Ошибки в техническом задании
Для начала, конечно, инструмент (а тем более, сложный набор инструментов,
которым, по большому счету, является любая АСУ) нужно правильно подобрать, т. е.
выбрать из всего многообразия вариантов именно тот, который лучше всего
подходит для решения конкретных задач в конкретных условиях. Но проблема в том,
что далеко не каждый заказчик на старте проекта может четко сформулировать, что
именно ему нужно. Нечеткая постановка задач при составлении технического
задания приводит к тому, что результаты внедрения системы не в полной мере
соответствуют ожиданиям, многое приходится менять, переделывать по ходу
проекта, что существенно увеличивает сроки реализации. Об этом в последние годы
немало говорится, но все равно во многих компаниях приходится сталкиваться все
с той же проблемой. И одна из основных причин тут в том, что в формировании ТЗ
не принимают участия те подразделения, которые будут работать с системой.
Если речь идет, скажем о WMS, считается, что это касается только склада, а
значит, его специалистам и карты в руки (причем это – в лучшем случае). Мало
кто вспоминает о том, что после внедрения системы «правила игры» изменятся для
всех подразделений, которые так или иначе со складом контактируют: для отделов
производства, продаж, закупок, маркетинга, информаци онных технологий и т. д.
Причем эти изменения коснутся, как правило, и порядка передачи /приема
информации, и требований к ней. Но в ходе проекта этими вопросами занимается
только IT отдел, да и то лишь на уровне формирования файлов и организации
передачи данных из/в корпоративную ИС. Общую технологию работы предварительно
мало кто продумывает. Технологические процессы взаимодействия со складом
каж дого из подразделений, а также поставщиков и клиентов должны быть хорошо
продуманы и четко прописаны, причем на уровне не только склада, но и всей
компании. Иначе сбоев и недоразуме ний не избежать.
Сбыт и продажи
Как показывает практика, во взаимоотношениях склада с отделами сбыта и закупок
больше всего проблем возникает с корректным согласованием справочников
артикулов и контрагентов.
Посмотрим на конкретном примере:
«В службу поддержки звонит кладовщик или менеджер WMS и сообщает, что вот
приехала машина, а собрать и отгрузить заказ невозможно, потому что
соответствующая заявка в систему не поступала. Начинаем разбираться, и
выясняется, что отдел продаж эту заявку отправлял. Но это заказ нового
покупателя, и данных о нем в складской системе нет, так как не выполнил свою
часть работы тот, кто вводит информацию в справочники контрагентов. Она ведь
должна по падать не только в корпоративную ИС, но и в систему управления
складом и транспортом, которые в дальнейшем будут этого клиента обслуживать,
поскольку ни одна система не может работать с контрагентом, которого нет в ее
справочнике. И вот из за такой, казалось бы, мелочи автомобиль простоял на
рампе больше положенного времени, заказ доставлен клиенту с опозданием,
компания понесла дополнительные издержки. »
IT специалисты могут возразить, что в случае, когда система не принимает
заявку, должен появиться сигнал об ошибке, причем с пояснением, что причина –
отсутствие контрагента в справочнике. Но ведь кладовщик работает с большим
количеством заказов, активирует их по мере поступления, и о том, что какая то
заявка не прошла, чаще всего узнает, только когда машина приходит под загрузку,
а что в нее грузить, неясно.
Проверив, он действительно видит, что была ошибка при экспорте, но что с ней
делать, куда обращаться, чтобы исправить, чаще всего не имеет понятия. Звонит
обычно в службу поддержки, а там уж ему подсказывают, что нужно просить отдел
продаж выгрузить в справочник данные о контрагенте. Сотрудники этого отдела
проверяют свои записи, находят и исправляют ошибку. Потом еще нужно повторно
передать заявку, и только после этого ее можно выполнять. Все это – время,
которое, как известно, – деньги.
Очевидно, было бы проще и удобнее, если бы из менения в одном справочнике
экспортировались в остальные автоматически. Но как будет организован процесс
синхронизации, во многом зависит от специалистов отдела IT. А они не станут
усложнять себе жизнь, если не получат отдельных инструкций по этому поводу –
проще ведь сделать кнопку «выгрузить», которую человек будет нажимать при
необходимости, чем написать небольшого «робота», который будет отслеживать
изменения в справочниках и автоматически довыгружать в/из них новую информацию.
В некоторых компаниях, чтобы избежать сбоев из -за невнимательности закупщиков
и продавцов, вводится требование выгружать все изменения в справочниках товаров
и контрагентов непосредственно перед каждой выгрузкой заявок. Это решает 99%
проблем, но приемлемо лишь в случае, если в программе предусмотрена возможность
отслеживать эти изменения. Иначе придется каждый раз экспор тировать весь
справочник, а это далеко не лучший вариант – при ассортименте в несколько тысяч
наименований выгрузка такого массива информации, последующая поштучная
идентификация и исправления занимают слишком много времени, отвлекая ресурсы от
решения оперативных задач.
Четкость и точность для всех подразделений — залог успешной автоматизации
компании
Руководители компаний, начиная процесс автоматизации, должны понимать, что все
эти вопросы нужно решать не по мере их возникновения, а еще на этапе внедрения,
во время подготовки технического задания. А также учитывать и быть готовым к
тому, что при внедрении АСУ в одном из подразделений требования к четкости и
точности работы с данными возрастут для всех. В этом плане автоматизация
накладывает определенные ограничения, ведь любая мелкая ошибка может стать
источником проблем.
Из практики:
Возникает событие — WMS не позволяет принять самый обычный товар. На выяснение
причин уходит время, а оказывались они весьма банальны – вес паллеты был указан
20 т. Ясно, что сотрудник, который вводил данные, в спешке просто забыл
поставить запятую. Кладовщик на такую ошибку даже внимания не обратил бы, а
система не смогла найти подходящего носителя и отказалась принимать товар.
Компьютерная программа, в отличие от человека, не может «соображать на ходу» и
не приемлет компро миссов. К примеру, если в ней заложено правило, что склад
принимает товар, срокгодности которого истек не более чем на 2/3, из него не
будет исключений. Просрочку на 1 день при общем сроке хранения 6 месяцев любой
кладовщик посчитал бы несущественной, а WMS такой товар принять не позволит.
Т. е. , внедрив АСУ, компания и каждый ее сотрудник будут просто вынуждены четко
соблюдать установленные правила, поскольку любое их нарушение, вольное или
невольное, будет приводить к сбоям и осложнениям.
Производство
Трудности заключаются и в том, что та же проблема синхронизации справочников
для многих предприятий является не только внутренней, но и внеш ней. Крупные
международные компании, как правило, привычно работают со справочниками товаров
и с пониманием относятся к требованиям партнеров в цепях поставок своевременно
передавать всю не обходимую информацию о новых артикулах, включая вес и
габариты единичной, оптовой и транспорт ной упаковки. А вот украинские
производители, к сожалению, полными метриками товаров нередко пренебрегают,
сообщая лишь их наименование и штрих код. Из -за этого склад в ожидании
поставки не может заранее планировать потребность в ресурсах для приемки и
размещения, поскольку не может рассчитать, сколько понадобится места в зоне
приемки, грузчиков или погрузчиков, сколько и каких именно ячеек следует
выделить в зоне хранения. Все эти вопросы решаются на ходу, уже после прибытия
груза, что также оборачивается потерями времени.
Приходится сталкиваться даже с тем, что до внедрения системы управления
складом производственные предприятия вообще не имели информации о
весогабаритных характеристиках и структуре упаковки своих товаров.
Вспомнился такой показательный случай. На одном из заводов как раз в ходе
реализации проекта по внедрению WMS зимой подмокла тара, и производственники
решили изменить структуру упаковки – не докладывать два верхних ящика на
паллету, что бы уменьшить нагрузку на нее. Никаких изменений в справочниках
никто, конечно, не вносил, и кладовщики продолжали принимать и приходовать
товар, опираясь на прежние данные. Понятно, что система управления складом
начала давать сбои, ведь количество ящиков на поддоне изменилось, и реальное
количество товара на складе (и, соответственно, в операциях) не совпадало с
учетным.
От наличия и корректности данных о весогабаритных характерис тиках грузов
напрямую зависит возможность рационально использовать полезный объем склада и
прочие ресурсы. Ведь если, скажем, на производстве решили паковать чуть больше
продукции на паллету, ее высота увеличится (пусть даже на 3–5 см! ), и она может
просто не войти в складскую ячейку. А увеличение веса единицы хранения
ограничено несущей способностью стеллажей. Порой отсутствие этих цифр может
дорого обойтись складу и компании в целом. В то же время грамотная работа с
информацией о габаритах грузов позволяет оптимизировать потребность в ресурсах.
Благодаря, например, внедрению определенных алгоритмов размещения.
Как правило, размеры ячеек хранения в многономенклатур ных складах задаются
по максимальной высоте паллет, с которыми приходится работать – чаще всего
1,8–2 м. Но в ассортименте ведь есть и мелкие паллеты – по 60, 80, 120 см.
Треть, а то и половина объема ячеек, в которых они хранятся, пустует, в то
время как компании приходится дополнительно закупать оборудование или
арендовать складские площади.
На одном из отечественных предприятий нашли интересный выход –
проанализировали статистику с тем, чтобы определить среднее процентное
соотношение паллет разной высоты, и переделали часть стеллажей согласно
полученным данным, уменьшив высоту ячеек до 60, 90 и 120 см и, соответственно,
увеличив количество ярусов. Параллельно разработали алгоритм размещения грузов
в зоне хранения с учетом весогабаритных характеристик, чтобы система
автоматически подбирала ячейку нужной высоты для каждой прибывшей паллеты.
Благодаря этому емкость зоны хранения увеличи лась примерно на 15–20%. Но
подобные решения дают ожидаемый эффект лишь при условии, что вся необходимая
информация поступает в складскую систему своевременно и в полном объеме, а это
в немалой степени зависит от смежных подразделений и правил взаимодействия с
партнерами.
Маркетинг
Для отдела маркетинга вопросы взаимодействия со складом наиболее актуальны при
подготовке и прове дении различных маркетинговых акций или рекламных кампаний,
особенно, если в их ходе появляются какие то промо наборы, т. е. фактически
новые артикулы. Не редко получается так, что маркетологи вместе с отделом
сбыта планируют мероприятия, чтобы ускорить продажи того или иного товара, но
не считают нужным ставить в известность об этом склад.
И последующий рост объемов предпродажной подготовки и отгрузок становится для
него полной неожиданностью, заставляет работать в режиме перегрузок, вносить
изменения в утвержденные ранее планы и в бизнес процессы, которые поддерживает
WMS. Что то приходится отложить «на потом», чем -то пренебречь, а впоследствии
это приводит к путанице и новым проблемам со своевременной обработкой грузов и
выполнением заказов. А вот примеры, когда со складом согласовывают
эффективность готовящегося мероприятия, в украинских компаниях крайне редки.
Что на самом деле достойно сожаления, ведь из- за этого компании просто не
могут оценить свои реальные затраты на ту или иную акцию – во что обойдется
дополнительная обработка и предпродажная подготовка. Собрать, переупаковать,
прикрепить, наклеить и т. п. – это дополнительные операции, каждая из ко торых
стоит денег и, соответственно, увеличивает себестоимость продукта — без ее
понимания, решение о необходимости и целесообразности проведения акции трудно
назвать обоснованным.
ІТ отдел
О месте и роли отдела информационных технологий в процессах внедрения и
обслуживания АСУ, казалось бы, и говорить излишне – каждый знает, какмно го
зависит от его специалистов в этом нелегком деле. Начиная с того, как
технически будут реализованы процессы взаимодействия WMS с ERP, будет ли
происходить обмен данными автоматически или «в ручном режиме» (с кнопочкой
«выгрузить», о которой шла речь выше). Кроме того, на отдел ІТ ложится
достаточ но большой объем работ по обслуживанию оборудова ния, которое
появляется на складе (WI FI, точек доступа, радиотерминалов, принтеров печати
этикеток и т. п. ), а также каналов связи.
– Но в большинстве случаев, сотрудники департамента IT просто не мотивированы
заниматься этими вопросами, поэтому в своих отношениях с другими
подразделениями «прячутся» за определенными бюрократическими стереотипами.
Недавно приходится столкнуться с ситуацией когда в компании завершается
внедрение WMS, установлена операционная система, 15 минут до запуска склада в
промышленную эксплуатацию. И тут выясняется, что на одном из принтеров
необходимо настроить или переустановить драйвер. Права доступа на сервер
специалистов службы поддержки поставщика системы строго регламентированы,
внести изменения в драйвера принтера они не могут. Обращаются к ІТ отделу и
слышат в ответ: «Оформляйте заявку, скажите, какие надо внести изменения в
настройках драйвера, либо просите добавить вам необходимые права. По инструкции
у нас два часа на решение данного вопроса – вернемся с обеда и все сделаем».
Тогда руководителю проекта со стороны заказчика приходится звонить директору
компании, чтобы ускорить решение вопроса. Но таких проблем не возникало бы,
если бы схема взаимодействия между отделами изначально была лучше продумана.
Как, впрочем, и порядок согласования времени проведения регла ментных работ.
Обычно ІТ службы прежде всего и в первую очередь отвечают за сопровождение ERP
сис темы, а обслуживание WMS для них – лишь дополни тельная нагрузка. И часто
они упускают из виду, что складская система управляет процессами в режиме
реального времени, и если она останавливается, склад фактически не может
работать. Причем причина остановки не имеет значения – будь то сбои в канале
связи, отказ WI FI или перезагрузка сервера.
По регламенту сервер необходимо время от времени перезагружать, и делают это
системные администраторы по своему графику, не считая нужным согласовывать его
со складом: дескать, подождут 10 мин. , ничего с ними не случится. Но если для
ERP такой перерыв действительно не критичен (поступившую в это время информацию
можно где -то записать и внести в базу позже), то для online- системы, каковой
является WMS, он заметен и ощутим. И поскольку о его причинах сотрудникам
склада никто за ранее не сообщает, в это время, как правило, начинаются звонки
в службу поддержки с жалобами на ошибки, сбои в базе данных и т. п. А ведь чтобы
избежать таких осложнений, достаточно заранее сообщить руководству склада о
том, что в такое то время будут проводиться регламентные работы, и нужно будет
сделать небольшой перерыв. Тогда сотрудники склада внесут соответствующие
изменения в свои планы, и проблем не возник нет. Но ІТ служба и склад во
многих компаниях живут как бы в разных измерениях, не понимая и даже не пытаясь
понять друг друга. А «переводчика», какого то связующего звена между ними
часто попросту нет.
Даже в процессе внедрения системы и настройки оборудования, которое
используется при работе с тем или иным программным обеспечением, ІТ департамент
в большинстве случаев находится как то в стороне. Крайне редко с его стороны
выделяются ресурсы, например, на этапах обучения персонала работе с
оборудованием. В дальнейшем это значительно усложняет даже такие простые
процедуры, как перенастройка тех же принтеров этикеток, замена бумаги в них и
т. п.
Система работы с системой
Из всего, сказанного выше, нетрудно сделать вы вод, что большая часть
осложнений, возникающих в компаниях после внедрения АСУ, вызваны не
техническими, а организационными ошибками – несогласованностью действий
сотрудников, работающих с системой. WMS управляет работой склада, но с ней так
или иначе имеют дело все подразделения, кото рые с этим складом контактируют.
Практически все они пользуются одним и тем же инструментом. И что бы при этом
не возникало проблем, нужна, так ска зать, общая инструкция по эксплуатации.
Надеяться на то, что ее предложат поставщики системы или сотрудники IT службы
компании, не приходится – они не имеют ни соответствующих знаний, ни
полномочий. Да и кто не знает, как люди, не имеющие специальной подготовки,
зачастую воспринимают слова программистов и системных администраторов? Поэтому,
для того, чтобы к моменту запуска системы в эксплуатацию компания была готова
эффективно ее использовать, разработка и внедрение на всех уровнях предприятия
«инструкций по эксплуатации» должна стать одной из полноценных составляющих
проек та автоматизации.
Но в более половины случаев в составе группы внедрения человека, который четко
понимает всю организационную структуру компании и способен координировать
работу кладовщиков, бухгалтерии, продавцов и т. п. , нет.
Никто не продумывает наперед, как изменятся процессы их взаимодействия в новых
условиях, не вносит соответствующих изменений в регламенты работы. В дальнейшем
это приводит к возникновению недоразумений и задержек, которых быть, по боль
шому счету, не должно. Скажем, сотрудники большинства складов по всем вопросам,
так или иначе касающимся WMS, звонят в службу поддержки поставщика системы, и
уже мы им подсказываем, когда лучше обратиться в бухгалтерию, а когда – в отдел
продаж. Все это приводит к излишним потерям времени, которых можно было бы
избежать, если бы эти люди знали организационную структуру своего предприятия и
понимали, кто за что отвечает и какие данные передает.
роме того, нельзя забывать, что сотрудники привыкли работать по тем схемам,
которые существовали раньше, и большинство из них будут сопротивляться любым
изменениям. Преодолевать это сопротивление можно разными методами – наказывать
провинившихся, добиваться оперативности тех или иных решений через высшее
руководство компании… Но существенного улучшения ситуации вряд ли удастся
добиться без продуманной системы мотивации, причем, опять таки, не только в
складе. Это также важная составляющая перехода к работе в но вых условиях и по
новым правилам, но ее то как раз во многих компаниях и упускают из виду. А в
итоге, обращаясь к сотрудникам ІТ службы с какой либо просьбой, часто можно
услышать: «Ничего не знаю, мне за это не платят! »
Как итог хотелось бы еще раз перечислить те составляющие проекта внедрения
WMS, которые помогают оптимальным образом «вписать» автоматизированную систему
в систему работы компании. Это:
* назначение в команду внедрения лиц, ответственных за координацию работы
сотрудников всех подразделений;
* ознакомление сотрудников с организационной структурой компании и места
склада в ней;
* внесение изменений в регламент работы всех подразделений и сотрудников,
которые взаимойдествуют со складом;
* анализ статистики работы склада;
* уменьшение бюрократии в отношениях между отделами;
* мотивация персонала.
Без этого трудно надеяться, что АСУ буквально с первых дней станет действенным
инструментом для повышения эффективности работы компании.
Внедрение WMS: разбор классических проблем и их решений
Владимир Пученков, директор практики
Warehouse Management, консалтинговая компания Columbus
Андрей Лелюк, консультант практики
Warehouse Management, консалтинговая компания Columbus
Компании, чей бизнес подразумевает содержание собственных складов, со временем приходят к необходимости внедрения системы управления складом (WMS). Подобные программные продукты способны решать различные задачи, но ключевая цель их применения одна – повысить эффективность работы склада и, как следствие, увеличить прибыль компании. Путь к внедрению WMS бывает тернист, однако при четком понимании целей и грамотном планировании результат не заставит себя долго ждать.
К вопросу автоматизации складов менеджмент компаний приходит по разным причинам. Те, кто до недавних пор действовал по принципу «как придется», рано или поздно осознают, что работать вручную проблематично и невыгодно с точки зрения экономической эффективности. Сигналом к действию могут послужить, например, неоправданно высокие расходы на содержание и работу складского комплекса. Неоптимальная загрузка площадей, непродуманное расположение товаров вынуждает сотрудников перемещаться по сложным маршрутам и тратить на это массу времени, неэффективная логистика начинает «съедать» значительную часть общих затрат компании. Когда все это приводит к снижению прибыли, менеджмент решает вложиться в автоматизацию.
Другой пласт клиентов WMS – компании, которые уже используют какую-то систему, но понимают, что она не дает бизнесу расти. Основные причины, которые приводят к смене существующей системы, – достижение предела производительности и техническое устаревание. Например, имеющаяся у компании WMS не поддерживает новые технологии, позволяющие в рамках тех же процессов вместо 100 единиц товара обрабатывать 1000, или система предлагает только терминалы сбора данных, а компании требуется дополнить складскую обработку, например, конвейером, в том числе и с технологией pick-by-light, – в общем, по ряду признаков текущая WMS оказывается не готовой к работе по новым, нужным менеджменту правилам. Бывает, что в применяемом решении возникает много ошибок, производитель системы перестает выпускать обновления для старой версии, используемой компанией. В таком случае резко растут расходы на содержание и развитие программного продукта для управления складом. Становится выгоднее отказаться от устаревшего решения и внедрить качественно новую систему.
Многие решения класса WMS подкупают широкой функциональностью при невысокой цене, но зачастую не дают взамен нужной бизнесу гибкости. После удачного на первый взгляд выбора системы может оказаться, что компании с 15 складами нужно приобрести 15 иден тичных решений и нанять для каждого из них по сотруднику, который будет заниматься технической поддержкой, при необходимости исправлять возникающие в системе ошибки. Когда WMS не отвечает требованиям масштабируемости, активно развивающаяся компания несет большие расходы. Это актуальная проблема, например, для торговых сетей, обладающих несколькими региональными складами, – подобным организациям выгоднее появление единого решения для поддержки всех основных операций по обработке продукции и без количественных ограничений в использовании платформы.
Еще одна причина, которая побуждает компании сменить ранее внедренное решение, – это желание повысить качество предоставляемых услуг. Здесь речь может идти либо о ситуации, когда у компании опять же нет возможности выйти на новый уровень за счет действующих технологий, либо текущая система работает неудовлетворительно. Например, точность сборки заказов не превышает 70%. Новая WMS может помочь задействовать меньшее количество людей при тех же объемах заказа, при этом точность сборки составит более 99%.
Проект по автоматизации склада также может быть связан с внешним непреодолимым событием. Таким событием могут стать, например, маркетинговые мероприятия компании, значительно увеличивающие нагрузку на складскую и транспортную инфраструктуру, новые нормативные правовые акты правительства, требующие внесения изменения в существующие бизнес-процессы, особые условия сертификации продукции и т. д.
Когда компания по тем или иным причинам приходит к необходимости внедрения или смены WMS, наступает не менее сложный этап – выбор программного продукта. Практически любая организация изначально хочет запустить все как можно быстрее и как можно дешевле. И уже в этот момент планирования будущая успешность и эффективность применения WMS может оказаться под угрозой.
План «Перехват»
Сегодня на рынке доступно множество различных вариантов решений, и разобраться в них порой не так просто. Многие компании выбирают WMS с широкой функциональностью, но по факту используют систему не более чем на 30% – для поддержки стандартных операций, которые обеспечивает и базовая, «коробочная» версия. Использование стандартных инструментов позволяет сократить время на разработку и тестирование WMS, снизить риски при запуске склада в работу.
Однако следует учесть, что «коробочные» системы хороши в случае, если процессы, заложенные в их функциональность, идеально накладываются на складские процессы компании. Иначе придется либо дорабатывать имеющуюся функциональность, что скажется на сроках внедрения, либо изменять специфичные процессы грузообработки, подстраивая их под работу WMS, что может понизить эффективность склада. Кроме того, интерфейс «коробочного» решения может оказаться неоптимальным с точки зрения конечных пользователей и «закрыт» к изменениям.
Если речь идет о небольшой организации, то ей чаще всего подойдет «коробочная» система управления. Если у компании есть планы на развитие и экспансию бизнеса, то оптимальным вариантом станет запуск решения с открытым кодом или создание системы «под ключ». Такая настраиваемая WMS поддерживает специфические процессы компании, обладает необходимой гибкостью для модификаций в случае изменения условий ее работы.
Что же касается сроков, то быстрое внедрение WMS зачастую возможно только на складах с преимущественно типовыми процессами. В остальных случаях могут возникнуть сложности с объемом переносимых данных, упомянутыми выше специфичными процессами обработки, которые могут требовать дополнительного времени на настройку системы. Не стоит списывать со счетов и человеческий фактор. Конечно, гнаться за скоростью можно и в случае с автоматизацией склада с нетиповыми процессами, но тогда нужно отдавать себе отчет в том, что стоимость подобного внедрения обойдется дороже.
Тем не менее у компаний, как правило, есть некий «час икс», к которому нужно «успеть сделать все»: обычно речь идет о желании наладить работу склада к началу периода пиковой загрузки. Безусловно, следование определенному графику помогает избежать существенных отклонений по срокам проекта. Но в условиях сжатых сроков на подготовительный (анализ и описание бизнес-процессов) и переходный (первые месяцы промышленной эксплуатации и поддержки системы) периоды часто отводится недостаточно времени.
Стадия анализа и описания бизнес-процессов «как есть» является важнейшим этапом, которому стоит уделить максимум внимания. Нередко персонал, задействованный во внедрении, не в полной мере осознает проблемы складского хозяйства, не до конца разбирается в тонкостях текущих бизнес-процессов. Именно отсутствие информации о реальном состоянии дел на складе не позволяет учесть особенности грузообработки «как есть» и заложить их при планировании бизнес-процессов «как будет». Последствиями подобной неосведомленности обычно является появление новых бизнес-процессов на различных стадиях проекта, что вносит в процесс внедрения элемент непредсказуемости.
На подготовительном этапе также необходимо хотя бы предварительно просчитать совокупные и возможные дополнительные затраты на обслуживание системы (к примеру, на оборудование) – спешка в этом вопросе может помешать грамотным расчетам, что в итоге приведет к росту совокупного бюджета проекта. Важно помнить, что чем полнее на начальном этапе будут прописаны требования к системе, чем точнее будут определены нужные цели и задачи автоматизации и чем подробнее описаны критически важные бизнес-процессы склада, тем выше вероятность успешного завершения проекта.
Как действовать, если проект внедрения ограничен по времени, например, в связи с вышеупомянутыми внешними факторами (новые нормативные акты, условия сертификации и т. п.)? Можно упростить формализацию этапа анализа и описания бизнес-процессов, отчетность по итогам его завершения, что снизит время на подготовку проектной документации.
Уменьшение сроков выполнения проекта возможно только при наличии профессиональной проектной команды. Опыт и положительные рекомендации предыдущих клиентов – основные условия при выборе партнера по внедрению. Чтобы минимизировать риски, необходимо заранее обратить внимание на квалификацию сотрудников проектной команды – как консультантов, так и разработчиков. Они должны разбираться как в функциональной области, так и в бизнес-процессах, понимать нюансы разных систем и быть готовыми в процессе обсуждения подбирать наилучшие пути решения проблем.
Но не спешите отдавать на откуп сторонним консультантам всю работу по автоматизации склада: со стороны компании должен быть хотя бы один высококвалифицированный руководитель, который сможет организовать и контролировать процесс внедрения системы. Инициативный, грамотный и ответственный руководитель проекта – ключевое звено проектной команды. В этой роли может выступать директор по логистике или IT-директор. В задачи такого руководителя должны входить подбор специалистов со стороны компании в команду по внедрению, принятие оперативных решений, курирование всех процессов, связанных с внедрением системы, а также решение возникающих форс-мажорных обстоятельств (например, смена менеджмента или ключевых сотрудников склада нередко влечет за собой изменение видения процессов со стороны заказчика, изменение условий и сроков проекта).
Межфункциональная и межорганизационная координация в работе команд клиента и партнера по внедрению сокращает сроки выполнения практически всех этапов автоматизации склада. С помощью заочной переписки на решение вопросов может уйти до 4–5 календарных дней – непозволительно много в условиях проекта с жесткими сроками внедрения. К тому же в ходе внедрения всегда возникают критические для работы склада задачи, которые невозможно выполнить параллельно с другими, а задержка в выполнении одной такой задачи увеличивает сроки выполнения проекта в целом. Совместное решение задач важно на всех этапах внедрения, начиная от описания бизнес-процессов и разработки дизайна решения и заканчивая запуском объекта в работу и поддержкой склада.
Человеческий фактор может проявиться и в ином аспекте. Так, готовность топ-менеджмента компании к внедрению современной WMS далеко не всегда означает готовность к подобным изменениям младшего складского персонала. Это свойство человеческой природы, во многом связанное с психологией: люди редко приветствуют перемены, особенно те, которые направлены на повышение эффективности работы, и, как следствие, подразумевает усиление контроля. А ведь рядовые сотрудники склада должны быть союзниками руководителя проекта в проекте автоматизации.
Как действовать грамотно?
Во-первых, еще на стадии прописывания целей и ожиданий необходимо учитывать мнения менеджеров склада, информировать их и других сотрудников о грядущих изменениях, а главное – разъяснять, с какой целью планируется внедрение системы и как она изменит положение дел в работе компании. Запуск новой системы не должен стать для компании и ее сотрудников «громом среди ясного неба». Одной из выгод от использования новой WMS руководство компании может считать сокращение штата, и именно с этим могут быть связаны опасения сотрудников и желание бойкотировать внедрение. На практике WMS повышает эффективность действующих сотрудников складского комплекса, но снижение численности персонала не является обязательным следствием ее внедрения. Чтобы избежать противодействия со стороны персонала, руководству необходимо правильно организовать и мотивировать его на участие в проекте. Другой проблемный аспект, связанный с сотрудниками, – нехватка времени на обучение работе в системе. Довольно часто в силу лимитированных сроков внедрения компания ограничивается тренингами избранной группы пользователей. Они более или менее хорошо разбираются в процессах и функциональности системы, поскольку сами участвуют в проекте. Затем на плечи этой группы людей перекладывается процесс обучения рядовых специалистов, которые также ежедневно пользуются решением. Основная ошибка в том, что компания часто заботится об обучении рядовых сотрудников работе в новой системе не в ходе ее внедрения, а уже после фактического запуска. Это может повлечь за собой серьезные риски в процессе дальнейшей работы складского комплекса.
Напротив, тесное взаимодействие ключевых пользователей с персоналом на ранних этапах проекта автоматизации упростит передачу экспертных знаний о складской системе и процессах, способствует ускоренному накоплению полезного опыта разрешения сложных ситуаций, что положительно скажется на производительности и отказоустойчивости всего склада.
Таким образом, на самых ранних этапах внедрения WMS важно держать ключевых сотрудников склада в курсе хода проекта, внятно доносить до работников выгоды от внедряемых технологий, должным образом и заранее обучать персонал работе с новым для них решением.
Надлежащее планирование и грамотный подход к реализации проекта могут дать компании ту самую скорость внедрения WMS, которую она хочет иметь. Так, например, обувной ретейлер KARI осуществил проект по запуску WMS на центральном распределительном складе в рекордно короткие сроки – всего за 7 недель. Благодаря вдумчивому процессу планирования и наличию квалифицированных специалистов как со стороны заказчика, так и со стороны партнера по внедрению, KARI удалось не просто завершить проект в обозначенные сроки, но и добиться нужного результата. Затем то же решение было тиражировано на других складах компании. Теперь решение Columbus WMS на базе Microsoft Dynamics AX контролирует работу всего складского комплекса – 2 распределительных центра и 15 региональных складов, управляя приемкой, хранением и отгрузкой продукции в режиме реального времени. На складах ретейлера используется смешанное хранение товара. С учетом старых коллекций на каждом складе KARI находятся порядка 10–15 тыс. номенклатур, все операции выполняются с использованием терминалов сбора данных.
Для WMS проектов характерно большинство ошибок, которые часто допускают при внедрении и других классов бизнес-систем: это неверное планирование и постановка технического задания (ТЗ), плохое взаимодействие в рамках проектной команды, плохая подготовка персонала ко внедрению, несоблюдение порядка проектных фаз, переоценка собственных сил и завышенные ожидания от проекта.
Внедрение как дань моде
Чтобы внедрение WMS системы имело успех, недостаточно руководствоваться принципом «сделаем как у соседей». Нужно четко понимать, какие реальные недостатки работы существующего склада система поможет устранить, чтобы именно на них акцентировать внимание в ходе проекта. При этом нужно понимать, что WMS – не панацея от всех бед, есть немало вопросов, которые решаются не путем автоматизации.
Ошибки планирования
Самые критичные ошибки происходят еще на этапе планирования самого склада и его процессов – например, неправильно спланированные мощности зоны отбора после внедрения напрямую влияют на производительность склада. Также важно иметь четко и прозрачно составленное техническое задание. Только в том случае если обе стороны в деталях понимают, что требуется и что в результате поставляется, проект может быть успешно реализован.
Некомпетентный выбор партнера и решения
Рынок WMS решений чрезвычайно конкурентен: количество решений и поставщиков исчисляется несколькими десятками. При этом любой поставщик представляет свое решение наиболее продвинутым и эффективным, что осложняет выбор и увеличивает риски при внедрении. Поэтому этапу анализа и выбору WMS-решений нужно уделить особое внимание: изучить проектную практику компаний, отзывы заказчиков и примерить возможности системы на себя. Совершенно не верным является подход, когда система приобретается «на вырост»: это не только удорожает проект, но и может обернуться его полным провалом.
Отсутствие взаимодействия в проектной команде
Отсутствие налаженной обратной связи между командами исполнителя и заказчика может не только затянуть проект, но и вообще свети его на «нет». Оно может привести также к некорректной адаптации решения к бизнес-процессам заказчика.
Чтобы проектная команда работала полноценно, следует иметь проектного менеджера со стороны заказчика, который обладает временем на участие в нем (как правило, это директор по логистике или руководитель склада). В проектную группу обязательно должны входить будущие пользователи WMS. Состав группы нужно закрепить документально, предварительно еще раз оценив занятость ее участников.
Неподготовленный персонал
По словам Игоря Сидоренко, коммерческого директора «Бухта (Buhta)», недостаточная подготовленность персонала к самому процессу внедрения системы также может серьезно осложнить дело. Бывает, что в связи с текущей загруженностью, не весь персонал проходит обучение до запуска системы в промышленную эксплуатацию, что может вызывать сложности в работе на начальном этапе. «Чаще всего процесс внедрения проводится в низкий для компании сезон по загруженности. И в нашей практике были случаи, когда в этот ответственный момент ключевые сотрудники были отправлены в отпуск», — рассказал эксперт.
ьтате будет способствовать уменьшению противостояния коллектива изменениям.
Нарушение проектных фаз
Очень важна сама технология ввода системы в эксплуатацию, и вместе с тем очень часто нарушается именно она. Поставщики могут ставить самоцелью продажи лицензий, не акцентируя внимания на консалтинге. Если учесть, что его стоимость соизмерима и со стоимостью лицензий, и со стоимостью оборудования, то кажется, что это экономия трети средств. Между тем покупка системы без консалтинга зачастую заранее предрекает неудачу проекта, поскольку поставщик может просто отказаться поддерживать проданное решение. Внедрение должно производиться компанией заказчиком и поставщиком в тесной связке друг с другом.
Некачественный обмен данными WMS/ERP
Еще одна распространенная ошибка — некачественная организация обмена данными между WMS и ERP или учетной системой заказчика. «Без комплексной интеграции нельзя добиться важных целей WMS-проекта — максимально сократить ручной труд по обработке информации и позволить заинтересованным лицам в режиме online получать консолидированные данные о товарном запасе по всем подразделениям компании», — говорит Илья Лужанский, бизнес-аналитик направления «Логистика» компании Ansoft.
Некачественная адаптация
Внедрение WMS – это не просто продажа системы. Это прежде всего ее адаптация под конкретного заказчика. Проблемы могут возникать не только по причине того, что заказчик, например, захотел сэкономить. Поставщик системы не всегда является владельцем кода. Разработчики систем не всегда идут на изменение кода для конкретного заказчика. Нередко требования, предъявляемые к изменению стандартной функциональности диктуются бизнес-процессом, отличающимся от общепринятых бизнес-практик. Необходимо четко проанализировать причины отклонений и оценить правильность выдвинутых требований на изменения. В противном случае неправильно принятые решения грозят необходимостью вносить коррективы уже после запуска системы в эксплуатацию.
Завышенные ожидания
Завышенные ожидания от проектов возникают у клиентов очень часто, особенно под влиянием чрезмерной маркетинговой активности со стороны поставщиков. Вполне естественно, что чем выше эти ожидания, тем больше потом разочарование. Поэтому любое решение необходимо оценивать трезво и не ждать мгновенного экономического чуда.
Система WMS не защищает от краж, не формирует цены, не обезопасит на 100% бизнес от негативного влияния «человеческого фактора». Заблуждением также является мнение, что, купив WMS, можно больше ничего не делать – поддержку, доработку, тестирование системы никто не отменял.
Возврат инвестиций
Расчет возврата инвестиций от внедрения WMS лучше провести самостоятельно. Предварительно нужно четко решить, какой суммой располагает компания конкретно на этот проект, и быть готовым, что бюджет может незначительно вырасти в ходе проекта. При этом в бюджет необходимо заложить затраты на оборудование, содержание системы. Посчитать ориентировочные затраты на оборудование можно, прибавив 40% к указанной стоимости. В WMS проектах 30% стоимости, как правило, приходится на лицензии и 70% — на услуги консалтинга и внедрения.
Сроки проекта
Сроки разработки и реализации проекта особенно для строящихся складов) имеют важнейшее значение. Но чрезмерное форсирование внедрения WMS может привести к снижению качества работы системы. Поэтому определять, «на когда», лучше, не только учитывая собственные потребности, но и советуясь с поставщиком – для отдельно взятого склада сроки внедрения зависят от размера объекта и сложности бизнес-процессов.
Человеческий фактор
Как бы система управления складом ни контролировала процессы, нужно быть готовым к тому, что может проявиться «человеческий фактор». Хотя в самих WMS есть возможность тройного контроля действий сотрудников склада, иногда они уверены, что «знают лучше, чем система». Поэтому персонал, который будет работать с WMS, нужно подбирать очень тщательно. Как вариант, можно провести для него мини-экзамен на знание процессов.
Дата публикации: 14.10.2021
В последнее время все больше компаний внедряют WMS системы у себя на предприятиях. Еще лет 10 назад такое «удовольствие» могли себе позволить крупные логистические операторы, большие производственные компании, морские порты ну и т.д. Что раньше было доступно только избранным сейчас стало доступно массам. Разработчики программных продуктов всячески нахваливают свое детище, по правде сказать, не без основания, и тем самым вводят в некое заблуждение своих клиентов. Как раз этим заблуждениям посвящена эта статья.
Ошибка №1. «WMS система наведет порядок на складе»
WMS система НЕ наведет порядок у вас на складе, а только поспособствует его усилению, если не проведены подготовительные мероприятия к промышленному внедрению. Любой внедренец вам подтвердит, что на крупном предприятии, где большое количество пользователей, с большим товарооборотом, различной структурой отгрузки (штучная, коробочная, паллетная) внедрение может продолжаться больше года. Под внедрением я понимаю осознанные действия персонала в различных нештатных ситуациях, т.е. когда персонал понимает причинно-следственную связь и может предложить альтернативный вариант действий. К примеру, склад работает в on-line и происходит сбой wi-fi оборудования. Решение проблемы перейти на бумажную технологию и параллельно устранять технические проблемы, но чтоб к этой гибкости прийти нужно время!
Вывод! Если на складе хаос, никто не понимает, где что лежит, не верьте в чудо, WMS система вам не поможет, на старые проблемы наложаться новые за большие деньги.
Ошибка №2. «WMS система научит нас правильно работать»
Нужно понимать, что склады работают все по одному принципу, но каждый из складов уникальный. Как правило современные системы поддерживают все принципы работы в той либо иной мере, но есть нюансы, которые могут существенно усложнить жизнь. Так отсутствие реализованного функционала мультиотбора (возможность одновременно отбирать одним кладовщиком множество заказов) может в разы увеличить затрачиваемое время на сборку по сравнению с предшествующей технологией работы. Не нужно рассчитывать на то, что команда внедренцев будет искать возможности к оптимизации ваших бизнес-процессов, по факту у них совсем другая задача, а именно получить подтверждение внедрение программного продукта. Если во время написания технического задания вы не пропишете необходимый функционал, а именно как сейчас работает склад, то быть беде. Я прекрасно понимаю, что новая система дает множество возможностей, но важно этими возможностями научиться пользоваться. И еще один совет для «эффективных» менеджеров – здесь должен быть процесс эволюционным, а не революционным, как минимум по той причине, что работают люди, которым необходимо время на адаптацию к новой реальности, поэтому объединять внедрение WMS системы и оптимизации бизнес-процессов на складе не стоит, может печально закончиться.
Вывод! Бизнес-процессы должны быть интегрированы в WMS систему, но никак не наоборот.
Ошибка №3. «WMS система позволит избежать человеческого фактора»
Человеческий фактор после внедрения никуда не денется, и если говорят обратное, то вас вводят в заблуждение. На складе работают люди, их действия интенсивные, поэтому факторам быть. Особо хочу подчеркнуть роль управленческого звена. При переходе на WMS систему кардинально меняются необходимые компетенции руководителей. К примеру, знание товара и его местонахождение на складе теперь не нужны будут, но нужен будет системный подход, гибкость и скорость реакции. Нас недавно позвали на склад, который после внедрения в прямом смысле стоял на коленях. Уже неделю товар не отгружается. Руководитель склада и менеджеры участков, не уделив должного внимания обучению и не осознав потребности в изменении подходов пытались проверенными методами исправить ситуацию, но результата у них не было.
Вывод! Человеческий фактор усиливает свое значение.
Не редки случаи, когда даже дорогостоящее решение вдруг оказывается не таким функциональным, как ожидалось. Виной тому – вовсе не низкое качество продукта, а всего лишь ошибки, которые были допущены на этапе его внедрения.
Рассмотрим 5 наиболее типичных ошибок при внедрении WMS.
- Отсутствие ориентации на собственный склад и завышенные ожидания. Вместо этого руководители компаний часто берут пример с конкурентов, хотя реальные недостатки в работе складов могут быть совершенно разными. Правильнее будет изучить недочеты собственного предприятия и подобрать WMS-систему, которая сможет устранить именно их. Не стоит также надеяться на то, что все проблемы решатся сами собой: некоторые их них, например потенциальные кражи или влияние человеческого фактора, все равно невозможно устранить путем автоматизации.
- Некорректное планирование складских процессов. Если работа склада изначально не спланирована верно, то никакая система автоматизации не сможет ее усовершенствовать. Поэтому, прежде чем внедрять готовое решение, необходимо тщательно продумать функциональное зонирование и четко очертить задачи.
- Отсутствие достаточной коммуникации между заказчиком и исполнителем. Во внедрении WMS-системы должны принимать участие не только ее разработчики, но и представители заказчика – так называемая проектная группа. Руководителем последней, как правило, выступает начальник склада или директор по логистике, под началом которого работают и будущие пользователи системы. Это обязательное условие ее корректного функционирования в будущем, поскольку неподготовленный персонал может свести на нет все усилия и финансовые затраты.
- Неналаженный обмен данными между WMS и учетной системой заказчика. Сократить ручной труд и добиться решения поставленных задач по автоматизации невозможно без комплексной интеграции, поэтому заказчик должен приложить все усилия для налаживания полноценного обмена данными между всеми подразделениями.
- Чрезмерное форсирования сроков внедрения и человеческий фактор. Сроки зависят от сложности бизнес-процессов и размера объекта, и форсировать их не стоит: это приводит к снижению качества функционирования системы. Что касается человеческого фактора, устранить его воздействие можно путем тщательного подбора персонала, который к тому же должен сдать мини-экзамен на владение базой знаний о системе WMS.
Несмотря на то, что практически на каждом складе управление осуществляется на базе ИТ-технологий, тем не менее качественных специализированных WMS-систем по-прежнему не хватает во многих компаниях. Зачастую их используют только тогда, когда на складе приходится выполнять более сложные задачи. Самыми распространенными причинами внедрения WMS являются:
- Электронная коммерция: чтобы соответствовать требованиям онлайн-стандартов, таких как резервирование в режиме реального времени, многоканальная логистика, управление приоритетами и прочее, необходимо точное управление процессами.
- Автоматизация: складское оборудование предлагает множество возможностей. Однако, чтобы эффективно использовать их, необходимы скоординированные элементы управления, а также стратегии планирования и контроля.
- Безбумажная обработка процессов: особенно при высоком штате персонала
документооборот достигает своих пределов. Для перехода на безбумажные технологии требуется соответствующее программное и аппаратное обеспечение.
Внедрение WMS представляет собой сложный проект, в котором могут возникнуть многие трудности. При этом одно из основных заблуждений доставляет особенно много проблем: многие считают, что WMS является стандартной программой, которая подходит для любой логистики. Однако де-факто программное обеспечение похоже на заготовку, специально адаптированную под индивидуальные логистические потребности. Ниже описаны 11 типичных проблем внедрения WMS.
1. Ответственность: Логисты или ИТ-разработчики?
Кто же в большей степени должен нести ответственность за процесс внедрения WMS: специалисты по логистике или программисты? С одной стороны, поскольку логисты в конечном счете пользуются программой, то было бы целесообразно им поручить управление процессом ввода WMS в эксплуатацию. С другой стороны, программисты, как эксперты в ИТ-процессах предприятия и главенствующее звено внедрения, являются всё же ключевым партнёром проекта. Поэтому лучший способ внедрения WMS, когда и те и другие сотрудничают друг с другом.
2. Ресурсы: больше времени, больше персонала, меньше инвестиций
Основной трудностью при внедрении WMS является нехватка ресурсов. Зачастую для реализации планируется слишком мало времени. Сотрудники соответствующих отделов не успевают вовремя согласовывать вопросы по содержанию. Кроме того, им часто приходится совмещать работу над проектом со своими повседневными обязанностями, что представляет собой значительную нагрузку особенно в период ввода в эксплуатацию. Тем не менее, необходимо уделять самое пристальное внимание внедрению WMS на протяжении всей продолжительности проекта. Поскольку обдуманный выбор системы, полноценное обсуждение функционала и детализированные тесты в конечном итоге обеспечивают высокую гарантию функциональности и бюджета инвестиций. К сожалению, снова и снова происходят случаи, когда поспешные запуски системы управления складом приводят к появлению значительных дополнительных расходов вплоть до полных сбоев системы.
3. Функционал: никогда не покупайте ПРОСТО WMS, но всегда только ВАШУ WMS!
В программе управления складом нет стандартов, которые на 100% подходят любой логистике. Кроме того конечные клиенты часто требуют специальную упаковку, специальные соглашения о поставках и другие индивидуальные процессы. Чтобы удовлетворить их потребности и эффективно управлять логистикой, компании нуждаются в специализированном управлении складом. Поэтому прежде всего в детализированном техническом задании следует указать, какие функции должна выполнять WMS-система. Только после этого имеет смысл обращаться к компании-разработчику WMS. Такой подход позволяет принять решение, основанное не на впечатлении от презентаций компаний-интеграторов, направленных на продажу стандартного пакета услуг, а на тех факторах, которые необходимы именно Вашей компании с учётом особенностей Вашей логистики.
4. Выбор компании-интегратора: систематичность и целостность – вот Ваш девиз!
Существует лишь немного областей в логистике, в которых детальное сравнение коммерческих предложений настолько важно, как при выборе WMS-системы. Решения о покупке не должны зависеть от отдельных функций или модных слоганов. Опыт показывает, что при таком подходе позже оказывается, что действительно важные функции отсутствуют или недостаточно интегрированы. Впоследствии часто это приводит к требованиям доплаты, превосходящей бюджет, и является причиной конфликтов в деловых отношениях. Вместо этого главной целью является найти такую WMS-систему, которую можно будет адаптировать к собственным логистическим процессам с минимальными изменениями. Системы управления складом, доступные на рынке, отличаются многочисленными функциями. По этой причине абсолютно необходим систематичный выбор на основе объёма предоставляемых услуг. При этом услуги по адаптации системы являются неотъемлемой частью планирования бюджета.
5. Договор: на стороне клиента или подрядчика?
Переговоры о заключении договоров часто сосредоточены на коммерческих вопросах, таких как цена или условия оплаты. Но нужно также регулировать доступность и гарантии полного пакета услуг. Тогда контракт не только будет гарантировать доставку, но и функциональность и, следовательно, уровень инвестиций. Поэтому целесообразно полагаться на ваши собственные договора, а не на договор производителя. Каждый хороший консультант по логистике предлагает поддержку в этих вопросах, а также стандартные контракты, учитывающие интересы покупателей.
6. Обсуждение детализации: это серьёзный процесс!
Можно было бы подумать, что детализированный тендер прояснит все вопросы. Однако после передачи подряда компании-интегратору необходимо скоординировать все связующие звенья, настроить складские процессы в программе и прояснить многие другие детали, что опять требует особого внимания, ведь на этой стадии проходит окончательное обсуждение основного содержания объёма предоставляемых услуг. Опыт показывает, что в интенсивных дискуссиях на этом этапе часто выявляются такие аспекты, которые ранее не принимались во внимание. Если вы не уделяете этому этапу достаточно времени, вы потеряете возможность важных корректировок.
7. Аппаратное обеспечение: хорошо только то, что подходит для Ваших процессов
Внедрение системы управления складом также требует выбора подходящего оборудования. Терминалы радиопередачи данных, принтеры и другие компоненты должны соответствовать согласованным процессам и общей концепции коммуникационных технологий. Требуется ли мобильному принтеру Pill-of-функция? Достаточно ли рулона внутренней этикетки на одну смену или на один день? И откуда подходит электричество?
8. Тестирование: слишком много не бывает
Одним из наиболее важных этапов внедрения WMS является фаза тестирования. Она состоит из четырех разделов: тестирование компанией-интегратором, внутреннее тестирование, тестирование отдельных функций и интеграции и пробный запуск в эксплуатацию. Продолжительность и трудозатраты этих этапов проекта часто недооцениваются. Для того, чтобы провести тесты с пользой, должны быть созданы планы испытаний, результаты документированы и проанализированы. На практике устранение ошибок часто не выполняется достаточно последовательно. Неадекватное управление тестированием на данном этапе является типичной причиной проблем в будущем.