Ошибки при формировании кадрового резерва

Когда HR-служба работает в разрыве от ожиданий сотрудников, происходит то, о чем говорят «причинить развитие». Благие намерения почему-то заканчиваются уходом лучших. Что не так? Неужели не нужно развивать сотрудников? Неужели забота об их развитии не то, что держит их в компании, мотивирует и вдохновляет?

Как вы относитесь к таким «поворотам» в компании? Рассмотрим некоторые типичные случаи:

• Сотрудника уволили, потому что он отказывался расти.
• Сотрудник уволился, потому что недоволен собственным стремительным ростом и развитием.
• Сотрудника переманили конкуренты, пообещав развитие.

Как все это понимать? Что на самом деле нужно этим сотрудникам? Причем, удивительно, но все это может происходить в пределах одной компании.

Обсуждая причины ухода сотрудников, особенно с важными и редкими компетенциями, эйчары часто приходят к мысли, что срочно нужно развивать оставшихся, выбирают лучших сотрудников в отделах для формирования кадрового резерва, решая, что, поскольку они имеют лучшие результаты в своих отделах, значит, это те, которые точно хотят развития.

Приняв такое решение, специалисты по персоналу четко делают свою работу: создана группа лучших специалистов каждого отдела, намечен тренинг с именитым спикером, расписаны мастер-классы по развитию трендовых «мягких» навыков, разработано все до мелочей – кейсы, домашние задания.

Что происходит? Чаще всего именно так «сливается» бюджет.

И зачем все это было?

Что же здесь не так? Нет цели. Мы кого-то обучаем, не зная чему и зачем. В результате обучили кого-то на какие-то должности. А нужно было сначала определить ключевые должности лучших сотрудников в своих отделах и согласовать соответствие этих должностей стратегии компании.

Самое грустное в этой истории, что бесцельность мероприятий компании чувствуют обучаемые, именно они теряют мотивацию из-за подобной бесцельной суеты руководителей. Кстати, в этой иллюстрации присутствуют и другие ошибки.

«Эй, куда вы меня тащите?»

Следующая ошибка, которая, увы, часто встречается, – это забыть спросить, хочет ли сам сотрудник обучаться, стремится ли к повышению. Такое бывает часто. Сравните списки участников в начале и в конце обучения – к финишу приходят не все, по разным причинам.
Возможно, сотрудник выражал несогласие, может, постеснялся, и его и не спросили. Главное, он занимал чье-то место, а компания, в свою очередь, тратила бюджет впустую.

Вы считаете, что каждый сотрудник в компании должен хотеть расти? Возможно, но для этого нужна последовательная работа с ним, а не такое вот принудительное развитие. Сотрудников такая стремительность пугает, иногда в такой степени, что они увольняются, хотя вполне могли бы служить компании, находясь на своем месте и отлично выполняя свою работу. Кроме того, они могут потерять веру в себя, решив, что раз их собрались обучить, значит, что-то с ними не так.

Право на отказ

В ряде компаний сотрудник даже не имеет права отказаться. Негласно, а иногда и в открытую, отказ от обучения приравнивается к нарушению своих обязанностей. Однако мы же помним, что невозможно развиваться по принуждению – стремление учиться и развивать свои компетенции должно родиться в сознании самого сотрудника.

Какой вывод? После того, как определены ключевые должности, составлен список предполагаемых участников обучения, убедитесь, что эти люди действительно хотят роста.

Авторская колонка СЕО, ведущего тренера «FG Consulting» Антона Макарова.

Кадровый резерв – это стратегический пул сотрудников, который в будущем призван обеспечить преемственность некоторых бизнес-функций. Многие компании де-юре и де-факто работают с этим образованием внутри компаний, понимая, что от этого зависит устойчивость бизнеса в будущем. Если посмотреть на процесс формирования резерва, то зачастую, отобранные туда сотрудники, первое время испытывают эмоциональный подъем. Он связан с работой очень простого механизма под названием доверие. Действительно, если тебя включили в резерв, то значит, тебе доверяет руководство и связывает с тобой определенные планы. Ведь нахождение в резерве предполагает неизбежный рост.

Но так ли все радужно на самом деле? Что испытывают многие резервисты в момент присутствия в этом образовании?

На наш взгляд, менеджмент компаний может совершать несколько ошибок при формировании и работе с резервом:

1. Кадровый резерв создается для «галочки» и не связан со стратегической потребностью бизнеса. Например, компания не обладает стремлением к росту и работает в достаточно упорядоченной нише. В такой ситуации интерес резервистов к своему развитию быстро сходит на нет, т.к. они понимают невозможность карьерного развития. Другими словами, все действующие руководители находятся на своих местах и планируют работать в этих должностях и дальше. Смысл и ценность резерва, в этом случае, теряется.

1. Слабо поддерживается текущая ценность резерва для компании. Это касается отношения к развитию резерва, как к задаче, которая не считается приоритетной. Это как в причте про дровосеков, один из которых каждый раз останавливался и переставал рубить деревья, для того, чтобы заточить свой топор. В итоге, он обошел другого дровосека в объеме сваленных деревьев. Другими словами, если резервом заниматься по остаточному принципу, то кто-то из твоих конкурентов нарубит больше деревьев. Развитие резерва – это по-настоящему приоритетная задача для бизнеса.

 

1. Сам процесс развития резерва строится с отрывом от перспективных задач компании. Например, условная компания часто работает в режиме проектных групп, собираясь в кросс-функциональные команды. При этом ее учебные программы не ориентированы на развитие навыков по управлению проектами. Сотрудников резерва учат применению инструментов регулярного менеджмента, а умение взаимодействовать в горизонтальной группе остаются не сформированными. Поэтому принципиально важным считается момент ориентации программ развития на потребности Заказчиков внутри бизнеса. Учить нужно тому, что потом будет применимо в компании.

Это не весь пул возможных ошибок. Практика показывает, что таких недочетов гораздо больше. При этом мы считаем, что пристальное внимание к этой информации позволит руководителям и службам по управлению персоналом избежать утраты доверия со стороны сотрудников резерва.

Интересно как подходят к формированию кадрового резерва, отвечающего всем требованиям, предъявляемым бизнесом? Мы расскажем Вам о трех кейсах. Это компании из разных отраслей, но все они тщательно подходят к формированию и работе с резервом. Какие задачи стояли перед Клиентами и как мы их решали? Какие тренинги для кадрового резерва были реализованы? Смотрите наши клиентские кейсы прямо сейчас!

Это будет Вам интересно!

Кейс по обучению кадрового резерва ООО «РН-Сахалинморнефтегаз».

Кейс по обучению кадрового резерва ООО «Завода приборных подшипников».

Кейс по управленческому обучению кадрового резерва «Далимо».

Свои вопросы и комментарии, как обычно, присылайте нам на почту обратной связи: blog@fgconsulting.ru Если Вас интересует развитие управленческих навыков, Вы можете посмотреть информацию о наших тренингах для руководителей или для получения более подробной информации связаться с нашими специалистами .

Ищите комплексный формат обучения — посмотрите видео о корпоративных школах FG Consulting:

Ваши комментарии

Назад в блог

Библиографическое описание:

Персань, Н. В. Основные проблемы управления кадровым резервом в организации / Н. В. Персань. — Текст : непосредственный // Молодой ученый. — 2015. — № 22 (102). — С. 462-464. — URL: https://moluch.ru/archive/102/23273/ (дата обращения: 25.06.2023).

В статье рассмотрены основные проблемы, которые встречаются при работе с кадровым резервом в организациях. Рассмотрены пути решения проблем при формировании и управлении кадровым резервом.

Ключевые слова: кадровый резерв.

Главный фактор, определяющий успешность современной компании и ее эффективность, подразумевает наличие лучших сотрудников. Несмотря на огромное количество предложений на рынке труда, дефицит компетентных специалистов существует.

Сегодня, когда закрывать вакансии все труднее, а вопрос о решении проблемы кадрового «голода» становится для HR-менеджеров важнейшим, наиболее трудозатратным и дорогостоящим, многие предприятия стали активно развивать такое направление, как работу с внутренним кадровым резервом.

Кадровый резерв — группа работников, потенциально способных к руководящей деятельности, отвечающих требованиям, предъявляемым должностью того или иного ранга, подвергшихся отбору и прошедших систематическую целевую квалификационную подготовку.

Основная проблема российских компаний состоит в том, что кадровый резерв существует формально. Сейчас очень непростое время для многих компаний и значимость формирования кадрового резерва уходит на второй план. Однако именно кадровый резерв может обеспечить компании массу преимуществ:

        сэкономить время на поиск необходимых сотрудников. Если в организации открывается вакантное место, которое нужно срочно заполнить, то при наличии кадрового резерва проблема решается автоматически.

        своевременно подготовить перспективных сотрудников к переходу на новую должность;

        мотивировать сотрудников. Если сотрудник компании знает, что его готовят к повышению, он уверен в своем будущем в этой организации и станет прилагать гораздо больше усилий к работе и повышению своей квалификации.

При формировании кадрового резерва HR-менеджер может столкнуться с рядом трудностей на любом этапе этого процесса. Системно и последовательно решая возникающие проблемы, понимая причины их появления, он сумеет успешно преодолеть все препятствия и достичь высоких результатов.

Первая проблема характерная для российских компаний — возможность возникновения ситуации, когда менеджер не допускает и мысли о создании замены для себя, видя в этом угрозу потери работы. Причина подобного поведения менеджера может крыться в специфике общей организационной культуры, т. е. когда сотрудник не получает обратной связи в отношении своей работы, когда о его успехах не говорят, а о своих неудачах он только догадывается либо узнает о них из третьих уст. Значит — «каждому сотруднику по обратной связи». На взгляд автора, качественная обратная связь — это одна из составляющих успеха бизнеса. Во вторых, причиной возникновения описанной ситуации может оказаться банальная неосведомленность менеджера об условиях и принципах работы проекта «Кадровый резерв». Это упущение службы управления персонала, каждый сотрудник предприятия и вновь принятый в компанию человек должен быть подробно ознакомлен с Положением о кадровом резерве.

Вторая проблема — выдвижение линейными руководителями «своих» кандидатов на включение в кадровый резерв. Нередко это обусловлено лишь тем, что руководителю будет психологически комфортно работать с определенным сотрудником, а не тем кандидатом, обладающим высоким трудовым потенциалом и профессионализмом. Если подобный формальный подход встретит противодействие службы персонала, то велика вероятность возникновения конфликта. Решение этой проблемы — все процедуры, касающиеся работы с кадровым резервом, должны быть четко прописаны, а так же необходимо постоянно повышать авторитет, профессионализм и значимость службы управления персоналом, не забывая о том, что HR-менеджер обязательно должен знать и понимать стратегию и цели компании в которой он работает.

Третья проблема — это отношение к формированию кадрового резерва руководителей компании. Только в том случае, если высшее руководство компании полностью не только поддерживает этот проект, но и понимает важность и необходимость его существования в организации и всякий раз транслирует это понимание сотрудникам, можно ожидать, что проект будет жить. В данной ситуации предлагается повышать авторитет службы управления персоналом, не браться за внедрение проекта до тех пор, пока не будет ясно, что руководство окончательно убедилось в необходимости его реализации и при этом понимает, что это долгосрочные инвестиции.

Четвертая проблема — отсутствие понимания того, что проект «Кадровый резерв» входит в общую структуру стратегического развития компании (сотрудники не связывают результаты своей ежедневной работы со стратегическими целями предприятия). Что следует делать в данной ситуации? Во-первых, все сотрудники компании должны знать о стратегии развития предприятия. Во вторых, кропотливо, из раза в раз необходимо проводить разъяснительные работы: говорить о том, каким образом предприятие приблизится к цели, выполнив тот или иной проект (в нашем случае — сформировав кадровый резерв).

Пятая проблема — формирование кадрового резерва требует серьезных затрат. Эта сложность не появится только в том случае, если до начала работы над проектом будет составлен и утвержден руководством соответствующий бюджет. Что следует делать в данной ситуации? Во-первых, планировать и бюджетировать проект, постоянно извещая руководство о ходе его выполнения. Во-вторых, руководители компании обязательно должны понимать, что подготовка кадрового резерва — это составляющая работы с персоналом, которая может быть затратной и не приносить видимых быстрых дивидендов. Нужно, чтобы руководители осознавали, что кадровый резерв — это долгосрочная инвестиция в персонал: высоких результатов от реализации программы подготовки данной структуры можно ожидать только при кропотливом и аккуратном отношении к принципам и задачам формирования кадрового резерва.

Шестая проблема — отток «резервистов». Что следует делать в данной ситуации? Во-первых, необходимо обязательно поговорить в доверительной обстановке с каждым из уходящих. Цель беседы — понять истинную причину, по которой он покидает предприятие. Следует вместе с резервистом проследить его профессиональный путь и выяснить, на каком этапе у него возникло желание уйти из компании, в связи, с чем поменялась его мотивация. Во-вторых, проанализировав полученную информацию, необходимо заново взглянуть на всю систему управления персоналом и создать рабочую группу, в которую войдут линейные руководители, с предложением обсудить ситуацию и принять меры на будущее. В-третьих, следует провести мониторинг удовлетворенности трудом всех специалистов и менеджеров компании. На взгляд автора, подобного рода мониторинг нужно включить в общую структуру работы с персоналом и осуществлять его один раз в год, для того чтобы выявлять уровень вовлеченности всех сотрудников в деятельность предприятия, а также степень их заинтересованности в работе.

Седьмая проблема — возникает на этапе прохождения сотрудниками, зачисленными в кадровый резерв стажировки. Беря «резервиста» к себе на стажировку, менеджер впускает его на свою территорию. Здесь скрыть свои возможные недостатки и управленческие ошибки от «резервиста» практически невозможно. Это вызывает у менеджера повышенную тревожность и нежелание обучать подопечного, которое он объясняет тем, что дел и так слишком много. В данной ситуации работа с кадровым резервом — это часть организационной культуры. Именно так и не иначе она позиционируется руководством. Во-вторых, HR-специалист должен понимать, что если такая ситуация возникла, то у менеджера действительно существуют некоторые проблемы в работе. Необходимо корректно, в личной беседе выяснить, в чем они заключаются. Затем HR-специалисту следует приложить максимальные усилия, для того чтобы менеджер справился со всеми трудностями. При этом понижение уровня тревожности последнего также входит в задачу первого.

Восьмая проблема, при наличии которой возможность создания кадрового резерва приравнивается к нулю, — отсутствие целостной системы работы с персоналом и взаимодействия с резервом (как составляющей части первой). Работа с резервом кадров, как и любая деятельность по управлению трудовыми ресурсами, требует системного и планового подхода. Она должна проводиться постоянно и целенаправленно, а не быть очередной кампанией по внедрению форм управления.

Несмотря на все плюсы работы с кадровым резервом, на то, что все трудности преодолимы, а некоторые из них иногда и не возникают (при условии понимания, зачем необходим резерв, как с ним работать, в какую сумму он обойдется организации и когда стоит ожидать видимых результатов), не каждому предприятию нужно и можно формировать данную структуру. Если в вашей организации создана и благополучно внедрена целостная система работы с персоналом, а резерв кадров вы рассматриваете как ее составляющую часть, если затраты на поиск новых сотрудников, их обучение и адаптацию выше расходов на проект «Кадровый резерв», а у HR-специалистов в компании высокий авторитет, тогда у проекта действительно имеется шанс стать успешным и результативным.

 

Литература:

1. Рудавина Е., Екомасов В. Книга директора по персоналу СПб.: Питер, 2008. — 368 с. ISBN: 978–5-91180–752–8.
2. К. Фокин, П. Баранов Зачем управлять кадровым резервом руководителей организации? Журнал «Управление персоналом» N11 2008 год Источник: http://www.top-personal.ru/issue.html?1620.
3. Кадровый резерв и оценка результативности труда управленческих кадров /Сост. В. В. Травин, В. А. Дятлов. М.: «Дело Лтд», 1995. 176 с.
4. Управление персоналом организации Учебник/Под ред. А. Я. Кибанова. — 3-е изд., доп. и перераб. — М.: ИНФРА-М, 2005. — 638 с. — (Высшее образование).
5. Проблемы и порядок формирования кадрового резерва на предприятии в современных условиях / Н. М. Москвитина // Вестник Амурского государственного университета. ­ 2012. ­ Вып. 57: Сер.Естеств. и экон. науки. ­ С. 172­175. ­ Библиогр.: с. 175. ­ ISSN 2073­0268.
6. Война за таланты / Э. Майклз, X. Хэндфилд-Джонс, Э. Экселрод; пер. с англ. Ю. Е. Корнилович. — М.: Манн, Иванов и Фербер, 2005. — 272 с.

Что такое кадровый резерв

Кадровый резерв — это перечень лиц, которые в силу своего образования, деловых качеств, опыта и перспектив развития способны к выполнению функций по должности более высокого уровня, чем та, с которой они включены в кадровый резерв. То есть в резерв попадают лица, имеющие все основания для успешного профессионального продвижения. Это продвижение, как правило, предполагает занятие руководящих должностей и требует соответствия кандидата определенным характеристикам. 

Значимость кадрового резерва определена на федеральном уровне. Об этом свидетельствует, в частности, такой документ, как распоряжение Правительства РФ «Об утверждении федеральной программы “Подготовка и переподготовка резерва управленческих кадров (2010–2024 годы)”» от 22.04.2010 № 636-р, в котором о необходимости подготовки высокопрофессиональных управленцев для всех сфер жизни государства говорится в связи с происходящими фундаментальными социально-экономическими переменами в стране. В развитие этого документа разрабатываются законопроекты, определяющие процесс создания кадровых резервов в госструктурах, издаются или дорабатываются приказы аналогичного содержания по федеральным органам власти  (МВД, Минсельхоз, Минтранс, Роскомнадзор, ФМС, Росстандарт, Минэкономразвития, Минюст, Росстрой и др.).

Безусловно, велико значение кадрового резерва и для конкретных организаций, предполагающих работать в течение длительного времени, имеющих перспективы развития, заботящихся о снижении рисков, связанных с заменой кадров, особенно на ключевых должностях.

Кадровый резерв может формироваться в том числе и при решении управленческих задач в области муниципальной службы. Узнайте больше о специфике такого формирования из тематической публикации, размещенной в системе «КонсультантПлюс». Получите пробный доступ к ней бесплатно.

Кадровый резерв может быть как внутренним (за счет собственных сотрудников), так и внешним (при котором кандидаты привлекаются со стороны). Отбор внешних кандидатов осуществляется, например, из числа:

• работников, оформленных по договору ГПХ;
• студентов, проходящих стажировку;
• кандидатов, рассматриваемых на вакантные должности.

Включаемые в резерв кандидатуры могут уже полностью отвечать требованиям, предъявляемым к должности, на которую их ставят в резерв. Однако также попадают в него и те, кто имеет высокий потенциал для профессионального продвижения, но не обладает достаточным опытом или необходимой подготовкой. Как правило, для каждой из должностей отбирают не меньше 2 кандидатов.

Список кандидатур, включенных в резерв, на усмотрение руководителя организации может быть либо открытым для ознакомления, либо доступным для ограниченного числа лиц. Ограничение доступа, как правило, снижает вероятность конфликтов в коллективе между занимающим должность сотрудником и его вероятным преемником. С другой стороны, информирование сотрудника о включении его в резерв служит для него одним из мотивов для более успешной трудовой деятельности.

Порядок формирования кадрового резерва госслужбы описан в «КонсультантПлюс». Оформите пробный бесплатный доступ к системе и получите алгоритм формирования кадрового резерва, а также образцы необходимых для этого документов.

Цели работы по созданию кадрового резерва 

Создание кадрового резерва преследует несколько целей:

• обеспечение преемственности управления с минимальными потерями времени и средств в процессе смены кадров, с сокращением срока адаптации специалиста к новой должности;
• создание системы обновления руководящих кадров, позволяющей обеспечивать эффективный уровень руководства, соответствующий не только реальным современным требованиям, но и рассчитанный на будущие прогрессивные перемены в деятельности;
• перевод процесса замены руководителей и специалистов на плановую основу;
• выявление перспективных сотрудников среди лиц, уже проявивших себя, знакомых со спецификой деятельности организации и адресное вложение средств в их направленную подготовку;
• проведение постоянного мониторинга профессиональных качеств сотрудников, позволяющего не только оптимизировать расстановку сил в существующем коллективе, но и без проблем формировать руководящий персонал для новых подразделений;

О том, с помощью каких средств можно осуществлять такой мониторинг, читайте в статье «Ведение управленческого учета в 1С — особенности».

• обозначение реальных возможностей профессионального роста для сотрудников и, как следствие, повышение их заинтересованности в работе;
• уменьшение числа ошибок, допускаемых при оценке деловых качеств вновь принимаемых на работу сотрудников.

Формирование кадрового резерва и работа с ним — процесс достаточно непростой, требующий привлечения к нему не только руководителя организации и кадровой службы, но и иных специалистов (например, руководителей направлений, юриста, психолога, представителя профсоюза). Поэтому большинство вопросов, относящихся к кадровому резерву, решается коллегиально. То есть для этой цели создается постоянно действующий орган (комиссия, комитет), вырабатывающий решения по конкретным моментам, связанным с кадровым резервом.

Как правило, в организации, образующей кадровый резерв, разрабатывается и утверждается документ, регламентирующий процедуру создания резерва и работы с ним: положение о кадровом резерве. Его содержание может быть, например, таким:

1. Цели и задачи кадрового резерва.
2. Общие принципы создания резерва.
3. Перечень должностей, в отношении которых образуется резерв.
4. Порядок формирования и обновления резерва.
5. Критерии отбора кандидатов для резерва.
6. Программы подготовки кадров, внесенных в резерв.
7. Критерии и порядок исключения из резерва.
8. Процедура анализа эффективности работы с резервом.

Положение о кадровом резерве может содержать приложения, подробно раскрывающие отдельные вопросы или содержащие образцы тех документов, которые оформляются в процессе работы с резервом.

Этапы формирования резерва и работа с ним

Образованный кадровый резерв требует периодического (не реже чем 1 раз в год) пересмотра перечня попавших в него лиц и обновления относящихся к этим лицам сведений. При этом и начальное формирование резерва, и дальнейшая работа с ним предполагают осуществление следующих действий:

• Анализ ситуации, предваряющий саму работу по созданию или корректировке резерва. Для этого:
  • оценивается потребность организации и конкретных ее подразделений в новых управленцах или специалистах как на ближайшую (1–3 года), так и на долгосрочную перспективу;
  • составляется конкретный перечень должностей нового (или обновленного) резерва;
  • определяется наличие уже подготовленных для замены специалистов;
  • корректируется действовавший ранее перечень за счет исключения из него как уже использованных для замены кадров лиц, так и по каким-либо причинам переставших соответствовать критериям включения в резерв;
  • анализируется эффект от существования ранее созданного резерва.
• Подбор конкретных кандидатур для включения в состав вновь формируемого резерва, что делается на основе:
  • анализа анкетных данных, результатов аттестации, характеристик, отзывов руководителя о работе конкретного лица;

Функции сбора таких данных могут быть поручены специалисту отдела кадров с включением их в текст должностной инструкции этого специалиста. Образец такой инструкции смотрите в материале «Должностная инструкция специалиста по кадрам — 2022».

• собеседования с работником;
• проведения тестирования;
• наблюдений за поведением работника и взаимоотношениями его с другими сотрудниками;
• оценки показателей, характеризующих текущую трудовую деятельность намеченного к отбору в резерв лица, и результатов выполнения им конкретных заданий;
• проведения аттестации работника;
• рассмотрения соответствия выявленных качеств тем требованиям, которые предъявляются к замещаемой должности;
• сравнений результатов, полученных по нескольким кандидатурам.
• Формирование списка нового резерва с перечнем конкретных кандидатур на соответствующие должности. Этот список отличают такие особенности:
  • один человек может одновременно присутствовать в нескольких частях этого документа: на ближайшую, реально обозримую и на отдаленную перспективу с вариантами, соответственно, должностей, на которые он рассматривается;
  • в него заносится максимум сведений о каждом человеке, попавшем в резерв, в т. ч. анкетные данные, результаты аттестации и наблюдений за кандидатом, оценка его потенциала, дата внесения в резерв;
  • включение в него рекомендаций по программам перспективной подготовки каждого из специалистов и отметок об их прохождении.

Сформированный (обновленный) список кадрового резерва утверждается руководителем организации и вышестоящей инстанцией (при наличии таковой).

Персональные данные граждан, включаемых в кадровый резерв, должны быть защищены в соответствии с законодательством. Подробнее читайте в экспертной публикации, размещенной в системе «КонсультантПлюс». Получите пробный доступ к ней бесплатно.

Дальнейшая работа с кадровым резервом заключается:

• в периодическом пересмотре реестра;
• в пополнении его новыми данными о кандидатах;
• в исключении из перечня лиц, выбывших из организации или переставших удовлетворять необходимым требованиям к кандидату на замещение должности;
• в корректировке программ подготовки специалистов;
• в анализе эффективности использования реестра, прогнозировании изменений в нем и проработке вариантов неожиданных для существующего положения ситуаций с кадрами.

Отбор специалистов для резерва и их подготовка

В качестве кандидатов на включение в резерв могут рассматриваться лица:

• самостоятельно предложившие свою кандидатуру;
• выдвинутые непосредственным руководителем;
• выявленные по результатам проведения процедур оценки (например, аттестации).

О нюансах проведения аттестации читайте здесь.

Но в любом случае они должны быть дополнительно подвергнуты процессу всестороннего рассмотрения их моральных, деловых, коммуникационных качеств на предмет выявления соответствия этих качеств необходимым для включения в кадровый резерв с перспективой занятия определенной должности. Критерии отбора могут быть разными, но обычно в их число входят:

• наличие определенного образования, стажа и квалификации;

Требования к этим критериям для определенной профессии содержат такие документы, как профстандарты. Подробнее о них — в статье «Какие организации обязаны применять профстандарты».

• соответствие определенному возрастному интервалу;
• хорошее состояние здоровья, эмоциональная устойчивость, уверенность в себе;
• наличие опыта работы в организации, включающей кандидата в резерв;
• демонстрация профессионализма, ответственности, целеустремленности, устойчивых трудовых достижений в отношении выполняемых обязанностей;
• умение прогнозировать ситуации, планировать работу, в т. ч. делать ее в сжатые сроки;
• наличие интереса к выполняемой работе, творческий подход к ней, готовность к самостоятельности и риску;
• активная жизненная позиция, стремление к совершенствованию и развитию, применение полученных при обучении знаний на практике;
• умение работать в коллективе, наличие опыта руководящей работы, организаторских способностей, авторитета среди коллег;
• умение аргументировать свою точку зрения и вести переговоры;
• задатки лидера, коммуникабельность, гибкость в общении;
• наличие желания расти в профессиональном плане и согласие на включение в резерв по определенной должности;
• наличие необходимости в дополнительном обучении, наставничестве, тренингах, приобретении определенного опыта и навыков.

Практическое применение профстандарта для кадровика имеет ряд важных нюансов. Подробнее — здесь.

Большая часть этих критериев важна для любой руководящей должности, но в зависимости от конкретной позиции акценты на них могут смещаться. С ориентиром на тот или иной критерий могут выбираться индивидуальные программы обучения и подготовки кандидатов, направленные на развитие их профессиональных или личностных качеств. С другой стороны, включение человека в кадровый резерв само по себе уже является основанием для направления его на дополнительное обучение, переподготовку, тренинги или стажировку, а у организации появляется необходимость в составлении программ обучения. Обучение может быть организовано как силами организации, так и с привлечением сторонних организаций или специалистов.

Дополнительный практический опыт работы непосредственно в намеченной для кандидата должности он получает, замещая временно отсутствующего на работе руководителя, занимающего эту должность. И такое замещение обычно является правилом для организаций, формирующих кадровый резерв.

Узнайте больше о нюансах подбора персонала из экспертной публикации, размещенной в системе «КонсультантПлюс». Получите пробный доступ к ней бесплатно.

Особое значение в процессе подготовки кандидата на должность приобретает взаимодействие его с лицами, способными оценить состояние процесса формирования нужного специалиста и дать ему нужные консультации и практические рекомендации по обучению и поведению.

В любом случае за время нахождения в кадровом резерве человек получает дополнительные возможности для расширения собственного кругозора, получения новых знаний, нового опыта как в плане профессиональном, так и в отношении руководства коллективом. А значит, и для применения полученных знаний и опыта на практике, т. е. для проявления себя как специалиста более высокого уровня, соответствующего намеченной для него в кадровом резерве должности, а может быть, достойного и рассмотрения на более значимую должность.

Читайте в специальном материале об особенностях проведения работодателем проверки кандидата на работу.

Правила создания резерва в конкретной организации

Каждую конкретную организацию характеризуют свои особенности организационной структуры и наличие собственного подхода к созданию кадрового резерва. Поэтому данный процесс всегда сугубо индивидуален. Организация должна самостоятельно:

• сформировать орган, который будет заниматься вопросами кадрового резерва;
• разработать внутренний документ, посвященный процедурам создания и обновления резерва, детально проработав все ключевые моменты, относящиеся к этим процедурам;
• создать действующие механизмы реализации правил работы с кадровым резервом.

При серьезном подходе к этим вопросам создание кадрового резерва будет служить основой оптимизации численного состава персонала и разумного кадрового планирования.

Итоги

Создание кадрового резерва в организации преследует цель обновления состава руководителей и специалистов за счет собственных (реже — привлеченных) сотрудников. Включение в этот резерв требует наличия у кандидата на должность определенных качеств и предполагает возможность его специальной подготовки к этой должности путем дополнительного обучения и тренингов. Перечень замещаемых должностей, требования к кандидатам и процедуру работы с резервом организация разрабатывает самостоятельно.

Основной проблемой политической и социально-экономической реформ, происходящих в нашей стране, выступает проблема кадрового обеспечения государственной и муниципальной службы Российской Федерации.

В России формирование новой системы работы  с кадровым резервом еще не завершено,  хотя приняты основные нормативно-правовые акты,  ведомственные положения, регламентирующие порядок комплектования, требования к подбору кандидатов в состав кадрового резерва, формы и методы подготовки «резервистов», обязанности должностных лиц, ответственных за работу с резервом кадров.

По своей основополагающей сути муниципальная служба — это, прежде всего, кадры. Практика показывает, что обновление системы исполнительной власти на местах не дает результата без наведения порядка в муниципальной службе и пересмотра принципов кадровой политики.

Данное положение является аксиомой процесса муниципального управления. Решение политических, экономических, социальных и других задач, стоящих перед российским обществом, в решающей степени зависит от своевременной разработки и эффективной реализации кадровой политики на всех уровнях власти.

Вопрос формирования управленческого кадрового резерва в XXI веке на муниципальной службе весьма актуален. Изменения, которые происходят в политической, экономической и социальной сферах общества требуют перемен в муниципальной кадровой политике и кадровой деятельности на муниципальном уровне.

Кадровая политика в сфере муниципальной службы как составляющая государственной кадровой политики, в соответствии с федеральными и региональными нормативными актами, занимает важное место в формировании персонала на муниципальной службе, оценки и развития кадров муниципальных органов власти. Создание новой современной модели муниципального управления требует обновления управленческих кадров.

В современных условиях все большее значение приобретает такое направление кадрового обеспечения муниципальной службы, как работа с кадровым резервом на выдвижение на ключевые управленческие должности в органах местного самоуправления. Ведь от правильной постановки работы с кадровым резервом зависит, какие кадры придут к руководству в органах местного самоуправления в будущем.

На уровне высшего руководства страны неоднократно указывалось на громоздкость, неповоротливость и неэффективность муниципального аппарата, а в отношении его профессионализма подчёркивалось, что для аппаратных работников знание современной науки управления – это все еще очень большая редкость. А ведь на территории Российской Федерации в ходе реформы органов местного самоуправления стало более 24 тысяч, в которых занято более 340,1 тыс. муниципальных служащих.

Причина несостоятельности многих муниципальных служащих как подлинных профессионалов своего дела кроется, в том числе и в самих технологиях, в основе которых продолжают лежать ставшие неэффективными методы, так называемого экстенсивного формирования, развития и использования кадров, в том числе выдвижение кадров. При формировании кадрового резерва важнейшая задача состоит в том, чтобы обеспечить надежное выявление наиболее перспективных специалистов, обладающих качествами, которые более всего необходимы для профессиональной руководящей деятельности.

Основной целью формирования и использования на муниципальной службе кадрового резерва, является создание подготовленного к муниципальному управлению в новых условиях состава муниципальных служащих, обеспечение непрерывности и преемственности муниципальной кадровой политики, ее совершенствования на основе отбора, подготовки и выдвижения кадров, способных профессионально и эффективно реализовывать стратегические задачи и функции органов местного самоуправления.

Создание кадрового резерва для выдвижения на руководящие муниципальные должности — многоплановая работа, включающая в себя: отбор наиболее достойных работников и включение их в состав резерва; ежегодную оценку состава резерва, его пересмотр и пополнение; изучение деловых и личностных качеств работников, включенных в резерв, организацию их комплексной подготовки и повышения квалификации; выдвижение кандидатов из резерва на руководящие муниципальные должности.

Состав кадрового резерва служит основным источником замещения вакантных руководящих должностей муниципальной службы. Резерв подбирается не на каждую должность, а на группу однородных должностей. Практика свидетельствует, что эффект резерва ослабевает, если ставка делается на одного человека. Состязательность нескольких претендентов на одну муниципальную должность повышает шансы отбора на замещение должности наиболее подготовленного кандидата.

Управление кадровым потенциалом на разных уровнях организации общества, во-первых, приобретает сегодня первостепенное значение в повышении эффективности управления; во-вторых, становится главным направлением, «запускающим механизм» перехода на цивилизованные рыночные отношения; в-третьих, меняется вектор совершенствования самой кадровой политики, которая примет цивилизованный и современный вид при одном условии — оздоровление ее начнется не только «сверху», но и «снизу», с каждого муниципального сообщества.

Рассматривая проблематику формирования кадрового резерва,   проблемы кадрового обеспечения муниципальных органов управления условно можно объединить в три основных блока:

Первый блок проблем — недостаточная квалификация муниципальных служащих. Они часто не в состоянии решать задачи, которые ставит перед ними общество, особенно в условиях реформирования системы муниципального управления. Сказывается недостаток профильного образования и опыта. Не хватает профессиональных знаний, умений и навыков. На низком уровне остается владение компьютерными технологиями и иностранными языками. Недостаточно сформированы необходимые личностно — деловые качества: навыки эффективной коммуникации, ответственность и самостоятельность в принятии решений, организаторские способности и пр.

Депрофессионализация муниципальных чиновников особенно ярко выступает на фоне старения кадрового состава муниципальной службы, «вымывание» среднего звена управления в муниципальных органах. Наиболее дееспособные кадры уходят из муниципальной службы в бизнес-структуры.

Второй блок — проблема корпоративной культуры муниципальной службы. Ценности и нормы муниципальных чиновников часто несовместимы с представлением об эффективной муниципальной службе. Изолированность и плановость муниципальной службы серьезно тормозит любые изменения.

Третий блок проблем связан с привлекательностью муниципалитета как работодателя на рынке услуг. Труд муниципального служащего существенно недооценен, особенно, что касается среднего руководящего состава органов управления.

Не секрет, что в настоящее время многие молодые люди готовы поступать на работу в органы муниципального управления, резонно считая эту службу хорошим началом карьеры по специальности после окончания вуза. Они приобретают опыт, получают хорошую запись в резюме, участвуют в решении масштабных задач. Некоторые рассматривают работу на муниципальной службе как шанс приблизиться к общественной элите. Вместе с тем, мало кто из молодых специалистов остается на муниципальной службе хотя бы на несколько лет — оплата труда в бизнес — структурах часто гораздо более привлекательна для специалистов их уровня. Привлечь же на муниципальную службу квалифицированного профессионала, востребованного на рынке труда, крайне сложно.

Таким образом, представляется очевидным, что сформировать кадровый резерв по формальным признакам недостаточно. Важным направлением кадровой работы должна стать последовательная и систематическая работа с резервом. Формой такой работы должен стать учет резерва, а также постоянный контроль за профессиональной подготовкой лиц, состоящих в кадровом резерве.