Ошибки при swot анализе

Расшифровать аббревиатуру SWOT могут многие, а превратить результаты этого анализа в эффективный инструмент стратегического планирования – единицы. Бытует мнение, что SWOT-анализ – это упражнение в грамотности и умении составлять слова в предложения. На самом деле, важно знать четыре простых правила, как правильно составить SWOT и выжать из него пользу для бизнеса.

1. Факты, только факты, ничего, кроме фактов

Основная ошибка – вписывать в графы S, W, O, T только интуитивные догадки, не подтвержденные никакими цифрами. Например, в графе Strengths (Сильные стороны) часто вижу «высокую узнаваемость бренда на рынке». Сомнительная сильная сторона, так как в этой фразе нет конкретики. Высокая – на сколько? По сравнению с чем? Как измеряли? На каком рынке? Пример факта: «По результатам исследований из 90% людей, знающих наш бренд, 55% предпочитает его другим брендам, таким образом коэффициент конверсии «знаю/покупаю» составляет 61,1%. У ближайшего конкурента марки Х коэффициент составляет 64%». Показатель конверсии «знаю/покупаю» легко измеряется, является фактом и имеет базу сравнения, поэтому годится для использования в качестве нашей «Силы».

2. Неправильная интерпретация фактов

Пример из «Сильных сторон»: «по результатам исследований 90% людей знают наш бренд». Результаты исследований достоверны, уличный опрос, выборка репрезентативна. Что здесь не так? Вдруг вас знают 90%, а покупают 2%? Это уже самая настоящая слабая сторона, но никак не сила.

3. Неправильное разнесение фактов по полям S, W, O, T

В поля S- Strengths(Сильные стороны) и W– Weaknesses(Слабые стороны) заносятся сильные и слабые стороны нашей микросреды и внутрифирменных процессов. Здесь оцениваются фактические достижения относительно бизнес-партнеров, конкурентов, покупателей, поставщиков, сбытовых посредников (составляющие микросреду). А также факты относительно нашей внутренней деятельности (НИОКР, финансы, маркетинг, технологии, «ноу-хау», персонал, руководство и т.д.). Те факты, на которые можно частично (микросреда) и полностью (внутрифирменные процессы) влиять.

Например, факт «использование технологии, которая снижает наши издержки на 20% ниже уровня ближайших конкурентов» – это сильная сторона. «Производственные издержки конкурентов на 20% ниже нашего уровня» – слабость и снижение конкурентоспособности.

В поля O – Opportunities (Возможности) и T– Threats (Угрозы) заносятся данные макросреды: информация об экономической ситуации, социально-демографически, культурных, политически-правовых, природно-экологических, научно-технических факторов. Те факты, на которые невозможно влиять.

Например, факт «усиление конкуренции на 20% по сравнению с прошлым годом» интерпретируется и как возможность, и как угроза. Зависит, насколько консолидирован рынок. Если конкуренция растет на низкоконсолидированном рынке – это возможность, так как имеем косвенное доказательство высоких темпов роста и объема рынка. Если конкуренция растет на высококонсолидированном рынке – это угроза, так как перед нами косвенное доказательство резкого снижения входных барьеров на падающем рынке.

4. Отсутствие завершающего этапа сопоставления

Некоторые компании при проведении SWOT-анализа прописывают факты в полях и на этом останавливают процесс. Но это начальный этап. Вся суть – в сопоставлении. Для удобства каждый факт пронумеровывается S1, S2 и т.д., W1, W2 и т.д., O1, O2 и т.д., T1, T2 и т.д. Факт S1 сопоставляется с фактами O1, O2 и т.д., T1, T2 и т.д, далее – факт S2 с этими же фактами из полей O и T. И так поступаем с каждым фактом из групп Sи W по отношению к фактам из групп O и T.

Например, факт S1«использование технологии, которая снижает наши издержки на 20% ниже уровня ближайших конкурентов» и факт T1 «усиление конкуренции на 20% по сравнению с прошлым годом» в сопоставлении показывает стратегическую цель в удержании конкурентных позиций относительно уровня издержек и концентрации внимания на технологии производства у появившихся конкурентов. Вдруг эти конкуренты изобрели такую технологию, при которой ваши издержки им кажутся гигантскими? Что в этом случае можем сделать мы? Как обезопасить свой бизнес? Это и есть поиск стратегической альтернативы.

Разумеется, встречаются несопоставимые между собой факты. В этом случае рекомендуется просто опускать их и переходить к следующим сопоставлениям. Например, факт W2 «по результатам исследований, из 90% людей, знающих наш бренд кондитерских изделий, 55% предпочитает его другим брендам, таким образом коэффициент конверсии «знаю/покупаю» составляет 61,1%» и факт O1 «принятие закона о введении уголовной ответственности за увольнение людей предпенсионного возраста» при сопоставлении ничего не значат. Однако если эту угрозу сопоставить с фактом «средний возраст наших сотрудников – 45 лет, а у конкурентов – 37», то появляется смысл в программе привлечения молодых специалистов без ущерба для действующих сотрудников старшего возраста.

Анна Царегородцева,

управляющий партнер агентства стратегического маркетинга «ЩУКА».

О чем речь? SWOT-анализ – это эффективный инструмент оценки текущего состояния дел в бизнесе или иной среде, который является основой для дальнейшего планирования. Он показывает сильные и слабые стороны объекта, а также его возможности и вероятные угрозы.

На что обратить внимание? Для проведения SWOT-анализа необходимо учитывать факторы, влияющие на объект оценки, и использовать только проверенные данные. Роль ошибки очень велика, ведь на полученных результатах будет выстраиваться стратегия компании.

Любая серьезная деятельность сегодня, так или иначе, связана с риском. Всегда присутствует фактор неопределенности. Причем, риск может иметь не только негативный, но и позитивный эффект. Предугадыванием рисков и управлением ими занимаются специальные риск-менеджеры. Они в числе прочего строят прогнозы всех вероятных последствий.

Но в рамках разработки стратегии простого анализа влияния внешней и внутренней среды будет недостаточно. Потребуется также оценить значение влияющих факторов, определить уровни их воздействия. Поэтому важно разделить все эти факторы на положительные и отрицательные, выясняя при этом механизмы и результаты их влияния.

Бизнес-аналитики используют в своей работе термин «стратегический баланс». Фактически это и является SWOT-анализом компании, когда все выявленные факторы определенным образом оцениваются с точки зрения влияния на деятельность этой компании. Сама аббревиатура SWOT объединяет в себе 4 англоязычных слова: Strengths (сильные стороны), Weaknesses (слабые стороны), Opportunitues (возможности), Threats (риски). В процессе такого анализа определяются связи между силой и слабостью.

Данная методика широко распространена во всем мире. Она позволяет комплексно анализировать внутренние и внешние факторы, так или иначе оказывающие влияние на развитие бизнеса. Тем не менее, ряд аналитиков подвергают критике метод SWOT, считая его устаревшим. Во многом именно по этой причине появляются всевозможные модификации и улучшения.

Скачать
файл

И все же методика по сей день считается традиционным инструментом аналитики. При условии грамотного проведения это позволяет увидеть 80% перспектив в деятельности компании.

Структура SWOT-анализа

Методику SWOT принято отображать в виде двумерной матрицы. По горизонтали производится разделение влияющих факторов на внутренние и внешние, по вертикали же эти факторы делятся на позитивные и негативные. Визуализация в таком формате интуитивно понятна как сотрудникам компании, так и сторонним лицам. Далее подробно разберем каждую составляющую анализа.

Strengths (S)

В этой компоненте перечисляются преимущества компании и продукта перед конкурентами. В качестве основных критериев сравнения берутся качество продукции, маркетинговая политика, состояние сферы деятельности и т. д.

Для примера рассмотрим кафе. Допустим, заведение расположено в крупном городе рядом с бизнес-центром. Сильной стороной может являться широкий ассортимент здоровых блюд, когда все остальные кафе поблизости предлагают фастфуд. Однако этот пункт перестает работать для обычного кафе на фудкорте торгового центра, так как у посетителей фудкорта появляется множество других вариантов для выбора.

Weaknesses (W)

Сюда относят факторы, препятствующие росту прибыли. Слабые стороны следует отличать от угроз. Здесь все напрямую зависит от действий компании. Например, слабая посещаемость официальных страниц в соцсетях может считаться слабой стороной для интернет-магазина. А вот появление рядом с кафе ресторана крупной сети фастфуда уже будет являться угрозой. Иначе говоря, слабые стороны теоретически устранимы, если руководство компании приложит к этому усилия. Например, можно изменить линейку продукции, повысить качество клиентского обслуживания, оптимизировать маркетинговую стратегию и т. п.

Opportunities (O)

К возможностям относят факторы, связанные с развитием конкретной отрасли или вызванные действиями конкурентов. Напрямую повлиять на эти аспекты не получится, однако можно использовать их в собственных целях. Для этого компания должна выполнить определенные действия, которые возымеют эффект в краткосрочной и среднесрочной перспективе.

Допустим, появилась некая новая технология, благодаря которой можно существенно снизить себестоимость продукта. Ее внедрение в производство послужит отличной инвестицией и в перспективе повысит общую прибыль компании. В свою очередь растущий спрос на продукты здорового питания — это прекрасная возможность для магазина фермерских продуктов повысить прибыль через повышение затрат на маркетинг.

Threats (T)

Как уже упоминалось, угрозы представляют собой обстоятельства, зависящие не от действий самой компании, а от мнения целевой аудитории или ее поведения. Меняющиеся тренды, ужесточение конкуренции, сложная экономическая ситуация в стране, сезонность спроса, появление альтернативных продуктов — все это можно отнести к факторам из данной категории.

Учитывать и понимать существующие угрозы крайне важно, ведь это позволяет принимать правильные решения в бизнесе, способствующие сохранению базы клиентов на максимально возможном уровне.

Цели и задачи SWOT-анализа

Начнем с задач.

• Определение достоинств и недостатков компании в сравнении с конкурентами. Здесь нужно уточнить, что сильные и слабые стороны выявляются с помощью обратной связи с целевой аудиторией без учета мнения руководства. Успех компании определяется в первую очередь потребителями. Поэтому в рамках анализа важно собрать как можно больше информации о покупательском поведении, внимательно изучая отзывы.
• Прогнозирование перспектив и выявление внешних угроз. Для этого изучаются действующее законодательство и рассматриваемые законопроекты. Также исследуется текущее состояние рынка, отслеживается появление новых технологий.
• Взаимная увязка всех четырех составляющих метода SWOT-анализа. Все факторы влияния взаимосвязаны и воздействуют друг на друга. Только всестороннее изучение позволит оценить картину происходящего максимально объективно. Такая оценка в свою очередь создаст основу для принятия дальнейших решений.
• Понимание главных направлений развития бизнеса. Здесь идет работа главным образом с результатами исследования. Правильно интерпретируя полученные данные, руководство компании сумеет принимать нужные в данный момент решения.

Цели SWOT-анализа:

• Выявление достоинств и недостатков компании, как текущих, так и прогнозируемых.
• Определение внешних факторов влияния на бизнес.
• Выяснение способов использования сильных сторон деятельности для взаимодействия с внешней средой, а также для противодействия угрозам.
• Выявление степени негативного влияния слабых сторон на процесс развития компании и на ее рыночное позиционирование.
• Определение шагов, которые компания должна предпринять с учетом текущей и прогнозируемой ситуации, а также сочетания внешних и внутренних факторов влияния.

Матрица SWOT-анализа наглядно отображает информацию, позволяя лучше структурировать данные. Факторы разделяются на внутренние и внешние, благодаря чему исключается путаница в ходе проведения исследования.

Что можно оценивать с помощью SWOT-анализа

С помощью приемов данной методики, как правило, анализируется деятельность компаний (в том числе конкурирующих), оцениваются отдельные проекты и продукты. Однако SWOT можно эффективно использовать и в отраслях, далеких от бизнеса.

К примеру, выявляются ценности конкретной личности, на основе чего формируется план развития человека. При этом определяются недостатки, мешающие личностному росту, которые затем искореняются.

Существует кроме того SWOT-анализ профессии, облегчающий для человека выбор специальности и помогающий сориентироваться в карьере. Методика позволит определить, какие возможности предоставляет человеку подходящая ему профессия. Специалист поймет, сможет ли он дорасти до руководящей должности.

В целом данная методика применима для исследования самых разных объектов, от глобальной экономики до локальных мероприятий и продуктов. Базовые принципы в каждом случае будут одинаковыми, основанными на выявлении четырех составляющих — сильных и слабых сторон, возможностей, угроз.

Плюсы и минусы SWOT-анализа

Преимущества метода:

• Универсальность. Метод применим к самым разным объектам (компания, отрасль, регион, страна).
• Простота и понятность. SWOT-анализ организации(равно как и любого объекта) прост в применении, он не требует проведения сложных вычислений и трудоемких маркетинговых исследований.
• Структурированность. Анализируемые данные приобретают четкую структуру, подвергаясь сопоставлению и затем подтверждению. Благодаря этому, например, удается разрабатывать стратегию продвижения продукта, максимально соответствующую фактическому состоянию.
• Гибкость использования. Данный анализ дает нужные результаты как в краткосрочной, так и в долгосрочной перспективе. То есть, он позволяет в зависимости от задач определить текущую ситуацию или формировать общую стратегию бизнеса.

Недостатки метода:

• Невозможность учитывать динамику. Метод позволяет всесторонне оценивать лишь состояние исследуемого объекта в настоящий момент без учета вероятных изменений в будущем.
• Отсутствие конкретики. Факторы SWOT-анализа помогают определить направление развития и выявить ключевые аспекты, требующие внимания. Однако каких-то конкретных цифр в ходе этого исследования получить не удастся.
• Зависимость от полноты исходных данных. Результаты анализа зависят не только от компетенции исполнителя, но и от полноты и достоверности информации, которой он обладает. Таким образом, независимость стороннего аналитика влечет за собой возможную ограниченность его понимания всех внутренних процессов компании. Как следствие, снижается достоверность выводов.
• Высокая вероятность появления технических ошибок. Из-за больших масштабов проводимой аналитической работы могут возникать неточности в выводах. Они имеют чисто технический характер и чаще проявляются, когда аналитик не полностью владеет инсайдерской информацией.

Виды SWOT-анализа

Существует несколько разновидностей анализа, различающихся между собой особенностями построения, целями применения и результатами.

Количественный анализ

Используются ключевые факторы: S (сильные стороны), W (слабые стороны), O (возможности) и T (угрозы). Матрица строится с соблюдением трех важных правил:

• Использование только достоверных сведений
• Оценка факторов в контексте географии, аудитории и рынка, ограниченных сферой деятельности компании
• Подробное и четкое описание каждого пункта матрицы с учетом специфики региона, демографии, наличия конкурентов и законодательства в данном регионе (например, если компания продает товар только в пределах Барнаула, она учитывает особенности ведения бизнеса конкретно этого города)

Количественный анализ отличается:

• простотой в понимании;
• наглядностью;
• небольшой глубиной исследования;
• наименьшей значимостью при практической реализации;
• невозможностью оценивать важность рассматриваемых факторов для бизнеса;
• отсутствием возможности планировать пути развития бизнес-процессов.

Цели применения:

• Демонстрация сотрудникам позиции компании на рынке
• Вовлечение персонала в стратегическое планирование, генерация идей и выявление узких мест (результаты анализа можно использовать как основу для проведения мозговых штурмов и презентаций)

Качественный анализ

Помимо базовых элементов количественного анализа здесь рассматриваются оценки экспертов, учитывается значимость каждого внутреннего и внешнего фактора для деятельности компании.

Основные особенности:

• Выявление наиболее важных в данный момент факторов.
• Оценка потенциала, угроз и возможностей в текущих рыночных условиях.
• Определение факторов, требующих первостепенного внимания и принятия мер.
• Необходимость в привлечении специалистов и руководителей.
• Невозможность определения мероприятий, требующихся для развития бизнес-процессов.

Цели применения:

• Расстановка приоритетов в развитии компании.
• Сравнение компании с конкурентами в аналогичной рыночной нише.
• Определение баланса угроз и возможностей.

Корреляционный анализ

Матрица в данном случае основывается на сильных и слабых сторонах компании, существующих возможностях и угрозах с учетом взаимосвязей между этими факторами. В ходе анализа формируются новые стратегии развития, определяемые внешней средой и ситуацией внутри предприятия.

Характерные особенности:

• Выявление факторов, требующих улучшения для удовлетворения спроса.
• Определение способов использования возможностей, предоставляемых рыночной ситуацией.
• Предоставление инструментов для минимизации рисков.
• Необходимость в привлечении группы специалистов, способных генерировать различные сценарии развития компании.
• Трудоемкость анализа.
• Недостаточная наглядность и читаемость матрицы.

Цели применения:

• Разработка плана антикризисных мероприятий.
• Оптимизация торгового предложения.
• Устранение узких мест в бизнес-процессах.
• Разработка бизнес-стратегии.

Правила проведения SWOT-анализа

В процессе исследования рекомендуется придерживаться следующих принципов:

• Использование исключительно достоверной информации, взятой по материалам опросов. Подтвержденные данные помогут наиболее точно сформулировать факторы влияния.
• Командная работа. Теоретически SWOT-анализ проекта выполнить одному человеку под силу. Однако более эффективной будет именно работа команды специалистов. В таком случае полезно проводить мозговые штурмы.
• Сегментация данных. Важное значение имеет отделение значимой информации от незначимой. Фокус внимания при этом переводится на детали, доступные для изменения.

В процессе проведения анализа следует использовать как можно больше факторов, включая финансовое положение компании и психологический микроклимат в коллективе. Внутренние факторы могут быть подвержены изменениям, тогда как внешние нужно лишь учитывать при разработке стратегии. Покажем это на примерах.

Внутренние факторы:

• Финансовая ситуация. Определяется наличие достаточных финансов у компании, резервов на случаи непредвиденных обстоятельств, задолженностей.
• Организация работы. Выясняются уровень мотивации сотрудников и общая атмосфера в коллективе. Определяют, закрыты ли все вакансии в компании, имеется ли текучка кадров.
• Маркетинг. Изучаются эффективность каналов продвижения, результаты маркетинговых действий, позиция компании на рынке среди конкурентов. Сюда же относят уровень коммуникации с клиентами.
• Продукт. Определяется общая эффективность продаж, выясняется необходимость в оптимизации. Здесь же оценивают качество продукции, ценовую политику и работу менеджеров. При этом используются реальные отзывы клиентов.
• Производственные вопросы. Если компания что-то производит, потребуется оценить состояние оборудования и выявить необходимость в оптимизации процессов.
• Готовность к изменениям. Выясняется, готова ли компания приспособиться к неожиданным изменениям во внешней среде.

Внешние факторы:

• Рыночная ситуация. Определяются мировые тенденции в изучаемой отрасли, изучаются прямые конкуренты. Также оценивают шансы для данной сферы деятельности. Наблюдать при этом за конкурентами очень важно, так как это позволит бизнесу удержаться в доступных сегментах рынка.
• Спрос. Определяется реальная потребность потребителей в продукте. На изменение спроса влияют сезон, экономическая ситуация в стране и в мире, текущие тренды.
• Технологическое развитие. Может давать как позитивный, так и негативный эффект для конкретной сферы деятельности. К примеру, повсеместное распространение цифровых фотоаппаратов фактически обанкротило производителей фотопленок.
• Законодательство. Изменения в законодательной сфере также способно упростить или, наоборот, усложнить ведение бизнеса.
• Политическая ситуация в стране. Оказывает непосредственное влияние на международную торговлю. Это в свою очередь влияет и на деятельность компаний.
• Экономическая ситуация. Предотвратить экономический кризис нельзя. Но можно его предугадать и своевременно принять соответствующие меры.

Этапы проведения SWOT-анализа для бизнеса

Этап первый: Формулирование ключевых вопросов

Для примера приведем наиболее типичные из них по каждому фактору.

Выявление сильных сторон:

• В чем заключается главное конкурентное преимущество компании?
• Какими активами компания обладает?
• Чем она уникальна?
• Какие ресурсы являются основными?
• Какими ключевыми преимуществами обладает персонал компании?
• В чем компания выигрывает у конкурентов?
• Почему клиенты обращаются именно сюда?

Выявление слабых сторон:

• В чем заключается главное преимущество конкурентов?
• В чем они превосходят данную компанию?
• Каких ресурсов у компании явно не хватает?
• В чем заключаются претензии клиентов?
• Какими недостатками обладает продукт?
• Чем обычно недовольны сотрудники?
• Какие внутренние бизнес-процессы поддаются оптимизации?
• Что мешает улучшению продукта?

Выявление возможностей:

• Какое влияние политическая и экономическая ситуация в стране может оказать на развитие бизнеса?
• Какие из имеющихся возможностей помогут компании развиваться быстрее?
• Являются ли эти возможности постоянными, или же они временные?
• Какую пользу существующие на рынке тренды могут принести бизнесу?

Выявление угроз:

• Какие из новых конкурирующих компаний могут потенциально представлять опасность?
• Каким образом текущая политическая и экономическая ситуация может навредить эффективности компании?
• Какие недавно появившиеся на рынке продукты конкурентов способны перетянуть целевую аудиторию данной компании?
• Могут ли происходящие на рынке изменения пагубно сказаться на бизнесе?

Этап второй: Составление таблицы SWOT-анализа

В данной таблице собранная информация распределяется по четырем секторам — сильные стороны, слабые стороны, возможности и потенциальные угрозы. Это помогает систематизировать полученные сведения. Показатели добавляются в матрицу в порядке степени важности. Таким образом информация приобретает более четкую структуру.

Для этого прежде необходимо проанализировать деятельность компании по четырем указанным критериям. Примерная таблица с квадрантами приведена ниже.

На основе структурированных таким образом входных данных можно начать создавать матрицу решений.

Этап третий: Поиск сильных и слабых сторон

На этом шаге следует выявить ключевые внутренние факторы, способные привести компанию к успеху. К сильным сторонам относятся те из них, которые превосходят таковые у конкурентов. Соответственно, слабыми сторонами будут являться факторы, по которым компания конкурентам уступает. Размещать эти показатели в таблице следует по уменьшению значимости сверху вниз. При этом учитывается влияние сильных и слабых сторон на прибыль компании.

Этап четвертый: Поиск возможностей для развития

Здесь ранжируются внешние факторы влияния, способные дать положительный эффект применительно к росту объема продаж. Следует исключить те из них, которые никак не влияют на конечную прибыль и на лояльность целевой аудитории.

Этап пятый: Выявление потенциальных угроз для бизнеса

На заключительном шаге определяются факторы, которые могут в целом снизить уровень дохода компании. Угрозами являются исключительно внешние обстоятельства, не поддающиеся контролю.

Также исключаются факторы, которые практически не повлияют на прибыль и на удовлетворенность клиентов в течение ближайших пяти лет.

Работа с результатами SWOT-анализа

Выводы по проделанной работе могут базироваться либо на быстром просмотре, либо на составлении матрицы. Первый метод предполагает отбрасывание лишней информации и фокусирование на приоритетных задачах. Это занимает в среднем 20-30 минут. Например, можно использовать существующие возможности для усиления определенного товара или услуги.

Второй метод подразумевает под собой распределение факторов внутри матрицы по четырем группам. Формируются своего рода стратегии SWOT-анализа.

• Стратегия развития (S-O). Упор делается на изучение сильных сторон и возможностей. Цель состоит в дальнейшем росте бизнеса.
• Стратегия улучшения (W-O). Анализируются способы использования предоставленных возможностей для компенсации слабых сторон.
• Стратегия защиты (S-T). Изучаются варианты использования сильных сторон для защиты от внешних факторов, неподдающихся контролю. Например, выясняется устойчивость бизнеса под влиянием действующих санкций, сниженного спроса, повышения налогов и т. д.
• Стратегия предупреждения (W-T). Разрабатываются мероприятия для предупреждения вероятных рисков.

Быстрый просмотр зачастую используется в комплексе с составлением матрицы. Сперва реализуют первый метод. Таким образом выявляются приоритетные направления. Затем формируют стратегические линии в рамках построения матрицы.

Пример проведения SWOT-анализа

Возьмем для анализа студию танцев. Имеется следующая исходная информация:

• Танцевальная студия была открыта 2 года назад. Изначально обучение направлено на взрослую аудиторию.
• Ограничений по возрасту и физподготовке на данный момент нет.
• Действуют также мастер-классы для хореографов.
• Студия проводит свои занятия в Смоленске.

В какой-то момент организаторам захотелось открыть филиал в Москве. Для этого решено предварительно провести SWOT-исследование, результаты которого позволят решить, имеет ли смысл расширяться.

Создается такая матрица:

Затем сформулированные факторы сопоставляются и комбинируются между собой в сравнительной таблице. На основании выполненного анализа делаются выводы. Здесь в качестве примера будет взято по паре факторов из каждого компонента SWOT.

В итоге, проанализировав ситуацию, руководство студии решает все же открыть новый филиал. На это имеются веские доводы:

• Высокий спрос на профессиональные мастер-классы за пределами Смоленска.
• Наличие вполне подходящей для аренды недвижимости в Москве.
• Весьма обширная целевая аудитория в социальных сетях.

Возможность повышения узнаваемости студии в танцевальном сообществах Москвы.

Разработан следующий пошаговый план действий:

• Формирование команды с привлечением к этому процессу действующих преподавателей.
• Детальное продумывание поощрений для нового персонала в качестве компенсации невысокой оплаты труда.
• Разработка программы профессионального обучения новых преподавателей.
• Серия публикаций в социальных сетях об открытии филиала в Москве и деталях работы.
• Расширение клиентской базы через бесплатные каналы с ориентацией на местных жителей выбранного района и на теплых клиентов, знакомых со студией.
• Изучение платных, но дешевых способов привлечения новых клиентов (например, через тематические сообщества в соцсетях).

Подобный анализ рекомендуется проводить периодически, каждые несколько месяцев. Это поможет определить эффективность изначально выбранного плана и при необходимости скорректировать его.

Ошибки при проведении SWOT-анализа

• Отсутствует четкая цель проведения анализа.

Например, руководитель хочет таким образом оценить общую эффективность компании. Здесь отсутствует конкретика, на которой следовало бы сфокусировать основное внимание.

• Факторы описаны весьма поверхностно.

В качестве слабой стороны, к примеру, указана недостаточная техническая оснащенность компании. Вместо этого нужно более детально описать, какие именно аспекты технического оснащения являются слабостями, чтобы на основании этого наиболее точно определить стратегию.

• В «сильных сторонах» перечислены характеристики, имеющиеся и у конкурентов.

Ошибочно указывать, например, обширную клиентскую базу как сильную сторону. Этим, скорее всего, обладают и конкурирующие компании. Здесь же требуется указывать только то, что выгодно выделяет бизнес на фоне конкурентов.

• Возможности и угрозы, а также сильные и слабые стороны смешиваются между собой.

Так, цена может фигурировать одновременно как сила, слабость, возможность и угроза. Какие либо дополнительные пояснения при этом отсутствуют. Здесь важно подробнее раскрыть контекст, чтобы отнести данный фактор к конкретному квадранту.

• Выводы делаются без учета значимости факторов влияния.

Учитывается лишь количество записей в квадрантах. Например, сформулировано 5 возможностей и 2 угрозы. Руководитель приходит к выводу, что фирме ничего не грозит. Возможностей больше, чем угроз. Однако последние могут оказаться более значимыми, и это необходимо учитывать. Даже единственная угроза способна привести к значительному снижению прибыли.

Итак, SWOT-анализ предприятия уже давно показал свою эффективность. На протяжении более 50 лет он помогает руководителям поддерживать и развивать бизнес. Эта методика еще и универсальна. Она применима к разным отраслям деятельности и не имеет аналогов по своей эффективности. Однако для достижения наилучшего результата лучше привлекать к исследованию опытных аналитиков.

О типичных ошибках SWOT-анализа рассказывает Токарев Владимир, директор КЦ «Русский менеджмент».

Автор: Токарев Владимир, директор КЦ «Русский менеджмент»

В свое время я опубликовал статью о типичных ошибках SWOT-анализа. Однако недавно выполненный анализ стратегии одного региона нашей страны показал – типичные ошибки не только не исчезли, но и мультиплицируются дальше. Поэтому решил, что будет целесообразно напомнить про эти ошибки. Тем более, что затраты на разработку стратегии (времени и денег), как правило, достаточно большие. А при повторении ошибок SWOT-анализа результаты стратегического планирования могут свестись к нулю.

ТИПИЧНЫЕ ОШИБКИ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ

Одна из распространенных ошибок применения технологии стратегического управления — прямое использование рекомендаций, предложенных теоретиками инструментов, например матрицы Бостонской консалтинговой группы (МБКГ), что наблюдается не только в российской практике. Скандинавский консультант Бенгт Карлоф («Деловая стратегия», 1989 г.) пишет по отношению к модели МБКГ: «Любая попытка построения модели предполагает умелый выбор упрощений. Но в свете современных знаний упрощения, принятые в матрице БКГ, выглядят слишком грубыми».

Не избежала критики Б. Карлофа и матрица Мак-Кинси, в отличие от матрицы БКГ нацеленная на более обоснованную оценку перспектив отдельных подразделений: «Эти матрицы в последнее время подвергаются суровой критике. Критика сосредоточена главным образом на последствиях применения рекомендаций, которые делались на основе матриц. Например, если стратегическое положение предприятия оценивается как слабое, а рынок как невыгодный, в соответствии с теорией с него нужно «снять урожай», т.е. выжать все до последней капли из его капитала, а затем оставить. Попытки следовать подобным советам всякий раз приводили к катастрофам. Кто же захочет быть во главе компании, обреченной на разорение и гибель?»

То же высказывание может быть применимо и к модели SWOT-анализа, воспринимающейся многими российскими консультантами как классический инструмент стратегического управления. Так, старший менеджер аудиторско-консультационной фирмы ЮНИКОН А. Серпилин утверждает («Проблемы теории и практики управления», 2000 г. № 6.), что «результаты SWOT-анализа и бенчмаркинга позволяют провести полномасштабную и, что очень важно, достаточно объективную оценку конкурентной позиции компании в отрасли».

Попробуем последовать советам российского автора применительно к нашему консультационному центру, который в свое время включал в себя  группу консультантов, бизнес-школу и Интернет-издательство.

Комбинации «возможности — сильные стороны» автор закономерно предлагает использовать как ориентиры стратегического развития.

Новые возможности на рынке для нашей бизнес-школы — применение технологии Интернета для дистанционного обучения; сильные стороны — не только наличие специалистов, умеющих неплохо письменно излагать свои мысли, но еще и Интернет-издательство, обеспечивающее грамотное продвижение образовательных услуг.

Очевидно, что из данной комбинации следует: необходимо наращивать наш потенциал в области дистанционного образования. Однако если бы мы последовали такому совету, то значительно ослабили бы наше главное направление – консалтинг.

Комбинации «возможности — слабые стороны» предлагают применять для внутренних преобразований.

Новые возможности на рынке — появление достаточно устойчивого спроса на услуги по финансовому анализу компаний. Наши слабые стороны — на рынке анализа финансового состояния фирм мы не работаем и даже не готовим специалистов для такой работы. Очевидно, что из этой комбинации следует: надо срочно начать наращивать наш потенциал в области финансового анализа (готовить или покупать готовых специалистов в этой сфере). Однако, если бы мы прислушались к этому совету, очевидно, что мы значительно ослабили бы наше главное направление — консалтинг в сфере стратегического менеджмента, нашу главную специализацию на тот период.

Комбинации «угрозы — слабые стороны» автором предлагается рассматривать как ограничения стратегического развития.

Новые угрозы на рынке для нашей бизнес-школы — усиление конкурентной борьбы по «управленческому» образованию, в результате чего цены в Нижнем Новгороде в этой сфере деятельности близки к точке безубыточности. Наши слабые стороны — численность обучающихся достаточно низка, чтобы рассчитывать на преимущества «эффекта масштаба». Очевидно, что из этой комбинации следует зафиксировать бесперспективность направления деятельности нашего консультационного центра, связанного с образовательной сферой.

Однако мы допустим явную оплошность, если последуем такому совету. Мы и поступили вопреки ему: просто усилили специализацию нашей бизнес-школы в области подготовки консультантов-стажеров и оказались в тот момент фактическими монополистами в Нижнем Новгороде.

Комбинации «угрозы — сильные стороны» автор считает возможным использовать как потенциальные стратегические преимущества.

Новые угрозы на рынке для бизнес-школ — активизация деятельности структур, проверяющих деятельность частных учебных заведений. Сильные стороны — наличие лицензии у лингвистического университета, под эгидой которого была организована наша бизнес-школа. Очевидно, что из этой комбинации следует, — наше долговременное конкурентное преимущество позволит нам победить наших конкурентов и достаточно долго удерживать лидерство. Однако это «конкурентное преимущество» может сбить нас с толку, поскольку для клиента главным критерием выбора консультанта может оказаться не наличие у того специального диплома, что, конечно, неплохо, а больший опыт практической работы.

Следует иметь в виду, что SWOT-анализ — это, возможно, не более, чем просто одна из моделей рассмотрения рынка.

Как видим, строго следуя «проверенным» рекомендациям SWOT-анализа, можно оказаться у разбитого корыта.

ТИПИЧНЫЕ ОШИБКИ ПРИМЕНЕНИЯ SWOT-АНАЛИЗА

Подмена анализа рынка готовыми стратегиями фирмы

В журнале «Управление компанией» (который, к сожалению, уже прекратил свое существование) достаточно регулярно рассматривались вопросы разработки стратегий конкретных предприятий, где SWOT-анализ является обязательным этапом такой работы. (Поскольку у автора нет цели критиковать работу какого-то конкретного автора, типичные ошибки применения SWOT-анализа будут рассмотрены без ссылки на публикацию: не ошибается тот, кто ничего не делает).

Так, в одной из статей в этом журнале, посвященной разработке стратегии российского ОАО, автор перечисляет возможности, открывающиеся перед этим предприятием.

Возможности:

• Выход на новые рынки или сегменты рынка.
• Расширение производственной линии.
• Вертикальная интеграция.

Обращаясь к критике проведения SWOT-анализа конкретного предприятия отметим, что, применяя эту модель более эффективно, чем это сделано в приведенном перечне возможностей, можно получить лучшие результаты анализа. Более правильным будет рассмотрение возможностей, которые открываются не только перед конкретным предприятием, но и перед его конкурентами на соответствующем рынке, где работает или собирается работать компания. Эти возможности позволяют разработать программу соответствующих действий — стратегию фирмы.

В данном же примере при описании «возможностей», открывающихся перед ОАО, автор перечисляет уже готовые конкретные действия, которые данное предприятие может осуществить. С точки зрения значения слова «возможность», кажется, что все вроде бы правильно, однако это приводит к тому, что, когда автор пытается привести в соответствие сильные (СИ) и слабые (СЛ) стороны компании с представленными им «возможностями» (В), ничего нового в результате не появляется — перечень стратегических действий фирмы в поле «СИВ» и поле «СЛВ» просто повторяет перечень «возможностей» (см. таблицу).

Фактически, при такой формулировке возможностей в виде готовых стратегий поля «СИВ» и «СЛВ» становятся лишними.

На самом деле, задача технического применения модели SWOT-анализа достаточно простая. Автору следовало бы всего лишь так переформулировать перечень возможностей, чтобы на рынке их могли одновременно использовать и конкуренты:

Возможности:

• Наличие неохваченных фирмами перспективных рынков или новых сегментов рынка.
• Наличие на рынке поставщиков современного высокопроизводительного оборудования.
• Наличие существующих дилерских сетей и/или поставщиков сырья.

В таком случае вариантов стратегических действий, полученных комбинированием сил, и слабостей рассматриваемой компании было бы несколько больше и, главное, они так буквально не совпадали бы с перечнем «возможностей».

Пример: «наличие существующих дилерских сетей и/или поставщиков сырья» может быть использовано (при наличии соответствующих сильных сторон компании) как в стратегии вертикальной интеграции в форме приобретения поставщиков, сетей распределения, так и в случае, если у фирмы имеется положительный опыт переговорного процесса (другая сильная сторона — коммуникативный опыт), для установления более тесных взаимоотношений с такими поставщиками исходного сырья или дилерами (стратегия модного аутсорсинга) и т.п.

Как можно при желании довести применение SWOT-анализа до абсурда

Зададимся вопросом, а как технически нужно применять процедуру SWOT-анализа? Вариантов здесь может быть много. Рассмотрим, что предлагают на этот счет различные авторы.

В известном американском учебнике М. Мескона и др. («Основы менеджмента». 1992 г.) SWOT-анализ в виде матрицы еще не представлен, однако авторы предлагают конкретный алгоритм действий: во-первых, необходимо определить, обладает ли фирма внутренними силами, чтобы воспользоваться внешними возможностями, и, во-вторых, выявить слабые стороны фирмы, которые могут усложнить проблемы, связанные с внешними опасностями.

Представляет интерес разработка уважаемых в России авторов известного учебника «Менеджмент» Виханского О. С. и Наумова А. И., в котором подробно описана технология применения SWOT-анализа, где предлагается длинная процедура:

• составления списка сильных и слабых сторон;
• составления списка опасностей и возможностей;
• установления связи между различными элементами списков;
• позиционирования вариантов, составления профилей и т.д.

При консультировании предприятий мы обычно ограничиваемся списками сильных и слабых сторон фирмы, «длиной в 36 пунктов», примерно такого же количественного размера формируется и банк опасностей и возможностей на рынке. Представьте себе, сколько можно составить комбинаций (вариантов стратегических действий), если следовать представленному выше алгоритму (!).

Желающие получить еще более подробные инструкции применения матрицы SWOT могут обратиться к ресурсам Интернета, где предлагаются такие солидные рекомендации, как «выведение в промежуточный отчет нераспределенных позиций угроз внешней среды для их нейтрализации с целью выбора каких-то стратегий для минимизации рисков» или же, если ничего такого не получается, предложено «полагать, что эти (нераспределенные) факторы нейтральны в отношении компании и в матрицу SWOT-анализа включены ошибочно».

Приведем в связи с этим высказывание К. Боумэна: «К сожалению, SWOT-анализ в неумелых руках приводил к составлению длинного списка рекомендаций, и чем длиннее был этот список, тем туманнее была возникающая стратегическая картина».

ПОДВЕДЕМ ИТОГИ

• Не следует буквально следовать рекомендациям авторов стратегических моделей, чтобы не прогореть. Помните, что предложенные  модели придумали обычные люди, поэтому не ограничивайтесь прочитанным — смелее развивайте изученное, опираясь на свой практический опыт и здравый смысл.
• В то же время для повышения эффективности использования таких инструментов, как SWOT-анализ, следует аккуратнее вникать в суть предлагаемых этими авторами технологических рекомендаций, пытаясь глубже осмыслить, что стоит за этими рекомендациями.
• Отдавая дань такому инструменту, как SWOT-анализ, следует иметь в виду, что аналитическая работа требует много сил и времени, в результате чего этих ограниченных ресурсов может не хватить на главное, без чего не могут родиться смелые варианты стратегических действий, — на вашу свободную фантазию.

Заканчивая критику применения SWOT-анализа, выскажем гипотезу, что главный риск прямого применения этого инструмента заключается даже не в том, что в реальной действительности невозможно учесть все факторы внешней среды и внутреннего состояния предприятия, чем обычно объясняют опасность прямого использования тех или иных моделей стратегического управления, а в том, что эти на первый взгляд очень простые модели рассмотрены западными специалистами утилитарно, на недостаточном уровне абстракции, чтобы понять их внутреннюю суть.

А пока природа применяемых моделей стратегического управления, в частности SWOT-анализа, практикующими управленцами еще недостаточно понята, я рекомендовал бы их применять на промежуточном этапе исследования — для углубленного анализа ситуации предприятия, а далее полагаться на свою интуицию, короче говоря, ограничиться применением этих стратегических моделей для генерации собственных, новых стратегических идей и только.

ПОСЛЕСЛОВИЕ

С момента первой публикации представленной статьи прошло уже достаточно времени. Удивительно, что мало что поменялось. Более того, являясь уже  четвертый год членом жюри по номинации «Лучшая стратегия развития бизнеса», где в номинации принимали участие такие крупнейшие компании страны, как Северсталь,  МТС, Уралкалий и др., приходится наблюдать все большее отклонение от стратегического менеджмента к долгосрочному планированию. А долгосрочное планирование не работает в реальных условиях непредсказуемых изменений  внешней среды, как, например,  нынешний кризис.

Что касается ошибок SWOT-анализа, то они продолжают, как отметил в предисловии,  регулярно повторяться: в поле «Возможности» авторы  продолжают вписывать готовые стратегические решения, что обнуляет всю работу по стратегическому  анализу фирмы  и ее внешнего окружения. Последнее заставило меня  поискать первоисточники таких ошибок. В результате выяснилось, что в одной из наиболее популярных книг  по стратегии  (Томпсон А. и Стрикленд А. «Стратегический менеджмент») допущены те же самые ошибки по подмене возможностей во внешней среде на стратегические решения компании. Откуда следует – немудреная рекомендация: «Доверяй, но проверяй», точнее, конечно,  — не доверяйся слепо западным авторитетам, а анализируй сам.

Типичные ошибки, которые делают при проведении SWOT- анализа

«Да знаем мы SWOT- анализ», — однажды услышала я от одного крупного руководителя на вопрос о SWOT-анализе.

Подобную реакцию я часто наблюдаю у МП, КАМов, менеджеров и даже руководителей на своих занятиях по бизнес-анализу. Более того, отношение к этому анализу чаще всего весьма скептическое или даже негативное. Дело в том, что часто SWOT- анализ делают формально, не потому что на его основе планируют принять серьезные решения, а потому что его надо сделать для очередного бизнес-ревю или встречи с руководством. И в этом случае SWOT- анализ просто пустая трата времени, при чем регулярная.

Тем радостнее я читаю отзывы по итогам своих занятий или консультаций, в которых особую благодарность выражают именно за SWOT-анализ, за то, что в нем разобрались, научились применять и глубоко осознали его красоту, полезность и могущество.

Так почему же первоначально SWOT не любят?

Давайте разберемся в основных ошибках, которые допускают при проведении SWOT1, а для начала вспомним, как он расшифровывается.

Итак, SWOT -анализ – это анализ Сильных (Strengths), Слабых (Weaknesses) сторон, Возможностей (Opportunities) и Угроз (Threats).

При чем Сильные и Слабые стороны относятся к внутренней среде объекта анализа, например, если анализ делаю для компании, то к внутренней среде компании. А Возможности и Угрозы – к внешней среде, к тому, что окружает компанию: конкурентам, поставщикам, потребителям, политике, экономике и т.п.

Первая ошибка, которую допускают, зная расшифровку SWOT, путают то, что отнести к внешним и внутренним сторонам.

А ведь это очень важно, т.к. внешние – это те факторы, на которые влиять непосредственно мы не можем.

Например, эпидемия, как может повлиять на нее фармкомпания? Она может только попытаться использовать эпидемию (разумеется, если компания производит препараты для лечения больных, страдающих в эпидемию), заранее запланировав производство и логистику или не использовать.

А вот внутреннее – это наша внутренняя среда, влиять на которую мы и можем, и должны.

Например, во власти менеджера добиться от своих сотрудников высокого качества визитов и узнаваемости среди клиентов.

Избежать эту ошибку довольно просто. Надо правильно назвать анализ. Например, если мы назвали анализ «SWOT-региона Северо-Запад для направления безрецептурных» препаратов, то все, что относится к команде Северо-Запада, продвигающей безрецептурные препараты будет внутренней средой, а все, что не относится, например подразделение КАМов, работающих в этом же регионе или подразделение маркетинга – к внешней.

Ключевые ресурсы по развитию карьеры в Фарме:

Практическая Школа Развития Карьеры при SFE&Marketing Excellence Academy http://www.sfeacademy.tilda.ws/
Поиск работы в Фарме и Медицине https://sferecruitment.ru
Телеграм-канал с вакансиями https://t.me/pharmmed_recruitment
Есть вопрос? Напишите нам пожалуйста:

Электронная почта pharmed@sferecruitment.ru

Whatsapp по номеру +7 (985) 786-04-72 Анастасия