Ошибки при разработке kpi

Предприниматели и собственики бизнеса любят платить за результат всегда, когда это возможно. К сожалению сдельная оплата труда не всегда возможна, но возможность привязать оплату к результатам труда, всегда воспринимается с большим воодушевлением. 

На помощь управленцу тут приходит известный инструмент Key Performance Indicators(KPI) или Ключевые Показатели Эффективности(КПЭ).

На практике внедрение KPI часто происходит с ошибками, которые в лучшем случае снижают эффективность инструмента, а иногда могут привести и к обратному эффекту: демтоивации лучших сотрудников.

Итак, основные ошибки  при разработке и внедрении KPI:

Ошибка №1

Внедрять KPI в отрыве от стратегических целей компании, а точнее когда они не определены. Если не определены цели всей системы в целом, цели отдельных подразделений могут вступать в противоречие. В таком случае успешное достижение показателей одного подразделения приводит к уменьшению показателей другого подразделения, что неизбежно приведёт к конфликту.
Например: KPI закупщиков привязан к объёму товаров, и они начинают закупать менее качественную продукцию, но продажи страдают — они не могут продать этот товар.

Ошибка №2

Доверить разработку KPI финансистам, или менеджерам «администраторского» типа мышления, назовём таких людей администраторами. Решения по увеличению доходов, как правило требуют принятия каких-либо рискованных решений, а сокращать расходы менее рисковано и более надёжно. Потому административно настроенные менеджеры могут включить в расчёт KPI только такие показатели. Естественно фирму в лидеры это не выведет. Хотя бывают рыночные ситуации, когда такие решения оправданы. Лучше обсуждать проекты таких решений в команде.

Например: Показатель KPI закупки — оценивается по маржинальности на проданную единицу, и из линейки исчезают все низкомаржинальные товары. Иногда это приводит к исчезновению товаров «локомотивов», которые необходимы покупателям.

Ошибка №3

Новая система материальной мотивации должна давать возможность заработать больше. Если это не так, то новая система будет демотивировать людей и её ждут серьёзные сложности при внедрении. При внедрении новой системы, нужно в кратчайшие сроки получить примеры того, как некоторые люди по новой системе зарабатывают больше, чем по старой. Конечно, не все заработают больше, но шанс заработать больше по улучшенной системе должен быть у всех.

Ошибка №4

Слишком сложные формулы расчёта, с большим количеством и малым удельным весом слагаемых.  Формула должна быть проста.  Хорошо, если показателей не больше 5.

Ошибка №5

Не включать в KPI оцениваемые показатели. Некоторые показатели и деловые качества нельзя измерить, но те показатели, которые нельзя измерить, всегда может оценить непосредственный руководитель подчинённого. Таких оцениваемых показателей не должно быть много. Но хотя бы один из 5 показателей, с приличным удельным весом быть должен.

Ошибка №6

Относиться к инструменту KPI, как к панацее.
При внедрении нового инструмента людям свойственно ждать от него чуда. Внедрение KPI не подразумевает отмены всех других механизмов управления. По-прежнему остаются и задачи, и бизнес-процессы, работа с корпоративной культурой компании, и все остальные инструменты регулярного менеджмента. Только комплексная управленческая работа приводит к желанному результату.

Конечно, этот список далеко не полный, но если избежать этих ошибок, ваши сотрудники будут более мотивированы. 

Больше полезных материалов в моем Instagram

По задумке система KPI (аббревиатура от Key Performance Indicator) должна мотивировать сотрудников на выполнение поставленных целей. На практике часто происходит наоборот. Нереалистичные ожидания подрывают веру сотрудников в себя и заставляют либо опустить руки, либо прибегать к махинациям.

Разберём основные ошибки, которые допускаются при разработке системы показателей эффективности.

75-80% компаний только ухудшают своё положение после внедрения системы KPI.

Источники: Advanced Performance Institute, Actuate Corporation и Adobe

Цифры с потолка

К установке целевых показателей нужно подходить осторожно. Мы рекомендуем смотреть на два фактора – цифры, получаемые компанией исторически, и прогнозируемый рост. Например, если в 2019 году отдел продаж закрыл сделок на 20 млн рублей, а ожидаемый в 2020-м рост рынка 10%, план должен быть – 22 млн. Но не 30 млн и не 40 млн, взятых с потолка.

С последствиями непомерно завышенного показателя KPI столкнулся банк Wells Fargo в США. Чтобы выполнить план, кредитные специалисты создавали почтовые ящики и с них кидали заявки от лица клиентов на получение карт. В результате за несколько лет было оформлено свыше 3,5 млн кредитных карт, которыми никто не пользовался.

Когда о масштабном мошенничестве сотрудников банка стало известно, Бюро по финансовой защите прав потребителей США инициировало проверку. В результате на Wells Fargo был наложен штраф в $185 млн.

В итоге стремление увеличить продажи с помощью завышенных показателей эффективности вылилось в прямые убытки, потерю репутации и массовые увольнения.

Постановка цели, которую невозможно решить в лоб

Выбирая показатели эффективности, необходимо смотреть не только на цели компании, но и на рыночную конъюнктуру. Некоторые цели невозможно выполнить в лоб, просто поставив задачу сотрудникам. Пример – американская розничная сеть GameStop. Компания специализируется на продаже игровых приставок и аксессуаров для них. Специфика бизнеса состоит в следующем: покупатели всегда покупают только самые последние модели приставок. Руководство GameStop поставило сотрудникам KPI по продаже старых версий гаджетов. Чтобы выполнить его, торговый персонал начал врать клиентам: утверждал, что последних приставок в продаже нет или их не подвезли и есть только предыдущие модели.

В результате покупатели уходили из магазина без покупки. Сеть начала терять деньги.

Неверный период оценки

Результаты за какой период оценивать? – Важный и сложный вопрос. Неправильно установив срок, можно навредить компании.

Один крупный российский производитель упаковки внедрил для менеджеров по продажам систему KPI с периодом оценки в квартал. В первый же отчётный период выяснилось, что сотрудники не выполнили плановые показатели по количеству встреч и продаж. Но по итогам года показатели KPI были достигнуты.

Выяснилось, что менеджеры по продажам могут вести от трёх до пяти крупных клиентов. Требуется немало времени, чтобы привести их к контракту. На этот процесс уходит не три месяца, а иногда шесть или даже девять. В компании, в итоге, пришли к выводу, что использовать поквартальную систему неразумно.

Другая фирма – шведская розничная сеть – от неправильно выбранного периода оценки пострадала. Компания стала оценивать результаты работы продавцов не каждый месяц, а каждый день. Изменения подстегнули торговый персонал продавать больше – в среднем, на 18%. Однако к концу месяца выручка упала. Выяснилось, что продавцы, чтобы выполнить показатель KPI, сосредоточились на продаже достаточно дешёвых товаров, в то время как дорогие, увеличивающие средний чек, перестали предлагать.

Субъективная оценка

Не всякую работу можно измерить и поставить по ней KPI. Например, чем руководствоваться в случае с дизайнерами или копирайтерами.

Многие компании просят начальника отдела дать рецензию работе подчинённых: выставить оценки по пятибалльной шкале или какой-то другой системе. Этот подход зародился в 90-х и получил название «Листы оценки».

У практики много минусов. Во-первых, начальник не может быть объективным. На оценку будут влиять личные симпатии руководителя или сам сотрудник, наученный методам правильной презентации себя и результатов своей работы.

В 2012 году от листов оценки отказался её ярый поклонник – Microsoft. В компании за свою работу сотрудники могли получить от 1 до 10 баллов. Руководители подразделений боялись раздавать «десятки», даже заслуженные. Они пытались поставленными балами давать «взвешенную картину» по отделу. В результате схема по всей компании использовалась примерно одна и та же: несколько человек в команде получали «отлично», большинство средние баллы, один или двое – неуд.

По мнению некоторых экспертов, в частности известного бизнес-журналиста и писателя Курта Эйхенвальда, именно листы оценки стали одной из причин бизнес-проблем Microsoft в середине 2000-х.

Вслед за Microsoft от этой системы отказались и другие крупные технологические компании, например, Adobe и Dell.

Руководители компании Adobe в год тратили 80 тысяч человеко-часов, чтобы оценить по пятибалльной шкале работу своих подчинённых. При этом результат этой оценки был предвзятым и не соответствовал реальному положению дел.

Сегодня многие компании используют различные варианты «листов». Например, передают «наверх» информацию о том, кого можно повысить или премировать за особые заслуги.

Формальный подход

Один из принципов разработки системы KPI гласит: цели должны согласовываться со стратегией компании. Но следовать этому принципу можно по-разному.

Например, фирма хочет увеличить объём продаж. Можно пойти по простому пути: выставить сотрудникам «смелые» показатели эффективности на количество совершённых сделок и ждать увеличения выручки. Другой путь – сделать упор на повышение качества обслуживания клиентов и в долгосрочной перспективе нарастить число клиентов и, как следствие, продаж.

Так поступила одна сервисная компания из США: отказалась от стандартных KPI, привязанных к финансовым результатам, и переключилась на отслеживание скорости и качества обслуживания. В результате компания выиграла от этого.

Performance – не только эффективность

Многие эксперты считают, что переводить термин Key Performance Indicator как систему показателей эффективности, некорректно. Упор на «эффективность» сужает круг возможностей системы мотивации. Управлять можно и нужно не только эффективностью, но и качеством, производительностью, результативностью и многим другим.

Из-за зацикленности на «эффективности» многие компании допускают ошибки и теряют деньги.

В противовес сложившемуся подходу, завязанному на достижении конкретных финансовых результатов, сегодня становится популярна система, базирующаяся на качестве и результативности.

Например, российская лизинговая компания «Европлан» внедрила систему KPI, в которой три показателя – вовлечённость и лояльность сотрудников, взаимодействие между подразделениями и лояльность клиентов. В результате за четыре года прибыль компании увеличилась практически в два раза – до 3,3 млрд рублей. Прочитать подробнее об опыте «Европлана» можно в нашей статье «Как построить систему KPI для руководителей».

Построить систему KPI, оценивающую косвенные показатели бизнес-эффективности, можно на базе сервисов Happy Inc.:

1. Платформа Happy Job направлена на оценку вовлечённости и лояльности сотрудников. Сервис позволяет с нужной периодичностью отслеживать продуктивность персонала и его преданность компании. Оценка этих явлений производится в баллах. Таким образом, можно ставить KPI по уровню вовлечённости и лояльности команды.
2. Happy Service позволяет оценить эффективность внутрикорпоративного взаимодействия. Каждое подразделение в ходе исследования получает баллы по трём критериям – за быстроту и качество обратной связи, а также за доброжелательность и внимание к потребностям других отделов. Результаты можно также привязывать к KPI руководителя. Высокий балл позволит компании слаженно работать. Также оценка будет говорить об управленческих талантах начальника подразделения – умеет ли он распределять нагрузку в команде, задавать стандарты работы и другое.
3. Сервис Happy Client направлен на проведение внешних исследований – с помощью опросов выявляет уровень удовлетворённости клиентов продуктом или сервисом. Для руководителей многих подразделений (производства, отдела продаж и других) можно вводить показатель лояльности клиентов в KPI. Это позволит нацелить начальника на улучшение качества производимого его подразделением продукта или услуги.

В результате в связке три сервиса – Happy Job, Happy Service и Happy Client – позволят создать эффективную систему KPI для руководителей.

Когда KPI не приносит пользу и с какими типичными ошибками в постановке ключевых показателей в маркетинге сталкиваются руководители и владельцы бизнеса? Рассказывают маркетологи Roistat.

KPI (от англ. Key Performance Indicators) или ключевые показатели эффективности знакомы если не всем, то многим. Их используют для того, чтобы оценить работу сотрудников, измерить по ключевым показателям, в конечном итоге, влияющих на прибыль компании.

Часто бизнес хватается за KPI как за соломинку, размышляя так: мы установим KPI и прибыль увеличится, а сотрудники станут более самостоятельными и ответственными! На деле, в большинстве случаев, выбираются показатели, которые сотрудники могут «подкрутить» ради премии или наоборот, KPI настолько высокий, что его невозможно выполнить.

В этой статье разберем основные ошибки, которые совершают руководители при постановке KPI в маркетинге.

Когда руководитель ставит в KPI параметры, не влияющие на бизнес, опытные специалисты недоумевают, а новички принимают это как данность, не понимая своей ценности для компании. Так, к примеру, встречаются ситуации, когда эффективность работы маркетолога или PR-менеджера оценивают по количеству лайков на постах в соцсетях.

Какие вопросы руководителю стоит задать себе при выборе KPI:

Ошибка № 2: Большой срок на выполнение KPI

Пример: маркетологу поставили задачу на год увеличить ROMI на 20%. 12 месяцев – немаленький срок. За это время может поменяться примерно всё: от менеджеров по продажам и ассортимента товаров/услуг компании до алгоритмов работы рекламных систем. Да и сам маркетолог может успеть уволиться за это время. Отследить качество работы и вовремя среагировать на изменения также не получится.

Универсального правила, на какой срок ставить KPI, нет. Здесь стоит отталкиваться от особенностей вашего бизнеса. Учитывайте длину цикла сделки: например, в вашей компании клиенты принимают решение о покупке в среднем за 90 дней. Вы не оцените эффективность работы маркетолога за месяц: лиды, которых привела реклама, сконвертируются в покупателей только через 3 месяца. К примеру, мы в Roistat планируем ключевые задачи в отделе маркетинга на год, квартал и месяц.

Ошибка № 3: Сотрудник не может влиять на KPI

Упомянули об этом в первой ошибке, но расскажем более подробно. Пример: вы поставили маркетологу KPI – привести 50 клиентов за месяц. Маркетолог трудился, привел 100+ лидов, но в итоге в клиентов из них сконвертировались только 25 и KPI он не выполнил. После того, как руководитель стал разбираться, почему не получилось выполнить KPI, выяснилось – маркетолог приводил качественные лиды, но в отделе продаж не смогли вовремя их обработать.

Что делать в такой ситуации? Ставьте только те KPI, на которые сотрудник может влиять. В нашем примере, хорошим KPI могло быть количество качественных лидов.

Ошибка № 4: Не связан с прибылью для бизнеса

Вернемся к примеру из первой ошибки. Маркетологу поставили в KPI увеличить количество лайков. Он не понимает, как это влияет на бизнес в целом и почему он должен за это отвечать, но делает для «галочки» и чтобы не уволили.

В таком случае стоит помнить о бизнес-задачах компании. Как количество лайков скажется на прибыли компании? Может быть стоит акцентировать внимание на количество продаж из соцсетей? Или охватах креативных кампаний? Найдите подтверждение связи показателя с целями компании. Например, увеличение охвата кампаний в РСЯ на X% приносит +Y% к качественным лидам.

Если вы уверены, что поставленный вами KPI связан с прибылью, то перед его внедрением проведите встречу с сотрудником. Расскажите про бизнес-задачи компании и необходимости ключевых показателей, спросите, какой KPI для себя он видит?

Ошибка № 5: Штрафы и угрозы снижением зарплаты

Подход «Не выполнили план — не получили бонусную часть зарплаты» сработает против вас. Чтобы сотрудники работали эффективнее, надо объяснить, как выполнение планов влияет на бизнес в целом и зарплату сотрудника в частности. Можно ввести премирование или ежемесячно награждать лучшего сотрудника.

Угрозы также влияют на мотивацию сотрудников. Команда будет в первую очередь работать на цифры, даже если в процессе работы выяснится, что план не полезен компании. Например, маркетологу поставили KPI — привлечь 50 целевых лидов из Вконтакте за месяц. В процессе выяснилось, что у клиентов с этой соцсети самый низкий средний чек покупки и лучше перенаправить усилия на привлечение покупателей с других каналов. Но сотрудник продолжил «работать на цифры», чтобы не лишиться части зарплаты.

Ошибка № 6: KPI один раз и на всю жизнь

Случаются ситуации, когда в процессе работы выясняется, что KPI нельзя выполнить или он не полезен компании.

Пример: в KPI у маркетолога фитнес-клуба стоит задача привлечь 1000 заявок в месяц. Случился локдаун, фитнес-клубы закрылись, количество качественных заявок резко снизилось. Если в этот момент не пересмотреть KPI и оставить его таким же, как и раньше, маркетолог приведет нецелевые заявки, а менеджеры по продажам потратят время на работу с ними.

Например, если маркетолог видит, что больше качественных заявок приходит из Instagram, не надо ему ставить задачу увеличить количество заявок из Вконтакте.

Идеальный алгоритм внедрения KPI

KPI – индивидуальная метрика. В каждой компании, у каждого специалиста она своя, и создать такой набор ключевых показателей, который подойдет абсолютно всем – невозможно. В общих чертах, лучше внедрять KPI так:

Шаг 1: Определите цели KPI

Чаще всего, это получение прибыли за определенный промежуток времени и рост основных показателей работы компании.

Шаг 2: Определите какие ключевые задачи и процессы сотрудника влияют на достижение цели

Например, вам нужно увеличить продажи. Для этого требуется увеличить количество заявок. Значит отделу маркетингу можно поставить в KPI увеличение количества заявок, а отделу продаж – увеличить количество сделок.

Шаг 3: Рассчитайте количественные показатели KPI

KPI должен иметь количественное значение. Рассчитайте, сколько нужно компании заявок, продаж, с каким средним чеком за отчётный период, для того, чтобы получать прибыль и развивать бизнес.

Шаг 4: Подготовьте сотрудника

Пообщайтесь с ним, объясните ценность KPI и что будет, если ключевые показатели удастся выполнить. Уточните, точно ли сотрудники смогут справиться с нагрузкой. Например, если вы поставите в KPI маркетологу 20 000 заявок за 1 месяц, а в среднем маркетолог привлекает 100 заявок в месяц, он не сможет выполнить задачу. И вместо того, чтобы следить за качеством заявок, будет работать на «цифры».Если вы планируете награждать сотрудника за выполнение или перевыполнение KPI, четко проговорите условия и не меняйте их в последний момент. Убедитесь, что сотрудник согласен с расчетом вознаграждения.

Шаг 5: Создайте или внесите изменения в регламент работы сотрудников

Во внутренних документах необходимо прописать объем работы и вознаграждения (если подразумевается), период и критерии оценки. Обязательно ознакомьте сотрудников с документами.

Шаг 6: Отследите выполнение KPI

В процессе внедрения KPI важно не забыть о том, что его нужно постоянно отслеживать. Если сотрудник не выполнил KPI – выясните, почему? Возможно вы чего-то не учли или ему требуется помощь.

Для анализа ключевых показателей в маркетинге нужно настроить сбор данных о рекламе и бизнесе. Для этого есть несколько источников:

Собирать метрики можно и вручную: отслеживать данные каждой рекламной площадки отдельно, затем соотносить эти цифры с показателями на сайте, количеством заявок и покупок из CRM-системы.

Если вы используете больше одного рекламного канала и хотите видеть, сколько прибыли получаете с них, окупились ли затраты на запуск рекламы, рекомендуем подключить сквозную аналитику. Она собирает данные со всех площадок, соотносит их с цифрами из CRM, показывает результат в разрезе нужных вам метрик и экономит время и силы на анализ рекламы.

Вместо заключения

При внедрении KPI не стоит впадать в крайности. Если поставить жёсткое требование по достижению показателя, маркетолог будет работать на метрику, а не на цели бизнеса.

KPI – инструмент для оценки эффективности и достижения целей компании, а не для контроля подчиненных. Вовлекайте сотрудника в разработку KPI и планирование показателей.

***

На нашем Telegram-канале делимся полезными материалами по маркетингу и аналитике, кейсами клиентов, собираем познавательные дайджесты и анонсируем бесплатные обучающие вебинары. Подписывайтесь, чтобы ничего не пропустить!

Ключевые показатели эффективности (KPI). Основные выгоды и эффекты от внедрения системы KPI

Аббревиатура KPI расшифровывается как Key Performance Indicator, или ключевые показатели эффективности.

Разработка системы KPI и ее внедрение позволяет увидеть реальное положение вещей в разных отделах компании и оценить, насколько работа подразделений соответствует затратам. Но чтобы сделать все правильно, нужно знать не только, какие бывают KPI, но и как свести их в систему. Об этом расскажет наша статья.

Зачем разрабатывать систему KPI

Не все организации и предприятия применяют в своей практике систему KPI. Обычно в таких фирмах эффективность деятельности персонала в целом и каждого отдельного сотрудника в частности оценивается начальством субъективно. Ключевые показатели эффективности позволяют провести количественное измерение вклада работников в функционирование субъекта хозяйствования.

Кроме того, применение KPI дает возможность выявить процессы, которые являются неэффективными, то есть приносят лишь убытки, а также те, на которые важно сделать акцент для достижения более высоких результатов деятельности. Особенность системы KPI состоит в том, что показатели в ней легко измеримы и прослеживаются во времени.

Если система ключевых показателей эффективности разработана и внедрена успешно, это позволяет организации проводить качественный анализ деятельности, неважно, успешной или не очень. Чтобы определить, верны ли KPI, их проверяют через СМАРТ-фильтры.

Систему ключевых показателей эффективности можно сравнить с такими измерительными приборами, как термометр или барометр. По движению шкалы на градуснике можно предположить, как изменится погода в ближайшее время. Так и по изменению показателей системы KPI можно спрогнозировать, подъем или упадок грозит бизнесу. Правда, для этого важно оценивать сразу группу коэффициентов.

Показатели эффективности деятельности предприятия изменчивы. На их колебания влияет множество рыночных факторов. Если не совершенствовать систему KPI и оценивать одни и те же коэффициенты, есть риск, что такой анализ станет неактуальным.

KPI позволяет проводить соотнесение результата и ресурсов, затраченных на их достижение. Поэтому данную систему можно использовать при планировании и контроле.

Приведем пример.

Некоторые показатели, которые можно использовать при планировании деятельности отдела закупок компании:

• процент поставок сырья и материалов, сделанных в срок — 99 %;
• уровень брака при закупке сырья и материалов — 1 %.

Далее, необходимо рассчитать фактические значения приведенных показателей. Если есть существенное негативное отклонение, необходимо разрабатывать и внедрять мероприятия, направленные на улучшение ситуации.

Суть применения системы KPI в том, что для каждой компании разрабатывается комплекс тех показателей, с помощью которых можно оценить именно данный бизнес. Эти коэффициенты не абстрактные, они не выдуманы из воздуха, а дают конкретные ответы на вопросы относительно эффективности деятельности фирмы. Когда анализ результативности функционирования субъекта хозяйствования делается без привязки к конкретным целям и специфике деятельности, процессы планирования, прогнозирования и контроля становятся недейственными.

Читайте другие статьи по теме повышение эффективности работы сотрудников

Виды показателей KPI

Перечень показателей системы KPI на разных уровнях (организации в целом, функциональных подразделений и каждого сотрудника) должен быть сбалансированным. Коэффициенты различаются в следующем.

Финансовые результаты деятельности субъекта хозяйствования (отдела, сотрудника) оцениваются с помощью специальных финансовых показателей. Например, выручка, прибыль от продаж, чистая прибыль, рентабельность активов, рентабельность капитала, рентабельность вложений, общая рентабельность, ликвидность (общая, текущая, мгновенная), оборачиваемость активов, оборачиваемость общая, оборачиваемость запасов и т.д.	Нефинансовые результаты деятельности оцениваются с помощью нефинансовых показателей в количественном выражении. Например, выручка в натуральных единицах измерения, производительность в натуральном выражении, доля рынка, уровень конкурентоспособности, степень удовлетворенности клиентов качеством продукции, уровень удовлетворенности персонала условиями работы, время на выполнение одного заказа, текучесть кадров и т.д.
Индивидуальные показатели служат для оценки качества работы отельных сотрудников и руководства. Их значения зависят только от личных усилий работника, реализации им задач или проектов и достижения поставленных целей. Для руководства фирмы индивидуальные показатели также могут оценивать работу целых подразделений или предприятия в общем.	Групповые или командные показатели, напротив, зависят от качества работы команды исполнителей. Например, с их помощью оценивают деятельность подразделений фирмы, группы сотрудников или организации в целом. Для отдельного работника групповой показатель может характеризовать его вклад в результаты работы команды.
Количественные показатели служат для предоставления информации о процессах на предприятии в числовом выражении. Для этого используют специальные метрические шкалы. Например, такие показатели могут измеряться в денежных единицах, процентах, килограммах, километрах, тоннах и т.д. С их помощью оценивают деятельность как фирмы, так и отдельного сотрудника.	Качественные показатели призваны обеспечить оценивание процессов, которые невозможно отобразить с помощью цифр. Для этого, например, могут вводить специальные бальные оценки, присваивая определенному качеству количество баллов, или оценочные суждения, например, «хорошо», «удовлетворительно», «плохо» и т.д. Шкалы для качественных показателей являются номинальными или порядковыми.
Для оценки достижения оперативных целей фирмы применяют оперативные показатели. К ним можно отнести ежемесячный объем продаж, удовлетворенность клиентов уровнем сервиса, оборачиваемость запасов, расходы на производство и реализацию, время на выполнение заказа и т.д.	Для оценки достижения стратегических целей применяются стратегические показатели. К ним можно отнести рыночную стоимость компании, долю рынка, уровень общей рентабельности, объемы годовой чистой прибыли, конкурентное положение на рынке, индекс потребительского спроса на выпускаемую продукцию и т.д.
Запаздывающие показатели рассчитывают для оценки процессов, которые были завершены в прошлом, как в целом по организации, так и для отдельного сотрудника. К ним можно отнести выручку, совокупную себестоимость, чистую прибыль, коммерческие и управленческие расходы, производительность и т.д. Обычно запаздывающие показатели отражают деятельности предприятия за относительно длительный период времени. Они констатируют достижение определенного уровня эффективности функционирования субъекта хозяйствования. Их значения во многом определяются опережающими показателями.	Опережающие показатели отражают, как обстоят дела в фирме в текущий момент, они подлежат корректировке и рассчитываются как для всей организации, так и для отдельных работников. Примером может быть текущий объем сбыта, время выполнения заказа, клиентская база, эффективность рекламной кампании, уровень брака, соотношение дебиторской и кредиторской задолженностей и т.д. Другими словами, опережающие показатели отражают промежуточные результаты деятельности субъекта хозяйствования. От управления ими зависят значения запаздывающих показателей.
Показатели результативности отражают результаты деятельности предприятия (подразделения, сотрудника) без их соотнесения друг с другом. Они помогают оценить достижение экономического эффекта или затраченные ресурсы. Например, выручка, себестоимость, прибыль от продаж, доля рынка, прочие доходы и расходы и т.д. Показатели результативности бывают относительными и абсолютными.	Показатели эффективности отражают степень достижения целей предприятия (подразделения, сотрудника) в соотношении к затраченным ресурсам или времени. Другими словами, это эффект, полученный от определенных вложений финансов, труда, материальных ресурсов и т.д. Такими показателями являются рентабельность, оборачиваемость, производительность труда, капиталоемкость и т.д.
Абсолютные показатели отражают результаты деятельности фирмы (подразделения, сотрудника) за определенный временной период (месяц, год) без сравнения их с другими показателями. Например, годовой объем выручки от продаж, абсолютное изменение чистой прибыли в текущем году по сравнению с предыдущим годом и т.д.	Относительные показатели рассчитывают путем сравнения определенных значений с другими (аналогичными за прошлый период затратами, доходами и т.п.). Например, относительный рост себестоимости в процентном выражении по сравнению с прошлым годом, доля чистой прибыли в выручке предприятия, доля определенного типа продукции в общем объеме производства и т.д.
Функциональные показатели оценивают деятельность подразделений фирмы, в частности, регулярные процессы и функции (производство, сбыт, закупки, реклама, управление персоналом, логистика и т.д.).	Проектные показатели рассчитывают для оценки качества выполнения проектов в фирме (соблюдение бюджета проекта, количества этапов, сроков их реализации и т.д.).

В правом столбце вышеприведенной таблицы перечислены показатели, которые часто недооцениваются на практике руководством компаний. Так, баланс смещается в пользу коэффициентов левого столбца. Например, контроль и управление финансовыми параметрами считается более важным, чем нефинансовыми, количественные показатели преобладают над качественными, запаздывающие над опережающими, абсолютные над относительными и т.д. Важно понимать, что состав системы KPI каждого предприятия должен быть уникальным и зависеть от отрасли, специфики деятельности, уровня развития фирмы и т.д. Тем не менее, соблюдать баланс между показателями важно для построения наиболее эффективной системы KPI.

Как разработать и внедрить систему KPI

Для того чтобы внедрение ключевых показателей эффективности в организации было наиболее грамотным, важно осуществлять этот процесс последовательно и реализовать следующие этапы.

Шаг 1. Утвердить основные показатели эффективности деятельности компании

Менеджмент предприятия вместе с главным бухгалтером должен определить, какие показатели деятельности конкретной фирмы (подразделений, сотрудников) являются наиболее значительными и характеризуют ее результативность.

Если определенный показатель отражает прямую взаимосвязь с результатом деятельности компании, его можно смело заносить в систему KPI.

Зачастую к ключевым показателям эффективности относят:

• объем сбыта в стоимостном выражении;
• объем сбыта в натуральном выражении;
• объем реализации дополнительных продуктов и услуг в стоимостном выражении;
• объем сбыта дополнительных продуктов и услуг в натуральном выражении;
• трафик (количество посетителей, заявок, звонков, заказов и т.д.);
• доходы от продаж;
• доходы от консультаций;
• количество привлеченных клиентов;
• оценку уровня сервиса;
• средний чек.

В систему показателей KPI не нужно вносить огромное количество коэффициентов. Это не сделает ее более эффективной, а только усложнит работу персонала и повысит уровень расходов.

Шаг 2. Сформировать матрицу показателей системы KPI

Когда основные показатели системы KPI утверждены, необходимо соотнести их с индикаторами эффективности деятельности работников фирмы.

То есть нужно определить такие значения данных коэффициентов, которые станут ориентиром для сотрудников в их работе.

Это процесс планирования, когда задаются нормативные значения, обычно для нескольких временных периодов, например, месяц, квартал и год.

Для конкретной фирмы могут быть установлены любые другие временные промежутки, если это будет способствовать более эффективному достижению целей.

Плановые значения показателей должны быть рационально обоснованными.

Важно соблюдать баланс между реальностью и желанием двигаться вперед, так как слишком завышенные требования просто демотивируют работников, и те не станут прилагать усилий для повышения эффективности деятельности организации.

К процессу планирования показателей KPI можно привлекать продавцов продукции, так как они в состоянии адекватно оценить реальность поставленных целей.

На предприятиях, изготавливающих продукцию для конечного потребителя, распространены следующие ключевые показатели эффективности:

• выручка в стоимостном и натуральном выражении;
• качество сервиса (оценивается на основании опросов и тайных покупательских проверок);
• соответствие процессов на предприятии запланированным этапам;
• средний чек;
• доход от проведения консультаций/обращений;
• время рассмотрения претензий.

Показатели, указанные выше, могут применяться как в сфере B2B, так и в сфере B2C. Система KPI обычно содержит коэффициенты, служащие для оценки деятельности предприятия в целом, отдельных подразделений и работников. Из них составляется матрица показателей.

Шаг 3. Разработать систему мотивации сотрудников

Для того чтобы деятельность персонала организации была более эффективной, важно замотивировать их на плодотворный труд.

Для этого составляют программу стимулирования, которая обычно включает материальные и нематериальные элементы поощрения.

Помимо обычной программы премий и бонусов, можно внедрить награждение сотрудников специальными грамотами, например, за лучшую работу по результатам месяца, или предлагать бесплатное корпоративное обучение и отдых.

Чтобы процесс мотивирования был интересным, его можно организовать в игровой форме.

Крупные западные компании разрабатывают целые мобильные приложения, где достижения каждого сотрудника фиксируются онлайн.

Таким образом повышается интерес к работе и поддерживается здоровый соревновательный дух внутри коллектива.

Такие методы не только позволяют повысить эффективность деятельности персонала предприятия, но создают благотворную атмосферу внутри коллектива, а также повышают приверженность сотрудников фирме и руководству.

Шаг 4. Донести новшества до всего трудового коллектива

Одним из важнейших шагов в процессе разработки и внедрения системы KPI в организации является правильное и своевременное доведение информации до сотрудников фирмы.

Каждый работник должен понимать, как будет работать новая система контроля и анализироваться их труд.

Необходимо рассмотреть шкалу оценивания производительности труда, а также новую систему мотивации и поощрения.

Важно визуализировать систему KPI и разместить ее в общем доступе. Например, для этого можно развесить плакаты с показателями оценивания деятельности компании и персонала и вписывать туда результаты сотрудников.

Возможно также применение современных технологий, например, создание группы в мессенджерах, где руководитель отдела будет обсуждать детали новой системы KPI непосредственно с подчиненными.

Публикация результатов труда сотрудников в корпоративном журнале или на странице соцсети также является отличным способом взаимодействия руководства с персоналом.

Шаг 5. Внедрение

Для руководителей отделов компании необходимо разработать и выпустить документ, который регламентировал бы все ключевые показатели эффективности и шкалы их оценивания.

Также можно сформировать фокус-группу из 2-3 сотрудников и на их примере испытать новую систему KPI, ее эффективность и рациональность.

На этапе апробации системы ключевых показателей эффективности можно вносить в нее корректировки, которые позволят снизить затраты на ее использование и повысить результативность.

Шаг 6. Расчет

Когда показатели KPI будут утверждены, а их плановые значения рассчитаны, важно составить табель, в который регулярно будут заноситься результаты анализа деятельности фирмы.

Также в табель важно вносить показатели по каждому отдельному работнику.

Для автоматизированного расчета показателей KPI удобно использовать программу стандартного пакета Microsoft Office — Excel. В ячейках можно настроить формулы для быстрого анализа.

• В ячейке D4 записывается формула расчета показателя KPI: =C4/B4*100%.
• Далее ячейка копируется, то есть «протягивается» (в нашем случае – до ячейки D8). Таким образом в ячейки D4:D8 вносится нужная нам формула.
• После этого изменяем формулу в ячейке D4, приводя ее к виду: = C4/B$4$*100 %.
• Далее нужно выделить ячейку D4, скопировать ее комбинацией клавиш Ctrl + C и вставить в ячейки F4, H4, J4 и т.д. комбинацией клавиш Ctrl + V. Тогда в каждой ячейке формула будет иметь нужный нам вид: константы останутся, а изменяемые параметры будут браться каждый раз новые.
• Далее в каждой из ячеек F4, H4, J4, L4 удаляем из формулы знаки константы и протягиваем ячейки вниз до окончания списка показателей KPI.
• Для расчета общей эффективности сотрудников в ячейку D9 впишем формулу: =СРЗНАЧ(D4:D8), которая соответствует количеству используемых нами показателей KPI.
• Продублируем ячейку D9 в ячейки F9, H9, J9 и так далее сочетанием клавиш Ctrl + C, Ctrl + V.

Так в электронном виде формируется табель, который будет автоматически заполняться лишь при вводе исходных данных для расчета. При этом перед нами будет таблица с показателями эффективности деятельности каждого сотрудника.

Шаг 7. Контроль

После того как новая система KPI будет успешно внедрена, важно не оставлять без контроля ее функционирование.

Необходимо регулярно мониторить, ведется ли расчет и анализ ключевых показателей эффективности, чтобы система работала на улучшение работы фирмы.

Контролировать достижение показателями плановых значений важно не реже, чем один раз в месяц, но можно и чаще.

Оценка эффективности разработки и внедрения системы KPI может осуществляться по алгоритму, описанному выше.

Если наблюдается ситуация, при которой большинство работников организации не достигают плановых значений показателей KPI, необходимо выявить причину данных отклонений.

Возможно, либо нормативы завышены и требования неадекватны, либо сотрудники не прилагают соответствующих усилий для их достижения.

И та и другая ситуация требуют корректировки новой системы ключевых показателей эффективности.

Как разработать показатели KPI в неочевидных ситуациях

• Как разработать и внедрить систему KPI для работников творческих профессий

Всегда возникает множество вопросов, когда речь идет о разработке системы KPI для работников творческой сферы, например, художников, дизайнеров, писателей. Ведь их подход к делу зачастую нестандартный, содержит элементы изобретательства и не имеет шаблонных путей реализации.

Для начала нужно уточнить, в чем заключается элемент творчества для конкретного работника. Это может быть разработка принципиального нового изобретения, к которому применяются требования относительно сроков, качества и технического воплощения. Тогда формализация процесса может нести негативный эффект, так как она ограничивает креативный подход к делу. Возможно, система KPI в принципе не нужна для фирмы, цель которой — разработка и внедрение инноваций, уникальных открытий, создание произведений искусства и т.д.

Тем не менее, не всегда даже представители творческих профессий могут позволить себе работать только тогда, когда приходит вдохновение. Большинство специалистов-креативщиков трудятся в компаниях, где есть строгие ограничения по стоимости услуг и срокам выполнения заказов. Например, если требуется разработать рекламную кампанию, заказчик не может ждать, пока маркетолог будет искать новые идеи. Обычно заключается контракт, в котором обозначены четкие сроки, стоимость и результат выполнения работ.

Для того чтобы соблюдать нормативы по срокам выполнения работ, важно правильно планировать нагрузку специалистов. Если сотрудник получает слишком много заданий, то требовать от него четкого следования срокам нельзя. Объемы работ должны быть соотнесены со сроками, а процесс производства необходимо планировать грамотно. В любой производственной деятельности соблюдение баланса между объемами и сроками возможно путем рациональной организации бизнес-процессов, разработки и внедрения нормативной базы и мониторинга заказов.

Для того чтобы проанализировать качество работы креативного специалиста, необходимо определиться, на основании чьего мнения, в первую очередь, будет проведена такая оценка. Главным судьей в этом вопросе должен выступать заказчик. Его мнение можно выяснить с помощью опроса. Например, можно предложить оценить степень удовлетворенности результатом выполненных работ по пятибалльной шкале. Отдельно можно уточнить, какие именно параметры на сколько баллов оценил бы клиент: доволен ли он сроками выполнения заказа, соблюдены ли все требования, понравился ли продукт в целом и т.д.

Тем не менее, прежде чем передать готовый продукт заказчику, необходимо провести внутреннюю проверку выполненного заказа. Для этого важно установить определенные критерии, по которым будет проводиться оценка.

Например, если речь идет о программном продукте, то в ходе его оценки важно протестировать функциональность, наличие ошибок, соответствие требованиям заказчика, технические характеристики. По результатам проведенного анализа можно дать оценку работе программиста.

Деятельность дизайнера тоже возможно оценить по ряду критериев, например, отражение корпоративного стиля компании, цветовое решение, композиция и т.д.

При оценке результата работы специалистов творческих профессий важен правильный подход. Нужно индивидуально рассматривать труд сотрудника, а не пытаться подловить его на ошибках и найти повод для наказания. Это не принесет ничего, кроме негативного результата.

Если анализ деятельности работников проводится с целью повышения профессионализма сотрудников, то он будет очень эффективным и продуктивным. Тогда количественные показатели системы KPI могут стать отличным критерием поощрения и вознаграждения, которые только повысят заинтересованность сотрудников в улучшении качества своего труда.

Нужно понимать, что разработка и внедрение системы KPI — это не самоцель. Данный процесс направлен на повышение производительности труда работников. Эффективность творческих сотрудников не может быть оценена только с помощью стандартных показателей. Основной критерий анализа их работы — профессионализм и мастерство. Поэтому для увеличения продуктивности и результативности труда персонала, в первую очередь, важно проводить обучение и повышение квалификации. Оценка и премирование могут быть лишь вспомогательным инструментом в вопросе улучшения деятельности фирмы.

• Как разработать и внедрить систему KPI, если оценка индивидуальных результатов сотрудников затруднена

Так как любая выпущенная продукция или оказанная услуга — результат труда всего персонала предприятия, зачастую трудно выделить индивидуальный вклад в достижение определенных целей всей команды. Например, такой показатель, как объем продаж, часто рассчитывается для продавцов-консультантов. Но уровень сбыта зависит не только от их профессионализма, но и от качества продукции, которое обеспечивает производство, функционирования логистической системы, которая позволяет поставлять товары точно в срок и в нужное место, рекламной кампании, которую разрабатывают маркетологи, и т.д. Только когда все условия совпадают, можно обеспечить эффективные продажи. И подобные взаимосвязи бизнес-процессов можно проследить в любой организации.

Когда разрабатывается система ключевых показателей эффективности для отдельного сотрудника, важно понимать, что результаты его труда являются лишь условно независимыми. Это нужно учитывать как при установлении нормативов, так и в процессе оценивания.

К тому же, можно выделить ряд бизнес-процессов, где невозможно оценить индивидуальный вклад работника в результат. Приведем примеры.

Проектная команда, которая занимается разработкой инноваций, разрабатывает продукт совместно. Невозможно выделить труд отдельного сотрудника, так как этот процесс не является линейным. В ходе проекта могут случаться задержки, откаты назад, незапланированные попытки реализовать новые идеи. Конечный результат здесь зависит от работы всех команды в целом, их умения взаимодействовать.

Производство и реализация технически сложной продукции также всегда является совместной работой большого коллектива. Обычно взаимодействие с заказчиком здесь ведется на разных уровнях — от инженеров-проектировщиков до высшего руководства. Усилий одного только отдела продаж будет недостаточно, чтобы обеспечить высокий уровень сбыта. Важно, чтобы продукция была сделана технически верно, маркетинговая кампания была эффективной, а руководство могло заключить выгодные контракты. Выделить какого-то одного сотрудника в цепочке этих процессов невозможно.

Также и в мелких фирмах, где один сотрудник может выполнять функции нескольких специалистов, например, продавца, кладовщика, консультанта, выделить индивидуальные достижения очень сложно. Обычно в небольших коллективах полномочия размыты, а результат достигается во взаимодействии коллектива.

В таких ситуациях разрабатывают системы ключевых показателей эффективности для команды. Премии же могут распределяться по заранее определенным правилам.

При разработке системы премирования и поощрения важно учитывать не только индивидуальные показатели, которые подразумевает KPI, но и работу в команде, чтобы стимулировать персонал на плодотворное сотрудничество.

Ошибки разработки системы KPI

1. Показатели ради показателей

   Главная ошибка при разработке и внедрении системы показателей KPI — отсутствие понимания, для чего это нужно именно в данной организации. Часто для каждого подразделения составляются свои системы коэффициентов, которые совершенно не взаимосвязаны и служат просто для сбора статистических данных по отдельным процессам. Получается, что анализ разрозненный и не дает четкой картины о деятельности всей фирмы в целом. В настоящее время разработаны специальные программы для контроля показателей KPI — BI (Business Intelligence). Там можно выбрать набор показателей, из которых потом формируются отчеты. Если эти показатели будут несвязными, то по одним данным будет получаться, что на предприятии все прекрасно, а по другим — что все плохо.

   Простой пример. Отдел снабжения имел свой показатель эффективности — коэффициент загрузки производственного оборудования. Для получения премии, необходимо, чтобы этот показатель был выше 80 %. Для того чтобы выполнять норматив, сырье и материалы закупаются завышенными партиями, из-за чего растут складские расходы, снижаются показатели ликвидности и деловой активности, так как средства замораживаются в запасах, наблюдается более высокий уровень брака. Производственные отделы выпускают отдельные виды продукции большими партиями, чтобы не тратить время на переналадку оборудования и выполнять свои показатели эффективности. В свою очередь, это не дает возможность коммерческим службам выполнять свои KPI, так как ассортиментный состав товаров не соответствует спросу потребителей. Получилась ситуация, когда каждое подразделение предприятия стремится выполнить свои нормативы, чтобы заработать премию, при этом бизнес от этого не развивается, а, скорее, наоборот.

2. Наказание и поощрение

   Еще одна ошибка — отсутствие привязки системы KPI к системе премирования и поощрения персонала. Другими словами, может быть ситуация, что ключевые показатели эффективности разработаны, рассчитываются и анализируются, но нет четкой инструкции, как поступать при достижении или недостижении плановых нормативов. Важно, чтобы существовали нормативно-правовые акты, которые четко бы фиксировали санкции, применяемые к тому или иному сотруднику, а также поощрения. В любом бизнесе всегда возникает конфликт интересов отдельного работника и предприятия, поэтому рычаги воздействия на персонал крайне важны. Система ключевых показателей эффективности должна быть взаимосвязана с системой мотивации и стимулирования, в том числе материального, только тогда она будет эффективной.

3. Отслеживание только финансовых показателей

   Третья ошибка – расчет и анализ только финансовых показателей эффективности. Выручка, себестоимость, прибыль — важнейшие результирующие показатели деятельности хозяйствующего субъекта. Но как они достигаются? Какие нефинансовые факторы влияют на то, чтобы продажи были именно в таком объеме? Если не анализировать эти положения, то расчет финансовых показателей станет не более чем статистикой, которая никак не повлияет на улучшение деятельности фирмы. Важно понимать, что именно нужно, чтобы увеличить продажи. Возможно, стоит пересмотреть ассортимент продукции, улучшить качество или совершенствовать процесс ценообразования. Без детального анализа нефинансовых показателей KPI это выяснить невозможно. Увеличить объем продаж можно разными способами, например, начав больше производить или снизив стоимость. Чтобы определить, выгодно ли это будет именно для вашего бизнеса, необходим системный подход к разработке и внедрению системы KPI в организации.

4. Где брать исходные данные?

   Последняя ошибка — отсутствие понимания, на основании чего проводить расчеты ключевых показателей эффективности. Например, можно разработать отличную систему KPI. Но если непонятно, где брать первичные данные для анализа, то для чего эта система нужна? Необходимо, чтобы четко соблюдалась взаимосвязь рассчитываемых показателей и данных внутреннего учета компании. Если непонятно, откуда взять данные для расчетов, как они связаны с финансами и для чего вообще нужны, лучше не связываться с внедрением системы KPI вовсе.

Тайм-коды:

0:00 — Предприниматели и собственники бизнеса любят платить за результат
1:01 Ошибка 1 — Внедрять KPI в отрыве от стратегических целей компании
1:42 Ошибка 2 — Разрабатывать KPI без привлечения тех, для кого эти функции и KPI разрабатываются
2:25 Ошибка 3 — Сложные, непонятные исполнителю функции и KPI
2:57 Ошибка 4 — Не включать в KPI оцениваемые показатели
3:41 Ошибка 5 — Неоптимальное соотношение фиксированной и переменной части оплаты труда
4:39 Ошибка 6 — Новая система мотивации ухудшает и снижает средние заработки всех сотрудников
5:26 Ошибка 7 — Сразу и навсегда
6:09 Любую систему мотивации периодически нужно пересматривать

28.08.2020

1. Поручать задачу расчета KPI неквалифицированным сотрудникам.

Определять и рассчитывать ключевые параметры эффективности должен либо руководитель совместно с коммерческим директором, либо нанятый бизнес-эксперт. Если есть сомнения в квалификации и компетенции сотрудника, то не поручайте ему расчёты. 

2. Внедрять случайный KPI (не подходящие для Вашей компании ключевые метрики).

Пункт логически вытекает из предыдущего. Система KPI рассчитывается для каждого бизнеса и отдела индивидуально, её нельзя просто скопировать из интернета. То, что является ключевым показателем в одной фирме — совсем не обязательно является таковым для другой.

3. Быстрое внедрение системы KPI.

Нельзя прийти к сотрудникам и просто сказать, что с завтрашнего дня мы работаем по-другому. Система должна быть предварительно протестирована и отлажена хотя бы на одном отделе. Проведён анализ результатов до и после внедрения, внесены корректировки по ключевым параметрам (если они нужны).

4. Адекватные плановые показатели. 

Если они заоблачны — их просто проигнорируют, и сотрудники не приложат никаких усилий для их достижения. Именно поэтому систему надо тестировать до полномасштабного внедрения, иначе она может только снизить мотивацию сотрудников!

5. Отношение к изменению оплаты труда, как к локальным изменениям.

Внедрение системы KPI — это глобальное изменение для компании. Теперь работа сотрудников будет строиться совершенно по другим принципам, а значит к её внедрению надо подготовить персонал. 

6. Недостаточный пиар внутри компании.

Перед, во время и даже после внедрения системы она должна быть разрекламирована и доступно описана всем сотрудникам. Если её не понимают, то по ней не могут работать, а если в её эффективность не верят, то её могут саботировать. Поэтому не упускайте возможность лишний раз напомнить о грядущих изменениях. Рассказывайте о системе на собраниях, планёрках, пишите корпоративные письма с разъяснениями, пусть ваши линейные менеджеры тоже будут вовлечены в этот процесс.

7. Снижение у сотрудников зарплаты.

Нередки случаи, когда сотрудникам объявляют о новой системе в формате: «теперь ваш оклад составляет ⅔ от старого, а остальную часть получаете бонусами при достижении ключевых показателей». После такого подхода будьте готовы к массовому уходу работников, оставшиеся же могут саботировать работу по новой системе.

8. Слишком большое количество весов в индикаторе.

Нельзя вводить KPI со слишком сложной формулой расчета. Если сотрудники не могут её запомнить и грамотно посчитать, то у будут возникать постоянные конфликты при расчете зарплаты, а в дальнейшем это приведёт к снижению мотивации сотрудников достигать установленной планки.

9. Неприкосновенные, на которых KPI не распространяется

Если после прочтения статьи, у Вас возникли вопросы и Вы хотите получить на них ответы, то оставьте заявку на сайте:

Наш телефон: +7 (495) 981-63-05

Наша почта: expert@salecraft.ru

Кто только не играется с разработкой ключевых показателей эффективности – KPI. Практически любой новоназначенный директор по развитию считает своим долгом выделить огромный перечень каких-то показателей, зачастую крайне мало друг с другом связанных.

Сотрудничая с различными компаниями, мы часто видим ситуации, когда на одного сотрудника приходится огромное количество KPI – штук по 15-20 при том, что, по нашему опыту, оптимальное количество KPI для одной штатной единицы – пять. В своей практике мы сталкивались с предприятием, занимающимся разработкой IT-технологий, и там у каждого сотрудника была таблица из двадцати показателей, каждый из которых имел свою «стоимость». По этим показателям «размазывалась» бонусная часть зарплаты. Какие минусы были в такой системе? Во-первых, такое количество сложно учитывать. Во-вторых, ценность каждого отдельного показателя оказывалась очень небольшой – при общем размере бонусной части, предположим, в 30 тыс. руб., каждый показатель стоил 1-2 тыс.руб., а такие суммы по отдельности не мотивируют. То есть система KPI как бы была, но эффекта при этом не было.

4 распространенные ошибки, которые снижают работоспособность системы ключевых показателей эффективности

Ошибка №1. Кто в лес, кто по дрова

Первая ошибка – показатели разрабатываются ради самого процесса разработки, а не для управления предприятием. Часто бывает, что для каждого подразделения, службы, отдела разрабатываются свои показатели. Получается некий разрозненный набор данных, которые никак не стыкуются между собой – он нужен просто для статистики, кто чем занимается. На рынке программных решений есть целый класс систем под названием BI (Business Intelligence) для контроля показателей. Смысл в том, что разные аналитики для разных задач выбирают из стандартного набора какие-то KPI, потом делают кучу всевозможных отчетов, которые дают им какую-то картину. Проблема в том, что из одной выборки следует, что в компании все прекрасно, а из другой – что все плохо. Более того, из-за отсутствия целостной картины KPI разных подразделений порой друг другу противоречат.

Такая ситуация наблюдалась на одном из производственных предприятий, с которым мы сотрудничали. Служба снабжения этой компании была ориентирована на экономию затрат – покупку как можно более дешевого сырья.

Для получения скидки снабженцы закупали сырье большими партиями, затоваривая при этом склад, замораживая деньги в запасах и отвлекая денежные средства из оборота, кроме того, ради серьезных скидок приходилось покупать сырье с более высоким процентом брака – что, безусловно, влияло на загрузку производства. При этом производственная служба имела свой KPI – коэффициент загрузки производственного оборудования (если он более 80% — премия, менее – нет). Для максимизации загрузки производственники производили большими партиями отдельные виды продукции, чтобы снизить время на переналадку станков. И это мешало работе коммерческой службы, чьим KPI было выполнение объема продаж: для удовлетворения покупателей в определенный период времени нужен определенный ассортимент, а не так, что сегодня предлагается только продукция типа «А», а на следующей неделе – только типа «Б». В итоге ситуация «лебедь, рак и щука»: по отдельности вроде каждый молодец, а бизнес в целом превратился в разваленную телегу.

Ошибка №2. Кнут и пряник

Вторая ошибка – показатели вроде есть, но кто и как за них отвечает, непонятно. В системе стимулирования не предусмотрено начисление или, наоборот, урезание премии руководителям подразделений за выполнение или невыполнение определенных показателей. И здесь на первый план выходит вопрос полномочий руководителя – какие санкции он вправе применить к подчиненному. Если никаких рычагов воздействия нет, у его должности только красивое название, а спрашивать с него за результат бессмысленно. В бизнесе конфликт интересов работника и предприятия неизбежен, и в этой ситуации руководитель должен иметь реальные рычаги влияния на ситуацию. При этом гладить по головке или грозить пальцем мало: все мы люди взрослые и понимаем ценность денег – коли уж KPI завязаны на систему управления, они должны быть интегрированы и в систему мотивации персонала.

Ошибка №3. Не все сводится к деньгам

Третья ошибка – сосредоточенность только на финансовых KPI. Прибыль, маржинальная прибыль, объем продаж по своей природе являются результирующими показателями. Мы что-то делали в течение месяца, в итоге у нас получился вот такой объем продаж, а что мы сделали, чтобы его достигнуть – покрыто тайной. Если мы хотим, чтобы показатели были инструментом управления, а не только данными для статистики, нужно взять каждый финансовый показатель и «раскрутить» его до основных нефинансовых, так называемых упреждающих показателей. Что, например, менеджер должен делать, чтобы добиться поставленных перед ним показателей отгрузки? Сколько им должно быть проведено встреч, сколько подписано договоров? Поняв, какие нефинансовые факторы влияют на нужный нам результат, мы можем мотивировать на эти факторы рядовых сотрудников. При этом на финансовые мотивируем только руководителей подразделений. Или, к примеру, хотим мы увеличить прибыль. Но как? Больше производить, обновлять ассортимент или, может быть, увеличивать количество своих торговых точек? А может, нужно срочно снижать затраты? Чтобы ответить на эти вопросы, нужно подходить к достижению цели «увеличить прибыль» системно, чтобы нащупать именно те факторы, которые принесут нужный результат именно нашему бизнесу.

Ошибка №4. Откуда цифры?

Следующая ошибка встречается очень часто: KPI разработаны, но не интегрированы в общую систему учета и планирования на предприятии. Из учетной системы мы KPI вытащить не можем, где их брать, непонятно. Зачем они тогда вообще нужны? Когда мы разрабатываем систему показателей, то обязательно предусматриваем, из какой учетной системы каждый показатель берется: из CRM, системы оперативного учета или системы производственного учета. И при этом учитываем, как они все связаны с системой управления финансами. Вообще мой экспертный совет – не связываться с KPI, если нет понимания, кто поставляет данные по каждому показателю, по какой формуле он рассчитывается.

Итоги анализирования классических ошибок

Вот это четыре классические ошибки, которые мы встречаем при разработке KPI.

Подводя итог, можно сказать, какой должна быть система ключевых показателей эффективности. Для начала это должна быть именно система, построенная в соответствии с определенной целью компании: я двигаюсь туда-то, для этого мне нужно делать то-то. Показатели должны пронизывать всю структуру компании, не противореча друг другу, а работая на достижение общей цели. При этом основные KPI должны быть привязаны к системе мотивации. Далее, на каждый результирующий показатель должен быть ряд упреждающих, сигнализирующих руководителю о необходимости срочно принять меры, если где-то есть отклонения. Наконец, обязательно должна быть система сбора показателей. Только при выполнении всех этих условий система KPI будет эффективным инструментом управления, а не просто модной «фишкой», обеспечивающей бессмысленной работой аналитиков.

Какие ошибки вы бы еще добавили?