Ошибки тренера при проведении тренинга

Библиографическое описание:

Турицина, М. В. Основные ошибки в тренингах для персонала / М. В. Турицина. — Текст : непосредственный // Молодой ученый. — 2019. — № 52 (290). — С. 414-416. — URL: https://moluch.ru/archive/290/65861/ (дата обращения: 25.06.2023).



В современных условиях многие крупные организации прибегают к такому инструменту формирования компетенций персонала как тренинги для собственных сотрудников. Цели таких тренингов различны и могут включать как повышение мотивации персонала, так и рост его профессионализма. Организация тренингов персонала предполагает необходимость осуществления соответствующих вложений финансовых ресурсов, поэтому данные затраты должны соответствовать критериям экономической эффективности.

В данной статье будет проведена оценка ключевых ошибок, допускаемых при организации тренингов по обучению персонала:

1. Неправильно подобранный тренинг: с данной проблемой часто сталкиваются руководители отечественных организаций, получая по итогам проведения тренинга не тот результат, на который изначально рассчитывали. Подобная тенденция обычно возникает в силу следующих факторов:

— тренер («коуч») неверно интерпретировал изначальные целевые установки. Для предупреждения данного фактора следует заранее обсудить процессы организации тренинга, сформулировать его цели и задачи, а также примерные результаты от его проведения. Также следует активно взаимодействовать с самим тренером чтобы убедиться в его компетентности и понимании перспективных результатов тренинга;

– некомпетентный тренер: в современных условиях популярность профессии коуча привела к тому, что данной деятельностью занимаются специалисты с недостаточной квалификацией или вовсе некомпетентные. В целях исключения данного фактора следует заранее провести анализ опыта тренера, изучить отзывы о его деятельности. Также руководитель организации может самостоятельно посетить ряд тренингов данного тренера чтобы заранее убедиться в его удовлетворительной квалификации;

– неправильный подбор тематики тренинга: данная ошибка является весьма распространённой, поэтому для её избежания следует точно выявлять проблемные зоны в подготовке собственного персонала и соотносить их с целями и содержанием предлагаемых тренингов. Только в этом случае организация тренинга позволит получить конкретный целевой результат, необходимый данной организации или её отдельному подразделению;

– — тренер-«теоретик»: сегодня многими тренерами являются достаточно «харизматичные» люди с правильно поставленной речью, но имеющие преимущественно теоретическое представление об объекте тренинга. Как правила, тренеры-теоретики получают квалификацию на основе изучения значительного количества научной литературы, тогда как тренеры-практики получают опыт по результатам своей профессиональной деятельности в данной сфере. Поэтому при выборе тренера следует выбирать специалиста, который и в настоящий момент практикует свои навыки, поскольку только такой специалист в полной мере понимает тренды и тенденции конкретной профессиональной сферы.

1. 2. Отсутствие руководителя на тренинге: многие руководители не имеют возможности или желания присутствовать на тренингах, проводимых для их персонала, вследствие чего не могут контролировать их проведение и эффективность обучения. Однако данную проблему можно решить следующими методами:

– руководитель может самостоятельно оценить работу персонала изнутри подразделения и проанализировать все слабые и сильные стороны своих сотрудников, что позволит в дальнейшем оценить и эффективность их обучения;

– сотрудники более серьезно относятся к процессам обучения на тренингах, если рядом находится руководитель или другой компетентный сотрудник;

– руководитель может взять на заметку новые методики, которые расскажет тренер и в дальнейшем их использовать в собственной деятельности;

– руководитель в ходе тренинга может наладить отношения со своими подчинёнными и стать примером для коллег, однако необходимо сохранять оптимальную дистанцию «руководитель-подчиненный», в противном случае трудовые процессы станут разлаженными.

1. Многочисленная группа: современная практика организации тренингов говорит о том, что чем больше людей в группе, тем хуже результат. Поэтому в ходе тренинга следует не только слушать тренера, но впоследствии и отрабатывать новые профессиональные навыки и элементы, иначе тренинг превратится в обычный семинар. Считается, что оптимальное количество людей для организации тренинга составляет до 10 человек. Следует отметить, что желательно подбирать чётное число обучаемых, чтобы можно было организовать парную работу на самом тренинге.
2. Плохое помещение: в случае, если организация не располагает собственным конференц-залом со всеми удобствами, то остаётся возможность краткосрочной аренды подобного помещения. Данное помещение должно быть подходящим для долгосрочных занятий по 4…8 часов и способствовать концентрации сотрудников на процессах обучения, что позволит им в полной мере усвоить информацию от тренера. В помещении должна быть и мебель соответствующего качества, поскольку неудобные столы или скрипящие стулья могут доставить значительные неудобства и отвлечь от процессов обучения. Помимо этого, столы должны быть не только современными и удобными, но также и разборными, чтобы проходящим обучение сотрудникам удобно было писать. Важным фактором является и расположение стульев по кругу, поскольку только при командном взаимодействии тренинг станет более эффективным. Имеет значение также и подбор современной аппаратуры для тренинга. Например, если тренинг проводится с использованием мультимедийных средств, а компьютерная система не функционирует, то обучаемые просто не получат нужную информацию и не смогут её усвоить. Также следует учитывать и гендерные различия обучаемых сотрудников, поскольку женщины лучше усваивают информацию зрительно, а не на слух.
3. Стремление обучить «всему и сразу»: желание уместить все материалы тренинга в один день не способствует эффективности обучения. Зачастую двухдневные курсы пытаются уместить в один, тем самым получаемая информация получается «скомканной». Наиболее оптимальным вариантом является проведение за один день тренинга с 2…3 большими темами и с 5…6 малыми темами, которые должны быть связаны между собой. Зачастую руководители стремятся снизить затраты на проведение тренинга и хотят уместить двухдневный курс в один тренинг, однако в таком случае экономия затрат приводит к экономии в качестве. Выбирая тренинг необходимо соизмерять цену и качеству конкретного продукта. Следует оценивать качество получаемого образования, а в данном случае — качество тренинга, поскольку приобретение услуг тренера предназначено для увеличения ценности сотрудников, а также для роста их навыков и умения, которые в дальнейшем позволят улучшить показатели деятельности организации или отдельного подразделения.
4. Нежелание сотрудников идти на тренинг: среди основных причин подобной тенденции можно отметить следующие:

– сотрудников заставляют присутствовать на данном мероприятии. Некоторые сотрудники считают себя достаточно опытными, чтобы получать дополнительное обучение и не стремятся к нему, особенно когда данные мероприятия организуют без их предварительного согласия;

– несвоевременное предупреждение о проведении тренинга: если тренинг проводится в рабочее время, то сотрудники скорее всего будут на нём присутствовать, поскольку воспринимают это как часть рабочего процесса. Однако даже в этом случае некоторые сотрудники могут быть недовольны изменением их рабочих планов. Но если тренинг организован в выходной или праздничный день, и к тому же его посещение несвоевременно объявлено обязательным, то негативная реакция обучаемых практически неизбежна. Некоторые сотрудники могут просто отказаться от посещения тренинга, другие будут предвзято относиться к этим занятиям и не усвоят должной информации;

– неверный выбор сотрудников. Очень важно, чтобы тренинги и сотрудники правильно подбирались. Не следует приглашать бухгалтеров на тренинг по навыкам управления, а секретарей — на тренинг по продажам. Также важно правильно оценивать существующие навыки сотрудников и не приобретать тренинги, на которых будет выдана уже имеющаяся у них информация. Например, для менеджеров со стажем и с хорошими показателями трудовой эффективности не следует заказывать тренинг по основным этапам продаж, поскольку данная информация им давно известна;

– «командообразующие» мероприятия на фоне тренинга: на тренинги часто приглашают сотрудников из разных филиалов и городов. Благодаря этому руководители и сотрудники HR-служб стараются использовать эту редкую возможность для усиления «командного духа». Однако необходимо разделять данные мероприятия, поскольку на тренинге люди учатся и занимаются интеллектуальной деятельностью, а на тим-билдинге преимущественно отдыхают и расслабляются. Если соединить эти два мероприятия, то в результате оба не достигнут необходимого уровня эффективности. Как показывает практика, при экономии финансовых ресурсов на одновременное проведение тренинга и тим-билдинга, сотрудники просто не получают новых навыков и не могут сформировать командные навыки взаимодействия. Если необходимо подобное совмещение, то следует делать двухдневный тренинг, где в полтора дня будет уложена интенсивная программа, а под конец второго дня проведена приятная программа. Однако наиболее оптимальным вариантом является организация данных мероприятий в разные дни или даже в разные месяцы.

По итогам проведённого исследования можно сделать вывод, что руководителям необходимо ответственно подходить к подготовке и проведению тренингов, для чего следует заранее планировать не только сами мероприятия, но и предполагаемые результаты от их проведения. Также важным является проведение последующего анализа компетенций сотрудников и ведение статистического учёта. Также следует с должной осмотрительностью подходить к процессам экономии затрат, поскольку только эффективные тренинги и квалифицированные коучи способны принести реальную пользу для организации.

Литература:

1. Бизнес-Кейсы. Управление персоналом. — М.: Инфотропик Медиа, 2010.
2. Блинов А. О., Василевская О. В. Тренинг персонала. Учебное пособие. — М.: КноРус, 2010
3. Стак Э. Коучинг на предприятии. Станьте менеджером — тренером! — 2-е международное издание — М.: Институт консультирования и системных решений, 2009.
4. Уитмор Дж. Коучинг высокой эффективности. Новый стиль менеджмента, Развитие людей, Высокая эффективность. — М.: Издательство Международная академия корпоративного управления и бизнеса, 2009.

Автор: Алексей НОВАК, тренер — консультант, учредитель компании КМ Тренинг (Санкт-Петербург)  |   Источник: Trainings. ru

Мы рассматриваем мероприятия по обучению и развитию сотрудников (в нашем случае, это тренинги и семинары) как инвестиции в персонал. То есть деньги, вложенные в их проведение, должны как минимум окупаться, еще лучше — приносить прибыль.

При любых инвестициях существуют риски. Одни из них стратегические — во что «вложиться», другие — технические, «как» это делать. Остановимся именно на последнем вопросе, расположив 10 типичных ошибок при организации и проведении тренингов в своеобразном рейтинге по «тяжести последствий».

1. «Не тот» тренинг

Суть проблемы — хотели одно, а получили другое. И дело не всегда в том, что тренер или тренинг был плох. Просто под одним и тем же названием заказчик понимал одно, а тренер — существенно иное. Ситуация усугубляется тем, что при выборе темы «заказчик» и «тренер» — это зачастую не конкретные личности, а как в анекдоте про Маркса и Энгельса — «четыре, совершенно разных человека».

Например, мягкий вариант: заказали Тренинг продаж, а нужен был Тренинг переговоров. Более жесткий — под «командообразованием» подразумевали «разрешение конфликтов» и т. д. Приводят такие «нестыковки» в итоге к самым сложным — содержательным рекламациям. Вроде никто не виноват, а «осадочек остается».

Мораль — цели и содержание тренинга согласуются заранее. Тренеру настоятельно рекомендуется встретиться (на худой конец, обсудить по телефону) эти вопросы с заказчиком максимально высокого ранга. Понять, почему возникла потребность именно в данном обучении, и убедиться в том, что клиент понимает, что именно он получит за свои деньги.

2. Немотивированные участники

Как минимум, три варианта:

· Людей на обучение «послали»: опытных, но «строптивых» сотрудников отправили на тренинг без их согласия.

· Предупредили о занятиях лишь накануне. Самый яркий случай, с которым мы сталкивались — руководитель субботним утром «вызвонил» подчиненного на тренинг из постели. Остальным «повезло» больше — их предупредили о мероприятии в пятницу, после обеда, когда их коллега — страдалец был на выезде.

· В группе «не те» участники. Например, на тренинг управленческих навыков пригласили «перспективных» специалистов из кадрового резерва, не имеющих собственных подчиненных. Слушают они тренера, как эфиопы рассказ о снеге. «Сибирь — она вообще-то есть, но жутко далеко».

Последствия одни и те же — «месть» тренеру и тренингу. И понять людей можно, «оно им надо»?! Дабы не попасть впросак, «просеиваем» группу по критериям «нужно — не нужно», «хочет — не хочет» и предупреждаем о мероприятии хотя бы за пару недель. Тем паче, что даты тренинга согласовываются, как минимум, за месяц — полтора.

3. Отсутствие руководителя

На некоторых тренингах присутствие «первого» лица обязательно, на некоторых крайне желательно. Речь именно об этих случаях.

Понятно, что время руководителя дорого, и дел всегда «по горло». Но что такое Тренинг формирования команды или Мотивации в управлении без директора? Деньги на ветер. Обучение нужно для того, чтобы что-то после него изменилось. Не в головах участников, а в буквальном смысле, в Компании. Без лидера, руководителя — это почти невозможно. Хотя мы сталкивались с тем, что после Тренинга команды, на котором отсутствовал генеральный директор, в компании появился новый генеральный. Вряд ли заказчик на это рассчитывал.

Профессионально проведенный тренинг — это мощный метод, провоцирующий изменения. Поэтому стоит прислушаться к рекомендации тренера и принять участие в тренинге, чтобы потом эти изменения возглавить.

4. Занятия в рабочее время на территории Компании

Благие намерения — сохранить людям выходные дни и сэкономить на аренде. Тем более, что в Компании есть оборудованное для занятий помещение. Проблема в малом — обязанностей с участников никто не снимал. Поэтому при самых актуальных и интересных темах приоритеты расставляются автоматически. Тренер сталкивается с так называемой «плавающей» группой, когда после очередного перерыва несколько человек исчезают или появляются вновь. В этом случае о «системе знаний» говорить не приходится, «дотянуть» бы группу, как подбитый самолет, до конца тренинга.

Выход в этом случае один — договоренность с руководителями участников тренинга об их «неприкосновенности» на время занятий. Но на практике это помогает мало. Поэтому «все в лес», подальше от родных рабочих мест!

5. «Многочисленная» группа

Второй распространенный способ «сэкономить» — включить в тренинговую группу человек 20. Лучше 25! Благо площадь помещения позволяет. Экономия в кавычках, потому что рекомендуемая численность стандартной группы — 12 — 16 человек (при весьма редких исключениях).

Понятно, что в тренингах умений это нарушение технологии «выходит боком». Тренинг почти неминуемо скатывается в режим семинара. А это, как говорится, совсем другая история. «Языком говорить — это вам не навыки ворочать».

Здесь стоит воспользоваться советом В. И. Ульянова — лучше меньше, да лучше. Он в этом разбирался, построив очень немногочисленную (в 1917 году), но весьма эффективную партию «большевиков».

6. Стремление объять необъятное

Проявляется в двух основных вариантах:

· Пожелание «Давайте рассмотрим в тренинге вот это, это… (далее следует 10 — 12 тем), и еще тайм — менеджмент».

Обычно, обед из 12 блюд заканчивается несварением желудка. Тренинг, в котором заявлено 12 тем — кашей в голове. К. Прутков предупреждал потомков, что нельзя объять необъятное. Наша практика также показывает, что для стандартного 2-хдневного тренинга оптимальными являются 5 — 7 связанных друг с другом тем.

· Предложение «уместить» трехдневный тренинг в два дня.

Этот вариант чреват либо потерей качества (вроде книжки «Война и мир за 100 минут»), либо увеличением продолжительности тренингового дня. Но группа не может продуктивно работать дольше 9 рабочих часов. Поэтому в итоге всё равно приходится жертвовать частью материала, т. е. качеством.

Мы за оптимистичный реализм. Поэтому предлагаем не экономить на качестве.

7. «Командообразующие» мероприятия на фоне тренинга

На тренинг часто приезжают сотрудники из разных филиалов и регионов. Поэтому понятно стремление руководителей и сотрудников HR-служб использовать эту редкую возможность для усиления «командного духа».

Мы «за» совместный поход в боулинг и тоже любим шашлык со стаканом сухого вина. Мы «против» бани до утра с ящиком водки, потому что к команде это не имеет никакого отношения. Тренинг — серьезная интеллектуальная нагрузка и для трезвого человека. А с похмелья — вещь вообще неподъемная. Стоит ли тратить корпоративные деньги на то, чтобы мучить «больного» человека ученьем за сотни километров от дома?

Стоит воспользоваться советом одного из наших клиентов: «Участник тренинга — на положении беременной женщины. После 23, все спать!»

8. Неприспособленное помещение

Варианты: тесно, душно, без окон, шумно, жарко / холодно и т. п. Особо жесткий вариант — сочетание нескольких или всех этих факторов одновременно. Человек — единственное животное на земном шаре, которое освоило все климатические зоны. Но к чему этот героизм на тренинге? Кто занимался в помещении площадью 30 метров, с «полетевшей» системой кондиционирования при + 35 по Цельсию, тот нас поймет.

Отдельная песня — неразборный стол, занимающий 2/3 комнаты. Возможно, это и красиво, но тренинг предполагает круг из участников, с возможностью их свободного перемещения. Это не наша прихоть, а важная часть технологии.

Нарушение «гигиенических» (по Герцбергу) факторов неминуемо превращает обучение в испытание для тела и духа. А смысл???

9. Нестыковки аппаратуры

За годы практики мы встречались с бесконечным разнообразием телевизоров, видеокамер, проекторов и ноутбуков. Многие из них похожи на людей, т. е., категорически отказываются работать вместе. И если камеру тренер может привезти (и возит) с собой, то телевизор обычно бывает «местным».

Несовместимость аппаратуры (а также отсутствие нужного шнура, разъема или аккумулятора) не позволяет использовать многие инструменты обучения: видео-съемку, презентации и т. д. Мораль проста — проверьте все до старта.

10. Сухие маркеры (извините, наболело!)

Нас искренно поражает, сколько вариантов прочтения имеет фраза «упаковка свежих маркеров четырех цветов» из файла «Оргподготовка к тренингу». Например: 4 черных маркера, 3 сухих маркера, пачка фломастеров, набор выделителей текста, которые не видны уже на расстоянии метра и т. д., и т. п. Восемьдесят процентов людей — визуалы, т. е. воспринимают информацию преимущественно зрительно. И наши участники — не исключение.

Вроде бы, цена вопроса — копейки, только зайди в любой канцелярский магазин. А если вы в лесу, на базе отдыха? Так что один набор тренер всегда возит с собой Но он ведь тоже иногда забывает или теряет.

Надеемся, что этот текст не будет воспринят Вами как брюзжание. Мы делаем общее дело, успех клиента — это и наш успех, а неудачи — тоже совместные. Отсюда и желание, чтобы обучение принесло максимальную пользу. А здесь, как в любом деле, мелочей не бывает.

1 ошибка: отсутствие у тренера системного видения современной организационной среды.

Каждый человек с раннего возраста входит в различные группы: семья, школьный класс, студенческая группа, армия, цех, отдел и т. п. У каждого человека есть определенный опыт взаимодействия в группе, сформировано собственное представление о процессах и явлениях, происходящих в ней. Такая же «картинка» имеется и у тренера. И с этой «картинкой» он идет к участникам в группу. Нередко возникает ситуация, когда «картинка» тренера, не подкрепленная пониманием организации как системы, элементы которой взаимосвязаны и взаимозависимы, вступает в противоречие с «картинками» участников, вызывая различные негативные процессы в группе.

Незнание мелочей, нюансов современной бизнес — организации, является одной из основных проблем начинающих тренеров. Проповедуя позицию: «Я вам сейчас расскажу, как правильно», — с такой позицией тренер наталкивается часто на проверку его участниками на профессиональную пригодность. Часто начинающий бизнес-тренер ее не проходит.

Перед проведением программы по бизнес-проблематике, тренеру необходимо соотнести свои амбиции с актуальным уровнем собственной компетентности, глубоко изучить концептуальные основы построения, развития отечественной современной бизнес-среды. Это позволит ему не только чувствовать изменения и тенденции, но и повысить уверенность при взаимодействии с группой. Участники от тренера ждут знаний не только бизнеса вообще, но также владения отраслевой спецификой, понимание динамики происходящего в конкретных областях, знания организационных реалий.

Из каких источников начинающий тренер может получить знания об организационной реальности?

До 20 % нужной и важной информации можно черпать из современной деловой периодики. Остальные 80 % – работа тренера на предприятиях, в организациях, собственный управленческий опыт (если таковой имеется), анализ и систематизация организационной и бизнес-информации. Полезно черпать опыт у участников бизнес-тренинга. Общаться с коллегами, работать в профессиональных клубах.

Совершенствование тренерского мастерства, посещение семинаров и тренингов, проводимых другими тренерами, расширяющих понимание особенностей современной бизнес-организации – не просто желаемое, а необходимое требование для саморазвития.

2 ошибка: некорректное проведение диагностики запроса, невозможность увидеть, понять, вычленить актуальную проблему заказчика.

Умение сотрудничать с заказчиком, получать и анализировать необходимую для составления программы информацию – важные составляющие профессионализма бизнес-тренера. Случается, начинающие тренеры, приняв от руководства запрос, к примеру, на тренинг продаж, идут на эту программу без раздумий. Однако результатом работы может стать саботаж группы. Приходится быстро «перекраивать» тренинг. Худшим вариантом является «заваленная» программа, недовольство и нелестные отзывы заказчика.

Мнение заказчика является первичным и очень важным при подготовке программы и конструировании тренинга, но не всегда в полной мере отражает реалии в организации, заказавшей тренинг. Когда специалистом запрос на тренинг снят некорректно, если грамотно не проведена необходимая предтренинговая работа, то результат будет малоэффективным. Поэтому желательно, чтобы тренер на этапе диагностики получил различные «картинки» – видения проблемной ситуации от других управленцев компании. Например, он может провести встречи и беседы:

• С HR-директором;
• С тренинг-менеджером отдела обучения персонала;
• С руководителем, чьи сотрудники проходят тренинг;
• С руководителем департамента – заказчика тренинга.

Встречаясь с заказчиком бизнес-тренеру необходимо:

1. Провести диагностику актуальной ситуации. Узнать, какие проблемы волнуют заказчика.
2. Определить факторы, подпитывающие проблемы.
3. Оценить эффективность уже проведенной организацией работы по решению проблем.
4. Перевести бизнес-проблему непосредственно в тренинговую задачу, описанную в категориях планируемых изменений в учебной группе (фирме, организации).
5. Определить, какой из компонентов, составляющих данную проблему, может быть решен с помощью тренинга, а какой – другими методами (консалтинг, коучинг, управленческие решения).

При квалифицированном снятии запроса тренер проясняет для себя, что ситуация, обозначенная заказчиком, возможно, должна решаться другими, вовсе не тренинговыми методами. Бизнес-тренер с заказчиком (его представителями) должен определить, какие изменения могут произойти на личностном, коллективном, организационном уровнях при проведении тренингового проекта.

3 ошибка: неграмотное разделение ответственности между тренером и заказчиком.

Некоторые руководители, пытаясь решить с помощью тренинга организационно-управленческие проблемы, стремятся всю ответственность за его результаты переложить на тренера. Чтобы избежать неприятных моментов, важно заключить контракт между тренером и заказчиком на проведение тренинговой программы.

Первый вопрос, который должен для себя прояснить тренер: «Кто в данной компании выступает заказчиком тренинга?» Как показывает опыт, справедливый вопрос может вызывать различные реакции у представителей организации: удивление, непонимание, обиду. Часто в ответ можно услышать: «Заказчиком выступает наша организация». Такая нечеткая, размытая формулировка требует уточнения или персонификации заказчика. Этим должностным лицом могут стать: Первое лицо компании – ее генеральный директор (это наиболее предпочтительный вариант), HR-директор, начальник департамента (структурного подразделения), в котором планируется проведение тренинга.

Распределение ответственности за процессуальную, результирующую составляющую тренинга между тренером и заказчиком отражается в контракте, в котором указывается:

• Что каждая из сторон будет делать на всех этапах тренингового проекта;
• За что каждая из сторон будет нести ответственность.

Желательно составить контракт в письменной форме. Этот шаг не является демонстрацией недоверия, проявляемого сторонами друг к другу, а, скорее наоборот, показывает серьезность намерений заказчика и тренера, высокую степень их ответственности за результаты совместной работы.

Важно обсудить позиционирование предстоящего тренинга в компании. Под этим термином понимается роль или значимость тренинга в организационной жизни. Результат проведенного позиционирования – формирование у участников четких адекватных ожиданий, позитивной мотивации на работу в тренинге, понимание важности программы, способствующей повышению собственного профессионализма.

Нередко можно встретить ситуации, когда тренинг преподносится участникам как наказание за низкие показатели в профессиональной области. В этом случае у участников формируется негативная установка: как в отношении тренинга, так и ведущего программы. Здесь бизнес-тренеру необходимо постараться в начале работы для того, чтобы снять сопротивление группы. В противном случае теряются драгоценные ресурсы – время, энергия участников и тренера.

4 ошибка: неграмотное позиционирование в группе бизнес-тренера при проведении тренинга и взаимодействии с участниками.

Проблема начинающих тренеров с позиционированием в группе, как правило, обусловливаются средой, из которой они перешли в сферу бизнес-тренинга. Тренеры, практикующие психологические приемы, иногда отличаются панибратским стилем ведения группы, стремлением достичь не столько бизнес-результата, сколько «всеобщей любви и преданной дружбы».

Такой тренинг может превратиться в группу со спонтанной динамикой или группу личностного роста. А заказчику после чудо-тренинга, возможно, придется подыскивать сотрудникам квалифицированных психологов для индивидуальной работы. В будущем, прочитав в резюме тренера слово «психолог», он наверняка откажется обучать сотрудников этим тренером.

У тренеров-падагогов другие перекосы: преподаватель априори имеет авторитет, связанный с его местом в образовательном процессе. Он привык позиционироваться «сверху», «над», быть выше обучаемых. Ему привычнее роли эксперта, «альфа-знатока» темы. Соответственно, стандартными в традиционном образовательном подходе являются «субъект-объектные» отношения обучающего и обучаемых. И становясь бизнес-тренером, преподаватель выбирает привычную для себя ролевую позицию эксперта. Однако при непродуманности роли учителя, тренер сильно рискует. Наверняка его «учениками» будут успешные, взрослые, сильные личности, знающие в бизнесе толк. Если тренер завоюет авторитет, обучаемые будут внимать каждому слову. Но чаще сценарий проходит по менее конструктивному пути: «ученики» начинают тестировать «учителя» на профессиональную компетентность в той области, которой посвящен тренинг.

Занимая эту ролевую нишу, компетентность тренера должна быть адекватной компетентности участников тренинга. Чтобы не сформировать самому проблемную ситуацию, связанную со своим позиционированием, начинающим тренерам выигрышнее в группе профессионалов выступать как организатор процедур. Задача – создать комфортную среду взаимодействия, обмена своим опытом. Эта ролевая тренерская ниша гораздо удобнее, безопаснее и результативнее. В позиции организатора процедуры бизнес-тренер может участникам позволить «помериться» своими личностными, профессиональными качествами. Это полезно для тренинга, обогащает процесс новым опытом.

Независимо, какую ролевую позицию занимает тренер, он должен четко владеть технологиями шеринга и рефлексии. Важен навык делать содержательную «выжимку», извлекать «сухой остаток» из тренинговой процедуры, структурировать полученный участниками опыт.

И здесь возникает 5 ошибка: неумение тренера грамотно выстроить логику тренинга, осуществить подбор либо конструирование тренинговых процедур для получения заявленных в программе изменений.

Часто встречается ситуация, когда тренер, не зная особенностей текущей организационной и бизнес-специфики компании, предлагает участникам для работы кейс, взятый из сборника зарубежного автора. Конечно, это может быть очень хороший кейс, но он декларирует механизмы бизнес-среды иностранных компаний, их корпоративную культуру, особенности управления. Такой материал непонятен нашим людям, он из другой реальности. Чуждость примеров может вызвать сначала смех, иронию, а затем раздражение, сопротивление и даже агрессию группы.

Конечно, воспользоваться чужими удачными наработками – большое искушение. Но участники тренинга, заказчик и сам тренер живут в специфических условиях отечественной деловой среды. Поэтому тренинговые процедуры следует конструировать на понятном языке, на материалах их собственной практики. Хотя бы на опыте отечественных организаций. Это важный критерий профессионализма тренера.

6 ошибка: слабые навыки в управлении групповой динамикой в бизнес-тренинге.

Отношения психотерапевта либо психолога при взаимодействии с участниками строится с использованием диагностических, коррекционных процедур. Бизнес-тренинг от группы личностного роста и психотерапевтической группы отличается распределением ответственности.

В групповой психотерапии за результаты работы группы ответственен психотерапевт или ведущий. В бизнес-тренинге – каждый участник группы (тренер, заказчик, «ученики»). Каждая из сторон должна понимать конкретные цели проводимого мероприятия. Неумение донести цели работы, не грамотно проводимый шеринг и вывод участников в рефлексивную позицию вызывают негативные реакции группы.Новоявленные тренеры в области бизнес-образования часто не осознают, какова разница в способах реализации процедур в различных тренинговых программах, остаются в рамках своих прежних стереотипов работы. «Зачем мы здесь?» – подобные вопросы нередко можно услышать на занятиях начинающих бизнес-тренеров.

Предложенная тренером и проведенная в группе ролевая игра или любая другая тренинговая процедура полезна, если тренер грамотно реализует ее:

1. Четко задать ее миф;
2. Корректно провести ее в группе;
3. Грамотно организовать обсуждение проведенной процедуры, провести анализ материала.

К сожалению, подход к построению и проведению тренинга по принципу «игры ради игр», «процедуры ради процедур», характерен для многих начинающих тренеров.Результаты тренинга – это запланированные изменения, и каждая реализуемая в группе процедура должна работать на этот результат. Должен быть аргументированный ответ на вопросы: «Зачем я это делаю? Какой вклад данная процедура вносит в продвижение участников к запланированным результатам?» Он должен держать в голове четкий алгоритм работы по достижению целей тренинга. При этом поведенческая гибкость тренера, его переключаемость являются важными вехами эффективности проводимой им процедуры.

7 ошибка: Когда бизнес-тренер неспособен реагировать гибко и оперативно на поведенческие проявления сотрудников, групповые динамические феномены.

Характеристиками хорошего тренера являются креативность, спонтанность, уверенность, чувство юмора. Напротив, нежелание учиться, привычка пользоваться чужими тренингами от «Здравствуйте» до «Всем спасибо» превращают потенциального тренера в прилежного студента, зубрящего уроки. Что он может дать нового, кроме и так доступной в литературе информации? Конечно, можно пользоваться разработками своих коллег. Даже рекомендуется.

Однако профессионал должен обладать достаточной гибкостью, чутьем и творческим подходом к работе, чтобы создать программу «под клиента». Должен быть способен при необходимости менять программу кардинально для получения запланированного результата. Имея свой, удобный и емкий «чемоданчик методических средств», а также обладая пониманием групповых динамических феноменов и быстрой ориентацией и переключаемостью, тренер способен справиться с любой ситуацией.

Работа над ошибками

Бизнес-тренеру важно не просто чувствовать состояние группы, но и понимать актуальность рассматриваемой проблемы именно для этих участников. Важным навыком также является конструирование процедуры «под конкретную организацию». Несерьезное отношение к самообразованию, непродуманный набор универсальных упражнений «для любой ситуации» повлекут определенные проблемы во взаимодействии.

Тренинг – прежде всего, тщательно подготовленная… импровизация. Знание тренером своих ошибок и понимание причин их возникновения являются составными элементами его профессионального мастерства. Чтобы проводимые тренером программы были эффективными в плане наступления изменений на личностном, групповом и организационном уровнях, тренер должен периодически проводить «работу над ошибками», работая с супервизором или в группе своих коллег, а также посещать тренинги для тренеров.

Рекомендуем также прочитать статью «Что нужно знать начинающему тренеру?»

Автор: Алексей НОВАК, тренер — консультант, учредитель компании КМ Тренинг (Санкт-Петербург)  |   Источник: Trainings. ru

Мы рассматриваем мероприятия по обучению и развитию сотрудников (в нашем случае, это тренинги и семинары) как инвестиции в персонал. То есть деньги, вложенные в их проведение, должны как минимум окупаться, еще лучше — приносить прибыль.

При любых инвестициях существуют риски. Одни из них стратегические — во что «вложиться», другие — технические, «как» это делать. Остановимся именно на последнем вопросе, расположив 10 типичных ошибок при организации и проведении тренингов в своеобразном рейтинге по «тяжести последствий».

1. «Не тот» тренинг

Суть проблемы — хотели одно, а получили другое. И дело не всегда в том, что тренер или тренинг был плох. Просто под одним и тем же названием заказчик понимал одно, а тренер — существенно иное. Ситуация усугубляется тем, что при выборе темы «заказчик» и «тренер» — это зачастую не конкретные личности, а как в анекдоте про Маркса и Энгельса — «четыре, совершенно разных человека».

Например, мягкий вариант: заказали Тренинг продаж, а нужен был Тренинг переговоров. Более жесткий — под «командообразованием» подразумевали «разрешение конфликтов» и т. д. Приводят такие «нестыковки» в итоге к самым сложным — содержательным рекламациям. Вроде никто не виноват, а «осадочек остается».

Мораль — цели и содержание тренинга согласуются заранее. Тренеру настоятельно рекомендуется встретиться (на худой конец, обсудить по телефону) эти вопросы с заказчиком максимально высокого ранга. Понять, почему возникла потребность именно в данном обучении, и убедиться в том, что клиент понимает, что именно он получит за свои деньги.

2. Немотивированные участники

Как минимум, три варианта:

· Людей на обучение «послали»: опытных, но «строптивых» сотрудников отправили на тренинг без их согласия.

· Предупредили о занятиях лишь накануне. Самый яркий случай, с которым мы сталкивались — руководитель субботним утром «вызвонил» подчиненного на тренинг из постели. Остальным «повезло» больше — их предупредили о мероприятии в пятницу, после обеда, когда их коллега — страдалец был на выезде.

· В группе «не те» участники. Например, на тренинг управленческих навыков пригласили «перспективных» специалистов из кадрового резерва, не имеющих собственных подчиненных. Слушают они тренера, как эфиопы рассказ о снеге. «Сибирь — она вообще-то есть, но жутко далеко».

Последствия одни и те же — «месть» тренеру и тренингу. И понять людей можно, «оно им надо»?! Дабы не попасть впросак, «просеиваем» группу по критериям «нужно — не нужно», «хочет — не хочет» и предупреждаем о мероприятии хотя бы за пару недель. Тем паче, что даты тренинга согласовываются, как минимум, за месяц — полтора.

3. Отсутствие руководителя

На некоторых тренингах присутствие «первого» лица обязательно, на некоторых крайне желательно. Речь именно об этих случаях.

Понятно, что время руководителя дорого, и дел всегда «по горло». Но что такое Тренинг формирования команды или Мотивации в управлении без директора? Деньги на ветер. Обучение нужно для того, чтобы что-то после него изменилось. Не в головах участников, а в буквальном смысле, в Компании. Без лидера, руководителя — это почти невозможно. Хотя мы сталкивались с тем, что после Тренинга команды, на котором отсутствовал генеральный директор, в компании появился новый генеральный. Вряд ли заказчик на это рассчитывал.

Профессионально проведенный тренинг — это мощный метод, провоцирующий изменения. Поэтому стоит прислушаться к рекомендации тренера и принять участие в тренинге, чтобы потом эти изменения возглавить.

4. Занятия в рабочее время на территории Компании

Благие намерения — сохранить людям выходные дни и сэкономить на аренде. Тем более, что в Компании есть оборудованное для занятий помещение. Проблема в малом — обязанностей с участников никто не снимал. Поэтому при самых актуальных и интересных темах приоритеты расставляются автоматически. Тренер сталкивается с так называемой «плавающей» группой, когда после очередного перерыва несколько человек исчезают или появляются вновь. В этом случае о «системе знаний» говорить не приходится, «дотянуть» бы группу, как подбитый самолет, до конца тренинга.

Выход в этом случае один — договоренность с руководителями участников тренинга об их «неприкосновенности» на время занятий. Но на практике это помогает мало. Поэтому «все в лес», подальше от родных рабочих мест!

5. «Многочисленная» группа

Второй распространенный способ «сэкономить» — включить в тренинговую группу человек 20. Лучше 25! Благо площадь помещения позволяет. Экономия в кавычках, потому что рекомендуемая численность стандартной группы — 12 — 16 человек (при весьма редких исключениях).

Понятно, что в тренингах умений это нарушение технологии «выходит боком». Тренинг почти неминуемо скатывается в режим семинара. А это, как говорится, совсем другая история. «Языком говорить — это вам не навыки ворочать».

Здесь стоит воспользоваться советом В. И. Ульянова — лучше меньше, да лучше. Он в этом разбирался, построив очень немногочисленную (в 1917 году), но весьма эффективную партию «большевиков».

6. Стремление объять необъятное

Проявляется в двух основных вариантах:

· Пожелание «Давайте рассмотрим в тренинге вот это, это… (далее следует 10 — 12 тем), и еще тайм — менеджмент».

Обычно, обед из 12 блюд заканчивается несварением желудка. Тренинг, в котором заявлено 12 тем — кашей в голове. К. Прутков предупреждал потомков, что нельзя объять необъятное. Наша практика также показывает, что для стандартного 2-хдневного тренинга оптимальными являются 5 — 7 связанных друг с другом тем.

· Предложение «уместить» трехдневный тренинг в два дня.

Этот вариант чреват либо потерей качества (вроде книжки «Война и мир за 100 минут»), либо увеличением продолжительности тренингового дня. Но группа не может продуктивно работать дольше 9 рабочих часов. Поэтому в итоге всё равно приходится жертвовать частью материала, т. е. качеством.

Мы за оптимистичный реализм. Поэтому предлагаем не экономить на качестве.

7. «Командообразующие» мероприятия на фоне тренинга

На тренинг часто приезжают сотрудники из разных филиалов и регионов. Поэтому понятно стремление руководителей и сотрудников HR-служб использовать эту редкую возможность для усиления «командного духа».

Мы «за» совместный поход в боулинг и тоже любим шашлык со стаканом сухого вина. Мы «против» бани до утра с ящиком водки, потому что к команде это не имеет никакого отношения. Тренинг — серьезная интеллектуальная нагрузка и для трезвого человека. А с похмелья — вещь вообще неподъемная. Стоит ли тратить корпоративные деньги на то, чтобы мучить «больного» человека ученьем за сотни километров от дома?

Стоит воспользоваться советом одного из наших клиентов: «Участник тренинга — на положении беременной женщины. После 23, все спать!»

8. Неприспособленное помещение

Варианты: тесно, душно, без окон, шумно, жарко / холодно и т. п. Особо жесткий вариант — сочетание нескольких или всех этих факторов одновременно. Человек — единственное животное на земном шаре, которое освоило все климатические зоны. Но к чему этот героизм на тренинге? Кто занимался в помещении площадью 30 метров, с «полетевшей» системой кондиционирования при + 35 по Цельсию, тот нас поймет.

Отдельная песня — неразборный стол, занимающий 2/3 комнаты. Возможно, это и красиво, но тренинг предполагает круг из участников, с возможностью их свободного перемещения. Это не наша прихоть, а важная часть технологии.

Нарушение «гигиенических» (по Герцбергу) факторов неминуемо превращает обучение в испытание для тела и духа. А смысл???

9. Нестыковки аппаратуры

За годы практики мы встречались с бесконечным разнообразием телевизоров, видеокамер, проекторов и ноутбуков. Многие из них похожи на людей, т. е., категорически отказываются работать вместе. И если камеру тренер может привезти (и возит) с собой, то телевизор обычно бывает «местным».

Несовместимость аппаратуры (а также отсутствие нужного шнура, разъема или аккумулятора) не позволяет использовать многие инструменты обучения: видео-съемку, презентации и т. д. Мораль проста — проверьте все до старта.

10. Сухие маркеры (извините, наболело!)

Нас искренно поражает, сколько вариантов прочтения имеет фраза «упаковка свежих маркеров четырех цветов» из файла «Оргподготовка к тренингу». Например: 4 черных маркера, 3 сухих маркера, пачка фломастеров, набор выделителей текста, которые не видны уже на расстоянии метра и т. д., и т. п. Восемьдесят процентов людей — визуалы, т. е. воспринимают информацию преимущественно зрительно. И наши участники — не исключение.

Вроде бы, цена вопроса — копейки, только зайди в любой канцелярский магазин. А если вы в лесу, на базе отдыха? Так что один набор тренер всегда возит с собой Но он ведь тоже иногда забывает или теряет.

Надеемся, что этот текст не будет воспринят Вами как брюзжание. Мы делаем общее дело, успех клиента — это и наш успех, а неудачи — тоже совместные. Отсюда и желание, чтобы обучение принесло максимальную пользу. А здесь, как в любом деле, мелочей не бывает.

Всего
часов — 2, практические занятия — 2 часа.

План:

1. Требования
   к личностным особенностям и умениям
   ведущего.
   Роль лидера. Роль аналитика. Роль
   комментатора. Роль эксперта.

2. Виды
   деятельности ведущего (организация
   деятельности, инструктирование,
   фасилитация, демонстрация, информирование,
   анализ и интерпретация, обеспечение
   обратной связи).

3. Стили
   руководства группой (авторитарный,
   демократический, либеральный,
   попустительский). Ко-тренерство
   (совместное проведение группы). Типичные
   ошибки тренера.

Литература:

1. Евтихов,
   О. В. Практика психологического тренинга
   / О. В. Евтихов. – СПб. : Речь, 2005. – 256 с.

2. Грецов,
   А. Г. Тренинг общения для подростков /
   А. Г. Грецов. – СПб. : Питер, 2005. – 165 с.

3. Вачков,
   И. В. Основы
   технологии группового тренинга / И. В.
   Вачков. – М. : Ось-89, 1999. – 175 с.

4. Зайцева,
   Т. В. Теория психологического тренинга.
   Психологический тренинг как
   инструментальное действие / Т. В. Зайцева.
   – СПб. : Речь, 2002. – 258 с.

5. Пузиков,
   И. В. Технология ведения тренинга / И.
   В. Пузиков. – М. : Бизнес-книга, 2007. –
   224 с.

6. Фопель,
   К.
   Технология
   ведения тренинга. Теория и практика /

   К. Фопель — М. : Генезис, 2005. — 267 с.

1.
Р.
Кочюнас предлагает
следующую модель личности эффективного
психолога-тренера:

• Аутентичность
  как важнейшее стержневое качество
  личности психолога и экзистенциональная
  ценность.

• Открытость
  собственному опыту как искренность в
  восприятии собственных чувств.

• Развитие
  самопознания. Ответ на вопрос, как можно
  помочь другому человеку, кроется в
  самооценке психолога, адекватной его
  отношению к собственным способностям
  и вообще к жизни.

• Сила
  личности и идентичность. Постоянно
  подвергать проверке себя и свои жизненные
  ценности.

• Толерантность
  к неопределенности. Поскольку одной
  из предпосылок успешного тренинга
  является «прощание» человека с
  привычным, известным из собственного
  опыта и вступление на «незнакомую
  территорию», консультанту совершенно
  необходима уверенность в себе в ситуациях
  неопределенности.

• Принятие
  личной ответственности. Поскольку
  многие ситуации возникают под контролем
  психолога, он должен нести ответственность
  за свои действия в этих ситуациях.

• Чувство
  юмора. Психолог не может быть успешным
  без чувства юмора, то есть способности
  отстраиваться от ситуации и воспринимать
  ее с иронией.

• Избегание
  ярлыков. Психолог обязан оценивать
  людей, их чувства и взгляды, своеобразные
  черты личности, но делать это без
  наклеивания ярлыков.

• Постановка
  реалистичных целей. Согласно закону
  стремления к успеху и избегания неудач,
  мы не всегда ставим реалистичные цели.
  Нужно понимать границы своих возможностей.

• Способность
  к сопереживанию. Эффективный психолог
  – это прежде всего тот, кто может встать
  на позицию другого.

К.
Фопель
предлагает следующую модель эффективного
ведущего:

Знания

• Каждый
  ведущий должен обладать определенными
  знаниями, чтобы быть полезным как всей
  группе, так и отдельным участникам. На
  мой взгляд, необходимый минимум знаний
  таков:

• Общие
  представления о групповой динамике,
  полученные либо практическим путем
  (на психодинамическом тренинге в
  качестве участника), либо в ходе
  специального образования (получение
  квалификации ведущего психологической
  группы) и которые можно углубить, изучая
  специальную литературу.

• Достаточное
  знание индивидуальной психодинамики,
  чтобы быть в состоянии распознать
  реакции страха в группе и обращаться
  с ними так, чтобы не пострадала ни
  группа, ни отдельный участник. Такие
  знания можно получить на практике,
  участвуя прежде всего в терапевтических
  группах и обучаясь психотерапии.

• Специальные
  знания, необходимые для достижения
  специфических целей группы. Когда мы,
  например, ведем группу с учителями, мы
  должны достаточно знать об их актуальных
  профессиональных проблемах, а также о
  состоянии дел в конкретной школе, чтобы
  быстрее понять людей, пришедших в
  группу.

• Опыт
  участия в разнообразных группах. Каждый,
  кто ведет группу и руководит определенными
  групповыми процессами, должен
  познакомиться с ними в качестве
  участника. Это относится и к сложным
  интерактивным играм, и к некоторым
  интервенциональным техникам, детально
  описанным ниже. Все техники, которые
  применяет ведущий, должны по возможности
  содержать эмоциональный компонент.
  Немного найдется людей с настолько
  развитой фантазией и интуицией, чтобы
  они могли бы в достаточной степени
  обучиться ведению групп, только изучая
  литературу.

Установки

• Далее
  обсуждаются наиболее важные установки,
  которые должны присутствовать у
  эффективно работающего ведущего. У
  ведущего должны быть следующие
  поведенческие установки:

• Он
  рассматривает события в группе прежде
  всего с точки зрения их значимости для
  участника, но одновременно задается
  вопросом — что это значит для него
  самого и для его функции ведущего
  группы?

• Он
  знает, что успех его деятельности
  зависит от знаний, удачи и от специфической
  внутренней позиции по отношению к
  участникам.

• Он
  интересуется больше самими участниками,
  чем заданиями и упражнениями, даже если
  считает, что группа обязательно должна
  выполнить те или иные действия.

• Он
  считает участников компетентными и
  способными к развитию. Одновременно
  он в состоянии признать, что хотя
  участники частично зависимы от него и
  соответствующим образом реагируют на
  его действия, они могут и должны принимать
  собственные решения.

• Люди
  ему интересны, и он хочет с ними
  контактировать. Плохие ведущие не
  чувствуют контакта с участниками, и те
  их не принимают.

• Он
  рассматривает свою функцию в значительной
  степени как функцию «акушера», то есть
  человека, который призван мобилизовать
  скрытый потенциал участников. При этом
  у ведущего не возникает потребности
  дисциплинировать и контролировать
  участников, а также манипулировать
  ими.

• Он
  в состоянии представлять себя открыто
  и аутентично. Плохие ведущие боятся
  представать перед группой такими, какие
  они есть.

• Он
  гордится собственными способностями,
  показывает это и радуется, когда другие
  тоже гордятся собой.

• Внутренне
  уравновешенный ведущий способствует
  тому, чтобы у участников росло чувство
  собственного достоинства. Многие
  участники приходят в группу с ощущением
  собственной неполноценности, которое
  в скором времени проявляется. Важно,
  чтобы ведущий избегал авторитарного
  и чрезмерно директивного поведения,
  мог понять чувства каждого участника
  по отношению к нему как к ведущему и
  обсудить их с ним.

Искусство
и техника

• Чтобы
  обеспечить для всех участников
  достаточные возможности для развития,
  важно, чтобы ведущий хорошо представлял
  себе идеальную модель группового
  взаимодействия и структуру группы. Он
  должен подбадривать тех членов группы,
  которые мало вовлечены во взаимодействие.

• Эффективный
  ведущий представляет собой «гибрид»
  эксперта по групповой работе и художника.
  Ему необходимы способность к эмпатии,
  чувствительность и интуиция, а также
  определенная харизма. Этот скорее
  художественный аспект личности ведущего
  в определенной мере поддается тренировке,
  но в основном присущ человеку от
  рождения. С другой стороны, ведущий
  должен быть знаком с теоретическими
  концепциями групповой динамики,
  психодинамики, исследованиями
  коммуникации и т. п. Он должен уметь
  соединить свою личную одаренность с
  теоретическими представлениями о
  групповой работе.

Уважение
и интерес к участникам. Эффективный
ведущий воспринимается участниками
как человек, который уважает каждого
участника и помогает ему. Под этим
подразумевается, что у ведущего существует
специфическая и четко воспринимаемая
установка: он должен заботиться о каждом
участнике.

Участники
проявляют себя по-разному: в какой-то
момент времени кто-то более компетентен,
а кто-то — менее; кто-то демонстрирует
личностную силу, кто-то — слабость; одни
участники более симпатичны ведущему,
другие — менее. Члены группы по-разному
относятся друг к другу, часто они борются
за власть. Ответственный ведущий в
состоянии распознать эту динамику и
обращаться с ней конструктивно, то есть
его помощь участнику не зависит от того,
считает ли он сам этого участника лучше
или хуже других в определенном отношении.

Хороший
ведущий не ожидает от участника, что
тот обязан реагировать на определенную
технику определенным образом, и не
оказывает давления на него, если участник
к чему-то не готов.

Ни
один ведущий не заслужит внимания и
симпатии группы, если в процессе его
работы каждый член группы не почувствует
исходящего от него интереса к своей
личности и уважения к своей автономии.

Сенситивность.
Сенситивность
— это способность на время отказаться
от собственных выгод и предпочтений и
быть готовым принять точку зрения
участника независимо от того, что тот
думает и чувствует.

Это
качество присутствует только у ведущего,
который обладает внутренней уверенностью
и личностным стержнем. Степень, в которой
ведущий в состоянии понять другого,
непосредственно связана с глубиной его
самопознания и принятия собственной
личности. Только при достаточной глубине
самопознания и самопринятия ведущий
может понять ценности, цели и чувства
другого человека и частично увидеть
мир его глазами. Эта позиция предполагает,
что ведущий действительно хочет понять
участника и не желает его изменить.

Желание
изменить участника всегда сомнительно
и манипулятивно. Ведущий, который хочет
узнать участника только для того, чтобы
лучше использовать его в своих целях,
по праву вызывает недоверие группы.

Понимание
группового процесса. Хороший
ведущий может работать с группой на
различных стадиях ее развития. Он должен
иметь представление об этапах групповой
динамики и быть в состоянии вести себя
так, чтобы то, что он говорит и делает,
учитывало происходящие в группе процессы
и способствовало постепенному развитию
групповой компетентности. Например,
ведущий должен знать, что любая группа
в начале работы мало сплочена, он Должен
с этим смириться и не жаловаться на это.
Он должен стремиться к тому, чтобы
постепенно развивался климат доверия,
который допускает обмен не только
дружескими, но и враждебными реакциями.

Он
должен также считаться с тем, что на
начальной стадии участники больше
ориентированы на него как на ведущего,
в то время как нужно заботиться о том,
чтобы взаимодействие происходило в
большей степени между ними самими. Очень
важно, чтобы ведущий замечал, какой
эмоциональный климат господствует в
группе в текущий момент, чтобы он мог
стимулировать участников выражать
также и не очень одобряемые впечатления
и мысли.

Ведущий,
интервенции которого не соответствуют
аффективному уровню группы, легко
вынуждает отдельных участников и всю
группу идти в искусственно созданном
им направлении, блокирующем естественное
групповое развитие. Не понимая процессов,
которые происходят в группе, ведущий
может мешать развитию сплоченности,
формированию групповой морали и в
конечном итоге достижению результата.

Оптимизм.
Хороший
ведущий группы настроен в основном
оптимистично и воспринимает людей
позитивно. Он исходит из того, что каждый
участник несет ответственность за себя
и обладает большим внутренним потенциалом.
Он рассматривает свою задачу как помощь
каждому отдельному участнику в развитии
его способностей и возможностей.

Эффективный
ведущий не позволяет легко вывести себя
из равновесия и не выдает хаотичные или
«летаргические» реакции, когда группа
начинает демонстрировать нежелание
работать. Он нормально воспринимает и
ситуации, когда отдельные участники
выражают желание поработать со сложными,
тяжелыми переживаниями и трудными
проблемами.

Учет
взаимосвязей фактов и явлений. Внимательный
ведущий воспринимает события в группе
с учетом общего контекста и видения
группового процесса в целом. Он принимает
во внимание прежде всего отношения
между различными составляющими процесса,
а не только определенные характеристики
отдельных компонентов. Такой ведущий
видит больше, чем просто изолированные
факты, — он видит взаимосвязь происходящих
событий. Например, он может думать о
взаимосвязи статуса участника и
перспектив его развития. Или же он
рассматривает взаимосвязь между
настроением в группе и перспективами
для работы над определенными задачами.

Поощрение
автономности. Эффективный
ведущий группы пытается предоставить
участнику наибольшую автономию. Ему
важно, чтобы каждый участник стал более
свободным и независимым. Ведущий должен
работать так, чтобы участники перешли
от начальной стадии зависимости от него
как ведущего к состоянию большей
автономности и в то же время
взаимозависимости, которая предполагает,
что все участники оказывают помощь друг
другу и принимают ее от других.

Слишком
сильно контролирующий группу ведущий
похож на властного отца, который
сопротивляется самостоятельности
детей.

Способность
к адаптации. Ведущий
помогает группе, когда он адаптирует
свой стиль работы к установкам участников,
не отказываясь при этом от собственной
индивидуальности. Если ведущий умеет
работать с конфронтацией, он поладит с
участниками, предпочитающими похожий
стиль взаимоотношений. Если же в группе
оказываются люди, которые привыкли
общаться более обдуманно и осторожно,
ему будет тяжело использовать конфронтацию.
В этом случае он должен будет более
экономно и аккуратно применять
конфронтационное вмешательство. Хороший
ведущий рассматривает особенности
группы скорее как вызов своему мастерству,
а не как ограничение своих прав.

Толерантность.
Уверенный
ведущий терпим по отношению к различным
ценностям, установкам и проявлениям
личности участников. Он не оценивает
их. Он уважает выражение всех чувств,
толерантен к проявлению агрессии,
враждебности и гнева, так же как и к
выражению любви, нежности и неуверенности.
В каждом случае он пытается понять
другого, чтобы лучше с ним общаться.

Только
когда ведущий может понять чувства
участника и мотивы его поведения —
независимо от того, насколько запутанным,
неприятным или даже пугающим оно может
быть, — он сможет стать хорошим
катализатором группового процесса.

Знание
собственных потребностей. У
каждого ведущего группы существуют
свои собственные специфические
потребности. Возможно, это определенные
статусные запросы, желание контакта
или желание экспериментировать. Важно,
чтобы он знал свои потребности и их
возможное влияние на собственное
поведение и стиль работы с группой.
Однако ответственный ведущий старается
уменьшить неизбежное воздействие своих
потребностей на процесс групповой
работы.

Если
ведущий сочтет это необходимым, он
сообщит группе о собственных потребностях,
так что участники смогут сами контролировать
степень их влияния на групповой процесс.

Мужество.
Эффективный
ведущий смело принимает вызов, который
дают новые ситуации и люди, и развивает
свой человеческий и профессиональный
потенциал. Он доверяет своей
проницательности, но в состоянии
критически рассматривать свое поведение
и контролировать собственные убеждения
и ценностные представления. Он открыт
новому пониманию которое приходит как
результат рефлексии. Такой ведущий!
верит в возможности своего развития.
Он не боится экспериментировать,
принимает риски и неудачи.

Избирательная
откровенность. Искренний
ведущий отдает себе отчет в собственных
чувствах и определяет по ситуации, какие
из них он хочет выразить в группе. О
своих личных трудностях он говорит
только при особых обстоятельствах.

Это
последнее условие представляет для
многих ведущих тяжелую проблему, и я
хотел бы поговорить об этом подробнее.
Главный вопрос таков: при каких
обстоятельствах и в какой степени
ведущий должен рассказывать о личных
трудностях? Я убежден, что группа ожидает
от ведущего профессионального мастерства
и претендует на его внимание. Поэтому
он не должен использовать группу как
средство решения своих проблем или
получения поддержки.

Грецов
А. Г. : чтобы
успешно справляться с проведением
психологических тренингов с подростками,
ведущий должен обладать:

• Специальными
  знаниями и умениями, необходимыми для
  проведения такой работы. Они касаются
  как тренинговых технологий в целом,
  так и специфики работы с данной
  возрастной категорией. Знания можно
  приобрести в традиционном обучении
  или путем работы с литературой, однако
  соответствующие умения формируются
  только активными методами.

• Знанием
  закономерностей развития психики
  подростков, знакомством с их современной
  субкультурой, потребностями, ценностями
  и жизненными реалиями. То, что говорит
  и делает ведущий, должно быть для
  подростков релевантным, т. е.
  отвечающим их потребностям и соотносимым
  с их реальным жизненным опытом.

• Собственным
  опытом прохождения тренингов в роли
  участника, а также, желательно, и в роли
  ассистента тренера. Чтобы иметь
  возможность гибко подходить к управлению
  работой группы и к использованию
  техник, очень важно прочувствовать
  все это «изнутри».

• Психологическими
  чертами, способствующими данной работе.
  В частности, это такие черты, как

• Высокий
  уровень социального интереса:
  концентрация на других людях, желание
  и способность им помогать.

• Открытость
  новому опыту.

• Восприимчивость
  к переживаниям других людей, эмпатичность.

• Способность
  к предъявлению окружающим подлинных
  эмоций и переживаний.

• Ролевая
  гибкость, способность принимать разные
  роли с учетом текущей ситуации.

• Оптимизм,
  энтузиазм.

• Высокий
  уровень саморегуляции.

• Уравновешенность,
  терпимость к фрустрациям и ситуациям
  неопределенности.

• Уверенность
  в себе, позитивное самоотношение.

• Высокий
  уровень общего и социального интеллекта.

Другие
авторы предлагают набор вредных для
психолога-тренера черт.
К ним относятся: авторитарность,
пассивность и зависимость, замкнутость,
склонность использовать клиента для
удовлетворения своих потребностей,
неумение быть терпимым, невротическая
установка в отношении денег (George,
Cristiani,
1990).

Однако
есть три исключительных ситуации, при
которых ведущий должен рассказать о
собственных проблемах:

• он
  не в состоянии преодолеть эмоциональные
  трудности, и это сильно влияет на
  эффективность его работы;

• он
  осознает, что между ним и участником
  есть что-то, затрудняющее их отношения;

• особо
  драматичная ситуация в группе побуждает
  его к выражению личных чувств.

Эффективной
работе ведущего тренинга могут
препятствовать, помимо недостаточного
уровня владения профессиональными
знаниями и умениями, такие особенности
как:

• Наличие
  большого числа собственных нерешенных
  психологических проблем.

• Некоторые
  личностные черты, такие как ригидность,
  подозрительность, вспыльчивость и т. п.

• Ярко
  выраженные акцентуации характера,
  особенно такие, как возбудимая или
  шизоидная.

• Низкая
  компетентность в общении, склонность
  к демонстрации неконструктивных моделей
  межличностного взаимодействия.

Роли
ведущего (Пузиков В. Г.) :

РОЛЬ
АКТИВНОГО ЛИДЕРА, РУКОВОДИТЕЛЯ.

«Руководитель
определяет активность людей, направляет
их деятель­ность, объясняет,
растолковывает, руководит, управляет,
учит осталь­ных. Об этой роли можно
говорить как о роли учителя, инструктора,
режиссера, инициатора и защитника.
Руководитель открыто проявля­ет свою
власть. Он использует ее, чтобы оказывать
постоянное влия­ние на членов группы;
побуждает их, охраняет, поддерживает,
сталки­вает, критикует и возбуждает.
Все это роли, которые группа от своего
руководителя просто ждет и в которых,
хотя бы вначале, хотела бы его видеть.
В руководимой подобным образом группе
пациенты часто обращаются к терапевту
за указаниями, поддержкой и советом,
они хо­тят знать его мнение и очень
сильно от него зависят».

В
тренинговых группах такой подход может
встречаться только в са­мом начале
тренинга и то в самой мягкой форме. В
противном случае группа будет постоянно
обращаться к тренеру за указаниями,
оценка­ми, советами, постоянно просить
его подсказать «правильное» пове­дение,
и тем самым полностью утратит
самостоятельность. Такая по­зиция
опасна и для самого тренера — можно
увлечься и превратиться в такого «гуру»,
который всех учит, наставляет и в итоге
всеми управляет.

РОЛЬ
АНАЛИТИКА

В
разных вариантах психотерапии с
психоаналитической ориен­тацией,
например, в аналитической групповой
психотерапии, групповом психоанализе
и т. д., терапевт ведет себя абсолютно
индифферентно, слушает все пас­сивно,
совершенно не проявляет себя, ничего
не советует, ничего не осуждает, не
выражает никак свои чувства и оценки.
Аналитик дол­жен оставаться для
пациентов незнакомой личностью, загадкой,
фан­тазией, непоколебимым и бесстрастным.
Хотя пациенты могут перед ним изображать
самые различные виды семейных отношений,
исполь­зовать в качестве необходимого
материала для их показа (как подо­пытного),
сам он нисколько не вмешивается, его
собственная лич­ность им вообще
неизвестна».

Такое
поведение тренера в группе возможно
только тогда, когда груп­па уже способна
работать самостоятельно. В начале
тренинга такое поведение тренера только
спровоцирует недовольство группы.

РОЛЬ
КОММЕНТАТОРА

«Комментатор
точно так же, как и аналитик, предоставляет
группу самой себе, не руководит и не
направляет ее деятельность слишком
активно. Через более или менее равномерные
интервалы он тем не ме­нее собирает
группу, обобщает и комментирует все,
что произошло за этот отрезок времени.
Он целиком нацелен на групповой процесс
и подставляет группе своеобразное
зеркало. Если комментарии регуляр­ны,
они совершаются в течение 15-20 минут во
время пауз. Они могут носить характер:
а) наблюдений, которые терапевт преподносит
как бы не от себя лично, а в виде
резюмированного описания деятельности
группы, без выражения собственных чувств
и оценочных суждений; б) перечисления
и классификация с использованием
адекватного по­нятийного аппарата;
в) гипотез, в которых как бы предполагается,
что в группе может произойти и почему».

Чаще
такую роль в группе тренер выполняет,
помогая группе подве­сти итоги,
суммировать групповое обсуждение
какой-либо игры. Но в то же время иногда
допустимо, чтобы тренер высказывал свое
мнение как участник группы или обращал
внимание участников на тот момент,
который они пропустили.

РОЛЬ
ПОСРЕДНИКА ИЛИ ЭКСПЕРТА

«Посредник
не несет за все происходящее в группе
полной ответствен­ности, временами
он, однако, вмешивается в деятельность
и направляет ее так, чтобы она наиболее
эффективно продвигалась к намеченной
цели. Сам посредник особого участия
почти не принимает, о своих ощущени­ях
не говорит, но иногда советует, что
следовало бы сделать, подсказыва­ет
содержание того или иного мероприятия
либо в удобную минуту ис­пользует
какой-нибудь психотерапевтический
прием, предлагая, например, сыграть
психодраматическую сценку или бессловесно
выра­зить собственные чувства. Он
следит за участниками и координирует
обсуждение; если он видит, что кто-то
никак не может проявить себя или даже
просто получить слово, он вынудит группу
дать этому человеку возможность
высказаться. Группа воспринимает его
как эксперта, кото­рый разбирается
во многих вопросах и может представить
информацию, что-то растолковать. Он не
навязывает авторитарно определенные
ре­шения, даже, как правило, будто не
замечает и не принимает решения, принятого
целой группой; своими замечаниями он
помогает подойти к какому-либо вопросу
или вещи с разных сторон».

Такая
роль наиболее приемлема для тренинговой
группы: тренер помогает только тогда,
когда это необходимо группе. Тренер не
отка­зывается отвечать на вопросы
группы, если это приведет к более
быст­рому и глубокому пониманию
конкретной ситуации.

В
тренинге оптимальным вариантом выбора
роли является такой, который складывается
на тренинге в данной конкрет­ной
группе и который наиболее полезен для
группы. Зависимость вы­бора роли от
этапа развития группы понятна: чем более
продвинулась группа в динамике, тем
более пассивную роль может играть
тренер; чем больше группа сделает
собственных открытий, чем больше
сформули­рует выводов, заключений и
правил, тем лучше. Если же все это
предо­ставит тренер, то у группы
появится желание с ним спорить, только
и всего. Понятно, что занимать такую
пассивную позицию в начале работы группы
нельзя, поскольку это приведет к
нарастанию напряженности, и в результате
группа может объединиться против
тренера. Такое объе­динение на тренинге
совершенно непродуктивно. Основная
цель тренера — не мешать, «не тянуть
одеяло на себя», а только помогать!
Необходимо понимать, что роль тренера
— все-таки вспомогательная. Не он
работает на группе, а группа работает
на тре­нинге. Тренер, как любой хороший
руководитель, направляет группу только
тогда, когда группе это необходимо.
Скажем, когда хороший руководитель
уходит в отпуск, его организация работает
без него заме­чательно, потому что
все процессы налажены. Так и в группе.

2.
Зайцева
Т. В.
выделяет следующие функции тренера:

1. «организатор
   процесса».

• создание
  особой среды, которая расширяет или
  сужает возможности самораскрытия, тем
  самым определяя глубину возможных
  изменений. Тренер создает условия,
  выбирает процедуры, расставляет акценты,
  которые могут быть важны и полезны в
  поиске участниками ответов на свои
  вопросы. Кроме того, ведущий обладает
  присущей ему степенью гибкости,
  позволяющей менять программу и
  подстраиваться под уникальность каждого
  участника и группы в целом.

• создание
  определенной мотивации участников. С
  одной стороны, по умолчанию принимается
  тот факт, что абсолютно все участники
  приходят в группу добровольно. Однако
  следует понимать, что люди чаще всего
  просто не очень хорошо знают, что их
  ждет за дверью комнаты для тренинга.
  Поэтому ориентация на конкретные
  потребности каждого участника становится
  решающей в формировании мотивации на
  активное участие в группе, которой в
  начале работы объективно может просто
  не существовать. Этот аспект в функциях
  тренера особенно ярко проявился по
  результатам нашего исследования.

1. функция
   ведущего как носителя модели желательного
   поведения.
   Речь идет не только о способности
   демонстрировать поведение, на развитие
   которого направлена та или иная
   программа. Психолог становится для
   участников своеобразной моделью
   «правильного поведения», имея при
   этом шанс продемонстрировать «иное
   правильное поведение», не то, которое
   ранее существовало в их представлениях.

2. функция
   источника информации.
   Сообщения о тех или иных психологических
   закономерностях, феноменах, свойственных
   «людям вообще», оказываются мощными
   средствами для организации среды
   развития. Каждый член группы в состоянии
   сделать выбор – «примерять» ли
   сообщаемую тренером информацию на
   себя, или нет. Кроме того, тренер таким
   образом влияет на формирование общей
   психологической культуры, уровень
   которой чрезвычайно низок. Теоретические
   вкрапления в ходе тренинга воспринимаются
   совершенно иначе, нежели традиционные
   лекции, научные статьи или выступления
   по телевизору.

Н.
В. Клюева выделяет
следующие функции ведущего психологического
тренинга:

1. Руководящая
   функция.
   Тренинг является структурированной
   моделью работы. Ведущий определяет
   цели работы группы, разрабатывает и
   осуществляет соответствующую программу
   действий, устанавливает (фиксирует)
   нормы и правила в группе, обеспечивает
   методическое сопровождение занятий.
   Степень выраженности руководящей
   позиции задается формой проведения
   тренинга и индивидуальным стилем
   руководителя, но она не должна вести к
   снижению активности участников и
   перекладыванию всей ответственности
   только на ведущего.

2. Аналитическая
   функция.
   Ведущий проводит анализ, обобщает и
   комментирует происходящее в группе.
   При этом комментарии могут высказываться
   в виде:

а)
описания происходящего в группе на
основе собственных наблюдений;

б)
перечисления и классификации происходящего
в группе с использованием соответствующего
понятийного аппарата;

в)
высказывания гипотез дальнейшего
содержательного продвижения группы
или развития ситуации с объяснением
причин.

1. Экспертная
   функция.
   Экспертиза осуществляется через
   предоставление актуальной информации
   по сложившейся ситуации или проблеме.
   Ведущий помогает участникам разбирать
   и оценивать сложившуюся ситуацию в
   группе. Помогает каждому участнику
   оценить свое поведение и понять, как
   оно повлияло на других.

2. Посредническая
   функция.
   Она заключается в организации групповых
   процессов. Ведущий может вмешиваться
   в групповые процессы в случаях, когда
   группа испытывает затруднения.

Модель
Либермана,
Ялома и Майлса (Liberman
M.,
1973).

Эмоциональная
стимуляция участников.
Под
эмоциональной стимуляцией понимается
такое поведение ведущего, при котором
он, работая с группой, выражает собственные
чувства, установки и мнения. Это поведение,
с помощью которого ведущий концентрирует
внимание группы на своей личности.
Говоря техническим языком, эмоциональная
стимуляция служит тому, чтобы посредством
демонстрации привести в движение чувства
участников — ведущий в некоторой степени
выступает в роли модели и на собственном
примере показывает, как и что может
делать участник в группе.

Проявление
уважения к личности участников.
Это
второе измерение поведения ведущего
группы. Оно выражается в защите участников,
в проявлении по отношению к ним дружеских
чувств, симпатии, поддержки, признания
и ободрения.

Предложение
интерпретаций.
Под
этим понимается поведение ведущего, с
помощью которого он объясняет участникам
концепции и функциональные взаимосвязи
для лучшего понимания ими собственного
поведения и сути групповых процессов.
Ведущий предоставляет участникам
подходящие рамки для процесса личностного
развития, обучения, взаимодействия,
группового развития и т. п.

Структурирование
группового процесса.
Под
этим подразумевается такое поведение
ведущего, которое задает границы,
предлагает правила игры и устанавливает
нормы, связанные с целями группы, стилем
работы, последовательностью различных
действий и т.д. Посредством структурирования
ведущий регулирует темп продвижения
группы и определяет, когда нужно
прекратить те или иные действия
участников. Ведущий предлагает отдельным
людям или всей группе что-то попробовать,
принять участие в той или иной процедуре.

В
процессе работы ведущий тренинговой
группы может выступать в разных
профессиональных ролях, занимать
различные позиции во взаимоотношениях
с участниками. Так, И. Ялом (2000) выделяет
две основные позиции ведущего: технический
эксперт или участник группы, устанавливающий
модели поведения. В первом случае, велика
роль технологий, ведущий активно ведет
организацию, инструктирование, анализ.
Во втором случае, ведущий выступает в
роли эталонного участника, обеспечивает
обратную связь и фасилитацию (активизирует
происходящие в группе процессы).

С. Кратохвил
(1978) предлагает несколько иную классификацию
ролей ведущего группы:

• Активный
  руководитель (инструктор, учитель,
  режиссер, инициатор, опекун).

• Аналитик
  (дистанцированный от участников группы,
  личностно нейтральный).

• Комментатор.

• Посредник
  (эксперт, не берущий на себя ответственность
  за происходящее в группе, но периодически
  вмешивающийся в групповой процесс и
  направляющий его).

• Член
  группы (аутентичное лицо со своими
  индивидуальными особенностями и
  жизненными проблемами).

В
какой именно профессиональной роли
будет выступать ведущий, зависит от
того, какие виды его деятельности
преобладают. Последние перечислены
ниже.

Организация
деятельности участников.
Чтобы начать работу, подростков необходимо
встретить, рассадить, ввести правила
работы и контролировать их выполнение,
управлять ходом групповых дискуссий.
При выполнении многих упражнений
участников следует разместить определенным
образом (пространственная организация),
следить за временем работы и вовремя
делать перерывы (временная
организация) и т. д. Подходы, в
рамках которых ведущий предлагает
группе взять на себя ответственность
и ждет, пока произойдет самоорганизация
групповой деятельности, в работе с
подростками эффективны не всегда.

Инструктирование.
Чтобы участники смогли выполнить
какое-либо упражнение, воспользоваться
психодиагностической методикой и т. п.,
ведущему необходимо дать инструкции,
как именно это делается. Инструкции
следует давать четко, однозначно, в
простых формулировках.

Фасилитация.
Ведущий повышает интенсивность групповой
деятельности, подключает к ней пассивных
участников, подталкивает нерешительных
на то, чтобы испытать себя в сложном
упражнении. Это может осуществляться
путем прямых стимулирующих высказываний,
задавания вопросов, демонстрации и т. д.
Один из эффективных способов фасилитации,
срабатывающий в подростковых группах
практически безотказно — бросание
вызова группе путем констатации сложности
упражнения и выражения сомнения,
получится ли оно. «Есть очень интересное
упражнение, но оно довольно сложное и
часто вызывает страх. Не знаю, стоит ли
его проводить в нашей группе, или
ограничиться чем-нибудь попроще…»
(естественно, подразумеваемое упражнение
действительно должно быть довольно
сложным, иначе этот прием работать
перестанет).

Демонстрация
моделей поведения,
ожидаемых от участников. Ведущий часто
выступает в роли «эталонного участника»,
обучение происходит в значительной
степени путем наблюдения и подражания.
По нашему мнению, именно в таком ключе
следует понимать расхожую фразу о том,
что инструментом работы психолога
является собственная личность. Если же
ведущий сам систематически демонстрирует
неконструктивные модели общения
(повышает голос, не слушает участников
и т. п.), трудно ожидать, что его
подопечные научатся общаться более
конструктивно.

Информирование.
Ведущий раскрывает перед участниками
какие-либо факты, приводит примеры из
своего жизненного опыта, излагает
научные знания по рассматриваемым на
занятиях вопросам. Тренинги очень часто
включают в качестве структурных элементов
такие виды работы, как информационные
блоки и мини-лекции.

Анализ,
интерпретация
происходящих в группе событий. Ведущий
может выступать в роли эксперта и
комментировать происходящее в группе
с опорой на имеющиеся у него специальные
знания, или же стимулировать участников
к самостоятельному анализу. Обычно
большая
часть тренинга строится на работе с
чувствами, и этот вид деятельности
ведущего важен тем, что подключает к
работе также и ресурсы мышления.

Обеспечение
обратной связи
на действия участников. Следует учесть,
что обратная связь от тренера воспринимается
как более значимая, чем от других
участников, поскольку психолог в глазах
подростков является экспертом, носителем
специальных знаний и жизненного опыта.

Иногда
функции тренера, работающего с
подростковыми группами, сводят всего
к трем основным пунктам: организация
процесса, демонстрация моделей
желательного поведения, информирование
(Яничева, 1998). Однако, чем в большей
степени ведущий способен к проявлению
ролевой гибкости во взаимодействии с
группой и чем более полно он владеет
различными видами деятельности,
необходимыми для проведения тренинга,
тем шире его профессиональные возможности.

В
процессе управления тренинговой группой
с целью влияния на происходящие в ней
события и управление групповой динамикой
ведущий осуществляет действия, которые
называются «вмешательства» или
«интервенции» (Intervention).

Так,
Д. Кеннард с соавт. (2002) описывают такие
типы интервенций:

• «Сохранение» —
  выявление или закрепление существующих
  границ дозволенного. Это ограничения
  места, времени, допустимого поведения
  участников и т. п. Например, к
  такому типу вмешательства можно отнести
  напоминание о правилах работы в группе,
  если кто-то из участников вышел за их
  рамки.

• Открытая
  фасилитация —
  вмешательство, направленное на
  обеспечение дальнейшего развития
  группового процесса. При этом у ведущего
  нет предварительной гипотезы о том,
  что именно должно произойти в группе,
  он просто «подстегивает» процесс
  работы.

• Направленная
  фасилитация —
  вспомогательные замечания, основанные
  на какой-либо предварительной гипотезе
  ведущего и дающие толчок к работе группы
  в определенном направлении.

• Интерпретация —
  выявление ведущим чувств и смыслов,
  которые неочевидным образом присутствуют
  в действиях и высказываниях как группы
  в целом, так и отдельных ее участников.

• Действие —
  любой вид физической активности
  ведущего, сопряженный с изменением
  положения в пространстве (вставание
  со стула, перемещение, прикосновение
  и др.).

• Самораскрытие —
  высказывание ведущего, раскрывающее
  содержание его собственного внутреннего
  мира или какой-либо факт из его жизненного
  опыта. В простейшем варианте, ведущий
  говорит о чувствах, которые у него
  вызывают происходящие в группе события.

• Моделирование,
  демонстрация —
  деятельность ведущего, которая
  впоследствии становится частью
  поведенческого репертуара участников.
  Например, при возникновении напряженных
  ситуаций во внутригрупповом общении
  ведущий может своим примером
  демонстрировать, как конструктивно
  выходить из них. Если с группой работают
  одновременно двое ведущих, они могут
  производить моделирование путем
  демонстрации различных коммуникативных
  приемов на примере общения друг с
  другом.

• Отсутствие
  непосредственного отклика —
  в некоторых ситуациях, это тоже может
  быть средством вмешательства в групповой
  процесс.

Описанные
выше классификации видов деятельности
и способов интервенции по своему
содержанию частично перекрываются,
однако в них раскрываются разные уровни
работы ведущего. В первом случае, речь
идет об организации деятельности
ведущего как его целенаправленной
активности, т. е. в основу положены
цели. Во втором же случае, раскрываются
конкретные действия в ответ на групповые
ситуации, т. е. речь идет о средствах.

Рассмотрим
пример. Допустим, группа работает
пассивно и не включается в дискуссию,
или же отказывается от участия в
упражнении. Какова цель деятельности
ведущего в этом случае? Скорее всего,
повысить уровень групповой активности,
произвести фасилитацию. А какие конкретно
действия он может предпринять в рамках
этой деятельности?

• Открытая
  фасилитация —
  напрямую предложить подросткам работать
  более активно.

• Направленная
  фасилитация —
  обратиться с этим же предложением к
  конкретному участнику (скорее всего,
  к лидеру), или же более детально раскрыть
  ожидаемые направления проявления
  активности.

• Сохранение —
  напоминание о наличии правила «работать
  активно».

• Интерпретация —
  анализ причин пассивного поведения
  участников. Может выполняться в форме
  задавания вопросов участникам и/или
  высказывания ведущим собственных
  мыслей.

• Самораскрытие —
  выражение собственных чувств, связанных
  с пассивностью группы.

3.
Ведущий
может придерживаться различных стилей
руководства группой, таких как:

• Авторитарный —
  решает все единолично, осуществляет
  свои решения в приказном порядке, на
  себя же берет ответственность за
  результаты.

• Демократический —
  решения принимаются с учетом интересов
  как ведущего, так и всех участников,
  происходит разделение ответственности.

• Попустительский —
  ведущий самоустраняется от руководства,
  ответственность за работу никто на
  себя не берет. Это следует отличать от
  недирективного подхода, когда
  ответственность за происходящие в
  группе события сознательно и
  целенаправленно передается участникам.

Как
правило, демократический стиль руководства
тренинговой группой более продуктивен,
чем авторитарный, хотя это в высокой
степени зависит от целей тренинга и
личностных особенностей ведущего.

В
некоторых случаях авторитарные проявления
могут быть целесообразны:

• когда
  задачи группы жестко структурированы
  (например, в учебных тренингах);

• когда
  участники оказались в растерянности
  и сами не понимают, что происходит в
  группе и как себя вести;

• когда
  участники испытывают сильный стресс.

Что
касается попустительского стиля, то
он, как правило, непродуктивен, ибо
связан с отказом как ведущего, так и
участников от ответственности за то,
что происходит в группе.

Ко-тренерство
(Совместное проведение группы)

Есть реальные
преимущества работы тренеров в команде,
особенно при наличии у них различных
стилей ведения группы. Хорошая команда
тренеров не только полезна для участников,
но и может быть огромным источником
обратной связи и личностного роста, по
мере того как тренеры, дополняя друг
друга, учатся друг у друга. При этом
важно спланировать действия, согласовать
подходы и обеспечить взаимную обратную
связь относительно своей работы. Тренеры,
работающие в команде, должны действовать
на дополнение и поддержку друг друга.
Группа не должна быть местом их «поиска
истины». Полезно иметь соглашение о
том, как и в какой момент дополнять друг
друга, предоставлять дополнительную
информацию. Если второму тренеру есть
что добавить, то это должно быть сделано
в подходящий момент. Два тренера не
должны говорить одновременно и
конкурировать друг с другом. Участникам
не принесет много пользы наблюдение
того, как тренеры спорят или высказывают
совершенно противоположные точки
зрения. Но если все же один из тренеров
не согласен с тем, как или что сообщил
его напарник, и он считает это очень
важным, то в свою очередь он может сказать
«да», согласившись с существованием
иной точки зрения, и добавить то, что он
считает нужным. Но говорить только в
свою очередь.

Довольно часто
тренинг проводят два психолога, работающие
в одной группе параллельно. В таком
случае, свойственные им роли обычно
взаимно дополняются. Среди
психологов-практиков применительно к
такой ситуации широко используются
понятия «эмоциональный лидер» (тот
ведущий, который выполняет функцию
фасилитатора, активизирует группу,
«заражает» ее своими эмоциями, делает
работу более динамичной) и «интеллектуальный
лидер» (ведущий, склонный к анализу,
обстоятельным комментариям, всегда
готовый привести необходимые факты).
Поэтому в парах наиболее успешно работают
не те ведущие, которые обладают сходными
личностными чертами, а те, чьи личностные
особенности являются взаимно дополняющими.

Типичные
ошибки тренера. В
заключение изложения материала о роли
ведущего группы тренинга полезно
привести типичные ошибки, которые по
возможности ему нужно избежать. В этом
перечне ошибок отражѐн
подход К. Рождерса и зафиксирован опыт
отечественных психологов:

1.
Использовать тренинговую группу в
каких-либо собственных интересах,
например, для приобретения популярности,
является опасной тенденцией.

2.
Для эффективного ведущего важными
являются способность принять группу,
какой она есть, и умение доверять
групповому процессу. Ведущий будет
менее эффективен, если он начинает
манипулировать группой, пытаясь
направлять еѐ
к своим невысказанным целям. Даже
небольшой налѐт
этой тенденции может ослабить и даже
разрушить доверие группы. Если у ведущего
есть особые цели, лучше их высказать в
группе.

3.
Некоторые ведущие судят об удаче или
неудаче группы по еѐ
драматичности, например по числу людей,
которые плакали или обрушивались на
других с нападками. Такое развитие
группы представляется сомнительным.

4.
Отягощѐнность
«большими личными проблемами» является
помехой для ведущего, поскольку у него
возникает потребность центрировать
группу на себе. Такой человек с успехом
может быть членом группы, но плохо, если
он занимает позицию ведущего (руководителя).

5.
Ведущему не следует слишком часто давать
интерпретацию мотивов или причин
поведения членов группы. Если они не
точны, то не помогают. Если весьма точны,
то могут вызвать чрезмерную защиту или,
наоборот, совсем лишить человека защиты,
сделать его крайне уязвимым.

6.
Скорее всего, делают ошибку ведущие,
которые не принимают эмоционального
участия в группе, остаются как бы
отчуждѐнными
экспертами, анализирующими групповой
процесс и реакции участников с высоты
превосходящего понимания. В таком случае
в группе может воцариться нежелательная
отчуждѐнность.

7.
Увлечение
информированием.
Клиенты
психолога — и подростки, и взрослые
приходят на тренинг среди прочего и за
новыми знаниями. Однако стремление
преподнести участникам как можно больше
информации может сыграть с ведущим злую
шутку.

Превращение
тренинга в монолог ведущего, то есть в
самую банальную лекцию, лишает тренинг
одного из главных его атрибутов —
активности самих участников, осваивающих
важную для них деятельность. Это не
значит, конечно, что тренер должен все
время молчать, словно скрывая страшную
военную тайну. Но его речь должна быть
краткой и емкой. В случае же явного
запроса на информирование («расскажите
нам, что считает психология по поводу…»),
тренер может легко перенаправить вопрос
группе: «А что по этому поводу думают
другие участники?». Дискуссия в этом
случае почти наверняка окажется более
продуктивной и полезной для группы, чем
трансляция ведущим научных положений
(впрочем, такая возможность ему
представится, если он захочет резюмировать
обсуждение)

8.Увлечение
консультированием и интерпретацией.
Очень часто,
особенно в начале работы группы, вопросы
клиентов о себе и своих трудностях
адресованы исключительно тренеру. Для
участников как бы само собой разумеется,
что раз тренер все это затеял, он и должен
четко и вразумительно объяснить: для
чего, почему, что означает и самое главное
— правильно я сделал или неправильно:
жду ваших советов и рекомендаций. Соблазн
велик. Тем более что тренер и сам порой
абсолютно уверен, что он знает лучший
способ интерпретации и готов
«проанализировать» участников до самых
их заповедных глубин. Но это ловушка, в
которую можно легко угодить!

Что
происходит в случае «точного попадания»,
когда проблемные (а значит, болевые)
точки клиента высвечиваются безжалостным
лучом психологического анализа? Часто
человек испытывает чувство, что его
обнажили перед публикой, и, раз уж так
вышло, ждет совершенно конкретных
рекомендаций, которые психолог — куда
ж теперь деваться! — вынужден давать.
И тренинг мгновенно превращается в
публичную консультацию: все остальные
участники группы дружно занимают очередь
за тем, что дают.

9.
Увлечение
интервенциями.
Интервенция
(слово-то какое, так и веет от него
агрессией и военными действиями!) на
самом деле в психологии означает
воздействие, вмешательство, которое
порой оказывается со стороны психолога
неизбежным, необходимым. Великий Леонардо
да Винчи однажды сочинил притчу, которая,
как представляется, хорошо иллюстрирует
эту мысль. Однако одностороннее
воздействие лишает участников тренинга
естественного права на собственную
активность и реализацию себя. Поэтому
интервенция должна осуществляться лишь
тогда, когда без нее действительно
никак не обойтись.

Поведение тренера в группе: разбираем типовые ошибки

«Кадровая служба и управление персоналом предприятия», 2015, N 7

Внутренний тренер должен понимать, что порой он совершает ошибки, не замечая этого. Подобное неведение — серьезное препятствие для профессионального развития. Продолжая серию статей для hr-менеджеров, осваивающих тренинговую работу, мы остановимся именно на этом аспекте.

Программы у тренеров могут быть одинаковыми, но результаты обучения отличаются. В конце 90-х — начале тысячелетия тренинг продаж проводили все. Семинары и тренинги по сервису, управлению и командообразованию появились позже. Программа тренинга продаж довольно проста, если не сказать примитивна, но компании щедро оплачивали обучение персонала продажам. Считалось, что умение продавать позволит увеличить прибыль в разы, а, может, и в десятки раз. Появилась мода на тренеров. Выпускники психологических факультетов вооружились методичками, скачанными в Интернете, и заявили себя на рынке услуг для бизнеса в качестве ведущих групп.

Примечание. См. статью «Как подготовить и провести тренинг: инструкция для hr-менеджера» на с. 56 журнала N 1, 2015.

Прошло несколько лет, и тренеров стало заметно меньше. Рынок провел жесткую селекцию. Кто-то ушел, а кто-то остался. Неужели остались те, кто лучше знал программу тренинга продаж? Конечно, нет. Как мы уже сказали, сложного в ней ничего нет. Успешными оказались тренеры, выработавшие удачный стиль поведения.

Возможно вы замечали, что два разных человека, читающих один и тот же текст, воспринимаются по-разному? Первый выглядит убедительно, а второй вызывает неприязнь или жалость. В чем тут дело? Они по-разному себя ведут. Один говорит чуть более эмоционально, а другой бубнит себе под нос. А может быть, «убедительный» человек читает низким голосом, и за счет этого речь воспринимается внушительней. Есть тренеры, которые не могут понять причин своего неуспеха. Они владеют методикой тренинга и содержанием, но ученики отзываются о них без особого восторга, а результаты обучения плачевны.

Трудность работы тренера в том, что на тренинге ему обычно не дают обратную связь. Обучаемые делают это в самом конце и обычно выражают отношение общими фразами «понравилось — не понравилось». Детальный анализ поведения ведущего они, естественно, не проводят. Участники могут обратить внимание, когда в работе тренера есть явный ляп. Например, если он заявлял одну программу, а провел фактически другой тренинг. Или если он совершенно не владеет материалом, о котором рассказывает.

Примечание. О том, как настроить обратную связь в тренинге, читайте в статье «Секреты обратной связи в тренинге» на с. 78 журнала N 4, 2015.

Внешние бизнес-тренеры со временем привыкают к собственному несовершенству. Они обрастают постоянными клиентами, не замечающими ошибок, и избегают спрашивать: «Что вам не понравилось на семинаре?». Ведь некоторые ученики могут ответить, что им действительно не понравилось. Бизнес-тренеры не любят приглашать на свои тренинги и семинары коллег, потому что те, вероятно, заметят промахи и обратят на них внимание, а это будет ударом по самооценке. У внутреннего тренера ситуация усугубляется еще и тем, что организация к нему привыкает: никто не критикует, потому что сравнить просто не с кем.

Ошибки, связанные с неправильным невербальным поведением

Группа, особенно в самом начале тренинга, тщательно следит за тем, как ведет себя тренер. Глаза участников к нему прикованы. На начальном этапе тренер работает своим телом в прямом смысле слова. К примеру, если он суетится, делает резкие движения, то группа становится нервозной. Если же двигается плавно, говорит размеренно, с паузами, то люди успокаиваются и настраиваются на нужную волну.

«Проблема спины»

Рассмотрим такую ситуацию. Тренер что-то рассказывает и одновременно пишет на доске или флипчарте, при этом отворачиваясь от аудитории. Действие оставляет неприятное впечатление. Человек, произносящий слова, но скрывающий лицо, выглядит по меньшей мере неприветливо. Мы общаемся не только с помощью речи, но и мимики. Выражение лица — это тоже своего рода язык, причем понятный всем.

Мы непроизвольно выражаем лицом свое отношение к происходящему. Когда удивляемся — веки приподнимаются, глаза открываются шире, если чем-то недовольны — брови сдвигаются к переносице, а если нам что-то не нравится, то губы автоматически вытягиваются в линию.

Делать записи нужно, повернувшись к участникам тренинга хотя бы вполоборота. Тренер не должен говорить, если люди не видят лица, движения губ, глаз. Скрывать свое лицо — это все равно, что писать без знаков пунктуации. Тренеру нужно заботиться о том, чтобы его лицевые реакции были видны:

• в аудитории должно быть достаточно света;
• нельзя использовать солнечные очки;
• нежелательно наличие большой густой бороды, она тоже может затушевывать мимику, а вот наличие стильной бородки или усов может, наоборот, делать тренера интересным, т.е. приковывать внимание к лицу;
• по этой же причине женщинам необходимо использовать макияж;
• прическа не должна закрывать лоб и глаза;
• одежда должна быть темных тонов, без ярких кричащих узоров, чтобы лицо выглядело более выразительным;
• нежелательно одеваться так, чтобы излишне подчеркивать свою сексуальность (относится как к мужчинам, так и к женщинам). Это привлечет внимание к частям тела, а не лица, поэтому декольте, рубашки с распахнутым воротом, мини-юбки и прочее — недопустимы.

Если тренер пренебрегает этими правилами, то он делает невыразительными свои выступления. Участники тренинга порой не могут себе объяснить, почему им не хочется слушать или они не в состоянии это делать.

Зажатость

Выделим еще одну группу ошибок, связанную с телесным поведением.

Пример 1. Тренер садится на стул и в течение получаса говорит. Жестикуляция скупая, руки почти не двигаются, лежа на коленях, голова неподвижна. Тема интересная и, по идее, должна увлекать аудиторию, а участники тренинга зевают, ерзают на стульях и отчаянно пытаются ухватить нить повествования, но это им не удается.

Жестикуляция дана нам, чтобы привлекать внимание к словам. Современная речь появилась в процессе эволюции не так давно. Людям легче общаться невербально. В нашей жизни общение без слов имеет большое значение. Обратите внимание на то, как ведут себя люди, например, на корпоративных праздниках. Они общаются, хотя их разговоры не несут серьезного содержания. Взгляд вправо, влево, кивок головой. Танцы вообще позволяют вступить в контакт с человеком, не произнося ни слова. И при этом мы отлично понимаем друг друга.

Полагаясь только на свою речь, тренер ошибается. Ученики должны прилагать усилия, чтобы понимать слова, контекст, логику. Намного легче, когда тренер дополняет повествования движением — двигается соответственно темпу речи, жестикулирует.

Методические ошибки

Существует и другой род ошибок, который касается непосредственно ведения группы.

Уход от решения практических задач

В свое время студентов-психологов учили не давать советов клиентам. Преподаватели говорили, что психологическая консультация должна помочь человеку раскрыть внутренние резервы, понять свою ситуацию и предпринять что-то самостоятельно. Если клиент говорит, что он очень боится идти на экзамен, то психолог не должен давать прямого совета, например: «Ну ничего страшного, выпейте валерьянки, и тревога пройдет». Это непрофессиональный подход. Специалист-психолог будет задавать вопросы, выяснять причину страха и только потом даст рекомендацию.

Лет десять назад в бизнес-тренеры шли в основном психологи, и они принесли в профессию императив не давать советов. К сожалению, эта норма ничего хорошего в практику ведения групп не принесла.

Пример 2. Тренера развлекательного центра попросили провести серию тренингов по обслуживанию клиентов. Участники — работники организации, которые непосредственно занимались обслуживанием: продавцы билетов, операторы аттракционов, официанты.

Во время методического блока «Общение с агрессивными посетителями» один из участников тренинга вспомнил, как эмоционально нездоровая женщина стала просить гарантий, что ее ребенок не разобьется на колесе обозрения. Ее уверяли, что все будет хорошо, но она снова и снова хотела удостовериться в безопасности. Причем отказываться от аттракциона для своего сына не хотела. В общем, играла на нервах работников.

Участник спросил у тренера: «Что надо было сказать женщине, чтобы она перестала заниматься ерундой и изводить всех своими страхами?». Ведущий сказал, что это вопрос сложный, надо подумать и ушел от ответа. Участник вспомнил о проблеме на другой день тренинга, но тренер опять ответил что-то невразумительное. Ситуация так и не была решена.

Довольно часто неопытные ведущие не берутся решать ту или иную практическую задачу. Этому есть несколько причин:

• боязнь обнаружить некомпетентность. Многие тренеры не пробовали делать то, чему учат. К сожалению, это обычная картина. Тренеры продаж сами не продали в своей жизни даже одноразового стаканчика, но при этом обучают риелторов заключать сделки на десятки миллионов рублей. Даже зная ответ, они не берутся советовать, потому что не уверены;
• отсутствие информации. Иногда задачи, которые ставят слушатели, действительно являются сложными, и тренер не может предложить никакого более-менее подходящего решения.

Пример 3. Во время тренинга продаж для менеджеров торгового отдела тренера попросили разобраться в ситуации. Клиенты компании стали массово покупать продукцию у конкурентов, причем такого же качества. Произошло это стихийно, без видимых причин. Участники тренинга хотели получить ответ на свой вопрос, но тренер ничего не мог ответить по существу, пообещал подумать и предложить решение в конце занятий, но обещание не сдержал.

Проблему, скорее всего, нужно было решать не методами продаж, а средствами маркетинга — проводить опросы, изучать потребительские свойства товаров или проанализировать предложение конкурентов. Но тренер этими методиками не владел.

Как тренеры обычно уходят от решения проблем? В арсенал входят следующие уловки:

• «Я даю общие принципы, а уж как их применять, это решать вам, вы — профессионалы»;
• «Я тренер, я умею только преподавать, сказать как надо, а ваша задача — применить на практике»;
• «Это тема другого тренинга»;
• «Это сложный вопрос и зависит от многих обстоятельств. На тренинге мы затрагиваем только часть проблемы».

Что делать, если группа хочет получить ответы на вопросы, а компетенций у тренера не хватает? Вот несколько советов.

1. Не блефовать. Если вы не разбираетесь в вопросе, то лучше признаться сразу. Не стоит придумывать вариант решения на ходу.
2. Искренне признаться, если не знаете. Как профессионал, вы должны либо пообещать, что ответите на вопрос позже (в конце занятия, курса, через месяц), либо сказать, почему не можете решить данную задачу (например, она выходит за рамки семинара или тренинга).
3. Держать обещание. Если пообещали ответить участникам, то обязательно это сделайте. Если решить задачу не удалось, то также сообщите своим ученикам об этом.

Бизнес-тренеру целесообразно вести личный сайт или блог. Если участники сформулировали сложную проблему, а предложить решение сразу не удается, то можно дать ответ на своем интернет-ресурсе позднее. Тренер может сказать так: «Сейчас я не могу ответить на вопрос, но подумаю и обязательно изложу результаты на сайте».

Уход в знакомую область

Еще одна методическая ошибка касается содержания обучения.

Пример 4. Тренинг управленческих навыков проводил ведущий, который несколько лет прослужил в армии на офицерских должностях. Рассказывая о функциях управления по Файолю <1>, он приводил примеры и аналогии из армейской жизни. Тренер говорил о разведке и сборе информации, когда хотел проиллюстрировать функцию прогнозирования. А когда нужно было пояснить, что такое координация, то он привел пример с распределением обязанностей среди бойцов отделения мотострелкового взвода.

<1> Анри Файоль (1841 — 1925) — основатель одной из первых научных школ управления.

Участники семинара понимающе кивали головами, но до конца так и не уразумели, о чем идет речь.

Пример 5. Тренер проводила семинар по мотивации, на нем шла речь о компетенциях сотрудников. Поясняя этот термин, ведущая стала говорить о том, что бывают тренеры-секси и тренеры-фанки и они по-разному ведут группы. В течение примерно двадцати минут речь шла о различиях. Участники семинара совершенно потеряли мысль, они толком не поняли, что такое компетенции, и тем более не разобрались в вопросе, кто фанки, а кто секси.

Это довольно распространенная ошибка. Порой тренер, не зная, как объяснить сложные вещи, начинает говорить терминами, которые понятны только ему самому, а не его подопечным. Либо приводит примеры из области, с которой хорошо знаком. Но вести обучение нужно на языке учеников, чтобы было понятно им. Обучая маркетологов, тренер должен говорить о сегментировании, позиционировании и поведении на рынке, а если на тренинге инженеры, то аналогии и пояснения должны соответствовать их профессии.

Люди намного лучше воспринимают информацию, когда в ней содержится что-то знакомое. Поэтому:

1. приводите программу в соответствие со специализацией участников тренинга;
2. используйте аналогии и примеры из их профессиональной жизни;
3. постоянно совершенствуйте свои навыки в области, в которой преподаете.

Отсутствие «подтверждающего поведения»

Если группа развивается по законам групповой динамики, последовательно проходя все стадии, то на третьей стадии тренер становится для участников авторитетом. Это очень важный эффект. Люди начинают учиться, подражая ведущему. Причем они могут так же одеваться, перенимают манеру разговора, копируют жесты.

Примечание. Подробнее о том, как управлять групповой динамикой тренинга, читайте в статье «Учимся управлять групповой динамикой тренинга» на стр. 54 журнала N 3, 2015.

Опытные тренеры об этом знают, поэтому целенаправленно управляют своим имиджем. На тренинге уверенного поведения ведущий буквально излучает своим поведением уверенность. Он нетороплив, делает в речи паузы, немногословен и чем-то напоминает героев мафиозных фильмов с Аль Пачино в главной роли. Тренер, обучающий продажам, ведет себя иным образом: он подвижен, активен, быстро говорит, контактен и дружелюбен, олицетворяя собой коммивояжера.

Таблица

Тематика обучения и поведение тренера

Тема тренинга	Поведение, демонстрируемое ведущим
Эффективное руководство	Ясно и четко формулирует задания, спрашивает, хорошо ли его поняли. Демонстрирует спокойствие, даже если участники тренинга ошибаются, делают что-то не так. Не забывает деталей, действует по плану
Качественный сервис. Стандарты обслуживания	Заботится о том, чтобы «сервисная» составляющая тренинга была на высоте: у участников всегда есть бумага для работы, письменные принадлежности (маркеры и прочее), если нужно выйти на улицу, где идет дождь, людям предлагают зонты или плащи
Тренинг формирования команды	Подчеркивает важность совместных действий, не боится делегировать часть своих функций. Ведет себя как лидер: проявляет заботу о каждом

Важное замечание: тренер демонстрирует определенные навыки, но не говорит об этом. Совершенно недопустимо, например, заявлять следующее: «Посмотрите, какой я уверенный!» или «Нужно быть такими же убедительными, как я!». Действия лучше слов.

Ошибки в управлении группой

Есть специфические ошибки, связанные с отношениями между тренером и участниками.

Примечание. См. статью «Как бизнес-тренеру построить продуктивные отношения» на стр. 77 журнала N 6, 2015.

Проблемы с дистанцией

Обычно участники не против пообщаться с ведущим не только на тренинге, но и в неформальной обстановке. В организации проблема усложняется еще и тем, что штатный специалист по обучению является частью коллектива. Тренер может реагировать по-разному.

Пример 6. В одной из компаний участники группы пригласили тренера вечером в кафе. Во время вечеринки употребляли алкоголь, танцевали. Утром занятия продолжились, но ведущий отметил, что динамика сбилась. Люди слушали невнимательно, неохотно участвовали в ролевых играх и упражнениях, стали опаздывать после перерыва.

Как правило, сближение с участниками обучения нежелательно. Когда люди хотят пообщаться с тренером поближе — это своего рода реакция лени. Им не хочется думать и напрягаться, осваивая что-то новое, и они бессознательно ищут контакт с преподавателем. Такой же феномен наблюдается и у школьников, которые льстят и угождают учителю, лишь бы не учиться.

Но что самое интересное, многие внутренние тренеры с удовольствием принимают знаки внимания и идут на поводу у участников. Они любят получать небольшие подарки, не отказываются от участия в мини-банкетах, а взамен более мягко относятся к ученикам: пораньше отпускают с занятий, более высоко оценивают знания, если предусмотрена послетренинговая аттестация, и не спрашивают строго за опоздания.

Как мы уже сказали, наличие неформальных отношений — показатель того, что люди хотят избежать трудной работы. Это же утверждение справедливо и для тренера. Порой свои неуспехи бизнес-тренеры оправдывают хорошими отношениями в группе.

Следовательно, неформальных контактов лучше избегать: между группой и ведущим должна быть дистанция. Правда, совсем отстраняться от учеников тоже не стоит.

Пример 7. В коммерческом банке тренера по продажам банковских продуктов знали все. Он отлично разбирался в своей профессиональной области и постоянно развивался. Репутация у него была безупречной, но на его тренинги ходить не любили. Он держался очень отстраненно и пугался, когда к нему проявляли теплые чувства. Если кто-то делал комплимент его профессиональной эрудиции, ведущий краснел и нервничал. А уж посидеть в неформальной обстановке и поговорить был совершенно не способен.

Если бы можно было заменить живого человека программой, то это уже давно бы сделали. Но учитель пока обучает успешней, чем компьютер, а значит, должен проявлять человеческие качества. Какой должна быть дистанция? Достаточно близкой, чтобы люди уважали и стремились к общению. При этом нельзя:

• допускать фамильярности и панибратства;
• выделять любимчиков.

Тренер должен быть приветливым и доброжелательным. Не стоит махать руками и с испуганным лицом театрально кричать: «О нет, покиньте меня, не нужно мне почестей!» — если участники проявляют уважение и просят посидеть с ними в кафе после занятий. Лучше просто отказаться, сославшись на уважительную причину.

Самолюбование

Еще одна группа ошибок связана с неправильным общением с участниками тренинга. Это своего рода «звездная тренерская болезнь». На определенном этапе тренер начинает считать себя состоявшимся профессионалом. Объективно опыта еще маловато, но ему кажется, что он уже все знает. Чаще это происходит после 20 — 30 проведенных групп. Звездная болезнь поражает как раз успешных ведущих. У них группы после занятий благодарны и относятся к тренеру очень хорошо. Опытные преподаватели знают, что это происходит не потому, что это они такие профессиональные, а благодаря групповому эффекту. Люди всегда наделяют положительными качествами своих лидеров — политиков, начальство и учителей. Тренеры, которые об этом еще не знают, подсаживаются на иглу восхищения.

Пример 8. На семинаре по рекламе и PR ведущий для каждой новой группы дает одно и то же задание. Он просит, чтобы его нарисовали «кто как видит», а потом вместе с участниками анализирует рисунки и говорит о том, как в рекламе срабатывают стереотипы восприятия. Это задание, конечно, имеет право на существование, но оно говорит скорее о тщеславии ведущего, нежели о его профессионализме. Действие стереотипов лучше рассматривать на других примерах, более близких к продвижению услуг и товаров.

Тренеры (как внутренние, так и внешние), впадающие в грех самолюбования, имеют и ряд невербальных особенностей. У них звонкий от возбуждения голос, и они часто используют в речи местоимение «я». Ведущие групп любят говорить о собственном опыте: я пошел, я сделал, я придумал, я разработал. Небольшая самореклама, конечно, не вредит, но в большом количестве режет слух. Встречаются и случаи откровенного плагиата, когда тренер дает материал и говорит, что это его собственные разработки, хотя на самом деле пользуется результатами исследований других людей.

Группа, ведомая тренером-нарциссом, теряет интерес к обучению и материал не усваивает. Участники обычно неактивны, не задают вопросов и не выполняют практических заданий.

Как внутреннему тренеру избежать звездной болезни? Все очень просто. Надо время от времени учиться на семинарах у внешних тренеров высокой квалификации. Сравнение себя с настоящими мастерами позволяет выработать профессиональную скромность и смирение, которые убивают стремление к самолюбованию. А от этого выигрывает группа, потому что на тренинге, который проводит человек с адекватной самооценкой, действительно интересно.

Е.Мамонов

Специалист

по управлению персоналом