Ошибки при подборе персонала реферат - Ремонт и установка крупной бытовой техники

Методы и проблемы подбора персонала в современных организациях

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение

высшего профессионального образования

«Кубанский государственный университет»

(ФГБОУ ВПО КубГУ)

Кафедра управления персоналом и организационной психологии

Курсовая работа

МЕТОДЫ И ПРОБЛЕМЫ ПОДБОРА ПЕРСОНАЛА В СОВРЕМЕННЫХ ОРГАНИЗАЦИЯХ

Краснодар 2013

Содержание

Введение

1. Методы подбора персонала

1.1 Методология подбора

1.2 Традиционные методы подбора персонала

1.3 Инновационные методы подбора персонала

2. Типичные проблемы подбора персонала

2.1 Сложности, возникающие при отборе

2.2 Типичные ошибки менеджера по персоналу

3. Пути оптимизации подбора персонала в современныхорганизациях

Заключение

Список использованных источников

Приложения

Введение

Современный мир наполнен большим количеством организаций, предприятий, компаний, фирм, агентств. Работа любой организации неизбежно связанна с необходимостью комплектования штата. При этом одной из центральных задач является подбор кадров. Подбор новых работников не только призван обеспечить режим нормального функционирования, но именно он и закладывает фундамент будущего успеха организации. Именно для этого был создан отдел кадров или отдел управления персоналом. По мере экономического развития и появления крупных организаций, управление персоналом превратилось в особую функцию управления, требующую специальных знаний и навыков. В организациях были созданы специальные подразделения, состоящие из людей, обладающих такими знаниями и навыками — отделы человеческих ресурсов. На сегодняшний день проблемы процесса подбора персонала являются не последними в числе решений главных задач организации. Ведь для того, чтобы результат рабочей деятельности был качественным, нужно его качественное выполнение. А качественно выполнить свою работу могут только хорошо подобранные работники и специалисты. Вот этим как раз и занимается менеджер по персоналу. Внешняя и внутренняя среда организации не стоит на месте, она все время в движении, отсюда и появляются проблемы связанные с подбором качественных и специализированных кандидатов на вакантную должность — этим и выражается актуальность данной темы курсовой работы [2; 17].

По данной теме было проведено множество исследований и разработок в области управления человеческими ресурсами. На данный момент идут разработки способов оптимизации в управленческой сфере деятельности. Экономическое и социальное положение в мире не является устойчивым, его прогнозирование очень важно, обозначена закрытость и непрозрачность рынка, имеется малое количество на предоставление временного персонала кадровыми службами — на этой основе ведутся новые исследования.

Целью данной курсовой работы является рассмотрение и изучение методов подбора, выявление, обоснование и решение основных проблем при подборе персонала.

Объектом курсовой работы является подбор персонала — выбор из числа потенциальных работников наиболее подходящего кандидата на имеющуюся в организации вакантную должность.

Предметом курсовой работы является способы, методы, принципы и условия набора и отбора работников и специалистов на вакантную должность в организации.

Достижение поставленной цели предусматривает постановку следующих задач:

. Исследование теоретико-методологической основы подбора персонала. Рассмотрение и изучение инновационных методов подбора персонала.

. Выявление основных проблем при наборе и отборе кандидатов на вакантную должность. Определение путей решений основных проблем.

. Выявление основных ошибок менеджера по персоналу при подборе кандидатов на вакантную должность.

. Рассмотрение и анализ путей оптимизации подбора персонала в современных организациях на основе статей периодических изданий.

Теоретико-методологическую основу составляет научная литература, авторские и периодические издания.

В данной курсовой работе предполагается рассмотрение и изучение общих методов и проблем подбора персонала. Мы рассмотрим, какие могут возникнуть сложности у менеджера по человеческим ресурсам в его работе связанной с набором и отбором персонала, и найдем решения возникнувшим проблемам. Также мы изучим инновационные методы подбора и способы оптимизации данной деятельности.

1. Методы подбора персонала

1.1 Методология подбора

Чтобы понять все методы подбора персонала, надо разобраться в методологии. Под методологией подбора можно понимать систему принципов, а также совокупность идей, понятий, методов, способов, средств подбора персонала. Методологию можно рассматривать в двух видах: теоретическая и практическая. К теоретической относится модели идеального знания. К ней можно отнести учения Г. Минцберга, М. Вебера, А. Маслоу, Ф. Тейлора и др. О практической стороне методологии можно сказать, что это программа, набор определенных способов и приемов, чтобы достичь желаемой поставленной практической цели [1; 11]. В современной организации существует множество методов подбора персонала. Не существует единой модели подбора, так как каждая организация создает сама свои правила и критерии по которым, собственно, и будет осуществляться подбор персонала. Менеджер по персоналу должен тщательно определить какими именно из традиционных методов он будет пользоваться в своей работе. Будет ли он работать с одним или скомпонует несколько методов — зависит от цели подбора. Цели подбора у каждой организации разные, но, в общем, они состоят в наборе резерва кадров организации на все рабочие места, с рассмотрением будущих кадровых или организационных изменений, окончаний сроков контрактов, уходов на пенсию, увольнений, изменений характера деятельности компании. В различных случаях это может быть как острая нехватка кадров, так и набор резерва на все случаи жизни. Окружающая среда организации постоянно меняется, появляться что-то новое, современное, а старое уходит в тень и становится не актуальным. Менеджер по персоналу должен тщательно отслеживать различные нововведения в сфере подбора персонала, чтобы вовремя исправлять ошибки или корректировать стратегию подбора и быть в курсе событий на рынке труда, чтобы своевременно среагировать и принять меры. Менеджер по персоналу может также быть и самим новатором идей и предлагать что-то новое, необычное, нетрадиционное, тем самым открывая новые методы и принципы подбора персонала, которые будут эффективней и качественней прежних.

1.2 Традиционные методы подбора персонала

К традиционным методам подбора персонала относят общепринятые методы подбора. Подбор персонала делится на набор и отбор.

Набор персонала — массовое привлечение кандидатов на вакантную должность.

Существуют два вида источников набора персонала: внутренние — набор осуществляется внутри компании, за счет сотрудников самой организации, внешние — набор осуществляется за пределами компании, за счет внешних ресурсов [5].

Внешние источники наиболее распространены, так как ресурсы организации являются ограниченными, при замещении на вакантную должность освобождается предыдущее место работы работника занявшего эту вакантную должность.

Внешние источники условно можно разделить на дорогостоящие и недорогие. К дорогим относятся кадровые агентства и публикации в средствах массовой информации (радио, телевидение, печатные издания). К недорогим относятся государственные центры занятости населения, контакты с высшими учебными заведениями и др. Кроме того, существуют внешние источники поиска потенциальных кандидатов, которые могут быть и вовсе бесплатными для организации. Речь идет об интернет ресурсах, в которых есть всевозможные бесплатные сайты, помощью которых можно разместить объявление о предлагаемой вакансии и рассмотреть резюме потенциальных кандидатов. Также организация может получать резюме от самих соискателей, осуществляющих самостоятельный поиск работы без каких-либо посредников. Если компании нужны высококвалифицированные специалисты, то, в условиях нынешней безработицы, лучше обратиться к дорогостоящим источникам. Что касается работников, к которым не требуется высокая квалификация, то организация может набрать персонал более дешевым способом.

Существуют следующие виды внешних источников:

. Привлечение кандидатов на вакантную должность с помощью рекомендаций людей работающих в данной организации их родственников и знакомых. Данный метод является распространенным и эффективным в небольших организациях. Он характерен для узконаправленных компаний, где ограниченно число специалистов и внешний поиск может оказаться долгим и неэффективным. К тому же имеется большой риск того, что рекомендованный человек может быть неквалифицированным специалистом или не тем кандидатом, которого хотела бы видеть организация.

. «Самостоятельные» кандидаты — это люди, занимающиеся самостоятельным поиском работы без обращения к службам занятости и агентствам. Организации часто сами устраивают всевозможные дни открытых дверей и участвуют в «Ярмарках вакансий», для того чтобы привлечь таких кандидатов. Они сами звонят в организацию, присылают свое резюме, обращаются в конкретную организацию, в которой хотели бы работать. И даже если компания не нуждается в услугах этого кандидата, лучше сохранить информацию о нем, на том случай, если появиться необходимость.

. Реклама в средствах массовой информации. Наиболее распространенным приемом рекрутмента является размещение в СМИ рекламного объявления об имеющейся в организации вакансии. В данном случае соискатель обращается непосредственно в кадровую службу организации-работодателя. Самыми популярными СМИ для размещения объявлений о вакансиях являются периодические издания и Интернет. Периодические издания (газеты и журналы), публикующие объявления о вакансиях, можно также подразделить на две категории: издания общего профиля и специализированные профессиональные издания. То же самое можно сказать и об Интернет. Существуют серверы, посвященные трудоустройству, на которых соискатели публикуют свои резюме, а работодатели — информацию о вакансиях. Также публикация информации о вакансиях и размещение резюме возможны на специализированных порталах, представляющих собой виртуальные профессиональные сообщества.

. Контакты с учебными заведениями. Многие крупные организации ориентированы на набор выпускников вузов, не имеющих опыта работы. С этой целью компания-работодатель проводит презентации в профильных вузах, а также принимает участи в ярмарках вакансий.

. Государственные службы занятости (биржи труда). Здесь ведутся базы данных, содержащие информацию о соискателях (их биографические данные квалификационные характеристики, интересующую работу). Организации имеют доступ к таким базам и могут осуществить в них поиск при незначительных издержках.

. Кадровые агентства. Агентства тщательно изучают требования, которые компания предъявляет к соискателям, подбирают кандидатов, проводят тестирование и собеседование. В случае приема кандидата на работу услуги агентства оплачиваются компанией в размере 30-50% годовой заработной платы нанятого сотрудника [8; 15].

Второй частью подбора персонала является отбор. Отбор персонала является естественным завершением процесса подбора работников в соответствии с потребностями организации в человеческих ресурсах. Окончательное решение при отборе обычно формируется на нескольких этапах, которые следует пройти претендентам. На каждом этапе отсеивается часть претендентов или же они отказываются от процедуры, принимая другие предложения.

Первый этап. Предварительная отборочная беседа. Основная цель беседы — оценка уровня образования претендента, его внешнего вида и определяющих личностных качеств. Для эффективной работы менеджерам и специалистам целесообразно использовать общую систему правил оценки кандидата на этом этапе.

Второй этап. Заполнение бланка заявления. Претенденты, успешно преодолевшие предварительную беседу, должны заполнить специальный бланк заявления и анкету. Количество пунктов анкеты должно быть минимальным, и они должны запрашивать информацию, более всего выясняющую производительность будущей работы претендента. Информация может касаться прошлой работы, склада ума, ситуаций, с которыми приходилось сталкиваться, но так, чтобы на их основе можно было бы провести стандартизированную оценку претендента. Вопросы анкеты должны быть нейтральны и предполагать любые возможные ответы, включая возможность отказа от ответа.

Третий этап. Беседа по найму (интервью). Интервью является наиболее распространенным методом оценки кандидатов на должность. В процессе интервью не только работодатель получает информацию о кандидате, но и сам кандидат имеет возможность больше узнать не только об условиях работы (задавая вопросы интервьюеру), но и о корпоративной культуре этой организации. Сделать выводы о корпоративной культуре организации-работодателя, а также о своей совместимости с ней, кандидат может по уровню организации и условий проведения интервью, по профессионализму интервьюера и т.д.

Существуют следующие виды интервью:

Биографическое интервью. Его задачей является выяснение прошлого опыта кандидата с целью прогнозирования его возможностей и способностей. В процессе биографического интервью уточняются различные аспекты профессиональной деятельности кандидата, которые не раскрыты в резюме.

Ситуационное интервью. Кандидату предлагается решить несколько практических ситуаций (гипотетических или реальных проблем). Этот метод позволяет выявить общие и аналитические способности кандидата, используемые им подходы к решению нестандартных проблем и умение выходить из трудных ситуаций.

Структурированное интервью. Его целью является выявление профессиональных и личностных качеств кандидата по заранее разработанному структурированному списку вопросов. Этот вид интервью наиболее распространенный. Он может сочетать в себе элементы всех других видов интервью.

Интервью по компетенциям. Цель этого вида интервью определить уровень соответствия кандидата ключевым компетенциям, необходимым для работы в данной организации и в данной должности. Для определения уровня компетенции, а также возможностей его развития, интервьюер в процессе интервью обращается к прошлому опыту кандидата [16].

Четвертый этап. Проверка рекомендаций и послужного списка. Информация рекомендательных писем или бесед с людьми, которых кандидат назвал в качестве рекомендателей, может позволить уточнить, что конкретно и с каким успехом кандидат делал на предыдущих местах работы, учебы, жительства. Целесообразно обращаться за рекомендациями на места предыдущей работы, если срок увольнения превышает один год, а также к коллегам из других организаций, профессиональных обществ, с которыми кандидат взаимодействовал по деловым вопросам.

Пятый этап. Медицинский осмотр. Он проводится, как правило, когда потенциальное место работы предъявляет определенные требования к здоровью кандидата.

Шестой этап. Принятие решения. Сравнение кандидатов. Представление результатов на рассмотрение руководству, принимающему решение. Принятие и исполнение решения.

подбор персонал менеджер проблема

Предложение занять вакансию. Если кандидат получил и принял устное предложение занять вакансию, работодатель должен направить ему письменное (официальное) подтверждение. В этом письме работодатель должен повторить все ранее оговоренные условия найма, придавая большое значение точности формулировок, поскольку они составят основу трудового контракта [2; 6].

Официальное введение в должность. Под введением в должность понимается весь процесс приема работника в первый день на новом месте, его ознакомление с правилами и порядком работы, с сотрудниками и его непосредственными обязанностями, а также с традициями и культурой компании — работодателя. Это может рассматриваться как начало периода внутрифирменного обучения или как заключительный этап процесса отбора персонала.

Современный менеджер по персоналу обязан знать, что подбор персонала — наиболее ответственный этап в управлении персоналом, так как ошибка обходится слишком дорого. Умение нанимать на работу наиболее подходящих людей является большим и довольно редким талантом, которым может владеть управляющий персоналом. Менеджер по персоналу должен располагать знаниями в области психологии, права, социологии и экономики, чтобы сразу понять, нужен ли кандидат компании и стоит ли ему проходить дальнейшие этапы подбора. Тем самым дать шансы более способным кандидатам. Сделав анализ вышеперечисленных методов, можно сделать вывод о том, что не существует одного оптимального способа подбора, поэтому менеджер по персоналу должен владеть всем набором приемов.

1.3 Инновационные методы подбора персонала

Внешняя среда компании не стоит на месте. Взамен традициям приходит новый свежий взгляд на проблему. Появляются новые методы, новые технологии, которые вытесняют, ну или подвигают, старую школу. Менеджеры, склонные создавать что-то новое, ищут и обдумывают новые методы. В этом поиске они экспериментируют на самых разных уровнях и с разных сторон и подходов. В этой главе мы рассмотрим новые, возможно, нестандартные методы подбора кандидатов.

Метод 1. Метод стрессового интервью. Ещё его иногда называют шоковым, что в большей степени отражает сущность подхода. Цель стрессового интервью — определить стрессоустойчивость кандидата. Соответственно необходимость его использования может быть оправдана при подборе работников на определенные вакансии: кассиры, операционисты в банках, пожарные, сотрудники милиции, и даже специалисты по персоналу.

опоздание на собеседование представителя работодателя на время от получаса и более;

выказывание невнимания к заслугам, степеням, званиям, образованию соискателя: «Ну, и что, что Вы из МГУ, у нас оттуда даже уборщица»;

потерю резюме кандидата;

создание неудобных условий: подпиленная ножка стула, слишком высокий стул, яркий свет в глаза, размещение соискателя в центре круга, по окружности которого сидят представители нанимателя;

задавание неприличных вопросов: «А почему ВЫ в свои 27 лет еще не замужем, мужчин боитесь?»

неожиданные действия со стороны рекрутера: швыряние ручки в лицо.

Отношение к этой методике в среде специалистов по персоналу далеко не однозначно. Многие кадровые агентства отказываются использовать стресс-интервью, предпочитая более лояльные способы общения с кандидатами, для которых поиск работы уже сам по себе является стрессом. Ну а самое главное — специалисты по подбору персонала должны обладать высоким уровнем знания данной методики и быть уверенными в том, что, погружая кандидата в стресс, они не навредят его психике и смогут вывести из стрессового состояния. Для проведения стресс-интервью рекомендуется привлекать сторонних профессионалов — сотрудников консалтинговых компаний и кадровых агентств, которые специально обучались применению подобных методик. Любая ошибка интервьюера грозит обернуться потерей квалифицированного специалиста для компании.

Нередко приходится слышать от соискателей упреки в адрес не слишком профессиональных кадровиков и проводящих собеседование менеджеров компаний, которые самоутверждаются за счет кандидатов, упиваясь своей властью над соискателями. Такую ситуацию можно объяснить психологическими комплексами, что, несомненно, говорит о профессиональной непригодности рекрутеров и соответствующем уровне руководства организации.

Методы стресс-интервью лучше применять только для вакансий, где стрессоустойчивость относится к ключевым компетенциям и когда смоделированная ситуация максимально приближена к той, которая возможна в рабочей обстановке. При этом специалисты отмечают: вряд ли стоит полностью полагаться на результаты подобной проверки, потому что они вовсе не гарантируют точно такого же поведения соискателя в реальной ситуации. Если человек очень нуждается в работе, он может проявить крайнюю степень терпимости к любым издевательствам, а вот в «полевых» условиях оказаться гораздо менее сдержанным. Когда вы проверяете, как человек реагирует на брошенный в него комок бумаги, то проверяете именно реакцию на брошенный комок бумаги и ничего больше. В реальной стрессовой ситуации человек все равно будет вести себя иначе.

Недостатки стрессового интервью и в том, что оно производит крайне неприятное впечатление на соискателя. Понравившийся вам кандидат после такой проверки на прочность, вероятнее всего, просто откажется у вас работать и уйдет оскорбленным. Непонравившегося кандидата также не стоит обижать, иначе он распространит негативную информацию.

Метод 2. Brainteaser-интервью (дословно, интервью, щекочущее мозг). Суть метода в том, что кандидатам необходимо дать ответ на замысловатый вопрос или решить логическую задачу. Цель метода — проверить аналитическое мышление и творческие способности соискателя. Соответственно целевая аудитория для использования Brainteaser-интервью — работники умственного труда и креативщики, среди которых программисты, менеджеры по рекламе, аудиторы, консультанты. Вопросы Brainteaser-интервью можно разделить на несколько групп:

. Небольшие логические задачи с четко заданными ответами (например, известная задача про мужика, которому надо перевезти на другой берег лису, петуха и мешок с зерном при условии, что за одну переправу по реке он может перевезти только один груз, а лиса может съесть петуха, который, в свою очередь, может склевать зерно).

. Задачи, у которых нет четко заданного ответа (например, сколько в мире парикмахеров, сколько в России настройщиков пианино). В ответах на этот вопрос ценятся логичность хода рассуждений и креативность решения. Среди таких задач есть и посложнее, специально разработанные бизнес-кейсы.

. Упражнения, в которых требуется показать оригинальность мышления (например, как сконструировать солонку, или продайте мне, пожалуйста, эту ручку) [17].

Метод 3. Социальные сети. В последнее время социальные сети получили очень широкое распространение. И неважно, касается это управляющего или компании. Но мощь социальных сетей можно использовать не только для пиара компании или для обмена мыслями и ссылками среди друзей. Социальные сети — отличный инструмент по привлечению персонала и поиску работы. Поэтому актуальна тема возможности привлечения персонала через социальные сети. Здесь надо обсуждать возникающие риски и сложности, подумать о том, как обходить подводные камни и получать максимальные результаты.

Метод 4. Графология. Эффективность выводов на основе графологии до сих пор является спорным вопросом. Нет исследования с уверенностью и на 100% доказывающих связь почерка человека с чертами его личности. В нашей стране графология распространена слабо, может быть, из-за трудности интерпретации результатов, а может быть, из-за отсутствия специальных обучающих программ.

Итак, как видим, среди рассмотренных методов нет ни одного, гарантирующего стопроцентную верность выбора кандидата. Однако нет такой точности и у традиционных технологий подбора. Возможно, именно этим и объясняется растущая популярность этих методов. Комбинирование традиционных и инновационных способов подбора персонала даст более точный результат, что неоднократно доказано на практике.

2. Типичные проблемы подбора персонала

2.1 Сложности, возникающие при отборе

Умение подбирать сотрудников — основа работы менеджера по персоналу. Для того чтобы стать действительно грамотным специалистом в этой области, необходимо владеть методами поиска, собеседования, оценки кандидатов. Но не всегда удается менеджеру по персоналу правильно сформировать и обозначить цели найма.

При организации системы поиска и отбора новых работников многие компании сталкиваются с рядом проблем, среди которых в первую очередь можно назвать следующие:

. Отсутствие разработанной, подкрепленной соответствующими процедурами и документами системы поиска и отбора персонала, то есть работа ведется от случая к случаю, по конкретным запросам руководства.

. Не разработаны процедуры отбора новых работников, в основе которых лежит здравый смысл и ориентация на формальные требования к кандидатам.

. Не разработаны положения и инструкции, регламентирующие работу в области поиска и отбора кадров.

. Не хватает финансовых ресурсов для работы в области поиска и отбора персонала с привлечением внешних организаций.

. Недостаточный опыт и уровень квалификации работников, занимающихся отбором кадров.

. При отборе новых работников часто отсутствуют четкие критерии, увязанные с требованиями профессии и рабочего места, указывающие на такие индивидуальные характеристики кандидатов, которые вместе с формальными требованиями (образование, опыт работы и др.) могут использоваться при отборе [12].

Приведенные выше проблемы главным образом являются следствием недостаточной технологичности работы в сфере поиска и отбора новых работников.

А теперь мы рассмотрим наиболее распространенные и часто встречающиеся проблемы при отборе персонала, проблемы связанные с тестами и способы их решения.

Проблема 1. Проблема выражается в профессиональной готовности человека, который будет заниматься поиском и отбором персонала в компанию. Часто этот человек — молодая девушка, которая выбирает и оценивает людей, по большому счету, по критерию «понравился ей кандидат или нет».

Обратите внимание на то, чтобы заниматься качественным отбором, личность специалиста должна быть зрелой, то есть прошедшей процесс социального и физиологического становления это хотя бы 25 — 27 лет. Такой человек должен иметь достаточно широкий кругозор, должен сходу называть 25-30 характеристик личности, молниеносно называть состояния, в которых находится сам. Уметь интерпретировать высказывания, то есть раскрывать «скрытый» смысл сообщений. Кроме того, он должен легко переводить требования к работе в категории компетенций и уметь выяснять, как именно удавалось кандидату на прошлом месте работы достигать результатов. И самое главное этот человек должен понимать и уметь пользовать диагностическими технологиями. Существенно снизить количество ошибок помогают тесты. Решением данной проблемы является использование грамотных и зрелых менеджеров по отбору персонала. Такому менеджеру желательно иметь опыт работы по другим специальностям около 3-5 лет и опыт работы наблюдения за людьми, которых они отобрали на должности на протяжении 1-2 лет. Как правило, это люди, которым уже под тридцать лет [21].

Проблема 2. Высокий уровень недоверия к психологическим тестам. Достаточно большое количество, тестов в информационном пространстве невалидные или не надежные. Например, тест из 20 вопросов, по определению не дает точного результата. Многие из них не пригодны для профотбора в связи с тем, что результаты не определяют достоверность ответов. Для работы нужно использовать профессиональные тесты, желательно вместе профессиональными диагностами. Но их могут использовать только специалисты с психологическим образованием. Также проблемой является субъективное недоверие специалистов по отбору. Менеджеры по персоналу часто не умеют выбирать тесты, не умеют интерпретировать их результаты или просто не хотят ими пользоваться. Часто считая, что их личная субъективная оценка, куда выше качеством. Решением этой проблемы является использование только тех методик, которые зарекомендовали себя в качестве валидных и надежных. Экспертную оценку можно получить у специалистов психологов-диагностов с 5-7 летним стажем [21].

Проблема 3. Специалист верит в тесты, умеет ими пользоваться, но не умеет сформулировать, что именно и какими именно методиками нужно мерить и как интерпретировать. Например, взяли некий тест на интеллект и проверили кандидата. Получили очень высокий показатель и сделали вывод о том, что это очень умный кандидат. А через полгода развели руками от того, что у него результаты значительно хуже, чем у кандидата, который с трудом прошел этот тест. Решением данной проблемы является правильная оценка:

Интеллекта

Мотивации (избегание не успеха, смешанная, достижений)

Локус контроля (позиция зависимости от обстоятельств или зависимость от собственных действий).

Структур черт характера (их соответствие профессиональным требованиям) [1; 14].

На основе рассмотрения вышеперечисленных проблем, можно сделать вывод о том, что необходимо сформировать арсенал разных методик, которые в целом будут оценивать необходимые качества кандидата. В идеале стандартизировать результаты, для формирования оценки кандидата. Это позволит обеспечить контроль выполнения и распространить процедуру в разных подразделениях компании.

2.2 Типичные ошибки менеджера по персоналу

В этом разделе мы поговорим об основных ошибках управленца человеческими ресурсами. Как правило, у менеджера по подбору персонала следующие обязанности: размещать объявления о вакансиях в СМИ, работать с кадровыми агентствами и осуществлять так называемый первичный отбор кандидатов. Первичный отбор представляет собой интервью, во время которого HR-специалист определяет, насколько кандидат соответствует формальным требованиями руководства (анкетным данным) к опыту работы, образованию, навыкам и т.д. А решение о приеме на работу принимает уже руководитель подразделения, в котором есть вакантная должность. В некоторых организациях менеджер имеет даже большие полномочия — он принимает решение о приеме на работу самостоятельно. Но как бы далеко ни простиралась зона влияния HR-специалиста, его роль в формировании кадрового состава организации достаточно велика. Однако данный факт, к сожалению, не всегда осознают руководители компаний.

В последнее время в нашей стране сложилась такая практика, что труд рекрутера стал восприниматься как малозначимая обслуживающая функция. Типичный портрет специалиста по подбору персонала такой: девушка 23 — 25 лет без опыта работы с гуманитарным образованием и невысокими притязаниями в плане заработной платы. Труд такого HR-специалиста сводится к секретарским функциям: дать объявление, пригласить на собеседование, проводить кандидата в кабинет к руководителю и проверить правильность заполнения анкеты. Со временем руководители «расширяют полномочия» таких специалистов до поиска кандидатов и проведения интервью. Но неудивительно, что из-за нехватки опыта работники будут допускать массу ошибок при подборе персонала.

На основе примеров мы разберем несколько распространенных ошибок менеджера по персоналу.

Первой ошибкой является ошибка постановки задачи. Успех закрытия той или иной вакансии зависит от постановки цели: какого конкретно человека нужно найти, с каким профессиональным опытом и личностными особенностями. Довольно часто менеджеры по персоналу начинают поиск кандидатов, не имея точного портрета вакантной должности, полагаясь только на свою интуицию. Это серьезная ошибка, поскольку специалист просто не имеет права вести подбор, ориентируясь только на свои внутренние ощущения. На этапе постановки задачи менеджер по персоналу должен уметь получить максимум информации от заказчика — руководителя того или иного подразделения.

Пример. Менеджеру по персоналу дали задание — найти человека на должность торгового представителя. К кандидатам предъявили следующие требования: опыт работы не менее трех лет, коммуникабельность. Менеджер начал вести поиск и представлять подходящих к этим требованиям людей руководителю отдела продаж. После многочисленных собеседований руководитель отдела продаж заявил, что все кандидаты недостаточно коммуникабельны.

В данной ситуации коммуникабельность являлась слишком обширным критерием. Менеджер по персоналу и начальник отдела продаж понимали его по-разному. Поэтому при формировании заявки специалист по персоналу должен был уточнить, что означает коммуникабельность: то ли желание общаться со всеми подряд, то ли умение быстро и легко устанавливать контакт с незнакомыми людьми, то ли что-то иное. Впоследствии выяснилось, что коммуникабельность в понимании руководителя отдела продаж означала знание языка делового общения, а именно знание торговой терминологии, что значительно облегчает процесс общения с клиентами.

Определяя цель поиска, менеджеры по персоналу порой ошибаются, ориентируясь на быстрые рассуждения руководителей подразделений (они, как правило, являются основными заказчиками менеджеров по подбору).

Пример. В отделе возникла сложная ситуация — никто не может выполнить специфическую задачу. Руководитель решает найти человека, который может решить эту проблему, и делает заявку менеджеру по персоналу на поиск уникального специалиста, способного выполнить задачу. После того как миссия нового сотрудника будет выполнена, сам этот сотрудник станет уже не нужен, поскольку имеет редкую специализацию.

Отсюда следует, что от специалиста по подбору кадров требуется умение задавать нужные вопросы на стадии описания вакансии, которые направлены на перспективу, например:

. Причина открытия вакансии.

. Какова заработная плата кандидата, верхняя и нижняя границы?

. Каковы должны быть профессиональные обязанности? Как часто нужно выполнять те или иные функции?

. Какие навыки у кандидата должны быть обязательно, а какие можно приобрести, уже приступив к работе?

. В каких проектах будет участвовать данный сотрудник?

. Чем он будет заниматься, когда проект будет выполнен (если человека берут на работу под конкретный проект)?

Общий принцип подбора таков — чем больше времени будет затрачено на описание вакансии, тем меньше времени уйдет на поиск и отбор кандидата, а значит, HR-специалист быстро закроет вакансию.

Однако, задавая вопросы, специалисту по подбору нужно избежать еще одной возможной ошибки. При описании вакансии руководитель-заказчик часто рисует образ идеального работника. Например, оказывается, что кандидат должен быть одновременно и вежливым, и коммуникабельным, и пунктуальным, и иметь аналитический склад ума, и в то же время быть творческим человеком. Неопытный HR-специалист с рвением приступает к поискам «идеала» и, конечно, не справляется со своей задачей.

Второй ошибкой является ошибка поиска. Одной из распространенных ошибок при поиске сотрудников является ошибка взаимодействия с кадровыми агентствами. Иногда складывается ощущение, что между представителями кадровых агентств и работодателями существует взаимное недопонимание. Первые говорят о том, что руководители-заказчики сами не знают, чего хотят, а работодатели жалуются на то, что рекрутеры кадровых агентств постоянно ищут не тех людей.

Пример. Начальник службы управления персоналом получила от руководителя задание найти заместителя генерального директора. Требования к кандидату были сформулированы письменно и включали опыт работы, образование, возраст. Менеджер по персоналу решил воспользоваться услугами кадрового агентства, он связался с представителем агентства, заключил договор и передал пожелания (анкетные данные) своего заказчика представителю фирмы. Дальнейшее сотрудничество получилось не очень плодотворным, потому что начальник службы управления персоналом целиком положился на рекрутеров агентства, а они, по ее мнению, работали плохо, «поставляли» не тех людей.

Ошибка менеджера по персоналу заключалась в том, что он не поставил конкретных задач для кадрового агентства, а именно не сформулировала, какими должны быть личностные качества кандидата, ограничившись формальными требованиями.

Третьей ошибкой является стереотип восприятия. Множество ошибок при отборе возникает во время проведения собеседования. Эти ошибки связаны с различными стереотипами восприятия поведения людей. Например, нередко менеджер по персоналу переоценивает важность самопрезентации.

Пример. Специалист по подбору персонала получил задание в течение недели найти и провести собеседование с кандидатами на должность экспедитора, а в конце недели представить отобранные кандидатуры начальнику отдела перевозок. К назначенному сроку работа не была выполнена. По мнению специалиста по персоналу, все кандидаты недостаточно хорошо «умели подать себя», то есть во время интервью с трудом могли рассказать о своих положительных сторонах, сбивались, волновались.

Данная ошибка происходит, потому что далеко не все люди умеют представить себя и свои качества и навыки в выгодном свете, да и не во всех сферах деятельности это является необходимым требованием. Менеджеры по персоналу ошибаются, потому что им самим легче общаться и легче оценить другого человека, если он умеет хорошо излагать свои мысли. Специалист по кадрам должен уметь оценить профессиональные навыки и личностные качества не только у «удобных» кандидатов, которые умеют хорошо говорить о себе, но и у тех, которые затрудняются связно рассказать о себе и о своем опыте работы. Еще одна распространенная ошибка при подборе заключается в том, что специалисты по подбору часто обращают внимание на поведение или факты из жизни кандидата, которые подтверждают их собственное мнение или установку.

Пример. К менеджеру по персоналу директор магазина направил кандидата на должность продавца-консультанта для прохождения собеседования. При этом директор предупредил: «Есть информация, кандидат на прошлой работе проворовался. Но это неточные сведения». Во время собеседования специалист по кадрам начал задавать кандидату стандартные вопросы об опыте работы, образовании и т.д. В какой-то момент менеджеру по персоналу показалось, что претендент на вакантную должность отвечает недостаточно искренне, делает много лишних движений, отводит взгляд. В конце собеседования специалист решил, что кандидат о чем-то умалчивает, и отказал ему в приеме на работу.

Особенность человеческого восприятия такова, что мы с большей готовностью склонны поверить тому, что знали ранее, даже если это была всего лишь гипотеза. Настоящий профессионал в области подбора персонала может усомниться даже в собственном мнении, каким бы убедительным оно ни казалось. Многие менеджеры по персоналу просят соискателя на вакантную должность рассказать о своих достижениях и неудачах. Этот интересный прием позволяет получить много полезной информации о том, как кандидат относится к своему профессиональному развитию, что считает приоритетным в своей профессии. Однако специалисты по кадрам порой допускают ошибку, приписывая причины действий кандидатов их личностным качествам, а не окружению или ситуации. Это связано с самой ситуацией собеседования — ведь менеджеру по подбору нужно в конце интервью сделать вывод именно об особенностях личности, характера, навыках, то есть о качествах человека, а не о том, в каких ситуациях он находился.

Четвертой ошибкой является незнание области деятельности кандидата. Чтобы подобрать наиболее профессионального кандидата на вакантную должность, для начала нужно разобраться и изучить деятельность организации.

Пример. Специалист по подбору персонала получил задание найти и отобрать кандидатов на должность технолога пищевой промышленности. В ходе интервью нужно было оценить уровень профессиональной подготовки и навыки претендентов на вакантную должность. Менеджер по кадрам этого сделать не смог, поскольку слабо разбирался в том, чем занимались кандидаты.

Чтобы подбор персонала был качественным, желательно как можно яснее представлять себе процессы и технологии в компании. [13; 17]

На основе вышеперечисленных ошибок мы можем сделать вывод о том, что менеджер по персоналу должен заботиться о своем профессиональном и личностном росте. Недостаточно владеть только методиками поиска, оценки кандидатов и техникой проведения собеседования. Чтобы действительно хорошо уметь искать и отбирать нужных людей, важно быть достаточно эрудированным человеком и обладать высоким уровнем интеллекта. Это связано с тем, что специалист по кадрам должен постоянно анализировать и оценивать. Менеджеру по персоналу необходимо хорошо знать свою организацию — не только сотрудников, в ней работающих, но иметь представление о деятельности организации.

3. Пути оптимизации подбора персонала в современныхорганизациях

Для обеспечения эффективной работы персонала необходимо создание атмосферы сотрудничества, при которой каждый член коллектива заинтересован в наиболее полной реализации своих способностей.

Для создания такой социально-психологической атмосферы, требуется большое внимание уделять отбору персонала. Повышение эффективности и надежности отбора связывается с последовательным проведением проверки деловых и личных качеств кандидата, основанной на взаимодополняющих методах их выявления и источниках информации.

Решение о принятии на работу, согласно оценкам специалистов, акция не только существенная, но и имеющая далеко идущие последствия. В ее эффективности заинтересованы как общество в целом, отдельные предприятия, так и конкретные индивиды. Именно поэтому огромное значение имеет серия мероприятий и действий, осуществляемых предприятием или организацией для выявления из списка заявителей лица или лиц, наилучшим образом подходящих для вакантного места работы, т.е. проведение набора и отбора персонала.

На набор и отбор персонала могут и должны влиять прежде всего факторы внешнего и внутреннего окружения. В их спектре — законодательство государства, регламентирующее вопросы защищенности граждан от дискриминации при найме на работу; влияние рынков труда, поскольку процессы отбора различаются из-за их емкости и характеристик: при большом количестве претендентов организация-работодатель устанавливает более высокие и разнообразные требования к ним.

В результате проделанной работы было рассмотрено несколько статей, менеджеров по персоналу авторитетных компаний в которых, были предложены методы оптимизации подбора персонала.

Бизнес-тренер Евгения Коряковцева в своей статье «Как оптимизировать процесс подбора? Способы сократить временные затраты» (приложение 1) предлагает сократить затраты и оптимизировать процесс посредствам технологичности:

. Описать общие портреты сотрудников по ключевым вакансиям в электронном виде;

. Сократить время на поиск кандидатов, выделив ключевые и второстепенные требования;

. Облегчить процесс поиска людей силами сотрудников «Приведи работать друга — получи бонус»;

. Оптимизировать первичный отбор, разработав тест на совместимость по каждой вакансии;

. Сократить время бесед с «неподходящими» кандидатами;

. Использовать режим группового и он-лайн собеседования для экономии времени;

. Использовать ресурс информационных и социальных сетей;

. Сократить время первичного собеседования за счет оптимизации блока «О компании».

Екатерина Плотникова в своей статье «Оптимизация расходов отдела персонала» опубликованной в журнале «Работа с персоналом» (приложение 2) делает упор на то, что оптимизация должна быть комплексной. Следовательно, для организации важно в первую очередь оптимизировать расходы. Данную цель автор статьи предлагает достигнуть посредствам анализа особенности бизнеса компании, применения информационных технологий, для быстрого обмена актуальными знаниями и навыками.

Автор считает, что в отрасли подбора существует широкий простор для оптимизации. Необходимо оптимизировать основную работу своего рекрутера для того, чтобы освободившиеся часы он мог посвятить решению новых для себя задач, особенно, если вакансии не ограничиваются поиском «топов» и эксклюзивных профи. Рекрутёр может использовать методики экспресс-оценки резюме. Кроме того, он может облегчить свою работу и сэкономить своё рабочее время, если научится разделять ответственность в подборе с внутренним заказчиком, четко разграничив их сферы ответственности. Выявление наиболее выигрышного сочетания профессиональных качеств и опыта, а также «химия совместимости» пусть останется прерогативой будущего руководителя. Можно обучить рекрутера использовать методики группового интервью. Не стоит забывать про использование внутренних источников для привлечения кандидатов: прежде, чем размещать вакансию на сайтах в интернете и платить за это, сделать рассылку по всей компании.

Невозможно обойти стороной и опыт зарубежных менеджеров в оптимизации подбора персонала. «Тойота», компания-гигант мирового уровня, добилась гармоничного сочетания работы отдельного работника и малой группы. В политике кадрового менеджмента компании говориться про то, работа в команде важна, но она не может компенсировать недостаток квалификации отдельного работника. Следовательно, от сотрудников, которые прекрасно справляются со своей работой, требуется умение слаженно действовать в команде. Поэтому «Тойота» уделяет пристальное внимание поиску и отбору потенциальных сотрудников. Ей нужны и высококвалифицированные люди и командные игроки одновременно. Фирма отбирает одного человека из сотен претендентов на рабочее место и может искать нужного кандидата несколько месяцев и готовит работника много лет. Цель такой подготовки — дать человеку технические знания, широкую квалификацию, перспективу роста, а также сделать философию «Тойота» его «второй натурой» [25].

Невозможно не согласиться с тем, что данная схема успешно работает и приносит свои плоды, но к сожалению о ее применении в России вряд ли может идти речь, что вызвано в первую очередь многочисленными различиями в менталитете сотрудников.

На сайте кадрового центра Staffer опубликована статья «Как правильно искать работников» (приложение 3), к сожалению неизвестного автора, в которой предлагается следующие этапы выбора рекрутера для оптимального подбора персонала:

. Выяснить известность рекрутингового агентства;

. Узнать, есть ли у агентства постоянные клиенты, с какими компаниями оно работает;

. Обратить внимание на рекламу, отметить те компании, которые регулярно публикуют вакансии необходимого профиля и уровня;

. Ознакомиться с базой данных резюме соискателей;

. Несколько раз позвонить в агентство, как соискатель вакансии и как партнер, для выяснения деталей;

. Вспомнить правило «встречают по одежке» — ознакомиться с сайтом, узнать район расположения офиса;

. Узнать сроки, стоимость, условия оплаты и выполнения работ, предоставляемые гарантии, схему, по которой агентство работает с клиентами.

Только неукоснительное соблюдение этих этапов поиска может уберечь заказчика от бессмысленной и безрезультатной траты денег, времени и сил.

На основе предлагаемых путей оптимизации подбора персонала, можно сделать вывод о том, что предлагаются все и новые методы и средства подбора, которые значительно сокращают временные рамки, затрачивание средств. Появляются методы и советы, при которых возможна более качественная и улучшенная деятельность менеджера по персоналу.

Заключение

Современный мир — это постоянно изменяющаяся система ценностей, взглядов, потребностей. На данный момент никто в точности не может спрогнозировать завтрашний день. Конечно, можно рассчитать некоторые возможные действия, ситуации, события, но уверенности нет ни у кого. Что говорить о современных организациях. Руководители данных предприятий находятся в постоянном стрессе за будущее «своего дела». На мой взгляд, они могут найти поддержку и утешение у управленцев человеческими ресурсами, так как они следят за тем, какие специалисты работают в компании. Работа менеджера по персоналу является ответственным, высококвалифицированным видом деятельности. Ведь от того как будет проведен подбор персонала зависит успех организации. Подбор сотрудников требует как наличия базы соискателей, знания рынка труда, так и навыков интервьюирования и умения составить психологический портрет кандидата на должность. Специалист по кадрам должен уметь правильно распознавать личностные качества, профессионализм кандидата на вакантную должность и в тоже время не отдалятся от формальных требований. Он должен уметь анализировать, обладать компетентностью, способностью сконцентрироваться в сложной ситуации.

В данной курсовой работе мы выполнили поставленные задачи и цели. Мы рассмотрели основные традиционные методы подбора персонала, используемые в практике специалистов по персоналу. Также мы рассмотрели инновационные методы. Нужно отметить, что использование одного определенного метода не дает точного результата. Будет гораздо качественней, если комбинировать эти методы. Можно определить какую-то одну комбинацию из данных методов, а можно варьировать между ними. Все зависит от потребностей организации, ее целей и задач. Важно знать специфику организации, каким видом деятельности она занимается, какой продукт или услугу производит. Также важно знать в каких потребностях нуждается организация, начиная от подбора персонала заканчивая ресурсами для производства продукции. Ведь менеджер по персоналу является своеобразным надзирателем качества работы организации.

Также мы рассмотрели проблемы в работе специалиста по кадрам. Работа менеджера по персоналу предполагает наличие сконцентрированного внимания, объективную точку зрения по отношению к кандидату, умения распознать профессиональные качества. Но часто внутренние и внешние факторы не дают правильно оценить потенциального работника из-за банальных стереотипов или неправильно поставленной цели отбора. Здесь главным, на мой взгляд, является опыт и умение анализировать. Менеджер по персоналу должен постоянно расширять свой кругозор, заниматься саморазвитием. Чтобы не совершать ошибки, связанные с подбором персонала, необходимо готовиться к каждому интервью и искать индивидуальный подход к каждому из соискателей. Только внимательный, ответственный и опытный HR-специалист сумеет найти идеального кандидата, распознав его среди остальных.

Также мы рассмотрели пути оптимизации на основе статей опытных управленцев персонала, знающих всю суть проблемы подбора персонала изнутри. В своих статьях они предлагают модифицированные способы подбора, с целью улучшения его эффективности.

Итак, можно с полной уверенностью сказать, что менеджер по персоналу занимается сложной деятельностью, имеющей различные аспекты в области психологических, гуманитарных, социальных знаний. Умение пользоваться данными знаниями, внимательно и ответственно относится к своей работе, является залогом успешного состояния дел организации.

Список использованных источников

1.Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. — 10-е изд. / Пер. с англ. под ред. С.К. Мордовина. — СПб.: Питер, 2009. — 848 с.

2.Веснин В.Р. Управление персоналом. Теория и практика: учеб. пособие. — М.: Проспект, 2007. — 688 с.

.Гордиенко Ю.Ф., Обухов Д.В., Самыгин С.И. управление персоналом. Серия «Высшее образование» — Ростов н/Д., 2004. — 352 с.

.Дубиненкова Е.Н. техники подбора персонала: искусство находить лучших. — СПб.: Речь, 2007. — 169 с.

.Егоршин А.П. управление персоналом: учебник для вузов. — 6-е изд., доп и перераб. — Н. Новгород, 2007. — 1100 с.

.Егоршин А.П. Основы управления персоналом: учебное пособие для студентов вузов. М.: ИНФРА-М, 2008. — 386 с.

.Иванова С.В. Искусство подбора персонала: как оценить человека за час. / — 5-е изд. М., 2008. — 160 с.

.Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: Учебник. — 2-е изд., перераб. и доп. — М., 2012. — 447 с.

.Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: учебник для студентов вузов. М.: ИНФРА — М., 2008.

.Ковалева О.Е. Юферова Е.Э. Лицом к лицу с будущим сотрудником: как провести эффективное интервью при приеме на работу. Практич. пособие. — М., 2001. — 288 с.

.Кунер Д., Робенсон И., Тинлайн Г. Отбор и найм персонала: технологии тестирования и оценки. [Пер. с англ.: Окорокова Т.Э.]. — М., 2005. — 336 с.

.Магура М.И., Курбатова М.Б. Современные персонал технологии. — М.: «Журнал «Управление персоналом», 2003. — 388 с.

.Маклаков А.Г. Профессиональный психологический отбор персонала. Теория и практика: Учебник для вузов. — СПб.: Питер, 2008. — 480 с.

.Моргунов Е. Управление персоналом: исследование, оценка, обучение. — 2-е изд., перераб. и доп. — М., 2005. — 550 с.

.Управление персоналом: Учебник / Под ред. Кибанова. — 3-е изд., доп. и перераб. — М., 2008. — 638 с.

.Управление персоналом: Учебник для вузов. / Под ред. Базарова Т.Ю., Еремина Б.Л. — 2-е изд., перераб. и доп. — М., 2006. — 560 с.

.Периодическое издание «Управление персоналом»

.Периодическое издание «Кадровик»

.Периодическое издание «Кадровое дело»

20.Управление персоналом [Электронный ресурс]. — Режим доступа: <#»center»>Приложения

Приложение 1

Как оптимизировать процесс подбора? Способы сократить временные затраты.

Данное размышление родилось из наблюдения за отделом персонала в различных модификациях и вариантах в среднем и малом бизнесе. По моему, существует некий образ «идеального» отдела персонала, который занимается развитием, планированием, оценкой, обучением, подбором, кадровым резервом и многими другими полезными для компании задачами.

Бывает, что эти вопросы так и остаются нетронутыми, потому что нужно заниматься подбором персонала, документацией и еще рядом мелких текущих дел. А рутина, кроме того, что затягивает, еще имеет обыкновение «снижать остроту ума». А некоторые HR специалисты «втайне»: — ) признаются, что им так интересен подбор персонала, они с удовольствием позанимались бы более творческими делами, как например, провести тренинг или разработать мотивационную акцию, но надо подбирать людей, а остальное позже. Это приводит к печали персональщиков и их готовности уйти в другую компанию. И остаются недописанными технологии, не реализованными проекты, приходит новый HR, начинает все по новой и… Грустно, товарищи.

Прекращаем расстраиваться и начинаем думать — что делать? Задачу подбора все равно надо решать; расширять до бесконечности отдел персона мы не можем; надо освободить руки на обучение, развитие и другие «полезности». На мой взгляд, выход — в технологичности.

Предлагаю оптимизировать временные и ресурсные затраты сил на типовые задачи в процессе подбора персонала:

. Описать один раз потрет сотрудника по ключевым вакансиям (он же профиль, он же модель компетенций) в электронном виде.

В профиле описать социально-демографические характеристики (пол, возраст, образование, социальный статус и т. д), профессиональные компетенции (что делать умеет), личностные качества и мотивы. Составить этот профиль просто — надо пойти и опросить руководителей потенциального сотрудника. Метод А. Коллективно придумать перечень ОБЯЗАТЕЛЬНЫХ компетенций и качеств, и проранжировать значимость тех или иных факторов. Метод Б. Взять примеры реальных работающих в этой должности, и на этой основе понять — какие качества и компетенции нравятся и приносят успех, а каких не должно быть.

После использовать электронные профили как источник данных — при размещении вакансии на поисковых сайтах, при подаче объявлений, при оценке персонала.

. Сократить время на поиск кандидатов.

Если требуются «редкие» специалисты, которых на рынке немного, а полностью подходящих вообще нет, то смирится и оптимизировать временные затраты на поиск. Из портрета кандидата выделить ключевые и второстепенные требования. Ключевыми кандидат должен обладать «железно», а второстепенным вы будете его учить, причем в режиме «конвейера». Подбирать людей только по ключевым критериям, устраивать им стажировку и экзамены, оставлять только способных. Для этого сделать учебный материал «Книга молодого бойца», где будет описана необходимая информация по продукту и технологиям работы.

. Облегчить процесс поиска людей силами сотрудников «Приведи работать друга — получи бонус».

В качестве бонуса может быть: благодарность от компании, участие в обучающем мероприятии, возможность приобрести товар компании со значительной скидкой, небольшая премия после прохождения испытательного срока, возможность взять отгул и т.д. Опять же нам пригодятся профили, которые мы доведем до текущих сотрудников в интересной форме.

. Оптимизировать первичный отбор.

Разработать «тест» на совместимость по каждой вакансии. В качестве теста можно брать ценностные ролики (хороший пример есть у ИКЕА), можно использовать кейсовые ситуации, где описаны типовые рабочие моменты. Использовать собственный сайт, где кандидат может заполнить анкету и пойти тест-ролик. При собеседованиях в офисе начинать работу с теста.

Проводить первичное собеседование по телефону при первом звонке. При «холодном звонке» кандидату, после его согласия работать вообще, расскажите вкратце задачи должности и получите обратную связь. Расскажите условия работы и получите обратную связь. Вот если кандидат и теперь готов работать — зовите на собеседование.

. Использовать режим группового и он-лайн собеседования для экономии времени.

В групповом режиме удобно проводить первичные собеседования на рядовые вакансии. Плюсы: тратишь на 5 кандидатов 1 час вместо 5, экономишь время на потере кандидата (это когда должен придти, но потерялся по дороге), создаешь конкуренцию на вакансию, автоматом проверяешь коммуникабельность и стрессоустойчивость кандидата.

. Использовать ресурс информационных и социальных сетей.

Можно потратить час, работая с базой резюме на Работе. А можно за 15 минут создать сообщение в группе своей компании в Контакте и Facebook о наборе людей. Так же можно использовать аську как информационный канал.

. Сократить время первичного собеседования за счет оптимизации блока «О компании».

Создать презентационные листовки, в которых будет мотивирующая информация о вашей компании (если вы конечно, не Газпром)). Разложите эти листовки в местах ожидания кандидатами собеседования. Возьмите листовку на собеседование и кратенько пройдитесь по основным тезисам, а потом переходите к вопросам. После собеседования листовку нужно отдать кандидату, пусть посмотрит еще и дома.

Приложение 2

Оптимизация расходов отдела персонала

Рубрика: HR-служба от А до Я

Автор: Екатерина Плотникова, группа BDO в России, аутсорсинговое подразделение, менеджер по мотивации и компенсациям

Источник: HRM.ru

.04.2011

Многие компании заинтересованы в оптимизации расходов. Чтобы оптимизация расходов была успешной, компания должна учесть ряд важных моментов.

Прежде всего, нужно проанализировать особенности бизнеса вашей компании. Определите, какие «корпоративные знания» являются наиболее востребованными сегодня. Нужно найти тех сотрудников, которые наиболее заинтересованы в получении знаний от коллег, а также тех, кто является носителем этих знаний, и помочь им встретиться. Заручитесь поддержкой руководства, вдохновляйте, убеждайте, призывайте, предложите «маленький эксперимент», если все слишком заняты, чтобы с ходу взять на себя глобальные обязательства, — постепенно у вас всё получится!

Не упускайте из вида и возможности Интернета: на сегодняшний день в нем достаточно много русскоязычных ресурсов по безвозмездному обмену актуальными знаниями и навыками (профессиональными, техническими), которые могут быть использованы сотрудниками самостоятельно, либо послужить основой для качественного внутреннего тренинга по отработке технических навыков.

Теперь о подборе. Возможно, экономия здесь — не столь уж большая проблема: на рынке нет недостатка в свободных специалистах практически любой сферы, исключая, может быть, самые экзотические. Тем не менее, и в этой традиционной отрасли существует широкий простор для оптимизации. Даже если сегодня у вас в активе не больше 2-5 открытых вакансий, и в службе персонала есть собственный рекрутер, дайте ему шанс разнообразить круг привычных обязанностей, оптимизируйте его основную работу для того, чтобы освободившиеся часы он мог посвятить решению новых для себя задач, особенно, если ваши вакансии не ограничиваются поиском «топов» и эксклюзивных профи. Рекрутёр может использовать методики экспресс-оценки резюме. Кроме того, он может облегчить свою работу и сэкономить своё рабочее время, если научится разделять ответственность в подборе с внутренним заказчиком, четко разграничив их сферы ответственности. Дело рекрутера — оценка личностного потенциала, надежности кандидата, обеспечение стандартного профессионального тестирования (если оно используется), сбор и анализ данных о «загадочном» прошлом кандидатов. Выявление наиболее выигрышного сочетания профессиональных качеств и опыта, а также «химия совместимости» пусть останется прерогативой будущего руководителя. Научите вашего рекрутера использовать методики группового интервью, они позволяют сократить время на личное общение и, в конечном итоге, поиск и выбор кандидата, в 1,5-2 раза. Кроме того, дают неоценимое преимущество — кандидаты на одну позицию конкурируют не заочно, а в реальности. Для группового интервью отлично подойдут кейсы, ролевые игры и перекрестные опросы. Кроме того, отработав методику работы с группой на интервью с соискателями, ваш рекрутер в будущем сможет использовать ее при проведении внутренних оценок и тренингов, что гораздо ответственнее. И не забывайте использовать внутренние источники для привлечения кандидатов: прежде, чем размещать вакансию на сайтах в интернете и платить за это, сделайте рассылку по всей компании. Если ваши сотрудники смогут порекомендовать и привести достойного специалиста, вы найдете в этом массу дополнительных преимуществ. Такой новичок будет более подготовлен к приходу в новую для себя компанию, за его репутацию автоматически поручается рекомендующая сторона. А какой хороший повод лишний раз публично выразить сотруднику благодарность за помощь в поиске подходящего кандидата! Кстати, если ваши сотрудники не готовы рекомендовать вакансии своим знакомым — это очень тревожный признак. Значит, уровень доверия к компании оставляет желать лучшего!

Несколько слов о мотивации. Материальная мотивация, под которой очень многие руководители почему-то подразумевают оклад, — не тема для общения в рамках беседы об оптимизации расходов. Хотя бы потому, что если вам приходится урезать доходы сотрудников, никак не увязывая это обстоятельство ни с их личными трудовыми достижениями, ни с известными сотрудникам финансовыми показателями деятельности компании и планами по их улучшению (а лучше — гарантированному взлету!), то отсиживаться у вас будут только самые робкие, самые безынициативные члены коллектива. Единственное исключение только подтверждает правило: работать бесплатно и эффективно могут талантливые новички, одержимые идеей личного успеха, которую вы (поздравляем!) сумели увязать с успехом компании, либо «матерые» сотрудники, верящие в компанию как в спасителя или воспринимающие ее как свою семью. (Если при этом они не являются совладельцами и держателями пакета акций — поздравляем вдвойне! Только не переборщите с эксплуатацией их веры: зачем вам репутация деструктивного культа?) Нематериальная мотивация, напротив, включает в себя такую россыпь разнообразных и неожиданных возможностей, что использование их во времена повального «затягивания поясов» не просто уместно, но даже необходимо. Чтобы при этом попасть «в яблочко» с выбором точки приложения сил, вам необходимо очень хорошо и, главное, реалистично, представлять себе области приоритетов вашего коллектива (как любят называть некоторые наши HR-коллеги, «мотивационный профиль»).

В нашем случае, например, оправдал себя гибкий график работы (в компании их несколько, и большинство сотрудников может по своему желанию выбирать тот или другой), активная работа по неформальному освещению внутренней жизни компании (выпуск своими силами регулярного корпоративного издания с широкими возможностями поднимать престиж сотрудников и давать обратную связь от руководства), прозрачная система карьерного роста, регламентированные возможности по заказу питания или такси в офис, поддержка личных оздоровительных программ некоторых категорий сотрудников, сотрудничество с фондом социального страхования по приобретению льготных путевок на отдых детей сотрудников и многое другое. В заключение не могу не упомянуть еще несколько обстоятельств, которые позволяли, и, надеюсь, еще позволят нам сэкономить «живые деньги», не отказываясь при этом от многих привычных и весьма полезных мероприятий и программ.

В настоящее время многие обучающие компании проявляют неожиданную инициативу для налаживания взаимовыгодного сотрудничества с бизнесом. Можно, например, найти предложения о безвозмездном предоставлении комфортных, оборудованных помещений для проведения массовых мероприятий (внутренние собрания, конференции, обучение и пр.) на базе действующих академий и университетов. Можно договориться об услугах по карьерному планированию для сотрудников, экспресс-семинарах или презентациях, которые найдут свою благодарную аудиторию у вас в компании, и не будут стоить вам абсолютно никаких дополнительных затрат.

И, наконец, один из самых, на мой взгляд, удачных примеров из опыта нашей компании, когда HR-служба помогла руководству сэкономить значительные средства. Прошлым летом мы задумали провести неформальное корпоративное мероприятие: однодневный выезд на природу, с целью сплотить наш коллектив, а также получить определенный позитивный заряд для будущей совместной работы. Бюджет события по предварительным подсчетам оказался весьма ощутимым, если включать в программу традиционный «командообразующий» тренинг для всего нашего немаленького коллектива. Кроме того, проведя опрос сотрудников, мы выяснили, что как таковой, традиционный тренинг коллегами будет встречен не слишком благосклонно в силу своей предсказуемости (многие из них уже где-то преодолевали с коллегами полосу препятствий, отвоевывали призы и реализовывали амбициозные планы по захвату воздушных замков противника). Поэтому, мы решились на рискованную альтернативу — организацию собственными силами полноценной развлекательной программы «не без умысла» дать при этом возможность коллегам познакомиться, повеселиться и продемонстрировать во всей красе все свои многочисленные таланты. Как именно всё это происходило — тема для отдельной беседы, но могу сказать, что в итоге мы не только подарили своим сотрудникам очень запоминающееся, яркое и неожиданное приключение, но и дали каждому возможность провести время с полным удовольствием и попутно с наилучшей стороны узнать своих коллег. И при том, что в поиске идеи и способа ее реализации были задействованы лишь двое сотрудников службы персонала и инициативная группа добровольцев (по одному-двум от каждого подразделения компании), мы получили 40% экономию бюджета и превосходный призовой фонд, на котором, напротив, экономить не пришлось. Чем не мечта HR-менеджера?

Что хотелось бы сказать в заключение? Уважаемые и дорогие мои коллеги! Наш труд особенно нелегок потому, что, — увы! — и поныне еще редко можно встретить компанию, в которой сотрудники службы персонала с гордостью могут сказать: «Мы приносим компании прибыль». Тем более важно, чтобы сегодня каждый из нас мог сказать: «Я следую поговорке «что сэкономлено — то приобретено», и делаю это творчески!».

Приложение 3

Как правильно искать работников

Среди многообразия предлагаемых на рынке труда услуг работодателю иногда бывает сложно сделать свой выбор в пользу определенной компании. Конечно, любому агентству по подбору персонала лестно было бы услышать от клиента, что «оно прекрасно — спору нет». Однако по статистике претензии к своим партнерам высказывают примерно треть организаций, подбирающих персонал через кадровые агентства. Как нам кажется, ответ на традиционный вопрос: «Кто виноват?» в этом случае не так уж однозначен. Из чего же складывается процесс подбора персонала? На что же нужно обратить внимание, выбирая для себя агентство по подбору персонала? Ведь сегодня все компании, которые не первый год работают на рынке кадрового менеджмента и хорошо себя зарекомендовали, оказывают примерно одни и те же услуги, и расценки у них примерно одинаковы.

Механизм поиска персонала в рекрутинговых компаниях, как правило, один и тот же. Хотя и могут быть определенные нюансы. Как раз на них-то и обратит свое внимание работодатель, не желающий бросать деньги на ветер. Прежде всего, выясните, насколько известно агентство, с которым вы собираетесь сотрудничать. Это самый легкий этап поиска, стоит только поспрашивать своих коллег-кадровиков. Таким образом, вы узнаете названия самых популярных агентств и получите важную информацию к размышлению, составив предварительное мнение о рекрутинговых фирмах.

Не лишним будет узнать, есть ли у агентства постоянные клиенты, с какими компаниями оно работает, существуют ли клиенты, которые обратились к ним по рекомендации. Ну, и, конечно же, надо знать, сколько лет работает на рынке кадровое агентство, в которое вы собираетесь обратиться.

Далее стоит обратить внимание на рекламу. Посмотрите, упоминается ли кадровоеагенство в справочнике, обратитесь к газетам, как к специализированным, так и рассчитанным на обычного читателя. Очень полезную информацию можно почерпнуть из объявлений о вакансиях, публикуемых агентствами. В первую очередь нужно отметить те компании, которые регулярно публикуют вакансии нужного вам профиля и уровня. Именно у таких агентств больше шансов выполнить ваш заказ оперативно и качественно.

Вспомните об Интернете. Есть ли у агентства свой сайт? Как часто обновляется информация на нем?

Очень уместно вспомнить, что у нас «встречают по одежке»: как выглядит офис, в каком районе он находится. Как здесь встречают не только работодателя, но и соискателя, есть ли отдельная комната для переговоров и собеседований.

Оценить кадровое агентство можно и по результатам телефонного общения с его представителем. В таких случаях чаще всего спрашивают, как долго агентство работает, сколько в нем рекрутеров, которые занимаются поиском и отбором специалистов, какое количество заказов выполняет оно за месяц, какие заявки выполняются чаще всего, у кого из клиентов можно получить отзыв о проделанной работе. Если представитель агентства достаточно четко и убедительно ответил на ваши вопросы, можно продолжать переговоры.

Таким образом, работодателю становится очевидным, из чего складывается стоимость услуги по поиску персонала. Она не может быть дешевой хотя бы потому, что и рекламная кампания, которую обязательно проводит серьезное агентство, и содержание большой и хорошо организованной базы данных по кандидатам стоит немалых денег. Поэтому руководитель компании, который решит обратиться в кадровое агентство, должен четко представлять реальную стоимость выполненной работы.

Многие рекрутинговые агентства считают своим существенным преимуществом накопленную базу данных. Содержание приличной базы данных — дело, которое требует постоянных вложений. Поэтому стоит поинтересоваться, насколько база велика.

Достаточно задать несколько вопросов: «Сколько кандидатов в базе данных?», «Что она из себя представляет — папки с резюме или компьютерную систему?», «Как она пополняется? Сколько работает операторов? Сколько резюме в день вводит один оператор?». И в завершение рекомендуем посмотреть образец резюме, который можно получить из банка данных на запрос по поиску кандидата. Если у агентства с этим полный порядок, можно начинать работать.

Также неплохо поинтересоваться, занимается ли кадровое агентство прямым поиском. Попросите описать выполнение конкретного заказа. И обязательно расспросите о деталях этой работы. Только тогда вы сумеете узнать, что именно подразумевается под словами «прямой поиск». А дальше пойдут тонкости и нюансы.

Казалось бы, мелочь — выезд к заказчику. Процедура и в самом деле вроде бы необязательная, но она очень влияет на качество работы. Многие компании начинают работать по звонку или при поступлении заявки из Интернета. Консультанты хороших агентств обязательно выезжают к работодателю. Безусловно, это требует времени, но зато позволяет почувствовать и понять корпоративную культуру компании-заказчика. Менеджер агентства, пообщавшись с работодателем, четко представляет себе того человека, который требуется на ту или иную позицию. Речь идет не только о профессиональных качествах соискателя, но и о наборе тех личностных качеств, которые необходимы для решения задач, стоящих перед данной компанией. Агентство по подбору персонала — это единственный посредник между соискателем и работодателем. И ответственность за найденного сотрудника целиком ложится на плечи менеджера-консультанта.

Как правило, представитель хорошего кадрового агентства приезжает на переговоры дважды: сначала знакомится с работодателем, второй раз он приезжает с соискателем. Собеседование с претендентом на вакансию происходит в присутствии менеджера кадрового агентства, что помогает лучше понять требования работодателя и оптимизировать процесс подбора.

Представьте: на собеседовании с соискателем менеджер поставил ему высший балл и посчитал, что компания-заказчик останется довольна. А на первой же встрече с работодателем кандидату было отказано. Почему? На этот вопрос работодатель и соискатель часто дают прямо противоположные ответы. Верную информацию менеджер получает только в том случае, когда он присутствовал на собеседовании и видел, как оно проходило. Ему легче понять работодателя и, соответственно, сориентировать других кандидатов.

При проведении переговоров с кадровым агентством работодателю следует обратить внимание на то, что знает рекрутер о компании, подавшей заявку: ее историю, имена-отчества первых лиц, направления деятельности. Ведь в серьезных рекрутинговых агентствах существует отдел по работе с клиентами, который и готовит предварительную информацию о компании-заказчике.

Важно, чтобы на переговорах с заказчиком представитель кадрового агентства отстаивал интересы своей компании и твердо знал, что необходимо для успешной работы. Тогда работодатель может быть уверен в том, что перед соискателем менеджер будет отстаивать интересы работодателя.

Работодателю следует учитывать, что поведение у соискателя при собеседовании в кадровом агентстве, а затем — у работодателя, может измениться. В кадровом агентстве он всячески пытается показать себя с лучшей стороны и ведет себя в точном соответствии с рекомендациями, которые дают в статьях на тему «как вести себя на собеседовании». А при встрече с работодателем соискателю вдруг кажется, что он вполне может рассчитывать на другую зарплату, график работы или иные условия труда. Результат нередко бывает плачевным. Поэтому хорошая рекрутинговая компания видит свою задачу еще и в том, чтобы избежать подобных ситуаций, предвидеть развитие событий на три шага вперед. Ведь затраты на подбор персонала достаточно высоки и нужно стараться оправдать их, как и доверие, оказанное агентству.

Более того — хорошие рекрутеры не должны бросать своих соискателей, даже когда они выходят на работу. Обязательно следует поинтересоваться, как идут дела, каковы первые шаги на новом рабочем месте, как складываются взаимоотношения с коллективом. Причем хороший консультант интересуется как мнением работника, так и мнением работодателя. Только в этом случае можно, опираясь на мнение работодателя, скорректировать ситуацию, дать совет новичку, подсказать, что и как нужно изменить. Это неотъемлемая часть процесса подбора персонала. Как правило, такая консультационная поддержка осуществляется в течение трех и более месяцев. Все зависит от конкретной ситуации.

Поэтому наиболее успешно поиск работников через кадровые агентства выполняется в тех случаях, когда заказчик (руководитель компании или подразделения, менеджер кадровой службы) достаточно тесно взаимодействует с рекрутером. Только при личной встрече можно получить дополнительную информацию, не отраженную в документах.

Итак, при выборе кадрового агентства, работодателю можно посоветовать обратить внимание на:

положительный опыт потенциального партнера в подборе персонала;

наличие большой и хорошо организованной базы данных;

проведение рекламных кампаний агентства в СМИ и Интернете;

срок выполнения работ (если кадровое агентство мгновенно берется за выполнение заявки, это еще не значит, что она будет выполнена. Ведь кандидатов необходимо найти, провести собеседование, причем не один раз, протестировать и только после этого решить, стоит ли направлять соискателя на открывшуюся вакансию. А на все это нужно время.);

стоимость работ;

условия оплаты и гарантии;

схему, по которой агентство работает с клиентами;

наличие у сотрудников кадрового агентства специального образования (и то, насколько часто повышают они свою квалификацию);

профессиональные и личные качества рекрутера, который будет выполнять заказ.

Только неукоснительное соблюдение этих условий может уберечь заказчика от бессмысленной и безрезультатной траты денег.

Пример 1. Светлану М. приняли на должность менеджера по персоналу в фирму, занимающуюся оптовой продажей спецтехники (сигнализация, экипировка для охранных предприятий и т.д.). Основной обязанностью Светланы был набор сотрудников. В частности, одна из вакансий, которая должна была быть срочно закрыта, — директор одного из магазинов компании. Менеджер по персоналу в течение 3 месяцев не могла найти человека, соответствующего требованиям руководства. Наконец, директор фирмы решил лично проверить, какие кандидаты проходили собеседование у Светланы, прочитал несколько резюме, пригласил одного из претендентов на вакантную должность, лично побеседовал и принял решение принять его на работу. Таким образом, вакансия была закрыта, но менеджер по персоналу «растянула» этот процесс на несколько месяцев.

Как правило, у менеджера по подбору персонала следующие обязанности: размещать объявления о вакансиях в СМИ, работать с кадровыми агентствами и осуществлять так называемый первичный отбор кандидатов. Первичный отбор представляет собой интервью, во время которого HR-специалист определяет, насколько кандидат соответствует формальным требованиями руководства (анкетным данным) к опыту работы, образованию, навыкам и т.д. А решение о приеме на работу принимает уже руководитель подразделения, в котором есть вакантная должность. В некоторых организациях менеджер имеет даже большие полномочия — он принимает решение о приеме на работу самостоятельно. Но как бы далеко ни простиралась зона влияния HR-специалиста, его роль в формировании кадрового состава организации достаточно велика. Однако данный факт, к сожалению, не всегда осознают руководители компаний.

Ошибки постановки задачи

Успех закрытия той или иной вакансии зависит от постановки цели: какого конкретно человека нужно найти, с каким профессиональным опытом и личностными особенностями.

Довольно часто менеджеры по персоналу начинают поиск кандидатов, не имея точного портрета вакантной должности, полагаясь только на свою интуицию. Это серьезная ошибка, поскольку HR-специалист просто не имеет права вести подбор, ориентируясь только на свои внутренние ощущения.

На этапе постановки задачи HR-менеджер должен уметь получить максимум информации от заказчика — руководителя того или иного подразделения.

Пример 2. Менеджеру по персоналу дали задание — найти человека на должность торгового представителя. К кандидатам предъявили следующие требования: опыт работы не менее трех лет, коммуникабельность. Менеджер начал вести поиск и представлять подходящих к этим требованиям людей руководителю отдела продаж. После многочисленных собеседований руководитель отдела продаж заявлял, что все кандидаты недостаточно коммуникабельны.

Как такое могло получиться? В данной ситуации коммуникабельность являлась слишком размытым критерием. HR-специалист и начальник отдела продаж понимали его по-разному. Поэтому при формировании заявки менеджер по персоналу должен был уточнить, что означает коммуникабельность: то ли желание общаться со всеми подряд, то ли умение быстро и легко устанавливать контакт с незнакомыми людьми, то ли что-то иное.

Как впоследствии выяснилось, коммуникабельность в понимании руководителя отдела продаж означала знание языка делового общения, а именно знание торговой терминологии, что значительно облегчает процесс общения с клиентами.

Пример 3. От кандидатов на должности продавцов магазинов-салонов иногда требуется такое качество, как внешняя привлекательность. Рекрутеру, желающему не попасть впросак, в этом случае всегда нужно узнавать у руководителя-заказчика, что входит в понятие «привлекательность» для руководителя: цвет волос, рост, вес, индекс массы тела, форма глаз или другие критерии.

Определяя цель поиска, HR-специалисты порой ошибаются, ориентируясь на сиюминутные суждения руководителей подразделений (они, как правило, являются основными заказчиками менеджеров по подбору). Например, в отделе возникла сложная ситуация — никто не может выполнить специфическую задачу. Руководитель решает найти человека, который может решить эту проблему, и делает заявку HR-менеджеру на поиск уникального специалиста, способного выполнить задачу. После того как миссия нового сотрудника будет выполнена, сам этот сотрудник станет уже не нужен, поскольку имеет редкую специализацию. Поэтому от специалиста по подбору кадров требуется умение задавать нужные вопросы на стадии описания вакансии, которые направлены на перспективу, например:

1. Причина открытия вакансии.

2. Какова заработная плата кандидата, верхняя и нижняя границы?

3. Каковы должны быть профессиональные обязанности? Как часто нужно выполнять те или иные функции?

4. Какие навыки у кандидата должны быть обязательно, а какие можно приобрести, уже приступив к работе?

5. В каких проектах будет участвовать данный сотрудник?

6. Чем он будет заниматься, когда проект будет выполнен (если человека берут на работу под конкретный проект)?

Общий принцип подбора таков — чем больше времени будет затрачено на описание вакансии, тем меньше времени уйдет на поиск и отбор кандидата, а значит, HR-специалист оперативно закроет вакансию.

Пример 4. Менеджер по персоналу оптовой фирмы по продаже канцелярских товаров Ксения З. получила от коммерческого директора Альберта В. заявку на подбор персонала. Вакансия — руководитель отдела продаж. Требуемые профессиональные качества: знание рынка канцтоваров, умение руководить людьми, знание технологии продаж, навыки активных продаж. Личностные качества: коммуникабельность, отсутствие вредных привычек.

Среди десяти потенциальных кандидатов в большей степени на вакантную должность согласно заявленным критериям подходил Сергей В., но у него была вредная привычка — курение. Ксения З. приняла решение не представлять этого кандидата коммерческому директору, а Сергей В. устроился работать в другую компанию. Позднее выяснилось, что менеджер по персоналу допустила ошибку, потому что заказчик Альберт В. отметил отсутствие вредных привычек как желаемое, но не обязательное требование.

Чтобы не попасть в подобную ситуацию, в беседе с руководителем-заказчиком нужно максимально сужать требования и выяснять, какие приоритеты должны быть в критериях к той или иной должности, от каких требований можно отказаться, что важно в первую, а что в последнюю очередь. Конечно, любому руководителю очень хочется, чтобы все сотрудники были вежливыми, коммуникабельными, аккуратными и обладали прочими «общекультурными» качествами, но согласитесь, для главного бухгалтера знание этикета не является определяющей компетенцией, а для водителя вряд ли важно, будет он иметь широкий кругозор или нет.

Ошибки поиска

Одной из распространенных ошибок при поиске сотрудников является ошибка взаимодействия с кадровыми агентствами. Если почитать сообщения на профессиональных интернет-форумах, то возникает ощущение, что между представителями кадровых агентств и работодателями (либо представителями работодателей) существует какое-то глубокое взаимное недопонимание. Первые говорят о том, что руководители-заказчики сами не знают, чего хотят, а работодатели жалуются на то, что рекрутеры кадровых агентств постоянно ищут не тех людей.

Пример 5. Начальник службы управления персоналом Алина Е. получила от руководителя задание найти заместителя генерального директора. Требования к кандидату были сформулированы письменно и включали опыт работы, образование, возраст. Алина решила воспользоваться услугами рекрутингового агентства, она связалась с представителем агентства, заключила договор и передала пожелания (анкетные данные) своего заказчика представителю фирмы. Дальнейшее сотрудничество получилось не очень плодотворным, потому что начальник службы управления персоналом целиком положилась на рекрутеров агентства, а они, по ее мнению, работали плохо, «поставляли» не тех людей.

Ошибка Алины заключалась в том, что она не поставила конкретных задач для кадрового агентства, а именно не сформулировала, какими должны быть личностные качества кандидата, ограничившись формальными требованиями.

При взаимодействии с кадровыми агентствами задачей HR-специалиста является донесение информации о вакантной должности до работников агентства максимально полно и ясно. В приведенном примере специалисту по управлению персоналом следовало бы сыграть роль «хорошего» руководителя, умеющего точно и емко описать требования к кандидату. Кроме того, в отличие от рекрутеров кадровых агентств, штатный HR-специалист имеет больше информации о компании, в которой он работает, а значит, при определении критериев поиска может влиять на руководителя, если тот чрезмерно завышает или, наоборот, занижает требования к претендентам.

Стереотипы восприятия

Множество ошибок при отборе возникает во время проведения собеседования. Эти ошибки связаны с различными стереотипами восприятия поведения людей. Например, нередко HR-специалист переоценивает важность самопрезентации.

Пример 6. Специалист по подбору персонала Алексей В. получил задание в течение недели найти и провести собеседование с кандидатами на должность экспедитора, а в конце недели представить отобранные кандидатуры начальнику отдела перевозок. К назначенному сроку работа не была выполнена. По мнению Алексея В., все кандидаты недостаточно хорошо «умели подать себя», то есть во время интервью с трудом могли рассказать о своих положительных сторонах, сбивались, волновались.

Пример 7. Специалист по подбору персонала Елена К. получила заявку от руководителя строительного отдела на подбор инженеров-строителей. Через некоторое время Елена представила несколько кандидатур, но они не понравились начальнику, потому что, по его мнению, соискатели не владели нужными навыками. Это произошло потому, что во время первичного собеседования специалист по подбору персонала ориентировалась на отличные навыки самопрезентации, а не на профессиональные качества претендентов на вакантную должность. Другими словами, Елена отобрала кандидатов, которых ей было легче отобрать.

HR-специалист должен уметь оценить профессиональные навыки и личностные качества не только у «удобных» кандидатов, которые умеют хорошо говорить о себе, но и у тех, которые затрудняются связно рассказать о себе и о своем опыте работы.

Еще одна распространенная ошибка при подборе заключается в том, что специалисты по подбору часто обращают внимание на поведение или факты из жизни кандидата, которые подтверждают их собственное мнение или установку.

Пример 8. К менеджеру по персоналу Марине Ф. директор магазина направил кандидата на должность продавца-консультанта для прохождения собеседования Светлану К. При этом директор предупредил: «Есть информация, что Светлана на прошлой работе проворовалась. Но это неточные сведения». Во время собеседования Марина Ф. начала задавать кандидату стандартные вопросы об опыте работы, образовании и т.д., в какой-то момент менеджеру по персоналу показалось, что претендентка на вакантную должность отвечает недостаточно искренне, делает много лишних движений, отводит взгляд. В конце концов Марина решила, что Светлана К. о чем-то умалчивает, и отказала ей в приеме на работу.

Многие менеджеры по персоналу просят соискателя на вакантную должность рассказать о своих достижениях и неудачах. Этот интересный прием позволяет получить много полезной информации о том, как кандидат относится к своему профессиональному развитию, что считает приоритетным в своей профессии. Однако HR-специалисты порой допускают ошибку, приписывая причины действий кандидатов их личностным качествам, а не окружению или ситуации. Это связано с самой ситуацией собеседования — ведь менеджеру по подбору нужно в конце интервью сделать вывод именно об особенностях личности, характера, навыках, то есть о качествах человека, а не о том, в каких ситуациях он находился.

Пример 9. Менеджер по подбору кадров Оксана Г. проводила отбор на должность маркетолога. Компании требовался специалист, способный стать руководителем важного проекта по продвижению торговой марки на рынке. Рассматривая всех кандидатов, Оксана Г. остановилась на Денисе С., который сообщил, что он ранее возглавлял крупный проект по продвижению торговой марки и что этот проект завершился успешно (речь шла о действительно успешной работе одной известной компании). По рекомендации менеджера по персоналу Денис С. был принят на работу, но показал себя неважным специалистом. Впоследствии Оксана узнала, что в другой компании маркетолог действительно участвовал в крупном проекте, но в более благоприятных условиях: при значительной поддержке руководства и с отлично работающей командой помощников. Именно последний фактор сыграл определяющую роль. На собеседовании Оксана приписала весь успех профессионализму Дениса С., тогда как положительный результат работы был связан с другими причинами.

Еще одним распространенным промахом менеджера по подбору персонала является:

Незнание области деятельности кандидата

Пример 10. Специалист по подбору персонала Елена М. получила задание найти и отобрать кандидатов на должность технолога пищевой промышленности. В ходе интервью нужно было оценить уровень профессиональной подготовки и навыки претендентов на вакантную должность. Елена этого сделать не смогла, поскольку слабо разбиралась в том, чем занимались кандидаты.

Чтобы подбор персонала был качественным, желательно как можно яснее представлять себе процессы и технологии в компании.

«Поиск иллюзорных взаимосвязей»

— еще одна ошибка, которую иногда допускают HR-специалисты. Этот феномен хорошо изучен в социальной психологии.

Пример 11. «Уильям Уорд и Герберт Дженкинс (William Ward & Herbert Jenkins, 1965) показали группе людей результаты гипотетического 50-дневного эксперимента по созданию облачности. Они назвали испытуемым дни, в которые искусственно сгущали облака и в которые шел дождь. На деле эта информация была не больше чем случайным смешением результатов: иногда после сгона облаков дождь шел, иногда нет. Тем не менее люди в соответствии со своими идеями об эффекте, произведенном сгоном облаков, были убеждены, что они в самом деле отыскали взаимосвязь между сбором облаков и дождем» (Майерс Д. Социальная психология / Пер. с англ. — СПб.: Питер Ком, 1998.)

HR-специалист порой испытывает дефицит времени и не может быстро дать оценку кандидату. Тогда (причем даже не всегда осознанно) он начинает искать какие-либо связи между жизнью кандидата и другими событиями.

Пример 12. Специалист в области финансового менеджмента Сергей Ф. не так давно уволился из компании по производству средств гигиены и находился в поиске работы. После очередного провального собеседования при приеме на работу Сергей начал выяснять основания отказа. Как оказалось, во время интервью HR-специалист обнаружила странную «взаимосвязь» между увольнением Сергея Ф. и банкротством компании, где он когда-то работал.

Установление «иллюзорных взаимосвязей» — довольно частое явление. «Если мы верим в наличие взаимосвязи, то существует большая вероятность того, что мы заметим и вспомним примеры, которые это удостоверяют. Если мы верим, что предчувствия предшествуют событиям, то отследим и запомним пару «предчувствие — событие». Мы редко замечаем или храним в памяти случаи несовпадения необычных событий. Если мы вспомнили о друге и он позвонил нам, то мы отмечаем и запоминаем это совпадение. Но мы не отслеживаем все те случаи, когда, например, думаем о друге, а он не звонит или звонит приятель, о котором мы не думали» (Там же).

В работе некоторых HR-специалистов даже есть своего рода профессиональные суеверия. Например, если кандидат на вакантную должность звонит с утра, значит, он «тот, кто нужен».

Пример 13. Специалист по подбору персонала Ирина Я. ведет свою статистику по кандидатам и их принадлежности к знакам зодиака. В качестве вспомогательной методики оценки она использует нумерологию. По ее мнению, каждой должности соответствует человек с определенным «астрологическим рисунком». Ирина порой проводит сложные вычисления, чтобы определить «профпригодность» того или иного кандидата.

Профессиональное развитие HR-специалиста

Чтобы избежать вышеприведенных ошибок, HR-специалист должен заботиться о своем профессиональном и личностном росте. Недостаточно владеть только методиками поиска, оценки кандидатов и техникой проведения собеседования.

Во-первых, чтобы действительно хорошо уметь искать и отбирать нужных людей, важно быть достаточно эрудированным человеком и обладать высоким уровнем интеллекта. Это связано с тем, что рекрутер должен постоянно анализировать и оценивать. Поиск людей — это не механическая работа, а творческий процесс, требующий мобилизации интеллектуальных способностей человека. А значит, HR-специалисту необходимо постоянно «тренировать мозги»: читать художественную и профессиональную литературу, ездить на учебные и научные конференции, семинары, интересоваться общественно-политической жизнью, другими словами, расширять свой кругозор.

Во-вторых, рекрутер, как никто другой, должен уметь слушать. Причем слушать активно, запоминая и анализируя информацию. Это достигается тренировкой (см. пример 14).

Пример 14. Для начинающих специалистов можем порекомендовать следующее упражнение.

Для начала найдите объект. Это должен быть человек, который может говорить очень долго и нудно, например пожилая женщина около подъезда своего дома из числа представителей так называемого актива дома. Затем вступите с ней в контакт и послушайте, о чем она говорит. Не просто кивайте головой, а задавайте уточняющие вопросы, даже если информация неинтересна и касается жизни соседей, состояния стен дома и т.д. Слушайте внимательно, пока не иссякнет поток красноречия вашей соседки, а затем поблагодарите ее и попрощайтесь.

Это упражнение вырабатывает терпение и учит концентрироваться на деталях разговора, даже если информация не кажется ценной.

В-третьих, HR-специалисту необходимо хорошо знать свою организацию — не только сотрудников, в ней работающих, но и бизнес-процессы. Нужно иметь хотя бы поверхностное представление о производственном планировании, бюджетировании, документообороте. Если менеджер по персоналу занимается набором фронт-персонала (продавцы, консультанты, ресепшионисты и т.д.), то в идеале ему нужно побывать «в шкуре» этих людей: попробовать принять несколько заказов, выдать товар и т.д. Во время собеседования такой HR-специалист будет чувствовать себя намного увереннее и компетентнее.

* * *

Есть такие виды деятельности, где профессионально совершенствоваться нужно бесконечно. Одна из подобных профессий — специалист по подбору персонала. А повышать свой профессиональный уровень можно только одним способом — наблюдать за собой, признавать свои ошибки и исправлять их, становясь все более и более эффективным специалистом.

Е.А.Мамонов Специалист по организационному развитию и управлению человеческими ресурсами
«Кадровая служба и управление персоналом предприятия», 2008, N 11

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Решение кадровых вопросов в условиях рыночных отношений и рынка рабочей силы приобретает особо важное значение, так как меняется общественный статус работника, характер его отношений к труду и условиям продажи рабочей силы. В этих условиях руководитель предприятия (работодатель) должен в своих решениях исходить из того, что человеческий потенциал проявляется при благоприятных условиях для работника, а его способности в выполнении работ, решении задач, в том числе проблемных, зависят от многих качественных показателей, характеризующих его как личность и специалиста. Система управления персоналом должна носить комплексный характер и строиться на концепции, согласно которой рабочая сила рассматривается как невозобновляемый ресурс или человеческий капитал. Одним из важных видов деятельности менеджеров при управлении человеческими ресурсами является приём на работу. Задачей привлечения персонала является обеспечение покрытия чистой потребности в персонале в качественном и количественном отношении с учётом места и времени, а также эффективное соединение характера решаемых предприятием задач с человеческой природой работников, выполняющих эту задачу. Хотя многие менеджеры при приёме на работу ориентируются прежде всего на то, где раньше работал человек, получая эту информацию зачастую из личной беседы или трудовой книжки, существуют определённые технологии подбора персонала, которые с успехом используются в мировой практике. При подборе сравниваются деловые и другие качества работника с требованиями рабочего места. При этом преследуются две цели: формирование активно действующих трудовых коллективов в рамках структурных подразделений и создание условий для профессионального роста каждого работника.

Определенные технологии подбора персонала включают два различных вида деятельности: набор и отбор персонала. Прежде чем организация предложит кому-либо работу, она должна найти тех людей, которые хотели бы её получить. В этом и заключается набор — создать необходимый резерв кандидатов на все должности, из которых затем будут отобраны наиболее подходящие работники. То есть отсюда главная задача отбора персонала — выбор наиболее подходящих кандидатов из резерва, созданного в ходе набора. При этом используются многочисленные формы и методы отбора с помощью которых фирмы и организации отбирают наиболее подходящих им людей. Чтобы определить критерии отбора персонала, следует ясно сформулировать качества работника, необходимые для соответствующего вида деятельности. Критерии следует формировать так, чтобы они всесторонне характеризовали работника: опыт, здоровье и личностные характеристики. “Эталонные” уровни требований по каждому критерию разрабатываются исходя из характеристик работников, хорошо справляющихся со своими обязанностями.

Отбор персонала имеет важное значение при управлении человеческими ресурсами, так как от него во многом зависит дальнейшая деятельность организаций, ибо только при наличии квалифицированного персонала они смогут добиться наилучших результатов и поставленных задач.

Актуальность данной проблемы обусловливается тем, что в связи с развитием рыночной системы в России большую значимость приобретает рынок трудовых ресурсов. Поэтому политика предприятия по технологии подбора и отбора персонала является главенствующей и играет важную роль для достижения миссии и целей организации.

Общей приоритетной целью работы является освещение, анализ и выделение наиболее важных аспектов подбора и отбора персонала.

Объектом исследования является: анализ технологии подбора и отбора персонала.

Предметом: особенности методики проведения подбора и отбора персонала.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

Провести анализ отобранной литературы по данной тематике;
Рассмотреть сущность и технологию проведения подбора и отбора персонала;
Представить анализ эффективных методов проведения подбора и отбора персонала.

Мтодами исследования является: анализ литературы.

Оттого каким образом будет проходить подбор и отбор персонала будет зависеть приток специалистов в организацию. Поэтому необходимо выявить наиболее эффективные методы проведения подбора и отбора персонала.

Глава 1. Теоретические основы подбора и отбора персонала

1. Системный подход к организации и подбору персонала

Подбор персонала – наиболее ответственный этап в управлении персоналом, так как ошибка обходится слишком дорого. Умение нанимать на работу наиболее подходящих людей является большим и довольно редким талантом, которым может владеть управляющий персоналом. Хорошие люди, преданные фирме, и работают хорошо, а скверные – плохо работают и дурно влияют на окружающих.

Подбор кадров – многоэтажная, кропотливая и непрерывная работа, требующая специальных способностей, черт характера, знаний и умений. Высокая квалификация консультанта по кадрам предполагает знания в области права, экономики, социологии и психологии. Чем большее значение в успехе фирмы приобретают личные качества сотрудников, тем больше потребность в психологических знаниях.

Строгие требования к подбору кадров позволяют не только отобрать лучших специалистов, но и напомнить тем, кто уже работает, какие высокие требования предъявляются к персоналу.

Подбор наилучших кадров – сложный и многоэтапный процесс, включающий научно-обоснованные принципы и методы работы.

Подбор кадров представляет собой единый комплекс 5-ти форм его обеспечения:[3]

научно-методической,
организационной,
кадровой,
материально-технической,
программной.

Научно-методическое обеспечение определяет общую методологию отбора, научные принципы, методы, критерии, и применяемый математический аппарат. Большое значение имеют оценка и проверка эффективности подбора, анализ и обобщение данных, разработка рекомендаций по совершенствованию работы кадровых служб.

Организационное обеспечение подбора кадров – это комплекс научно-обоснованных мероприятий, проводимых одновременно или последовательно на разных этапах работы с целью сокращения сроков и повышения качества отбора.

Кадровое обеспечение подбора – это привлечение всех необходимых специалистов на разных этапах работы: руководителей высшего звена, руководителей соответствующих подразделений, специалистов-мастеров, психологов, юристов, экономистов, внешних экспертов.

Материально-техническое обеспечение отбора – необходимое финансирование проводимых мероприятий и оснащенность их требуемой организационной техникой.

Программное обеспечение предусматривает автоматизацию отдельных этапов подбора кадров с использованием соответствующих компьютерных программ.

Научно-методические принципы подбора кадров следующие:

Комплектность – всестороннее исследование и оценка личности кандидата (изучение биографических данных, профессиональной карьеры, уровня профессиональных знаний и умений, деловых и личных качеств, состояния здоровья, мнение коллег о нём);

Объективность – повторяемость результатов оценки указанных качеств кандидата при повторных отборах, а также сведение к минимуму влияние субъективного мнения консультанта, принимающего окончательное решение;

Непрерывность – постоянная работа по вербовке и отбору лучших специалистов, формирование кадрового резерва для руководящих должностей;

Научность – использование в процессе подготовки и проведения подбора последних научных достижений и новейших технологий.

Научно методически обоснованный подбор кадров позволит избежать главной и широко распространенной ошибки – субъективности оценки кандидата, сильного влияния первого впечатления о человеке на последующее решение о его приёме на работу. Чтобы быть в своих оценках более точным, необходимо более внимательно анализировать различные детали, привлекать больше информации и быть готовым в любой момент скорректировать свою оценку.

1.2. Профессиография в подборе персонала.

Научно обоснованный подбор кадров начинается с составления профессиограммы – перечня требований, предъявляемых данной профессией, специальностью и должностью к человеку. Другими словами, прежде чем подбирать людей, необходимо детально и точно представлять, какими они должны быть. Перечень требуемых характеристик составляется по результатам специального научного исследования профессиографии.

Профессиография – это технология изучения требований профессии к личностным качествам, психофизиологическим характеристикам, социально-психологическим показателям, природным задаткам и способностям, деловым качествам, профессиональным знаниям и умениям, состоянию здоровья человека.

Профессиография используется в целях разработки информационных, диагностических, коррекционных и формирующих практических рекомендаций в целях повышения эффективности профессионального труда. Профессиография охватывает разные стороны конкретной профессиональной деятельности:

социальные,
социально-экономические,
исторические,
технические,
технологические,
правовые,
гигиенические,
психологические,
психофизиологические,
социально-психологические.

Объём, глубина, и детальность их изучения зависят от заказа руководства фирмы.

Профессиографические исследования проводят специалисты по заказу руководителей кадровых служб. Управляющий персоналом получает готовый результат в виде профессиограммы.

Успех любой организации в современных условиях ускоряющегося научно-технического процесса и усиливающейся конкуренции зависит, в первую очередь, от её способности максимально эффективно отбирать персонал и использовать уже имеющиеся в её распоряжении ресурсы для достижения стоящих перед ней целей. В свою очередь эта способность во многом зависит от компетентности руководителей и специалистов по управлению персоналом, владения современными методами управления персоналом. Подбор наилучших кадров – сложный и многоэтажный процесс, включающий научно-обоснованные принципы и методы работы, без которых невозможно осуществлять подбор наилучших кадров. Только системный, научно методически разработанный подход, позволяет быстро и качественно решать проблему подбора персонала.

2. Технология подбора персонала.

Управление людьми для всех организаций – больших и малых, коммерческих и некоммерческих, промышленных и действующих в сфере услуг имеет очень важное значение. Без людей нет организации. Без нужных людей ни одна организация не сможет достичь своих целей и выжить.

В любой профессии хороший специалист, представляющий собой сочетание таланта, трудолюбия и образованности, — явление редкое. Поэтому для поиска и привлечения таких людей необходимо правильно организовать конкурсный отбор.

2.1. Методы подбора кандидатов на вакантные должности.

1.Поиск внутри организации. Прежде чем выйти на рынок труда большинство организаций пробуют искать кандидатов в «собственном доме». Наиболее распространенными методами внутреннего поиска являются объявления о вакантном месте во внутренних средствах информации: газетах предприятия, стенных газетах, специально изданных информационных листках, а также обращение к руководителям подразделений с просьбой выдвинуть кандидатов и анализ личных дел с целью подбора сотрудников с требуемыми характеристиками. Поиск внутри организации, как правило, не требует значительных финансовых затрат, способствует укреплению авторитета руководства в глазах сотрудников. В то же время, внутренний поиск часто наталкивается на сопротивление со стороны руководителей подразделений, стремящихся «скрыть» лучших сотрудников и сохранить их «для себя». Кроме того, при поиске кандидатов внутри организации возможности выбора ограничены числом ее сотрудников, среди которых может не оказаться необходимых людей.

2.Подбор с помощью сотрудников. Отдел человеческих ресурсов может обратиться к персоналу организации с просьбой оказать помощь и заняться неформальным поиском кандидатов среди своих родственников и знакомых. Этот метод привлекателен, во-первых, низкими издержками, а, во вторых, достижением довольно высокой степени совместимости кандидатов с организацией за счет их тесных контактов с представителями организации. Его недостатки связаны с «не формальностью» – рядовые сотрудники не являются профессионалами в области подбора кандидатов, не всегда владеют достаточной информацией о рабочем месте, вознаграждении и т.д., часто не объективны в отношении потенциала близких им людей.

3.Самопроявившиеся кандидаты. Практически любая организация получает письма, телефонные звонки и другие обращения от людей, занятых поисками работы. Не имея потребности в их труде в настоящий момент, организация не должна просто отказываться от их предложения – необходимо поддерживать базу данных на этих людей; из знания и квалификация могут пригодиться в дальнейшем. Поддерживание таких баз данных обходится недорого и позволяет иметь под рукой представительный резерв кандидатов.

4.Объявления в средствах массовой информации – на телевидении, радио, в прессе. Основное преимущество данного метода подбора кадров – широкой охват населения при относительно низких издержках. Недостатки являются обратной стороной преимуществ – объявления в средствах массовой информации могут привести к огромному наплыву кандидатов, большинство из которых не будут обладать требуемыми характеристиками. Данный метод с успехом используется для подбора кандидатов массовых профессий, например, строительных рабочих для возведения нового объекта. Для привлечения специалистов объявления помещаются в специальной литературе (финансовые или бухгалтерские издания). Такая сфокусированность поиска ограничивает число потенциальных кандидатов, обеспечивает более высокий уровень их профессионализма и значительно облегчает последующий отбор.

5.Выезд в институты и другие учебные заведения. Многие ведущие организации постоянно используют этот метод для привлечения молодых специалистов. Выезжая в учебные заведения, организация проводит презентацию компании, организуя выступления руководства, демонстрацию продукции, видеофильмов организации, отвечая на вопросы студентов и проводя собеседования с будущими выпускниками, заинтересовавшимися их организацией. Этот метод является очень результативным для привлечения определенного типа кандидатов – молодых специалистов. В то же время область применения данного метода ограничена, т.к. вряд ли кто-либо отправится искать генерального директора в институт.

6.Государственные агентства занятости. Правительства большинства современных государств, способствуют повышению уровня занятости населения, создавая для этого специальные органы, занятые поиском работы для обратившихся за помощью граждан. В Российской Федерации такие учреждения, называемые Федеральными бюро по трудоустройству, существуют в каждом административном округе. Каждое бюро имеет базу данных. Организации, занятые поиском сотрудников, имеют доступ к этой базе данных. Использование государственных агентств дает возможность провести сфокусированный поиск кандидатов при незначительных издержках. Однако данный метод редко обеспечивает широкий охват потенциальных кандидатов.

7.Частные агентства по подбору персонала. Подбор персонала превратился за последние 30 лет в бурно развивающуюся отрасль экономики, во многих странах, в том числе и у нас сегодня существуют сотни частных компаний, специализирующихся в этой области. Каждое агентство имеет свою базу данных, а также осуществляет специальный поиск кандидатов в соответствии с требованиями клиента. Частные агентства обеспечивают достаточно высокое качество кандидатов, их соответствие требованиям клиента и, тем самым, значительно облегчают дальнейший процесс отбора. Высокие издержки являются фактором, ограничивающим широкое применение данного метода, который используется в случаях поиска руководителей и специалистов, оказывающих значительное влияние на функционирование организации.

Анализ представленных выше методов подбора кандидатов позволяет сделать простой, но исключительно важный вывод – не существует одного оптимального метода, поэтому отдел человеческих ресурсов должен владеть всем набором приемов для привлечения кандидатов и использовать их в зависимости от конкретной задачи. Большинство специалистов сходятся во мнении, что для успешной организации поиска кандидатов следует руководствоваться двумя основными правилами:

всегда проводить поиск кандидатов внутри организации;
использовать, по меньшей мере, два метода привлечения кандидатов со стороны.

3. Методы отбора персонала в организацию.

3.1. Критерии отбора.

Чтобы программа отбора была действенной, следует ясно сформулировать качества работника, необходимые для соответствующего вида деятельности. Критерии следует формировать так, чтобы они всесторонне характеризовали работника: образование, опыт, медицинские и личные характеристики. «Эталонные» уровни требований по каждому критерию разрабатываются исходя из характеристик уже работающих на предприятии работников, хорошо справляющимися со своими обязанностями. Отбор может быть невозможным, если список требований к работнику со стороны организации будет слишком велик.

Образование. Большинство работодателей пытаются отбирать работников, судя о них по полученному ими образованию. При равных показателях работодатели предпочитают большее образование меньшему и высшую степень низшей. Однако эти характеристики должны быть увязаны с успехами на работе, и критерий образованности должен непременно сравниваться с требованиями выполняемой работы. Работодатель должен изучить продолжительность и тип образования, его соответствие рассматриваемой работе.[6]

Опыт. Работодатели часто отождествляют опыт с возможностями работника и с его отношением к работе, считая, что человек, занимавшийся подобной деятельностью ранее и желающий выполнить такую же работу, любит её и будет выполнять хорошо. А поскольку лояльность в отношении работы и предприятия ценится высоко, большинство работодателей предпочитают наём работников с опытом.

Одним из способов измерения опыта работы в организации является установление рейтинга трудового стажа, отражающего время, на протяжении которого человек работал в данной организации. На военной службе дата присвоения званий есть эквивалент рейтинга трудового стажа. Трудовой стаж измеряется различными способами: общим временем работы на данной фирме, временем работы на фирме на определённой должности или в составе определённого отдела и т. д.

Физические (медицинские) характеристики. Существуют многие виды работ, требующие от исполнителя определённых физических качеств, обычно сводящихся к выносливости и силе, которые легко поддаются тестированию. С этой целью предприятию следует выявлять физические и медицинские характеристики преуспевающих работников в данный момент и использовать эти данные как критерии, но только тогда, когда все или большинство работников этим данным соответствуют .

Персональные характеристики и типы личности. Одной из важнейших персональных характеристик работника является его социальный статус (положение). Одни работодатели предпочитают принимать женатых работников, считая, что это приводит к меньшей текучести и лучшему качеству работы. Другие фирмы с большей охотой приглашают холостых или разведённых работников, которые по их мнению, мобильнее, охотнее соглашаются на смену места и вида работ, работу в выходные дни и сверхурочно. Второй важной персональной характеристикой претендента является его возраст. Любой конкретный критерий отбора работников, основанный на возрастном делении, должен быть тщательно изучен в отношении преуспевающих работников, занятых в фирме на данное время. В США, например, дискриминация против лиц старше 40 лет признана незаконной, и, если кадровик намекнёт претенденту, что тот уже староват для данной работы, это может стать основанием возбуждения судебного дела.

Работодатели могут предпочитать определённые типы личности для выполнения различных работ. Например, предпочитать общительных людей замкнутым. Выдающиеся личные качества могут быть необходимы работникам, общающимся с клиентами, для других же видов деятельности такие качества не пригодятся.

Работа кадровой службы будет тем успешнее, чем яснее её сотрудники представляют себе конкретную цель работы по набору и отбору кадров. Например, когда ставится задача просто привлечь новые кадры для работы в организации, применяются одни методы. В этом случае кадровая служба руководствуется критериями, которые разрабатываются в организации лицами, принимающими решение. Для отбора кадров на определённую и специфическую должность кадровая служба использует аналитические оценки кандидатов, учитывающие характеристики работы и требования к человеку, её выполняющему, независимо от характера деятельности и размеров организации. В применении аналитических методов отбора кадров на ту или иную должность акцент делается на основные показатели поведения, что облегчает процесс принятия решений.

3.2. Организация процесса отбора претендентов на вакантную должность.

Конечное решение при отборе обычно формируется на нескольких этапах, которые следует пройти претендентам. На каждом этапе отсеивается часть претендентов или же они отказываются от процедуры, принимая другие предложения.[6] Типичный процесс принятия решения по отбору персонала представлен на рис. 2

Кандидаты на занятие должности

|—————————————————————— О

Предварительная отборочная беседа

|——————————————————————

Заполнение бланка заявления и анкеты претендента на должность

|—————————————————————— Т

Беседа по найму

|—————————————————————— К

Тестирование

|——————————————————————

Проверка рекомендаций и послужного списка

|—————————————————————— А

Медицинский осмотр

|—————————————————————— З

Принятие предложения о приёме

Рис 2. Процедура процесса отбора персонала.

Предварительная отборочная беседа.[5]

Эта работа проводится по-разному в различных фирмах. Для некоторых видов деятельности предпочтительно, чтобы кандидаты приходили непосредственно в отдел кадров или на место работы. В этих случаях беседу проводит специалист по персоналу или линейный менеджер. При этом выясняются только лишь самые общие данные о кандидате (например, образование, внешний вид, определяющие личностные качества). Уже после этого заявитель направляется на следующую ступень отбора.

Заполнение бланка заявления и автобиографической анкеты.

Претенденты, прошедшие предварительную отборочную беседу, должны заполнить бланк заявления и анкету. Ту же последовательность используют вербовщики. Число пунктов анкеты должно быть минимальным, и они должны запрашивать информацию, более всего влияющую на производительность труда претендента. Вопросы могут относиться к прошлой работе и складу ума, чтобы на их основе можно было провести психометрическую оценку претендента. Пункты анкеты должны быть сформулированы в нейтральном стиле и предполагать любые возможные ответы, включая возможность отказа в ответе.

Анкетирование является первым этапом процедуры оценки и отбора претендентов. Назначение метода двоякое. Наряду с решением задач отсева менее подходящих кандидатов определяется круг факторов, нуждающихся в особо пристальном изучении на основе последующих методов, а также источники, из которых можно получить необходимую информацию. Любое ее искажение в анкете является основанием для увольнения работника в любой момент, когда это выяснится (в текст анкеты обычно включается соответствующее указание).

Анализ анкетных данных в сочетании с другими методами отбора выявляет следующую информацию: 1) соответствие образования заявителя минимальным квалификационным требованиям; 2) соответствие практического опыта характеру должности; 3) наличие ограничений иного рода на выполнение должностных обязанностей; 4) готовность к принятию дополнительных нагрузок (сверхурочно, в командировках); 5) круг лиц, которые могут рекомендовать работника, помочь в наведении справок и получении дополнительной информации.

Содержание анкеты в американских фирмах устанавливается самим нанимателем. Оно варьирует в зависимости от контингента персонала, на который рассчитана анкета, и общей схемы отбора персонала. При отборе на должности управляющих применяют более подробные анкеты, чем при найме конторских служащих.

Возможны и специальные виды анкет. Например, иногда применяют особые бланки для студентов высших учебных заведений, с которыми ведется работа по оргнабору. Поскольку трудовой стаж студентов невелик, обращают пристальное внимание на учебу, экономические способности и интересы претендента. В анкете запрашивается информация об учебных заведениях, специальности, объеме (в часах) профилирующих курсов (каждого в отдельности), второй специальности. Запрашиваются данные об академической успеваемости претендента, начиная со школы: место в классе по успеваемости, средний балл, балл успеваемости в колледже по дисциплинам специальности. В анкете требуется указать баллы по управленческим и юридическим дисциплинам, количество учебных часов, прослушанных по бухучету и анализу хозяйственной. деятельности, подробные сведения об этих курсах.

Одна из задач анкетирования заключается в том. чтобы определить личностные качества и обстоятельства, которые могут помочь в работе кандидата в случае приема на работу. Часто анкеты содержат данные о числе отработанных (за год) дней у последнего нанимателя, продолжительности пропусков работы по причине болезни и т.д. Обращается особое внимание на факторы, указывающие потенциальную возможность раннего увольнения работника. В анкете запрашивается точная формулировка причин увольнения в прошлом. Устанавливается частота смены работы. Собираются общие сведения об источниках мотивации и делаются предположения о факторах, препятствующих работе, которые перепроверяются и уточняются, становятся предметом тщательного изучения при наведении справок и собеседовании с работником. Претендент обязан также указать недостатки здоровья, возможный перечень которых нередко приводится в анкете. Многие фирмы сами проводят подробные медицинские освидетельствования в целях отсева кандидатур, вызывающих сомнение.

Круг вопросов, на которые стремится получить ответ фирма, нанимая работника определенной профессии и квалификации, примерно задан. Однако конкретная форма и степень детализации анкеты могут быть разными. В одних случаях кадровые службы и руководство фирмы полагаются на анкету, в других уточняют нужные сведения в процессе собеседования с работником и проверяя у прежних работодателей и знакомых претендента. Компоновка и графическое оформление анкет также варьируют.[6]

Беседа по найму.

Собеседования или беседа по найму до сих пор являются наиболее широко применяемым методом отбора кадров. Принимая на работу новых сотрудников, организация располагает обычно лишь документальными данными о нём. В этом случае большое значение приобретает беседа представителей организации с претендентом.

Собеседование предназначено для выяснения некоторых деловых качеств кандидата и личного знакомства с ним. Прежде всего должно быть выяснено знание специалистом того дела, за которое он берётся. Конкретное содержание проверки на знание дела определяется описанием рабочего места. Проверяется, насколько претендент понимает предстоящую работу (функции, технологии), знает технические средства, которыми ему предстоит пользоваться.

В результате такого метода отбора как собеседование удаётся довольно определённо выявить фактический уровень профессиональной подготовки претендента и соответствие его предстоящей работе.

Тестирование.

Применяемые при отборе тесты предназначены для того, чтобы получить психологический портрет кандидата, оценить его способности, а также профессиональные знания и навыки. Они позволяют сравнивать кандидатов между собой или с эталонным, то есть идеальным кандидатом. Психологи и специалисты по персоналу разрабатывают тесты на предмет оценки наличия способностей и склада ума, необходимых для эффективного выполнения заданий на предлагаемом месте. Тесты используются для измерения качеств человека, необходимых для результативного выполнения работы.

Проверки рекомендаций и послужного списка.

В тех случаях, когда заявитель получает отзыв лично для передачи по месту запроса, объективность оценки не может быть гарантирована, так как многие люди не хотят писать своё истинное мнение о человеке, который это может прочитать. Поэтому в последнее время чаще практикуются специальные запросы, в которых прежнего работодателя просят оценить кандидата по определённому перечню качеств. Ещё более распространены телефонные звонки предыдущему начальнику для обмена мнениями и выяснения каких-либо интересующих вопросов. При такой проверке анализируется хронологический порядок мест работы, обращается внимание на пробелы и перемены рабочих мест. При этом учитывается также частота увольнений и то, в какой мере смена рабочего места вела к подъёму или спуску по служебной лестнице.

Медицинский осмотр.

Некоторые фирмы требуют проведения медосмотра по нескольким причинам:

необходимостью знания физического состояния претендента в момент найма на случай подачи возможных требований компенсаций из-за ухудшения здоровья;
необходимостью предотвратить приём переносчиков заразных болезней;
необходимостью определить, может ли человек физически выполнять предлагаемую работу.

Принятие предложения о приеме.

Прием на работу заканчивается подписанием двумя сторонами трудового контракта.

ГЛАВА 2. Избежание ошибок при подборе персонала.

Проведя опрос нескольких руководителей стало ясно, что избежание ошибок практически невозможно.[26] На вопрос: «Многих HR интересует вопрос: как избежать ошибок при подборе персонала? Ваши рекомендации.», руководители отвечали следующим образом:

Борис Артюшин:

– Ошибок при подборе персонала не избежать по многим причинам. Во-первых, подбор персонала – это удовлетворение интересов бизнеса и конкретного руководителя, для которого подбираются люди. Думаю, что не всегда эти цели совпадают. Прием на работу нового человека – это во всех случаях компромисс между интересами компании и отдельного руководителя.

Ошибка при подборе – не всегда вина менеджера. Часто причина – в сложившейся практике двойных стандартов при оценке. Нередко приходится сталкиваться с заказами, когда на бумаге требования к кандидату выглядят превосходно. Однако на практике самостоятельных кандидатов отметают, а выбирают управляемых. Отличные организаторские способности превращаются в умение четко транслировать и контролировать указания руководства и т. п.

Павел Беленко:

– Самая главная ошибка – это нечеткое понимание заказчиком задачи: для чего нужен кандидат. В эту проблему входят не должностная инструкция, не набор функционала кандидата, а четкое понимание того, что он должен сделать, какова конечная цель. Если это руководитель отдела продаж – то обеспечение уровня продаж, который его отдел должен выполнить; если это бренд-менеджер – то выведение определенного бренда на рынок и завоевание (в цифрах) определенной доли рынка. Поражают заказы, когда клиент говорит что-то вроде: «Найдите мне менеджера с клиентской базой, да еще пусть и инвестиции принесет». А зачем ему такая компания, если у него все должно быть свое?

Марина Зырянова:

– Что такое ошибка? Это несоответствие чего-то нашим ожиданиям. Поэтому нужно делать предельно четкое описание компетенций и ожидаемых от сотрудника результатов деятельности. Для того чтобы выявить наличие требуемой компетенции, необходимо помимо собеседования и сбора рекомендаций давать кандидату на этапе отбора задания, максимально похожие на те задачи, которые ему придется решать в своей будущей работе. Если он должен уметь делать экономические расчеты, дайте ему соответствующую задачу, если он должен уметь писать тексты или работать с большими объемами информации – дайте ему задание написать текст на заданную тему и собрать и обработать определенный объем информации. Если же мы говорим о личностных или деловых чертах характера, то риск несоответствия наших ожиданий фактическим проявлениям здесь гораздо выше, чем в профессиональных знаниях, навыках и умениях (которые легко проверить объективно). Поэтому основная рекомендация в данном случае – прислушивайтесь к себе, будьте эмоционально спокойны во время разговора с кандидатом. Это поможет уловить невербальные сигналы, несущие дополнительную информацию о человеке: то, что он говорит «между строк», то, как он говорит о других людях (по сути – о себе). Проявляйте такие качества, какие хотели бы видеть в отбираемых сотрудниках. Хотите найти честного кандидата – будьте сами честны. Хотите получить лояльного сотрудника – будьте лояльны.

Подобные примеры говорят о том, что даже имея четкую структуру, схему проведения подбора и отбора персонала избежание ошибок практически невозможно. Но как известно на ошибках учатся! А потому их с каждым разом всё меньше и меньше.

Заключение

Важным шагом в процессе обеспечения фирмы или организационной системы соответствующими её профилю человеческими ресурсами является отбор кандидатов, который представляет собой выбор из всей подобранной группы индивидуальных работников для последующего найма.

В связи с поставленными задачами в курсовой работе можно сделать следующие выводы:

Подобрав и проанализировав литературу по тематике курсовой работы выявлены теоретические основы подбора и отбора персонала их сущность и технология проведения, разработан структурированный алгоритм подбора и отбора персонала с его наиболее эффективными методами. Источниками курсовой работы являются следующие издания: журналы по управлению персоналом, кадрами и учебники по управлению человеческими ресурсами.

Рассмотрев сущность и технологию проведения подбора и отбора персонала мы узнали, что подбор персонала – наиболее ответственный этап в управлении персоналом. Это многоэтажная, кропотливая и непрерывная работа, строящаяся на научно-методических принципах и организационных мероприятиях по подбору персонала; подбор кадров представляет собой единый комплекс 5-ти форм его обеспечения; научно методически обоснованный подбор кадров позволяет избежать субъективности оценки кандидатов; процесс отбора персонала состоит из нескольких этапов, каждый из которых предполагает использование специальных методов; в подборе персонала применяются профессиограммы, в них указывается перечень требований, предъявляемых данной специальностью, должностью к человеку; процесс отбора состоит из целой серии ступеней выбора (различных методов), где каждая последующая ступень отсеивает из общей группы до тех пор, пока не останется нужное количество претендентов. На этих стадиях работники проходят специальные тесты и собеседования, призванные выявить, отвечают ли они тем или иным требованиям, предъявляемым нанимающей организацией, подходят ли они для выполнения той работы, для которой их нанимают.

По ходу практической части курсовой работы были разработаны эффективные методы проведения подбора и отбора персонала; было проведено исследование процесса подбора и отбора персонала на конкретном предприятии; выявлены возможные ошибки при проведении подбора и отбора персонала и составлен структурированный алгоритм подбора и отбора персонала.

Таким образом необходимо отметить, что успех подбора и отбора персонала в равной степени зависит от эффективности организации в реализации каждого этапа в отдельности и способности управлять им как единым процессом.

Список литературы:

Актуальные проблемы управления персоналом. Под ред. Платонова Ю.П., Делком, СПб, 2014.
Базаров Т.Ю., Еремин Б.Л., Аксенова и др. Управление персоналом. – М: ЮНИТИ, 2015.
Белошапка А. И. Стратегии достижения цели в бизнесе: Учебное пособие. – Дніпропетровськ: «Пороги», 2009. – 798с.
Дорошева М.В., Управление человеческими ресурсами в России и СНГ: сегодня и завтра// Управление персоналом № 6, 2010.
Карташова Л.В. Управление человеческими ресурсами: Учебник. – М.: ИНФРА-М, 2017.
Кибанов А.Я. Управление персоналом организации. Практикум: Учеб. пособие/Под ред.д.э.н.,проф А.Я. Кибанова. – 2-е изд,, перераб. И доп. – М.: ИНФРА-М, 2017
Кибанов А. Я., Дуракова И. Б. Управление персоналом организации отбор и оценка при найме, аттестация: Учебное пособие. – М.: «ЭКЗАМЕН», 2009 – 334с.
Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия: уч. Пособие, — М.: 2006.
Мэйтланд Я., Руководство по управлению персоналом в малом бизнесе, -М.: 2013.
Папанова Н.Е. С чего начать менеджеру по персоналу внедрение изменений// Сборник тезисов 8-ой Всероссийской конференции. – СПб, «ИМАТОН-М». 2016.

СПИСОК ДЛЯ ТРЕНИРОВКИ ССЫЛОК

Создание архива данных и извлечение данных из архива (теоретические основы сжатия данных)
Облачное хранение.
Методы ценообразования
Основные теоретические аспекты лидерства
Деньги как мотивирующая сила персонала современной организации..
Этика делового общения
Организационная культура сети фитнес-центров Lifestyle
Менеджмент в гостиничном и ресторанном бизнесе
Конституционные основы организации и деятельности судебной власти и прокуратуры в РФ (Система судебной власти в РФ)
Наследие по древнему цивильному праву
Суперкомпьютеры и их применение
Миссия предпринимателя: дань моде или абсолютная необходимость?

Источник

Обновлено: 24.06.2023

Проблема вторая. Очень высокий уровень недоверия к психологическим тестам, особенно у руководителей. Во многом это мнение верное. Эта проблема может быть поделена на две подпроблемы.

Подпроблема вторая. Субъективное недоверие специалистов по отбору и руководителей. Многих, например, обижает, тот факт, что о НЕМ выносят суждения на основе выбора каких-то портретов. Для отрицания тестов в качестве инструментария для оценки кандидатов, найдется еще десяток причин. Но в большинстве, они связаны, с тем, что люди не умеют их выбирать, не умеют интерпретировать, или попросту не хотят ими пользоваться. Часто считая, что их личная субъективная оценка, куда выше качеством. Вопрос спорный, к тому же для примера скажу, что методология разработки профессиональных тестов строится на статистическом анализе нескольких тысяч результатов. При этом результаты сравниваются с экспертными оценками и результатами других методик.

Проблема третья. Специалист верит в тесты, умеет ими пользоваться, но не умеет сформулировать, что именно и какими именно методиками нужно мерить и как интерпретировать. Например, взяли некий тест на интеллект и проверили кандидата. Получили очень высокий показатель и сделали вывод о том, что это очень умный кандидат. А через полгода развели руками от того, что у него результаты значительно хуже, чем у кандидата, который с трудом прошел этот тест.

Проблема четвертая. Иногда в качестве серьезного аргумента против, использования психологических тестов выдвигают претензию, что человек прошел по тестам, а работает значительно хуже, чем тот, который не проходит. И такое кстати встречается.

Таким образом, обрисованы основные проблемы и хотелось бы перейти к предложениям по решению этих проблем.

Решение первой проблемы – это использование грамотных и зрелых менеджеров по отбору персонала. При этом посоветую, что такому менеджеру желательно иметь опыт работы по другим специальностям около 3-5 лет и опыт работы наблюдения за людьми, которых они отобрали на должности на протяжении 1-2 лет. Постфактум это люди, которым уже под тридцать лет.

Решение второй проблемы – это использование только тех методик, которые зарекомендовали себя в качестве валидных и надежных. Экспертную оценку можно получить у специалистов психологов-диагностов с 5-7 летним стажем. Тут, правда, иногда возникают сложности. Иногда, не удобно в силу разных причин использовать профессиональные тесты. Например, я очень ценю тест СМИЛ, но его нужно проходить больше часа, а это крайне неудобно. Хороший тест на интеллект Векслера (популярный тест исследования интеллекта на западе, особенно в англоязычных странах, — прим.ред.), но его тоже нужно очень долго проходить. Я решил эту проблему следующим образом – использую несколько проективных методов, которые позволяют получить информацию быстро и при этом разные методики позволяют мне сконцентрировать оценку на нужных мне качествах. Поскольку я знаю, что интеллект имеет не высокую связь с успешной деятельностью. Скорее отсутствие интеллекта имеет высокую связь с низкой эффективностью. В этой ситуации нужно в сокращенном варианте использовать технологии оценки интеллекта, с целью не пропустить кандидата с низким интеллектом. Я, например, использую тест на интеллектуальную лабильность и по своему опыту скажу, что человек хорошо прошедший этот тест достаточно легко справляется с высокими интеллектуальными и информационными нагрузками на работе, если конечно он хочет. На тест уходит около 5 минут.

Вывод: нужно проконсультироваться со специалистами, относительно используемых методов.

Решение третей проблемы. Коротко о том, что нужно в любом случае оценивать:

— Интеллект
— Мотивацию (избегание не успеха, смешанная, достижений)
— Локус контроля (позиция зависимости от обстоятельств или зависимость от собственных действий).
— Структура черт характера (их соответствие профессиональным требованиям). В кратком виде это все.
Вывод: необходимо сформировать арсенал разных методик, которые в целом будут оценивать необходимые качества кандидата. В идеале стандартизировать результаты, для формирования оценки кандидата. Это позволит обеспечить контроль выполнения и распространить процедуру в разных подразделениях компании.

Вывод. Если вы удовлетворены результатами собеседования, а профессионально-психологическая диагностика показывает удовлетворительные показатели, тогда мы будем принимать позитивное решение относительно кандидата. Обратите внимание на то, что психодиагностика показывает уровень психологической готовности и внутренней гармоничности. При этом, мы можем говорить о том, что при равных профессиональных навыках эффективнее будет тот, у кого лучше показатели по профессионально-психологической диагностике. Я не могу спорить и с тем, что тут тоже могут быть ошибки, но многолетний опыт показывает, что эффективность отбора в той модели, которую я описал, очень высока. Речь идет о 80%-90% удовлетворительном результате. Например, уровень корреляции показателей по продажам торговых агентов с использованием психодиагностики составляет 0,82 (т.е. практически полное соответствие между результатами тестирования и реальными показателями персонала, — прим.ред.). Это очень высокий уровень корреляции. Я сомневаюсь, что в массе своей существуют рекрутеры и менеджеры, которые могут отбирать тех же агентов с такой эффективностью. Кроме того, у подобной технологии отбора, есть одно крайне важное преимущество. Технологию можно передавать другим и нет необходимости очень долго готовить специалистов.

Кандидат психологических наук, член совета директоров,
директор по персоналу управляющей компании группы компаний “Volwest Group”

риски найма персонала

Любой бизнес сопряжен с некоторыми рисками, в том числе и с рисками найма персонала. Несмотря на то, что от кадрового состава предприятия зависит успех работы всей команды, риск-менеджмент в этой сфере применяется достаточно редко.
Учет всех возможных ситуаций при подборе персонала может значительно повысить эффективность работы организации. Для решения проблем с кадровым составом организации, создаются специальные отделы внутри фирмы или же работа по поиску персонала передается специализированному агентству.

Существуют различные методики оценки компетентности кандидатов, которые позволяют максимально точно классифицировать претендентов на должность в той или иной компании. В зависимости от специфики работы предприятия, использование какой-либо одной тактики может дать неверный результат, исключив из списка конкурентов достойных профессионалов.

Выявить все риски, подобрать правильную методику и верно поставить требования к кандидату – задача опытного специалиста по подбору кадров.

Специфика рисков подбора персонала

Риски процесса найма персонала - картинка riski

Учет всех рисков при найме рабочих особенно важен для руководящих должностей в компании. Грамотный руководитель способен привести фирму к успеху, тогда как посредственный начальник может оказать негативное влияние на функционирование компании. Чем выше должность, тем существеннее риски.

Однако сами риски могут себя не оправдать, если не возникает форс-мажорных ситуаций. Выделяют внешние и внутренние факторы, которые могут спровоцировать рисковые ситуации:

приостановка бизнес-процессов;
снижение средних показателей компании;
ошибки при реализации долгосрочных и значимых краткосрочных проектов;
потеря информации.

Проявляются риски, как правило, при недостаточном количестве информации от руководителя или предыдущего сотрудника, а также при предоставлении заведомо искаженной информации, нарушающей процесс выполнения служебных обязанностей. Информирование и подготовка нового сотрудника к работе в команде является важной задачей, от успеха которой зависит эффективность функционирования организации.
Для ключевых должностей характерен также эффект финансовых потерь, так как обучение нового сотрудника занимает определенное время, в течение которого скорость и качество выполнения всех функций будут снижены.

Какие риски встречаются при найме рабочих

Подбор кадров постоянно сопряжен с рисками – как на этапе выбора кандидата, так и в течение испытательного срока, дальнейшей работы и увольнения. Основные трудности возникают на этапе отбора и приема кандидатов на работу. Именно поэтому в некоторых компаниях некоторые вакансии закрываются в течение долгого времени.
Одним из главных рисков на этапе прием на работу нового сотрудника является недостаточная оценка компетенции кандидата. Такая проблема может возникнуть по причине неточного описания вакансии, незаинтересованности кадрового отдела в детальном и обстоятельном отборе, а также вследствие предоставления кандидатом ложной информации о себе.

Данный риск тесно сопряжен с неточной формулировкой технического задания при обращении к рекрутерам. Важно предоставлять подробное описание должности, а в случае его отсутствия указать список задач, которые кандидат должен будет решать на рабочем месте.

Отсутствие мотивации новых сотрудников также повышает риски компании. Обучившись на новом месте, и не получив карьерного роста или прибавки к заработной плате, сотрудник с легкостью переходит к конкурентам и в полной мере реализует свои возможности. В таких случаях рекомендуется проведение детальной работы с руководителем организации, а также мотивирование наиболее подходящего специалиста еще на этапе собеседований.

Компании, заинтересованные в сохранении положительной репутации, должны проводить ряд проверок с предыдущих мест работы, а также специальные проверки, необходимые для замещения должности (психологические, медицинские и др.). Обычно эта задача возлагается на службу безопасности организации, однако явные отклонения в поведении можно заметить и на этапе собеседования.

Во время найма персонала в незначительной степени присутствует риск создания негативного имиджа компании. Это может выражаться в неграмотном описании вакансии, невежливом обращении сотрудников к соискателю и других мелочах. Снизить влияние этого фактора поможет специальная должностная инструкция для лиц, контактирующих с потенциальными кандидатами.

Один из подходов в понимании риска, это восприятие его как вероятности отклонения от запланированного результата. Также считается, что успехи организаций зависят от подхода к управлению персоналом как к зоне повышенного риска. А знание видов, проявлений и факторов, влияющих на возникновение рисков, является неотъемлемой частью поддержания кадровой безопасности компании.

Угрозы при работе с персоналом возникают на почве:

— полиролевого поведения человека по отношению к ресурсам организации (владение, распоряжение, пользование);

— морально-этических установок и экономических предпочтений человека (мотивация, профессионализм);

— психики человека, т. е. свойств его личности (характер межличностных отношений, волевые качества)

Работодатель желает получить ответы на вопросы:

— не имеет ли кандидат на вакантную должность вредных наклонностей,

— судимость и (или) нахождение под следствием,

— правильно ли сообщил данные о прежних местах работы,

— лоялен ли по отношению к руководству фирмы,

— не имеет ли каких — либо связей с конкурентами,

— не вынашивает ли криминальные замыслы.

Данные о потенциальном работнике, которые следует знать работодателю, включают в себя:

1. Уровень зрелости кандидата (его жизненные установки, профессиональные и личные компетенции, трудовую активность, способность оценивать хозяйственные решения и свои действия с позиций современных требований).
Профессиональную ориентацию на выполнение определенного типа работы определенными способами, величину интереса именно к этой деятельности, уровень его притязаний.
Социально-психологические ориентации человека, например, его склонности к определенному способу устройства своей личной жизни и к определенной манере взаимодействия с другими людьми.
Деловые качества человека, выражающиеся в его способности добиваться достижения определенных практических результатов за короткое время.
Интеллектуально-психологические возможности кандидата, такие как гибкость мышления и сила воли, творческий потенциал и способности к разумному риску, инициативность и трезвый расчет.
Коммуникативные свойства человека — способность успешно выстраивать деловые и личные отношения с людьми.
Этические установки работника, обусловливающие его отношение к людям и нормы поведения в служебной обстановке.
Способность к психологической адаптации к изменениям внешних условий деятельности и изменениями требований рабочего места и среды.
Принадлежность к определенной организационной культуре и (или) возможности адаптации человека к корпоративной культуре конкретной организации.
Те условия, при которых все перечисленные выше группы качеств проявляются, и пределы, за которыми они начинают давать сбои.

— должность. Существует множество должностей, одинаковых или схожих по сути, но разных по названию.

— имя. Возможны ситуации, когда соискатели, по каким -либо причинам, не указывают своё полное имя, что может привести к недоразумениям.

— возраст. Чтобы быть востребованным на рынке труда, кандидат может неточно указать свой возраст.

— образование. Расшифровка аббревиатур учебных заведений поможет более точно определить образование соискателя. Известность и авторитетность учебного заведения также может играть роль при подборе кандидата.

Как говорилось выше, в процессе подбора персонала часто делаются ошибки, влияющие на деятельность организации, поэтому необходимо с большим вниманием относиться к этому этапу и применять только эффективные и апробированные оценочные инструменты.

Общение с кандидатом

На этапе предварительного собеседования осуществляется беседа, которая может носить поверхностный или углублённый характер. Существует несколько основных типов собеседований:

по схеме. Беседа носит несколько ограниченный характер. Получаемая информация не даёт широкого представления о заявителе. Ход беседы не может быть приспособлен к особенностям кандидата, может стеснять его и сужает возможности получения информации;
слабо формализованное. Заранее готовятся только основные вопросы. Проводящий собеседование может гибко менять ход беседы, включать незапланированные вопросы. Интервьюер должен быть лучше подготовлен, чтобы видеть, слышать и фиксировать реакции кандидата, выбирать те вопросы, которые в данный момент заслуживают большего внимания;

не по схеме. Заранее готовится лишь список тем, которые должны быть затронуты в собеседовании. Для опытного интервьюера это огромный источник информации.

Непосредственное общение с человеком — претендентом на вакантную должность при некоторой подготовке и наблюдательности может дать ответы на многие вопросы, в частности — правдив ли собеседник. Проиллюстрируем это примерами:

Вербальные приемы диагностики:

Невербальные приемы диагностики:

Техника диагностики в ходе собеседования с кандидатом:

Кроме того, оценивая реакцию, ремарки, ответы, а порой, и отсутствие комментариев, можно судить не только о продуманности решения, но и об уровне интеллекта кандидата.

Если в ходе собеседования не удалось выявить каких-либо фактов, которые бы делали сомнительным вопрос о приеме кандидата на работу, рекомендуется переходить к заключительному этапу -подписанию трудового соглашения (контракта, договора). Эту часть беседы целесообразно проводить в официальной обстановке, например, в рабочем помещении (кабинете) представителя отдела кадров. Кандидату на работу следует предоставить возможность тщательно ознакомиться с текстом соглашения, особенно в части, касающейся его персональных обязательств перед данной коммерческой структурой.

В практике встречаются случаи, когда кандидат по каким-либо соображениям отказывается от этого права (стеснительность, ма-лоопытность, доверчивость и пр.). В этих обстоятельствах представитель фирмы должен тактично настаивать на ознакомлении кандидата с текстом соглашения и обязательным его визировании или подписании, что позволяет в дальнейшем, как правило, избегать конфликтных ситуаций.

Если же кандидат сам стремится внимательно изучать проект соглашения, то рекомендуется обращать внимание на то, какие конкретно разделы и параграфы привлекают его наибольшее внимание и по каким из них он склонен задавать уточняющие вопросы либо настаивать на изменении соответствующих пунктов или отдельных формулировок.

Развитие техники профессиональной оценки личности вызвано объективной потребностью руководителей предприятий и организаций в овладении навыками выявления заявленных и скрываемых профессиональных и личностных особенностей человека, претендующего на замещение вакантной должности.

Как обеспечить не только успех компании завтра, но сэкономить время и деньги сегодня? Правильно спланированный рекрутинг гарантирует успех и экономию Вашей организации.

Подбор и отбор персонала

Подбор и отбор персонала это не просто ряд действий, предпринимаемых компанией для привлечения сотрудников, это своего рода искусство, так как успех Вашего бизнеса напрямую зависит от людей, которых Вы нанимаете на работу. Искусство подбора персонала заключается в великом опыте работы с обществом, умением расположить к себе окружающих и установить с ними доверительный контакт, чтобы в результате заполучить высококвалифицированных сотрудников, обладающих качествами, которые помогут Вашей компании достичь поставленных целей.

Так как, рекрутинг или подбор персонала очень тонкий и важный процесс, требующий немалых денег и времени, мы хотели бы обсудить следующие, связанные с ним, темы: что лучше, HR менеджер или кадровое агентство? Какие особенности и риски подбора внештатных сотрудников и домашнего персонала? А также то, какие методы по подбору персонала существуют и как подобрать нужный, чтобы не только привлечь лучших сотрудников и обеспечить развитие и продуктивность компании в будущем, но и не остаться в минусе в данную минуту из-за материальных и временных затрат, связанных с рекрутингом?

HR менеджер или кадровое агентство?

Процесс подбора персонала, также как и любой другой процесс, нуждается в людях, которые бы им занимались. Очень часто компания стоит перед выбором, кому отдать предпочтение, обзавестись личным менеджером по подбору персонала или все же обратиться в кадровое агентство? Правильность выбора зависит от индивидуальных целей Вашей организации, но всегда важно помнить, что хороший HR менеджер это находка для компании, в то время, как кадровое агентство, это всегда самый дорогостоящий выбор для поиска сотрудников.

Менеджер по подбору персонала

Менеджер по подбору персонала или HR-менеджер это человек, разбирающийся в людях, высоко классифицированный сотрудник с разносторонним образованием — психолог, социолог или же педагог. Должным образом он знается, как на законодательных актах, основах рыночной экономики и трудовом кодексе, так и на конъюнктуре рынка рабочей силы и современных концепциях управления персоналом. Но главный плюс менеджера по подбору персонала в том, что он знает Вашу компанию изнутри и имеет четкое представление о том, какого сотрудника Вам не хватает для эффективности работы. Поэтому, изучая кандидатов на трудоустройство в Вашей организации, он отчетливо видит, каких навыков кандидату не хватает и какие курсы или тренинг компания может ему предложить, если по остальным критериям он подходит. Более того, так как в каждой организации со сложившимся рабочим коллективом уже есть собственный характер, культура и традиции, только HR-менеджер, а не кадровое агентство, при личной встрече с претендентом на открытую вакансию, может легко распознать человека, который вольется в коллектив, или же наоборот создаст напряжение среди сотрудников именно Вашей компании. С другой стороны, оформляя трудовые книжки, разрабатывая программы карьерного роста и мотивируя сотрудников, HR-менеджеру просто некогда посвятить себя на сто процентов поиску кандидатов на вакантные места. Так, основным минусом менеджера по подбору персонала является многогранность функций и обязанностей, которыми он должен заниматься в организации. Поэтому, не смотря на то, что каждой компании наличие человека, который бы занимался HR-менеджментом, является большим плюсом, существуют ситуации, когда обойтись без помощи специализированного агентства не возможно, или даже не рекомендуемо.

Агентство по подбору персонала. Плюсы/минусы кадрового персонала

Одним из таких агентств является агентство по подбору персонала. Плюс кадрового агентства в том, что оно поможет Вам подобрать специалистов разного уровня, оградив Вас от траты времени на неподходящих кандидатов. Более того, агентства по подбору персонала сейчас специализируются не только на поиске работников и консультациях в сфере рекрутинга, но также предлагают услуги лизинга, аутстаффинга и аутплейсмента персонала. С другой стороны, не забывайте, что наём персонала через кадровое агентство остается очень длинным и дорогостоящим процессом. Вам придется потратить время на беседу со специалистом-представителем кадрового агентства для уточнения деталей поиска и рекрутинга Вашего потенциального кандидата. Но если у Вашей организации есть определенные финансовые ресурсы и время, кадровое агентство может стать хорошим выбором. Также, рекрутинговое агентство необходимо, когда речь идет о поиске руководителя национального или международного уровня, так как с помощью НR-менеджера это сделать практически невозможно.

Особенности подбора домашнего персонала

Внештатный персонал. Риски и их минимизация

Очень удобным и выгодным способом сэкономить время и повысить продуктивность компании в последние годы стало привлечение внештатного персонала для различного рода работ на временной или постоянной основе. Так среди внештатного персонала могут быть, как уборщики и охранники, приглашенные из специализированных агентств, так и целые отделы компании. Наем внештатного персонала является удобным тем, что компания в любое время может потребовать у агентства-подрядчика замену работника, если тот не оправдал ожидаемых надежд. Более того, нанимая внештатного сотрудника, компании не приходится заботиться о длинном процессе подбора персонала, его управлении и вопросах связанных с зарплатой, так как всем этим занимается агентство-подрядчик.

Согласно российскому Трудовому кодексу, законы для штатных и внештатных работников не разделяются и дают право и тем и другим на заключение трудового договора. Соответственно, внештатный работник вправе потребовать у Вас такой договор, не смотря на наличие у него уже трудового или гражданско-правового договора с компанией-подрядчиком, так как на практике он исполняет требования, правила и работу указанные компанией-заказчиком. Вместе с трудовым договором, внештатный сотрудник находится в законном праве потребовать гарантии, компенсации, выплату социальных пособий и даже оплачиваемый отпуск.

1. Предмет договора должен предусматривать создание конкретного материального результата;

2. Обязательным является составление двустороннего акта, фиксирующего достигнутый результат исходя из установленной договором формы учета;

3.Расчеты должны быть обоснованы на результатах, приведенных в двустороннем акте.

Договор возмездного оказания услуг

1.Предметом договора является процесс осуществления конкретной деятельности;

2.Оплата услуг производится ежемесячно или ежеквартально на базе подписываемого сторонами акта приемки оказанных услуг зависимо от затраченного времени;

3. Вдобавок может быть указан представитель компании-заказчика, который будет иметь уполномочия контроля над ходом и качеством исполняемой работы.

1.Предмет договора заключается в поручении компании-исполнителю выступать и совершать определенные юридические действия от имени компании-заказчика;

2.На базе отчета компании-исполнителя составляется двусторонний акт, в котором фиксируется результат работ;

3.Оплата производится согласно результатам выполнения поручения.

Если же соблюдение выше перечисленных условий нереализуемо, тогда рекомендуется вместо привлечения внештатного сотрудника, по возможности ввести штатную должность по выполнению данных обязанностей в Вашей компании, что поможет Вам избежать рисков связанных с законодательством по отношению к внештатному персоналу.

Что делать, если кадровое агентство Вам не по карману?

Если же работа с кадровыми и специализированными агентствами для Вас в данный момент дорого, или не подходит по другим причинам, существует много разных, не менее эффективных способов, как привлечь высококвалифицированных кандидатов для работы в Вашей компании.

Вначале, важно определиться с целями подбора персонала, они развиваются вместе с бизнес целями Вашей организации и зависят от этапа развития, на котором она находится, ведь каждой стадии жизненного цикла компании свойственны своеобразные проблемы, которые нуждаются в своеобразных решениях. Так, к примеру, бизнесу на начинающем уровне больше подойдет квалифицированный персонал с опытом в данной сфере; бизнес на волне успеха и уже со сложившимся продуктивным коллективом может нуждаться во внутреннем рекрутинге или просто хорошем тренинге для персонала; а вот бизнесу, находящемуся в риск факторе, могут срочно понадобиться, как профессионалы в данной сфере, так и молодые специалисты со свежими мыслями и идеями. Отталкиваясь от конкретных целей, можно определить число сотрудников, нужное Вашей организации, после чего пересмотреть требования к работе и перечислить навыки, знания, опыт и способности, которые для нее нужны.

Система и методы подбора персонала

Здесь перечислены самые распространенные методы по подбору персонала. Используя раннее собранную информацию, легче подобрать метод, более подходящий для того, что бы удовлетворить запросы именно Вашей компании. Все методы рекрутинга делятся на две категории: внутренний (подбор персонала среди имеющихся уже сотрудников) и внешний (подбор персонала вне компании).

В отличии от Европы и дальнего зарубежья, Российский бизнес недооценивает привилегии внутренних методов подбора персонала. А ведь именно эти методы не только помогают уменьшить затраты и время на поисках новых сотрудников, но и положительно влияют на нынешних работников, повышая их мотивацию, мораль и желание развиваться в будущем. С другой стороны, нет ничего более неудовлетворительного для сотрудника организации, который долгое время работает, чтобы продвинуться по карьерной лестнице, чем увидеть кого-то нового занявшего эту позицию. Поэтому, до того, как пуститься в поиски талантов за пределами компании, потратьте немного времени на изучения Вашего нынешнего персонала.

Методы рекрутинга внутри организации:

Конкурс на открытую вакансию – перед тем, как использовать какие-либо внешние методы рекрутинга, проведите конкурс на открытую вакансию внутри вашей организации.

Метод конкурса на открытую вакансию внутри компании экономный по времени и финансам, но надежный в результатах, так как способный привлечь сотрудников заинтересованных в профессиональном росте и желающий работать.

Инвентаризация знаний – как правило, отдел по управлению персоналом делает запись всех навыков и умений сотрудников.

Пересмотрите записи
Выберите сотрудников, которые подходят под требования новой вакансии
Пригласите их подать заявку

Ротация и совмещение профессий – расширение обязанностей для нынешних сотрудников. Очень часто случается, что в связи с временным отсутствием одного из сотрудников, кто-то другой исполняет их обязанности в дополнении к своей работе. Без формальных изменений, но с изменениями на практике, ротация может, как обеспечить нужды компании, так и сделать работу сотрудников более разнообразной и менее скучной. Чтобы испытать эффективность ротации:

Попробуйте дать дополнительный объем работы Вашим нынешним сотрудникам;
В результате успешного ее исполнения, предложите сотруднику попробовать совместить несколько должностей в организации

Ротация помогает проверить сотрудников на прочность, выделить среди них более перспективных, в свою очередь, гарантируя персоналу карьерный рост и разнообразность работы. Этот метод дает возможность персоналу проявить себя, а руководству присмотреть кандидатов на свободную вакансию. Среди возможных негативных последствий – риск перенапряжения, снижение работоспособности и истощение потенциала, ведь слишком много работы могут влиять как на здоровье, так и на мотивацию работника. Чтобы результаты были положительные, ротация и совмещение профессий должны соответствовать ожиданиям персонала, что в обязательном порядке, нужно выяснить заранее.

Замещающий резерв – очень часто случается так, что сотрудники по тем или иным причинам не являются на работу (в том числе и руководители). Поэтому для организации важно наличие квалифицированных работников, которые в нужный момент могут заменить или временно исполнить обязанности болеющих, уволенных, тех, кто в отпуске или отсутствующих по другим причинам сотрудников. Чтобы создать такой замещающий резерв:

Создайте группы для тренингов по определенных специальностях (по тех, которые более часто нуждаются в замещение);
Пригласите участников групп (в зависимости от желания и базовой подготовки сотрудников)
С помощью отдела по управлению персонала или приглашенного специалиста, проведите курсы или тренинг по данной должности
Примите зачет по окончанию курсов, который Вам поможет определить, кто из обучающихся готов к замещению сотрудников

Замещающий резерв подстрахует Вас в нужную минуту и пополнит ряд кандидатов на открытую вакансию, которые смогут, быстро адаптировавшись приступить к работе. Статистика показывает, что сотрудники с замещающего резерва работают намного эффективней, чем те, для кого компания является новым местом работы. Более того, испытав однажды себя на новой должности замещая коллегу, сотрудник будет знать, нужно ли ему это в будущем и готов ли он в случае открытой вакансии сменить свои обязанности, или же ему стоит отказаться от предложения руководства.

Кадровый резерв – возможность или программа карьерного роста внутри компании. Основные характеристики этого метода: вертикальное перемещение и продвижение по карьерной лестнице персонала, подготовка и тренинг сотрудников, а также курсы повышения квалификации. Как правило, в организации принято разделять три вида кадрового резерва, среди которых:

Перспективный — молодые специалисты и менеджеры;
Актуальный — менеджеры и сотрудники, которые могли бы подойти на роль высшего руководства, будь у них чуть больше опыта;
Готовый — опытные и высоко квалифицированные специалисты, которые готовы в случае открытой вакансии занять нужную должность

В кадровый резерв могут не входить сотрудники, которые не заинтересованы в карьерном росте, не показывают достаточных результатов в нынешней работе, нарушают трудовую дисциплину, или по другим критериям, установленным организацией.

Изучивши внутренние ресурсы и кандидатов компании, управляющий персоналом менеджер не всегда придет к выводу, что нашел именно то, что нужно компании в данный момент. В таком случае, стоит рассмотреть внешние методы и возможности по замещению открытой вакансии. Внешние методы рекрутинга – это другой путь заполучить потенциальных сотрудников. Не смотря на то, что эти методы являются более дорогим и длительным процессом, они остаются достаточно эффективными, так как им характерны новые навыки, опыт и свежие взгляды, которые положительно влияют на развитие компании, особенно если она находится на кризисном этапе и срочно нуждается в инновациях.

Методы рекрутинга вне организации:

Реферальная программа персонала – награждение нынешних работников за рекомендованных друзей, родственников и знакомых на открытые вакансии. Преимущество этого метода это расширение географии поиска потенциальных кандидатов. Не смотря на отсутствие гарантий эффективности такого метода с профессиональной точки зрения, как правило, сотрудники склонны привлекать к работе и рекомендовать тех людей, которые имеют на них позитивное влияние тем или иным образом и с которыми они готовы сотрудничать на протяжении долгого времени.
Незапрашиваемые претенденты – каждая компания периодически получает незапрашиваемые резюме; вроде бы и человек хороший, и опыт работы имеется, и высококвалифицированный, а открытые вакансии на данный момент отсутствуют. Удостоверьтесь в том, чтобы эти резюме были не проигнорированы и не забыты менеджерами, а на резервный случай, сохранены в базе дынных. Если информация о незапрашиваемых претендентах имеется в наличии, рассмотрите ее, прежде чем начать давать объявления. Есть великая вероятность того, что нужный Вам кандидат, мог бы быть в этой базе данных.
Реклама –можно использовать разные способы, чтобы донести информацию об открытой вакансии, в зависимости от целевой аудитории и финансовых возможностях компании. Таким образом, более молодую аудиторию вы можете привлечь, публикуя рекламы с помощью интернета и делая объявления на молодежных радиостанциях, а более взрослую – с помощью газет и телевиденья. Но если Ваши ресурсы ограничены, нужно сделать акцент на интернетную и газетную рекламу, так как она является менее затратной.
Мероприятия – выставки/ярмарки вакансий, дни открытых дверей. Эти методы дорогостоящие, но могут дать превосходные результаты. Главным решением инвестировать в события такого плана или нет, зависит от количества открытых вакансий. Безусловно, имея всего одну открытую вакансию нет никакого смысла в проведении такого рода мероприятий. Но если вы начинающая компания, или просто решили открыть Ваш бизнес в новом городе, и Вы нуждаетесь в новом персонале, имея при этом финансовую возможность, то почему бы и нет? Презентационное мероприятие для Вашей компании будет хорошей рекламой.
Школьные/ студенческие программы – программы по сотрудничеству с образовательными заведениями это превосходная возможность заполучить новых сотрудников и свежие идеи. Рассмотрите местные колледжи и университеты, есть ли в их образовательных программах специальности, в которых вы заинтересованы сейчас или которые являются перспективными на будущее? Предложите им договоры по направлениям на работу в Вашу организацию, предоставьте свои условия и требования, среди предоставленных Вам кандидатов, проведите заочный конкурс или личное интервью. Еще со времен истории СССР, метод распределения студентов после окончания вузов считался достаточно эффективным, так почему бы не попробовать?

Подбор персонала можно осуществить с помощью разных методов, как внутреннего рекрутинга, так и внешнего. Главное удостовериться вначале, что выбор метода основан на реализации бизнес целей именно Вашей компании, так как этот выбор очень индивидуален. Примите во внимание бюджет компании и навыки, знания и опыт, требуемых претендентов. Как показывает практика, с профессиональным и осторожным планированием нужд подбора персонала, можно реализовать его с минимальными

Читайте также:

Публичный спор его специфика и задачи реферат

Знания первобытного человека о природе реферат

Основы полемического мастерства реферат

Русская финансовая наука о природе бюджета реферат

Реферат финансирование социального обеспечения

Источник

Недавно в архиве сайта мы нашли статью, которая была написана более восьми лет назад, но так и не испортилась, не устарела Разве что в мелочах и отдельных деталях. До сих пор многие компании с трудом справляются с подбором персонала, а рекрутеры допускают те же ошибки, что и несколько лет назад. Мы уверены, что хотя бы пару ошибок из пятнадцати, разобранных в статье, совершал любой специалист по подбору. Хотя навряд ли в этом признается. Полезного чтения!

Предисловие

Знаете, какой самый верный способ добиться хорошего результата? Сделать то, что вы задумали, БЕЗОШИБОЧНО. Именно ошибки исполнения сводят на нет все замечательнейшие замыслы и прекрасные начинания. Именно человеческие ошибки заставляют рушиться дома и мосты, тонуть корабли, гибнуть армии. Планируя что-либо, мы всегда хотим «как лучше». И воображение уже рисует прекрасные картины висячих садов, цветущих оазисов и финансового благополучия. Кто из нас, приступая к выполнению какого-то плана, не думал о том, как всё должно быть в итоге? Но вот что-то произошло — и… Кругом руины, дым, пепел, и ваше место уже не на белом коне, но на паперти, а в руках не кубок победителя, но жестянка с двумя медяками. А виной всему — какие-то мелочи, на которые вы вовремя не обратили внимания.

В рекрутинге есть много нюансов, пренебрежение каждым из которых может сильно осложнить вашу работу. Мы насчитали пятнадцать основных ошибок, которые «попадают в колёса» специалистам по подбору персонала и всё портят. Причём эти ошибки мы встречали как у начинающих рекрутеров, так и у специалистов со стажем.

Удастся ли избежать их вообще? Ответ на этот вопрос для каждого будет своим, но точно можно сказать одно: если заранее знаешь, где именно в траве лежат старые ржавые грабли, то и опасность получить ими по лбу сильно уменьшается!

В нашем обзоре фатальных ошибок рекрутинга мы будем двигаться естественным путём — от начала работы с вакансией до её завершения. И встретимся с каждой из поджидающих опасностей по порядку. При этом сразу оговорим, что рассматриваем ошибки именно специалиста по подбору, оставляя «за кадром» нашего обзора моменты, связанные с управленческой компетентностью «заказчика», как то: назначение адекватного вознаграждения специалисту, чёткое формулирование должностных обязанностей, наличие в компании адаптационного плана и систем обратной связи с сотрудниками. Эти вопросы — тема для отдельного большого исследования.

Ошибка первая. Некачественное «снятие» (сглаза) заказа

Работа рекрутера начинается со снятия заказа. При этом совершенно не важно, работаете ли вы в компании или рекрутинговом агентстве. И в том, и в другом случаях вам приходится иметь дело с кем-то, кто озвучивает вам условия заявки на подбор персонала. Вы встречаетесь с каким-то человеком, который вам говорит: «Нам нужен новый сотрудник!» (далее мы будем называть человека, озвучивающего заказ, «заказчиком»). И дальше вы начинаете обговаривать то, чем этот сотрудник будет заниматься и сколько за это получать. Это и есть снятие заказа. И прискорбность ситуации заключается в том, что

70 % рекрутеров при снятии заказа ограничиваются общей информацией!

Они спрашивают «в общем», не стараясь вникать в детали. Но именно «детали» и будут на самом деле интересовать соискателя!

Соискателя на вакансию «менеджер по продажам» будет интересовать: какие позиции занимает компания на рынке, каково качество продукта, насколько активно ведётся рекламная поддержка прямых продаж, будет ли он работать с имеющейся базой клиентов, либо ему придется собирать собственную с нуля, какова принятая в компании система материальной мотивации, существует ли система штрафов, каковы перспективы роста (как в материальном отношении, так и в иерархическом), и так далее и тому подобное, без конца.

И если вы не знаете всех этих мелочей, значит:

Не сможете составить привлекательного объявления о вакансии. У вас получится средней невзрачности сообщение, ничем не выделяющееся из общей массы таких же серых объявлений.
Не сможете заинтересовать кандидата вакансией, если на все его вопросы о частностях ответите: «Я не знаю точно…»
Не сможете качественно обработать поток соискателей, направляя «заказчику» кандидатов, которые, узнав о вакансии побольше, просто откажутся её рассматривать.

Кроме того, у всех этих соискателей, которым вы не сможете ответить на их вопросы, останется о вас впечатление как о «девочке или мальчике, которые ничего не понимают в вопросе, а сидят и строят из себя». И кто знает, как и когда это впечатление сыграет против вас?

Кстати, в эту ловушку попадают как начинающие, так и вполне опытные рекрутеры. Если первые просто не знают, о чем спрашивать, то у вторых часто происходит подмена понятий: услышав название вакансии, рекрутер «достраивает» образ своими представлениями о профессии и в соответствии с тем, «как это обычно бывает». Но реальные условия порой различаются в нескольких конкретных компаниях вплоть до противоположности!

Поэтому, начиная работу с вакансией, уделите максимум внимания деталям, подробно выясните специфику компании, особенности будущей работы «заказываемого» специалиста. Потратьте время на поиск неофициальной информации о компании, разных сплетен и слухов, проверьте их — соискатель, например, может вдруг спросить: «Правда ли, что в этой компании сотрудников крупно штрафуют даже за мелкие провинности?»

При оформлении заявки используйте специальные подробные анкеты-заявки, которые помогут вам не забыть уточнить количество сотрудников в отделе, куда требуется сотрудник и критерии прохождения испытательного срока.

Информация, которую вы собираете, должна делиться на две группы:

Информация о компании (время существования на рынке, специфика деятельности, достижения, неудачи, победы, скандалы, особенности корпоративной культуры и внутреннего распорядка, организационная структура и прочее).
Информация о вакансии (причины возникновения, место вакансии в иерархической структуре компании, должностные обязанности, условия труда — материальные и нематериальные, критерии прохождения испытательного срока и другое).

Кроме того, при сборе информации постарайтесь найти как можно больше наглядного материала о компании (буклеты, каталоги, грамоты, корпоративные газеты и т. д.), всё это пригодится вам во время презентации компании соискателю.

Ну и, наконец, в процессе работы с вакансией фиксируйте все те вопросы соискателей, на которые вы не смогли дать внятного ответа. И проясняйте их у вашего заказчика. Лучше об этом единожды спросите вы, чем тридцать раз — соискатели.

Ошибка вторая. Отсутствие обсуждения заказа

Эту ошибку в массовом порядке совершают представители рекрутинговых агентств и молодые менеджеры по персоналу компаний. Суть её в следующем — сформулированные заказчиком требования считаются некоей незыблемой реальностью, которая обсуждению не подлежит.

При том, что практически все рекрутеры считают своих заказчиков людьми слабо разбирающимися в тонкостях подбора, тем не менее, их даже самые безумные заявки часто берутся в работу без обсуждения и корректировки.

А заказчики, в свою очередь, из-за отсутствия у них информации о методах подбора и актуальных тенденциях рынка труда, исходят в своих заявках из предположений, основанных либо на устаревших данных, либо и вовсе на собственных иллюзиях (например: «Все должны считать счастьем работу в нашей компании, даже за маленькие деньги!»)

Итогом становится девальвация авторитета рекрутера, который взялся за вакансию, но не способен её выполнить.

Но! Большая часть заказчиков вполне способна адекватно реагировать на профессиональную аргументацию! А если вы имеете дело с теми из них, кто адекватно реагировать не способен, тем более важно, чтобы ваше мнение прозвучало и было отмечено как «особое мнение». Чтобы потом, когда начнутся неудачи, было очевидно — это ошибка заказчика, а не ваш непрофессионализм.

Итак — будьте для своих заказчиков не безмолвными исполнителями, но консультантами, владеющими ситуацией на рынке труда и умеющими дать профессиональный совет. (Кстати, имейте ввиду, что профессиональный совет не сводится к предложению увеличить окладное предложение по вакансии! Анализируйте ситуацию в комплексе, ищите разные способы повышения привлекательности вашего предложения!)

Ошибка третья. Максимизация требований на вакансию

Эта ошибка немного похожа на предыдущую и тесно с ней связана. Суть её сводится к тому, что требования, предъявляемые к потенциальному соискателю, максимизируются. Данная ошибка отражает позицию «Нам нужны только лучшие!»

Например, кандидату необходимо в работе знание английского языка. Кандидаты тщательно тестируются на этот предмет и тщательно же отсеваются. А английский, между тем, работнику будет нужен лишь для работы с несколькими каталогами продукции, то есть, реальная потребность в языке — на уровне школьной программы, только словарный запас побольше.

Или, скажем, требования к образованию и опыту работы. Часто встречаются пожелания профильного образования и долгого, успешного и не менее профильного опыта работы. При этом, не отдаётся отчёт в том, что:

Из-за сравнительной молодости бизнес-сферы в нашей стране, в большом количестве отраслей профильное образование и длительный профильный опыт работы — явления взаимоисключающие.
По этой же причине «профильное» образование, полученное в советское и постсоветское время, часто не имеют ничего общего с современной ситуацией.
И по той же причине есть большое количество специалистов, ставших таковыми «самостоятельно», получившими свои знания и навыки в результате самообразования.

Максимизация требований приводит, во-первых, к резкому сужению поля поиска кандидатов: «удовлетворяющих самым строгим требованиям» всегда значительно меньше чем «простых». А во-вторых, максимизируя требования, рекрутер часто закладывает мину замедленного действия: «максимальный» работник и требования к работодателю предъявляет максимальные. И это означает дополнительные расходы на зарплату, соцпакет, какие-нибудь дополнительные специальные условия и прочее, и всё лишь для того, чтобы через некоторое время это ценный кадр уволился по причине невозможности самореализации в вашей компании.

Поэтому, работая с вакансией, старайтесь подбирать не «самых лучших», а «самых подходящих»!

Ошибка четвёртая. Чрезмерная формализация требований

Эта ошибка — оборотная сторона самой рекрутинговой технологии. Не устанавливая формальных критериев, рекрутер теряет основы отбора кандидатов, но, стремясь к формализации, попадает в другую ловушку. Излишняя формализация приводит к резкому сокращению потока кандидатов, которые могли бы быть интересны. Источниками чрезмерной формализации могут быть как заказчик, так и сам рекрутер. Например, заказчик может требовать обязательного образования в конкретном вузе. И все соискатели, получившие образование во всех других вузах нашей необъятной Родины, отсеиваются «автоматом», ещё на этапе рассмотрения резюме. Так же могут вводиться ограничивающие признаки по опыту работы, сфере и пр.

Разумеется, грань между необходимой и излишней формализацией крайне тонка. Но работа с вакансией обычно довольно чётко её обозначает: если «формально подходящих» кандидатов мало или совсем нет, а вот потенциально интересные, но в формальные рамки «не влезающие» — есть, значит, что-то не так с требованиями.

Ошибка формализации очень тесно связана с ошибкой № 2, отсутствием обсуждения заказа, поскольку жёсткие формальные ограничения всё-таки чаще всего налагаются заказчиком и являются результатом его собственных установок и иллюзий.

Чтобы не стать жертвой чрезмерной формализации требований, рекрутеру необходимо сформировать собственное чёткое представление о вакансии и тех задачах, решать которые придётся подбираемому специалисту и, рассматривать кандидатов, в первую очередь, с этой точки зрения. Каждое формальное требование должно быть обосновано конкретными обстоятельствами вакансии, а не личными представлениями типа «я считаю, что хороший специалист должен обязательно иметь диплом MBA, а все прочие — это так, недоучки».

Ошибка пятая. Стереотипные действия при организации потока соискателей

Смысл пятой ошибки прост — рекрутер совершает ряд одних и тех же стереотипных действий, вне зависимости от особенностей вакансии и сферы подбора. Например, все вакансии обязательно публикуются газетах, или наоборот, повально размещаются в интернете, в то время как целевая аудитория газет не читает или напротив, ухитряется обходиться без Интернета.

В рамках работы по одной вакансии стереотипизация проявляется в отсутствии вариабельности размещаемых объявлений, публикации одного и того же неизменного текста и предлагаемых условий, публикация объявлений без адаптации к конкретному рекламоносителю (сайту или другому СМИ) и т. д.

Рекрутер, привыкший действовать стереотипно, оказывается очень уязвимым в ситуациях, отличающихся от стандартных. Например, при работе по новой, не встречавшейся ранее вакансии. Или при изменении обстоятельств поиска.

Как следствие, рекрутером могут по привычке производиться действия, уже не приносящие должных результатов, а лишь отбирающих время и деньги. Кроме того, стереотипы накладывают ограничения на поиск новых ходов и решений, что также может понизить эффективность работы специалиста.

В качестве примера нестереотипного решения хочется привести случай, произошедший в одной компании при поиске IT-специалиста. Один из откликнувшихся на объявление программистов был очень интересен компании, однако отличался в высшей степени неформальным подходом к жизни и работе и старался «пройти собеседование по электронной почте». Отчаявшись заполучить его на собеседование «вживую», менеджер по персоналу ответила ему на очередную порцию «электронных» вопросов: «А это ты узнаешь, если бросишь пиво и Quake, и притащишь, наконец, свою задницу на собеседование!» Кандидат пришёл уже на следующий день.

Ошибка шестая. Недостаточные, или однонаправленные действия

Недостаточные действия часто приводят рекрутеров к уверенности, что вакансия «дохлая». Получив вакансию в работу, рекрутер размещает её, например, на сайте www.hh.ru и ждёт результата. Через неделю ожиданий он приходит к мысли, что работать по этой вакансии невозможно — нет потока. Либо, например, основной упор в работе делается на поиск резюме в соответствующих базах данных.

Эта ошибка наиболее часто совершается руководителями небольших компаний, поставленных перед необходимостью подобрать себе нового сотрудника, а также начинающими рекрутерами без опыта работы в кадровых агентствах. И именно эта ошибка составляет причину львиной доли обращений к услугам рекрутинговых агентств.

Решение же лежит в простом осознании того факта, что задача поиска и подбора персонала не может решаться «в свободное от работы время», как не может решаться и с помощью какого-либо одного действия. Для эффективного «закрытия» вакансии необходимо задействовать самые различные источники кандидатов, работать с текстами объявлений, обновлять информацию о вакансии и делать всё это постоянно.

Ошибка седьмая. Отсутствие отслеживания эффективности действий по привлечению кандидатов

К большому сожалению, эту ошибку совершает до 90 % рекрутеров. А, между тем, она может стать причиной того, что называют «эффектом хомячка» — производству огромного количества работы без сколько-нибудь ценного результата.

Итак, отслеживание эффективности. Для успешной работы с вакансией крайне важно представлять себе отдачу от производимых вами усилий. Размещая вакансию на четырёх «работных» сайтах и в двух печатных изданиях, вы должны чётко себе представлять, сколько резюме пришло с каждого из рекламоносителей, и какого они были качества. В противном случае есть шанс регулярно тратить много времени и денег впустую.

Каким образом можно отследить эффективность? Как правило, это бывает достаточно несложно. Во-первых, используя коды вакансийи требуя от кандидатов их обязательного указания в ответном письме (например, оговаривая в тексте объявления, что резюме без указания кода не рассматриваются). Так, для вакансии маркетолога могут быть созданы следующие коды:

Размещено на www.Job.ru: Mark-J/;

Размещено на www.Job.ru с другим текстом объявления и зарплатными ожиданиями: Mark-J-2;

Размещено на www.Rabota.ru: Mark-R;

Опубликовано в газете «Работа для Вас»: Mark-rdw.

Получая резюме с подобными пометками и фиксируя их количество, а так же качество (т. е. степень адекватности заявленной вакансии) вы получаете возможность оценить степень перспективности каждого из рекламоносителей и отклик на вносимые вами изменения в текст объявления о вакансии. Это позволит вам сосредоточить свои усилия на тех направлениях работы, которые действительно дают результат.

Кстати говоря, отношение соискателей к указанию кода вакансии определённым образом характеризует их. Как правило, резюме без кодов бывают отправлены либо в результате «веерной рассылки», (когда отправляются сразу сотни экземпляров, в надежде что хоть одно, да попадёт куда-нибудь), либо соискателями, не желающими считаться с требованиями работодателя даже в малой степени.

Если ваши соискатели отличаются «непробиваемым упорством» и категорически не желают указывать код вакансии, можно использовать более трудо- и ресурсоемкий, но зато и более надёжный способ.

В этом случае для разных объявлений или разных групп объявлений создаются различные группы контактов. Этот способ оправдан, в основном, при работе с электронными адресами — используя бесплатные почтовые службы или корпоративный почтовый сервер, можно создавать их неограниченное количество, в зависимости от ваших потребностей. С телефонами и факсами в этом отношении гораздо сложнее, поскольку далеко не всегда в организации бывает возможность развести три группы объявлений по трём разным телефонным линиям. Тем более, что при неравномерной отдаче от различных объявлений, это неизбежно приведёт к тому, что часть линий будет постоянно занята, а часть — простаивать без загрузки.

Если же основной поток откликов соискателей идёт через телефон, у рекрутера всегда остаётся возможность уточнить у соискателя источник информации. То есть, просто спросить: «А где вы прочли наше объявление?» Как правило, человек звонящий по объявлению в газете, держит эту газету перед собой. Правда, если объявление было встречено в Интернете, то его чаще всего копируют без пометок на сайт-источник и тут достоверно установить источник бывает затруднительно.

Ошибка восьмая. Избыток ручной работы

Эффективность работы рекрутера зависит и от того, насколько много «ручных» действий он совершает. Просто удивительно, сколько рабочего времени «поедают», казалось бы, простые и маленькие действия, а также то, что традиционно считается неотъемлемой частью рекрутинга. К числу «убийц времени» можно отнести, например: приём откликов по телефону, «бумажную» базу данных соискателей, «структурированную базу данных» с ручным внесением резюме, а также телефонный рассказ о том, как добираться до места собеседования. Рассмотрим каждого хронофага по отдельности.

1. Работая по различным вакансиям, рекрутер обычно указывает в своих объявлениях весь спектр возможных контактов — телефон, e-mail, skype… Это связано с боязнью «потерять» ценного кандидата из-за того, что ему вдруг окажется недоступен какой-либо из указанных видов связи.

Но вакансия вакансии рознь. Работа с вакансиями низового уровня, как правило, немыслима без телефона. Более того, подавляющее большинство претендентов на такие вакансии вообще не представляет, что такое «резюме» и потому общение с ними сразу начинается с телефонного интервью и устного выяснения ключевых моментов их трудовой биографии.

А для подавляющего большинства претендентов на вакансии среднего и высшего уровня электронная почта является привычным и удобным инструментом работы. Однако, соискатели на такие вакансии, видя в объявлении номер телефона, часто предпочитают вначале позвонить и порасспросить о вакансии поподробнее, прежде чем высылать своё резюме. Как правило, подобные «уточнения» отнимают большое количество времени рекрутера и заканчиваются традиционно — предложением отправить резюме на указанный в объявлении адрес.

2. Боязнь «потерять соискателя» приводит также к накоплению неоправданно большой «бумажной» базы резюме. Собственно, «базой данных» это собрание не является — просто напросто все полученные резюме копятся в одной или нескольких больших кучах с минимальной систематизацией, постепенно занимающих всё большее пространство офиса. Подобное скопление «ценных бумажек» бывает малополезно в повседневной работе рекрутера, но если он всё-таки решает «поработать с базой», то эта «работа» может затянуться на несколько часов. Как правило, результативность работы с «бумажной» базой бывает удручающе мала.

Для того, чтобы не тратить бесполезно драгоценное рабочее время, необходимо в основу формирования базы данных положить иные принципы. Если нет возможности перевести базу в электронный формат, следует хранить лишь те резюме, которые относятся к так называемой «высшей категории», т. е. резюме редких специалистов и кандидатов с уникальным опытом. При этом крайне желательно на хранящихся резюме делать какие-либо пометки относительно собственных впечатлениях от конкретного специалиста, если была возможность с ним пообщаться. Причём, ценность такие пометки имеют только в том случае, если они информативны для всех подборщиков, имеющих доступ к данному собранию резюме. Пометки типа «Похожа на свекровь» могут рисовать для вас полноценный образ, но абсолютно бесполезны для всех, кто будет работать с этим резюме после вас. Подобный подход позволяет резко уменьшить количество хранящихся в базе резюме, но зато сильно повышает эффективность работы с ней.

3. Электронная база данных, призванная экономить время рекрутера и упрощать работу с ней, нередко сама становится причиной нерационального использования рабочего времени. Касается это, в первую очередь, так называемых «структурированных баз данных», т. е. баз данных, имеющих большое количество формальных полей, заполняемых вручную. Это приводит к тому, что рекрутер, желающий добавить в б/д то или иное резюме, вынужден потратить до получаса времени, «забивая» необходимые поля в ней. Мало того, что подобная операция «отъедает» рабочее время, так ещё и из-за постоянного временного цейтнота, рекрутер часто формально относится к заполнению форм, стараясь отделаться от этой обязанности побыстрее. В итоге, хранимая базой данных информация теряет свою ценность и сама база утрачивает всякий смысл.

Одним из встреченных нами вариантов решения проблемы заполнения б/д в компаниях с большим потоком входящих резюме является введение должности оператора, основная должностная обязанность которого — «забивание» полученных резюме в базу данных. Однако, подобное решение отнюдь не является оптимальным, т.к. оператор, как правило, не обладает достаточной квалификацией для качественной сортировки резюме, а кроме того, проблема формального отношения к заполнению и здесь не теряет своей актуальности.

На наш взгляд, оптимальным решением является использование неструктурированных баз данных (т. е. хранение полных текстов резюме с расширенными возможностями поиска по хранящимся файлам), либо применение «интеллектуальных» баз, автоматически распознающих в сохраняемых резюме ключевые поля — ФИО, контакты и пр.

4. Четвёртым «пожирателем времени» становится рассказ о маршруте до места собеседования. Как правило, он занимает от трёх до семи минут в зависимости от понятливости собеседника и простоты маршрута. В течение рабочего дня это описание повторяется несколько раз, что в сумме составляет до часа рабочего времени. При этом, далеко не всегда эта традиционная часть рекрутерской работы бывает необходима.

Разумеется, в случае с кандидатами на низовые позиции, всё общение с которыми строится с помощью традиционных средств коммуникации, избегнуть объяснения маршрута можно, лишь переключив соискателя на секретаря или коллегу с тем, чтобы маршрут рассказали они. В некоторых компаниях для этой цели используется специальный цифровой автоответчик (к его недостаткам относится невозможность соискателя задать уточняющие вопросы). А вот при работе с соискателями, широко использующими интернет и электронную почту, у рекрутера есть замечательная возможность избавить себя от маршрутной рутины, отправив ссылку на карту, выслав описание маршрута.

Помимо экономии времени, электронное описание маршрута уменьшает количество заблудившихся соискателей, в то время как при записи адреса «на слух» соискатели часто упускают часть важной информации, надеясь на свою память и знание местности.

Таким образом, уменьшая количество «ручной» работы в процессе рекрутинга, специалист получает возможность более эффективно использовать своё рабочее время.

Ошибка девятая. Отсутствие информации о предметной сфере

Начиная работать с вакансией, рекрутеры часто имеют очень слабые знания о предметной сфере, в которой работает требуемый специалист. И это также может сильно снизить эффективность процесса подбора и его результативность. Незнание предметной сферы не позволяет рекрутеру качественно провести первичный отсев резюме, выстроить грамотный план собеседования, выяснить моменты, связанные с ключевыми компетенциями для данного специалиста. В итоге, подбор сводится к оценке личностных характеристик и внешнего вида, в то время как профессиональные качества специалиста остаются «за бортом». Наиболее часто эта ошибка встречается в работе представителей рекрутинговых агентств, так как им, с одной стороны, достаются вакансии самого различного плана, а с другой — в кадровых агентствах традиционно высока текучесть кадров и новые сотрудники начинают осваивать «с нуля» сам рекрутинг, им не до тонкостей чужих предметных сфер.

Разумеется, рекрутер не может быть специалистом во всех сферах, с которыми ему приходится сталкиваться. Однако, получив в работу ту или иную вакансию необходимо собрать как можно больше информации об особенностях данной профессии, её тонкостях и сложностях. Преодолеть препятствие предметной сферы позволяет личная специализация рекрутера — принятие в работу определённого круга вакансий, особенности которых уже хорошо изучены.

Ошибка десятая. Отсутствие плана оценки кандидата

«По правильному», перед собеседованием с кандидатом необходимо спланировать процедуру собеседования. Впрочем, план собеседования подразумевает не столько список конкретных вопросов, которые будут задаваться соискателю, сколько чёткое определение критериев, которые будут оцениваться при общении с конкретным кандидатом на конкретную вакансию. И вот этим-то планом рекрутеры в большинстве случаев пренебрегают, полагаясь на некое «внутреннее чувствование». И когда дело доходит до необходимости дать чёткий ответ на вопросы, касающиеся мотивации соискателя, его профессиональной компетентности и прочих конкретных характеристик, рекрутеры «плывут», не имея внятного ответа на эти вопросы.

Нужно ли говорить, что пробелы в оценке соискателя автоматически приводят к повышению риска принятия на должность неподходящего кандидата. Поэтому крайне важно составлять перед началом работы с вакансией список оцениваемых критериев и строить собеседования с кандидатами в соответствии с этим списком.

Ошибка одиннадцатая. Промедление в обработке информации

Ошибка столь же естественная, сколь и роковая. Причём, в отличие от ряда предыдущих ошибок, ей, в первую очередь, подвержены представители компаний, а не рекрутинговые агентства. Сущность ошибки проста — получаемые резюме далеко не всегда обрабатываются рекрутерами с надлежащей скоростью. Причин тому много — от банальной нерасторопности конкретного специалиста по подбору, до особенностей вышестоящего руководства, предпочитающего «давать информации отлежаться». Однако, в условиях современного рынка труда со всё более явным дефицитом квалифицированных кадров, подобное «вылёживание» приводит к тому, что интересующий специалист устраивается в другие, более «поворотливые» компании.

Обработка информации в организациях «пробуксовывает» на самых различных этапах — начиная от обработки резюме рекрутером и своевременного приглашения интересных специалистов, до движения соискателя по дальнейшим этапам собеседований. В некоторых компаниях проходит до месяца от первичного собеседования кандидата в отделе персонала, до принятия окончательного решения о его трудоустройстве. Понятно, что количество лояльных соискателей, готовых ждать принятия решения бесконечно долго, крайне невелико. Соответственно, промедление в обработке информации — одна из самых критических ошибок в организации подбора персонала и специалист, заинтересованный в благополучном исходе его миссии, должен приложить все усилия к ускорению этого процесса.

Ошибка двенадцатая. Отсутствие заботы о продвижении имиджа компании и вакансии, слабое или неправильное мотивирование кандидата

Как ни странно, рекрутеры часто забывают, что их работа не сводится к оценке кандидатов и отсеву неподходящих. Важнейшие заботы специалиста по подбору персонала — мотивация соискателя, развитие и поддержание у него интереса к работе в данной компании, а также формирование и поддержание положительного имиджа компании на кадровом рынке. Обе эти задачи должны решаться в том числе и на уровне отдела персонала, и находятся в компетенции рекрутеров. Грамотное мотивирование соискателей существенно снижает потери в кандидатах, а формирование позитивного кадрового имиджа способствует увеличению количества и качества соискателей на вакансии компании. Однако, при всей несомненной пользе описанных процедур, в 97 % компаний отсутствует целенаправленная осознанная работа в этих направлениях. В лучшем случае, рекрутеры действуют интуитивно, в худшем — процесс рекрутинга строится совершенно без учёта названных проблем и оказывает отрицательное влияние как на мотивацию соискателей, так и на кадровый имидж компании в целом.

Ошибка тринадцатая. Отсутствие профессиональной рефлексии и статистики работы с вакансией

Эта ошибка — непременный спутник ошибки № 7 (отсутствия отслеживания эффективности действий по привлечению кандидатов). Как правило, специалист, «не забивающий себе голову» отслеживанием эффективности рекламы, не обращает внимания и на прочие составляющие своей работы. А зря — именно рефлексия является признаком высокого профессионализма специалиста. Для профессионального роста рекрутера и для увеличения эффективности работы с вакансиями крайне важно вести подробную статистику работы с вакансиями. То есть имеет смысл учитывать следующие показатели:

общее количество полученных резюме, с учётом различных источников;
число резюме, взятых из них в дальнейшую работу;
количество проведённых по ним первичных телефонных собеседований;
число соискателей, приглашённых в итоге на очное собеседование;
число кандидатов, рекомендованных для дальнейшего собеседования с заказчиком;
результаты этих собеседований.

Данная информация позволяет специалисту увидеть как недостатки в собственной работе, так и моменты, являющиеся «тонкими» для данной вакансии вообще.

Ошибка четырнадцатая. Неумение получить обратную связь

После того как кандидат отобран рекрутером, он отправляется «выше». «Заказчик» общается с кандидатом и даёт свой ответ — подходит / не подходит. И как раз в этом месте и происходит ошибка № 14. Её источник кроется в том, что «заказчик», как правило — человек далёкий от психологии и теории менеджмента, поэтому свой вердикт он выносит бытовым языком, часто понятным лишь ему самому. Он может сказать, что кандидат «какой-то скользкий» или «ну, такой… как заноза в заднице!», или просто «не такой, не наш, давайте других». Обратная связь от «заказчика» — поворотный момент в работе рекрутера, основываясь на ней рекрутер должен корректировать свои действия, портрет идеального кандидата. Какую коррекцию можно произвести по вышеприведённым откликам? Понятно, что этой информации явно недостаточно. Следовательно, рекрутер должен получить нужную ему информацию для принятия важных решений.

Однако другим своим краем проблема обратной связи «упирается» в отсутствие у самих рекрутеров чёткой карты рекрутинга — зачастую они и не представляют, о чём спрашивать у такого маловразумительного заказчика.

В итоге, часто рекрутер предпочитает «фырчать» в адрес заказчика, но довольствоваться такой обратной связью, направляя кандидатов уже «широким фронтом», рассчитывая, что хоть какой-нибудь из них не будет «похож на занозу».

Соответственно, верным способом избегнуть ошибки № 14 будет разработка чётких критериев отбора специалиста и плана проведения собеседования с «заказчиком» для установления с ним качественной обратной связи.

Ошибка пятнадцатая. Отсутствие сопровождения кандидата после трудоустройства

Как ни странно, но многие рекрутеры полагают свою миссию выполненной после того, как с представленным ими кандидатом «заказчик» заключает трудовой контракт. Однако, остаётся ещё непростой период испытательного срока, в течение которого отношения «заказчика» и кандидата могут внезапно прерваться. На этот период приходится и адаптация кандидата в новом коллективе и «приглядывание» к кандидату со стороны руководства.

И, как показывает практика, в этот период довольно велик процент разрывов отношений не только в результате «неподхождения» работника и работодателя, но и в результате взаимного недопонимания каких-либо моментов должностных обязанностей или пунктов контракта.

В подобной ситуации рекрутер может выступить в качестве своеобразного посредника, выступая «переговорщиком» между кандидатом и «заказчиком». Текущая задача рекрутера — исключить возможность того, что стороны просто не поняли друг друга, но «пошли на принцип».

Сопровождение трудоустроенных кандидатов по разному выглядит для рекрутеров кадровых агентств и «внутренних рекрутеров». Если для первых оно сводится к одной-двум заранее оговорённым телефонным беседам с трудоустроенным им кандидатам и обсуждении вопросов, связанных с общим настроением специалиста, а также соблюдением компанией декларированных ранее обязательств, то для «внутреннего рекрутера» открываются широкие возможности управления адаптацией нового сотрудника в коллективе.

В качестве заключения

Мы добрались до финальной части нашего доклада. В нём мы перечислили пятнадцать ошибок в подборе персонала, каждая из которых может иметь фатальные последствия для результативности рекрутинга. Перечислим их ещё раз:

Некачественное «снятие» заказа.
Отсутствие обсуждения заказа.
Максимизация требований на вакансию.
Чрезмерная формализация требований.
Стереотипные действия при организации потока соискателей.
Недостаточные, или однонаправленные действия.
Отсутствие отслеживания эффективности действий по привлечению кандидатов.
Избыток ручной работы.
Отсутствие информации о предметной сфере.
Отсутствие плана оценки кандидата.
Промедление в обработке информации.
Отсутствие заботы о продвижении имиджа компании и вакансии, слабое или неправильное мотивирование кандидата.
Отсутствие профессиональной рефлексии и статистики работы с вакансией.
Неумение получить обратную связь.
Отсутствие сопровождения кандидата после трудоустройства.

Выстраивая рекрутерскую работу с оглядкой на этот список, вы можете существенно повысить эффективность своего труда и перейти на качественно новый уровень профессионализма. Мы надеемся, что наш труд поможет сделать вашу работу проще, и при этом более эффективной.

Источник

Подбор сотрудников требует как наличия базы соискателей, знания рынка труда, так и некоторых навыков интервьюирования и умения составить психологический портрет кандидата на должность.

Как не промахнуться с выбором и не потратить время понапрасну?

Надо помнить о типичных ошибках, совершаемых при собеседовании, и стараться их избежать.

Ошибка первая. Отсутствие контроля за ходом беседы

Недостаточно опытный рекрутер зачастую не считает нужным контролировать ход собеседования и предпочитает свободную форму разговора с соискателем. Кандидат на вакансию, как правило, говорит не совсем то, что нужно HR-менеджеру, и не в том объеме. Он может увести разговор в сторону, так как не осведомлен о намерениях и потребностях интервьюера. Он не может знать, какие именно темы и подробности биографии интересуют рекрутера, поэтому беседа растягивается на неопределенный срок, а польза от нее минимальна.

Правило: задавайте кандидатам заранее подготовленные вопросы. Этот список вопросов лучше приготовить заблаговременно и держать под рукой в течение всего интервью. В этом же листе можно делать пометки, касающиеся конкретного кандидата на вакансию и его ответов на вопросы, а также свои личные наблюдения. В этом случае, даже спустя некоторое время после собеседования, вы сможете восстановить картину интервью и объективно сравнить ответы нескольких претендентов на должность.

В проведении собеседовании должна быть четкая структура:
– краткое представление себя и открытой вакансии;
– вопросы по резюме кандидата;
– подробный рассказ о вакансии и компании;
– ответы на вопросы кандидата.

Ошибка вторая. Использование типичных вопросов

Если рекрутер задает собеседнику типичный вопрос, то он должен быть готов к тому, чтобы получить типичный ответ. Это связано с тем, что соискатель наверняка использует все возможности для подготовки к собеседованию – как различные пособия, так и информацию из интернета. Стандартные ответы на наиболее распространенные вопросы заучить не составит труда. Это означает, что правильные ответы отнюдь не гарантируют идеального соответствия вакансии и кандидата, а время на собеседование при поиске сотрудников было потрачено напрасно.

Правило: попробуйте задавать нестандартные вопросы, которые кандидату придется подкреплять примерами из собственной трудовой биографии. Не бойтесь показаться оригиналом, а опасайтесь исключительно формального подхода к собеседованию.

Ошибка третья. Идеализация вакансии

Если даже наконец найден кандидат, который по своим личным и профессиональным качествам вполне достоин занять предложенную вакансию, то теперь осталось получить согласие самого соискателя. Естественно, что у всякой должности есть свои недостатки, возможно неявные. Предупреждать ли о них потенциального сотрудника? Не приведет ли это к тому, что он откажется от предложенной вакансии? Даже если негативная информация будет скрыта от кандидата, то это не решит проблемы, а породит иную – более серьезную. Вступив в должность, по истечении некоторого срока новый сотрудник самостоятельно обнаружит все имеющиеся минусы и подаст заявление об увольнении. Более того, он может почувствовать себя обманутым и никогда больше не обратится в то кадровое агентство, которое утаило существенную для него информацию. А вам придется возобновлять поиски среди соискателей.

Правило: Сообщайте всю без исключения информацию, которая касается особенностей вакантной должности и компании-работодателя. Предпочтение отдавайте тем кандидатам, которые готовы решать существующие проблемы и умеют это делать. Только такие соискатели могут стать в дальнейшем наиболее ценными сотрудниками.

Ошибка четвертая. Игнорирование корпоративной среды

В любой компании существует своя уникальная корпоративная среда, которая сложилась под влиянием специфики отрасли, характера сотрудников и менеджмента, национальной культуры, особых требований руководства и прочих факторов. Если новый работник не сможет влиться в коллектив, почувствовать себя на своем месте, проникнуться корпоративной культурой, то он не сумеет эффективно работать в компании и не будет полезен на новом рабочем месте. Вероятнее всего, это приведет к тому, что он покинет компанию. Таким образом, можно констатировать, что все усилия по подбору кандидата в этом случае оказались бесполезными.

Правило: Обязательно задавайте вопросы, которые помогут вам раскрыть личностные качества претендента на вакансию. Попробуйте выяснить его предпочтения и обрисовать характер. Выясните, какой стиль работы желателен, сколько степеней свободы необходимо кандидату. Наблюдайте за его поведением и стремитесь понять, насколько его личные требования совпадают с климатом в коллективе.

Ошибка пятая. Кандидат — сквозь розовые очки

Случается, что соискатель обладает неким существенным для рекрутера преимуществом – это может быть весомая рекомендация, авторитетный сертификат или банальное личное знакомство. В этом случае существует опасность сконцентрироваться на положительном факте и поддаться искушению не замечать некие возможные недостатки или даже не пытаться выяснить их существование.

Правило: отрицательные стороны соискателя обязательно нуждаются в выяснении. Рекрутер может впоследствии взвесить эти «минусы» и счесть их незначительными, но не замечать их или не искать их вообще он не имеет права.

Чтобы не совершать ошибки, связанные с подбором персонала, необходимо готовиться к каждому интервью и искать индивидуальный подход к каждому из соискателей. Только внимательный, ответственный и опытный рекрутер сумеет найти идеального кандидата, распознав его среди остальных.

Создание профиля сотрудника — первый этап при подборе персонала. Составляя его, мы даем точный и подробный ответ на вопрос «кого ищем?».
Он включает в себя:
• описание должности (название, ее место в структуре, условия работы, карьерный рост, подчиненность / наличие подчиненных);
• биографические требования (пол, возраст);
• общие профессиональные требования (образование, опыт работы);
• функционал (должностные обязанности, зона ответственности);
• ключевые компетенции (знания, умения, навыки кандидата, его личные качества).
Но многие думают так: «Нужен менеджер по продажам с опытом работы. А дальше на собеседовании разберемся». Получается, что мы сами или не можем понять, кто нам нужен, или хотим сэкономить время на подбор, «взять хоть кого, кто бы хотел продавать». Только не стоит потом удивляться, почему в команде высокая текучка кадров. Подбирать сотрудника нужно с учетом сферы деятельности твоего бизнеса, особенностями корпоративной культуры и кадровой политики.

Используйте специальный набор методик для оценки кандидата. Это могут быть обычные вопросы, тесты, кейс, деловая игра. Оценивать можно профессиональные компетенции и личностные качества.Профессиональные компетенции – это навыки менеджмента, нацеленность на результат, знание рынка по специфике бизнеса, навыки установления контакта и работы с возражениями.Личностные качества – это стрессоустойчивость, адаптивность, коммуникабельность, лидерство, инициативность.
Можно проверить кандидата на знание определенных программ, иностранного языка. Кандидатам творческих профессий предложите выполнить домашнее задание (сделать рисунок, составить дизайн-проект).

Ошибка шестая. Не было телефонного интервью

Отсев кандидатов с помощью телефонного интервью часто игнорируют. А ведь именно этот этап, наряду с отсевом по резюме, экономит время на поиск персонала. Благодаря телефонному интервью можно уточнить имеющиеся вопросы по резюме, заочно познакомиться с кандидатом и выяснить его мотивацию к работе.

Ошибка седьмая. В плену стереотипов

Трудно безэмоционально оценивать кандидатов. Подбирая персонал, можно оказаться в ловушке стереотипов и установок. Наиболее часты следующие:
• Молодой – неопытный и ветреный.
• Старшего возраста – менее активный и безынициативный.
• Молодая замужняя девушка – скоро уйдет в декрет.
• Часто меняет место работы – ненадежный человек.
• Хорошо презентует себя во время собеседования – отличный профессионал.
• Поведение и факты из жизни кандидата подтверждают мое собственное мнение – это плохой / хороший кандидат.
Похожая ситуация и с субъективным мнением. Часто мы отдаем предпочтение тем, кто похож на нас, думает и ведет себя, как мы. Мы включаем фильтр и видим только хорошее, а плохое игнорируем. То же происходит, если человек нам не нравится.

Ошибки неизбежны в работе каждого. И это нормально. Полезным будет заранее составить план или пошаговую инструкцию подбора персонала. Прописать критерии оценки и составить желаемый профессиональный профиль. А затем посмотреть есть ли расхождения между ожидаемым и реальным.

Источник

В российской
практике пока редко можно встретиться
с пооперационной калькуляцией затрат
труда на найм персонала (плановые
показатели, как правило, определяются
условно – долевыми отчислениями средств
исходя из сложившейся базы затрат и
прогноза изменений по вакансиям). Поэтому
аудитору следует оценить затраты,
включающие: а) оплату труда (с отчислениями)
всех работников, рабочее время которых
фактически было связано с процессом
набора и отбора персонала, например
руководителя и специалистов кадровой
службы, консультанта – психолога,
медицинских работников, персонала
отделов труда, техники безопасности;
б) финансовые затраты на размещение
объявлений и рекламу вакансий, печать
различных бланков вопросников,
профессиограммм, разработку специальных
методик тестирования, заключение по
которым носит обязательный характер
при приеме на работу (например, в атомной
электроэнергетике); в) финансовые затраты
на договоры с кадровыми агентствами;
д) амортизацию специального оборудования
для тестирования (например, при отборе
персонала основных профессий в
электроэнергетике применяется специальная
компьютерная система для психофизиологического
тестирования и оценки работоспособности
машинистов энергоблоков).

Необходимо также
проверить данные о прямых и косвенных
потерях в случае ошибок, допущенных в
процессе найма.

Проверяя данные
о прямых потерях, следует обращать
внимание на фактические потери
производительности, качества продукции
(услуг), ущерб, влекущий за собой потери
прибыли (дохода), конкурентоспособности,
рост выплат пособий и компенсации в
связи с производственным травматизмом
– по судебным издержкам в случае
обжалования незаконных действий
работодателя при найме и увольнении,
на необоснованный рост расходов на найм
персонала.

Косвенные издержки
можно оценить, например, путем экспертной
оценки потерь времени работников,
занятых вопросами найма, оценки
необходимой «рекомпенсации» потерь
из-за ошибок, допущенных при найме
(например, при приеме на работу без
соответствия требований профессии
личностным качествам работников
возникают потенциальные потери, которые
не были устранены своевременным обучением
и стали актуальными).

Для уточнения
оценки соотношения затрат и результатов
(эффективности) аудитор может также
использовать такие показатели, как: а)
средние затраты времени (денежные
средства) на одного принятого работника
в год; б) средние затраты времени (денежных
средств) на подбор (отбор) одного
кандидата); в) средние затраты времени
(денежных средств) на размещение рекламы
о вакансиях и контакты с внешними
(внутренними) источниками набора; г)
средние затраты времени (денежных
средств) на адаптацию вновь принятых
работников.

При этом для
повышения достоверности аудиторских
свидетельств следует тщательно
проанализировать информацию о причинах
увольнения, полученную от работников,
которые увольнялись в течение года
после найма. В этой связи аудитору,
скорее всего, предстоит обратить внимание
на условия труда и адаптацию вновь
принятого персонала.

Аудитор должен
обратить внимание на следующие аспекты
найма персонала:

1) отсутствие четко
формализованной методической и
процедурной стороны найма, которая
должна опираться на организационную
культуру трудового коллектива, требования
к трудовому процессу на каждом вакантном
месте и соответствующие этим требованиям
личностные качества будущего наемного
работника;

2) избыточное
значение, придаваемое знаниям и умениям,
полученным на прежнем месте работы,
записям в трудовой книжке, рекомендациям.
Человек как личность не остается
неизменным в течение трудовой жизни, и
эти изменения могут нести весьма
существенный характер;

3) недооценка
возможностей внутреннего отбора для
покрытия вакансий.

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

Источник

Методы и проблемы подбора персонала в современных организациях

Ошибки постановки задачи

Ошибки поиска

Стереотипы восприятия

Незнание области деятельности кандидата

«Поиск иллюзорных взаимосвязей»

Профессиональное развитие HR-специалиста

ВВЕДЕНИЕ

Глава 1. Теоретические основы подбора и отбора персонала

Системный подход к организации и подбору персонала

1.2. Профессиография в подборе персонала.

2. Технология подбора персонала.

2.1. Методы подбора кандидатов на вакантные должности.

3. Методы отбора персонала в организацию.

3.1. Критерии отбора.

3.2. Организация процесса отбора претендентов на вакантную должность.

Предварительная отборочная беседа.[5]

Заполнение бланка заявления и автобиографической анкеты.

Беседа по найму.

Тестирование.

Проверки рекомендаций и послужного списка.

Медицинский осмотр.

Принятие предложения о приеме.

ГЛАВА 2. Избежание ошибок при подборе персонала.

Заключение

Список литературы:

Вывод: нужно проконсультироваться со специалистами, относительно используемых методов.

Специфика рисков подбора персонала

Какие риски встречаются при найме рабочих

Предисловие

Ошибка первая. Некачественное «снятие» (сглаза) заказа

Ошибка вторая. Отсутствие обсуждения заказа

Ошибка третья. Максимизация требований на вакансию

Ошибка четвёртая. Чрезмерная формализация требований

Ошибка пятая. Стереотипные действия при организации потока соискателей

Ошибка шестая. Недостаточные, или однонаправленные действия

Ошибка седьмая. Отсутствие отслеживания эффективности действий по привлечению кандидатов

Ошибка восьмая. Избыток ручной работы

Ошибка девятая. Отсутствие информации о предметной сфере

Ошибка десятая. Отсутствие плана оценки кандидата

Ошибка одиннадцатая. Промедление в обработке информации

Ошибка двенадцатая. Отсутствие заботы о продвижении имиджа компании и вакансии, слабое или неправильное мотивирование кандидата

Ошибка тринадцатая. Отсутствие профессиональной рефлексии и статистики работы с вакансией

Ошибка четырнадцатая. Неумение получить обратную связь

Ошибка пятнадцатая. Отсутствие сопровождения кандидата после трудоустройства

В качестве заключения

Ошибка первая. Отсутствие контроля за ходом беседы

Ошибка вторая. Использование типичных вопросов

Ошибка третья. Идеализация вакансии

Ошибка четвертая. Игнорирование корпоративной среды

Ошибка пятая. Кандидат — сквозь розовые очки

Ошибка шестая. Не было телефонного интервью

Ошибка седьмая. В плену стереотипов