Ошибки предприятий при внедрении смк

7 Декабрь 2016, Среда

Чтобы разработать и внедрить систему менеджмента качества
(СМК), обеспечив её результативное функционирование, нужно понимать степень
сложности и трудоемкости такой работы. Априори предполагается, что все элементы
производственной деятельности должны быть усовершенствованны согласно
требованиям стандарта ИСО 9001 (ГОСТ ISO 9001-2011).

Прежде, чем перейти к рассмотрению наиболее часто встречающихся
ошибок при реализации проекта по разработке и внедрению СМК, отметим следующее:

• Система
  менеджмента качества играет роль инструмента улучшения управления предприятием
  в целях перехода на более высокий уровень качества производимой продукции либо
  оказываемых услуг. Насколько такой инструмент будет эффективен во многом зависит
  от его квалифицированного использования, то есть понимания руководством и
  персоналом компании, имеющим непосредственное отношение к функционированию СМК,
  составляющих, принципов и целей менеджмента качества.

10 ошибок чаще всего допускаемых на этапе разработки и внедрения
СМК

Ошибка 1.

Нарушение принципа лидерства руководства. Внедрение системы
по формальной схеме исключительно для того, чтобы получить сертификат ИСО 9001.
Как правило, такой подход обусловлен отсутствием у руководства компании подготовки по
стандартам серии ИСО 9000, а, следовательно, не пониманием перспектив от
использования СМК.

Ошибка 2.

Назначенный руководством представитель по качеству не наделен соответствующим статусом либо достаточными полномочиями для осуществления
контроля процессов построения СМК. Результат – усложнение реализации проекта по
разработке и внедрению системы.

Ошибка 3.

Нарушение принципа вовлечения персонала. Сотрудники компании
(предприятия) не ознакомлены высшим руководством со стратегией в области
качества и рабочими планами по реализации таковой. Не имея достаточной
мотивации (не понимая как связана их деятельность с целями компании в области
качества), они не принимают активного участия в работе по внедрению СМК.  

Ошибка 4.

Снижение статуса системы и падение её эффективности в
управлении из-за самоустранения руководства от проведения анализа
результативности СМК (данная функция переложена на подчиненных).  

Ошибка 5.

Специалисты компании не принимают участия в разработке
документации СМК, вся необходимая работа выполнена исключительно внешними
экспертами. Не ориентируясь в документации системы, руководители и сотрудники
предприятия не могут обеспечить и продемонстрировать работоспособность СМК.

Ошибка 6.

Создание СМК силами собственных специалистов, не обладающих
достаточными знаниями и опытом внедрения стандартов ИСО. Результат – отсутствие
полного комплекта документации для описания или реализации на практике
требований ГОСТ ISO 9001-2011.

Ошибка 7.

Заимствование (списывание) документации СМК у предприятий
близкой специфики деятельности.

Ошибка 8.

Большое количество дублирующих друг друга документированных
процедур. Чрезмерная численность отчетной документации, чрезвычайная детализация
в документах, перегруженность бланков пунктами, не следующими из обязательных
требований стандарта, приводит к излишней документированности СМК и, как
следствие, её низкой эффективности.  

Ошибка 9.

Постановка нечетких, непонятных, неконкретных, недоходчивых
целей и задач при разработке документа «Политика качества предприятия». 

Ошибка 10.

Неудовлетворительность документации СМК:

• Формальный
  характер и неполное описание процедуры в документах, регламентирующих
  внутренние проверки системы.
• Не
  четкая структуризация, классификация и описание процессов.
• Не достаточно полное описание процедуры по
  управлению документацией. 

Всем людям, независимо от их возраста, социального статуса и дохода, хочется получаться товары, услуги высокого качества. В этом компании помогает работающая система менеджмента качества (далее — СМК). Рассмотрим, что такое сертификация качества, кому она нужна, какие выгоды дает, как ее внедрить. Разберем основные ошибки при внедрении.  

Понятие системы менеджмента качества

Система менеджмента качества — это набор специальных практик, внутренних политик, методик для работы компании, целью которых является удовлетворение покупателей товарами и услугами высоко качества на постоянной основе.

ISO 9001 — это набор требований для создания правил, политик, процессов, процедур предоставления продуктов и услуг, отвечающих потребностям клиентов и повышающих их удовлетворенность. Стандарт системы менеджмента качества поддерживается Международной организацией по стандартизации и согласовывается большинством стран-членов этой организации, с тем чтобы он мог быть признан на международном уровне, а также принят в качестве золотого стандарта для процессов, используемых во всем мире для СМК. Идентичным переводом этого стандарта на русский язык является ГОСТ ISO 9001. 

Для того, чтобы компания могла пройти сертификацию системы менеджмента качества в соответствии с международными требованиями ISO 9001, ей необходимо иметь систему менеджмента качества, а именно —разработать, утвердить, а также ввести в работу следующие документы:

Уполномоченные органы по сертификации по-разному проводят проверку внедрения компаниями требований ISO 9001. Существует более и менее лояльные органы по сертификации. Для прохождения сертификации на уровне серьезного европейского органа, необходимо внедрить СМК и постоянно поддерживать ее в рабочем состоянии, что требует много усилий. Зато бонусом для компании станет признание сертификата на мировом уровне.  

В каких случаях компании может потребоваться СМК

Как уже было описано выше, наличие действующей системы менеджмента качества компании подтверждается сертификатом. В России часто можно встретить обязательное условие о наличии сертификата. Такой документ точно потребуется участникам тендеров, госзакупок, конкурсов по качеству. Также его могут попросить некоторые клиенты, потребители. 

Сертификация требуется для отдельных видов производства, услуг, таких как, разработка и производство военной техники, вооружения, средств связи, прочей стратегически важной продукции. 

Сертификация также применяется при государственном регулировании. Так, наличие этого документа плюс действующая СМК помогут преодолеть нетарифные барьеры в виде обязательной сертификации, установленные рядом стран. 

В чем плюсы СМК для компаний

В остальных случаях получение сертификата является необязательным условием, но также дает выгоды при работе с контрагентами.  

Так, наличие сертификата качества дает компании возможность сотрудничать с большим количеством других организаций. Современная реальность такова, что компании проще выйти с товаром на рынок, имея данный сертификат. Многие компании ищут партеров-поставщиков товаров, услуг, у которых есть сертификат ISO 9001. Что их мотивирует его требовать? Одни являются приверженцами передовых практик управления, посредством контрактов они хотят, чтобы такие технологии использовали их контрагенты. Для других — это некая гарантии проверки организации на прочность. Также наличие сертификата является альтернативой выездного аудита возможного партнера, что экономит силы, а также деньги компании.

Для инвесторов наличие данного документа будет является подтверждением того, что поставщик сможет обеспечить стабильные поставки. 

Если сертификат будет выдан авторитарным, признанным органом по сертификации, то статус получателя от этого только вырастет. Репутация, как известно, легко конвертируется в прибыль.

Сертификат становится дополнительным подтверждением состоятельности, надежности компании, что может способствовать снижению страховых взносов, а также кредитных ставок при обращении к крупным страховым компаниям, банкам. 

Упоминание о сертификате может выгодно использовать в рекламе, что однозначно привлечет больше потенциальных покупателей. 

Наличие такого документа на стене директора компании будет говорить передовых взглядах на управление компанией, приоритетах качестве продукции. 

Стоит отметить, что сертификация может быть интересна не только партнерам по бизнесу, но и руководству предприятия. Так как при прохождении сертификации можно обнаружить слабые места рабочих процессов, а также понять текущие проблемы компании.  

Внутренние причины для внедрения СМК 

Рассмотрим внутренние причины для внедрения СМК. Основная — это качественная перестройка работы всего предприятия, когда все рабочие процессы становятся понятными. Брак становится явным. Статистические методы позволяют выявить, а также исправить до 85% причин возникновения брака. 

Появляется возможность разработать механизм, предупреждающий жалобы, претензии со стороны потребителей, который будет работать как часы. 

Матрица, построенная согласно стандартам ISO, увеличивает значение роли руководства, дает ему возможность сосредоточить силы на стратегическом управлении, делегировать полномочия, тем самым увеличить вовлечение в рабочий процесс остальных сотрудников. 

Работающая СМК также повышает финансовую привлекательность компании. Ведь расти стоимость активов будет за счет роста цены высококачественной продукции, а также увеличения стоимость торговой марки предприятия. Для акционерных обществ это влияет на повышении курса акций.  

Встречаются организации, которые внедряют у себя СМК по стандарту ISO 9001, но отказываются от услуг по сертификации, соответственно, сертификат не получают. Такой вариант возможен в схеме обязательного подтверждения соответствия в Евросоюзе. Вместо сертификации, организации как бы декларируют наличие у них эффективно действующей СМК. Это называется нотификацией. 

Несмотря на явные выгоды от сертификата, польза от него зависит от того, насколько менеджмент организации поработал с ISO 9001. 

Но порой для организации польза от создания СМК выходит на второй план, главное получит сам документ. Это печально, так как именно эффективно работающая система менеджмента качества даст намного больше прибыли, прочих нематериальных на первый взгляд выгод. 

Фирма «1С» обеспечивает добровольную сертификацию франчайзинговых фирм по стандарту ISO 9001:2015 и ГОСТ Р ИСО 9001-2015. Подробности, а также список фирм-франчайзи, имеющих сертификат ISO 9001, смотрите здесь >>>

Принципы управления качеством 

Система менеджмента качества ISO 9001 основана на семи принципах: 

1. Ориентация на клиента. Основной целью любой организации должно быть удовлетворение, превышение ожиданий потребителей, клиентов. Когда бизнес-процессы более эффективны, качество выше, больше клиентов могут быть удовлетворены продукцией. 

2. Развитие корпоративной культуры. Создание процветающей корпоративной культуры обеспечивает внутреннюю среду, позволяющую сотрудникам полностью реализовать свой потенциал, активно участвовать в достижении целей компании. Это мотивирует людей, которые могут значительно повысить свою производительность, лояльность.

3. Вовлечение сотрудников. Это один из фундаментальных принципов. Руководство вовлекает персонал в создание и предоставление ценности, независимо от того, работают ли они полный рабочий день, неполный рабочий день, на аутсорсинге или внутри компании. Организация должна поощрять сотрудников к постоянному повышению их квалификации. Этот принцип также предполагает расширение прав, возможностей сотрудников, вовлечение их в процесс принятия решений, признание их достижений. Когда людей ценят, они работают на пределе своих возможностей, потому что это повышает как их уверенность, так и мотивацию.

4. Процессный подход. Этот подход предполагает понимание того, что хорошо отложенные рабочие процессы приводят к повышению согласованности, ускорению деятельности, снижению затрат, количеству отходов, а также постоянному совершенствованию.

5. Постоянное совершенствование. Бизнес должен уметь постоянно создавать новые процессы, адаптируясь к новым рыночным ситуациям.  

6. Принятие решений на основе фактических данных. Компании, принимающие решения на основе проверенных, проанализированных данных, лучше понимают рынок. 

7. Управление взаимоотношениями. Это создание взаимовыгодных отношений с поставщиками, розничными торговцами, управление процессом цепочки поставок, а также развитие отношений с контрагентами для устойчивого делового сотрудничества, успеха. 

Каждый элемент системы менеджмента качества помогает достичь общих целей удовлетворения потребностей клиентов, организации.

Как внедрить СМК 

Рассмотрев основы, которые необходимо знать об СМК, давайте внимательно изучим этапы внедрения подобной системы на уровне компании. 

Проектирование

При внедрении СМК проектирование — это первый процесс, который следует выполнить. Нужно выбрать методику, которая подходит для бизнеса, перечислить заинтересованные стороны, спланировать свои временные рамки, решить, собираетесь ли пройти сертификацию (если она обязательна и необходима), собрать существующие документы. 

Затем наметить стратегию, которая позволит легко следовать плану реализации.

Точно так же необходимо разместить на внутреннем сайте или сетевом диске компании все шаблоны, которые планируются использовать для внедрения, в соответствии с доступами к информации по отделам. В инструкции должна быть включена информацию о её цели, сфере применения, о том, кто несет ответственность за внедрение.

Обучение персонала 

Если у компании уже есть процедуры, описанные выше, можно начать со второго шага. Тем не менее, надо будет убедиться, что процедуры, которые уже есть, актуальны плюс соответствуют целям, задачам.

На втором этапе организуется доступ сотрудников к печатным инструкциям, а также обучению.

Контроль, измерение

Измерение СМК заключается в определении эффективности, результативности каждого процесса при достижении его целей. При измерении следует убедиться, что процесс, используемый при контроле, измерении документов аналогичен составленному при проектировании.

Обзор, улучшение

Это заключительный шаг при внедрении СМК. Все, что нужно сделать здесь — это проверить СМК, чтобы сообщить результаты своим сотрудникам. Тогда сотрудники будут знать, какие области соответствуют стандарту СМК, изложенному компанией, видеть те области, которые необходимо улучшить.

После рассмотрения документов также важно улучшить то, что есть, основываясь на предложениях, сделанных ответственными экспертами по предмету в различных отделах. Это поможет компании доработать и усовершенствовать систему до того, как она будет окончательно подвергнута проверке регулирующих органов. 

Как избежать ошибок при внедрении СМК

Ниже перечислены некоторые из наиболее распространенных проблем, а также, что нужно сделать, чтобы сэкономить время и энергию при их возникновении.

1. Стремление к совершенству. Правда в том, что идеальной СМК нигде нет. Стремясь к совершенству, можете увязнуть в деталях, вместо того чтобы реализовать «лучшее возможное» решение, чтобы было на чем строить. Помните, что непрерывное совершенствование встроено в СМК, поэтому оно будет происходить с течением времени. 

2. Ненужная документация. У организаций есть много документов, которым они в конечном итоге теряют счет. Это влияет на выпуск и производительность труда работников в долгосрочной перспективе. Однако следует должны отметить, что цель СМК не в том, чтобы создавать документы, а в том, чтобы надлежащим образом передавать правильную информацию. 

3. Жесткая природа СМК. Можно создать СМК, которая не является гибкой. Если изменить процедуру в СМК слишком сложно, она может работать неэффективно. Если СМК такова, то при необходимости ее будет трудно улучшить. Поскольку требования клиентов и компании постоянно изменяются, существует потребность в том, чтобы СМК также развивалась. Нужно время от времени улучшать действующую СМК, чтобы она могла идти в ногу с изменениями, которые претерпевает компания. Это улучшит производительность, поможет использовать новые возможности. 

4. Отсутствие мотивации. Иногда компания принимает решение о разработке СМК под влиянием внешних факторов, не привлекая при этом своих сотрудников. Когда это происходит, в компании обычно царит атмосфера «они и мы». Поскольку нежелание обычно возникает из-за страха потерять работу, необходимости делать больше работы или переподготовку, лучше проинформировать всех сотрудников и руководство о следующих шагах, которые хотите предпринять с СМК. Держите всех в курсе, вовлекайте их, чтобы они были мотивированы. Поговорите со всеми участниками, дайте им понять, почему вы должны внедрять СМК в компании. Убедитесь, что они понимают, что речь идет об эффективности, облегчении их работы, достижении лучших результатов. Тогда они будут мотивированы, чтобы поддержать вас и увидеть успех системы. 

5. Мало или вообще никакого внимания к клиентам. Если не будете внимательны, то, сосредоточившись на процессах СМК, а не на результатах, погрязнете в документировании и организации, забыв о цели СМК удовлетворить клиентов. Никакого уровня качества недостаточно, если клиенты не удовлетворены. Необходимо инвестировать время и ресурсы, чтобы узнавать о потребностях клиентов, общаться с ними.

Заключение

Как бы ни была важна система менеджмента качества для компании на каждом этапе роста, большинству владельцев бизнеса по-прежнему трудно ее внедрить. Они считают, что это дорогостоящая маркетинговая стратегия для таких компаний, как Apple, Samsung и Ford. Или — что это слишком большая работа, сложная, и рентабельность инвестиций в конце концов не стоит того.

На самом деле СМК жизненно важна для любой компании. Выгоды от внедрения этой системы в любой компании многочисленны, к которым относятся:

Отечественные компании начинают проявлять интерес к проблеме качества.
Об этом можно судить по увеличению числа компаний, способных конкурировать
на отечественных и зарубежных рынках не только путем снижения себестоимости
и цены, но и повышения качества производимой продукции или оказываемых
услуг. Эту тенденцию подтверждает и рост числа отечественных компаний,
которые стремятся получить сертификат, подтверждающий наличие у них
функционирующей системы менеджмента качества (СМК), соответствующей
требованиям международных стандартов ИСО серии 9000.

Проблема качества становится ключевой для российской организации,
если ее целью является выход на международный рынок и установление
долгосрочных отношений с зарубежными партнерами. Однако в условиях
вхождения России в мировую экономику и вступления во Всемирную торговую
организацию проблема эффективного менеджмента и качества становятся
факторами выживания на отечественном рынке.

Для большинства российских производителей создание СМК ассоциируется
с ее сертификацией по стандартам ИСО серии 9000. Непосредственные
мотивы к сертификации СМК при этом могут быть разными, например:

• требования потребителей при заключении контрактов (договоров);
• стремление повысить конкурентоспособность продукции;
• необходимость соответствовать условиям участия в тендерах, конкурсах
  и подобных мероприятиях, которые могут закончиться контрактом
  и служат рекламой организации;
• условие получения государственного заказа, льготного кредитования
  или страхования;
• осознанное желание высшего руководства предприятия привести условия
  своего производства в соответствие с международными требованиями;
• стремление обеспечить сертификацию продукции, обязательным условием
  которой является сертификация СМК, и др.

Продолжительная и трудоемкая деятельность по созданию и внедрению
системы менеджмента качества, осуществляемая усилиями руководства
и сотрудников организации, а также опытными консультантами, завершается
оценкой органа по сертификации, который поручает аудиторам СМК собрать
объективные доказательства ее соответствия или несоответствия требованиям
МС ИСО 9001:2000 (ГОСТ Р ИСО 9001-2001). С момента принятия решения
о создании СМК до ее сертификации представляется целесообразным выделить
два основных этапа:

1. Разработка и
   внедрение СМК;
2. Сертификация СМК.

Наиболее часто встречающиеся ошибки при разработке и внедрении
СМК

[1] Формальное отношение к разработке и внедрению системы (например,
только ради получения сертификата). Вероятными причинами этого является
незаинтересованная позиция руководителя предприятия (нарушение принципа
лидерства руководства). Чаще всего это связано с тем, что руководство
не прошло специальной подготовки по СМК и не может увидеть перспективные
возможности использования СМК в управлении организацией (предприятием).

[2] Представитель руководства по качеству не имеет соответствующего
статуса и/или не наделен достаточными полномочиями для надзора за
процессами создания, введения и функционирования СМК, что затрудняет
процесс разработки и внедрения СМК.

[3] Руководство организации не доводит до сотрудников свою стратегию
в области качества и связанные с ее реализацией рабочие планы (нарушение
принципа вовлечения персонала), что вызывает отсутствие у персонала
мотивации к активной деятельности по внедрению СМК, так как работник
не видит связи своей деятельности с целью организации в области качества.

[4] Самоустранение руководителя от анализа и оценки результативности
и эффективности СМК, перекладывание всей ответственности на нижестоящих
работников, что ведет к снижению статуса СМК и невозможности ее эффективного
использования в управлении организацией.

[5] Руководители и работники не ориентируются в документации СМК,
не могут продемонстрировать ее работоспособность. Эта ситуация может
быть обусловлена следующими причинами: разработка и внедрение документации
СМК выполнялись силами приглашенных внешних экспертов без участия
специалистов организации; документация СМК была позаимствована («списана»)
у организаций, родственных по специфике производственной деятельности.

[6] Отсутствие в СМК всех необходимых документов для документального
описания и/или практической реализации требований, установленных ИСО
9001:2000 (ГОСТ Р ИСО 9001-2001). Причина может заключаться в том,
что СМК создавалась силами специалистов, не прошедших обучение и не
владеющих в достаточной мере техникой применения стандартов ИСО серии
9000.

[7] Наличие большого числа документированных процедур, дублирующих
друг друга. Чрезмерное документирование СМК, обусловленное излишней
детализацией в документах и излишним количеством отчетных документов,
дублирующих друг друга, наличие перегруженных бланков, содержащих
пункты, не вытекающие из обязательных требований ИСО 9000.

[8] До персонала не доводится важность политики, целей в области качества
и удовлетворения требований потребителя. Это может быть следствием
формального отношения руководства к СМК и/или недостаточно четким
определением полномочий ответственного представителя руководства по
качеству.

[9] Неудовлетворительная разработка документов СМК:

• отсутствие утвержденных целей в области качества по уровням управления
  организации;
• нечетко сформулированная Политика в области качества (формальный
  характер, невозможность трансформирования в конкретные цели и
  задачи подразделений, не указаны методы решения задач и гарантийные
  обязательства руководства);
• Руководство по качеству не соответствует предъявляемым к этому
  документу требованиям (не отражает структуру организации, распределение
  полномочий и ответственности, не содержит схемы взаимодействия
  процессов, не согласовано с другими документами СМК, не раскрывает
  функциональных связей между структурными подразделениями, не определяет
  структуру и состав документов СМК по иерархическим уровням и т.д.);
• документы, регламентирующие внутренние проверки СМК, носят формальный
  характер и неполно описывают процедуру;
• отсутствие четкой классификации, структуризации и описания процессов
  с определением владельцев и руководителей процессов;
• процедура по управлению документацией описана не достаточно полно
  (из сферы управления выпадают документы внешнего происхождения,
  законодательные документы, нормативные и технические документы,
  не определена процедура проверки документов на адекватность до
  их издания, пересмотра и актуализации документов СМК, сроки и
  условия хранения, порядок защиты, восстановления и изъятия записей
  о качестве и т.д.).

Часто встречающиеся несоответствия при проверке и оценке СМК в
ходе сертификационного аудита

[1] Руководство компании не уделяет внимания демонстрации личной приверженности
принципам качества и мотивации персонала.

[2] Фактические процессы и процедуры не соответствуют тому, что написано
в документах СМК.

[3] Внутренние проверки не проводятся или проводятся формально.

[4] Отсутствует четкое взаимодействие структурных подразделений, их
полномочия дублируются.

[5] Не регламентировано ведение первичной документации (рабочих журналов,
бланков, текущих записей и т.д.).

[6] На рабочих местах отсутствует необходимая документация (карты
процессов, техническая и нормативная документация, рабочие инструкции
и др.).

[7] Не проводится оценка эффективности корректирующих и предупреждающих
действий.

[8] Не налажено взаимодействие с потребителями (отсутствуют учет требований,
регистрация обращений, анкетирование, обучение заказчиков и т.д.).

[9] Средства технологического оснащения и контрольно-измерительная
аппаратура находятся в неудовлетворительном состоянии.

[10] Персонал организации не ознакомлен с документами СМК, не информируется
о результативности и эффективности функционирования СМК.

[11] Отсутствуют данные мониторинга показателей процессов и удовлетворенности
потребителей.

[12] Анализ и оценка функционирования СМК проводятся формально. При
анализе СМК руководство использует неполный состав данных о качестве,
не всегда по результатам анализа принимаются конкретные решения и
отслеживаются их результаты.

[13] Процедуры (методики) выявления потребности в подготовке кадров
заменяются процедурой, определяющей порядок проведения обучения.

Основными причинами выявленных проблем и трудностей являются:

• недостаточное осознание персоналом предприятия основных принципов
  и методологии внедрения СМК;
• расплывчатое, неконкретное определение целей в области качества;
• отсутствие поддержки высшего руководства;
• направленность действий не на предупреждение, а на устранение
  несоответствий;
• формальное отношение к ведению записей по качеству и заполнению
  журналов, форм, бланков;
• ослабление требовательности со стороны руководства.

Итак, чтобы создать, внедрить и обеспечить эффективное функционирование
СМК необходимо осознать, что это достаточно трудоемкая работа, предполагающая
совершенствование всех элементов производственной деятельности и обязательное
их соответствие всем требованиям стандарта ИСО 9001:2000 (ГОСТ Р ИСО
9001-2001).

СМК — инструмент совершенствования управлением организацией в целях
повышения качества продукции и услуг. Его эффективность зависит от
того, насколько квалифицированно и результативно он используется,
а это требует, в первую очередь, соответствующего обучения руководства
и персонала, занятого разработкой СМК.

Материал подготовлен экспертами НИИ экономики связи
и информатики «Интерэкомс», Век качества, №5, 2003г

Содержание:

1. Особенности СМК на предприятии.
2. Ошибки системы менеджмента качества 9000 при разработке.
3. Внедрение СМК и возможные проблемы.
4. Ошибки в документации.
5. Эффективный способ решения проблем и их профилактика.

Система менеджмента качества 9000 (ISO 9000) не может быть одинаковой на всех предприятиях. В каждой организации свои особенности, а СМК подстраивают под них, поэтому и она всегда индивидуальна. Кроме того, система управления качеством постоянно улучшается, претерпевает изменения, и ошибки, несоответствия или дисфункция разных ее элементов — распространенное явление. Однако бороться с этим все равно нужно, чтобы соблюсти все требования стандартов ISO серии 9000.

Важно: В 2019 году построение и внедрение СМК должно происходить только по последней версии стандарта для системы ISO 9001:2015.

Ошибки системы менеджмента качества 9000 при разработке

На этапе разработки всегда возникает масса несостыковок. СМК зачастую требует измененного подхода к деятельности, пересмотра философии управления и организационных моментов. Отсюда вытекают следующие распространенные ошибки во время разработки системы менеджмента качества:

• внимание уделяется только документации;
• руководство не прилагает усилий к разработке;
• используются шаблоны документации;
• документация разрабатывается только силами сторонних специалистов;
• цели, политика не соответствуют интересам компании.

Одной из причин проблем может быть формальный подход к созданию СМК. Иногда цель разработки заключается только в получении сертификата. Но и в этом случае придется соблюдать все требования стандарта, чтобы внедрение системы менеджмента качества и последующие внешние аудиты прошли успешно.

Документация — один из необходимых и явных элементов СМК. Она помогает работать системе, показывает результаты ее функционирования, но не является единственным маркером и инструментом управления качеством. Для успеха на первом этапе необходимо провести комплексную работу с персоналом и обязательно руководством. Например, провести обучение, повысить сознательность, придумать и использовать мотивационные факторы. Совместные усилия помогут ускорить процесс разработки и положить начало положительным изменениям на предприятии в рамках СМК.

Внедрение СМК и возможные проблемы

Внедрение — один из сложнейших этапов. Новая философия, «лишние» с точки зрения сотрудников документы, специфические термины и в общем изменения обычно сложно воспринимаются персоналом. Поэтому могут возникнуть ошибки и проблемы такого рода:

• сотрудники не выполняют новые требования или делают это формально;
• инструкции разработаны «для галочки», в них много воды и неактуальной информации;
• описание процедур не совпадает с реальными процессами на предприятии;
• дублирование функций сотрудников и целых подразделений;
• нет четкой процедуры по выявлению рисков, устранению несоответствий;
• отсутствует обратная связь с потребителями и их требования непонятны.

Выявленные ошибки нужно исправлять, но сначала определяют их причины. Формальный подход к СМК провоцирует другие проблемы с ее элементами и функциями. Внедрение системы менеджмента качества — трудоемкий процесс, в котором обязательно задействуется большое количество ресурсов, и происходит отладка. Поможет пересмотр описаний процедур, дополнительные тренинги, привлечение сторонних специалистов для внешнего аудита.

Ошибки в документации

В документации ошибки встречаются очень часто, причин тому множество. От формального подхода до простого невнимания разработчика инструкций. Поэтому необходимо разработать процедуру для ведения документооборота, которая будет соответствовать потребностям предприятия и процессам СМК.

Зачастую невозможно определить актуальность записи, инструкции. Для них можно придумать систему простых обозначений и установить лица, отвечающие за тот или иной документ. Важно отслеживать устаревшую информацию и вовремя изымать неактуальные экземпляры из пользования.

Неправильные цели — еще один фактор для пристального внимания на этапе внедрения. Все цели в рамках менеджмента качества должны трансформироваться в конкретные действия. Недостаточно просто указать «постоянное совершенствование», нужно продумать как это сделать и воплотить в жизнь на примере родного предприятия.

Эффективный способ решения проблем и их профилактика.

Внедрение и разработка систем менеджмента качества требуют больших вложений сил, времени и финансовых ресурсов. От того ошибки вызывают неудовольствие и тянут за собой еще массу проблем, разочарование в СМК и всей идеи в принципе. Оптимальный вариант решения вопроса — привлечь профессионалов в этой сфере и совместными усилиями построить грамотную систему. «Стандарт качества» поможет сделать разработку и внедрение СМК результативными в короткие сроки. Свяжитесь с нами по телефону +375 29 630 52 83 для профессиональной консультации или подачи заявки на внедрение, построение и сертификацию систем менеджмента качества по стандартам ISO 9000.

ПРОБЛЕМЫ ПРИ ВНЕДРЕНИИ СИСТЕМЫ МЕНЕДЖМЕНТА КАЧЕСТВА (СМК) НА ПРЕДПРИЯТИИ И СПОСОБЫ ИХ РЕШЕНИЯ

© Костюк К.С.*

Новосибирский государственный технический университет, г. Новосибирск

В процессе реализации проекта по созданию Системы менеджмента качества (СМК) в соответствии с требованиями стандарта ISO 9001:2008 возникает немало препятствий. Причем, некоторые из них организации создают себе сами, затрачивая на их решение достаточно большое количество времени и денег. В данной статье рассматриваются наиболее часто встречающиеся проблемы и возможные пути их решения при создании и внедрении СМК на предприятии.

Проблема 1. Неправильный выбор консалтинговой организации и консультанта.

В настоящее время очень многие консалтинговые организации предлагают услуги по разработке СМК, отвечающей требованиям стандартов ISO серии 9000 или требованиям других стандартов. О потенциально высоком качестве консультационных услуг можно судить по наличию опыта у фирмы, причем по нескольким показателям, например:

— длительность работы фирмы по предоставлению интересующих вас услуг;

— число клиентов, обратившихся в фирму за все время ее существования;

— наличие опыта работы у консультантов в требуемой отрасли;

— число клиентов в требуемой отрасли промышленности;

— число штатных консультантов;

— наличие публикаций (статей и книг); число организованных семинаров для персонала предприятий;

— наличие положительных откликов клиентов и т.д. и т.п.

При выборе консультирующей организации нельзя ориентироваться только на цену, нужно провести сбор информации о практическом опыте фирмы и консультантов. Хороший способ собрать достоверную информацию о консалтинговой компании — позвонить непосредственно двум-трем клиентам этой фирмы и подробно их расспросить.

Проблема 2. Организация формально подходит к реализации проекта: не прекращаются попытки построить систему только на бумаге.

* Кафедра Систем управления и экономики энергетики.

Это происходит тогда, когда в организации преобладает желание получить сертификат на СМК любым способом. Можно привести такое сравнение: «Сертификат (на СМК) — это справка о здоровье организации». Плохо, когда справка есть, а здоровья нет. Нужна не справка, а здоровье, то есть нужна эффективно и результативно работающая СМК. Если СМК «работает» только на бумаге, то это с большой вероятностью выяснится в дальнейшем: как на сертификационном аудите (это приведет к потере денег, затраченных на его проведение), так и при проверке со стороны заказчика, который может пожелать перед заключением крупного контракта посмотреть на предприятие самостоятельно (и в этом случае упущенная выгода может быть велика из-за отказа заключать контракт на поставку).

Проблема 3. Руководство принимает решение о необходимости разработки СМК, отвечающей требованиям стандарта ISO 9001:2008, создает службу по качеству и поручает ей разработать документацию СМК без участия других подразделений и руководителей.

При этом преследуется благая цель — не отвлекать персонал от основной работы. Что в итоге получится: документация будет разработана, но реальное положение дел будет сильно отличаться от того, что написано. Один из частных случаев развития такой ситуации — покупка готового пакета документированных процедур у какой-либо фирмы. Было много публикаций о вреде подобного подхода, однако попытки идти подобным путем продолжаются. После получения подобных нормативных «документов» у подразделений возникнет огромное желание положить их в самый дальний ящик стола и никогда к ним не возвращаться. Однако надзорные аудиты (через каждый год) и сертификационные аудиты (пересертификация через каждые три года) не позволят это сделать.

Что же нужно делать. Требуемые документированные процедуры целесообразно разрабатывать тем подразделениям, которые в наибольшей степени будут пользоваться ими, например, процедуру по закупкам (если понадобится) должны составлять специалисты отдела снабжения, по управлению несоответствующей продукцией — специалисты ОТК и так далее. Руководство по качеству также лучше создавать, привлекая специалистов из всех областей деятельности организации. Необходимо составить матрицу ответственности за реализацию требований стандарта, после чего поручить ответственным лицам разработать соответствующие разделы Руководства и затем все свести в единый документ. Специалисты службы качества обязательно должны участвовать в разработке документов общесистемного характера (например, процедур по управлению документацией, управлению записями), а также в проверке разрабатываемой другими подразделениями документации на соответствие требованиям стандарта ISO 9001:2008.

Проблема 4. Руководители и работники предприятия не ориентируются в действующей документации, не могут продемонстрировать ее рабочее

состояние, а реально выполняемые операции не соответствуют положениям документов системы качества.

Причиной этого может быть то, что документы системы качества были разработаны в отрыве от реальных условий работы или внутренние проверки не подтвердили работоспособность системы качества к моменту сертификации (все это следствие из предыдущей проблемы).

Эта проблема может быть предупреждена за счет убеждения руководства организации в том, что внутренние проверки не являются простой формальностью и их проведение необходимо начинать как можно раньше, уже с момента появления первого документа СМК.

Проблема 5. Неправильная организация процесса обучения персонала реализации требованиям стандарта ISO 9001:2008. Мало выделить деньги на обучение, нужно еще их умело потратить.

Наиболее эффективными способами организации обучения являются следующие:

— обучение всего высшего руководства, всех руководителей среднего звена и части рядового персонала на семинарах, проводимых представителями консалтинговых организаций на территории предприятия. Далее обученные специалисты передают полученные знания остальным сотрудникам предприятия;

— обучение той же части персонала на семинарах, проводимых представителями консалтинговых организаций на своей территории (возможен выезд обучаемых в другой город). Далее обученные специалисты также передают полученные знания всему персоналу предприятия;

— комбинация из первых двух способов: обучение одной части высшего руководства и руководителей среднего звена на выездных семинарах (с отрывом от производства), другой — на семинарах на территории предприятия (с последующим распространением полученных знаний среди всего персонала организации). Это наиболее предпочтительный способ, так как он в реальности более эффективный.

Некоторые организации планируют проведение обучения на предприятии в конце месяца, а в это время сложно обеспечить посещаемость, или после работы, когда обучаемые уже устали и не способны воспринимать информацию. Реализации требований стандарта ISO 9001:2008 нужно обучаться (обязательно не только руководителям, но и рядовому персоналу), причем правильная организация обучения — залог успеха.

Проблема 6. Не уделяется должного внимания подбору внутренних аудиторов, что приводит к возникновению конфликтов ме^ду проверяемыми и проверяющими (аудиторами).

Иногда к проведению аудита привлекаются специалисты, не имеющие необходимого опыта и при этом излишне амбициозные. Например, деятельность руководителя с 20-летним стажем проверяет тот, кто только

вчера принят в организацию: конфликт в таком случае неизбежен. Подобные ситуации отрицательно сказываются на результативности и эффективности процесса проведения внутреннего аудита. Поэтому очень важно правильно подобрать специалистов, которые будут проводить внутренний аудит. В стандарте ISO 9001:2008 содержатся следующие требования по этому вопросу: «Отбор аудиторов и проведение аудитов должны обеспечивать объективность и беспристрастность процесса аудита. Аудиторы не должны проводить аудит своей собственной работы».

В организации (особенно крупной) обязательно должен быть реестр внутренних аудиторов. Эти люди должны пройти специальное обучение, быть в курсе всей деятельности организации, а не только одного вида деятельности. Очень подробные рекомендации по подбору аудиторов изложены в стандарте ISO 19011:2008 «Руководящие указания по проведению аудитов систем менеджмента качества и / или систем менеджмента окружающей среды». Система отбора и подготовки внутренних аудиторов должна состоять как минимум из следующего:

— подбор специалиста с соответствующим базовым образованием (высшее по профилю предпочтительней), опытом работы (желательно не менее двух-трех лет) и соответствующими личными качествами (этичность, дипломатичность, наблюдательность, решительность И т.д.);

— теоретическое обучение пониманию требований стандартов ISO (предпочтительней обучение в сторонних организациях, но можно и силами своих обученных специалистов), правилам проведения аудита и оформлению соответствующих записей, а также требованиям нормативной документации, применяемой в организации;

— практическое обучение под руководством опытных аудиторов (если возможно): прежде чем допустить аудитора к самостоятельной работе, он может поработать на трех-четырех внутренних аудитах в качестве стажера. Подготовленный таким образом внутренний аудитор способен результативно и эффективно самостоятельно проводить аудит.

Проблема 7. Непонимание высшим руководством организации своей роли и своих обязанностей при построении СМК.

Во многом это происходит потому, что данный проект на уровне руководства организации не воспринимается как приоритетный. Однако руководители не должны забывать, что по их отношению к проекту подчиненные судят о его важности. Если руководство не проявляет заинтересованности, то также будут себя вести и подчиненные, и в таком случае вероятность реализации проекта близка к нулю.

В стандарте ISO 9001:2008 рекомендуется применять методологию, известную как PDCA: Plan-Do-Check-Act (Планирование — Исполнение —

Проверка — Воздействие). Ее суть заключается в последовательном выполнении следующих действий.

1. Спланировали, что нужно сделать.

2. Выполнили задуманное.

3. Проконтролировали выполнение и проанализировали результаты.

4. Предприняли действия по улучшению деятельности на основе результатов анализа.

И так — постоянно. Только таким образом можно достичь поставленных целей. Пассивная позиция высшего руководства является также и нарушением требований раздела 5 «Ответственность руководства» стандарта ISO 9001:2008, в соответствии с которым оно должно:

— обеспечивать определение и выполнение требований потребителя;

— определить политику в области качества;

— установить цели в области качества;

— обеспечивать планирование создания, функционирования и улучше-нияСМК;

— обеспечивать определение ответственности и полномочий персонала;

— обеспечивать создание в организации соответствующих процессов коммуникации;

— проводить через запланированные промежутки времени анализ СМК организации для обеспечения ее постоянной пригодности, адекватности и результативности.

Все это должно выполнять высшее руководство. Реализация этих требований будет обязательно проверяться при проведении сертификационного аудита.

Проблема 7.1. Одна из самых важных проблем — непонимание СМК со стороны работников, формальное, иногда даже отрицательное отношение.

Причиной такого отношения, как уже говорилось выше, может быть то, что руководство в деле создания системы качества не проявляет заинтересованности (не демонстрирует свой интерес и личное внимание функционированию СМК, не выделяет необходимых ресурсов для ее разработки).

Эта проблема может быть предупреждена за счет разработки механизмов материального и морального поощрения сотрудников, активно проявляющих себя в работе по созданию системы качества. Перед началом разработки системы качества и в ходе ее внедрения необходимо убеждать всех сотрудников в ее преимуществах, а при создании системы качества демонстрировать успехи и положительные результаты.

Проблема 7.2. Руководство организаций часто использует результаты внутреннего аудита как основание для наказания, причем оно может применяться как к проверяемым, так и к проверяющим. Эта проблема тесно перекликается с двумя предыдущими.

В результате аудитов (особенно диагностического и надзорного на этапе внедрения СМК) практически всегда выявляются несоответствия, которые

фиксируются в отчетах. Некоторые руководители организаций не понимают того, что выявленные несоответствия — это не повод к наказанию персонала, а повод к совершенствованию и улучшению работы, своеобразные «звоночки». Вследствие неверной позиции руководства возникает атмосфера страха, и это приводит к тому, что несоответствия начинают скрывать. Чем больше несоответствий и проблем, тем тщательнее их скрывают. Чем больше скрыли и не устранили, тем более взрывоопасной становится ситуация. Важно помнить, что неустраненные несоответствия могут быть выявлены при проведении внешних аудитов и привести к финансовым потерям организации: затраты в случае отрицательного результата сертификационного аудита вернуть уже нельзя и, кроме того, проверка потребителем СМК может привести его к отказу от заключения контракта на поставку продукции. О работе же самих внутренних аудиторов некоторые руководители судят по числу вы -явленных замечаний (несоответствий). Довольно обычная ситуация, когда на этапе внедрения СМК в ходе внутреннего аудита выявляется много несоответствий, затем наблюдается однозначная тенденция к уменьшению их числа: персонал привыкает работать по новым правилам. Чтобы от внутреннего аудита получать конкретную пользу, нужно организовать его так, чтобы ни проверяемые, ни проверяющие не воспринимали его как средство наказания.

Проблема 7.3. Обратной проблемой является ситуация, при которой работники при проведении внутренних аудитов испытывают страх и боязнь показать «узкие места» своей деятельности, также начинают скрывать их.

Здесь руководству важно грамотно и доступно объяснить персоналу цель внутренних аудитов: не лишение премии за выявленные несоответствия, а помощь персоналу в их работе, улучшение деятельности компании, проведение необходимых корректирующих и предупреждающих действий.

Конечно, проблем на пути построения СМК в соответствии с требованиями стандартов ISO серии 9000 гораздо больше. Ведь каждой организации необходимо адаптировать требования стандартов под свою деятельность. Используя описанные выше рекомендации, руководители организаций, начинающие разрабатывать и внедрять СМК, смогут избежать наиболее распространенных проблем.

Список литературы:

1. Уланова O.A. Проблемы внедрения СМК [Электронный ресурс] — Режим доступа: www.klubok.net/reviews239.html/, свободный. — Загл. с экрана.

2. Шестаков А.Л.. Проблемы и решения при внедрении и сертификации СМК [Электронный ресурс] — Режим доступа: wwwquality.eup.ru/DOCUM6/ problemy-i-resheniya-pri-vnedrenii-i-ser.htm/, свободный. — Загл. с экрана.

3. ГОСТ Р ИСО 9001-2008. Система менеджмента качества. Требования — М.: Стандартинформ, 2008. — 43 с.

4. ГОСТ Р ИСО 19011-2008 Руководящие указания по аудиту систем менеджмента качества и/или систем экологического менеджмента. — М.: Стандартинформ, 2008. — 36 с.