Ошибки психологической оценки личностных качеств работника

Вот уже несколько лет как оценка персонала остается популярной темой обсуждения и одной из наиболее востребованных услуг на консультационном рынке. Огромное количество выступлений, публикаций, проводимых семинаров. Своими представлениями стараются поделиться и практикующие HR-специалисты и руководители, эксперты консультационного бизнеса.

Так много звучит мнений на тему и таких разных. Мы намерены, хотя бы немного прояснить ситуацию, поговорив об ошибках, с которыми могут столкнуться компании при проведении оценки персонала.

По роду своей деятельности нам, как консультантам, часто приходится сталкиваться с ошибками, которые допускают компании при проведении оценочных процедур. Компании тратят внушительное количество времени, вовлекая высших и линейных руководителей, собирая «аттестационные комиссии», сотрудниками заполняется множество оценочных форм, выделяют серьезные бюджеты на создание собственных отделов оценки персонала, создание процедур оценки. И все это ради долгожданного результата – точной и надежной информации, на основании которой будут приняты серьезные управленческие решения. Коллег, увлекшихся «модными тенденциями» проведения оценки персонала, «чтобы было как у всех…» беспокоить не станем, в данном случае результат, видимо, устроит любой.

Итак, с одной стороны, компании намерены делать важные выводы по итогам оценки персонала, с другой, очень часто реальные последствия проведенных оценочных процедур и принятых на их основании решений не только не приводят к долгожданному результату, но и сильно осложняют жизнь компаний в дальнейшем. Либо и вовсе не дают ожидаемой информации.

Наиболее распространенные ошибки, которые компании допускают, занимаясь оценкой персонала можно, условно, разделить на несколько групп.
1. Ошибки терминологические.

Одна из основных причин, с которой связано возникновение ошибок при «оценке персонала», это трудности перевода. Поскольку многие современные управленческие идеи и подходы приходят к нам с запада, то приходится переводить их на русский язык. В HR-терминологии есть несколько терминов: Assessment, Appraisal и Evaluation, которые означают процедуры, совершенно различные, как по сути, так и по содержанию. Но на русский язык все это переводится одним единственным термином «оценка». На практике это приводит к тому, что, не разобравшись с сутью вопроса, некоторые «эксперты» в области HR пытаются внедрить процедуру «оценка персонала», смешивая разные процедуры. Как же разобраться во всем этом еще менее сведущему в HR-специфике клиенту, которого подчас убеждают, играя на том самом мотиве «это есть у всех».

В мировой практике сложилось так, что термин Assessment, используется для обозначения процедуры, связанной с оценкой собственно сотрудника, его характеристик, знаний, навыков, умений, способностей т.е. того, что собирательно называют термином «компетенции». Таким образом, более корректным представляется использовать в качестве термина не одно слово, а словосочетание Competencies Assessment, т.е. «оценка компетенций». А словосочетание Assessment Center (Центр Оценки), так часто используемое в последнее время, является названием комплексной процедуры оценки компетенций сотрудника, состоящей из различных методов оценки: различных типов упражнений, построенных на основе рабочих ситуаций и специально разработанных для использования в профессиональной сфере тестов и опросников. Подробнее об этом мы поговорим позже.

Термин Appraisal используется для обозначения процедуры, предполагающей оценку результатов деятельности сотрудника, которая является одной из составных частей процедуры Performance Management, т.е. управление эффективностью деятельности. Performance Appraisal (оценка эффективности деятельности) представляет собой подведение итогов работы сотрудника за определенный период времени, не затрагивая, в силу различных причин, его личных характеристик.

Меньше проблем возникает с пониманием процедуры Job Evaluation, т.е. «оценка должности», предназначенной для определения относительной ценности конкретной должности для компании, с последующим определением ее рыночной стоимости. Однако, очень часто приходится сталкиваться с ситуацией, когда вопреки здравому смыслу и объективной профессиональной экспертизе компания, выстраивая систему заработных плат, пытается присвоить соответствующий грейд все-таки сотруднику, а не должности, которую он занимает. Эта ошибка в понимании смысла и задач данной процедуры, также может привести к возникновению серьезных проблем.

Прежде всего, давайте понимать, что Assessment, Appraisal и Evaluation – это разные типы оценки. А Competencies Assessment, Performance Appraisal и Job Evaluation – это разные оценочные процедуры, преследующие разные цели, которые достигаются совершенно отличными друг от друга методами. Если вы решили провести оценку персонала, Вам, необходимо ответить себе на вопрос: каких целей Вы хотите достичь с помощью «оценки»? И тогда в зависимости от целей можно решать вопрос, какая «оценка» необходима сейчас Вашей компании. И нужна ли именно оценка.

ляясь с сюжетом данной статьи, об ошибках, возникающих в связи с оценкой персонала, мы будем рассматривать процедуру «оценки компетенций» (Competency Assessment). Остальные процедуры, также включающие в себя слово «оценка» будут рассмотрены в последующих статьях.
2. Ошибки смысловые.

Как мы уже сказали, выбор подхода и инструментария оценки компетенций зависит, прежде всего, от целей, которые должны быть с помощью этой оценки достигнуты. Поскольку речь идет об оценке компетенций, т.е. таких характеристик, как знания, навыки, способности, интересы и тому подобное, то целью использования полученных результатов может являться решение двух достаточно разноплановых задач.

Во-первых, понимание того, какими компетенциями обладает сотрудник, может быть использовано для назначения его на соответствующую должность, когда мы говорим о ситуации внешнего отбора (берем сотрудника извне на должность в компании) или внутреннего отбора (принимаем решение о назначении действующего сотрудника на другую, например вышестоящую, должность в компании). В конечном итоге мы говорим об оценке потенциала для выполнения определенной работы.

Во-вторых, оценив уровень компетенций, необходимый для выполнения текущей деятельности сотрудника, мы можем определить, в каких знаниях и навыках он испытывает определенный дефицит. Такая оценка необходима, чтобы определить, чему мы должны научить сотрудника в первую очередь, чтобы он был в состоянии успешно справляться с поставленными перед ним задачами, т.е. мы говорим об оценке потребностей в обучении.

Вполне очевидно, что для оценки потенциала (предполагаем зачисление в кадровый резерв или работу на другой должности) нам необходимо использовать специальные инструменты, такие как, тесты способностей, личностные опросники, разработанные для профессиональной сферы, интервью по компетенциям, упражнения на сновании рабочих ситуаций. Однако если Вы используете тот же специальный инструментарий для определения потребностей в обучении, это приводит к возникновению ряда очень серьезных проблем, таких как сопротивление сотрудников, страх и чувство неуверенности, снижение мотивации. Чему удивляться, если часто вместо заявленных целей определения потребностей в обучении, компании по итогам проводят массовые сокращения. Кроме этого, безусловно, использование специальных методов требуют от компании денег и времени. Что же делать? Разработать самим? Можно. Но для самостоятельного создания качественных упражнений, построенных на основе рабочих ситуаций, специальных профессиональных тестов и опросников, и уж тем более полноценного Центра Оценки требуется не один месяц работы и высокая профессиональная квалификация в этой области. Это действительно очень трудоемкий процесс. Купить готовые инструменты у специализированных консультационных компаний? Да, можно и так. Но хороший продукт стоит достаточно дорого.

Использовать перечисленные специальные методы для того, чтобы определить потребность в обучении и понять, чему именно учить сотрудников не корректно по выше упомянутым причинам. Чтобы решить этот вопрос чему учить сотрудников в рамках их текущей деятельности, необходимо, чтобы руководитель обладал достаточным уровнем навыков для проведения оценки по ходу выполнения сотрудниками своих задач и умел предоставлять своевременную и объективную обратную связь. Так как реальная деятельность сотрудника, если уметь пользоваться этой информацией, дает гораздо более точную картину о дефиците тех или иных навыков, т.е. наличии соответствующих потребностей в обучении.
3. Ошибки инструментальные.

В данном случае речь также идет о целом наборе ошибок, из которых очень трудно выделить какую-либо одну. Говоря об этой группе ошибок, мы говорим о ситуации, когда оценка по компетенциям проводится с соблюдением здравого смысла в плане целей и задач оценки. То есть, говорим об описанных в предыдущем разделе случаях использования процедуры оценки с помощью специальных инструментов.

Одной из основных инструментальных ошибок, с которыми приходится сталкиваться, является отсутствие модели компетенций соответствующей должности или группы должностей. Фактически, в этом случае мы можем говорить о невозможности проведения оценки по компетенциям ввиду отсутствия таковых! Инструменты, с помощью которых проводится оценка, работают нормально. Используя даже специально предназначенные для подобной оценки методы, мы получим описание поведенческих проявлений человека. Так, например, по всем шкалам, которые представлены в профессиональном опроснике, мы можем сказать о предпочтениях человека, о том, какие качества он в себе отмечает. А вот дать ответ на вопрос: хорошо это или плохо для данной должности – увы, не можем, поскольку нет шкалы, критериев, с которыми мы могли бы сопоставить результат. Для примера попробуйте ответить себе на вопрос, необходима ли такая компетенция как «высокая персональная самостоятельность и ответственность» для менеджера отдела закупок торговой компании? Если Вы при этом задали себе хотя бы 5-7 вопросов, относительно его задач, специфики деятельности, его возможностях и ограничениях, структуры взаимоотношений внутри компании и вовне, специфике компании и др. Вы – на правильном пути к пониманию необходимости модели компетенций. Если нет, будьте аккуратны, поскольку, с нашей точки зрения, не для всех должностей эта компетенция необходима, а для некоторых должностей даже вредна и опасна.

Следующей не менее распространенной ошибкой этой группы можно назвать несоответствие инструмента оценки тем компетенциям, которые необходимо оценить в рамках соответствующей должности. Немало компаний, собирающихся провести оценку персонала, сталкиваются с предложением провести эдакую «деловую игру», с участием любого, угодного клиенту количества человек, хотя бы и 20 – 30, в ходе которого будет также проведена оценка обучающихся. Предложение, с точки зрения любого мало-мальски сведущего профессионала, совершенно несостоятельное. Преследуя такие диаметрально противоположные цели, как обучение и оценка, мы не решим ни одной из них. Любая учебная ситуация изначально предполагает принцип безопасности, то есть приобретая знания и навыки, мы пробуем, в том числе учимся на ошибках. Глупо было бы наказывать за ошибки в такой ситуации. А как будут вести себя «обучающиеся», зная о том, что их еще и оценивают? А если они не будут знать, что их оценивают, то нормальное поведение, уместное в учебной ситуации, например, частые вопросы заинтересованного в своем развитии сотрудника, может быть легко истолковано десятком разных способов, начиная от высокой оценки «инициативности» до низкой оценки по шкале «понимание и решение проблем». Необходимо также указать, что есть ряд достаточно универсальных для многих организаций компетенций, которые практически никак не просматриваются в групповых дискуссиях, таких как «наставничество», «поддержание стандартов качества», «организация и планирование» и др.

Третья ошибка данной группы заключается в некорректности самих инструментов, с помощью которых проводится оценка. Например, многие используют в качестве сюжета для интерактивных упражнений типа ролевая игра, или групповая дискуссия, игровые ситуации, которые прекрасно и успешно используются в качестве обучающих в соответствующих учебных программах. Но при этом такие игровые ситуации совершенно не годны для оценки компетенций, т.к. имеют весьма далекое отношение к бизнесу и кругу непосредственных задач сотрудников. Почему это приводит к ошибке, смотрите выше.

Можно также говорить о некорректности использования многих популярных психометрических инструментов, таких как опросники, взятые непосредственно из западных источников. Такой инструмент как опросник должен быть приспособлен под специфику страны, языка и культуры. Просто перевода недостаточно. Требуется кропотливая работа по нормированию, валидизации, пересчету значений шкал, изменения содержания, в случае необходимости. Проще говоря, необходимо приведение таких инструментов к специфике нашей среды, условиям нашего бизнеса.

С использованием опросников и аналогичных инструментов связана также следующая группа ошибок. Но специально для коллег психологов нам хотелось бы затронуть тему использования опросников MMPI или 16-факторного опросника и в разделе инструментальных ошибок. Популярность таких инструментов объясняется, прежде всего, их бесплатностью и доступностью. При проведении подобных опросников в качестве результата мы получаем информацию об индивидуально-психологических особенностях человека, свойствах личности. Хороший психолог сможет верно интерпретировать профиль, и ответить на вопрос КАКОЙ перед нами человек. Но, коллеги, давайте говорить на чистоту, по результатам таких опросников у нас нет информации о том, КАК сотрудник будет действовать при решении непосредственных профессиональных задач. И мы не можем на основании только данной информации о свойствах личности сказать, как проявит сотрудник требуемые для должности компетенции. Мы можем такой информацией сколько угодно владеть в свое удовольствие, но не можем ею воспользоваться для профессиональных задач, т.е. для оценки компетенций! А тем, кто сомневается, рекомендую выявить, например, «ориентированность на клиента», исходя из шкал и значений MMPI или оценить компетенцию «анализ и решение проблем» на основании профиля 16 PF (не забудьте только соотнести с результатами решения реальных бизнес проблем).

Про использование детекторов лжи для оценки профессионально значимых и поведенческих характеристик позвольте ничего не говорить, поскольку это просто анекдот: «Чему равен квадрат гипотенузы? Сумме квадратов катетов!!! Врете, судя по показаниям прибора!» Сложно представить, как с помощью такого замечательного прибора, которым пользуются все спецслужбы мира, можно оценить такую компетенцию как «межличностная чувствительность» или, скажем, «командная работа». А если вы уверены, что таким способом Вам удастся оценить честность кандидатов, то и здесь заблуждаетесь, поскольку у любого кандидата есть поводы волноваться в ситуации подбора, особенно в ситуации такого подбора, а это и даст индикацию прибора.
4. Ошибки легитимности.

Речь идет о ситуациях, когда для целей, связанных с профессиональной деятельностью в рамках обычной коммерческой компании используются инструменты, непригодные для этого, поскольку они запрещены во многих странах для использования в целях отбора. Ну, например, можно говорить о неправомерности использования проективных методик, типа несуществующее животное или пятна Роршаха. У этой проблемы есть три аспекта.

Первый. Безусловно, грамотный психолог может получить ответы на многие вопросы, связанные с текущим состоянием психики человека (заметим, не с уровнем развития компетенций). Тем не менее, когда речь идет о выборе кандидата на вакантную должность, вполне очевидно, что такой подход к оценке легко может быть подвергнут сомнению не только со стороны самого кандидата (отказано в приеме на работу на основании результатов клинического опросника), но и со стороны судебных инстанций. Трудно сказать, существуют ли подобные прецеденты в текущей российской судебной практике. Однако то, что в условиях нашей реальности кандидаты, получившие отказ, редко обращаются в суд с жалобой на несправедливое к себе отношение, не говорит о том, что они и впредь не будут этого делать. Готова ли компания подвергать себя легитимным рискам? Платить штрафные санкции? Решать компаниям, конечно же, самим. Возможно, что с учетом таких возможных потерь, принимая во внимание не только штрафы, но и репутационные, моральные и прочие издержки, стоимость использования инструментов, безупречных с точки зрения специфики профессиональной деятельности, не покажется компаниям столь уж неоправданной.

Вторая проблема, связанная с легитимностью инструментов, используемых для оценки компетенций, связана с повальным нарушением авторских и смежных прав компаниями, которые используют соответствующие методики. Все знают, что красть нехорошо, все знают, что нехорошо пользоваться краденым, но не все знают, что кандидат может на законных основаниях поинтересоваться: «А на каком основании Вы используете данный инструмент? А есть ли у Вас соответствующие права и лицензии, а обучен ли и сертифицирован ли тот специалист, который проводит тестирование?», и так далее. И если удовлетворительного ответа на эти вопросы он не получит, то совершенно на законных условиях сможет оспорить результаты оценки, а вот Вам уже придется держать ответ не только за оценку, но и за нарушение авторских прав в том числе.
5. Ошибки технологические.

К сожалению, если компании удалось избежать всех перечисленных выше ошибок (а именно компания в первую очередь несет ответственность за их допущение), то есть компания понимает, что она оценивает, зачем она это делает, как это делать корректно, и позаботилась о юридической стороне вопроса, остается еще целый класс ошибок. Эти ошибки связаны с претворением процедуры оценки компетенций в жизнь, в том числе с проведением Центра Оценки (Assessment Center). Ответственность за эти ошибки компания разделяет с теми, кто осуществляет данную процедуру, поскольку компания может помочь овладеть соответствующими навыками, но их техническое исполнение остается в руках вполне определенных людей. Мы не будем здесь подробно останавливаться на методологии проведения Центра Оценки или других оценочных процедур, рассмотрим лишь основные, с нашей точки зрения, моменты.

Если рассматривать эти ошибки в логической последовательности, то первыми имеет смысл упомянуть ошибки, допускаемые в процесс администрирования оценочных процедур. Излишне, наверное, говорить о необходимости создания стандартизованных, т.е. одинаковых условий для всех оцениваемых, так как только в этом случае мы можем говорить о сравнимости полученных результатов. Мы считаем правильным обратить на это внимание еще раз, так как редко доводилось встречать компании, которые подходят серьезно к этому вопросу.

ют ошибки, связанные с реализацией самой процедуры. Это, например, отсутствие достаточного количества подготовленных наблюдателей. Другая группа ошибок – ошибки наблюдения (быстрый переход к выводам, суждение по внешнему впечатлению, следование различным стереотипам и другое). Существуют ошибки обработки данных (смешивание поведенческих индикаторов и компетенций в целом, самостоятельная оценка без обсуждения с другими наблюдателями и другие). И еще одна группа ошибок связана с подведением итогов – выставлением оценок как таковых (эффект фона или «отличника», эффект усреднения оценок или избегания краев, эффект сравнения с собой, эффект строгости или доброты и другие).

Снизить влияние этих ошибок на эффективность процедуры оценки компетенций можно только постоянно совершенствуя у наблюдателей различные навыки, необходимые для этого. Преодолеть технологическую группу ошибок поможет специализированное обучение на тему организации и проведения Центров Оценки и других оценочных процедур. А это, как хорошо известно компаниям, требует и больших временных издержек, и достаточно солидных финансовых затрат. Эти затраты будут оправданы только если компания собирается использовать оценку компетенций сотрудников в качестве регулярной процедуры. Если же оценка компетенций носит разовый характер, компании обойдется дешевле пригласить внешних консультантов, с выбором которых желаем Вам не ошибиться.

Итак, каковы же условия правильно организованной процедуры оценки персонала, с помощью которой компания сможет принять корректные управленческие решения?

    * ясность целей, которых собирается достичь компания оценкой персонала
    * соответствие выбранной процедуры оценки Вашим целям
    * оценка компетенций сотрудников проводится при наличии в компании модели компетенций для соответствующих должностей
    * у компании есть инструменты и методы, предназначенные специально для проведения оценки компетенций
    * выбранные для процедуры оценки инструменты помогут оценить именно те компетенции, которые необходимы, а не какие либо другие качества
    * четкое юридическое сопровождение процедуры оценки персонала
    * наличие квалифицированных специалистов, внешних или внутренних, обученных использованию соответствующих инструментов оценки (например, проведению Центров Оценки).

Будем рады, если наши рекомендации помогут Вам преодолеть те проблемы, которые возникают при оценке персонала. А с помощью внешних консультантов или без них, это решать Вам.
 

В последнее время при подборе и управлении персоналом увеличилась важность параметра эффективности и результативности работы. В условиях «удорожания денег» работодатели не могут себе позволить содержать неэффективных и не окупающих себя сотрудников. Поэтому важной частью процесса управления персоналом является оценка кадрового ресурса.
Оценка персонала позволяет выявить зоны развития в компетенциях сотрудников, раскрыть потенциал каждого из них, по сути «оцифровать» человеческий фактор и направить всю эту информацию на реализацию стратегических целей компании.
Создание системы оценки в компании требует временных и денежных затрат, вовлечения руководителей и сотрудников. Ошибки при её проведении снижают достоверность результатов и приводят к подрыву доверия к этому инструменту, как к элементу управления и развития персонала.
Давайте разберем, какие ошибки чаще встречаются при оценке персонала, и постараемся их избегать.

Ошибка №1.
Недостаточная подготовленность к оценке персонала.

Самая первая ошибка, которая допускается – это недостаточная подготовленность.
Прежде всего, нужно ответить на такие вопросы:
1) Зачем проводить оценку? Какая конечная цель оценки?
2) Кого и что нужно оценить?
3) Кто и как будет проводить оценку, какими методами?
4) Какие результаты будут получены и как будут использоваться?
5) Какую пользу получит компания и ее сотрудники от проведенной оценки?
По оценкам экспертов, более 50% компаний не отвечают на эти вопросы полностью перед началом создания системы оценки.

Решение

: поставить ясные цели перед началом оценки персонала и понять, что будет успешным результатом.

Ошибка №2.
Неправильный выбор инструментов для оценки.

Существует очень много инструментов, методик и подходов к оценке персонала.
Часто для типирования сотрудников используются:

• MBTI (Тест на тип личности по Майерс-Бриггс)
• Метод Адизеса (PAEI)
• DISC (Модель поведенческой оценки)
• 7 радикалов В. Пономаренко
• Матрица социальных стилей
• Эннеаграмма
• Соционика
• и другие

Проблема типирования на основе тестов заключается в том, что сотрудники могут отвечать по-разному на те или иные вопросы в зависимости от ситуации в компании или в жизни сотрудника. Например, сотрудник может находиться в сложном личном процессе (разводится, либо другие семейные обстоятельства). Как Вы считаете это повлияет на его ответы в тестировании?
Я знаю примеры, когда человека типировали по MBTI три раза с разным результатом, и до сих пор нет понимания к какому типу он относится.
Cчитаю, что нужно использовать методики типирования и оценке в комплексе. Например, существует очень хорошая методика оценки по соматипу человека: соматип человека не меняется на протяжении всей жизни.

Решение

: выбрать тот инструмент, который дает верную характеристику сотруднику.

В результате

: вы можете оценить человека по нескольким методам типирования. Я рекомендую более осознанно относиться к выбору инструментов и применять комплексный подход, сочетающий результаты нескольких методик.

Ошибка №3.
Отсутствие модели компетенций.

Еще одной распространенной ошибкой проведения оценки персонала является отсутствие модели компетенций, которая соответствует должности работника.
Без такой модели нет понимания того, что нужно оценивать и по каким параметрам. Это приводит к ненужным затратам ресурсов – как материальных, так и человеческих.

Решение

: разработать свои модели компетенций по разным должностям или пригласить экспертов со стороны.

В результате

: вы понимаете по какой модели следует оценивать сотрудника еще до поиска потенциальных кандидатов и не тратите время на отсев по «чужой модели».

Ошибка №4.
Оценка не в целом, а по неполному набору характеристик.

При проведении оценки, как правило, используются несколько критериев оценки. Но, если специалист, проводящий аттестацию, недостаточно опытен, он может результирующую оценку выставить только по одной из характеристик, причем не всегда самой важной. Например, для менеджера по продажам важной характеристикой является умение улыбаться при общении с клиентами так, как улыбчивые люди воспринимаются окружающими как более честные и искренние. Однако ни одно из исследований не подтвердило связи между улыбкой и честностью.

Решение

: составление таблицы (чек-листа) по характеристикам для основных позиций — менеджер по продажам, бухгалтер, руководитель отдела и др.

В результате

: возможность проводить оценку кандидатов и сотрудников в «полуавтоматическом» режиме HR специалистом, у которого есть даже незначительный опыт в оценке персонала.

Ошибка №5.
Стремление завысить оценку как мотивирование сотрудника.

Часто приходится видеть стремление завысить оценку, как способ мотивирования сотрудника, и наблюдать субъективный подход в оценке его возможного потенциала, а не анализ его реальных результатов.

Решение

: беспристрастный анализ, например, с помощью методики «360 градусов», как система оценки без персонального отношения к сотруднику.

В результате

: вы приходите к модели, которая является признанной в топовых компаниях.

Ошибка №6.
Сравнение сотрудников друг с другом, а не их работы со стандартами деятельности.

Проблема заключается в том, что иногда при оценке сравнивают людей, а не их труд. Или смещение системы оценки HR специалистом в сторону стандарта (эталона), как некого «идеала» без учета индивидуальных особенностей человека. Так вырабатывается оценочный стереотип, который может быть заниженным или завышенным.
При анализе результатов аттестации (при ранжировании), вместо того, чтобы сравнивать деятельность работников и ее соответствие критериям и стандартам работы, сравниваются сами работники. Это свидетельствует о непонимании сущности оценки.

Решение

: создание регламента проекта или процесса позволяет исключить «персонализацию» или субъективизм в оценке сотрудников.

В результате

: в компании больше эффективных сотрудников, которые четко понимают, что их оценивают за работу.

Ошибка № 7.
Придание значения поведению работника в период, непосредственно предшествующий оценке, по сравнению с поведением в течение всего периода.

Мы придаем значение работе сотрудника в тот период, который предшествует оценке. Поведение сотрудника за последние несколько недель запоминается больше, чем его деятельность несколько месяцев назад.

Решение

: на самом деле нужно оценивать поведение сотрудника за весь период, не только до оценки. Ведущие компании используют метод регулярной оценки Performance Review — это обзор эффективности работы, то есть обсуждение результатов работы за прошедший период между сотрудником и его непосредственным руководителем.

В результате

: у вас увеличиться количество сотрудников, который не выдает ожидаемую реакцию под наблюдением – и вы можете анализировать его действия на рабочем месте без «поправки на наблюдение».

Ошибка №8.
Не принимать в расчет что происходит цифровая трансформация в оценке персонала.

В течение последних двух десятилетий мы наблюдаем трансформацию от модели «конкурентной оценки» (то есть вы оцениваете людей, выстраиваете их рейтинг и увольняете нижнюю часть) к модели «коучинга и развития» (фокусируемся на том, чтобы помочь каждому лучше работать, исходя из концепции мышления роста). Десять лет назад около 75% компаний применяли первую модель, сегодня уже более 50% внедряют вторую модель.
Старая модель (ранг, рейтинги, принудительное распределение) была основана на индустриальном подходе к работе — где «управление» добавляло ценность, а «трудовая» составляющая была более или менее взаимозаменяема. В таком бизнесе вы можете смотреть на каждого сотрудника как на небольшую производственную машину и просто избавляться от тех, кто не работает хорошо.
Сегодня более 85% капитализации на фондовом рынке в мире — это интеллектуальная собственность, бренд, услуги и программное обеспечение, поэтому каждый человек имеет значение. В парадигме «цифровой» трансформации линейные сотрудники становятся важнее руководителей. Теперь «менеджеры обслуживают сотрудников», а не наоборот.

Решение:

создание в компании системы наставничества и коучинга с постоянной обратной связью.

Результат:

компания имеет эффективные команды, которые справятся с любым проектом.

Ошибка №9.
Не использовать новые (более современные) методики в оценке персонала.

В мире в сфере HR все больше происходит автоматизация и «оцифровка» системы оценки персонала, например, появилась новая методика ONA.
ОNA — это социометрия плюс анализ профилей социальных сетей сотрудников компании. По сути, ONA — это рентгеновский снимок внутренней работы организации. Основная задача аналитики — лучше понимать реальность (а для этого нам нужны данные, а не субъективные мнения) и на этой основе принимать более точные и эффективные решения.
Как это работает, с помощью специального софта анализируется профили в социальных сетях всех сотрудников компании, выявляется круг наиболее частых коммуникаций в коллективе и с внешней средой, определение «лидеров мнений». Благодаря полученной социограмме можно понять, кто из сотрудников имеет большую зону влияния, например, на продвижение бренда компании или продажи, на настроение в коллективе; увидеть, кто из сотрудников планирует уволиться из компании и может «потянуть» за собой других.

Решение

: внедрение новых инструментов для автоматизации оценки персонала.

Результат

: возможность увидеть, например, с помощью метода ONA «настоящий срез» коммуникаций внутри компании.

Ошибка №10.
По итогам оценки не делать индивидуальный план развития для сотрудника.

Заинтересовать работников и повысить их мотивацию можно не только деньгами, но и давая им возможность реализовать их потребность в саморазвитии. Для этих целей по итогам проведенной оценки, составляются индивидуальные планы развития (ИПР). Индивидуальный план развития работника — это перечень мероприятий, с целью повышения эффективности работы сотрудника и его профессиональный рост. Это план составляется с учетом потребностей как компании, так и работника, и демонстрирует предполагаемые этапы карьерного роста.
Стоит отметить, что индивидуальный план развития является еще и элементом нематериальной мотивации; повышает лояльность и качество выполняемой работы.
План может содержать не только повышение уровня знаний, но и ставить задачу по выполнению каких-либо специальных проектов.

Решение

: составлять ИПР для сотрудников, который в зависимости от сферы деятельности компании, ее масштаба может быть очень разнообразным и включает:

• обучение (как в компании, так и внешнее) или самостоятельное;
• участие в проектах, где сотрудник может получить ценный опыт;
• ротацию персонала;
• наставничество, менторинг и коучинг;
• стажировки;
• выполнение дополнительных задач, ролей, поручений;
• прохождение обязательной и необязательной сертификации.

Результат

: повышение заинтересованности сотрудников в своем профессиональном развитии и, как следствие, повышение показателей производительности компании.

В итоге, правильно подготовленная система оценки персонала, с применением современных инструментов и методов в эпоху «цифровой» трансформации бизнеса, будет способствовать эффективному развитию Вашего бизнеса. А использование всех рекомендаций из статьи выведет компанию на новый уровень качества персонала.

Желаю вам избежать ошибок и развить лучшие таланты для вашей компании!

Вадим Морозов
Директор Кадрового агентства HR CONSULT

Ошибка
деловой оценки персонала – неадекватность
деловой оценки, вызванная объективным
или субъективным несоответствием
оценщика или метода оценки предъявляемым
требованиям.

Существуют
следующие типичные ошибки деловой
оценки персонала:

-гало-эффект
– в широком смысле – влияние общего
впечатления о человеке или событии на
актуальное восприятие или воспроизведение
из памяти его частных характеристик. В
управлении персоналом гало-эффект
является источником ошибок в оценке
личности, когда наблюдатель пользуется
лишь первым впечатлением или запоминающейся
чертой в оценке индивидуальности;

-ошибка
«жесткости» – ошибка деловой оценки
персонала, выражающаяся в тенденции к
занижению оценки;

-ошибка
«мягкости» – ошибка деловой оценки
персонала, выражающаяся в тенденции к
завышению оценки;

-ошибка
«нимба» – ошибка деловой оценки персонала
на основе положительного или отрицательного
общего впечатления;

-ошибка
«экстремальности» – ошибка деловой
оценки персонала, объединяющая тенденции
к занижению и завышению деловой оценки;

-ошибка
приоритетности – ошибка деловой оценки
персонала на основе предпочтения,
отдаваемого оценщиком одному или
нескольким качествам сотрудника и
влияние этих предпочтений на общую
оценку;

-ошибка
пристрастия – ошибка деловой оценки
персонала на основе личного пристрастия
оценщика, которое влияет на оценку
больше, чем качество работы;

-ошибка
усреднения – ошибка деловой оценки
персонала, выражающаяся в тенденции к
преимущественной оценке по средним
значениям показателей;

-ошибка
учета последних событий – ошибка деловой
оценки персонала, выражающаяся в
тенденции использовать при оценке
сотрудника события последнего времени,
без учета более широких временных рамок;

-явление
ореола – завышение оценки работника
под влиянием формальной характеристики.

35.Построение системы управления персоналом на основе kpi Построение системы kpi базируется на определенных принципах

Как
правило, построение системы KPI (ключевых
показателей) состоит из нескольких
этапов. Среди них можно выделить основные,
которые помогут в определении важнейших
показателей:

1. предварительные
   работы. В перечень таких работ входит
   создание проектной группы, подготовка
   предварительного проекта и проведение
   обследования. На данном этапе очень
   важным моментом считается поддержка
   и одобрение ответственных менеджеров.

2. Разработка
   и построение методологии KPI. Во время
   выполнения этого этапа организационная
   структура предприятия повергается
   оптимизации, происходит сбор показателей
   и разработка методологии, выработка
   механизмов управления и мотивации на
   основе системы KPI, подготовка необходимой
   документации.

3. Подготовка
   программного обеспечения, чтобы была
   возможность управлять системой KPI. При
   этом осуществляется составление
   технического задания для изменения
   существующего программного обеспечения.
   Далее выполняется непосредственное
   программирование, обучение сотрудников
   и запуск системы в эксплуатацию.

4. Завершающий
   этап построения. На данной стадии
   процесса происходит внедрение системы
   KPI в действие, равно как программного
   обеспечения и методологии.

При построении
системы KPI желательно
акцентировать внимание на следующих
моментах:

1. Подробное
   разъяснение всем сотрудникам преимущества
   построения и внедрения KPI.

2. Определение
   стратегических задач и целей для всей
   организации.

3. Разработка
   механизмов управления и оперативного
   мониторинга и контроля всех показателей.

4. Необходимость
   постоянного дальнейшего усовершенствования
   системы для более эффективного развития
   компании.

Как
и любые элементы управления, построение
системы KPI происходит
в соответствии с определенными правилами.
Так, разработано несколько различных
оценок, позволяющих оценить достаточность
и необходимость в компании ключевых
показателей эффективности. Некоторые
специалисты предлагают применять до
20 KPI, другие – не более 10. На сегодняшний
день самой успешной и эффективной
считается правило 10/80/10. Оно означает,
что на предприятии можно применять до
десяти ключевых показателей
результативности, около восьмидесяти,
связанных с операционной деятельностью,
и десть остальных – ключевые показатели
эффективности.

Для
отдельных подразделений крупного
предприятия не рекомендуется применять
более 15 KPI, потому что их руководители
будут слишком перегружены планированием,
а ведущие менеджеры будут заняты
постоянным подведением итогов по
выполнению незначительных KPI. Очень
важным моментом при построении
такой системы
менеджмента считается
принцип контролируемости и управляемости.
Согласно данному принципу, отдельному
подразделению или сотруднику, ответственным
за конечный результат, выделяются все
ресурсы, необходимые для управления
показателями, ну а что касается результата,
то он должен быть контролируемым и
обязательно измеряемым.

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #

Лекция № 22

Психологический отбор и оценка сотрудников и коллег

Вопросы:

1. Техника ведения бесед с кандидатом на работу.

2. Психологическая оценка сотрудников.

3. Методы оценки деловых и личных качеств.

4. Психологические аспекты оценки морально-психологической надежности личности.

5. Типология уязвимости лиц, составляющих слабое звено организации.

6. Меры, способствующие корпоративной сплоченности персонала и предупреждению «чрезвычайных происше­ствий».

Рекомендуемые материалы

Кадровая политика в условиях рынка отводит человеческой личности, ее способностям и профессиональному мастерству главное место. Поэтому подбор и оценка персонала — очень важная функция работы любого руководителя. Ошибки в этом деле могут обойтись очень дорого. Способностью правильно оценивать квалификацию, преданность фирме и умение со­трудников работать в коллективе должен владеть каждый уп­равленец.

Решение этих вопросов является сложным многоэтапным процессом и требует от руководителя разнообразных умений и навыков. Существенную роль в этом процессе играют:

• проведение развернутых бесед с кандидатом на работу, в которых формируется общее впечатление о нем как о будущем сотруднике, оцениваются профессионально важные качества, мотивация к работе, общекультурный уровень, умение держаться в беседе, психическое состояние и иные стороны его поведения;

• психологическое тестирование личности кандидата с це­лью определения его пригодности для работы;

• наведение справок о кандидате, которые могут дать лица, хорошо знающие его по различным сферам прежней дея­тельности, в том числе — бывшие сослуживцы;

• оценка результатов его прежней профессиональной дея­тельности и др.

Задачей особой важности является оценка моральной на­дежности как кандидатов, так и сотрудников фирмы. Решение этой задачи требует от руководителя учета различных обстоя­тельств жизни и деятельности проверяемых с этой целью лиц, использование технологических методик, с помощью которых можно определить их психофизиологические реакции, сте­пень искренности при ответах на значимые для определения надежности вопросы.

Ниже с психологических позиций будут рассмотрены орга­низационные и методические аспекты решения этих задач. Очевидно, что сложность проблемы не позволяет дать стопро­центную гарантию ее решения. Тем не менее, применение приводимых ниже методов и процедур позволит значительно снизить вероятность ошибок как в процессе подбора кадров, так и в оценке уже работающих сотрудников, устранить субъ­ективизм оценок.

Вопрос 1

Беседа с кандидатом на работу

Цель

Оценка профессионально важных деловых и личных качеств кандидата:

• профессиональные знания и опыт работы;

• степень заинтересованности в работе;

• целеустремленность и готовность работать с максимальной отдачей;

• степень самостоятельности в принятии решений и ответ­ственности за результаты работы;

• стремление к лидерству, способность руководить и готовность подчиняться;

• активность или пассивность жизненной позиции;

• уровень интеллектуальной активности, способность твор­чески подходить к решению проблем;

• готовность рисковать или склонность к излишней осторож­ности;

• самооценка и уровень притязаний; степень самокритично­сти и объективности оценок;

• умение говорить и слушать;

• внешность и манера поведения в беседе;

• честность и порядочность;

• семейные отношения, влияющие на работу;

• виды занятий, предпочитаемые на досуге;

• состояние здоровья;

• отношение к алкоголю и наркотикам.

Основные вопросы

Расскажите немного о себе

При ответе обращается внимание на следующее:

• формально излагает биографию или сразу выкладывает «козыри», подчеркивая свое желание и возможность за­нять эту должность;

• излагает только главное, говорит о своей квалификации, опы­те, ответственности, заинтересованности, трудолюбии и порядочности или приводит не относящиеся к делу факты;

• говорит кратко, ясно или долго мямлит и плохо выражает мысли;

• держится и говорит спокойно или не уверен в себе.

Как смотрите на жизнь, какие видите в ней сложности и как с ними справляетесь?

Кандидат может высказаться в том смысле, что жизнь труд­на, в ней мало радостей, много проблем, некоторые из которых неразрешимы, всем повелевает судьба, случай или другие люди, но не он сам. Вывод: перед вами пассивный и не уверен­ный в себе человек, не доверяющий другим, пессимистически настроенный неудачник.

Более приемлем позитивный подход: жизни без проблем не бывает, трудности преодолимы, судьба и карьера человека в его руках, люди доброжелательны и готовы к сотрудничеству.

Вывод: кандидат занимает активную жизненную позицию, нацелен на успех, готов брать на себя ответственность, успешно взаимодействует с людьми.

Чем вас привлекает работа у нас (в данной должности) ?

Плохо, если отвечает расхожими фразами: «Меня привлека­ют перспективы роста, интересная работа. Солидная фирма…» Позитивно оцениваются серьезные и конкретные доводы: же­лание применить квалификацию и опыт там, где они могут дать наибольшую отдачу и будут по достоинству оценены, при­влекательность работы в сильной команде профессионалов.

Почему вы считаете себя достойным занять эту должность? В чем ваше преимущество перед другими кандидатами?

Вопросы, позволяющие кандидату без ложной скромности назвать свои главные преимущества перед другими кандидата­ми. Он должен продемонстрировать свое умение убеждать. Плохо, когда и на этот вопрос кандидат отвечает слабыми ар­гументами и приводит формально-биографические характе­ристики.

Каковы ваши сильные стороны?

Кандидат должен в первую очередь подчеркнуть качества, которые требуются для данной работы, и привести убедитель­ные подтверждения на конкретных фактах, но можно услы­шать и штампы: «Я общительный, аккуратный, исполнитель­ный» и т. д. В таких случаях следует уточнить, в чем проявляют­ся его общительность, аккуратность и исполнительность, чего он достиг благодаря своим сильным качествам.

А слабые?

От умного кандидата вы вряд ли услышите длинный пере­чень его недостатков. Он постарается повернуть ответ так, что­бы еще больше повысить свои шансы. Например, скажет:

«Многие считают меня трудоголиком», или «Не умею отдыхать, хорошо чувствую себя только тогда, когда работаю», или «Слишком требователен к себе и другим». Если кандидат слиш­ком хвастается и вам захочется вывести его на откровенное признание недостатков, можно рассказать ему такую шутку. В подобной ситуации кандидат характеризует себя: «Добросове­стный, трудолюбивый, не пью, не курю…» Тогда его спрашивают: «У вас, что, нет ни одного недостатка?» — «Один есть, — признается кандидат. — Люблю приврать».

Почему вы ушли с предыдущей работы?

Плохо, если причиной ухода был конфликт, если кандидат ругает бывшие там порядки и своего бывшего руководителя. Уход с работы из-за конфликта является бегством от труднос­тей, признанием собственного поражения, накладывающим от­печаток на самооценку личности. Негативное отношение к лю­дям, привычка конфликтовать с сотрудниками, а особенно с ру­ководством является устойчивой характеристикой личности и обязательно проявится в той или иной форме на новой работе.

Хороший кандидат подчеркивает то позитивное, что было в его предыдущей работе и взаимоотношениях с людьми, и на­зовет следующие возможные причины ухода с прежней рабо­ты: желание более интересной (высокооплачиваемой, дающей возможности профессионального роста) работы и стремление более полно реализовать свои возможности.

Почему вы решили переменить место работы?

Вопрос задается тому, кто на момент собеседования работа­ет. Как и при ответе на предыдущий вопрос, не с лучшей сторо­ны охарактеризует кандидата рассказ о конфликте, тогда как стремление к профессиональному росту, расширению сферы применения своих знаний и умений, повышению зарплаты уважается и приветствуется.

Получали ли вы другие предложения работы? Какие именно?

Авторитет кандидата повысится, если он расскажет о дру­гих приглашениях на работу, но отметит особую заинтересо­ванность именно в этой. Хорошо, если выскажет желание по­лучить максимальное удовлетворение от своей работы. Его настроение не только влияет на его здоровье и моральный климат в коллективе, но и является необходимым условием высокой продуктивности труда и надежной гарантией от ошибок, халатности и брака.

Проходили ли вы собеседования в других местах? Насколько успешно?

Важно узнать, по каким причинам не прошел собеседование в одних местах и прошел в других. Если он убедит вас, что заин­тересовал ваших конкурентов, постарайтесь его удержать.

Не помешает ли ваша личная жизнь данной работе, связанной с дополнительными нагрузками (ненормированный рабочий день, разъезды, дальние или длительные командировки)?

Вариант: как ваша жена (муж) отнесутся к работе в сверх­урочное время (включая вечерние часы, выходные или празд­ничные дни), к возможным командировкам?

Вопрос чаще задают в местах, где кандидатам ставят жесткие условия. Иногда его ставят женщинам, поскольку для них благо­получие семейной жизни значит больше, чем для мужчин. (Приносим извинения феминисткам!)

Как вы представляете свое положение через 3—5 (10) лет и как собираетесь его добиться?

Многие безынициативные люди не планируют свою карье­ру и жизнь. На этот вопрос они отвечают, что не представля­ют себе таких дальних перспектив. Человек, нацеленный на личный успех, с готовностью расскажет о своем планируемом профессиональном росте, а возможно, и о жизненных целях.

На какую зарплату вы рассчитываете?

Русская пословица гласит: кто себе цены не знает, тот всегда продешевит. Хороший специалист всегда знает себе цену и рас­считывает на высокую зарплату. Пусть лучше кандидат завысит ожидаемую оплату труда, чем занизит ее. Если предлагаемая зар­плата не устраивает кандидата, не забудьте «увеличить пирог» и перечислить имеющиеся в организации льготы: премии, меди­цинские страховки, бесплатный проезд и питание, бесплатное повышение квалификации и др.

К кому можно обратиться за отзывом о вашей работе?

Должен с готовностью предоставить телефоны или адреса бывших сослуживцев и руководителей. Утаивание подобной информации сразу обнаружит отсутствие положительных ре­комендаций или неопытность соискателя.

Какие изменения вы произвели бы на новой работе?

Хорошо, если кандидат проявит инициативу, знакомство с ситуацией нововведений и реорганизации. Однако это допусти­мо только при глубоком знании проблем фирмы. Поэтому вопрос может быть задан человеку, который уже принят и вошел в курс дела. Плохо, если состояние дел он знает не слишком хорошо, но стремится все переделать по-своему.

Дополнительные вопросы:

• У вас есть профессиональные связи, которые вы могли бы использовать на данной работе?

• Как вы повышаете свою профессиональную квалификацию?

• Чем вы любите заниматься в свободное время?

• В какие сроки вы могли бы приступить к новой работе?

• Как бы вы описали свой характер?

• За что вас чаще всего критиковали последние четыре года?

• Вы чаще соглашаетесь или спорите? Почему?

• Опишите самого близкого к вашему идеалу и самого дале­кого от идеала руководителя ?

• Как бы вы описали себя с помощью трех прилагатель­ных? А как бы это сделали ваши подчиненные?

• Вы часто используете похвалу в адрес подчиненных или других людей?

• Как вы поступите, если узнаете, что коллега расходует деньги фирмы на личные нужды?

• Назовите ситуации, в которых вам не удалось добиться успеха. Почему?

• Если надо уволить кого-то, какую главную причину следу­ет назвать? Почему?

• Какой цели вы достигнете, заняв данную должность?

• Человеку свойственно приукрашивать себя, устраиваясь на работу. В чем вы приукрасили себя, отвечая на мои вопросы?

• Как вы повышали свою профессиональную квалифика­цию на прежнем месте работы?

• Чем вы любите заниматься в свободное время?

• Как вы оцениваете свое здоровье? По каким причинам вы брали бюллетень на прежней работе?

• Часто ли вы употребляете алкоголь? Сколько можете вы­пить, сохраняя самоконтроль?

• Есть ли среди ваших знакомых люди, употребляющие наркотики?

• А вы когда-нибудь употребляли наркотики?

• Имеются ли у вас семейные проблемы, которые могут влиять на выполнение ваших профессиональных обязан­ностей?

• Какие вопросы у вас есть ко мне?

Что должен знать о новой работе кандидат (новый сотрудник)?

• Какую продукцию или услуги предлагает фирма?

* Где и кому реализуется продукция или услуги ?

• Сколько лет существует организация?

• Как изменились главные задачи организации со времени ее основания?

• Достаточно ли стабилен штат сотрудников или наблюдает­ся текучесть кадров?

• Какова форма собственности организации ?

• Какую прибыль получает организация?

• Какие новые изделия и услуги разрабатываются в органи­зации?

• Есть ли связи с зарубежными организациями?

• Какие перспективы имеет отрасль, к которой относится ор­ганизация?

• Какие методы работы и управления персоналом применя­ются в организации?

• Каковы критерии отбора кадров?

• Какова система оплаты труда?

• Какие выплаты и льготы входят в пакет льгот и компенса­ций (дотации на питание, проезд, отдых, медицинское об­служивание, дополнительное страхование и др.)?

• Каковы будут обязанности?

• С кем он будет работать?

• Перед кем будет отчитываться?

• Будут ли у него подчиненные? Кто именно?

• Каковы перспективы служебного роста?

• Каковы перспективы роста зарплаты ?

«Хорошие» вопросы кандидата:

• Как бы вы охарактеризовали сложившиеся здесь отноше­ния между людьми?

• Получаете ли вы удовлетворение, работая здесь?

• Что вам больше всего нравится?

• Какими качествами я должен обладать, чтобы меня приня­ли на работу?

• Как вы расцениваете мои шансы быть принятым?

Вопрос 2

Перечень вопросов для беседы с кандидатом на работу

Предлагаемые вопросы предназначены для руководителей фирм и предприятий, проводящих беседы с кандидатами, при­нимаемыми на работу на ответственные должности.

Вопросы могут использоваться со следующими целями:

• создание предварительного представления о профессио­нальной пригодности кандидата;

• подробное ознакомление с его личностью, биографией, взглядами на жизнь и предстоящую работу, манерой об­щаться;

• ознакомление кандидата со стандартами, являющимися обязательными для сотрудников фирмы или предприятия;

• определение необходимости дополнительного изучения и проверки кандидата (если его ответы на некоторые сущест­венные вопросы кажутся неубедительными или неискрен­ними). Для этого могут быть использованы последующая беседа психолога и испытание кандидата на полиграфе.

Приводимые ниже вопросы в беседе с кандидатом можно ис­пользовать в двух вариантах:

1. Вопросы ставятся группами, в соответствии с приведенной классификацией.

2. Вопросы ставятся выборочно, из разных групп, в зависи­мости от тех требований, которые предъявляются к работе на конкретном месте.

Некоторые вопросы повторяются. Это сделано специально, чтобы уточнить содержание ответов кандидата.

Примечание 1: каждая группа вопросов может быть до­полнена руководителем по собственному усмотрению, исходя из конкретных целей беседы и личности кандидата.

Примечание 2: беседу с кандидатом целесообразно запи­сать на диктофон.

В беседе следует обращать внимание на следующие моменты в поведении и высказываниях кандидата:

• степень владения собой (высокая, средняя, низкая);

• общительность — немногословие;

• естественность — напряженность поведения;

• степень критичности по отношению к себе;

• инициативность в беседе — пассивность.

Характер ответов:

• отвечает по существу — уходит от вопросов;

• степень полноты;

• краткость — развернутость,

• противоречивость — логичность;

• откровенность — фальшь, лицемерие.

Общие сведения

1. Перечень анкетных данных: фамилия, имя, отчество, возраст, национальность, образование, семейное поло­жение, место жительства.

2. Особенности внешнего облика, одежды, манеры поведе­ния в общении.

3. Биография: родители, братья и сестры, место рождения, учебные заведения, в которых обучался, служба в армии, места работы в прошлом и по настоящее время.

4. Подробные сведения о предыдущем месте работы (особое внимание уделяется характеру выполняемой работы, взаи­моотношениям с руководством, коллегами и подчиненны­ми, оплате его работы, причинам, по которым ушел с этого места).

5. Сведения о семье.

6. Общественно-политическая и религиозная принадлеж­ность.

7. Сфера досуга (личные интересы, хобби).

8. Финансовое положение и материальные условия жизни (общая сумма оплаты труда, получаемая на прежнем месте работы, наличие долгов, данные о квартире, даче, машине и т. п. Сумма заработной платы, которая устроила бы его на новом месте работы).

9. Состояние его здоровья и здоровья близких ему людей.

10. Планы на будущее.

Профессиональная подготовка, опыт, квалификация

1. Где и когда вы проходили профессиональную подготовку (профиль полученного образования) ?

2. Как учились (легко ли шла учеба, какие оценки были по профилирующим предметам) ?

3. Какие предметы нравились больше?

4. Повышали ли квалификацию по профилю работы (где и когда)?

5. Сколько лет работали по данному профилю и где?

6. Обычно вы быстро входите в работу?

7. Читаете специальную литературу по профилю работы? Что именно?

8. Что нового из разработанного в этой области можно было бы применить на практике?

9. Какие функции выполняли на прежних местах работы? Какие задачи приходилось решать? Успешно решали?

10. С какими трудностями приходилось встречаться? Как их преодолевали ?

Отношение к работе, степень ответственности

1. Вы согласитесь выйти на работу, если за нее не будет вы­плачиваться дополнительное вознаграждение?

2. Если работа будет мешать вашей личной жизни, вы уволи­тесь?

3. Вы готовы выполнять сверхурочную работу?

4. Есть люди, которые не успокаиваются, пока не становятся лучшими в своей работе. Вы не такой?

5. Приведите примеры вашей инициативы на прежнем месте работы.

6. Вас не пугает, когда приходится нести ответственность за что-либо?

7. О некоторых людях складывается мнение, что они много и упорно работают. Вы относитесь к их числу?

8. Вы готовы выполнять рутинную работу?

9. Вы не будете возражать, если возникнет необходимость выезда в командировки по стране?

10. Что вы предпримете, если работа покажется вам труд­ной?

Степень самоорганизации

1. Вас считают практичным человеком?

2. Вы составляете планы на каждый день?

3. Можно ли назвать вас человеком, живущим сегодняшним днем?

4. А что вы думаете о своем будущем? Пытаетесь как-то его планировать?

5. Вас никогда не ругали за опоздание на работу?

6. Часто ли бывают случаи, когда вы забываете возвратить вещь, которую брали, на свое место?

7. Вы ведете учет ваших расходов?

8. Вы обычно тратите много времени, чтобы привести в по­рядок свои вещи?

9. У вас есть постоянные обязанности в семье?

10. Можно ли считать вас человеком, работающим над со­бой (если это так, то как именно вы это делаете) ?

Целеустремленность

1. Вам приходилось ставить перед собой высокие цели в жизни? Приведите примеры.

2. Что вы обычно делаете, когда сталкиваетесь с пробле­мой, которую трудно решить?

3. Вы сильно переживаете, если дела идут не так, как вы за­думали?

4. Вам нравятся люди, которые не меняют своего мнения?

5. Вы согласны с тем, что, чем больше увлечений у челове­ка, тем лучше?

6. Вы часто ставите труднодостижимые цели? Приведите пример, когда вам удалось достичь их.

7. Вы согласны с мнением, что люди, желающие жить спо­койно, не должны выделяться?

8. Можно ли отнести вас к типу людей, которые не раз ме­няли свои увлечения?

9. Вы занимались спортом? Назовите свое самое большое достижение.

10. Вы часто меняли работу, пытаясь найти себя?

Отношения с людьми

1. В вашей жизни бывали случаи, когда вы принимали близко к сердцу проблемы других? Приведите примеры.

2. Люди делятся с вами своими проблемами? Вы готовы от­кликнуться на них?

3. Вы вмешиваетесь, если на ваших глазах обижают слабо­го (женщину, ребенка) ?

4. Вы легко сходитесь с незнакомыми людьми в компании или на вечеринке?

5. Можно ли вас считать человеком, старающимся быть в стороне от чужих проблем?

6. Вы часто сердитесь на других?

7. Вы сдерживаете себя, когда злитесь на других?

8. Вы можете первым ударить человека?

9. Вы подаете нищим?

10. Вы часто критикуете других людей?

Степень независимости

1. Вам нравятся те, у кого на все есть свое мнение?

2. Вы попадали в ситуации опасности? Как вы поступаете в таких случаях: стремитесь обратиться за помощью или действовать самостоятельно?

3. Матери обычно опекают детей. Как вы переносили в дет­стве материнскую опеку?

4. Можно ли вас считать человеком, предпочитающим жить и работать в одиночестве (быть «одиноким волком») и по­лучать от этого удовольствие?

5. Вы сами себя обслуживаете дома (делаете уборку, стирае­те свои вещи и т. д.), или вам кто-то помогает?

6. Относитесь ли вы к типу людей, которые не хотят делить с кем-либо свои горести или радости?

7. Среди ваших друзей есть люди, способные защитить вас в трудный момент?

8. Вы самостоятельно решаете свои проблемы или предпо­читаете, чтобы вам кто-нибудь помогал?

9. Вы часто прислушиваетесь к советам других?

10. Вы обычно действуете продуктивнее после того, как по­советуетесь с кем-либо?

Самооценка

1. Вы считаете себя оптимистом или пессимистом?

2. В детстве вы были трудным ребенком?

3. По сравнению с другими вы считаете себя более способ­ным и сообразительным?

4. Вы часто сердитесь на себя?

5. Вы считаете, что обладаете достаточным жизненным и профессиональным опытом?

6. Могли бы вы оценить свои сильные стороны?

7. А слабые?

8. Вы считаете, что можете принимать правильные решения в сложных ситуациях?

9. Чего бы вам хотелось достигнуть в жизни? Сможете сде­лать это?

10. Вы считаете себя психологически сильным человеком?

Привязанность к прошлому — стремление к новизне впечатлений

1. Вы любите путешествовать?

2. Что вам нравится больше: путешествовать по новым мес­там или по знакомым, там, где уже бывали когда-то?

3. Хотели бы вы жить в другой стране?

4. Вам трудно отказаться от своих привычек?

5. Вы часто меняли места жительства?

6. А места работы? По каким причинам?

7. Какой самый продолжительный срок работы на одном ме­сте у вас был? Что заставило вас уйти с этой работы?

8. А самый короткий? Почему? (Вопрос ставится, если у че­ловека было несколько мест работы.)

9. Вы любите делать перестановки мебели в квартире?

10. Вы считаете себя любознательным человеком?

Стремление к творчеству и самообразованию

1. Любите ли вы читать? Что читаете сейчас?

2. На какие темы вы предпочитаете читать книги, газеты и журналы?

3. Вы знакомы с последними публикациями по профилю ва­шей работы? Можете что-нибудь о них сказать?

4. Вам интересно решать задачи или проблемы, не имеющие готового решения?

5. Бывает, что вы продолжаете думать об уже решенной за­даче, или вы сразу забываете о ней?

6. Вы умеете работать на компьютере?

7. А компьютерные игры любите?

8. Приходилось ли вам самостоятельно осваивать новое дело (например, изучать иностранный язык, который прежде никогда не учили) ? Успешно?

9. Вы играете в шахматы?

10. Вы любите решать кроссворды?

Тенденция к лидерству

1. Если бы вам платили одинаково, что бы вы предпочли — руководить или подчиняться?

2. Считаете ли вы для себя важным умение управлять людьми?

3. А вам приходилось это делать? Нравилось?

4. В спорах вы обычно берете верх над оппонентами?

5. Если рядом с вами человек делает то, что вам не нравится, вы скажете ему об этом?

6. Как вы себя чувствуете, приказывая что-то другим людям?

7. Вас тяготит, когда приходится нести ответственность за других?

8. Вам приходилось кого-нибудь ставить на место (одерги­вать) ?

9. Вы любите быть в центре внимания?

10. Вам никогда не хотелось основать собственное дело? Ка­кое именно?

Моральные качества

1. Вы способны совершить поступок, который другие могут осудить (например, в вагоне метро посадить своего ребен­ка на место для престарелых и инвалидов) ?

2. Как вы вообще реагируете на замечания по поводу вашего поведения (например, из-за громкого смеха в обществен­ных местах и т. п.)? Будете считаться с мнением тех, кто их делает?

3. Другие люди обращались к вам с просьбой рассудить их, быть арбитром в споре? Вам это удавалось?

4. Можно ли, на ваш взгляд, нормально устроиться в жизни, не обходя установленных правил или законов?

5. Вас часто подводили те, кому вы доверялись?

6. А вы? Случалось ли вам подводить тех, кто доверился вам?

7. Считается, что каждый думает лишь о том, чтобы получить выгоду для себя, все остальное — чепуха. Вы согласны с этим?

8. Испытывали ли вы когда-нибудь чувство вины за что-ли­бо? Болезненно переживали это чувство?

9. Существует расхожее мнение: «Мол, большинство законов не работают, так что можно им не следовать». Вы разделяе­те это мнение?

10. Вы согласны с тем, что при заполнении анкеты для новой работы не обязательно сообщать данные, которые могут сыграть против вас?

Честность

1. Разделяете вы мнение о том, что для продвижения в жизни нужно уметь приврать?

2. Согласны ли вы с тем, что честность — устаревшее понятие?

3. Многие считают, что в наше время люди без обмана не об­ходятся (не обманешь — не проживешь). Это так?

4. Вы согласны с тем, что большинство людей честны по сво­ей природе?

5. Вы считаете себя честным человеком?

6. Абсолютно честных людей почти нет. Не так ли ?

7. Известно, что многие кассиры обманывают покупателей. А когда вам дают лишнее на сдачу, вы возвращаете ее кас­сиру?

8. Многие потерянные вещи так и не находят своих владель­цев. Поэтому, если человек находит ценную вещь, стоит ли сообщать о ней? Согласны?

9. Так все же, есть, по вашему мнению, люди, которые никог­да не берут чужого?

10. Считаете ли вы, что обманувший раз обманет снова?

Корпоративность

1. Нормально ли, по вашему мнению, использовать больнич­ный лист, чтобы оправдать невыход на работу по личным причинам?

2. На прежних местах работы у вас были друзья, с которыми вы поддерживали отношения в свободное от работы время?

3. Считаете ли вы, что большинство работников фирмы по­лучают больше, чем заслуживают?

4. По вашему мнению, преданность своему месту работы — редкое качество? А вы сами могли бы всю жизнь прорабо­тать в одном коллективе?

5. Вы часто конфликтовали с коллегами на прежнем месте работы? А с руководством?

6. Как вам удобнее работать — одному или вместе с другими?

7. Вы часто принимали участие в «неформальных мероприя­тиях» на работе или после нее вместе с другими сотрудни­ками (вечеринки, дни рождения, праздники и т. п.)?

8. Хотели бы вы выполнять работу, за которую ни перед кем не нужно отчитываться?

9. Некоторые люди идут на работу, как на каторгу. А вы?

10. Вы согласны с тем, что большинство людей в той фирме, где вы работали, заслуживали более высокой заработной платы?

Лояльность к руководству

1. Вы согласны с тем, что большинство руководителей замал­чивают собственные ошибки, но обращают внимание на просчеты подчиненных?

2. Считаете ли вы, что почти у каждого начальника есть любим­чики?

3. Справедливо ли мнение, что руководители стремятся боль­ше эксплуатировать работников и меньше платить им?

4. Вы согласны с тем, что в большинстве фирм с разными мерками подходят к руководителям и простым работни­кам? То, что прощается начальнику, никогда не простится исполнителю.

5. Во взаимоотношениях с руководством главное — отстаи­вать свои права. Вы согласны с этим?

6. Слишком требовательные руководители ухудшают произ­водительность труда своих подчиненных. Это так?

7. Согласны ли вы с тем, что руководителям работать слож­нее, чем подчиненным, — больше ответственности?

8. Считаете ли вы, что если руководитель усилит дисциплину, то поведение сотрудников улучшится?

9. Справедливо ли мнение о том, что строгие правила ничего не дают и отрицательно влияют на поведение сотрудников, но руководители не понимают этого?

10. По вашему мнению, администрация на прежнем месте работы справедливо обращалась с вами?

Профессиональная мотивация

1. Многие хотят устроиться на хорошую работу. Какой долж­на быть работа, чтобы вы считали ее хорошей?

2. Почему вы хотите работать в нашей фирме?

3. Какие условия работы вы считаете подходящими для себя?

4. На какую заработную плату вы рассчитываете?

5. Что привлекало вас на прежних местах работы?

6. Для некоторых людей неважно, с кем они работают и кто ими руководит. А для вас?

7. Работа у нас не всегда бывает интересной. Вас это не пугает?

8. Что заставляло вас увольняться с прежних мест работы?

9. Сколько времени вы будете тратить каждый день на до­рогу на работу и обратно? Это подходит для вас?

10. Режим работы кажется вам нормальным?

Наличие актуальных проблем, слабостей и серьезных отступлений от норм морали

1. У вас есть крупные долги?

2. У вас есть знакомые в криминальной среде?

3. Вы принимали когда-нибудь наркотики? А сейчас? (Уточ­няющий вопрос задается в случае положительного ответа на предыдущий.)

4. Сколько вы можете выпить, не потеряв контроль над собой ?

5. Вам нравятся игры на деньги? Какие именно?

6. Вы поддерживаете личные отношения с кем-либо работа­ющим на фирме конкурентов?

7. Вам предстоят большие выплаты в ближайшее время (на­пример, чтобы сделать дорогостоящие покупки) ?

8. Какие проблемы у вас были на предыдущем месте работы?

9. Вы были довольны тем положением, которое занимали там?

10. Вам приходилось выступать против руководства там, где вы работали? Вы выступали один или договаривались с кем-либо?

Признаки, создающие негативное впечатление о кандидате:

• вялое, «рыбье» рукопожатие;

• жалкий внешний вид, неряшливость:

• неуверенность в себе и неискренность, нежелание смотреть в глаза собеседнику;

• неумение говорить (слабый голос, плохая дикция, ошибки в ударении и произношении);

• стремление показать свое превосходство;

• манеры всезнайки;

• отсутствие четких жизненных целей и задач;

• отсутствие интереса и энтузиазма;

• невозможность сверхурочной работы;

• заинтересованность только в высокой зарплате;

• нежелание начинать с низких должностей;

• постоянные самооправдания, ссылки на неблагоприятные факторы, уклончивые ответы;

• высокий уровень притязаний по должности и зарплате;

• недостаток такта, незнание делового этикета;

• недостаточная зрелость суждений;

• агрессивное поведение, недостаток вежливости;

• презрительные отзывы о предыдущих работодателях;

• нежелание повышать квалификацию;

• излишняя медлительность, заторможенность реакций;

• нерешительность;

• неудачная семейная жизнь;

• плохие отношения с родителями;

• отсутствие конкретных целей, согласие на любую работу;

• желание получить временную работу;

• низкая квалификация;

• несамостоятельность, действия по указанию других лиц;

• отсутствие представления об организации, в которую идет на работу;

• отсутствие интереса к предстоящей работе;

• выпячивание личных связей с влиятельными людьми;

• цинизм;

• нежелание отправляться, куда требуется;

• низкий морально-нравственный уровень;

• нетерпимость инакомыслия;

• узость интересов;

• неумение ценить время, праздность;

• плохое состояние финансовых дел;

• неспособность воспринимать критику;

• непонимание ценности опыта;

• опоздание на собеседование без уважительной причины;

• радикальные взгляды;

• неблагодарность за уделенное ему внимание и время;

• авторитарность, стремление оказать давление на собесед­ника;

• неопределенность ответов на вопросы;

• недостаток здоровья, необходимого для работы.

Вопрос 3

Психологическая оценка человека по почерку

Хорошо известно, что серьезную информацию о человеке может дать его почерк. Определение типа личности, состоя­ний по почерку — излюбленный ход в детективах. Точность такой информации велика. Данные методы можно использо­вать не только в криминалистике, но и в кадровой работе, при выборе деловых партнеров, при подготовке к обсуждению подозрительно выгодных предложений. Вместе с тем в подоб­ной методике возможны и ошибки. Поэтому не следует ори­ентироваться на работы по графологии, изданные в прошлом веке. Информация в них ориентирована на те правила пись­ма, которые в настоящее время не применяются. Чтобы точно осуществить графологический анализ, необходимы специаль­ная подготовка и немалый опыт практической работы.

Наши материалы основаны на современных данных графо­логии.

Главные характеристики почерка. Виды почерка

• Твердый почерк — энергия, независимость, самоуверен­ность.

• Бледный почерк — слабая воля, бесхарактерность, не­уверенность в своих силах, непоследовательность.

• Легкий, бледный, сухой почерк, написано, едва прикасаясь к бумаге, — осторожность, подозрительность, нервозность.

• Быстрый и беглый почерк — деятельность, богатство во­ображения, влюбчивость и эгоцентризм.

• Медленный, как бы тянущийся — пассивность, леность.

• Размашистый почерк — великодушие, склонность к лег­ким приключениям, некоторая расточительность.

• Чересчур размашистый — беззаботное отношение к себе и окружающим, к своим делам и обязанностям (на слово верить его обладателям не следует).

• Крупный почерк — откровенность, эмоциональность, воз­можно, великодушие и доброта.

• Сжатый почерк — скупость, подозрительность, возможно, упрямство и придирчивость.

• Мелкий почерк — замкнутость, скрытность, не исключено двуличие. Если при этом на линованной бумаге строка под­нимается, то такому человеку свойственны самолюбие и практичность. Если опускается — скупость, холодность, привычка все экономить.

• Неразборчивый, сбивчивый, мелкий почерк, но строчка ровная — дипломатичность, независимость взглядов, но по­дозрительность.

• Разорванный, дрожащий — болезненность, депрессивное состояние, старость.

• Простой, без завитушек — скромность, простота, отсутст­вие амбиций.

• Строгий, правильный — аккуратность, ясность, последо­вательность, формализм.

Наклон букв

• Наклон вправо — чувствительность, дисциплинирован­ность, откровенность (или предрасположенность к ним).

• Наклон влево — упрямство, недоверчивость.

• Влево и при этом сжатый или размашистый — непостоян­ство.

• Вертикальный — точность, выносливость, неприхотли­вость, умение держать себя в руках.

Виды букв

• Буквы в словах слиты — способности, мечтательность.

• Раздельное написание букв — рассудительность, но беспо­койство.

• Отрывистые неровные буквы — сообразительность.

• Причудливое написание букв — своеобразие личностных черт, возможно кокетство.

•Аккуратные, «пятерочные» — стремление скрыть свое мнение (за исключением профессий, где именно такой по­черк требуется, например, профессии учителя).

• Уродливо украшенные — подражание другим, глупость.

• Жирные, размашистые — завышенная самооценка.

• Высокие — храбрость, стремление выглядеть достойно.

• Каллиграфический тупой почерк — ординарность.

• Круглые буквы — доброта, миролюбие.

• Треугольные — немалые способности, сложный характер.

• Угловатые — вспыльчивость, непризнание своих ошибок.

• Сплетенные — дипломатичность.

• Буквы разного размера — наличие психических отклоне­ний.

• Открытые (круглые, но не замкнутые) — честность, откры­тость.

• Замкнутые — закрытость, проявление неуверенности.

• Буквы как бы скачут — нервность, быстрая и частая смена настроения.

• Каллиграфические буквы с украшениями — тщеславие, по­верхностность.

Виды строк

• Строка летит вверх — оптимизм, целеустремленность, тще­славие.

• Строка падает вниз — мечтательность, малая инициатив­ность, нерешительность, осторожность.

• Ровная строка — выдержка, последовательность.

• Строка параболой — поспешность, склонность к неожи­данным решениям.

• Строка синусоидой — психические отклонения.

Знаки препинания

• Сильно выделены — желание показать себя с лучшей, чем в действительности, стороны.

Данная подборка позволяет дать надежную характерологи­ческую оценку другому человеку по его почерку. Ее можно до­полнить, опираясь на различные источники.

Вопрос 4

 Об оценке моральной надежности персонала

Моральная надежность является одной из важных составля­ющих профессиональной пригодности сотрудников как госу­дарственных, так и негосударственных учреждений, предприя­тий, фирм. Лица, обладающие надежностью, сохраняют лояль­ность к организации, в которой работают, чувствуют себя «привязанными» к ней, сама работа представляет для них высо­кую мотивационную значимость, а ее потеря оценивается как серьезная жизненная неудача.

Данное качество не является раз и навсегда заданным. Сте­пень надежности зависит от разных причин и может меняться у людей в связи с изменением жизненных условий, столкнове­нием с нестандартными и особенно экстремальными (чрезвы­чайными), кризисными ситуациями. В таких ситуациях бывает весьма важно предупредить ненадежное поведение лиц, уже обладающих для этого некоторыми субъективными предпо­сылками, — моральными пороками или иными личностными недостатками.

Меры, способствующие предупреждению ненадежности

Основной акцент в обеспечении безопасности работы фирмы должен быть сделан на недопущение случаев нарушения лояль­ности предприятию, фирме или создание обстановки и условий, при которых эти случаи были бы сведены к минимуму.

Можно выделить следующие меры, способствующие повы­шению надежности и предупреждению нелояльности сотруд­ников любой организации.

Проведение серьезного и всестороннего отбора кадров —

с его помощью уменьшается вероятность ошибки в оценке кан­дидатов и зачисления на работу лиц, имеющих серьезные лич­ностные недостатки, моральные дефекты, порочащие их соци­альные связи.

В этих целях представляется важным:

• проведение руководителем (или ответственным сотрудни­ком фирмы) развернутой беседы с кандидатом с целью определения его профессиональной пригодности:

•беседы с лицами, знающими кандидата (сотрудника), в том числе и с близкими ему людьми. Выяснение мнений о его лич­ности, в том числе вопросов, касающихся его надежности;

• получение отзыва о кандидате и результатах его деятель­ности с прежних мест его учебы или работы. В случае, если это оказывается невозможным, в беседе с ним обязательно ставятся следующие вопросы: «Назовите человека с преды­дущего места работы, который мог бы дать отзыв о вас или рекомендацию. Что конкретно вы делали на прежнем мес­те работы? Каких результатов достигли? Можно ли с ними ознакомиться?» и т. п.;

• поручительство лиц, по рекомендации которых берут на работу кандидата (если он рекомендуется кем-либо из со­трудников);

— использование психологических методов с целью представ­ления на кандидата развернутой психологической характе­ристики. Среди этих методов важную роль играют:

—психологическое тестирование для определения черт характера, которые могут послужить причиной уязвимос­ти кандидата и отрицательно повлиять на его надежность. Следует учитывать, что тестирование не гарантирует точ­ного прогноза и не является единственным и решающим способом проверки данной группы качеств. Оно позволя­ет лишь вероятностно определить некоторые черты мо­ральной надежности и деловых качеств испытуемого;

— беседы психолога с целью выявления ценностных ориен­тации и взглядов кандидата. Такие беседы предполагают подробное выяснение данных о тех сторонах личности, которые могут повлиять на его профессиональную при­годность: биографических данных, ценностных ориента­ции и моральных взглядов, самооценку сильных и слабых сторон личности, профессиональных мотивов (что по­буждает его поступать на работу в данную фирму);

— создание и использование в целях проверки ролевых тес­тирующих ситуаций, при которых кандидат должен при­нимать решение в моделируемой кризисной обстановке;

— организация проверки кандидата на полиграфе (детекторе лжи). Методики с применением полиграфа представляют особую важность для определения надежности. Эти мето­дики также не дают 100%-й гарантии определения лиц, уже совершивших акт предательства или готовых к нему. Тем не менее, они значительно повышают вероятность вы­явления таких лиц и позволяют не допустить их к работе, связанной с важной служебной информацией.

— взятие подписки о неразглашении служебной информации и необходимости соблюдения правил поведения, препятст­вующих случаям проявления ненадежности.

В этот документ обязательно должен включаться пункт о том, что в случаях проявления моральной ненадежности или выявления фактов нелояльности, наносящих ущерб фирме, ее руководство оставляет за собой право наказать сотрудника в соответствии с существующим законодательством и установ­ленными правилами внутреннего распорядка (сделать замеча­ние, вынести выговор, лишить премии, предупредить об уволь­нении, уволить и даже привлечь к судебной ответственности).

При этом кандидат должен быть информирован о том, что мо­жет последовать в случае нарушения конкретных норм уста­новленной дисциплины.

Примечание 1: с кандидатом целесообразно вести перего­воры лишь в случае, если он не связан обязательствами с преж­ним местом работы.

Примечание 2: часть перечисленных выше мер (например, организация проверочных ситуаций, проверка на детекторе лжи) могут использоваться и в отношении действующих со­трудников.

На этапе отбора оценка кандидата может быть лишь вероят­ностной. Поэтому для всех без исключения принимаемых на работу лиц необходим испытательный срок от 3 недель до 3 ме­сяцев, в процессе которого можно было бы лучше оценить их деловые и морально-психологические качества.

После принятия решения об испытательном сроке полезно ознакомить кандидата с его функциональными обязанностями, обозначив все виды работ, которые ему предстоит выполнять, и попросить расписаться о согласии на это.

Создание условий, при которых сотруднику было бы невыгодно наносить ущерб фирме

Следует также использовать систему мер по формированию у сотрудников сознания принадлежности к фирме с тем, чтобы они считали ее «своей», а в случае личных проблем обращались за помощью по месту работы.

Предупреждение ситуаций, при которых сотрудник или близкие ему люди могут оказаться в безвыходном, критичес­ком положении при возникновении острых жизненных проблем. Профилактика таких ситуаций (долгов, материальных затруд­нений и др.) может осуществляться путем кредитования со­трудников, организации кассы взаимопомощи и др. Сотрудни­ки должны быть уверены в том, что, в случае возникновения у них материальных или иных трудностей, фирма придет к ним на помощь.

Введение прогрессивной системы материального и иных видов стимулирования, которые сотрудник не сможет полу­чить в конкурирующих организациях, дополнительно «привя­зывающих» его к фирме. Такое стимулирование может осуще­ствляться в форме поощрений за добросовестную работу, соблюдение трудовой дисциплины и лояльность фирме (вруче­ние премий, ценных подарков, туристических путевок и др.).

Проведение мероприятий, направленных на создание и ук­репление в фирме морально-психологического климата, пре­пятствующего возникновению чрезвычайных происшествий, т. е. не допускающего возникновения случаев нарушения ло­яльности и благоприятного для эффективной работы каждо­го сотрудника. Этому способствует, в частности, организа­ция коллективных неформальных мероприятий, в которых сотрудники могли бы совместно проводить время вместе с семьями. Подобные мероприятия не только способствуют корпоративной сплоченности, но в определенной степени позволяют определить отношения между сотрудниками, от­ношения в их семьях.

Периодические аттестации сотрудников, во время которых в числе других необходимо дать ответы на следующие вопросы;

• Хочет ли человек работать в фирме?

• Может ли он работать? Насколько способен выполнять воз­ложенные на него обязанности?

• Справляется ли с ними? Как относится к своей работе? К категории каких работников можно его отнести (отличных, хороших, посредственных, слабых) ?

• Удовлетворен ли он работой? Каков уровень его притязаний?

• Насколько он умеет работать в коллективе? Способен ли следовать корпоративной культуре? Не является ли он источ­ником постоянных конфликтов, ссор, споров по малозначи­мым, отвлекающим от основной работы вопросам и т. п.?

Формирование сплоченности сотрудников в коллективе не должно означать круговой поруки, попустительства, когда случаи явного отступления от принятых норм замалчиваются, сотрудники покрывают нарушения дисциплины их коллегой и не доводят эти факты до сведения руководства. Каждый та­кой случай должен стать известным руководителю.

Стиль работы руководителей любого ранга на фирме не дол­жен быть жестко авторитарным, унижать достоинство под­чиненных, провоцировать у них обратную негативную реак­цию, чувство мести и др.

Периодические (ежегодно или даже раз в полгода) напомина­ния сотрудникам о необходимости соблюдения определенных правил поведения с возобновлением соответствующей подпи­ски.

В этом же документе должен быть пункт о согласии сотруд­ников на периодическую проверку их лояльности по отноше­нию к фирме.

Примечание 3: С целью доказать нормальность такой про­верки руководители фирмы должны показать личный пример, приняв участие в этих мероприятиях, с тем чтобы не вызвать ненужных обид со стороны персонала.

Организационные меры, способствующие сохранению слу­жебной тайны. Каждый сотрудник должен владеть только той служебной информацией, которая необходима ему для каче­ственного и успешного выполнения служебных обязанностей (и не больше). Проявление интереса к сведениям, выходящим за рамки служебной компетенции, не должно оставаться без внимания коллег. Эти случаи следует обязательно доводить до руководства.

При увольнении сотрудника за грубые нарушения дисциплины и лояльности «расставание» должно быть — невозможности — «мирным». Иногда оно даже намеренно камуфлируется. Могут быть предприняты и иные доступные и приемлемые, с точки зрения закона, меры с тем, чтобы после ухода с работы сотруд­ник не делал попыток отомстить.

Вместе с тем, данный факт должен вызывать желательную для руководства реакцию сотрудников. С целью получения соответствующего «резонанса» в коллективе руководство фирмы может использовать систему мер — от более «мягких» до «строгих»:

• оповещение в выгодном ключе персонала фирмы о данном факте и его последствиях;

• его обсуждение, представление его как чрезвычайного про­исшествия, которое не останется без последствий;

• подготовку соответствующего приказа с его доведением до сведения всех сотрудников и их обязательной распиской об ознакомлении;

• возбуждение судебного преследования (например, в случае нанесения фирме значительного материального или мо­рального ущерба).

Таким образом, проверка персонала фирмы должна носить комплексный характер и включать применение системы взаимодополняемых методов, направленных на получение достовер­ного результата.

Признаки ненадежности

В связи с вышеизложенным представляется важным охарак­теризовать типичные особенности лиц, представляющих наи­более слабое звено среди сотрудников любой организации, с точки зрения надежности.

Ненадежность, т. е. уязвимость, может определяться различ­ными причинами, в соответствии с которыми условно выделя­ют несколько типов таких лиц. К их числу относятся:

«Эгоцентричные»

Людей этого типа отличают эгоизм и завышенная самооцен­ка, противоречие между притязаниями и реальными возмож­ностями, привычка ставить свои интересы выше всего и в хо­де делового взаимодействия принимать во внимание только их. Они не умеют и не желают работать в команде, стремятся противопоставить себя другим сотрудникам, получить выгоду за их счет, верят в собственную непогрешимость. У них отсут­ствует корпоративная привязанность к месту работы и коллек­тиву. Существенную роль при этом может играть неудовлетво­ренность своим положением в организации, служебными обязанностями, уровнем материального вознаграждения за выполняемую работу.

В сложных ситуациях они действуют не на общее благо, а се­бе на пользу. О завышенной самооценке могут свидетельство­вать также: навязывание своей точки зрения в разговоре, прене­брежение мнением других, непомерные амбиции и тщеславие.

«Конфликтные»

Такие люди долго не могут освободиться от негативных пе­реживаний, простить обиду и задетое самолюбие. Они с тру­дом уживаются в коллективе. Полагают, что у них много вра­гов. Им обычно свойственно вступать в противоречия с окру­жающими (неуживчивость, намеренное противопоставление себя другим людям), и они переживают их в течение длитель­ного времени. Особенно опасен устойчивый конфликт «по вертикали», когда у сотрудника надолго сохраняется желание отомстить руководителю за нанесенные обиды. Отчуждены от других, нередко сами служат источниками конфликтов, хотя могут быть неплохими специалистами и справляться со свои­ми функциональными обязанностями. Другие возможные признаки: неустроенность личной жизни, одиночество, «поте­ря корней», отсутствие близких людей, связи с ними. Мстительны, злопамятны, обидчивы. Испытывают трудности при вхождении в коллектив. Недоброжелательно относятся к людям, завистливы по отношению к тем, кто, по их мнению, более успешно устроен в жизни. Нередко считают, что болез­ни их просто преследуют, испытывают усталость от жизни, считают себя непонятыми, «не такими, как все».

«Инфантильные»

Людям этого типа свойственны личностная незрелость, от­сутствие самостоятельности суждений, ущербность, недо­оценка своих возможностей. Их настроение определяется не собственными намерениями, а внешними обстоятельствами (например, навязанными извне желаниями). Недостаточно самоорганизованны, не умеют планировать свою жизнь и бюджет. Ориентируются на других в принятии решений и в действиях. Легко подчиняются влиянию со стороны, не спо­собны противостоять внешнему давлению и шантажу, тре­вожны. Этим лицам свойственны также низкая самооценка, огорчение из-за собственной ущербности, пугливость, робость, легкая ранимость, уход от ответственных решений, стремление избежать любого риска. Другие возможные при­знаки: болтливость, возможность легко разговорить такое лицо по любым вопросам, в том числе и служебного характе­ра, которые составляют служебную тайну. Особенно часто у них «развязывается язык» в неформальной обстановке, после принятия алкоголя, при вовлечении в спор или полемику. Для этих лиц характерна также повышенная импульсивность. Их легко «завести», заставить потерять самоконтроль и совер­шить необдуманные, безрассудные действия.

«Зависимые»

Такие люди могут злоупотреблять спиртными напитками или наркотическими средствами, испытывать сильную тягу к азартным играм, иметь иные «слабости», хобби, отказаться от которых выше их сил. Подвластность эмоциям, чувствам и страстям целиком захватывает такого человека. Под влиянием этих страстей они не могут «остановиться вовремя», принять рациональное решение. Поступки этих лиц определяются не осознанными целями и намерениями, а внутренними импуль­сами. В этом их слабость. Не могут удержаться от принятия алкоголя или наркотиков, участия в азартных играх, даже если понимают безрассудность этих действий и их пагубность для себя. Нередко они проигрывают свои и чужие деньги, тратят их на личные увлечения, «теряют голову» от любви, необдуманно осуществляют покупку дорогостоящей вещи в долг и т. п. Нередко у таких лиц бывают заметны признаки «ломки», похмельного синдрома, резкие смены настроения: непроиз­вольная, не спровоцированная агрессия, легкость опьянения, потеря самоконтроля и т. п. Им часто не хватает денег, они стремятся брать в долг.

Лица, испытывающие острые жизненные проблемы

Причиной уязвимости этой категории лиц являются серьез­ные затруднения, с которыми они сталкиваются в жизни, и не­возможность разрешить эти трудности самостоятельно (напри­мер, необходимость дорогостоящего лечения кого-либо из близких при отсутствии соответствующих средств). К этой же категории можно отнести лиц, не устроенных в личной жизни, стремящихся доказать свою желанность. Признаки: подавлен­ность, депрессия, серьезная озабоченность ситуацией, замкну­тость, изменения настроения, появление необходимости решать вопросы «на стороне».

«Злонамеренные»

Лица этого типа могут пренебрегать общепринятыми нор­мами морали. Они не считают для себя обязательным следо­вать этим нормам (не красть, не обманывать, не причинять зла людям, с которыми он вместе живет и работает, и др.). Не ис­пытывают угрызений совести от того, что подводят или преда­ют других людей или организацию, в которой трудятся. Харак­терными признаками поведения этих лиц может быть цинизм, насмешки над верой и моралью других, нечестность в мелочах (например, осуществление мелких краж), легкость в отступле­нии от принятых норм, привычная лживость, оправдание соб­ственных поступков, убежденность в том, что так делают все, провозглашение своих взглядов в неформальной обстановке.

Разновидностью данной категории можно считать и людей «с двойным дном», поддерживающих связь с кем-либо из пред­ставителей конкурирующих фирм и передающих им служеб­ную информацию. Эти люди могут оказаться наиболее опасны­ми в условиях жесткой конкуренции, когда фирма-конкурент специально внедряет их к соперникам для выяснения положе­ния дел в ней «изнутри» или использует их благодаря родствен­ным, дружеским или иным связям.

5. Ведущий мотив вашего подчиненного — стремление к достижениям. Как использовать этот фактор с максимальной пользой?

Признаки мотивации к достижениям:

• готовность пойти на разумный риск ради целей, которых трудно, но можно достигнуть;

• инициатива и предприимчивость в поведении и действиях;

• необходимость получения реакции на работу, оценка из­бранного пути достижения цели;

•желание чувствовать, что их достижения обладают само­стоятельной ценностью, независимо от того, поощряются ли они впоследствии;

• взгляд на работу с точки зрения приближения к цели, а не с позиции бегства от неудачи;

• способность целиком уйти в работу и увлеченно выполнять ее до полного достижения цели.

Роль таких людей на предприятии или в фирме:

• те, у кого развита потребность в достижениях, добиваются большего в работе, чем лица с такими же способностями, но с менее выраженным стремлением к достижению;

• люди с высокой тягой к достижениям работают хуже, если воспринимают свою работу как скучную и рутинную;

• они также работают хуже, если не получают обратной связи от руководства о своей деятельности;

• если им предлагается несложная и неинтересная работа, то начинают думать, что работодатель не ценит их усилий или идей;

• если руководитель не уделяет достаточного внимания их пред­ложениям, они теряют интерес к работе и могут уволиться;

• они склонны к самостоятельности и открытию собственно­го дела, если их нынешнее положение не позволяет реали­зовать стремления к достижениям.

Способы создания благоприятной обстановки для этих лиц:

• используйте эти характеристики при отборе кадров. Ищите людей, которые не только хорошо разбираются в техничес­кой стороне дела, но и соответствуют приведенным выше критериям;

• старайтесь ставить перед ними хотя бы относительно слож­ные и увлекательные задачи;

• поощряйте и продвигайте по службе тех, кто стремится к достижению этих целей;

• старайтесь увязать увлеченность процессом достижения цели с поощрениями, чтобы создать творческую атмосферу на предприятии или в фирме.

6. Элементы манипулятивной тактики, применяемые подчиненными против руководителя:

• попытки довести до руководителя информацию о событии первым, чтобы он принял именно такую версию случивше­гося, которая выгодна подчиненному;

• настраивание руководителя против личного противника (попытка «убить чужими руками»). Очернение противни­ков перед руководителем («Вы посмотрите, с кем приходит­ся работать…»);

• сбор «компромата» на руководителя с тем, чтобы использо­вать его в самой уязвимой для того ситуации;

• передача на подпись документа «в последний момент». Рас­чет на то, что у руководителя не будет времени вникнуть в содержание материала и понять его сущность;

• попытка сделать проблему из любой мелочи;

• ссылка на «объективные трудности» при невыполнении заданий руководителя;

• ссылки на субъективные трудности (имеющуюся перегруз­ку, болезнь);

• попытки оказания силового давления на руководителя. Провоцирование конфликта, стремление вовлечь в него как можно больше людей и поставить руководителя перед большой конфликтной ситуацией;

• попытки настроить коллектив против руководителя;

• использование формулировок типа: «Раньше, при прежнем руководителе, такого не было»;

•попытки «разжалобить», ссылки на свое якобы тяжелое положение (дальнейшие события показывают, что поло­жение было не настолько плохим, как сообщалось руково­дителю);

• Провоцирование руководителя на мелкие конфликтные ситуации с тем, чтобы от подчиненного «отстали» (напри­мер, сделать обиженный вид, обвинить руководителя в том, что он «не руководит, а только требует…»);

• «завышение собственной позиции». Заявления подчиненно­го, что его все считают хорошим работником, кроме руково­дителя;

• постоянное полемизирование с руководителем по вопросу о выполнении задания (почему его нельзя выполнить в на­меченные сроки, такими финансовыми средствами и т. п.);

• попытки войти в доверие к руководителю с тем, чтобы ис­пользовать его в личных целях;

• затягивание сроков выполнения задания с тем, чтобы в кон­це концов руководитель переложил его на других;

• неоднократные попытки доказать, что выполнение поруче­ния руководителя не входит в их компетенцию (постоянное использование формулировок типа: «это не мое дело», «по­чему именно я», «опять мне» и т. п.);

• стремление «подставить» руководителя, т. е. спровоцировать, «подтолкнуть» его на поступок, который будет иметь негатив­ный резонанс среди подчиненных и нанесет ущерб его авторитету;

• попытки сколотить вокруг себя «оппозицию» руководите­лю, объединить всех обиженных и недовольных им;

• ссылки на перегрузку, на большое количество дел, кото­рые, однако, прямо не связаны с выполняемой работой.

Вопрос 7

 0 выявлении лжи

Под ложью понимается дезинформация, направленная на то, чтобы человек признал истинными утверждения, которые сам источник их распространения считает не соответствующими действительности. Введенный в заблуждение принимает за правду то, что ею не является.

Причины лжи и обмана (введения в заблуждение) многооб­разны и требуют углубленного исследования. Сообщение заве­домо недостоверной информации, независимо от степени преднамеренности, можно обнаружить в любой сфере деятель­ности — в бизнесе, экономике, политике, где часто возникает положение, при котором преимущество может быть достигну­то через ложь и обман. Именно поэтому индивид или группа всегда стараются использовать эти механизмы. Особенно ярко ложь проявляется в ходе соперничества, враждебной конку­ренции, столкновения противоположных интересов. Поэтому ложные высказывания применяются для достижения победы над противником, его дискредитации, намеренного введения в заблуждение и достижения других целей.

Такие высказывания могут быть импульсивными, эпизоди­ческими, однако выделяют и стратегическую ложь, направлен­ную на постепенное создание желаемого образа лгущего чело­века в глазах партнера по общению. В этом случае ложь более сложно организована, ее соотношение с правдой обычно зара­нее рассчитано, формируются специальные комбинации, под­чиненные единой цели. Человек, прибегающий к такой лжи, надевает на себя нужную маску, создает образ, привлекатель­ный для объекта воздействия.

Не всем удается преуспеть в подобном лицедействе. Обычно это легко удается делать лицам с демонстративным складом ха­рактера, которые могут органично лгать, сохраняя естествен­ность и раскованность поведения, проявляя по отношению к объекту дружелюбие и сохраняя с ним неформальные отно­шения. Они умело подают себя, нередко используют юмор для защиты от враждебных нападок, им несложно добиться пози­тивного к себе отношения, очаровать тех, кого обманывают.

Можно говорить о пассивном (сокрытие информации) и ак­тивном обмане (сообщение полуправды или лжи, выдаваемой за правду при помощи специальных приемов). Обман может касаться собственных намерений, возможностей, ресурсов, способностей.

Причины лжи

Существуют ситуации, в которых ложь вполне оправданна и может быть признана приемлемой. К подобным ситуациям от­носятся периоды острого кризиса (политического, экономиче­ского и др.), при котором сообщение правдивой информации объекту может привести к усилению негативных последствий. В таких случаях серьезного ущерба можно избежать лишь с по­мощью умолчания или обычного обмана. Снисхождения заслу­живают безобидная и незначительная ложь, а также ложь, обусловленная обязательствами по сохранению той или иной информации в тайне.

Указанные причины используются и для обоснования преднамеренной лжи. Например, скрывая или искажая фак­ты, человек полагает, что чрезмерная информированность лишь повредит объекту, толкая на неадекватные поступки. Ложь может вызываться и своекорыстными мотивами, жела­нием сохранить или удержать создавшееся положение, кото­рое представляется субъекту более выгодным.

Вероятность лжи существенно возрастает не только в пери­оды кризиса, но и в ситуации обострения конфликта. Ценность, выгода победы в конфликте представляются большими, чем преимущества от поддержания образа честного человека. На ложь влияет и представление о том, что противник вышел за пределы морали и нравственности и, тем самым, дал воз­можность применять к нему любые приемы воздействия. Та­кое представление обычно формируется на пике конфликта и оправдывает обман в глазах лгущего.

Существуют «конституционально-лживые люди», лгущие не­редко по любому поводу, иногда даже себе во вред. Однако среди «профессиональных лжецов» данный тип практически отсутст­вует, поскольку для них подобное поведение неприемлемо. Про­фессиональная ложь — явление тонкое, обусловленное требова­ниями ситуации, а значит, сознательно планируемое с учетом действия многообразных факторов (политических, социальных, психологических и др.). Вместе с тем, в характере человека дей­ствительно могут существовать некоторые черты, предраспола­гающие ко лжи. К таким чертам относится высокая мотивация достижения (если для человека значимы карьера, уважение ок­ружающих, то он солжет скорее, чем тот, кто доволен своим положением и не желает большего). Макиавеллизм — черта, ко­торая характеризует человека с точки зрения бесцеремонности в достижении цели, способности пойти на обман и ложь ради соб­ственной выгоды или выгоды организации и страны в целом. Замечено, что люди, у которых данная черта сильно выражена, бывают умелыми лжецами, но ложь других распознают несколько слабее.

Принято считать, что «профессиональным лжецам» следова­ло бы меньше лгать, чем они это делают в реальности. Возмож­но, это и так, однако случается, что лжи от них «требуют» сами объекты или обстановка. Сказать нечто, соответствующее мо­менту, продемонстрировать эмоцию, которой от тебя ждут, — такая задача нередко встает перед представителями ряда про­фессий. Например, при соблюдении правил дипломатического этикета человек нередко сталкивается с альтернативой — остаться правдивым и честным и вызвать тем самым негатив­ную для себя и даже для своей страны реакцию либо солгать и избежать подобных последствий. Поэтому дипломаты непроиз­вольно «обучаются» лгать, ложь входит в привычку. В результа­те, различия между «белой» (во имя высшего блага) и «черной» (для собственных корыстных целей) ложью практически стира­ются.

Хотя ложь в жизни и политике — явление нередкое, суще­ствует все же ряд ограничений при ее использовании. Лжи препятствует включенность человека в некоторую социальную систему и поддержание внутри нее некоторого уровня «прав­дивости». Это является необходимым, поскольку позволяет предсказывать поведение других участников системы и спо­собствует тем самым ее сохранению. Невозможность точного предсказания последствий лжи также может ограничивать ее применение.

Ограничивают ложь и причины «внутреннего свойства». Не­соответствие между лживыми заявлениями и последующими действиями может вызвать критику (обвинения в непоследова­тельности, некомпетентности) со стороны лиц сходной ориен­тации. «Лживые» заявления могут вызвать намерение других лиц, структур действовать в соответствии с этими заявления­ми, что не всегда желательно для лжеца.

Если объект не знает о том, что сообщение лживое, то может действовать «в ложном направлении», а остановить его будет сложно из-за опасения, признав ложь, вызвать его разочарова­ние или снизить моральный климат внутри группы сторонни­ков. Возможно и то, что подчиненные лица, сказавшего ложь, не зная об истинном положении дел, также начинают искажать информацию, подаваемую «наверх». Ложь приводит к потере репутации, что осложняет в дальнейшем взаимодействие как с противниками, так и со сторонниками.

Даже если обман оппонента увенчался успехом, это не гаран­тирует обманщику отсутствие проблем в будущем. Ложь мо­жет привести к тому, что оппонент начнет оценивать потенци­ального обманщика как более значительную фигуру, чем тот есть на самом деле. Это заставит жертву обмана приложить все силы для того, чтобы устранить отставание (т. е. в реальности даже превзойти силу и мощь лжеца).

Кроме того, всегда существует вероятность того, что ложь бу­дет раскрыта и все узнают о реальном положении дел и реаль­ной силе лжеца, а также есть опасность самообмана (действий в соответствии с собственными словами, а не с объективной оценкой реальности). Существуют и ограничения морального плана. Их роль наиболее заметна в ситуации политической ста­бильности, когда в отношении конкурентов или соперников ис­пытываются чувства если не симпатии, то лояльности.

Механизмы лжи

Лжецы и мошенники используют уловки различных типов. Одна из них, условно называемая приманиванием, представляет собой создание, демонстрацию «приманки», которой мошенник манит, соблазняет жертву. Такой приманкой является некое вознаграждение, например, политическая поддержка, вызыва­ющая у жертвы желание вступить в контакт с обманщиком.

Другая уловка — «ласкание«. Она представляет собой рече­вые приемы, создающие у жертвы чувство успешности, счас­тья, хорошего самочувствия. Диапазон подобных приемов широк: от одобрительной мимики и жестов до утрированной почтительности и учтивости. Нередко обманщик стремится навязать жертве чувство разочарования, неопределенности, ощущение нужды. Например, мошенник заявляет, что предла­гавшаяся им ранее очень выгодная сделка не может быть осу­ществлена, и исчезает на непродолжительное время.

Лжец навязывает жертве свои представления о реальности, основываясь на ее стереотипных ожиданиях. Такие ожидания могут быть двух типов: логические и психологические.

Ложная интерпретация на логическом уровне связана с уме­нием внедрить в сознание некоторые ложные посылки. Для их внедрения используют такие приемы, как «презумпция нор­мальности»: сообщение большого количества истинных и до­ступных для проверки суждений, среди которых лишь одно ложное. В силу этого обнаружить ложь довольно трудно. Еще один механизм основывается на том, что люди, в основном, ищут основы своего поведения в поведении других. А посколь­ку средний гражданин редко мотивирован желанием обмануть, то и допустить, что цель собеседника — обман, ему трудно.

Мошенники используют и такой психологический механизм, как чувство общности, создаваемое через упоминание общих знакомых, места рождения, обучения и т. п. Подобные упомина­ния создают чувство близости с мошенником, уменьшают недо­верие и подозрительность, облегчая тем самым обман жертвы.

Умение лгать и умение выявлять ложь — различные свойст­ва человека. Он может быть хорошим лжецом, но плохим «де­тектором лжи», и наоборот. Способность лгать — универсаль­ная способность: если человек умеет лгать, то он одинаково ус­пешен в сокрытии информации и ее искажении. Способность же выявлять ложь представляет собой набор отдельных навы­ков. Замечено, например, что человек точно выявляет ложь у мужчины, но встречается с большими затруднениями при по­пытках сделать это в отношении женщин.

Выявление лжи

За исключением тех людей, которые «врут, как дышат», боль­шинству людей лгать труднее, чем говорить правду. В результате, поведение человека, который говорит неправду, иное, чем в том случае, когда он говорит правду.

Обыденный опыт свидетельствует, что хотя выражение лица достаточно легко замаскировать, говоря неправду, все же существует ряд признаков, которые свидетельствуют о том, что человек лжет. Прежде всего, человек, говорящий ложь, реже улыбается, а если и пытается это делать, то улыбка получается неискренняя, отличается от настоящей рядом признаков. Та­кая улыбка, как правило, асимметрична [«кривая улыбка» (уголки рта располагаются не на одном уровне)], ее не сопро­вождает напряжение мышц вокруг глаз (искренняя улыбка озаряет все лицо), а время ее существования кажется либо слишком кратким, либо слишком долгим.

Свидетельствуют о лжи и очень кратковременные измене­ния выражения лица, связанные с микродвижениями лицевых мышц (заметные обычно лишь при замедленном воспроизведе­нии). Такие микродвижения связаны с наличием внутреннего конфликта, обусловленного необходимостью скрывать, сдер­живать некоторые мысли и чувства. Изменение выражения лица происходит в тех случаях, когда на доли секунды внима­ние человека слабеет и «настоящая» эмоция «прорывается» сквозь «надетую» маску.

Лжец также совершает большее количество движений рука­ми и ногами, направленными на контакт с телом (нередко та­кой контакт опосредован каким-либо предметом, например, ручкой или сигаретой), притоптывает стопой или постукивает пальцами рук.

Человек начинает ерзать на стуле или в кресле, чаще враща­ет туловищем, несколько более активной становится жестику­ляция.

Свидетельствует о лжи и несоответствие тона голоса и словес­ного содержания, поскольку, как правило, тон голоса труднее поддается сознательному контролю, чем содержание высказыва­ний или выражение лица.

Нередко, в случае «неподготовленной» лжи, возникают противоречия при повторах. Подобные противоречия могут иметь место, если ведется конкретное обсуждение деталей, которые неизбежно должен был знать субъект, если бы гово­рил правду.

Признаки эмоционального возбуждения (расширенные зрачки, частое мигание, высокий тон голоса, нарушение речи), вызванные необходимостью обманывать, также могут быть ин­дикаторами лжи.

Легче фальсифицировать содержание выступления, поэтому оно менее информативно для диагностики лжи. Вместе с тем, если на подготовку ложного сообщения было мало времени, то его содержание также включает некоторые индикаторы лжи. В их числе большое количество не относящейся к теме инфор­мации, с помощью которой лжец стремится заполнить «пусто­ты», образовавшиеся в результате сокрытия некоторых фактов и данных.

В обыденном сознании существует несколько признаков, ко­торые также считаются индикаторами лжи. Один из них — контакт глаз: считается, что лжец отводит взгляд и не смотрит в глаза собеседника. Экспериментальная проверка показала, что подобное представление верно лишь в отношении неопытных лжецов. «Привычные лжецы» смотрят в глаза и когда говорят правду, и когда лгут. Дело, по-видимому, в том, что часто лгу­щий человек, зная о существовании данного признака лжи, по­степенно приучается и формулировать лживое высказывание, и смотреть собеседнику в глаза.

Другими признаками, которые в обыденном сознании свя­зывают с проявлением лжи, являются наклон туловища назад, повороты и покачивания корпусом, активные движения нога­ми, речевые ошибки. Вне зависимости от того, действительно ли эти признаки связаны с ложью или это вымысел, люди (в ча­стности, судьи) используют их для вынесения суждения о ви­новности — невиновности человека.

Квалификация высказывания как лживого происходит на основании всей совокупности содержательных, речевых и дви­гательных характеристик, а не отдельных параметров. Так, оценка длительности пауз в речи зависит от того, что говорит человек.

Если в ситуации, когда есть сомнения в искренности челове­ка, говорящий задумывается перед тем, как сказать о себе не­что позитивное (например: «Я всегда говорю только правду»), то такое утверждение будет оценено скорее как лживое. В дан­ном случае слушатель будет интерпретировать паузу как подго­товительное время для формулирования лживого сообщения. Если же вслед за паузой человек говорит о себе нечто негатив­ное («Приходится иногда обманывать»), то такому высказыва­нию будет больше веры. Пауза при этом будет восприниматься как период сомнений перед лицом необходимости сообщить о себе негативную информацию.

Существуют факторы, как затрудняющие, так и облегчаю­щие детекцию лжи. Ложь труднее обнаружить, когда:

• лжец знал о том, что ему надо будет солгать, и подготовился;

• перед ним стоит задача просто скрыть какую-то информа­цию, а не представить ее в фальсифицированном виде;

• для человека, которого стараются обмануть, ложь не будет иметь негативных последствий (в данной ситуации лжец в меньшей степени подвержен угрызениям совести и чувст­ву вины, негативно влияющим на «качество» лжи);

• объект лжи доверяет собеседнику и не ожидает от него об­мана;

• ложь санкционирована и ответственность за нее несет кто-то иной, а объект лжи анонимен либо имеет сильно отлича­ющиеся ценности и нормы (такая ситуация уменьшает чув­ство вины у лгущего);

• лицо, которому лгут, вынуждено скрывать свою подозри­тельность и должно стараться выглядеть доверчивым. Это приведет к тому, что значительные умственные усилия бу­дут затрачиваться на поддержание образа простака, в ущерб тщательному анализу поведения собеседника;

• захваченность лжеца разнообразными сильными эмоция­ми, что приведет к затруднениям при определении смысла тех или иных невербальных признаков (например» от чего человек покраснел: от стыда за свою ложь или от гнева);

• необходимость определять ложь на слух, т. е. невозмож­ность видеть человека, с которым разговариваешь.

Вместе с тем существуют факторы, облегчающие задачу вы­явления лживости или правдивости человека.

К ним относятся:

• необходимость для лжеца скрыть не информацию, а чувства, охватившие его в момент разговора. Особенно трудно это делать в отношении отрицательных эмоций, а также в тех случаях, когда надо быть эмоционально нейтральным, безу­частным, т. е. нет возможности спрятать нежелательную эмоциональную реакцию под маской другой реакции;

• личное знакомство между лжецом и лицом, которому лгут, а также их принадлежность к одной и той же социальной и культурной группе, что позволяет избежать ошибок, свя­занных с индивидуальными и культурными различиями в вербальном и невербальном поведении;

• человек, которому лгут, известен как честный и порядоч­ный. Это вызывает у лгущего угрызения совести;

• высокая значимость для лгущего успешности лжи. Пара­доксально, но, чем сильнее человек хочет солгать, а значит, больше стремится контролировать свое поведение, тем больше вероятность быть уличенным во лжи. Дело в том, что такое поведение будет казаться отрепетированным и недостаточно спонтанным. Кроме того, в силу невозможно­сти одинаково успешно контролировать все каналы переда­чи информации, весьма вероятно появление несоответст­вий, рассогласований, скажем, между лицом и телом, лицом и голосом, движениями тела, которые будут передавать от­личную (в отношении истинности—лживости) информа­цию;

• отсутствие непосредственного, лицом к лицу, контакта между лжецом и объектом лжи. Поскольку в ситуации та­кого контакта приходится что-то говорить, следить за темой разговора, внимание объекта отвлекается от задачи выяв­ления лжи.

В процессе лжи подсознание человека работает автоматиче­ски и независимо от него. Поэтому бессознательные жесты и телодвижения могут выдать лгущего, если не будут сочетаться с тем, что он говорит. Вместе с тем, лица, профессия которых связана с обманом (например, актеры и адвокаты), до такой степени отрабатывают свои жесты, что их ложь бывает трудно заметить. Для этого они используют лишь те жесты, которые придают правдоподобность сказанному, или даже полностью отказываются от жестикуляции.

Лицам иных профессий значительно труднее дается поддел­ка в языке мимики и жестов. Лжеца, как бы он ни старался скрыть свою ложь, можно распознать, потому что его выдает несоответствие между микросигналами подсознания, выра­женными жестами и сказанными словами. Настораживающим считается, например, жест приближения рук к лицу, сделан­ный во время деловых бесед или переговоров. Этот жест свиде­тельствует о сомнении, неуверенности, мрачном предчувст­вии. Однако чаще подобный жест отражает преувеличение дей­ствительного факта или явную ложь. Лгущий нередко может также сделать попытку закрыть рот, глаза или уши руками. За­щита рта рукой — один из немногих жестов, явно свидетельст­вующих о лжи. Рука прикрывает рот, и большой палец прижат к щеке. Если подсознание посылает сигналы о содержании про­износимых слов, некоторые люди пытаются притворно покаш­ливать, чтобы замаскировать этот жест. Если этот жест исполь­зуется собеседником в момент его речи, это свидетельствует о том, что он говорит неправду. Если же рот прикрывается в то время, когда говорит собеседник, значит, человек чувствует, что ему лгут.

Жест, когда собеседник прикасается к своему носу, является утонченным, замаскированным вариантом предыдущего жес­та. Он может выражаться в нескольких легких прикосновени­ях к ямочке под носом или быстром, почти незаметном, прикос­новении к носу.

Лекция «13 Княжеские съезды» также может быть Вам полезна.

Жест, связанный с потиранием века, вызван тем, что появля­ется желание скрыться от обмана или подозрения и избежать взгляда в глаза собеседнику, которому говорят неправду. Муж­чины обычно потирают веко очень энергично, а если ложь се­рьезная, то отводят взгляд в сторону или смотрят вниз. Женщи­ны в подобных ситуациях могут проводить пальцем под глазом.

Ложь нередко вызывает зуд в мышцах лица или шеи. Поэто­му в некоторых случаях собеседник может оттягивать воротни­чок рубашки, когда лжет или подозревает, что его обман рас­крыт.

Данные жесты могут быть особенно заметны в случае, когда собеседник вынужден повторять ложь или уточняет сказанное.

Выводы

В межличностной борьбе ложь и обман обычно дают ряд пре­имуществ. В частности, объекты лжи не могут определить ис­тинные намерения и поведение субъекта лжи, поскольку его речь не связана с последующими действиями. При этом сам по­стоянно лгущий имеет довольно определенную репутацию, от которой трудно избавиться. Более того, даже когда этот поли­тик говорит правду, веры ему не будет. Словом, репутация лже­ца приводит к его дискредитации и одновременно негативно влияет на сторонников.