Почему не надо бояться ошибок

В результате мы начинаем посыпать свою голову пеплом, впадать в сожаление и саможаление, устраивать себе вырванные годы и горевать о том, почему мы не сделали другой — правильный — выбор. После проделанной работы по самоистязанию мы даём себе зарок, что в следующей раз уж точно 100 раз подумаем, прежде чем что-либо предпринимать и действовать.

И когда приходит следующий раз, мы откладываем действие и начинаем старательно искать 100% верный, безошибочный вариант выбора, который бы нас не подвёл. С каждым разом усиливая контроль, напряжение и страх неблагополучного исхода. В результате нам становится всё труднее и труднее сделать выбор и совершить действие.

Впадая в сожаление и саможаление по поводу неудачного выбора, занимаясь самоистязанием на почве неправильно сделанного выбора, мы имеем все шансы заработать фобию вообще что-либо делать. Мы всеми способами, сознательными и неосознанными, будем избегать принятия решения, перекладывать ответственность на других людей, бесконечно размышлять, оттягивать, но избегать принятия окончательного решения.

При этом у нас всегда найдется куча оправданий для себя, почему мы этого не делаем, и при этом мы ещё можем собрать море советов и сочувствия от окружающих.

В результате такого поведения вся жизнь человека превращается в страх перед ошибкой, заставляя его отрицать самого себя, воспринимать всё как ошибку, избегать действий, компенсационно мечтать и утешать себя, собирая внимание и сочувствие окружающих жалобами и мечтами о будущем.

Не осознавая собственные страхи, избегание, последствия самоотрицания и свои компенсации, мы оставляем только один вариант — до конца жизни уворачиваться от происходящего.

В жизни нет ошибок, есть опыт. Но для того, чтобы опыт стал опытом, необходимо его осознавать, а это значит — не делать преждевременных выводов, оставаться и проживать то, что есть, так, как есть.

Стив Джобс в своей речи перед выпускниками Стэнфорда, сказал:

«В 30 лет я был уволен из Apple. Причём публично. То, что было смыслом всей моей взрослой жизни, пропало. Это было публичным провалом, и я даже думал о том, чтобы сбежать куда подальше. Тогда я этого не понимал, но оказалось, что увольнение из Apple было лучшим, что могло произойти со мной!»

Наблюдайте все свои страхи, колебания и сомнения и решайте свою жизнь так, как вы понимаете — это привилегия человека. Не выносите себе приговор по поводу неудачно сделанного выбора! Осознавайте весь тот шторм, который поднимается внутри при неудачно сделанном выборе, но не делайте преждевременных выводов и не распинайте себя.

Учитесь падать и подниматься!

Что еще почитать по теме?

Ошибки: урок или наказание?
Можно ли человеку ошибаться?
Поиск предназначения: какие бывают ошибки?

В конце XIX века такие города, как Нью‐Йорк и Чикаго, начали не только быстро расширяться, но и расти вверх: высотные здания стали привычной деталью городского пейзажа. Вместе с ними появились первые лифты. Они были гидравлическими или паровыми — медленными, ненадежными, дорогостоящими и неудобными в эксплуатации. По мере распространения электричества американский изобретатель Фрэнк Спрейг увидел возможность для решения этой проблемы. Его нельзя назвать отцом электрического лифта: десятью годами раньше немецкая компания продемонстрировала первый прототип. Однако Спрейг был полон решимости сделать эту новую идею коммерчески выгодной. В течение нескольких лет Спрейг с партнером запатентовали все необходимое, чтобы создать электрический лифт для высотных зданий. 

Тем не менее выйти на рынок оказалось совсем не просто: компания Otis Elevator, выпускавшая гидравлические системы старого типа, фактически была монополистом и контролировала все новые разработки. Спрейг утверждал, что его электрические лифты эффективнее, но застройщики не хотели рисковать и связываться с непроверенной технологией. Спрейг понял: если он хочет конкурировать с Otis, придется взять значительную часть рисков на себя. 

Необходимо было здание, где позволили бы установить его систему. Таким зданием стала четырнадцатиэтажная высотка Postal Telegraph Building в Нью‐Йорке. Спрейг заключил с застройщиком контракт на установку шести лифтов. Условия были не в пользу Спрейга: во‐первых, он должен был работать без предоплаты. Во‐вторых, пришлось согласиться, что при несоответствии электрических лифтов требованиям он за свой счет заменит их на гидравлические. 

Спрейг работал круглые сутки: конструирование, производство, испытания. Счета удавалось оплачивать с трудом. Только он нашел крупного инвестора, как началась паника на финансовом рынке, ситуация с кредитами ужесточилась, и инвестор отказался от проекта. Чтобы компания осталась на плаву, Спрейг вложил в нее личные средства. 

Когда первый лифт наконец установили, Спрейг объявил, что опробуют его он сам и команда разработчиков. Пассажиры зашли в кабину на цокольном этаже. Двери закрылись, и лифт начал подниматься: первый этаж, второй, третий… Когда кабина достигла последнего этажа, Спрейг понял: что‐то не в порядке. Лифт не замедлил ход. Он не остановился, а продолжал движение. Демонстрируя лифт будущего, Спрейг и его коллеги чуть не пробили крышу. 

Мозг человека выдает самые нестандартные решения, когда отказывается от привычного ради неизвестного и от безопасного ради нового. Но за подобные прорывы приходится платить свою цену: они несут риск. Невозможно делать нечто беспрецедентное и быть уверенным в результате. 

Подъем Спрейга на лифте был не первым его рискованным предприятием. Несколькими годами ранее он стоял в темноте у подножия холма в Ричмонде, штат Виргиния, и готовился к испытанию разработанного им электрического трамвая. 

Первые электрические трамваи получали энергию от контактных рельсов. Массивные электродвигатели находились прямо в салоне, что доставляло серьезные неудобства пассажирам. Спрейг решил переместить моторы под вагон и обеспечить подачу тока с подвешенного над трамвайной линией контактного провода. 

Поначалу результаты были неоднозначными: на первом испытании мотор заискрил, и один из тех, кто финансировал проект, едва успел отскочить на безопасное расстояние. Никто не пострадал, но тем не менее некоторых инвесторов это отпугнуло. В предчувствии выгодной сделки группа бизнесменов предложила Спрейгу за три месяца создать трамвайную систему протяженностью двадцать километров и с парком трамваев в сорок единиц. По условиям сделки, работа оплачивалась только тогда, когда система будет запущена. 

Спрейг понимал, что сильно рискует: он принял на себя обязательство собрать «почти столько же электродвигателей, сколько на тот момент насчитывалось во всем мире». Как он писал позднее: «У нас был лишь проект механизма, несколько первых прототипов и тысяча важнейших вопросов без ответов». 

Когда система монтировалась, Спрейг заболел брюшным тифом. По выздоровлении он обнаружил, что укладка рельсов выполнена отвратительно: они были плохо закреплены, а углы поворота слишком острые. Более того, оказалось, что уклоны дороги круче, чем ожидалось, а это создавало дополнительные сложности. Спрейг не был уверен, сможет ли его трамвай двигаться в гору, и потому решил провести испытания ночью, чтобы не привлекать излишнего внимания. Трамвай запыхтел и преодолел несколько подъемов, но когда достиг высшей точки, двигатели вышли из строя. Делая вид, что все нормально, Спрейг подождал, пока разойдутся случайные зеваки, а затем принялся за ремонт. 

Между тем время шло, и деньги были на исходе. Спрейгу пришлось договариваться о внесении изменений в контракт. Воспользовавшись ситуацией, инвесторы предложили крайне невыгодные условия, но у него не оставалось другого выхода, кроме как согласиться. Спрейг отдал своему финансовому директору распоряжение: «Сократите всех рабочих, каких только можно… Если можно сэкономить хоть доллар, экономьте. Если есть хоть малейшая возможность отложить оплату какого‐то счета, откладывайте». 

Когда настал последний срок, трамваи Спрейга вышли на линию. Ему удалось добиться успеха, хотя он был на волосок от провала. Благодаря своему прыжку в неизвестность Спрейг создал первую электрическую трамвайную систему и новое предприятие. Еженедельно компания перевозила до 40 000 пассажиров. Его инновация оказалась серьезным и долгосрочным достижением. Ключевые технические решения, предложенные Спрейгом, в том числе расположение электрооборудования под вагоном и подача электроэнергии через воздушную контактную сеть, применяются по сей день. 

Перенесемся вперед на несколько лет и снова вернемся к моменту, когда Спрейг и его люди в неисправном лифте летели к крыше Postal Telegraph Building. По воспоминаниям Спрейга, он боялся, что случится самое страшное: «Перед глазами промелькнула картина, как мы врезаемся в перекрытия на скорости 120 метров в минуту… рвущиеся тросы, четырехсекундное падение с высоты четырнадцатого этажа… груда человеческих останков и искореженного металла для коронерского расследования». 

К счастью, один из членов инженерной команды остался снаружи. Увидев, что кабина потеряла управление, он дернул рубильник и, прекратив подачу электричества, остановил лифт. Сразу после этого Спрейг снабдил лифт предохранительным устройством с блокировкой на случай аварии. 

Даже это происшествие не лишило Спрейга решимости и присутствия духа. Гораздо сильнее его волновали финансовые сложности. В расчете на будущий доход он влез в долги и закупил дополнительные детали. Наконец система лифтов заработала так, как было заявлено. Вскоре Спрейг писал одному из инвесторов: «Я трудился усердно и добросовестно, но, к сожалению, при крайне неблагоприятных обстоятельствах. Я добился успеха в техническом смысле, и если мне удастся удержаться на том же уровне еще немного, я добьюсь успеха и во всех остальных отношениях». 

Конструкция современного лифта основана на решении, предложенном Спрейгом, и мы обязаны этим не только таланту и уму изобретателя, но и его готовности идти на риск. 

В основе творческого успеха, как правило, лежит немало неудачных попыток. В итоге на протяжении всей истории человечества новые идеи укореняются там, где терпимо относятся к провалам. 

Рассмотрим, например, ситуацию, с которой столкнулся Томас Эдисон. Одна из трудностей на раннем этапе создания лампы накаливания заключалась, собственно, в нити накаливания, которая нагревалась либо слишком быстро, либо неравномерно. Однажды в 1879 году Эдисон в задумчивости катал между пальцами кусочек сажи со смолой, пока тот не превратился в тонкую нить. Изобретатель придал ей форму подковы и попробовал в лампе: свет получился устойчивым и ярким. Это был успех, но Эдисон понимал, что коммерческого результата с этой лампой не добиться. Он продолжил искать альтернативу. Прочесывая «кладовую природы», экспериментировал с самыми разными растениями, древесными волокнами, целлюлозой, клейстером, папиросной бумагой и синтетической целлюлозой. Он пробовал вымачивать нить накаливания в керосине и подвергал ее карбонизации. В конце концов его выбор пал на японский бамбук. Позднее Эдисон говорил: «Могу без преувеличения сказать, что у меня было 3000 разных теорий относительно электрической лампочки, каждая из них звучала достаточно рационально и имела все шансы оказаться истинной. Но только в двух случаях эксперименты доказали справедливость моей теории». 

Величайшая заслуга Эдисона не в том, что ему принадлежит идея лампы накаливания — ее за семьдесят пять лет до него предложил Гемфри Дэви, — а в том, что усовершенствованная электрическая лампа стала доступна для широкого использования. Это произошло благодаря тому, что Эдисон опробовал бесконечное множество вариантов и не боялся ошибок. Он говорил: «Величайшая слабость — это сдаться. Самый верный путь к успеху — попробовать еще раз». 

Несколько поколений спустя американский физик и изобретатель Уильям Шокли разработал теорию, как усилить электрический сигнал посредством небольшого полупроводника. Однако в расчеты вкралась ошибка, и почти год теория никак не сходилась с практикой. Его команда проводила эксперимент за экспериментом, но безрезультатно: они словно блуждали по лабиринту и каждый раз упирались в тупик. Тем не менее они не прекращали попыток и в конце концов нашли способ получить на практике эффект, который прогнозировал Шокли. На выходе из лабиринта они очутились в современном мире транзисторов. Впоследствии Шокли называл этот период «естественным процессом совершения ошибок, помогающим найти свой путь». 

Именно таким образом, переживая одну неудачу за другой, Джеймс Дайсон пришел к изобретению первого пылесоса без мешка. Он потратил пятнадцать лет на создание 5127 прототипов, прежде чем разработал модель, которая вышла на рынок. Отдавая должное совершенным ошибкам, он описывал этот процесс так: «Когда я создал пятнадцатый прототип, у меня родился третий ребенок. К 2627‐му варианту мы с женой уже считали каждую копейку. К 3727‐му прототипу жена давала частные уроки живописи, чтобы у нас были хоть какие‐то деньги. Это были тяжелые времена, но каждая неудача приближала меня к решению проблемы». 

Кто-то из мудрых людей сказал, что с каждой совершенной нами ошибки, мы приближаемся к заветной цели.

Часто говорят, что лучше всего учиться на чужих ошибках, но ведь тогда человек просто не сможет осознать, что плохо, а что хорошо. Лично только на ошибках и в сравнениях мы набираемся опыта и познаем мир. Это тоже самое, как маленькие ребенок, ему говорят, что какой-то предмет не нужно трогать, но ему ведь хочется это сделать. Он не понимает, почему этого делать нельзя, лишь только когда ребенок обожжется или уколется, он поймет, что взрослые его оберегали, и после этого он так делать не будет. Не смотря на то, что ошибки, довольно часто приводят к разочарованию, они все же заставляют человека мыслить по-другому, а иногда меняют его мышление кардинально.