Ошибки при разработке системы мотивации

Каждый руководитель понимает, что персонал нужно мотивировать работать больше и продуктивнее. Компании постоянно придумывают новые способы мотивации, экспериментируют, комбинируют различные методы и стараются сделать работу сотрудников максимально комфортной. Однако далеко не всегда все эти меры приводят к желаемым результатам.

Как показывает практика, сотрудники многих компаний считают, что руководство уделяет недостаточно внимания мотивации персонала. Согласно исследованию Kelly Services, именно так думают 19% сотрудников. А 32% считает, что в компании вопросы мотивации остаются только на словах.

Почему так происходит? Можно выделить несколько распространенных ошибок, которые мешают выстроить в компании мощную систему мотивации. Если вы допустили их на старте, то еще не поздно все исправить.

Ошибка 1. Считать, что мотивация – это личное качество сотрудника

Существует мнение о том, что человек либо изначально мотивирован на результат и готов активно работать, либо этого от него уже не добиться. Однако это заблуждение. Любого сотрудника можно мотивировать на достижение поставленных целей, если найти нужный подход.

Чтобы четко осознать это, достаточно проанализировать поведение разных людей на работе и вне стен офиса. У всех есть личные сферы интересов, которые заставляют наши глаза гореть. То есть, если кто-то не проявляет должной мотивации на работе, дело здесь вовсе не в характере этого человека, а в том, что он по каким-то причинам недостаточно в этом заинтересован.

Что делать

Найти сильные стороны сотрудника, которые будут заставлять его выкладываться и работать на результат. Для кого-то таким мотиватором будут деньги, а для другого – возможность несколько дней в неделю работать вне офиса. Выясните конкретные сферы интересов, которые смогут зацепить ваш персонал. Конечно, делать это нужно не вовремя официальных совещаний. Понаблюдайте за разговорами своих подчиненных в непринужденной обстановке (на обеде, перерывах и вовремя корпоративных мероприятий) или лично поговорите о планах сотрудника, его мотивации и стремлениях.

Ошибка 2. Не задумываться о мотивации при приеме на работу

Первая ошибка применима, скорее, к старым сотрудникам, чем к новичкам. Разрабатывать индивидуальную систему мотивации для новичков абсолютно невыгодно для компании. Ведь на это придется потратить довольно много ресурсов (и временных, и человеческих). В случае с новичками гораздо проще брать в компании заранее мотивированных людей, которые готовы активно работать в рамках уже существующей системы мотивации.

Что делать

Проверить мотивацию сотрудника несложно. Достаточно спросить его об интересах, приоритетах и успешных проектах. Например, о многом могут рассказать ответы на простые вопросы: «Кем вы видите себя через 5 лет» и «Что Вы считаете своим главным достижением на данный момент». Во время ответа на них вы точно сможете понять, насколько этот человек мотивирован и подходит для работы в вашей компании.

Ошибка 3. Мотивировать сотрудников только материально

Некоторые руководители уверены в том, что стимулировать сотрудника работать лучше могут только денежные вознаграждения. Однако это не совсем верно. Да, деньги очень важны, но есть и другие важные мотиваторы, о которых не стоит забывать.

Рано или поздно материальные стимулы отступят на второй план и сотрудник захочет расти не только финансово. Ему захочется профессионального и карьерного роста, дополнительных бонусов в виде ДМС, фитнеса или обучения. Поэтому лучше заранее подумать о том, что вы сможете предложить в таком случае.

Что делать

Сформировать комплексную систему мотивации, которая способна удовлетворить ключевые потребности сотрудников. Помимо дополнительных денежных бонусов, продумайте программу кадрового резерва, варианты для развития и обучения сотрудников, возможности для компенсации лечения, хобби или занятий спортом. И обязательно донесите эту информацию до персонала компании, они должны четко понимать, чем и как компания готова их поддержать.

Ошибка 4. Выстраивать систему нематериальной мотивации без нормальной системы материального стимулирования

Есть случаи и совершенно противоположные. Согласно исследованию Русской Школы Управления, 26,9% компаний мотивируют своих сотрудников исключительно деньгами, а 8,3% используют только нематериальные стимулы. Но оба эти подхода неэффективны.

Инструменты нематериальной мотивации хорошо работают только в том случае, если сотрудники удовлетворены в материальном плане. Денежные стимулы – это база, на которой должна выстраиваться вся система нематериальной мотивации. По-другому быть не может.

Что делать

Разработать понятную и прозрачную систему оплаты труда и получения денежных премий. При этом не стоит все привязывать к KPI, это подходит далеко не для всех специальностей. Есть и другие варианты денежного стимулирования: грейдирование, регулярная индексация выплат, бонусы за выслугу лет и другие.

Ошибка 5. Копировать кейсы других компаний

Универсальной системы мотивации не существует. Если определенные инструменты мотивации хорошо сработали в одной компании, это не значит, что они подойдут для другого бизнеса. Именно поэтому не стоит слепо доверять успешным кейсам других компаний и внедрять их в свою рабочую практику ровно в том же виде, как это делалось кем-то другим.

Что делать

Хорошая система мотивации должна выстраиваться под конкретные задачи и опираться на несколько важных факторов: особенности продукта, производства и бизнес-процессов, цикл жизни сотрудника в компании, цели компании. Только все это в комплексе позволит подобрать инструменты, которые действительно смогут эффективно мотивировать сотрудников работать больше и продуктивнее.

Например, далеко не всем компаниям подходят традиционные инструменты мотивации ИТ-компаний: отсутствие дресс-кода, зоны отдыха в офисе и свободный график работы. Это точно неприемлемо для производственных компаний, банков и других консервативных сфер.

Ошибка 6. Мотивировать всех сотрудников одинаково

Нельзя подходить к созданию системы мотивации, как к конвейеру, который позволит вам штамповать идеальных сотрудников. Это просто невозможно. Все сотрудники – это люди с разными интересами, предпочтениями и жизненными приоритетами, поэтому и инструменты мотивации в каждом случае должны различаться.

Обязательно обращайте внимания на интересы своих работников и опирайтесь на них при разработке мотивации. Кому-то интересно профессиональное развитие, кому-то — продвижение по карьерной лестнице, а кому-то просто хочется больше общаться с коллегами в неформальной обстановке. Мотивационная база может быть общей, однако должны быть и дополнительные индивидуальные надстройки. Это позволит сотрудникам чувствовать свою важность и значимость их вклада в общее дело.

Что делать

Регулярно разговаривайте со своими подчиненными, чтобы выяснить, что может улучшить их работу. Например, потребность в обучении можно выяснить, задав всего пару вопросов: «Какие задачи сейчас даются особенно трудно?» и «Что нужно для того, чтобы решить эти сложные задачи». Вполне возможно, что сотруднику не хватает именно знаний и навыков для того, чтобы работать продуктивнее. Сами подчиненные редко решаются обратиться к начальству с просьбой оплатить обучение, потому лучше самостоятельно проявлять инициативу в этом вопросе.

Ошибка 7. Не давать обратную связь

Многие руководители считают, что мотивация должна работать сама по себе. Сотрудник выполняет поставленные KPI, получает премию и дополнительные бонусы, а значит понимает, что хорошо работает и руководство им довольно. Однако этого недостаточно. Нужно давать подчиненным комплексную обратную связь по проделанной работе, разбирать сильные и слабые стороны, давать направления для дальнейшего развития. Это необходимо делать, чтобы они оставались лояльным к руководству и четко понимали, в какую сторону нужно идти. Сама по себе обратная связь – это очень мощный инструмент мотивации персонала. Не пренебрегайте им.

Что делать

На планерках и совещаниях возьмите за правило подводить итоги и выявлять сильные и слабые стороны в текущей работе. Именно такая регулярная и качественная обратная связь позволяет сотрудникам четко понимать эффективность своей работы и пути для дальнейшего развития.

И не забывайте, что мотивация – это дорога с двусторонним движением. Вы должны получать отдачу от того, что делаете для своих сотрудников. Для этого необходимо регулярно проводить оценку эффективности существующих инструментов мотивации и корректировать их при необходимости. Если какой-то из инструментов перестает работать, то от него лучше отказаться.

По оценкам западных экспертов, мотивированный специалист может повысить эффективность своей работы на 40%. Однако различные ошибки при разработке систем мотивации приводят к тому, что усилия и затраты на стимулирование сотрудников не только не дают ожидаемых результатов, но и ухудшают ситуацию в компании.

Случаи неэффективной работы системы мотивации

Типичные ситуации, при которых системы стимулирования не дают необходимого эффекта, можно сгруппировать в четыре основных блока: выплата “премий-призов”, гарантированные премии, установление недостижимых бонусов и премирование за чужую работу. Рассмотрим подробнее каждую из этих групп.

Выплата “премии-приза”

Использование “премий-призов” встречается во многих отраслях российской экономики. Отличительной особенностью этих премий является их неожиданный характер. Считается, что использование подобного рода вознаграждений призвано не только повысить лояльность сотрудников, но и мотивировать их на активную работу в течение следующего периода.

Однако повышения эффективности работы, как правило, не происходит. Для того чтобы премирование дало результаты, каждый сотрудник должен четко понимать, за что он получил премию и выполнение каких задач позволит ему рассчитывать на нее в будущем. В противном случае премирование воспринимается персоналом как элемент лотереи и не влечет повышения мотивации, ожидаемого руководством.

Личный опыт

Одна из задач системы мотивации – управление ожиданиями сотрудников. Часто встречающаяся ошибка – сотрудники не понимают, как действует система мотивации, и что надо делать, чтобы получить премию. На практике известны случаи, когда расчет премии выполнялся с использованием логарифмов и интегральных вычислений. Очевидно, что менеджеру по продажам или сотруднику отдела снабжения сложно понять, как будет работать такая система премирования. Предложенная формула может быть справедливой и правильной, но не мотивирующей.

Гарантированные премии

Ситуация, когда сотрудники считают премии по результатам работы частью своего оклада, наиболее характерна для промышленных предприятий, унаследовавших систему стимулирования с советских времен. Опросы, проведенные среди сотрудников нефтедобывающих предприятий, показали, что на вопрос о том, сколько они получают, большинство назвали размер заработной платы с учетом переменной части, а не оклад. Это означает, что существующая система стимулирования не ориентирует работников на достижение каких-либо результатов. Премии они воспринимают не как бонус за хорошую работу, а как неотъемлемую часть своего ежемесячного дохода.

Вместе с тем руководители предприятий не торопятся объединять переменную часть с окладом, поскольку не хотят терять инструмент наказания за возможные провинности. По законодательству работодатель не имеет права “урезать” оклад сотрудника, но вполне может лишить его премии. Подобные наказания чаще всего не носят системного характера и, следовательно, не имеют ничего общего со стимулированием.

Личный опыт

Иногда считается, что, поскольку управленческий персонал организации выполняет ключевые функции, для него следует создать особые условия.
Например, в одной из компаний сотрудников аппарата управления полностью перевели на оклады, увеличив их на размер среднемесячных премий по результатам работы, а сами премии отменили. Через полгода руководители компании заметили, что управленческий персонал перестал эффективно работать, и вернули первоначальные условия.

Недостижимые бонусы

Создание системы стимулирования с завышенными требованиями может демотивировать персонал. Если руководство пытается навязать сотрудникам обязательства, за которые они не готовы нести ответственность, желаемый результат все равно не будет достигнут. В нашей практике была ситуация, когда президент одного из крупных промышленных холдингов в сфере FMCG ежегодно ставил перед руководителями территориальных дивизионов и топ-менеджерами среднесрочные цели, от достижения которых напрямую зависели размеры их годовых бонусов. Список целей был достаточно стандартен – увеличение оборота, доли рынка, повышение рентабельности, снижение издержек. Однако запланированные количественные показатели были настолько труднодостижимы и далеки от реальности, что топ-менеджеры не стали даже пытаться заработать обещанный бонус. Они предпочли сконцентрироваться на текущей деятельности и самостоятельно формулировать свои цели и задачи, что привело к децентрализации и потере контроля над компанией. Одним из возможных решений этой проблемы является создание так называемой вилки стимулирования, когда сотрудник получает разные бонусы за достижимые и труднодостижимые цели.

Личный опыт

Решить проблему недостижимых целей можно, если планирование осуществляется “снизу – вверх”.
При этом необходимо совместное использование прогрессивной и регрессивной бонусных шкал. К примеру, за каждые 2% сверх установленного плана бонусы сотрудника растут по прогрессивной шкале, а когда перевыполнение плана достигает 10%, то за каждые 2% перевыполнения бонус становится все меньше и меньше, то есть работает регрессивная шкала.
Таким образом, мы декларируем, что не надо занижать планы и потом их формально перевыполнять. При этом, разумеется, постановка планов контролируется сверху. Такая система позволяет добиться хороших результатов.

Алексей Ересковский

Если компания ставит сотрудникам недостижимые планы, это может свидетельствовать о следующем:
– некомпетентность менеджмента;
– руководство пытается снизить затраты компании на оплату труда. Если цели не будут достигнуты, не придется выплачивать премиальные и, следовательно, нести дополнительные затраты;
– попытка скорректировать завышенную самооценку сотрудников.
Однако если цели не будут достигнуты, персонал не будет работать лучше. Чем менее успешны сотрудники компании, тем больше денег приходится платить, чтобы их удержать. Таков негласный парадокс организационной психологии. Нужно также добавить, что 90% случаев невыполнения плана сотрудники связывают не со своей неэффективностью, а с неправильным поведением менеджеров либо с непреодолимой внешней силой, которую не учел все тот же менеджер. Поэтому надо очень аккуратно подходить к оценке достижимости целей.

Недостижение поставленных целей может быть следствием не только просчетов, допущенных при разработке системы мотивации, но и ошибок при подборе сотрудников. Например, компании требуются менеджеры по продажам с окладом 700 долл. США и средним ежемесячным бонусом в размере 300 долл. США, то есть сотрудники, чей ежемесячный совокупный доход будет составлять 1000 долл. США. Во время собеседования кандидатам говорится, что они будут получать 700 долл. США, а также некий бонус, сумма которого не называется. Ошибка заключается в том, что будущим сотрудником может оказаться человек, чьи ожидания по зарплате составляют именно 700 долл. США. Первое время он может быть не мотивирован на получение существующего бонуса, что прежде всего скажется на его производительности. Также надо отметить, что в некоторых организациях персонал может не стремиться достигнуть высокой производительности, если есть сотрудник-“звезда”. Примером этому является система мотивации менеджеров по продажам, когда премию получает тот, кто продает больше всех. Всегда появляется какой-то безусловный лидер, который регулярно реализует продукции больше, чем остальные. Видя такой пример, остальные начинают думать, что не смогут продать больше него, и не стремятся работать лучше. Я считаю, что целесообразнее осуществлять премирование на основании других критериев, например на основании процента перевыполнения индивидуального плана продаж.

Премия за чужую работу

Результаты работы сотрудников некоторых подразделений традиционно привязываются к консолидированным бизнес-показателям. При этом зачастую не учитывается влияние на эти показатели деятельности других подразделений. В одной из известных компаний перед руководством стояла задача повышения объема продаж. Для ее решения сотрудники соответствующего отдела поощрялись бонусами, размер которых напрямую зависел от объема продаж. Вместе с тем поощрение сотрудников других отделов, деятельность которых непосредственно влияла на рост продаж, не предусматривалось. Так, акции маркетологов давали финансовые результаты, за которые фактически премировались менеджеры по продажам. В итоге обе группы сотрудников были демотивированы: сотрудники отдела продаж из-за того, что заработанные деньги доставались легко, а специалисты отдела маркетинга в связи с отсутствием соответствующего вознаграждения.

Причины ошибок

Большинство описанных выше ситуаций складывается вследствие ошибок, допущенных на этапе проектирования. Выделим основные причины, по которым на предприятии создаются “проблемные” системы стимулирования.

Показатели стимулирования не увязаны с целями бизнеса. Несмотря на то что у разных подразделений могут быть разные схемы стимулирования, необходимо, чтобы все они были увязаны с целями компании. На одном из предприятий, осуществлявшем комплексное предоставление услуг, систему стимулирования было решено увязать с показателем прибыльности отдельных подразделений. Это привело к нарушению технологичности процесса предоставления услуг в компании, так как подразделения стремились максимально активно продавать свои услуги на внешнем рынке в ущерб потребностям бизнеса. На самом деле следовало использовать такую систему поощрений, при которой премия прежде всего ориентирована на выполнение установленных планов.

Личный опыт

Примеров некорректной постановки целей, к которым привязано вознаграждение работников, достаточно много. На одном промышленном предприятии в соответствии с положением по оплате труда водители в случае простоя машины из-за ремонта получали заработную плату по ставкам слесарей-ремонтников, которые были в три раза ниже ставки водителя. Делалось это для того, чтобы стимулировать водителей к безаварийной работе. Таким образом, целью была максимальная отдача от использования автотранспорта, а не его максимально эффективное использование. Поскольку руководство не наладило должный контроль ситуации, то водители любой ценой старались избежать простоя машин в связи с ремонтом, в том числе плановым, и техника очень скоро оказывалась не подлежащей восстановлению. При правильной эксплуатации машин можно было бы значительно продлить срок их использования и сэкономить на капитальных вложениях.

Отсутствует количественная оценка показателей результативности работы сотрудников. Существует мнение, что эффективность многих видов деятельности не поддается измерению. В итоге используется субъективная оценка эффективности работы сотрудников, что зачастую оказывает демотивирующий эффект. При отсутствии количественных показателей деятельности (выручка, объем производства, количество клиентов) следует использовать балльные системы оценки. Всегда можно выделить показатели эффективности деятельности сотрудника, сгруппировать их по категориям и оценить в баллах, заранее описав, за что присваивается тот или иной балл.

Личный опыт

Существенной ошибкой может стать использование экспертных оценок деятельности сотрудников или подразделений, основанных на баллах, без описания порядка их присвоения. Такая ситуация возникла при проведении конкурса на лучшую бригаду среди производственных подразделений. Были выделены несколько критериев оценки (производительность, санитария и гигиена, качество и др.), которые оценивались в баллах. Отсутствие описания системы присвоения баллов привело к разочарованию сотрудников непобедивших бригад, а мероприятие, вместо того чтобы стимулировать к эффективному труду, снизило лояльность персонала к проводимому соревнованию в последующие периоды. Сложившаяся ситуация потребовала уточнения критериев и принципов оценки.
Так, качество обслуживания покупателей воспринимается многими руководителями как неизмеримый и субъективный показатель. Однако для его оценки можно использовать практику торговых компаний, где применяется целый ряд способов измерения качества. Например, сотрудник, незнакомый персоналу магазина (“неизвестный покупатель”), посещает его и заполняет анкету (check list). В анкете содержатся показатели, характеризующие поведение персонала (к примеру, вопрос “Подошли ли к Вам с предложением помочь выбрать товар”?) и качество экспозиции (наличие пыли, пустых мест на полках). Каждый показатель оценивается “неизвестным покупателем” в баллах по разработанной экспертами компании шкале. При этом максимально возможное количество баллов, как правило, не одинаково, так как зависит от степени важности показателя. На основе полученных данных рассчитывается общий балл, отражающий качество работы персонала магазина.

Личный опыт

Одна из ошибок проектирования систем мотивации заключается в том, что руководители получают большие неформализованные полномочия по влиянию на размер заработной платы сотрудников. Иными словами, премирование сотрудников осуществляется руководителем на основании субъективных оценок продуктивности, квалификации, компетентности и т. д. В итоге заработная плата работника на 80% зависит от субъективных оценок руководства, что приводит к неэффективности мотивации и полной потере лояльности. На практике система мотивации настраивается на систему управления компанией и систему лидерства. Если руководитель обладает слабыми лидерскими качествами и его решения не рассматриваются сотрудниками как обоснованные и правильные, то вознаграждение персонала должно быть больше ориентировано на объективные, однозначно измеримые показатели.
Однако построение системы мотивации на основе формул и точно вычисляемых показателей также таит в себе опасности. Так, в одной из торговых компаний формула вознаграждения менеджеров по снабжению была жестко привязана к оборачиваемости запасов и их стоимости, что полностью устраивало менеджеров. Они четко понимали, за что получат премию и как работать с поставщиками. Но когда появилась необходимость работать с новыми контрагентами, представлявшими для компании стратегический интерес, руководство не смогло своевременно скорректировать систему мотивации. Очевидно, что от нового поставщика сложно добиться выгодных условий и низких цен. Это сказалось на вознаграждении менеджеров по снабжению, и они просто саботировали работу со стратегически важными поставщиками. Создание системы мотивации, которая полностью автономна и не требует участия менеджера и принятия решений, – одна из самых серьезных ошибок, допускаемых в процессе разработки способов мотивирования.

Личный опыт

Очень важно оперативно отслеживать изменение целей и корректировать систему мотивации. К примеру, в ряде компаний менеджеры по продажам получают процент от реализации продукции. Если компания планирует выход на новый рынок, то меняется не вся система, а только размер бонусов. Например, если за упаковку продукции, проданную в Москве, менеджер получает 1% от стоимости, то за то же количество, реализованное на перспективном для компании рынке, он будет получать уже 3%.

Планирование, исполнение и контроль показателей эффективности деятельности проводятся подразделениями самостоятельно.

На одном из нефтедобывающих предприятий система стимулирования предполагала ежемесячное премирование сотрудников за выполнение производственных планов. При этом функции составления планов, их исполнения и подготовки отчетных документов были возложены на одно подразделение. Разумеется, согласно отчетам планы ежемесячно выполнялись на 100% и всем сотрудникам выплачивалась премия. При анализе деятельности сотрудников специалисты по оценке попытались сравнить содержание планов с отчетами об их реализации. Выяснилось, что планов вовсе не существовало. Очевидно, что при создании системы стимулирования функции контроля, планирования и исполнения должны быть распределены между разными структурными подразделениями.

Личный опыт

В нашей компании ежемесячно проходит конкурс на лучшего торгового представителя (менеджера по продажам). Изначально в качестве показателя оценки эффективности работы был выбран процент исполнения плана продаж. В итоге оказалось, что менеджер способен влиять на показатель выполнения плана, договариваясь с клиентами о сроках оплаты. Впоследствии мы усложнили систему определения победителя соревнования, введя в нее несколько дополнительных критериев, таких как число новых клиентов и количественная дистрибуция.

Сотрудник не может влиять на выполнение поставленных задач. Такая ситуация достаточно распространена в торговле, когда в качестве ключевого показателя стимулирования персонала магазина часто используется прибыль. Вместе с тем этот показатель во многом зависит от различных неподконтрольных факторов, например от месторасположения магазина. Так, в удачно расположенных магазинах персонал априори получает значительно больше, чем в немноголюдных, но стратегически важных для бизнеса торговых точках. Такой дисбаланс может повлечь множество различных проблем, связанных с мотивацией. Поэтому, определяя показатели, к которым будет привязана система стимулирования персонала, необходимо ответить на вопрос: “Может ли сотрудник влиять на показатель, от которого зависит размер его премии”?

Личный опыт

Примером построения системы мотивации на основании неподконтрольных показателей может быть крупная региональная энергокомпания. В структуру предприятия входят три типа филиалов:

• генерирующие – производство электро- и тепло-энергии;
• сетевые – передача электроэнергии;
• сбытовой – сбыт энергии.

В премиальные выплаты сотрудникам всех филиалов входила премия “за выполнение плана по выработке электроэнергии”. На самом деле реально влиять на выполнение этого показателя могли лишь сотрудники генерирующих подразделений. Персонал остальных филиалов не мог управлять данным показателем, однако каждый квартал получал свою часть премиального вознаграждения. При оптимизации системы премирования данный показатель был исключен из системы оценки деятельности таких подразделений.

Стимулирование проектной деятельности по принципам текущей. Наиболее наглядно эту ошибку можно показать на примере консалтинговой компании, деятельность которой носит проектный характер. Если в компании руководители проектов премируются не по результатам проекта, а, к примеру, поквартально, то они не заинтересованы в результате проекта, сроках его исполнения и получении денег компанией. Поэтому очень важно, чтобы проектная деятельность сотрудников премировалась строго по результатам, а текущая деятельность, призванная поддерживать непрерывность производственного процесса, стимулировалась циклично с периодичностью от месяца до года в зависимости от вида деятельности сотрудника.

Способы исправления ошибок

Как правило, попытки быстро исправить ошибки проектирования системы стимулирования, направленные на решение выявленных проблем, только усложняют ситуацию. Для качественного изменения ситуации требуются полное или частичное перепроектирование системы стимулирования и повторное ее внедрение. При этом руководители должны быть готовы к тому, что перепроектирование системы стимулирования – достаточно длительный, сложный и дорогостоящий процесс, требующий неукоснительного соблюдения применяемой методики и обязательной апробации в одном из подразделений. Поэтому приступать к нему следует только после того, как руководители убедились, что правильно понимают причины проблемы и что наносимый проблемой ущерб бизнесу соразмерим с предстоящими временными, финансовыми и трудовыми затратами. Также важно выбрать для “пилотного” внедрения системы подразделения и группы персонала, от которых в наибольшей степени зависит успех бизнеса.

Личный опыт

При разработке системы мотивации необходимо неукоснительно соблюдать следующие основные принципы:

• платить за результат или за успех;
• использовать единые прозрачные правила, регулирующие разницу доходов различных групп и категорий сотрудников;
• управлять ожиданиями сотрудников. Если созданная система мотивации не оправдывает ожидания сотрудников, то она не будет работать;
• конкурировать на рынке труда: компенсационный пакет должен формироваться с учетом предложений ключевых конкурентов.

После того как приняты все принципиальные решения, можно начинать “пилотное” перепроектирование. Пошаговая схема этого процесса предполагает наличие трех этапов.

Этап 1. Описание системы (“как есть”)

Основная задача первого этапа – описание существующих на практике полномочий, сфер ответственности и функциональных обязанностей сотрудников с целью подготовки основы для проектирования необходимых изменений. На этом этапе надо: – проанализировать существующую систему стимулирования (анализ документов и регламентов, описание фактически используемых механизмов расчетов, соотнесение полученных данных и систематизация информации о существующих расхождениях); – описать функции подразделения и показатели его эффективности; – описать существующие роли каждого сотрудника в реализации функций подразделения (зоны ответственности, выполняемые работы, результаты, критерии эффективности).

Этап 2. Проектирование целевой модели (“как надо”)

В рамках второго этапа разрабатываются основные принципы мотивации сотрудников подразделения. Для этого нужно:

• определить три-четыре среднесрочные бизнес-цели, которые компания планирует достигнуть путем материального стимулирования персонала (рост прибыли, повышение производительности, качества продукции и т. д.);
• разработать целевую модель поведения для каждого сотрудника. Целевая модель должна описывать роль сотрудника в подразделении и выполняемые им функции, степень его ответственности, планируемые результаты и показатели эффективности деятельности;
• определить целевые показатели стимулирования;
• создать соответствующие инструменты стимулирования;
• определить перечень изменений в организационной деятельности подразделения. Часто оказывается, что необходимо пересмотреть порядок взаимодействия сотрудников и перераспределить ответственность.

Этап 3. Моделирование и настройка новой системы мотивации

Основная задача третьего и заключительного этапа – выявить и устранить все неточности, допущенные в процессе разработки новой системы стимулирования. Для этого необходимо выполнить следующие шаги.

1. Пересчитать заработную плату сотрудников за истекший период (месяц, год) с использованием принципов, механизмов и элементов новой системы стимулирования. Это позволит конкретизировать механизмы стимулирования до конкретных формул расчета премии.

2. Рассчитать зарплату сотрудников на будущий период с использованием запланированных показателей деятельности. Проведенные расчеты позволяют оценить уровень адекватности системы и при необходимости скорректировать ее.

Личный опыт

Если система мотивации протестирована на основе исторических данных о работе компании, то это может вызвать серьезные кадровые проблемы, в том числе существенный рост текучести. К примеру, если компания вместо фиксированного оклада менеджеров по продажам вводит бонусы, привязанные к выручке, это может повлечь значительный рост продаж (в два-три раза). Соответственно такими же темпами увеличивается заработная плата. При этом моделирование работы новой системы мотивации на основе исторических данных не позволяет учесть эти тенденции. Поэтому в дальнейшем, как правило через год, руководство компании уменьшает размер бонусов – это так называемый эффект нормирования. Разумеется, естественная реакция сотрудников на ухудшение условий оплаты – поиск новой работы.

3. Закрепить новые механизмы стимулирования во внутрифирменном нормативном документе, отвечающем требованиям трудового и налогового законодательства.

4. Определить план перехода на новую систему стимулирования. При пилотном внедрении новой системы в одном из подразделений иногда используется беспилотный переход, то есть единовременный перевод всех сотрудников подразделения на новую систему стимулирования. Однако даже в рамках одного подразделения такое внедрение, скорее всего, приведет к крайне нежелательным социальным последствиям. Поэтому более предпочтительным является постепенный переход. При таком переходе в течение двух-трех месяцев проводится адаптация новой системы: выплаты сотрудникам осуществляются в соответствии со старой системой стимулирования, но параллельно предоставляется расчет в соответствии с принципами и механизмами новой системы.

Личный опыт

Эффективность созданной системы мотивации должна оцениваться по трем параметрам: лояльность персонала, продуктивность его деятельности, привлекательность компании на рынке труда. Лояльность персонала оценивается в течение месяца после внедрения новых мотивационных схем на основании коэффициента текучести. К примеру, после того как было объявлено о новой системе мотивации в крупной розничной сети, где текучесть кадров составляла больше 50%, этот показатель снизился до нуля в течение нескольких недель. Для оценки продуктивности требуется больше времени, которое зависит от целей системы мотивации. Если сотрудников необходимо ориентировать на рост стоимости компании, потребуется несколько лет, чтобы увидеть результаты, а если на увеличение продаж – то квартал или полгода. Привлекательность на рынке труда оценивается на основании таких показателей, как количество кандидатов на вакантное место или процент согласившихся сотрудников из числа тех, кому компанией было сделано предложение.

Личный опыт

Оценить эффективность действующей системы мотивации не сложно, если в компании существует обратная связь “сотрудник – менеджмент”. Очень важно предоставить персоналу возможность высказывать свои критические замечания относительно принятых подходов мотивирования. Периодически целесообразно проводить анонимные опросы с целью выявления уровня удовлетворенности сотрудников условиями оплаты труда.

5. Реализовать план перехода на новую систему стимулирования (пилотное внедрение). На этом этапе происходит проверка работоспособности новых механизмов стимулирования и их оперативная корректировка. Грамотное информирование сотрудников о ходе пилотного внедрения позволяет значительно смягчить сопротивление изменениям при широкомасштабном внедрении.

Если выбранное для пилотного внедрения подразделение или группа персонала является в компании единственной (например, отдел маркетинга или бухгалтерия), то проект перепроектирования может считаться завершенным и необходимо через некоторое время только оценить эффективность новой системы стимулирования.

Однако в большинстве случаев за пилотным внедрением следует тиражирование новой системы на другие аналогичные подразделения и группы. Особенно актуальным такое полномасштабное внедрение является для территориально распределенных и вертикально интегрированных холдингов.

Личный опыт

Можно выделить пять основных принципов, соблюдение которых позволит создать эффективную систему мотивации:

• четкое понимание целей, которых планируется достичь;
• создание системы, понятной как разработчикам, так и тем, кого она должна мотивировать на эффективный труд. В Альфа-Банке для того, чтобы сделать систему мотивации эффективной и действительно понятной всем, была создана рабочая группа, в состав которой входило порядка ста человек. Проводились опросы сотрудников, руководителям отделов предоставлялись на рассмотрение проекты схем мотивации и т. д.;
• мотивирующий фактор должен быть существенным, то есть премия должна быть значима для сотрудника;
• вознаграждение выплачивается сразу после достижения поставленных целей;
• доброжелательные и комфортные для сотрудников отношения в коллективе. По итогам исследования ряда американских компаний было выявлено, что сотрудники компании, в которой существуют комфортные в эмоциональном плане условия для работы, не переходят в другие компании, где среда менее дружественна, если разница в заработной плате не превышает 30%. Это подчеркивает важность нематериального стимулирования, которое позволяет сэкономить компании значительные средства.

Личный опыт

При создании системы мотивации мы руководствуемся следующими принципами:

• постановка целей. Нужно четко понимать, зачем мы мотивируем людей, от этого будет зависеть вся система мотивации;
• анализ практики мотивации аналогичных предприятий отрасли (бенчмаркинг);
• обязательное привлечение ключевых сотрудников и руководителей подразделений к вопросам разработки системы мотивации;
• ограниченный экспериментальный срок. Если система мотивации не будет работать, нужно иметь возможность от нее отказаться. Мы не объявляем сотрудникам, что реализуется экспериментальный проект. Просто указывается срок, на который вводятся новые мотивационные инструменты. Если созданная система стимулирования сотрудников хорошо себя зарекомендует, то всегда можно продлить срок ее действия.

В заключение хотелось бы отметить, что перепроектирование и корректировка системы мотивации – процесс если не непрерывный, то, по крайней мере, цикличный. Компании постоянно развиваются, меняется их рыночное окружение, перед бизнесом в целом и отдельными подразделениями ставятся новые задачи. С течением времени существующие механизмы стимулирования неизбежно теряют актуальность и эффективность. Поэтому очень важно периодически мониторить работоспособность системы стимулирования и ее соответствие целям и задачам бизнеса. Тогда процесс перепроектирования будет носить плановый, а не экстренный характер.

Источник: материалы сайта fd.ru
Автор: Е.Данилова

Любое использование материалов медиапортала РШУ возможно только с разрешения

редакции.

Экспертиза системы мотивации – сложная и интересная задача.

Последние исследования показывают, что мотивация – это комплексный и сложный феномен, который никак не может быть сведен к простому вознаграждению за работу.

Если говорить о самых распространенных ошибках при построении системы мотивации, то мы получим следующий список:

Наличие системных ошибок в расчете стимулирования труда

Это проявляется в том, что компания выделяет вознаграждение (подкрепляет такое поведение), которое невыгодно самой компании. Причин и примеров может быть масса, начиная от заложенного законодательно требования оплачивать сверхурочную работу выше, что на некоторых предприятиях приводит к откровенному саботажу сроков исполнения заказов сотрудниками, с целью получить часы переработки.

Другой пример, когда необходимое поведение просто не подкреплялось, – обучение стажеров в компании с дефицитом рабочего персонала. В данных условиях за обучение стажера не было доплат, при этом подразумевалось, что введение нового человека (стажера) на свободную вакансию позволит снять часть нагрузки с сотрудников, но, чтобы не терять объем внутреннего совмещения, стажеров выживали.

Третий пример – компания в кризисный момент своего развития не могла обеспечить объем работы (надо заметить, что речь идет о тяжелой промышленности и высоких рабочих нагрузках) и отправляла сотрудников в вынужденный отпуск (см. Отзыв сотрудника из отпуска по производственной необходимости), но, желая позаботиться о них, выплачивала им часть зарплаты (около 30%). В результате вместо ожидаемой лояльности и благодарности рабочие, как только работа возобновлялась, уходили с завода. Ведь получать немного денег и иметь возможность подрабатывать где-то лучше, чем получать несколько больше за объективно тяжелую работу.

Для человека важно ощущение справедливости

И если система поощрений вызывает ощущение несправедливости, то человек будет стремиться прийти к равновесию доступным ему способом, а именно снизить свой вклад в работу. Эта ошибка присутствует практически везде, где отсутствует переменная часть зарплаты и начисляется одинаковая сумма всем работникам. И где нет учета объема работ.

Например, в какой-то месяц был аврал, и работы было очень много, а в следующий – затишье. Сотрудник приходит к выводу, что его фиксированная часть – это нормальная (справедливая) оплата за спокойный месяц, и в случае аврала будет ожидать повышения оплаты или же стараться избежать излишней работы.

Отсутствие видимого и понятного результата

Во многих видах деятельности, особенно при производстве услуг, не вполне понятно, что выступает результатом деятельности сотрудника. А для человека принципиально понимать, что его работа результативна – на этом строится чувство собственной эффективности человека. Ситуация, когда нет наглядного результата деятельности, приводит к снижению мотивации и выгоранию.

Самый яркий пример – работа телефонных консультантов в службе телефонов доверия. Человек позвонил, разговор прошел, но что с этим человеком дальше происходит абсолютно неизвестно. Такая неизвестность повышает тревогу и не дает возможности сотруднику определить свой уровень профессионализма и наметить пути дальнейшего развития.

Поэтому важно, чтобы сотрудник получал обратную связь по итогам своей работы. При этом стоит заметить, что самый демотивирующий вариант (см. Демотивация сотрудников) – это отсутствие обратной связи, ведь даже негативная обратная связь будет менее разрушительна для мотивации, чем полное ее отсутствие. Здесь же можно упомянуть вариант с обесцениванием работы сотрудника, когда он видит, что его работа не имеет ценности для руководителя, не востребована в компании и подсознательно приходит к выводу, что раз его работа никому не нужна, то и работать не обязательно.

Чрезмерный контроль и заурегулированность также снижают мотивацию сотрудника

В такой ситуации он привыкает делать только то, что сказали, а если что-то не было сказано, то и делать он это не будет. В крайней форме он этого не будет делать, если просто отвернуться и ослабить контроль хоть чуть-чуть. Сверхконтроль полностью убивает инициативу работника, а выполнение работы только по указаниям, как правило, малоэффективно. И у сотрудника всегда наготове отговорка – «а мне не сказали». В крайних же случаях сотрудники могут включиться в соревнование с системой контроля, когда компания «закручивает гайки», а сотрудники вместо работы ищут новые способы обойти эти системы контроля (см. CRM система как инструмент контроля и мотивации сотрудников). Например, куда можно вложить фольгу от сигаретной пачки, чтобы считыватель учета времени не срабатывал.

Назначение сотрудника ответственным за те процессы, на которые он не может повлиять

Такая ситуация также постепенно демотивирует работников. Например, если срок выполнения работы сотрудника зависит от ответа заказчика, а заказчик не дает запрашиваемой информации. Сотрудник при этом «срывает» сроки, да его еще и наказывают. Очевидно, что мотивация будет снижаться, копиться обиды.

Размытые критерии и требования

Когда задача ставится неопределенно, сотрудник находится в позиции «угадай, чего я хочу», и вместо объяснения чего от него хотят сотруднику постоянно говорят, что он сделал не то и неправильно. Такая ситуация приводит к выученной беспомощности, сотрудник обучается ничего не делать, так как приходит к выводу, что как бы и что бы он ни сделал, все будет не то и плохо.

Некорректная коммуникация

Есть люди достаточно чувствительные к форме обращения, они могут негативно реагировать на грубость или повышение голоса, но, с другой стороны, есть те, кто иначе не понимает. И здесь требуется индивидуальный подход, так как есть сотрудники, которые вежливость воспринимают как слабость и считают, что такие просьбы можно не выполнять. Но есть и такие, которые даже небольшое повышение голоса воспринимают как личное оскорбление, и не будут выполнять задачи, поставленные в повелительном тоне. Правда, это уже относится скорее к вопросу индивидуального отношения.

Это типовые ошибки, встречающиеся в реальной практике построения систем мотивации. При более глубоком анализе, как правило, удается выявить конкретные особенности возникновения факторов снижения мотивации и их проявления. Без глубокой и точной диагностики которых невозможна оптимизация системы в целом.

Эффективная мотивация персонала. Тренинг по мотивации от Владимира Мариновича

Типичные ситуации,
при которых системы стимулирования не
дают необходимого эффекта, можно
сгруппировать в четыре основных блока:
выплата «премий-призов», гарантированные
премии, установление недостижимых
бонусов и премирование за чужую работу.
Рассмотрим подробнее каждую из этих
групп.

Использование
«премий-призов» встречается во многих
отраслях российской экономики.
Отличительной особенностью этих премий
является их неожиданный характер.
Считается, что использование подобного
рода вознаграждений призвано не только
повысить лояльность сотрудников, но и
мотивировать их на активную работу в
течение следующего периода.

Однако повышения
эффективности работы, как правило, не
происходит. Для того чтобы премирование
дало результаты, каждый сотрудник должен
четко понимать, за что он получил премию
и выполнение каких задач позволит ему
рассчитывать на нее в будущем. В противном
случае премирование воспринимается
персоналом как элемент лотереи и не
влечет повышения мотивации, ожидаемого
руководством.

Ситуация, когда
сотрудники считают премии по результатам
работы частью своего оклада, наиболее
характерна для промышленных предприятий,
унаследовавших систему стимулирования
с советских времен. Опросы, проведенные
среди сотрудников нефтедобывающих
предприятий, показали, что на вопрос о
том, сколько они получают, большинство
назвали размер заработной платы с учетом
переменной части, а не оклад. Это означает,
что существующая система стимулирования
не ориентирует работников на достижение
каких-либо результатов. Премии они
воспринимают не как бонус за хорошую
работу, а как неотъемлемую часть своего
ежемесячного дохода.

Вместе с тем
руководители предприятий не торопятся
объединять переменную часть с окладом,
поскольку не хотят терять инструмент
наказания за возможные провинности. По
законодательству работодатель не имеет
права «урезать» оклад сотрудника, но
вполне может лишить его премии. Подобные
наказания чаще всего не носят системного
характера и, следовательно, не имеют
ничего общего со стимулированием.

Создание системы
стимулирования с завышенными требованиями
может демотивировать персонал. Если
руководство пытается навязать сотрудникам
обязательства, за которые они не готовы
нести ответственность, желаемый результат
все равно не будет достигнут. В нашей
практике была ситуация, когда президент
одного из крупных промышленных холдингов
в сфере FMCG ежегодно ставил перед
руководителями территориальных
дивизионов и топ-менеджерами среднесрочные
цели, от достижения которых напрямую
зависели размеры их годовых бонусов.
Список целей был достаточно стандартен
— увеличение оборота, доли рынка, повышение
рентабельности, снижение издержек.
Однако запланированные количественные
показатели были настолько труднодостижимы
и далеки от реальности, что топ-менеджеры
не стали даже пытаться заработать
обещанный бонус. Они предпочли
сконцентрироваться на текущей деятельности
и самостоятельно формулировать свои
цели и задачи, что привело к децентрализации
и потере контроля над компанией. Одним
из возможных решений этой проблемы
является создание так называемой вилки
стимулирования, когда сотрудник получает
разные бонусы за достижимые и
труднодостижимые цели.

Решить
проблему недостижимых целей можно, если
планирование осуществляется «снизу —
вверх». При этом необходимо совместное
использование прогрессивной и регрессивной
бонусных шкал. К примеру, за каждые 2 %
сверх установленного плана бонусы
сотрудника растут по прогрессивной
шкале, а когда перевыполнение плана
достигает 10 %, то за каждые 2 % перевыполнения
бонус становится все меньше и меньше,
то есть работает регрессивная шкала.
Таким образом, мы декларируем, что не
надо занижать планы и потом их формально
перевыполнять. При этом, разумеется,
постановка планов контролируется
сверху. Такая система позволяет добиться
хороших результатов.

Если компания
ставит сотрудникам недостижимые планы,
это может свидетельствовать о следующем:

1. некомпетентность
   менеджмента;

2. руководство
   пытается снизить затраты компании на
   оплату труда. Если цели не будут
   достигнуты, не придется выплачивать
   премиальные и, следовательно, нести
   дополнительные затраты;

3. попытка
   скорректировать завышенную самооценку
   сотрудников. Однако если цели не будут
   достигнуты, персонал не будет работать
   лучше. Чем менее успешны сотрудники
   компании, тем больше денег приходится
   платить, чтобы их удержать. Таков
   негласный парадокс организационной
   психологии. Нужно также добавить, что
   90 % случаев невыполнения плана сотрудники
   связывают не со своей неэффективностью,
   а с неправильным поведением менеджеров
   либо с непреодолимой внешней силой,
   которую не учел все тот же менеджер.
   Поэтому надо очень аккуратно подходить
   к оценке достижимости целей. Большинство
   описанных выше ситуаций складывается
   вследствие ошибок, допущенных на этапе
   проектирования. Выделим основные
   причины, по которым на предприятии
   создаются «проблемные» системы
   стимулирования.

Показатели
стимулирования не увязаны с целями
бизнеса.
Несмотря на то что у разных подразделений
могут быть разные схемы стимулирования,
необходимо, чтобы все они были увязаны
с целями компании. На одном из предприятий,
осуществлявшем комплексное предоставление
услуг, систему стимулирования было
решено увязать с показателем прибыльности
отдельных подразделений. Это привело
к нарушению технологичности процесса
предоставления услуг в компании, так
как подразделения стремились максимально
активно продавать свои услуги на внешнем
рынке в ущерб потребностям бизнеса. На
самом деле следовало использовать такую
систему поощрений, при которой премия
прежде всего ориентирована на выполнение
установленных планов.

Отсутствует
количественная оценка показателей
результативности работы сотрудников.
Существует
мнение, что эффективность многих видов
деятельности не поддается измерению.
В итоге используется субъективная
оценка эффективности работы сотрудников,
что зачастую оказывает демотивирующий
эффект. При отсутствии количественных
показателей деятельности (выручка,
объем производства, количество клиентов)
следует использовать балльные системы
оценки. Всегда можно выделить показатели
эффективности деятельности сотрудника,
сгруппировать их по категориям и оценить
в баллах, заранее описав, за что
присваивается тот или иной балл.

Сотрудник
не может влиять на выполнение поставленных
задач.
Такая ситуация достаточно распространена
в торговле, когда в качестве ключевого
показателя стимулирования персонала
магазина часто используется прибыль.
Вместе с тем этот показатель во многом
зависит от различных неподконтрольных
факторов, например от месторасположения
магазина. Так, в удачно расположенных
магазинах персонал априори получает
значительно больше, чем в немноголюдных,
но стратегически важных для бизнеса
торговых точках. Такой дисбаланс может
повлечь множество различных проблем,
связанных с мотивацией. Поэтому, определяя
показатели, к которым будет привязана
система стимулирования персонала,
необходимо ответить на вопрос: «Может
ли сотрудник влиять на показатель, от
которого зависит размер его премии?»

Существенной
ошибкой может стать использование
экспертных оценок деятельности
сотрудников или подразделений, основанных
на баллах, без описания порядка их
присвоения. Такая ситуация возникла
при проведении конкурса на лучшую
бригаду среди производственных
подразделений. Были выделены несколько
критериев оценки (производительность,
санитария и гигиена, качество и др.),
которые оценивались в баллах. Отсутствие
описания системы присвоения баллов
привело к разочарованию сотрудников
непобедивших бригад, а мероприятие,
вместо того чтобы стимулировать к
эффективному труду, снизило лояльность
персонала к проводимому соревнованию
в последующие периоды. Сложившаяся
ситуация потребовала уточнения критериев
и принципов оценки.

3 РЕКОМЕНДАЦИИ ПО
СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ
И ОПЛАТЫ ТРУДА В ООО «НАСТА»

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #