Ошибки руководителя при внедрении изменений

Для того, чтобы успевать за изменениями рынка и продуктов, компания встает на путь постоянных трансформаций. Небольшая замена правил, регламентов происходит довольно легко. А серьезные реформы, связанные с преобразованиями продукта, бизнес-процессов, корпоративной культуры, могут быть болезненными. На этом пути могут теряться не только отдельные сотрудники, но и целые команды.

О важности грамотного подхода при внедрении изменений говорят многие. Но иногда стоит специально заострить внимание на типичных ошибках руководителей.

Ирина Вахрушева, директор внешних проектов СберУниверситета, собрала семь основных ошибок, которые допускают руководители при внедрении изменений в компании и которые значительно затормаживают обновление:

Не объяснять причины

Часто встречаемая ошибка руководителей — считать, что сотрудники думают так же, как и они, и причины происходящих изменений для них понятны.

Объяснить, почему не получится работать так, как и прежде, — вот, чего ждут от лидера. Ему нужно детально и доверительно рассказать команде о причинах необходимости изменений, и в чем будут преимущества трансформации в будущем не только для компании, но и для каждого сотрудника.

Открытый диалог поможет не только предотвратить сопротивление команды, но и дать ей мотивацию быстрее принять новое.

Отказаться от команды трансформации

Для любых изменений требуются люди, которые верят в изменения и готовы быть первопроходцами. Формирование команды трансформации — важная часть успеха перестраивания рабочих процессов.

Команда реформаторов может включать в себя сотрудников разных специализаций и должностей. Трансформироваться будет сложно без HR-специалистов, финансистов, IT-специалистов, логистов и маркетологов.

Не заручиться поддержкой акционеров и собственников компании

В трансформации не обойтись без поддержки акционеров и собственников компании. Большие изменения — это ответственность за людей, бюджеты и риски. С одной стороны необходимо обосновать собственникам цели трансформации, с другой стороны — заручиться долгосрочной поддержкой на всех этапах.

Зачастую, на этой стадии компании привлекают внешних консультантов для качественного анализа ситуации и совместной разработки стратегического плана.

Игнорировать сопротивление

Закрыть глаза на проблему — не равно избавиться от нее. Очевидное игнорирование сотрудников, высказывающих сомнения или же открыто протестующих против изменений, может привести к затяжной стагнации и конфликтам.

Многим людям требуется больше времени на принятие нового. Поэтому стоит вести диалог, активно отвечать на вопросы, выслушивать мнения, даже если они отличаются от вашего. И главное — терпеливо доносить причины трансформации и тот факт, что решение уже принято, меняться придется любом случае.

Если же сотрудник на протяжении длительного периода не принимает реформы, несмотря на регулярную коммуникацию с ним, возможно, с ним стоит расстаться.

Нахождение таких «консерваторов» в команде продолжительное время может тормозить ход изменений и подрывать репутацию лидера.

Не обучать

Любая трансформация связана с введением новых технологий, инструментов, методик, с которыми ранее команда могла быть не знакома. Поэтому важно дать сотрудникам поддержку через обучение, наставничество, менторинг, консультации.

Люди не обязаны обладать навыком для мгновенного перехода к новому формату работы. На лидера ложится ответственность за адаптацию своей команды. Начать можно с разработки кратких инструкций, писем, которые будут пошагово направлять сотрудников по новому пути, снимать вопросы. Вторым шагом может быть уже обучение, которое еще и сплотит сотрудников, поможет принять, что изменения необходимы и не так страшны.

Действовать без дедлайнов

Не все компании при трансформации планируют изменения поэтапно и вводят временные рамки, хотя это может существенно помочь в качественном и быстром переходе к новым технологиям.

Если вводится четкий временной регламент, диктующий, когда команде нужно быть готовой полностью перестроиться на новые правила работы, платформу, формат или что-то еще, появляется дополнительная мотивация быстрее обучаться.

Дедлайн позволит не растягивать процесс изменений до бесконечности и создаст ощущение некоторого достижения в моменте. При завершение каждого этапа трансформации рекомендуется подводить итоги и праздновать успехи, которые, при таком подходе, точно будут.

Не говорить «спасибо»

Едва ли не каждый руководитель убежден, что похвала опасна. Вдруг сотрудник почувствует себя уникальным, зазнается и перестанет работать также продуктивно? Но этого точно не стоит остерегаться, ведь хорошее мы и так слышим не часто. Из-за поощрения от лидера у сотрудника вряд ли появится «корона на голове», а вот стимул качественно выполнять свою работу дальше — вероятнее всего.

Наша культурная особенность — руководители привыкли давать развивающую обратную связь, проговаривать недочеты. Но важно не забывать и хвалить, даже за маленькие достижения. И особенно в момент сильных изменений, когда каждый успех в освоении нового невероятно значим.

К тому же, для некоторых людей похвала просто жизненно необходима для поддержания работоспособности. Приходя на новую работу, мы полны энергии и планов, но со временем, когда мы сталкиваемся с организационными сложностями, сопротивлением, наступает период спада, силы иссякают. И в таких случаях умение лидера поддержать своего сотрудника похвалой неоценимо.

Освоение и внедрение нового — многоступенчатый процесс. Но он может пройти почти безболезненно для всей компании, если руководитель будет понимать базовые принципы управления изменениями и прогнозировать «острые углы». Взгляд на ключевые распространенные ошибки в трансформации поможет выбрать верный вектор работы с командой, быстро и эффективно обновиться.

Компании либо живут, развиваются и эволюционируют, либо умирают: стагнируют, становятся неконкурентоспособными и не способными приспосабливаться к новым условиям. Э.У.Деминг говорил: «Вы можете не изменяться. Выживание не является обязанностью». Мы считаем, что меняться необходимо.

Возникающие проблемы и связанные с ними изменения в компании крайне важны. И важны они потому, что постоянно подталкивают к развитию, которое в конечном итоге обеспечивает организации более прочные позиции в новых, сложных рыночных отношениях.

Кто реализовывал проекты по изменению в компаниях, знает, что это не так-то просто. Такие проекты нередко заканчиваются неудачей. Эти неудачи серьезно отражаются на финансовом благосостоянии компании, так как на реализацию проектов всегда приходится тратить значительные ресурсы компании (временные, денежные, материальные, человеческие).

Изменениями можно и нужно управлять. И сегодня мы решили поговорить о главных ошибках, которые допускают компании при управлении изменениями.

5 основных ошибок при управлении изменениями:

Ошибка № 1: Не создана атмосфера безотлагательности действий

Важно убедить людей в необходимости изменений. Руководитель, должен упорно работать на этом шаге, уделить достаточное количество времени и энергии на «продажу» идеи изменений прежде, чем перейти на следующие этапы. Здесь важно донести до сотрудников, что изменения неизбежны и откладывать их далее невозможно:

• Создать ощущение срочной необходимости изменений.
• Сломать сложившиеся комфортные условия и практики.
• Активно распространять негативную информацию о текущем положении.
• Поощрять «настроение перемен».

Исследования показывают, чтобы проект оказался успешным, 70% компании должны быть охвачены изменениями.

Ошибка № 2: Не создана команда реформаторов

Чтобы вовлечь как можно большее количество сотрудников в изменения, необходимо создать мощную команду реформаторов. Это линейные руководители, неформальные лидеры и специалисты, пользующиеся авторитетом у коллег. Успешная команда должна иметь руководителя, который излучает доверие, выяв­ляет способности других людей и знает, как их использовать. Приблизительно равный уровень интеллекта у участников команды позволит избежать неконструктивных конфликтов и перегибов.

Ошибка № 3: Отсутствие видения

Здесь мы должны четко определить свое текущее состояние и понимать пункт назначения, куда именно мы движемся. Видение должно легко доноситься до клиентов, акционеров и сотрудников компании в силу ясности и привлекательности. Без видения все реформаторские усилия бесславно потонут в груде несуразных и противоречивых проектов.

Ошибка № 4: Неэффективная пропаганда корпоративного видения

Без убедительной и активной формы донесения информации невозможно завоевать сердца и умы сотрудников. Нужно увязывать текущую деятельность компании и цели реформ, использовать все доступные каналы информирования (совещания, брошюры, почтовые сообщения и т.д.).

Типичные ошибки:

• Разовая пропаганда.
• Формальный подход.
• Действия некоторых ТОП-менеджеров в разрез новой концепции (создание циничных настроений, обесценивание слов руководителя).

Ошибка № 5: Не устранены препятствия блокирующие нововведения

На пути внедрения изменений нередко возникают препятствия, которые нужно своевременно идентифицировать и устранять. С какими возможными препятствиями вы можете столкнуться?

• Организационная структура выстроена таким образом, что не позволяет увеличить производительность.
• У некоторых сотрудников и руководителей возникает сложный выбор между следованием новому видению компании или личным интересам.
• Некоторые руководители не хотят меняться и организуют различного рода препятствия – от прямого противостояния до тихого саботажа.
• Существующая система оплаты труда не соответствует новой системе мотивации сотрудников.

Морт Майерсон говорил, что «встать на путь полного обновления не так страшно, как принято считать, это гораздо страшнее». Тем не менее, чтобы двигаться вперед изменения необходимы. Подумайте, в каком направлении изменения нужны именно вам: снизить количество брака или себестоимость продукции, усовершенствовать работу склада или офиса, а может быть вы хотите усилить иные направления?

Читать классику полезно не только для души, но и для прокачки профессиональных навыков. Например, всем знакомое «Собачье сердце» Булгакова — отличный выбор для менеджеров, которым предстоит перестраивать компанию или отдельные процессы. О том, какие типичные ошибки при внедрении изменений допустил профессор Преображенский и как их можно было избежать, рассказывает Виктория Домаева, директор проектов по аgile и клиентоцентричности в СберУниверситете.

Как-то меня спросили, какие книги по управлению изменениями я люблю. Сразу вспомнилось «Собачье сердце» Булгакова. В последнее десятилетие стал популярным взгляд на организацию как на живой организм. Человек, команда, компания и даже мир — все эти системы вне зависимости от масштабов проходят одинаковые стадии развития, одинаковые этапы эволюции ценностей. Такую концепцию, например, рассматривает Фредерик Лалу в книге «Открывая организации будущего».

Если абстрагироваться от литературных достоинств произведения, сюжет вполне можно оценить с точки зрения организационной трансформации. По сути в книге описываются изменения и ошибки, которые допускают большинство руководителей при внедрении инноваций. Поучимся же у классиков.

Итак, в роли руководителя-трансформатора — профессор Преображенский, в роли его помощника — доктор Борменталь, в роли трансформируемой организации — собака Шарик, впоследствии — Полиграф Полиграфович Шариков.

Ошибка 1: навязывать изменения

Руководителю, который внедряет какие-то изменения, кажется: самое страшное — когда изменение не приживается. Однако намного страшнее, когда изменение выходит из-под контроля. Это случается, если руководитель внедряет изменения не очень осознанно, сразу в широком масштабе, не уведомив систему и не спросив ее согласия. А живые системы не любят, когда над ними ставят эксперименты. Как только система об этом узнает, она начинает бунтовать.

Согласно модели ADKAR, процесс внедрения изменений должен включать в себя 5 этапов:

1. A — Awareness — осведомленность. Сотрудникам сообщают, какие изменения нужны и зачем.

2. D — Desire — желание. Сотрудники поддерживают изменения и готовы в них участвовать.

3. K — Knowledge — знание. Сотрудники узнают, что изменится после внедрения изменений, что им нужно будет делать и с чем работать.

4. A — Ability — способность. Сотрудники получили необходимые знания и реализуют их на практике.

5. R — Reinforcement — подкрепление. Сотрудники получают положительную обратную связь по итогам реализованных изменений.

Нисколько не умаляя гениальность профессора Преображенского, стоит отметить, что с точки зрения теории внедрения изменений он пропустил как минимум первые 2 этапа:

• не смог или не захотел рассказать Шарику о необходимости изменений;

• не уточнил, есть ли у него желание в этом участвовать.

В этом случае изменения приживаются как придется. Да, система вполне может принять и их, и свободу самоуправления, как это произошло в истории Булгакова. Но при этом не будет подчиняться правилам, которые руководитель предполагает обязательными по умолчанию, что приведет к хаосу.

Проблемы возникли и на третьем шаге — при передаче знаний. Казалось бы, у Шарика-Шарикова была вся нужная для адаптации информация. Однако в процесс формирования знаний вмешался внешний контекст — Швондер. Внешний контекст важен, потому что всегда влияет на систему. В нашем случае это влияние оказалось критическим. Если бы знаниями делились только Преображенский и его приближенные, то, возможно, часть проблем просто не возникла бы. Хотя от финала, о котором мы знаем, это бы не спасло, так как были пропущены первые важнейшие этапы.

Ошибка 2: менять сразу все

Посмотрим на ситуацию с точки зрения Шарика-Шарикова: когда он был собакой, у него все было хорошо. Его кормили колбасой, гладили, у него был дом. Его жизнь наладилась, он стал довольным псом и не хотел ничего менять. Так и в любой организации: лидеру нужно еще хорошо постараться, чтобы объяснить живой системе, почему изменения все-таки нужны.

Однако следовать модели ADKAR не всегда возможно. Например, в нашем случае объяснить Шарику, зачем нужны изменения, еще можно было — судя по описанию, он умный и понятливый пес. А вот получить обратную связь, то есть узнать, готов ли он принимать в этом всем участие, технически затруднительно.

Когда мы запускаем большое изменение не по модели ADKAR, ситуация может выйти из-под контроля. Но есть и другие варианты. Можно, например, использовать итеративно-инкрементальный подход: внедрять маленькие изменения по определенному циклу, отслеживать результаты, экспериментировать и проверять гипотезы.

Гораздо проще донести до системы необходимость одного малюсенького изменения, чем глобальной трансформации. В конце концов, всегда можно сказать: а давай попробуем.

Ошибка 3: дать самоуправление слишком рано

События повести происходят на фоне экономико-политических преобразований в стране. И трансформацию живой системы (Шарика) можно рассматривать как метафору трансформации внешнего контекста. А этот контекст представляет собой хаос — системе, не достигшей нужного уровня развития ценностей, дали самоуправление.

Преображенский смотрит на ситуацию со стороны и понимает: начинать любые преобразования нужно с того, чтобы помочь живой системе осознать необходимость изменений. Но в своей работе совершает ту же ошибку — трансформирует систему, которая к этому не готова.

Оценить готовность системы к преобразованиям поможет концепция эволюции ценностей, популяризированная упоминавшимся ранее Фредериком Лалу. Если коротко, это модель эволюционного развития людей, организаций и общества. Она включает несколько уровней:

1. Выживание.

2. Принадлежность к группе.

3. Сила и власть.

4. Правила и порядок.

5. Рационализм и успех.

6. Сострадание и духовность.

7. Призвание и развитие.

8. Взаимосвязанный мир и равновесие.

Ни один уровень этой модели нельзя перескочить — системе необходимо естественным путем прожить их все.

Эволюция ценностей в повести очень хорошо прослеживается — Шарик-Шариков проходит степени зрелости, как и все живые системы. Сначала Шарик — собака, которая пытается выжить. Потом он попадает в семью, понимает, что есть правила, и даже немного им следует. Затем Шарик начинает превращаться в человека и переживает стандартный подростковый кризис — отторгает правила и борется за свободу.

Шариков получает возможность самоуправления на уровне власти — том уровне ценностей, на котором самоуправление не приживается. Вместо него получается самоуправство.

Самоуправление нормально приживается в организациях, которые достигли пятого уровня (успех, независимость, влияние). Поэтому сначала нужно не просто научить организацию подчиняться правилам, а сделать так, чтобы у системы появилось желание им следовать. Затем — перейти на уровень рационализма и успеха, где можно использовать различные подходы к самоуправлению, в том числе Agile.

Ошибка 4: пустить эксперимент на самотек

Преображенский — визионер, лидер трансформации. Как все восторженные руководители, он влюбляется в свою идею и не тестирует ее. Причем идея его вдохновляет и мотивирует, а вот заниматься реализацией ему уже не так интересно. Поэтому он многое пускает на самотек.

По сути Шариков — это ребенок, который и развивался как ребенок: хулиганил, шлялся по лестницам и так далее. Его воспитанием никто не занимался, почему-то от него сразу ждали поведения взрослого, осознанного человека. Но система не может перескочить через уровни развития. Преображенский «родил ребенка», но не помог ему вырасти. И, как любая живая система, «ребенок» сам нашел себе источник знаний — Швондера.

Лидер трансформации больше всего любит «младшего ребенка» — то детище, которым занимается сейчас. И этот цикл любви в среднем, по моим собственным наблюдениям за менеджментом крупных компаний, длится не дольше двух лет. Скорее всего, даже если бы Шариков стал идеальным членом общества, то профессор все равно потерял бы к нему интерес, так как появились бы следующие светлые идеи.

Это не значит, что быть визионером плохо или неэтично. В условиях постоянно меняющейся среды именно такие лидеры помогают организациям выжить. Сегодня одна среда, завтра — другая, и постоянные изменения необходимы, а визионеры не могут без изменений и экспериментов — это их топливо. Другое дело, что трансформировать нужно безопасно и с учетом контекста.

В «Собачьем сердце» мы видим, что получается в результате масштабной трансформации без итеративно-инкрементального подхода к тестированию идей. Кроме того, Преображенский внедряет глобальное изменение и бросает все на самотек, а изменениями надо управлять. Нужно помогать живой системе — человеку, организации и даже миру — развиваться, трезво оценивая ее уровень развития и предоставляя соответствующие свободы.

Лидерские изменения имеют определенные закономерности и правила их проведения. Дж.Коттер выделил восемь шагов для управления такими организационными переменами. Отклонение от них является ошибкой и вызывает сопротивление.

В начале нового года многих руководителей так и тянет перестроить процессы, внедрить что-то новое, чтобы бизнес поскорее рос и развивался. Обычно в такие моменты многие сотрудники начинают закатывать глаза — мол, опять они придумали, а мне разгребать. Как справиться с тем, что команда сопротивляется переменам и нововведениям? Основатель репетиторского центра PROTUTOR.by Игорь Тишков уверен, что все изменения можно и нужно вводить так, чтобы коллектив их поддерживал, а не отвергал. О том, как это сделать, он рассказал «Про бизнес».

— Каждый предприниматель в своей компании рано или поздно сталкивается с тем, что приходит пора что-то менять, причем кардинально. И, как часто бывает, он может столкнуться с серьезным сопротивлением сотрудников. Они начинают бойкотировать решения владельца, не делают так, как надо, продолжают работать по старинке.

---

Причем такое отношение у команды может к любому нововведению, даже к тому, которое потенциально упростит сотрудникам жизнь. Например, я слышал много историй про внедрение в компаниях CRM — типичная ситуация, когда за полгода или даже более продолжительный срок бизнесу так и не удалось ее освоить и начать использовать как надо.

Почему так происходит? Любые изменения, даже если они к лучшему, — это всегда выход из зоны комфорта. Сопротивление этому — естественная реакция для большинства людей. Даже собственникам бывает сложно перестроиться, хотя они в первую очередь мотивированы совершенствовать бизнес-процессы. Привычка — штука мощная, ее сложно преодолеть одним махом. Да и не нужно!

К счастью, я не сталкивался с серьезным сопротивлением сотрудников — то есть до открытых конфликтов и тотального неприятия не доходило, хоть нововведений было немало. Обычно все проходит довольно гладко. К примеру, в 2020 году мы перевели работу с учениками из собственной CRM на Битрикс24 за 1 неделю. И теперь в нем мы ведем 70−80% всей работы с клиентами. Часть задач пока осталась в админке сайта, но и это мы скоро уберем.

Поэтому я считаю, что проще грамотно внедрять нововведения, чем потом бороться с их неприятием. Поделюсь своими правилами для введения изменений в компании.

1. Готовьте команду заранее

На мой взгляд, одна из самых главных ошибок руководителей — это уверенность в том, что сотрудники обязаны безропотно и с первого раза принять любое их решение. Начальнику кажется, что подчиненных можно и не предупреждать о готовящихся переменах. Ну, или максимум за пару дней сообщить.

Переход к чему-то новому должен быть постепенным. Иначе он травмирует и часто приносит больше потерь, чем пользы. Например, сотрудники могут испытать сильный стресс или перегрузку, запаниковать и уволиться… Этого никто не хочет!Поэтому готовиться к любым переменам нужно заранее. Например, когда мы внедряли CRM, сотрудники знали об этом задолго до момента ее запуска. Я почти на каждой встрече вслух и вместе с командой мечтал о том, как же будет круто, когда будет эта система. Подробно расписывал, чем она будет круче, чем работа в админке сайта, в которой нет и половины того функционала. К моменту старта все уже были готовы и даже ждали таких перемен.

Конечно, бывают и такие новшества, которые сотрудникам неприятны или неудобны, но при этом они остро нужны компании. Допустим, руководство хочет организовать контроль алкотестером при входе и выходе с предприятия. Скорее всего, сотрудники такую меру воспримут как знак недоверия. Поэтому особенно важно донести ценность этого контроля. Объясните, что людям будет безопаснее и спокойнее работать, что на производстве будет меньше травм, в коллективе будет комфортно общаться… Плюсов в такой затее тоже есть масса! Подчеркните принципиальную позицию: вы — против пьянства. Так вы еще и сможете «почистить» кадры — найти тех, кто не готов отказаться от злоупотреблений на рабочем месте.

Итак, как подготовить команду к нововведениям:

• Начинайте рассказывать о своей идее еще в момент ее зарождения
• Регулярно описывайте, почему нововведение важно или полезно для компании, подчеркивайте удобство или выгоду для самих работников
• Проявляйте личный энтузиазм — помечтайте вслух вместе с командой. Рассказывайте, почему перемены — это здорово, что изменится
• Привлекайте единомышленников к предварительной агитации
• Если в компании большой штат, разошлите всем письма с понятным описанием планов относительно изменений
• Поручите руководителям отделов или юнитов донести идею до всех в компании
• Найдите «боли» сотрудников в работе и скажите, что вы их устраните благодаря новой системе
• Соберите мнения сотрудников. Пусть тоже участвуют. То, в чем сам участвовал, трудно не принять.

Как показывает практика, не приживаются только те идеи, ценность которых не донесена людям. Если нововведение действительно полезное и вы донесли его суть до всех, то его точно примут.

2. Контролируйте любые изменения

Отсутствие контроля со стороны владельца — еще одна распространенная ошибка при внедрении изменений. Я не раз слышал такие истории: при запуске чего-то нового просто дают инструкции и ждут, что люди начнут с радостью все выполнять.

Я давно уяснил: люди не любят перемен, не любят менять привычки. И ко всему новому и сложному часто привыкают довольно долго. Особенно это актуально для более взрослых людей — категория 40+.

Представьте, сегодня кто-то скажет: «Петя, с завтрашнего дня ты бегаешь. А еще не ешь сладости, считаешь калории и ходищь в тренажерку». Вы скажете, что согласны. Но выйдете на пробежку и спокойно пройдетесь — никто же не видит. Потом втихаря будете есть печеньки… А через 2 месяца — никакого результата. Потому что нет контроля!

Так часто случается и в компаниях: вроде что-то новое придумали, инструкции прописали, всем рассказали, а проверить — забыли.Хотите внедрить что-то новое — создайте систему контроля. Если ее не будет, то не будет и внедрения.

Как контролировать сотрудников в процессе перехода к чему-то новому:

• Пропишите для себя, какие именно стадии или части нововведений вы будете контролировать. Например, если переводите компанию на CRM, то можно контролировать заполнение нужных данных, периодически слушать звонки, проверять, как та или иная сделка проходит по воронке и т.д. А если вводите систему доступа в офис по картам, то проверяйте 1 раз в день, все ли прикладывают карточку, как вы распорядились
• Определите четкую периодичность контроля. Что-то можно проверять каждый день, а что-то раз в неделю или даже раз в месяц. Придерживайтесь системы проверки, не «забивайте» на нее, иначе сотрудники быстро поймут, что вам не так уж важно это нововведение
• Хвалите и поощряйте тех сотрудников, которые успешно выполняют поставленные задачи. Так появится мотивация осваивать новое и не «забивать»
• С теми сотрудниками, которые не выполняют задачи, игнорируют нововведения, стоит поговорить и выяснить причины — возможно, все просто решается или возникло недопонимание в процессе, которое легко устранить одним разговором.

Помните, что задача руководителя — не стать надзирателем и палачом, а помочь людям привыкнуть, направить их в нужное русло. Поэтому контроль нужен для понимания того, где работники чего-то не понимают и делают ошибки. В первое время не применяйте к сотрудникам никаких наказаний, не ругайте их. Чем менее стрессово будет проходить внедрение, тем лучше.

3. Внедряйте новое Step By Step

Не пытайтесь все переделать одним махом. Я сам знаю людей, которые брались внедрить CRM в компанию и сразу решали связать ее со складом, системой отгрузки, учетом товаров, 1С и т.д. Да еще ожидали, что во всем этом молниеносно разберется бухгалтер со стажем работы более 40 лет.

Как вводить новое постепенно:

• Начните с чего-то простого. Как в бизнесе. Сначала внедрите MVP, какую-то небольшую часть системы, чтобы люди начали к ней привыкать. Так команда станет понимать, что это действительно помогает, что им легко и понятно
• Потом наворачивайте. Например, мы CRM внедряли этапами. Сначала запустили работу с репетиторами, потом стали переводить других сотрудников в систему
• Разберитесь в функционале сами, а потом давайте задачи команде. Я сам освоил роботов, триггеры, CRM-формы, шаблоны писем и прочее. И потом показывал ребятам, какие профиты дает использование этих возможностей
• «Подсадите» на новинку энтузиаста. Можно найти в коллективе единомышленника или легкого на подъем человека, который проще принимает изменения. Я, например, увлек освоением CRM одну сотрудницу, которая потом стала мне помогать хвалить систему
• Рассказывайте команде одного юнита о том, как новинка сработала для другого. Я на протяжении полугода говорил специалистам по работе с учениками, что и у них будет новая CRM. Показывал на примере работы с репетиторами, как все строится и что дает. Потом, когда уже отдали в работу программисту синхронизацию сайта и Битрикc24, сказал об этом и подготовил всех к тому, что скоро все случится.

Постепенное принятие перемен гораздо проще пережить. Это комфортнее для команды. Хотя руководителю всегда хочется менять быстро, чтобы скорее увидеть результат. Но плавный переход к новому — залог того, что результат вообще будет, а проект не провалится, разбившись о сопротивление коллектива.

4. Сделайте так, чтобы работать по-другому было нельзя

Конечно, люди — изобретательные и всегда найдут способы обойти неудобную и сложную работу. Задача руководителя — сделать так, чтобы обходные пути были сложнее, чем просто взять и сделать как надо.

Если вы уже внедряете что-то новое, то предусмотрите, чтобы старым нельзя было пользоваться: отключите старую систему, закройте доступ, удалите устаревший функционал… Если это, конечно, возможно в вашем случае.

И постарайтесь сделать так, чтобы не было двойной работы. Ведь как бывает: «Вася, у нас тут новая система, ты пока и там и там веди, а мы потом разберемся». А Васе — мучайся. Так не надо! Позаботьтесь о том, чтобы все делалось эффективно, а не просто ради работы.

5. Делайте все проще

Это действительно то, что улучшит работу. У ваших сотрудников есть более насущные вопросы — планы, клиенты, руководители… А тут им на голову прилетает ваша супергениальная разработка. Конечно, их это сильно тормозит, и люди будут сопротивляться.

Трижды подумайте, что вы внедряете и действительно ли оно вам надо. Не будут ли люди перенапряжены лишней работой? Поверьте, даже нажатие на одну дополнительную кнопку в работе уже будет вызывать раздражение. Если нововведение в перспективе должно дать результат, но серьезно усложняет процесс работы — скорее всего, стоит поискать другие варианты.

Проще должны быть и инструкции. Не нужно составлять их канцелярским языком. Они должны быть максимально простыми и понятными, быть доступны сотруднику в любой момент.

6. Слушайте своих людей

На этапе подготовки, внедрения и работы с чем-то новым обязательно общайтесь с теми, кто это должен выполнять.

У меня был опыт, когды мы разрабатывали новый функционал личного кабинета в компании, где я был наемным директором. Мы все делали без сотрудников: новый дизайн, функционал. Как итог: когда мы начали внедрять это, сотрудники, наконец, увидели, что мы с учредителями наделали, и схватились за голову. Была куча неточностей, ошибок. Приходилось переделывать все «на коленке», быстро. И это не вызывало восторга.

Если видите, как что-то буксует, люди недовольны и не хотят делать — позовите их на откровенный разговор. Без наездов, спросите, почему сотрудник не хочет делать то, что вы внедряете. Узнайте, что ему мешает. Расскажите еще раз, почему это важно для компании, для вас и чем это поможет сотруднику. Узнайте у него, что вам надо сделать, поменять, улучшить, чтобы сотрудник принял новшества.

Соберите сведения от всех работников и увидите, в чем причина неприятия. Может, у людей нет времени? Ок, пока снижаем планы. Трудно? Давайте упростим, начнем с меньшего.Не все ваши идеи могут прижиться. Я сторонник такого подхода: если вижу, что новшество не приживается, на него «забивают» и оно даже для меня туго идет, то делаю паузу. Беру небольшой таймаут, чтобы понять, принципиально ли это нововведение, важно ли оно настолько. И если нет, то отказываюсь от продолжения внедрения. Периодически возникали ситуации, когда сотрудники меня переубеждали что-то делать или помогали сильно изменить первоначальную идею.

Главное — не строить из себя самого умного и непоколебимого. Не бойтесь потерять лицо. Если реально понимаете, что перегнули палку, то отмените. К вам будет больше уважения, если скажете «Да, действительно, вы правы, коллеги. Я ошибся. Давайте отменим». Вы не потеряете лицо, а покажете всем, что их мнение что-то значит, а вы — мудрый человек, который готов принимать чужое мнение.

7. Если бойкот все-таки случился, проверьте, что не так с вами

Напоследок, пожалуй, самое главное. Если ваши сотрудники бойкотируют ваши распоряжения, значит, с вами что-то не так. Возможно, вы не умеете находить контакт с людьми. Или неправильно подобрали и замотивировали свою команду. 

Люди, которые ценят вашу компанию, знают, куда вы движетесь, для чего все делается, — хотят помогать. Если они уважают вас как руководителя, то пойдут навстречу и хотя бы будут пытаться воспринять нововведения. Если же этого нет, значит, решать нужно другие проблемы — не с переменами, а с командообразованием, управлением персоналом, коммуникацией и т.д.

Я никогда не сталкивался с тем, чтобы то, что я прошу сделать, не делали просто потому, что не хотят. Мне могут рассказать, почему нельзя так делать, почему это не правильно. И если сотрудник докажет, что я не прав, то я все поменяю.

Помните, именно сотрудники делают вашу компанию, а не вы. На мой взгляд, успех компании — это на 20% заслуга собственника и на 80% — сотрудников. Поэтому не стоит пренебрегать их мнением. Ведь работа команды может как вырастить компанию, так и уничтожить ее.

Читайте также

• «Каждое увольнение делает счастливыми минимум трех человек»: как расставаться с сотрудниками без истерик
• Половина увольнений — «из-за босса». Как эмоциональный интеллект помогает решать проблемы бизнеса
• «84% персонала работает „не приходя в сознание“». Как уволить нытиков и начать управлять талантами