только при вербальном, но и при невербальном общении, при необходимости объясняя адресату, что именно имеется в виду [7].

Чтобы клиент почувствовал доверие к переводчику, его поза должна быть естественной. Лучшее расстояние для собеседника – не ближе 50 см. Если клиент отодвигается, то приближаться не следует. Переводчику лучше говорить с той же громкостью и скоростью, что и клиент. Если возникают сложности с переводом, допустима небольшая пауза.

Существует ряд переводческих трудностей, которые могут встретиться во время ведения переговоров: принадлежность к различным культурам, недостаток опыта переводчика, несовместимость точек зрения партнеров, неопределенность, «размытость» сообщения, неудачное оформление сообщения, двусмысленность сообщения, объективные помехи общению, нецензурная речь. Могут быть предложены некоторые пути решенияв данных ситуациях: изучение культурных особенностей обеих стран (межкультурная коммуникация), до начала переговоров ознакомить с ними клиента. При неудачном оформлении сообщения следует попытаться уточнить мысль адресата. Переводчика не должен смущать тот факт, что он не понял основную идею, если она была некорректно представлена. В такой ситуации опытный переводчик может несколько улучшить сообщение, сделать его понятнее и логичнее, слегка отредактировать его. При помехах общению у переводчика практически нет возможности что-либо исправить. Он должен быть заранее к этому готов, посредством тренировки работы в любых условиях. При нецензурных, жестких высказываниях переводчику следует уточнить, действительно ли стоит переводить вышесказанное. В большинстве случаев клиент еще раз тщательно обдумает свое высказывание и предложит другой вариант.

Задача любых переговоров – найти хотя бы минимальные точки соприкосновения, расширить их, достичь взаимоприемлемого компромисса. Роль перевода в этом трудно переоценить [7].

Перевод переговоров – понятие достаточно обширное. Многие факторы влияют на данный процесс, такие, как невербальная коммуникация, этикет, межнациональные особенности. Существует отдельный подвид переговоров, когда эти факторы играют огромную роль, поскольку стороны не могут видеть друг друга – телефонные переговоры. Однако следует отметить, что перевод лицом к лицу и телефонные переговоры имеют много общих черт.

Телефонные переговоры – это процесс, в котором участвующие группы и компании решают различные вопросы при помощи обсуждений и выявления всеобщего согласия. Непосредственно переговорить с партнером или клиентом удается далеко не всегда. Телефонная связь же обеспечивает непрерывный двусторонний обмен информацией на любом расстоянии. По телефону проводятся переговоры, отдаются распоряжения, излагаются просьбы, даются консультации, наводятся справки, и часто первым шагом к заключению договора является именно телефонный разговор [5].

Деловой разговор, как особая разновидность устной речи, имеет свою лексико-грамматическую и стилистическую специфику. К нему предъявляются требования соблюдения правильности, точности, краткости и доступности речи, а также правила служебного речевого этикета. Все эти факторы необходимо учитывать при переводе.

Особым подвидом телефонных переговоров является телеконференция. При организации телеконференции становится возможным не только слышать, но и видеть партнера. Телеконференция, как и любой вид переговоров, имеет свои особенности и трудности.

Существуют определенные правила, которыми переводчик обязан руководствоваться при переводе телеконференций. Эти правила касаются как его поведения, так и технического оснащения переводчика. Следует отметить, что техническое обеспечение переводчика – это не только его первоочередная задача, но и задача заказчика, так как именно он и его бизнес пострадают больше всего, если перевод осуществится некачественно либо не осуществится вообще.

Этикет при телефонных переговорах играет очень большую роль, так как позволяет установить контакт и наладить дружелюбные отношения с клиентами. Телефонный этикет, прежде всего, включает в себя время для звонков, так как адресант может попасть в неловкую ситуацию, позвонив слишком рано или слишком поздно. Необходимо учитывать, что даже если клиент не видит собеседника, он может слышать его голос, реагирует на тембр, скорость и плавность речи. Адресант даже может понять, находится ли адресат в смятении, сомнении, несогласии или, наоборот, расположен к общению.  Особенность телефонных переговоров состоит в том, что если при переговорах лицом к лицу есть вероятность что-то исправить в случае ошибки или недопонимания, то при переводе телефонных переговорах это сделать значительно труднее. Положительный аспект при телефонных переговорах состоит в том, что у заказчика есть возможность оперативно расширить свои деловые контакты, выйти на новые рынки сбыта в других странах.

Среди сложностей телефонного перевода можно перечислить такие, как трудность восприятия информации из-за акцента, речевых особенностей говорящего, отсутствие возможности видеть удаленного собеседника, недостаток времени для обдумывания перевода тех или иных выражений, незнание определенной узкой терминологии, лексики, плохое качество связи, разные временные пояса и так далее.  Важным является также соблюдение деловой этики и этики переводчика, от этих факторов часто напрямую зависит успех самих переговоров. 

Для того чтобы подготовиться к телефонным переговорам, переводчик может найти необходимую информацию в сети Интернет или почерпнуть необходимую лексику в словаре. Возможно, что будет необходимо уточнить нужную терминологию, просмотреть все аббревиатуры и клише, которые наверняка будут использоваться в ходе переговоров.

Существует множество трудностей, к которым переводчик должен быть готов, например, шум в помещении на любом из концов провода. Так как переводчик выступает лишь в качестве посредника, он не может изменить ситуацию, но может быть к ней подготовлен. Если есть заранее оговоренное время, все стороны вовремя вышли на связь и оборудование исправно, однако, когда по той или иной причине может быть прервана связь, либо в ходе переговоров может возникнуть конфликт, один из участников может положить трубку без предупреждения. Только переводчик в такой ситуации может повлиять на исход конфликта, как указывает А.П. Чужакин [8].

Как правило клиенты, которые прибегают к телефонным переговорам,  спешат, так как желают сэкономить не только время, но и деньги. Отсюда появляется другая трудность при переводе – неудачное оформление сообщения, а именно, беспорядочное и нелогичное сообщение, неправильно расставленные акценты, наличие множества специфических терминов и избыточной информации. Логические ударения очень важны при телефонных переговорах, так как переводчик не может видеть выражение лица говорящего, но он может слышать интонации его голоса. Настроение и настрой заказчика в данной ситуации могут сильно помочь переводчику.

Под стратегией традиционно понимается конечная цель действия. Цель – это предполагаемый результат действия, являющегося его причиной. Прежде чем приступать к переговорам, участники должны четко представлять, каковы цели их проведения. Стратегии к переговорам зависят от культуры, эрудиции и опыта участников переговоров [10].

В практике перевода понятие переводческой стратегии утвердилось давно. Под ним понимается порядок и суть действий переводчика при переводе конкретного текста. Иногда в этом случае применяется понятие «действия переводчика» [1].

В свою очередь, Сдобников В.В. считает возможным предложить следующее определение стратегии: стратегия перевода – это программа осуществления переводческой деятельности, формирующаяся на основе общего подхода переводчика в выполнении перевода в условиях определенной коммуникативной ситуации двуязычной коммуникации, определяемая специфическими особенностями данной ситуации и целью перевода и, в свою очередь, определяющая характер профессионального поведения переводчика в рамках данной коммуникативной ситуации [4].

Необходимо рассмотреть полную ситуацию для выявления стратегии. Если переводчик получил заказ от фирмы или от юридического / физического лица, то он должен следовать ряду правил, которые помогут ему в наименьший срок и наиболее эффективно подготовиться к переговорному процессу и переводу.

Можно предположить, что в наше время практически каждая организация имеет интернет-сайт. Даже если переводчик получил заказ только на перевод телеконференции или телефонных переговоров, это не значит, что остальная информация, которая касается других областей, бесполезна.

Необходимо выяснить с деятельностью какой организации связан предстоящий устный перевод. Внимательно ознакомиться с официальным интернет-сайтом организации, со всеми материалами, представленными на данном сайте [2].

Прецизионная информация – это всегда что-то новое, трудно поддающееся запоминанию. Однако чем больше знание соответствующих терминов в условиях переговорного процесса, чем лучше понимание экономической конъюнктуры, законов рынка, чем свободнее владение материалом, тем быстрее прецизионная информация будет превращаться в базисную информацию. Термины в английском языке весьма многозначны, соответственно, помимо владения ими и знания основ экономики существенное значение имеет контекст (узкий и широкий), а так же догадка, умение ориентироваться в ситуации [9].

Фиксация и верификация фактической и прецизионной информации на исходном языке и языке перевода по материалам сайта являются одним из главных этапов предпереводческого анализа. Необходимо зафиксировать следующую информацию: полные имена, должности официальных лиц организации / первых лиц компании; названия структурных подразделений организаций, органов печати, официальных документов и так далее; основные даты, этапы в истории развития организации / компании; основные направления деятельности организации / компании; иную фактическую и прецизионную информацию на усмотрение переводчика [2].

Перевод телефонных переговоров может быть представлен в разных формах. Не всегда он предстает только в традиционной форме при использовании базового оборудования. Как показала практика телефонные переговоры могут проводиться в сети Интернет с применением веб-камеры. Телеконференция представляет собой один из видов телефонных переговоров. Отметим также, что телефонные переговоры могут сопровождаться презентацией; эта форма переговоров имеет столько же плюсов, сколько и минусов. Например, если телефонные переговоры сопровождаются презентацией через сеть Интернет. Положительные моменты заключается в следующем: переводчик может заранее получить текст говорящего и презентацию. Перевести данную информацию, подобрав все термины и слова заранее, чтобы во время переговоров не возникло затруднений. Более того, если фирма готовится к ответственному мероприятию с использованием презентации, то она проводит ряд подготовительных встреч, репетиций, для того, чтобы переговоры прошли на должном уровне. Конечно на данные встречи компании приглашают и переводчика, так как понимают всю роль и ответственность, которые он берет на себя.

В такой ситуации переводчик имеет возможность не только увидеть презентацию, пообщаться с заказчиками (а, следовательно, отметить для себя возможные особенности речи говорящих), но и адаптироваться к условиям труда и освоить аппаратуру, с которой предстоит работать.

Отрицательные моменты заключаются в следующем: если переводчик заранее переведет презентацию и речь говорящего, нет гарантий, что все пойдет по намеченному курсу. Неожиданные вопросы со стороны партнеров, оговорки и изменения курса речи докладчика – это те пункты, по которым переводчик может попасть в неудобное положение, если он будет слепо следовать переведенному ранее тексту. Как следствие переводчик может начать нервничать и выполнить перевод на низком уровне. Конечно, подобная ситуация может произойти в том случае, если переводчик не видел презентации.

Решение о проведении презентации должно основываться на расчете ее эффективности. Если она является лишь средством саморекламы, то лучше от нее отказаться – это самый неэффективный вид рекламы [8].

Осуществление самостоятельного поиска и отбора видеофрагментов или аудиофрагментов телефонных переговоров, телеконференций является важной ступенью подготовительных мероприятий. Если переводчику известны личности говорящих, то можно подобрать соответствующие биографические материалы на английском и русском языках, информацию об особенностях речи / поведения говорящего. Особое внимание следует обратить на должности, имена и фамилии на исходном языке и языке перевода, основные направления работы потенциальных участников переговоров. В ходе прослушивания следует обращать внимание на используемую активную лексику, процедурную и специфическую терминологию, клише, различные акценты и иные особенности речи говорящих [2].

Главную суть делового стиля сочставляют термины, прецизионная информация и клише. Владение всеми тремя компонентами – основа и гарантия успеха [9].

Представляется возможным сделать следующие выводы на основании всего вышесказанного. Перевод переговоров включает в себя несколько форм: телефонные переговоры, очные переговоры, телеконференции. Они все характеризуются некоторыми общими лингвистическими и экстралингвистическими особенностями, правилами этикета, невербальной коммуникацией. Этикет при всех формах переговоров является важным аспектом. При телефонных переговорах, тем не менее, уровень этикета  должен быть выше, чем при личном общении, так как только по его средствам можно составить мнение о партнере. Особенность переговоров лицом к лицу состоит в том, что при данной форме общения есть возможность исправить ошибки и уточнить некоторые моменты, в то время как при телефонных переговорах это сделать значительно тяжелее. Затруднения для переводчика могут вызвать такие трудности, как восприятие информации из-за акцента, речевые особенностей говорящего, отсутствие возможности видеть собеседника, недостаток времени для обдумывания перевода, незнание узкой терминологии, лексики, плохое качество связи, разные временные пояса.  Важным является также соблюдение деловой этики и этики переводчика, от этих факторов часто напрямую зависит успех самих переговоров. 

Адекватная оценка своих способностей еще до соглашения на оказание услуги перевода – прямая задача переводчика.

Из всего вышесказанного можно заключить, что предпереводческий анализ является неотъемлемой частью для подготовки к переговорам. Если следовать данным шагам, то можно значительно улучшить качество перевода.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1) Алексеева, И.С. Введение в переводоведение [Текст]: учеб. пособие для вузов / И.С. Алексеева. – М.: Изд-во Академия, 2004. – 352 с.

2) Волкова, Т.А. Устный последовательный перевод с применением мультимедийных технологий (для студентов английского отделения) [Текст] / : канд. филол. наук, доцент / Т.А. Волкова. – Челябинск, 2009. – 21с.

3) Петренко, К., Чужакин А., Мир перевода-4 [Текст] / А. Чужакин., К. Петренко – М.: Изд-во Валент, 1997. – С. 104.

4) Сдобников, В.В., Стратегия перевода: общее определения [Статья] / В.В., Сдобников – Иркутск.: Вестник Иркутского Государственного лингвистического университета, 2011. – 165 –172 с.

5) Кузин, Ф.А., Культура делового общения [Текст] / Ф.А. Кузин – М.: Изд-во Ось-89, 2000. – 133 – 141 с.

6) Мастенбрук, В. Переговоры [Текст] / В. Мастенбрук. – Калуга: Изд-во Калужский Институт социологии, 1993. – 175 с.

7) Чужакин, А.П., Палажченко, П.Р., Мир перевода, или Вечный поиск взаимопонимания [Текст] / А.П. Чужакин,  П.Р. Палажченко. – М.: Изд-во Валент, 1997. – 120 – 148 с.

Чужакин, А.П., Мир перевода-2 [Текст] / А.П. Чужакин. – М.: Изд-во Валент, 1997. – С. 104.

9) Чужакин, А. П. Мир перевода. Устный перевод XXI. Sequel: практика + теория. Синхрон. – М.: Р. Валент, 2002. – 232 с.

10) Шеретов, С.Г. Вежение международных переговоров [Текст] / С.Г. Шеретов. – Алматы: Данекер, 2004. – 155 с.

11) Попова Ж.Г., Менеджмент в России и за рубежом. / Ж.Г. Попова // Вып. 1., 2003. [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://www.mevriz.ru/articles/2003/1/1117.html, свободный. – Загл. с экрана. –- Яз. рус.

12) Интернет-ресурс: http://www.interlingua.su/ru, свободный. – Загл. с экрана. – Яз. рус. (дата обращения 14.10.2011)

13) Интернет-ресурс: http://www.legal-explanations.com, свободный. – Загл. с экрана. – Яз. англ. (дата обращения 18.10.2011)

Природа и виды конфликтов

Конфликт (с латинского conflictus – столкновение) – ситуация, при которой сталкиваются противоположные по направленности, несовместимые между собой интересы и мнения, сопровождающаяся возникновением острых отрицательных эмоций и переживаний. Конфликты между различными людьми возникают довольно часто вследствие каких-либо организационных перемен, спорных вопросов, при рабочих и межличностных отношениях. И каждый человек воспринимает все это субъективно, серьезно переживая данные моменты на психологическом уровне.

Как правило, причиной возникновения конфликта в различных ситуациях является столкновение интересов. К примеру, ссора могла произойти между руководителем и сотрудником из-за неначисленной премии, между коллегами по школе из-за разницы в точках зрения о воспитании детей, с административным отделом в вопросах бюджета и так далее. Все перечисленное является самым часто встречающимся межличностным типом противостояний.

Существуют также конфликты между группами людей (руководителями и сотрудниками отдела, бездельниками и работягами, консерваторами и новаторами и так далее) – такой тип называется межгрупповым и является наиболее сильным и разрушительным.

Встречаются и внутренние конфликты у одной конкретной личности – к примеру, в ситуации, когда уже куплены билеты и собраны вещи в семейное путешествие, но внезапно возникает потребность присутствовать на работе для решения срочных вопросов.

Каждый конфликт имеет объекты (причины), субъекты (действующие стороны), главных и косвенных участников, при этом может происходить смена ролей.

Любое противостояние может быть деструктивным или конструктивным. При первом варианте ждать хорошего исхода бессмысленно, во втором случае важно адекватно оценивать ситуацию, стремиться к открытому общению и созданию доверительной атмосферы и сотрудничества.

Каждый человек применяет в конфликтных ситуациях выбранные для себя стратегии и тактики. Для успешного управления происходящим следует определить линию поведения и установки других участников конфликта, а также вносить коррективы в собственную тактику.

7 стандартных способов разрешения конфликтов

Существует великое множество различных способов избежать конфликтных ситуаций. И применение каждого из них будет результативным в определенных условиях. Дадим характеристику основных способов разрешения конфликтов.

Метод соперничества

Суть в том, чтобы навязать оппоненту выигрышное для себя решение. Применять метод соперничества целесообразно в следующих случаях: выбранное решение точно является конструктивным; результат будет полезным для целой группы или фирмы, а не отдельных ее участников или микрогруппы; итог противостояния должен быть важен тому, кто принимает выбранную стратегию; невозможность прийти к соглашению с другой стороной ввиду отсутствия времени.

Прибегать к соперничеству оправданно при возникновении экстремальных или принципиальных ситуаций, при недостатке времени, а также в случае, когда исход конфликта может привести к опасным последствиям.

Метод избегания

Способ избегания подразумевает попытку выйти из конфликтной ситуации путем уклонения от решения возникших проблем, при этом получив минимальные потери. Главное отличие от активной поведенческой стратегии во время противостояния в том, что соперник выбирает ее после нескольких неудавшихся попыток добиться признания своих интересов другими способами. По сути, в данном случае конфликтная ситуация не будет решена, а попросту угаснет.

Такой способ применим в случае затянувшегося конфликта. Также этот метод может быть выбран при недостатке времени и сил для того, чтобы устранить разногласия; при желании выиграть время; если имеются сложности в выборе своей тактики; при полном отсутствии стремления найти решение проблемы; а также при попытке обойти ловушки и подводные камни, созданные соперником.

Метод принуждения

При таком способе преобладающими являются попытки убедить оппонента согласиться со своей позицией любой ценой. Принуждающую сторону не интересуют мнения других людей, поведение, как правило, становится агрессивным, и повлиять на соперника человек пытается, прибегая к власти. Такой способ может принести желаемые результаты в случае, когда начальник обладает властью над сотрудниками, при этом не может перебороть излишнюю инициативность своего персонала.

Применяя метод принуждения, нужно быть готовым к тому, что итоговое решение может оказаться неверным вследствие ориентирования на единственную точку зрения. Такой способ также способен привести к недовольству и возмущению персонала – особенно в случае молодых сотрудников и специалистов, имеющих больше опыта.

Переговоры как способ разрешения конфликта

Переговоры являются одним из наиболее эффективных способов разрешения конфликтов, при котором стороны взаимодействуют друг с другом, четко обозначая свои требования, но соглашаясь на компромиссные решения. Метод переговоров отличается от остальных в силу следующих особенностей:

• способ подразумевает, что стороны равноправны и готовы открыто взаимодействовать друг с другом;
• при переговорах исключено применение силы или обращение в суд с целью разрешения конфликта;
• стороны имеют контроль над процессом, возможность изменения условий на основании взаимного соглашения, а также могут определять временные границы;
• процесс переговоров проходит в соответствии с обозначенными сторонами правилами;
• решение, принимаемое в результате переговоров сторон, является неформальным.

Можно использовать различные стратегии переговоров, ориентируясь на поставленную цель взаимодействия. Первой стратегией является позиционный торг – поведение основано на конфронтации сторон, при этом в попытке добиться максимально выгодного для себя результата интересы оппонента не учитываются. Согласно второй стратегии процесс переговоров основывается на взаимных интересах, то есть поведение является партнерским, учитываются мнения и цели каждой из сторон.

Процесс переговоров делится на следующие этапы: озвучивание позиций оппонентов, выявление интересов и целей, открытое обсуждение проблемы и спорных моментов, достижение договоренности по возникшему конфликту.

Резюмируя, отметим, что чаще всего целью переговоров является полное или частичное удовлетворение претензий каждой из сторон конфликта. Но случается, что к переговорам прибегают в качестве негативного способа устранения конфликта.

Метод компромисса

Разрешение конфликта способом взаимных уступок подразумевает определенные встречные шаги оппонентов, нацеленные на достижение результата, устраивающего всех. То есть стороны должны будут взаимно отказаться от некоторых интересов и амбиций на пути к достижению максимально полезного для всех исхода конфликта.

При выработке решения участники используют различные стратегии и способы, идут на разного рода взаимные уступки. Компромисс может быть:

• добровольным – решение каждой из сторон пойти на уступки принимается без давления друг на друга;
• вынужденным – при таком компромиссе оппонентам приходится идти на взаимные уступки вследствие определенных факторов.

Способность пойти на уступки говорит о реализме и высокой культуре общения. Но использовать метод компромисса стоит в том случае, если другие испробованные способы не смогут удовлетворить интересы по максимуму.

Метод посредничества

Посредничество при переговорах также является одним из способов разрешения конфликта интересов. Подразумевается, что устранение разногласий будет достигнуто при участии в переговорах третьей стороны. Разумным будет прибегнуть к помощи посредника в следующих ситуациях:

• Оппоненты готовы уступить и начать поиск компромиссного решения, но не смогли достигнуть общего интереса, прийти к единому мнению.
• Отсутствует возможность прямого общения участников спора между собой.
• Необходимо проконтролировать исполнение согласованного сторонами решения.
• Помощь компетентного посредника необходима с целью сохранения имиджа каждой из сторон.
• Для решения спорных вопросов необходима конфиденциальность.

Соответственно, задачами посредника являются: организовать процесс общения оппонентов; предложить варианты разрешения конфликта; помочь разработать итоговые документы; проконтролировать принятое сторонами решение.

Важно правильно подобрать посредника, который серьезно подойдет к разрешению конфликтной ситуации. Независимый эксперт должен отвечать следующим требованиям: быть компетентным в вопросе, иметь навыки посреднической работы; быть беспристрастным, то есть сохранять нейтралитет по отношению к любой из сторон конфликта; быть авторитетным – иметь некоторый вес в обществе для того, чтобы суметь повлиять на участников спора при поиске решения и обоюдного соглашения.

Метод сотрудничества

Сотрудничество является одним из конструктивных способов разрешения конфликтов. Данный способ требует погружения всех участников в спорную ситуацию для поиска решения, которое будет максимально отвечать интересам каждой из сторон. Сотрудничество имеет следующие отличительные черты:

• Конфликтующие стороны являются не врагами, а союзниками, вместе стараясь найти устраивающее всех решение.
• Обе стороны максимально вовлечены в процесс решения возникшей проблемы.
• Оппоненты обоюдно заинтересованы в поиске выигрышных для всех способов разрешения конфликта.
• Применение данного метода решения конфликтной ситуации принесет пользу каждой из сторон.
• Для сотрудничества необходимо большее количество времени.
• Метод раскрывает тайные и внутренние причины возникшего спора обеих сторон, что позволяет найти эффективный способ разрешения конфликта.

Но следует разумно прибегать к сотрудничеству как одному из способов разрешения конфликтных ситуаций. В первую очередь найденное решение проблемы должно быть важно каждой из сторон. Также должны иметься прочные связи и перспективы на последующее взаимодействие с соперником. Кроме того, времени на проработку проблемных моментов и поиск выгодных путей их решения должно быть достаточно.

Следующее условие – наличие готовности оппонентов высказать свое отношение к происходящему и со всем вниманием выслушать друг друга. Также очень важно, чтобы участники конфликта имели равные права и были способны проигнорировать различия между собой для поиска решения в спорной ситуации.

Сотрудничество следует считать одним из дружеских способов разрешения конфликтов, но также и одним из наиболее сложных, ведь действовать нужно, основываясь не только на своих интересах, но и на потребностях стороны оппозиции. При таком методе взаимодействия конфликтующие стороны должны быть способны выслушать оба мнения и найти обоюдовыгодное решение.

5 методов предотвращения конфликтов в коллективе

С целью предупреждения конфликтов следует прибегать к определенным действиям, которые будут нацелены на недопущение их возникновения и негативного влияния на любую из сторон, любой из элементов общественной системы. Деятельность по предотвращению конфликта – это активное вовлечение управляющих субъектов (одной или каждой из сторон надвигающегося конфликта) в настоящий процесс отношений в обществе, во взаимодействие людей в различных жизненных сферах. В данном случае будет пресечен бесконтрольный ход процесса, если произойдет разумное вмешательство, целесообразное по отношению к интересам общества.

Тактика предупреждения конфликтной ситуации основана главным образом на способности поддерживать и укреплять сотрудничество, а также быть готовым к взаимовыручке. Эта тактика подразумевает комплексный подход, при котором используются методы социально-психологического, морально-этического и организационно-управленческого характера. Среди социально-психологических способов разрешения конфликтов наиболее важными, призванными изменить мысли, чувства и настроения людей, являются следующие:

По мнению одного из экспертов «АГ», в рассматриваемом деле Верховный Суд достаточно подробно проанализировал вопрос об обстоятельствах, при которых возможно наступление ответственности за неоправданное прекращение переговоров. Другой отметил, что выводы ВС станут еще более полезными после того, как по итогам нового рассмотрения суды наполнят предмет доказывания фактическими обстоятельствами и продемонстрируют, какими конкретно доказательствами преодолевается тот или иной элемент предмета доказывания.