Ошибки руководства при приеме на работу

Большинство компаний допускают одни и те же ошибки при подборе и найме специалистов – от неправильного описания вакансии до нежелания копаться в прошлом претендента. Особенно высокой для бизнеса оказывается цена найма «не того человека» в отдел продаж — ведь от этого подразделения зависит выручка и общее благосостояние бизнеса. О том, как избежать ошибок в найме, в своей авторской статье рассказал эксперт в построении и реорганизации отделов продаж Дмитрий Герасименя.

I. Не прописаны базовые бизнес-процессы подбора специалистов в компанию

Для чего это нужно. Когда под рукой есть чек-лист компетенций, которые вы хотите видеть в будущем сотруднике, и инструкция, по которой выстраивается разговор с соискателем, обрабатывать резюме и собеседовать кандидатов становится в разы проще и быстрее.

Минимум, что должно быть у вашего HR-специалиста:

• Два портрета будущего сотрудника: идеальный и реальный. Идеальный более чёткий и точный, реальный – обычно описывает диапазон того или иного критерия. Например, идеальный возраст соискателя – 30 лет, реальный – 25-35 лет.

• Шаблон «продающей» вакансии
  (с указанием основных опций, важных для соискателя).

• Скрипт проведения телефонного интервью с претендентом (экономит время и не позволяет соискателю «убалтывать» собеседующего).

• Скрипт проведения собеседования
  (массового и индивидуального).

II. Отсутствует статистика по каждому из этапов подбора персонала

Для чего это нужно. Чтобы HR-специалист работал строго по регламентам, а руководитель мог в любой момент проверить эффективность этой работы.

В минимальном варианте статистика должна показывать следующие данные:

• Количество размещенных вакансий. Чтобы увеличить охват, на каждую должность размещаем две вакансии, которые отличаются друг от друга. Отличия могут быть как в тексте вакансии (более серьёзная и более легковесная подача), так и в способах размещения на сайте (платный и бесплатный вариант).

• Охват по каждой вакансии
  (зависит от названия/заголовка вакансии и её принадлежности к профессиональной области).

• Количество откликов на каждую вакансию.

• Количество кандидатов, с которыми проведены телефонные интервью (после первичного отсева HR-oм сюда попадают от 30 до 60% поступивших резюме).

• Количество назначенных собеседований (доходит порядка 30-60% от тех, кто прошёл телефонные интервью).

• Количество дошедших на собеседования (обычно это 60-70% от назначенных собеседований).

Далее этапность воронки зависит зависит от наличия в компании как самого обучения, так и мотивирующих факторов: конкурентной заработной платы, социальных преимуществ, удобной инфраструктуры и т.д. Если всё это присутствует – добавляются пункты:

• Количество дошедших до обучения (80-90% из прошедших собеседование); 

• Количество допущенных к зачёту (60-70% от тех, кто начал обучаться);

• Количество дошедших до экзамена (70-80% от числа сдавших зачёт);

• Количество заключённых рабочих контрактов (20-30% от числа сдававших экзамен).

Таким образом, чтобы нанять двух хороших менеджеров по продажам, на входе воронки у компании должно быть порядка 150 откликов на вакансию. Те, кто сдавал экзамен, но не получил работу, идут в кадровый резерв компании.

Кейс. Мы подбирали менеджеров по продажам услуг в международную консалтинговую компанию, которая занималась открытием банковских счетов и регистрацией компаний в Гонконге и Европе. Чтобы облегчить порог вхождения, отбирали кандидатов среди банковских сотрудников. Сразу столкнулись с поголовным непониманием продукта: претенденты не знали, как действует эта услуга в других странах, какие процедуры нужно совершать при тех или иных операциях и т.д. При продаже продукта стандартной сложности мы начинаем с тестирования продающих способностей кандидатов, и только потом допускаем до изучения продукта. Здесь же из-за сложности продукта сделали наоборот.

Мы прописали процесс обучения специалистов: какая информация им необходима, в какой «дозировке» и последовательности. После получения необходимой информации от заказчика подготовили серию обучающих видео по 10-15 минут с кодовыми словами внутри. Два дня длилось обучение кандидатов продукту, затем принимали зачёт (именно здесь спрашивали кодовое слово). После чего ещё один день длилось обучение продажам, и завершающим этапом следовал экзамен.  Все вопросы для зачётов и экзаменов были прописаны заранее. На экзамене кандидат должен был продать услугу собственнику компании. В результате из 22 претендентов, допущенных к обучению, работу получили 2 менеджера.

III. Сначала функции – затем сотрудник. Не наоборот

Многие компании ищут менеджера по продажам, который, по мнению собственника, должен просто «уметь хорошо продавать». Но функции этого специалиста не прописаны чётко — ни в портрете кандидата, ни в тексте вакансии.

И чаще всего повторяется одна и та же схема: человека берут на должность и начинают его нагружать функциями по ходу дела. А новичок оказывается не готов к такому развитию событий.

Из-за этого у сотрудника может возникнуть перегрузка (или её ощущение), что в итоге выливается в недовольство, увольнение и рост текучки кадров для компании.

IV. Рекрутёры не используют HR-маркетинг

В первую очередь важность HR-маркетинга не понимают сами собственники. Но ещё хуже, когда понимание отсутствует на уровне HR-ов. Отчасти это объяснимо –непонимание преимуществ HR-маркетинга связано с банальным недостатком образования.

Поэтому до сих пор огромная часть рекрутёров использует собственные (и зачастую устаревшие) базы соискателей, а размещается только на специализированных сайтах-агрегаторах вакансий. И почти никто не использует для поиска сотрудников таргетинг и посадочные страницы. Таргетинг через Facebook и Instagram позволяет настроить максимально точную рекламу: именно на людей с искомыми качествами и интересами, проживающих именно там, где нужно работодателю.

Те компании, которые используют хотя бы таргетинг и посадочные страницы (исходя из моего опыта, это всего 5-10%), уже получают преимущества перед другими работодателями, которые пользуются только сайтами-агрегаторами вакансий.

V. Вакансии не продают работу в вашей компании

У крупных сайтов-агрегаторов есть готовые шаблоны для работодателей по правильному составлению вакансии. И большинство компаний воспринимают их как инструкцию и руководство к действию, заполняя вакансии строго по шаблону. В результате сайты завалены однотипными вакансиями, в которых по порядку расписаны основные пункты: «обязанности-требования-условия-опыт работы».

А ведь одному только пункту, на каких условиях будут взаимодействовать работодатель и сотрудник, нужно уделять до 70% текста вакансии! Потому что именно это интересует кандидатов.

Также обратите внимание, чтобы в конце описания присутствовал call-to-action (призыв откликнуться) и было указано ограничение по времени (до какого числа действует вакансия). Из своего опыта также отмечу, что использование юмора и креативности в тексте вакансии значительно повышает её охваты и конверсию в отклики.

VI. Отсутствие базы кандидатов и кадрового резерва

Вести такую базу лучше всего в CRM-системе или хотя бы в таблице. Так можно сэкономить много времени, особенно – в случае внезапного увольнения или болезни ключевого сотрудника. Если такое вдруг случается – компании часто вынуждены обращаться к тем, у кого такие кадровые резервы имеются «здесь и сейчас» – в кадровые и HR-агентства. Однако для бизнеса стоимость экстренного подбора HR-специалиста обойдется в его среднюю зарплату, а то и выше.

VII. Плохая работа с источниками информации о соискателе

Перед началом собеседования обязательно проверьте соцсети кандидата, сделайте несколько звонков его руководителю и коллеге с предыдущих мест работы. Здесь нужно заранее подготовить вопросы, которые нужно задать о сотруднике. Это позволит сэкономить время и усреднить полученную информацию.

Если мы берём на работу руководителя отдела продаж, то требования возрастают ещё больше. Рекомендую прозвонить минимум три-четыре компании, в которых он раньше работал, и получить как минимум две обратные связи в каждой из них.

Также рекомендую обращать внимание на наличие у претендента другого бизнеса. Во-первых, он может скопировать какие-то ваши ноу-хау себе и уйти. Во-вторых, он уже может обладать определённой внутренней свободой и не станет эффективно работать «на дядю».

Кейс. Ищем руководителя отдела продаж на мебельное производство, просматриваем вакансию соискателя, который оставил отклик. У него указаны три места работы (продолжительные) в этой должности. Звонок в первую компанию – ответ: «У нас кандидат не работал в качестве руководителя, был менеджером, который даже не прошёл испытательный срок». Во второй и третьей компании – аналогичные ответы. То есть в резюме человек врал – надежде на то, что эти вещи никто проверять не станет.

VIII. Затягивание процессов поиска, собеседования, утверждения и адаптации

На рынке действуют сотни тысяч «продающих» компаний. И все они охотятся на одного специалиста – руководителя отдела продаж. Допустим, у вас большая компания и пять этапов собеседования на такую вакансию. Но вы не делали срез по конкурентам, а у них это – три этапа, то конкуренты получают преимущество перед вами и будут готовы сделать предложение кандидату раньше.

И это касается всего. Если вы не перезваниваете вовремя, срываете или переносите сроки этапа собеседования – ваш идеальный кандидат всё ближе к выходу на работу к конкурентам.

Из моей практики, хороший менеджер по продажам «уходит» с рынка максимум за две недели.

IX. Предложение «продавать ручку»

Порядка 50% компаний сегодня предлагают соискателям «продать ручку». Особенно грешат этим небольшие коллективы (до 10 человек), в которых нет отдельного HR-специалиста, и первый этап собеседования проводит действующий руководитель отдела продаж.

Так вот: большинство людей, которые просят сделать это, не могут сами её продать. Да и в целом продажа ручки – не показатель. Для соискателя продать что-то устаревшее, мало кому нужное, да ещё и в условиях ограниченного времени – довольно большой стресс. Поэтому лучше попросите кандидата продать вам тот товар или услугу, которые он продавал ранее. Так вы сможете увидеть соискателя в более привычной и комфортной для него ситуации, а значит – лучше оценить его профессиональные навыки.

X. Не прописана и не внедрена система адаптации

Во многих компаниях новому человеку дают скрипт и говорят: «Звони, продавай». Нет обучения, нет наставника, нет даже куратора. И если менеджер не продал ничего в течение двух недель – считают, что это плохой менеджер. А это далеко не всегда так.

После проведения собеседования, но до подписания договора желательно провести с претендентом тестирование и обучение. Именно в такой последовательности.

Тестирование проводят на этапе собеседования (на втором, если их несколько) либо дают домашнее задание – для самостоятельного выполнения. Затем заключают либо контракт с испытательным сроком, либо договор подряда и только после этого проводят обучение (обычно – во время испытательного срока). Далее, по итогам завершения обучения, уже принимают решение о переводе на постоянную должность в штат.

Очень важно ПРОПИСАТЬ, что именно является адаптацией сотрудника и какой чётко измеримый результат она должна принести (количественные и качественные показатели). Чаще всего результатом являются первые эффективные действия менеджера: количество звонков, встреч и конверсия из них в продажи. Только исходя из чётких числовых показателей и их сравнения с другими претендентами можно делать вывод о профпригодности кандидата.

Источник: Probusiness.io.

Чтобы не пропустить интересную и полезную для вас статью о малом бизнесе, подпишитесь на наш Telegram-канал, страницу в Facebook и канал на «Яндекс.Дзен».

Государственная инспекция труда может прийти с проверкой в организацию или к ИП, где есть хотя бы один работник. Не бойтесь проверок, просто заранее предупреждайте возможные ошибки. Вам же не нужен штраф по ст. 5.27 КоАП РФ. Разберем основные ошибки в кадровом учете.

Актуальность и важность вопроса «как правильно подбирать кадры» очевидна для любой сферы деятельности, а применительно к коммерческой деятельности, степень важности возрастает в разы. Если работа государственного или муниципального учреждения из-за плохого коллектива будет не эффективной, то коммерческая организация может просто разориться и прекратить свое существование!

Качественный кадровый состав, иначе говоря, хороший коллектив (команда), это залог успеха для любого бизнеса. Какие бы Вы не вложили в развитие своего бизнеса средства и ресурсы, какими бы Вы не обладали связями и знаниями, Вы не сможете добиться явных успехов, не имея эффективного рабочей команды, если конечно, Вы не работаете один и Вам по роду Вашей деятельности коллектив просто не нужен.

В этой статье я попытаюсь раскрыть несколько ключевых ошибок, которые, по моим многолетним наблюдениям, допускают почти все руководители при приеме на работу сотрудников, и в период их испытательного срока. Парадокс, но читая книги разных специалистов по управлению персоналом и просматривая видеоролики на данную тему, я понял, что именно о данных ошибках почему-то не пишут и не говорят.

Что же это за ошибки такие?!

Первая ошибка! Никогда не надо выдавать желаемое за действительное.

В разрезе эта ошибка заключается в следующем. Представим ситуацию – у Вас строительная организация и к Вам на собеседование по вакансии «Производитель Работ – Прораб» пришел человек и говорит, что прочитал Ваше объявление и готов служить верой и правдой! Вы ему задаете какие-то профессиональные вопросы, и он на них отвечает, и в целом все нормально, все грамотно и по теме. Но, в процессе общения, Вас не покидает мысль, что слишком уж гладко он излагает. Что-то с ним не так…

Я привел пример прораба по той причине, что сам долгое время проработал руководителем в строительно-ремонтных организациях и лично организовывал подбор кадров. Я провел как минимум 500 развернутых собеседований с прорабами, снабженцами и другими профильными специалистами, в том числе и руководящих должностей, а также принял на работу около 70 человек на руководящие должности, и отследил весь период их испытательного срока. Но на месте прораба может быть и шеф-повар, и ди-джей, и мастер по ремонту оргтехники и т.п. В общем, любой специалист. Схема данной ошибки работает практически во всех сферах деятельности.

Возвращаемся к ситуации с Прорабом. Вы начинаете анализировать процесс собеседования. Все думаете, что же вызывает у Вас сомнение? Вроде бы, все нормально. В итоге, Вы находите некоторые странные особенности в том, что Вам рассказал этот человек. Например, он и трудолюбив, и ответственен, и грамотен. Но почему тогда он ушел с предыдущих организаций? Профессионалы из строительно-ремонтной сферы меня поймут, хорошие прорабы сейчас редкость, можно сказать, на вес золота. Он говорит, что ему хорошо платили, но пришел на собеседование в каком-то затертом пиджаке и брюках, в обшарпанных ботинках. Он готов уделять работе много времени, и в то же время, не особо стремился долго продолжать диалог, сказав, что ему нужно быстрее ехать домой, так как у него там есть дела.

Все эти моменты могут характеризовать данного человека как профессионала (а вернее будет, не профессионала), и по моему опыту, в большинстве случаев, это так и есть. Следовательно, игнорировать данные нюансы нельзя. Однако это не основание и отказать в приеме на работу данному Прорабу. Есть все основания попробовать его в деле.

Вы, конечно же, желаете, что бы все с этим новым Прорабом получилось наилучшим образом, чтобы он хорошо работал, и было все так, так Вы с ним проговаривали. Вам очень нужен такой профессионал, Вы мучаетесь от кадрового голода. И вот он вышел на работу и уже с первых дней становится видно, что слова с делом расходятся, не такой он эффективный и грамотный как на словах. Но! Вы видите, что он старается и, вроде как, хочет соответствовать Вашим требованиям. Вам хочется верить, что все так и будет, все наладится и настроится. Вот тут и берет начало данная ошибка – Выдачи желаемого за действительное! Отсюда и проистекает исток проблем, разочарований и убытков.

Вы еще раз объясняете Прорабу, как он должен работать, напоминаете ему, что он говорил на собеседовании, что он о себе рассказывал и что обещал Вам и т.д. Он клянется Вам, что все будет хорошо и рассказывает, о том, что ему мешает быть эффективным. Самое интересное это то, что Вы соглашаетесь, так как его рассказ вполне правдоподобен. В итоге, Вы уверяете самого себя, что все будет хорошо и Прораб, конечно, начнет работать лучше и эффективнее. Вот таких встреч, обсуждений и напоминаний обычно бывает несколько и, как правило, суть их и содержание одинаковое. И так может продолжаться месяц за месяцем, и уже испытательный срок заканчивается и объект первый, который он вел, уже завершен, и все продолжается дальше. И, между тем, Вы даже начинаете замечать, что Прораб, начал работать еще хуже, чем работал вначале. И Вы уже в который раз, пытаетесь ему это объяснить. Наконец, Вам надоедает это делать, Вы раздражаетесь и, в конечном итоге, Вы его выгоняете из организации. Это происходит после того, как он уже наделал кучу «косяков», которые придется исправлять несколько месяцев. А еще, он ввел организацию в убытки и создал ситуацию, при которой организация недополучила прибыль.

В данной ситуации виноваты в основном Вы, так как Вы видели, и не раз, что взятый Вами на работу человек не отвечает тем требованиям, которые к нему предъявлялись изначально. Но Вы продолжали оставлять его на работе, следовательно, он Вас устраивал как сотрудник, даже если не во всем. Не Важно, что говорил Вам он, Важно как вели себя Вы!

Вторая ошибка! Никогда не требуйте от сотрудника, больше того, на что он способен. Эта ошибка состоит в несоблюдении правила, сформированного Великим французским писателем, в его бессмертном произведении! А звучит это так:

«… – Если я прикажу какому-нибудь генералу порхать бабочкой с цветка на цветок, сочинить трагедию, или обернуться морской чайкой, и генерал не выполнит приказа, кто будет в этом виноват – он или я? – спросил Король.

– Вы, Ваше Величество – ответил Маленький принц.

– Совершенно верно, – подтвердил король. – С каждого надо спрашивать то, что он может дать. Власть, прежде всего, должна быть разумной. Я имею право требовать послушания, потому что веления мои разумны…»

****Я много раз наблюдал различные ситуации, в которых руководители требовали со своих подчиненных более того, что они могли выполнить (как объективно, так и субъективно). Причем, это были достаточно грамотные и эффективные сотрудники, и именно эти их качества провоцировали руководителей выжимать их на 110%. Руководители не могли и не хотели понимать, где проходит грань возможностей этих сотрудников. Но они понимали, что требуют с них больше, чем они реально могут. Руководителям хотелось еще больших результатов и именно в этом стремлении, заключалась управленческая ошибка.

В итоге, эти сотрудники либо уходили из организации, либо начинали всякими хитростями уклоняться от исполнения возложенных на них обязанностей. А еще я знаю ситуации, когда сотрудники раздраженные и озлобленные таким поведением их руководства, начинали не только разрушать организацию изнутри , но и конкретно воевать со своим руководством.

Итог этой ошибки – это разрушение сложившейся системы работы, хаос в коллективе, убытки и упущенная выгода! А иногда, и полное разрушение организации. А виноваты Руководители, это они нарушали правило, и на них ответственность за все последствия.

Третья ошибка! Никогда не ставьте нереальных целей в процессе поиска сотрудников. Эта ошибка заключается в том, что начиная поиск того или иного специалиста для замещения определенных вакансий, руководитель формирует требования к вакансии не задумываясь, о том, реально ли вообще найти специалиста с такими критериями?!

Выглядит это примерно следующим образом. Представьте ситуацию: Вы решили найти специалиста на должность дворника. И предъявляете к вакансии следующие требования: человек высокого роста не ниже 185 см., атлетического телосложения, обладающего хорошими манерами, знающего классическую литературу, имеющего не только высшее образование, но и ученую степень, как минимум, серебряную Олимпийскую медаль, владеющего не менее чем тремя иностранными языками и без вредных привычек. За все это оклад – 20 000 рублей в месяц. Как Вы думаете, Вам быстро удастся найти подходящего специалиста?

Подобная проблема, имеет место быть в различных организациях и ей грешат вполне умные, и даже известные руководители. Вот один исторический пример.

Эдисон однажды пожаловался Эйнштейну, что никак не может найти себе помощника. Эйнштейн поинтересовался, как он определяет их пригодность. В ответ Эдисон показал ему несколько листов с вопросами. Эйнштейн стал их читать:

«…Сколько миль от Нью-Йорка до Чикаго?

Эйнштейн ответил: « – Надо заглянуть в железнодорожный справочник».

Прочёл следующий вопрос:

Из чего делают нержавеющую сталь?

Эйнштейн ответил: « – Это можно узнать в справочнике по металловедению».

Быстро просмотрев остальные вопросы, и отложив листки, Эйнштейн сказал:

«Пожалуй, я снимаю свою кандидатуру сам…»

Но есть и более близкие примеры. Еще в ВУЗ наш преподаватель по менеджменту привела пример такой ошибки. Ее бывшие студенты решили открыть ресторан у Московского Кремля, преимущественно для обслуживания иностранцев. Они нашли и помещение, и оборудовали его, и нашли поваров, и поставщиков и, наконец, дело дошло до набора официантов. Они дали рекламу, в которой указали, что на вакансию официантов требуются молодые мужчины, высокого роста, приятной внешности и со знанием иностранных языков. Прошел месяц, но они так и не нашли ни одного официанта. После этого они решили обратиться за советом к своему бывшему преподавателю. Она, разбирая данную ситуацию и ища причину в отсутствии подходящих кадров, сказала: «… Вы ребята, прежде чем искать официантов, подумали бы сперва, станут ли мужчины, обладающие описанными в вакансии данными, работать официантами? Пожалуй, найдут они себе работу и лучше!…» И дала им совет, вместо мужчин набрать женщин. Месяц спустя, официанты были набраны и ресторан заработал.

А вот другой пример. Девушка открыла школу иностранных языков, для маленьких детей, набрала репетиторов, хорошо владеющих иностранными языками, отдавала предпочтение именно носителям иностранных языков, которые по-русски особо и говорить не умеют. Бизнес запустился. Но руководитель недовольна! Она сделала вывод, что эти самые репетиторы хоть и хорошо владеют языком, но «продажники» они просто никакие! Никак они не способны заинтересовывать и заманивать клиентов. Вывод ее свелся к тому, что ее сотрудники не особо хорошие специалисты, и надо бы их заменить, но проблема в том, что новые приходят такие же. Ошибка возникает именно в стремлении руководителя найти специалистов универсалов. Но руководитель не осознает, что сфера деятельности, в которой он открыл бизнес, специфична, и найти и репетитора, и «продажника» в одном лице едва ли возможно. Если данный руководитель продолжит мыслить и действовать подобным образом, то он рискует потерять хороших репетиторов, и своими же руками развалить свой бизнес.

Уважаемые бизнесмены! Надеюсь, разбор данных ошибок, поможет Вам, сделать Ваш бизнес более эффективным и успешным.

Собрали главные «вредные советы» о том, как не нужно вести себя на встрече с HR-менеджером.

1. Не отвечать на звонок от HR или не перезванивать

Если вы оставили номер для связи с вами, телефон стоит держать при себе или хотя бы проверять время от времени, не было ли звонков с незнакомых номеров. Связаться с эйчарами – ваш прямой интерес. Чаще всего звонят с городских или корпоративных телефонов, поэтому не надо блокировать звонок после первых цифр номера 8 800 и ждать звонка с мобильного.

Хороший HR все же дозвонится до соискателя и пригласит его на собеседование – кадры упускать нельзя. Отличный эйчар поймет, что с этим соискателем им не по пути. На онлайн-курсе «HR-менеджер» от TexTerra рассказываем, как стать идеальным специалистом и собрать по-настоящему сильную команду: найти лучших, адаптировать их, обучить и удержать в компании.

2. Опаздывать и не предупреждать об этом

Форс-мажоры бывают у всех. Но опаздывать, не предупреждая, и никак не комментировать это на собеседовании – сразу минус.

3. Скрываться и шифроваться

Иногда соискатель звонит не со своего номера, и он должен предупредить эйчара об этом. Почту также нужно указывать верную и не забывать проверять ее: если схема проезда или приглашение на интервью прилетит не на тот контакт, в этом будет виноват не эйчар.

Также иногда женщины не сообщают, что в резюме у них указана другая фамилия (девичья или бывшего супруга). При большом потоке соискателей это создает путаницу.

4. Отмалчиваться

Письма имеют свойство улетать в спам: проверьте эту папку, если вам не пришло обещанное по телефону письмо. А если его нет и там, не стесняйтесь позвонить и сказать, что случился сбой, и вы все еще ждете сообщения.

5. Слушать эйчара вполуха

Не поверите, насколько часто мы назначаем zoom call и слышим в ответ: «А собеседование в “Скайпе” будет, да?».

«Свой» или «чужой»? HR и клиент понимают все про вас за 0,15 сек

6. Путать название компании и вакансии

Выбирать из нескольких вариантов – нормально. Но этот факт важно правильно подать.

Сравните. Один соискатель говорит, что ему понравился офис, соцпакет и возможность двигаться по карьерной лестнице, но он должен немного подумать насчет переработок. А второй сделал ковровую рассылку по нескольким десяткам вакансий в разных компаниях и постоянно путается, куда вообще звонит.

Сообщать, куда вас не приняли на работу, возможно, не следует: особенно въедливый эйчар обязательно позвонит в эту компанию и выяснит, почему вы не подошли.

Вредный совет: на вопрос «Что вы знаете о компании?» уверенно отвечайте – ничего. На сайт не заходили, в интернете ничего про компанию не читали. Смело говорите, что откликаетесь на все подряд, не глядя. Ценным специалистам не до истории компании!

7. Агрессивно реагировать на вопросы

Нормально, если вас спрашивают о хобби, семье и планах на жизнь – HR должны набирать людей, соответствующих не только вакансии, но и ценностям компании. Чтобы представить ваше место в коллективе, специалисту нужно больше вас узнать, а без некоторых вопросов и тестов сделать это невозможно.

Нормально также, если вы не хотите о чем-то говорить. Но, опять-таки, это можно подать по-разному. Например, фраза «У моих родителей свой бизнес, но я не готов(а) рассказать о нем подробнее сейчас».

8. Зачитывать свое резюме по бумажке или, наоборот, путаться в трудовой биографии

Эйчар уже видел ваше резюме. Ему интереснее, чтобы вы сами рассказали об опыте работы, причем не перескакивая с пятого на десятое, а по порядку и с подробностями. Почему выбрали именно это учебное заведение, почему пошли работать не по специальности (если так случилось), что заставило сменить сферу деятельности.

О перерывах в трудовой биографии тоже молчать не стоит. Вместо того, чтобы перейти к следующему месту работы, перескочив три года декретного отпуска, упомяните, что это был именно он, а не просто вы решили посидеть у кого-то на шее.

Утаивать причины ухода с прошлых мест работы не стоит: если эйчару что-то покажется подозрительным, он все равно туда позвонит. Юлить или агрессивно реагировать – тоже плохая идея.

Эйчарам и кандидатам на заметку: без согласия соискателя звонить его «бывшим» нельзя – это требования ст. 24 Конституции РФ и Федерального закона от 27.07.2006 № 152-ФЗ.

Вредный совет: максимально плохо отзывайтесь о прошлой работе, начальстве и коллегах. Покажите, что вас не ценили, и вы ждете этого немедленно на новом месте.

Ты токсичный! – как опознать такого коллегу и что с ним делать

9. Учить HR, как ему работать

Когда мы слышим: «Вы бы мне дали тестовый бюджет лучше. Если бы я его слил, значит, провалил тест, не слил бы – взяли бы меня на работу. Зачем вы на меня столько времени потратили?», то думаем – а действительно, зачем?..

Если случилось так, что вам отказали, то, конечно, можно поинтересоваться причиной отказа. Как минимум, эта информация поможет при следующих попытках трудоустроиться. Но на ответах «здесь и сейчас» настаивать точно не нужно.

10. Не готовиться к собеседованию

«Плавать» в собственных обязанностях на прошлом месте работы – плохая стратегия. Иногда мы видим, как соискатель по бумажке зачитывает, чем он занимался. Тогда у нас возникает резонный вопрос: а действительно ли человек все это умеет?

Собеседование – точно не то место, куда стоит идти со шпаргалкой.

11. Бояться быть простым и показаться «глупым»

Гораздо хуже, если человек приходит с помпой, продавая себя как невероятного специалиста, а на деле оказывается середнячком, – чем, напротив, если бы он пришел и честно рассказал, что умеет хорошо, а что – не очень.

12. Делать акцент только на hard skills

Удивительно большое число людей уделяют внимание только своим компетенциям в работе, но теряются, когда им задают более личные вопросы: что вам нравилось на прошлых местах работы, из каких ошибок вы извлекли уроки и так далее.

Не надо так: soft skills становятся сейчас все более значимыми. Бывает, не очень опытный человек благодаря им оказывается перспективнее, чем кандидат с многолетним стажем работы.

Резюме

Чтобы успешно пройти собеседование, следуйте 12 основным правилам:

• всегда будьте на связи или перезванивайте даже на незнакомые номера, если упустили звонок;
• если опаздываете, предупредите об этом заранее;
• указывайте корректные данные в резюме (это касается в том числе измененных данных – вся информация должна быть актуальной);
• внимательно слушайте эйчара на собеседовании;
• перед встречей с членом команды обязательно изучите компанию;
• на вопросы эйчара реагируйте спокойно и, если нужно, задавайте свои;
• воспринимайте собеседование не как расстрел, а как дружескую беседу: ведите себя естественно, «от себя» рассказывайте про прошлый опыт;
• не предлагайте HR-менеджерам, как лучше распорядиться вашим ресурсом;
• готовьтесь к собеседованию, чтобы от волнения ничего не забыть;
• не бойтесь показаться простым: честность подкупает сильнее, чем напыщенность;
• если вы не разбираетесь в чем-то не критически важном, о чем вас спросили. честно скажите, что еще учитесь: ожидания лучше превзойти, чем не оправдать;
• не забывайте про soft skills: по вашим отзывам о предыдущих местах работы и поведению на собеседовании скажут больше, чем по навыкам, перечисленным в резюме.

Кто такой карьерный консультант, и чем он поможет на пути к работе (и зарплате) мечты

Можно ли отказать в приеме после того, как выдали предложение о трудоустройстве? Достаточно ли экземпляра договора работодателя, чтобы подтвердить испытательный срок? Стоит ли включать в договор несколько оснований срочности? Ответы на эти и другие вопросы читайте в нашем обзоре.

Выдали приглашение на работу, но взяли другого кандидата

Работодатель вручил кандидату предложение о трудоустройстве со всеми существенными условиями трудового договора. Стороны согласовали дату выхода.

Кандидат уволился со своей прежней работы и был готов приступить к новой. Однако работодатель отказал в приеме, а позже заключил договор с другим сотрудником.

Апелляция признала отказ незаконным и взыскала компенсацию морального вреда. Кассация выводы поддержала. Бывший работодатель уволил истца на основании предложения о новой работе. По сути, договор расторгли из-за перевода к другому работодателю. В таких случаях отказывать в приеме нельзя.

Хотя договор прекратили по соглашению сторон, а не по спецоснованию, это не освобождало нового работодателя от обязательств, которые он принял на себя в приглашении на работу.

Потребовали избыточные документы и из-за них отказали в приеме на работу

От кандидата потребовали справку, что нет судимости. В ПВТР закреплено, что этот документ в числе прочих нужно предъявлять при трудоустройстве.

Из-за отказа принести справку кандидата не приняли. Две инстанции поддержали работодателя, но 4-й КСОЮ не согласился.

Он учел, что компания оказывает санаторно-курортные услуги, но нет сведений, что она организует отдых и лечение детей. Должность кандидата не связана с теми сферами, для работы в которых нужна справка.

Кассация признала требование о справке неправомерным, направила дело на новое рассмотрение.

Включили в договор условие об испытании, но не получили подпись работника

Приказ о приеме на работу и трудовой договор содержали условие об испытании. Однако на этих документах не было подписей работника. Работодатель не смог подтвердить, что сотрудник знал об испытательном сроке. Увольнение по результатам испытания признали незаконным.

В другом примере условие об испытании было в экземпляре трудового договора работодателя. Сотрудник предъявил в суде свой экземпляр без такого условия и успешно оспорил увольнение.

Не указали в трудовом договоре, почему он срочный

С сотрудником заключили срочный договор со ссылкой на ч. 1 ст. 59 ТК РФ, в которой перечислены основания срочности. Однако конкретное основание не указали.

После сотрудника уведомили, что хотят уволить, так как выходит временно отсутствующий работник. В суде работодатель пояснил, что как раз на период отпуска по уходу за ребенком этого сотрудника заключал срочный трудовой договор.

Суды признали отношения бессрочными. 2-й КСОЮ поддержал подход. Он подчеркнул, что в договоре и приказе о приеме на работу не было обоснования срочности.

Привязали срок договора к конкретному отпуску отсутствующего сотрудника

Работника трудоустроили на время отпуска по беременности и родам основной сотрудницы. Но далее она взяла еще один отпуск — по уходу за ребенком.

Срок договора истек вместе с отпуском по беременности и родам. Но сотрудника не уволили, основание срочности не изменили. Позже договор расторгли из-за выхода основного работника из отпуска по уходу за ребенком.

Суды признали увольнение незаконным. Когда срок договора истек, работодатель не потребовал прекратить отношения. Значит, условие о срочности утратило силу, договор нужно считать заключенным на неопределенный срок.

Похожая ситуация возникла, когда срочный договор оформили на время первого декрета сотрудницы, а она сразу после него ушла во второй.

Безопаснее не привязывать срок к конкретному отпуску, а заключать договор с формулировкой «на время исполнения обязанностей отсутствующего работника (ФИО, должность)».

Указали несколько оснований срочности договора

В договоре указали, что он срочный, поскольку заключен:

• с творческим работником по соглашению сторон;
• на время отсутствия постоянного работника.

Апелляция подчеркнула, что такие условия говорят о неопределенности срока договора, нарушают трудовые права. 7-й КСОЮ согласился с подходом. Суды не поддержали расторжение договора в связи с выходом основного работника.

Источник: КонсультантПлюс