Проблемы предприятия порождаемые ошибками конкретных менеджеров особым стечением обстоятельств

Проблемы современного бизнеса: причины и способы оптимизации. Важность успешного ведения бизнеса. Узнать в чем заключаются проблемы современного бизнеса, как раскрыть эффективность благодаря успешной предпринимательской деятельности. Проблемы современного бизнеса: причины и способы оптимизации. Важность успешного ведения бизнеса.

Современные условия экономики ярко отражают проблемы современного бизнеса. Любая хозяйственная система способна раскрыть свою эффективность благодаря успешной предпринимательской деятельности. Без предпринимательской деятельности и построения бизнеса, экономика не функционировала бы и не развивалась успешно. Поэтому бизнес занимает особенное место в структуре общества в целом.

Важность успешного ведения бизнеса

Решить проблемы современного бизнеса, можно используя эффективные условия для повышения уровня занятости, существенно увеличивается доходная часть бюджета, снижается социальная напряженность в обществе, а также устанавливается политическая стабильность. Кроме того, продуктивное развитие бизнеса всегда ведет к развитию реального сектора экономики, а также к повышению уровня инновационной активности среди общества.

Именно по этой причине развитые государства всегда поощряют успешное развитие бизнеса.

Причины проблем современного бизнеса

Есть существенные трудности, с которыми сталкивается компания при выходе на экономический рынок. Ряд этих проблем большой. К ним можно отнести, в первую очередь, низкую платежеспособность населения страны, различные сложности с транспортом, не простой доступ к сырьевой базе.

К факторам, которые способны затруднять ведение бизнеса можно также отнести общее ухудшение экономической ситуации в стране, отсутствие поддержки от государства, несовершенную нормативно-правовую базу, а также наличие различных административных барьеров. Сложность доступа к инвестиционным ресурсам и наличие налогового пресса, также являются существенными преградами на пути к успешному развитию предпринимательской деятельности.

Многие люди, занимающиеся предпринимательской деятельностью, сегодня считают, что развитие бизнеса в современных условиях является достаточно непростым в большей степени из-за влияния мирового экономического кризиса. Снижение доходов у населения, уменьшение спроса на товары и услуги влияет на все сферы экономики.

Ещё одним существенным фактором, влияющим на успешное развитие предпринимательской деятельности, является то, что в государстве практически отсутствует эффективная программа поддержки бизнеса. Этот фактор, к сожалению, не позволяет развиваться вызывая современные проблемы бизнеса в реальных условиях экономического рынка, что влечет за собой потерю связи между производством и сектором науки. Предприятиям все сложнее становится получать долгосрочные кредиты от государства.

Расходы бизнеса также растут в связи с повышением цен на импортное оборудование. Из-за увеличения цен на топливо, роста валютного курса по отношению к национальной валюте и многих других факторов эффективное развитие предприятия также переживают непростые времена.

Коррупция в государственных структурах страны также можно рассматривать важным фактором, способствующим увеличению проблем на предприятиях. Отсутствие необходимой квалификации у сотрудников также негативно воздействует на эффективное развитие бизнеса.

Способы оптимизации современных проблем бизнеса

Очень важно, чтобы бизнес действительно положительно влиял на экономическое развитие, а также укреплял конкурентоспособность финансового сектора страны.

Важна государственная поддержка, использование различных кредитных программ.

Развитие малых форм бизнеса важно в той экономической отрасли, которая имеет эффективное развитие. Важно при этом учитывать особенности территории, на которой осуществляется предпринимательская деятельность.

Кроме того, важно также качественно прорабатывать базу законодательства, которая регламентирует функционирование бизнеса, а также разрабатывать эффективную систему кредитования. Распространение предпринимательской деятельности в научной сфере — также эффективный способ оптимизации современных проблем бизнеса. Государству необходимо работать над установлением связи между инновационными разработками бизнеса и научными учреждениями.

При условии, что государство приложит максимум усилий для оказания реальной помощи предпринимательской деятельности, перспективы развития бизнеса можно будет действительно рассматривать в оптимистичном ключе. Тогда возможно исчезнут проблемы современного бизнеса.

Какие есть проблемы и почему они возникают

Причины всех неудач любой компании делятся на две группы.

Первая — это некомпетентность и неверная оценка обстановки. Вторая — неправильные механизмы решения. Обе устраняются преимущественно при помощи внешних консультантов, так как только взгляд со стороны помогает рассмотреть всё наиболее объективно. По большей части внимание уделяется прагматике, финансовым показателям и всяким планам, в то время как эти ваши soft skills прозябают за бортом. Но они не менее важны.

Незрелость

Собственники большого количества небольших бизнесов — это, преимущественно, люди, которые в 90-е годы или в самом начале нулевых в силу сложных экономических обстоятельств решили работать на себя. В те годы рынок сам по себе был очень незрелым, потому многим удавалось выходить на значимые обороты без выстраивания внутренних процессов и без какой-либо их автоматизации. При этом у созданных в те годы бизнесов не было задачи увеличения прибыли, рентабельности и т.д. Многие компании создавались только для того, чтобы обеспечить себе достойную самозанятость и приемлемый доход. В сложившейся ситуации «дрейфа» до сих пор не произошло массовой переориентации на «организацию эффективного бизнеса», «использование процессного управления», «контроль ключевых показателей» и т.д.

Отсутствие автоматизации

Во многом это следствие предыдущего пункта. Основной системой автоматизации ключевых процессов: продаж, поддержки и т.д. до сих пор является бумажный журнал или, в лучшем случае, Excel. Степень проникновения специализированного программного обеспечения в среднем и малом бизнесе, особенно в регионах, очень низкая.

В качестве одного из немногих примеров приведу типичную ситуацию, когда планирование распорядка дня в сервисной компании со средним количеством выездных специалистов от пяти и выше производится ежедневно утром в офисе. Количество часов простоя, лишние затраты на дорогу в офис, выпитый кофе в конце концов никто не считает. И, к сожалению, малое количество руководителей задумывается об оптимизации работы даже в этой части. А ведь даже простейшая процедура распределения заявок по исполнителям на день и использование мобильного приложения позволяет сократить простой сотен человеко-часов в месяц.

Отмечу, что во многих компаниях из используемого программного обеспечения, в лучшем случае, можно встретить 1С в качестве некой универсальной учетной системы, где фактически ведется бухгалтерская деятельность. Причина этому одна — зарегулированность. В настоящий момент мы видим серьезные шаги государства на пути регулирования и повышения прозрачности многих отраслей и деятельности. Несомненно, это также приведет собственников бизнеса к необходимости автоматизации.

Нарастающая конкуренция

Нет ни одного сегмента на рынке сервисных компаний, где бы не отмечали увеличивающуюся конкуренцию. От года к году именно из-за нее ужесточаются условия работы. Особенно губительной становится конкуренция с крупными федеральными игроками. Выход такой компании в новый регион всегда сопровождается демпингом с целью получения за короткий срок достаточной клиентской базы. С учетом финансовых возможностей «федералов» демпинг может быть длительным, а «техническая» зрелость позволяет им легко масштабировать свои процессы и экономить серьезные средства за счет автоматизации.

Большинство представителей малого и среднего бизнеса к этой конкуренции не готовы. Причины озвучены выше, и отсутствие соответствующих бюджетов — далеко не ключевая причина.

Тактика «выжженной земли»

К сожалению, мы видим, как во многих отраслях компании, которые не успели или не захотели перестроится на новую модель работы, используют тактику «выжженой земли». То есть серьезно демпингуют. При этом, естественно, задачи качественного предоставления услуг или долгосрочного взаимодействия с клиентами не стоит. В итоге страдают более честные и зрелые конкуренты, а также сами заказчики. Самым негативным последствием такой тактики становится именно низкая степень доверия клиентов к другим поставщикам при необходимости больших затрат на оказание тех же услуг. Статистика красноречива: лишь 3,4% малых предприятий в России живет более трех лет, остальные закрываются раньше.

В этой связи компании-заказчики должны помнить о бесплатном сыре, а оставшимся на рынке игрокам необходимо иметь инструменты, доказывающие более высокое качество их работ и большую прозрачность на всех этапах взаимодействия с клиентом.

Ориентация на количество, а не на качество

Затраты на привлечение новых клиентов растут во всем мире, показало исследование Hochman Consultants. За последние десять лет они стали больше вчетверо. Так что ориентация многих сервисных компаний на количество клиентов в корне не верна. Им стоит, прежде всего, поднимать средний чек с клиента.

При этом способ увеличения среднего чека с клиента многие видят именно в повышении качества услуг. Оно до сих пор остается очень низким. В этом кроется серьезный потенциал для развития и удержания клиентской базы при нарастающей конкуренции и коллегах, использующих тактику выжженой земли. Причин для низкого качества много: от упомянутого демпинга, до повсеместной экономии, в том числе на квалификации сотрудников.

Управленческие проблемы

Неправильная мотивация

Многие компании стимулируют работу сотрудников только финансовыми бонусами: повышением зарплаты, ежегодными выплатами, единоразовой премией. Но денежная мотивация не является единственным действенным поощрением для персонала.

В 2020 году крупные рекрутинговые компании Antal Russia и «Рекардо» провели исследование текучести кадров. Большая часть сотрудников назвала причиной увольнения не низкие зарплаты, а «организационные изменения в компании». При этом 40% фирм отметили, что благодаря внутренней работе руководителя у них получилось снизить количество увольнений.

Одна из лучших мотиваций для работников — это предложить им развитие в личностном и профессиональном плане. Это могут быть как сторонние курсы по повышению квалификации, так и обучения внутри компании. Многие знания априори дороже, чем единоразовая квартальная выплата. Интересные задачи, получение нового опыта, прокачка навыков специалистов — отличные стимулы для эффективной работы.

Если вы не можете определить, какая система поощрений нужна вашей команде, обратитесь к специалисту. Международное общество повышения эффективности в своем исследовании определило, что прибыль от инвестиций в коучинг составляет 221%. И цифры настолько высоки не просто так.

Согласно глобальному коучинговому исследованию ICF, 86% организаций, вложивших деньги в семинары для сотрудников, смогли вернуть средства. И даже больше: прибыль от совместной работы с тренерами личностного роста была в 50 раз выше, чем вложенная сумма на обучение.

Поэтому рациональное решение — совместить ежегодные выплаты с семинарами и тренингами у специалистов по коучингу: это замотивирует сотрудников на хорошую работу и высокие результаты.

Отсутствие контроля над процессами

Оценивание работы раз в квартал не дает руководителю оперативно реагировать на проблемы и вовремя их решать. Внутри команды необходимо разработать систему протоколов, благодаря которым будут контролироваться процессы в отделах.

Для мониторинга рабочих показателей можно использовать специальные программы. Благодаря этому инструменту можно:

● эффективно управлять персоналом;

● ставить задачи перед командой и следить за их выполнением;

● контролировать прогресс в развитии проекта;

● находить ошибки в процессах и вовремя их исправлять.

Дополнительно отслеживать состояние проекта и атмосферу в коллективе поможет система Follow-Up. Руководитель устраивает встречи с сотрудниками по обсуждению рабочих вопросов, по результатам которых отправляет всем обратную связь в виде рассылки. В содержании письма должен быть четкий список задач, а также указаны лица, ответственные за их выполнение.

Устраивать собрания Follow-Up желательно каждую неделю. Это повысит вовлеченность сотрудников в проект. Согласно исследованию Gallup, организации с высоким уровнем вовлеченности сотрудников увеличивают прибыль на 21% за год.

Контролировать нужно не только рабочие показатели персонала, но и их моральное состояние. Это позволит выявить, какое настроение преобладает в коллективе, от чего напрямую зависит производительность команды. По исследованиям сервиса McKinsey, 62% сотрудников в пандемию переживают о своем ментальном здоровье. И только один из шести работников чувствует, что руководство его поддерживает.

Чтобы узнать, в каком состоянии находятся члены вашей команды, вы можете лично побеседовать с каждым или создать небольшой опрос, в который будут входить такие пункты как:

● продолжительность сна;

● уровень физических нагрузок;

● подверженность стрессам;

● личная оценка собственной уверенности в себе и душевного самочувствия;

● удовлетворенность карьерных амбиций.

По результатам вы сможете скорректировать часы работы, предоставить небольшие отпуска, перераспределить работников по позициям. Если у персонала высокий уровень стресса, можно пригласить в компанию штатного психолога.

Приоритетные задачи на втором плане

Руководитель всегда работает в режиме многозадачности. И к сожалению, часто рутинные действия ставятся в приоритет. В то время как большую часть времени следует уделять стратегическим задачам.

Чтобы этого избежать, нужно еженедельно формировать списки дел. Для этого существуют результативные методики, такие как:

● Getting things done;

● матрица Эйзенхауэра;

● методика канбан.

Списки нужно обновлять каждую неделю. В приоритете должны быть те задачи, которые напрямую влияют:

● на увеличение прибыли компании;

● улучшения в бизнес-процессах;

● повышение конкурентоспособности организации;

● управление финансовыми ресурсами и персоналом;

● оптимизацию производства.

Ставя перед собой цели, обязательно прописывайте конкретные сроки по каждому пункту. Все рутинные дела можно отложить. Если же они срочные — не бойтесь делегировать их членам своей команды и сосредоточьтесь на самом важном.

Контролируя сотрудников, также стоит обращать внимание, те ли задачи они ставят в приоритет. По статистике, в течение дня работники тратят только 20% времени на выполнение важных дел. Ставя перед персоналом конкретные задачи и четкие дедлайны, вы сможете решить эту проблему и поднять эффективность работы всей команды.

У сотрудников нет права принимать решения

Четкая иерархическая структура управления с каждым годом становится менее актуальной. Мир стремительно меняется, что требует и от специалистов, и от руководителей определенной гибкости. Поднять эффективность работы можно, создав кросс-функциональную среду. Она предполагает работу над проектом в группах, в которых собраны специалисты различных направлений. И каждый из них имеет право голоса.

Благодаря эффективному общению и постоянному генерированию идей кросс-функциональная среда помогает достичь высоких результатов в работе. Инициируйте дискуссии между работниками, устраивайте Q&A-сессии, стимулируйте команду задавать вопросы и максимально участвовать в процессе. Выберите несколько лидеров проекта, чтобы они совместно принимали решения при выполнении поставленных задач.

Руководитель на грани выгорания

От эффективного управления зависят все рабочие процессы. И если руководитель не заботится о своем моральном состоянии, это определенно отразится на результатах команды.

В исследовании hh.ru свыше 73% трудоустроенных россиян ответили, что перерабатывают. Более того, каждый третий из перерабатывающих россиян делает это безвозмездно. 60% респондентов отмечают, что переработки негативно сказываются на самочувствии.

С 1 января 2022 года профессиональное выгорание будет включено в Международную классификацию болезней.

Один из самых простых и результативных способов избежать выгорания — это своевременный отдых. По исследованиям сервиса Project: Time Off, отпуск улучшает концентрацию на 78% и снижает риски появления профессионального выгорания на 81%.

Уменьшить уровень стресса и улучшить самочувствие можно с помощью практик на расслабление. Подойдут йога, медитации, час молчания и расслабляющие сеансы массажа. Еще один действенный метод — экологично выплеснуть накопившуюся агрессию. Для этого подойдут занятия в тренажерном зале, бокс, активный отдых на природе, а также участие в соревнованиях и дебатах.

Руководителю важно также отслеживать, какие ситуации являются триггером для ухудшения эмоционального состояния. Для этого можно завести дневник эмоций и в течение нескольких недель фиксировать, как изменяется моральное состояние. Это поможет найти причины повышения уровня стресса и усталости и быстро найти способы восстановления энергии.

Руководителю не хватает знаний

По данным опроса Промсвязьбанка, «Опоры России» и агентства Magram Market Research, больше 40% респондентов хотят повысить свои управленческие компетенции. У владельцев и топ-менеджеров 1811 компаний малого и среднего бизнеса наибольший интерес вызывают бухгалтерский учет (31%) и финансовое планирование (27%). Эти две области знаний участники опроса считают ключевыми при принятии управленческих решений, и компетенций именно в этих направлениях им не хватает.

Заполнить пробелы в знаниях руководители могут по-разному. Для того чтобы разобраться в отдельных дисциплинах, часто достаточно узконаправленных курсов, воркшопов или консультаций с экспертом в области маркетинга, финансов или бизнес-девелопмента — в зависимости от исходящего запроса.

Если же владелец компании или топ-менеджер чувствует необходимость в комплексной перестройке бизнеса, то точечное обучение вряд ли поможет развить helicopter view и провести качественный аудит процессов, например, для цифровой трансформации. В подобных ситуациях стратегически верное решение — это получение комплексного бизнес-образования в онлайн- или в офлайн-формате или же параллельная работа с несколькими консультантами по разным направлениям бизнеса.

Обнаружить недостаток знаний «на берегу» топ-менеджеру или предпринимателю поможет долгосрочное целеполагание. Например, если владелец компании планирует вывести свой бизнес на международный рынок или же руководитель отдела хочет перевести все внутренние процессы «в цифру», то ему необходимо рассчитывать приблизительные сроки для достижения цели и закладывать в них дополнительные полгода-год на обучение, если опыта в масштабировании или в digital transformation у него пока нет.

Решение часто встречающихся проблем бизнеса: волшебных рецептов не существует

Анализ полученных данных позволяет констатировать, что более половины бизнес — процессов обследуемых компаний (59%) являются слабыми, примерно треть — неоптимальными, и лишь 5% всех бизнес-процессов — сильными (Рис. 1).

Рис. 1. Оценка качества бизнес-процессов в современных российских компаниях (база — 165 кейсов)

Учитывая, что источником мнений является персонал компании, полученный результат свидетельствует о том, что руководители и сотрудники абсолютного большинства обследованных компаний осознают наличие проблем, тормозящих выполнение различных бизнес-процессов.

Среди наиболее проблемных респонденты отмечали следующие процессы (Рис. 2):

Рис. 2. Оценка качества отдельных бизнес-процессов в современных российских компаниях (общая база — 1300 оцененных процессов)

Спускаясь ниже, можно обнаружить наиболее частые причины проблем в протекании бизнес-процессов. Вот примеры некоторых из них, собранных из разных бизнес-процессов:

  • Заказы на ресурсы не всегда размещаются у поставщиков заблаговременно, из-за чего случаются несвоевременные поставки;
  • Отсутствие регулярного мониторинга конкурентной среды;
  • Информация об удовлетворенности клиентов собирается и анализируется не регулярно;
  • Существующая система управления издержками не позволяет избегать неоправданных расходов и создает дефицит ресурсов.

Всего же диагностика бизнес-моделей респондентов позволила найти около 200 типовых проблем.

Далее мы попытались найти «первопричины» обнаруженных проблем. К счастью, оказалось, что количество первопричин, в отличие от проблем, невелико. Однако плохой новостью является то, что руководители с трудом, а иногда и полностью неспособны осознать главные из них. Далее, в порядке убывания значимости, мы разберем каждую первопричину подробно.

Первопричина 1. В компании отсутствует технология осуществления необходимых видов деятельности

Данная первопричина — безусловный лидер среди остальных. Она лежит в корне 85% проблем, которые были выявлены в исследуемых компаниях.

Что такое технология применительно к бизнесу? Это описание результата, который нужно получить, операций, объектов и средств деятельности, требований к исполнителям. Почему в компании отсутствуют технологии? Как правило это происходит из-за банального непонимания, что бизнес — это сложная социотехническая система. И, как любая сложная система, бизнес-система должна проектироваться. Проектирование позволяет получить среди многих других два главных эффекта:

  • Снизить, в ряде случаев кардинально, ошибки при в работе компании;
  • Обнаружить «белые» пятна на карте видов деятельности компании. Это те виды деятельности, которые должны осуществляться, но почему-то до сих пор никто об этом не подумал.

На практике же руководители зачастую считают, что достаточно определить цель, а далее сотрудники сами организуются и в силу своих способностей придумают необходимую технологию. Да, случается, что это работает. Но в ограниченном классе ситуаций: в небольших компаниях, сотрудники которых обладают достаточным интеллектом и знаниями. Второе распространенное заблуждение, что путем «проб и ошибок» нужная технология рано или поздно выработается «сама». Чаще всего этого не происходит, а если и происходит, затраты ресурсов «на ошибки» оказываются чрезмерно большими.

Следствием вышесказанного, является то, что в компании должна быть когорта бизнес-архитекторов и регулярно осуществляемая деятельность по организационному проектированию. На практике лучшим решением является подход, когда возглавляет эту деятельность квалифицированный специалист (Директор по организационному развитию), которому функционально подчинены все руководители. Главная нетривиальная идея здесь, что все руководители должны являться бизнес-архитекторами. А точнее, у них должно быть время на то, чтобы занимать такую роль. На практике же возникает порочный круг: «Чтобы подумать об оптимизации деятельности, у нас нет времени. А чтобы время появилось, нужно оптимизировать деятельность». Разорвать этот круг может только воля топ-менеджера. Об этом мы поговорим в следующей первопричине.

Примеры причин, в основе которых лежит отсутствие технологии:

  • Заказы на ресурсы не всегда размещаются у поставщиков заблаговременно, из-за чего случаются несвоевременные поставки;
  • Нет количественных, четко измеримых критериев, по которым оценивается степень удовлетворенности потребителей;
  • Привлекаемый персонал не соответствует требованиям компании по уровню компетенций и стоимости;
  • Существующая система управления издержками не позволяет избегать неоправданных расходов и создает дефицит ресурсов.

Первопричина 2. Отсутствие представления об организационном проектировании у первого лица компании

После выявления первопричины 1, возникает резонный вопрос — а почему собственно в компании не поставлена деятельность по разработке технологий деятельности (просим прощения, за тавтологию)? Почему компании позволяют терять себе деньги из-за неэффективности? Ответ прост — отсутствие представления у большинства топ-менеджеров об организационном проектировании. Особенно удручающую картину приходится наблюдать в регионах. «Пропитка» нужными знаниями голов первых лиц идет, но идет медленно. Плюс, многие отечественные ТОП-менеджеры и владельцы бизнеса живут «здесь и сейчас», и зачастую ищут инструменты, которые должны помочь решить локальные проблемы быстро, порой без оглядки на долгосрочное развитие бизнеса, без оглядки на взаимосвязи отдельных объектов в бизнес-системе.

Подтверждением этому служит популярность тренингов и семинаров в духе «10 секретов успешных продаж», «5 секретов успеха в маркетинге» и т. д. Список можно продолжать долго. Мы не против тренингов. Мы их любим. Просто поиск «волшебной кнопки», которая помогает решать проблемы бизнеса в три приема, зачастую становится обыденной практикой менеджеров. При этом лишь единицы задумываются о том, что основная причина многих проблем, которые они хотят решить, кроется в отсутствии системного подхода к развитию бизнеса. Опять же возвращаемся к организационному проектированию как особому виду деятельности. К деятельности, которую первые лица в бизнесе не имеют права игнорировать! (Поправка — в условиях конкурентной среды. Там, где конкуренции нет, там технологии развития, пожалуй, не столь востребованы).

Также говоря о об организационном проектировании хочется отметить, что респонденты исследования отмечали следующие проблемы при осуществлении разработки стратегии развития компании:

  • Отсутствие регулярного мониторинга конкурентной среды;
  • Нерегулярный анализ изменений, тенденций в различных отраслях, что позволило бы четко ориентироваться в рыночной ситуации, находить новые устойчивые и перспективные рынки сбыта;
  • Нерегулярный анализ законодательной и нормативной базы, что позволило бы исключить все связанные с правовыми изменениями риски;
  • Отсутствие регулярно проводимых независимыми работниками обзоров существующих рынков поставщиков товаров и услуг, что позволило бы иметь доступ к наиболее выгодным предложениям;
  • Нерегулярный анализ происходящих демографических, социальных и культурных изменений, отсутствие учета соответствующих прогнозов при разработке долгосрочных планов и программ.

В какую категорию отнести эти проблемы? В «отсутствие технологии» или так же в «отсутствие необходимого представления у первого лица компании», учитывая, что за разработку стратегии отвечает, как правило, оно? Предлагаем читателям самостоятельно ответить на этот вопрос.

Далее рассмотрим оставшиеся самые редкие три первопричины.

Первопричина 3. Нет средств

Очевидно, что для осуществления многих видов деятельности, необходимых для долгого и благополучного существования компании, в т. ч. и деятельности по оргпроектированию, необходимы бюджеты. К сожалению, у нас нет рецептов как устранить эту первопричину для компаний, у которых есть средства только на осуществление текущей операционной деятельности. Позволить себе не обращать внимание на развитие, на эффективность свой деятельности могут только монополисты. Хотя, как мы видим сейчас в России, что даже монополисты начали активно заниматься вопросами эффективности своей деятельности. Поэтому, наилучшее развитие событий в условиях отсутствия средств — это продажа компании.

Первопричина 4. Нет контроля

Действительно, бывают ситуации, когда и технология разработана, и персонал обучен, но при этом работа не выполняется как нужно. Например, респонденты отмечали следующие проблемы, связанные с отсутствием контроля:

  • Запуск технологического оборудования в эксплуатацию не всегда осуществляется после проведения всех необходимых процедур наладки и тестирования;
  • Монтаж и наладка технологического оборудования производится без учета требований документации на это оборудование;
  • Выполнение сменных заданий не отражается в управленческом учете оперативно и своевременно;

Это действительно серьезная проблема, причем суть ее достаточно неожиданная. Технически решение этой проблемы достаточно очевидно: методы контроля внедряются еще на этапе разработки основной технологии или сама технология строится так, чтобы не допустить неправильное выполнение работы.

Методы контроля исполнения требований регламентов:

  1. Самоконтроль;
  2. Контроль непосредственным руководителем;
  3. Контроль по показателям;
  4. Внутренний аудит;
  5. «Жесткая» автоматизация;
  6. Контроль, интегрированный в процесс.

Источник: Владимир Репин, российский консультант по управлению.

А суть проблемы — соответствующий менталитет сотрудников, не привыкших и не понимающих необходимость работы по правилам, вследствие чего компании приходится помнить о необходимости контроля, а самое главное — тратить на него деньги. Эти деньги ложатся «мертвым грузом» на себестоимость продукции и услуг, отнимая ресурсы на действительно необходимую деятельность.

Первопричина 5. Нет информационной системы

Как ни странно, только одна проблема, которую отмечали респонденты, может быть явно связана с отсутствием необходимого средства для работы — информационной системы. Эта проблема:

  • Заказы на ресурсы не всегда размещаются у поставщиков заблаговременно, из-за чего случаются несвоевременные поставки.

Сделаем допущение, что технология работы есть, но объемы номенклатуры для заказа настолько большие, что их невозможно обработать вручную. К счастью, необходимые информационные системы существуют — это системы которые, например, реализуют методику планирования потребности в ресурсах MRP II (на сегодня это все системы, относящиеся к классу ERP). Она позволяет, учитывая время поставки для каждой номенклатуры своевременно создавать заказы поставщикам.

10 проблем компании, которые можно решить в рамках корпоратива

Текучка в коллективе

Это достаточно распространенная проблема, однако далеко не все вообще в курсе, что помочь справиться с ней, как минимум частично, может корпоративное мероприятие.

Крупная компания X, производящая стройматериалы и имеющая много производственных цехов, обратилась к event-специалистам с просьбой сделать для нее праздник. На вопрос о проблемах компании обратившиеся ответили: «У нас очень большая текучка на производстве, несмотря на то, что мы платим хорошие деньги. Правда, нашим сотрудникам (это в основном семейные мужчины) приходится много работать – часто по 10-11 часов».

Работая над мероприятием, сотрудники event-агентства выяснили: мужчин постоянно нет дома, за что их вечно пилят жены – ведь мужья пропадают «неизвестно где». Корпоратив решено было сделать в формате семейного дня – жен позвали вместе с детьми, в игровой форме объяснили им, каким образом их мужья зарабатывают такие хорошие деньги, какие детали создают и так далее. Весь день семьи провели вместе. В результате текучка снизилась на 17%. Веселый день отдыха в честь праздника – не в счет.

Отсутствие сплоченности в команде

Командообразующие тренинги давно стали частью корпоративов – ничто так не способствует сплочению людей, как совместный отдых, игра, испытания. Специалисты отмечают: часто командообразование, выполненное с минимальным бюджетом, куда лучше варианта, когда сплочение идет в формате «All Inclusive».

Если сотрудники фирмы не слишком избалованы корпоративами формата «люкс», на Новый год их куда лучше позвать на относительно комфортную базу отдыха с минимальным набором всего необходимого для проживания, чем в роскошную гостиницу с избытком удобств.

В первом случае люди будут чаще общаться, обращаться к друг другу за помощью и находить другие причины для взаимодействия. Тогда командообразование начнется еще до момента, когда коллектив отправится, например, на веревочный курс. Во втором же случае каждый и так снабжен всем необходимым, а значит, люди в большинстве случаев предпочтут отдыхать своими сложившимися компаниями. Отдых будет отличным, а вот сплочение команды – далеко не на 100%.

Избыточная официальность на работе

Во многих компаниях установлен строжайший дресс-код, а «дней без галстука» в рабочем году не бывает совсем. Это держит людей в некотором напряжении и ограничивает их. Кроме того существует и строгая субординация, деловой стиль речь и так далее.

Провести более неформальный как в плане одежды, так и в плане общения корпоратив – значит дать сотрудникам фирмы глоток свободы и повысить их лояльность к месту работы.

Сотрудники компании Х всегда с радостью посещали корпоративы, однако в конце мероприятия отзывы стабильно были не очень хорошими, несмотря на высокий уровень организации. Event-менеджер, давно работающий с фирмой, провел опрос среди рядового персонала и выяснил, что они считают корпоратив перегруженным в официальной части. «Мы постоянно говорим о работе в офисе, приходим на праздник – и здесь снова говорим о миссии компании! А на банкет с танцами выделяется всего 2 часа – мы просто не успеваем поболтать о своем!», – возмущались люди.

В следующий раз каждый официальный блок однодневного корпоратива был уменьшен на 20 минут (а таких блоков на протяжении дня празднования было несколько). К банкетной же части добавили 2 часа (всего получилось 4 часа на посиделки за столом). Отзывы о мероприятии стали значительно веселее, а руководство получило кучу благодарностей за предоставленную возможность расслабиться.

Конфликт между отдельными сотрудниками или подразделениями

Так часто бывает, что компания теряет деньги просто потому, что два ее подразделения открыто враждуют и не могут продуктивно работать на результат. С этим возможно бороться и на корпоративах.

Разумеется, в ситуации, когда надо примирить конфликт, не стоит разводить конфликтующие стороны в разные команды. Объедините их против одного общего врага, заставьте решать одну веселую задачу, в которой места конкуренции не будет. Причем делать это лучше всего, когда аудитория, что называется, уже немного навеселе. Если речь идет о конфликте подразделений, их персонал надо перемешать при делении на команды.

Слабый корпоративный дух

В кризис это весьма часто встречающаяся проблема. Кроме того, так бывает, когда у компании вдруг появился сильный конкурент, случился какой-то форс-мажор и дела идут не лучшим образом.

Что делать? Конечно, не только отметить праздник, но и поднять имидж компании, веру в нее в глазах сотрудников! На помощь организаторам приходят различные корпоративные кричалки, фильмы о компании, флаги и так далее.

Организатор мероприятий Х использовал для этого различные отзывы – партнеров, клиентов, сотрудников компании. Некоторые клиенты смогли приехать сами, часть отзывов была зачитана вслух из интернета и визуализирована в картинках на проекторе. «Мы собрали много отзывов, в том числе и из прошлых лет. Так или иначе, они были представлены аудитории и хвалили как саму компанию, так и ее сотрудников. Многие из них потом отмечали, что никогда еще не чувствовали себя такими большими молодцами». А окрыленным похвалой людям, как известно, уходить никуда не хочется.

Незнание своих коллег в лицо

Проблема актуальна для крупных компаний со множеством удаленных друг от друга филиалов – взаимодействующие сотрудники из разных точек никогда не видели друг друга. Это слегка затрудняет общение, делая его более сухим. А работа, как известно, идет лучше, когда ты работаешь в связке хотя бы со знакомым человеком. Корпоратив поможет познакомить сотрудников друг с другом.

Специалист event-агентства Х предлагает такой метод организации корпоратива, как «быстрые свидания». «Мы формируем конкурсы и развлекательную программу на празднике так, чтобы каждый мог пообщаться с сотрудниками близких ему по работе подразделений хотя бы по 30-60 секунд. Этого достаточно, чтобы улыбнуться человеку и сказать пару слов. Даже после таких мер скорость взаимодействия и его качество увеличивается – человек пишет письмо по работе и уже держит в голове, как выглядит его собеседник. Так незнакомый адресат превращается в коллегу».

Антикризисное воодушевление (прокризисные страхи)

В 2015 году самая частая просьба в адрес организаторов корпоративных мероприятий – «Не устраивать пир во время чумы и дать людям понять, что несмотря на сложную ситуацию в стране, мы их не бросим». Сотрудники затаились, чуя возможные сокращения или понижение зарплаты, а тут – Новый год, и его в любом случае надо отмечать…

Как провести антикризисное воодушевление, не сделав из него феерического шоу? В Event-агентстве Х говорят: «Многократное повторение и заучивание лозунгов компании не помогает. Мы стараемся делать мероприятия более интерактивными, вовлекать в них сотрудников фирмы. Чем больше они готовятся, тем больше ждут мероприятие, тем большим будет эффект. Люди забывают о проблемах и добиваются успехов в каких-то конкурсах – это отвлекает от проблем. Также работает человеческое обращение начальства к людям – когда персоналу прямо говорят, что ситуация непростая, но компания продолжит работу и обязательно выстоит».

Формирование кадрового резерва

Кадровый резерв – основа построения системы эффективной работы персонала в крупных компаниях. Его формирование позволяет руководству увидеть достойных для продвижения (завтра или в перспективе) сотрудников, а тем – показать себя с тобой хорошей стороны, которая на работе часто не видна.

Если создать игровые моменты и командные соревнования в рамках корпоратива, можно увидеть, как какая-нибудь малозаметная на работе секретарша вдруг берет на себя ответственность за команду, обнаруживая для всех, что она – грамотный стратег. Поместите сотрудника на корпоративе в несвойственную ему ситуацию – и она станет лакмусовой бумажкой его истинных возможностей. Такая ситуация позволяет выявить лидеров. Ценные кадры в таком случае запоминаются, а грамотное начальство потом берет эту информацию на вооружение.

Незнание руководства и планов компании

Чтобы называть свою работу «стабильной» и чувствовать себя твердо стоящим на ногах, каждый сотрудник должен знать, куда идет его компания, как она планирует развиваться и не уволят ли его завтра, в конце концов.

Сделать это на корпоративе легко. Методов много – от простого обращения руководства к людям с речью «Что компания планирует делать завтра» до целого представления – история компании и ее дальнейшие планы в картинках, сценках, играх и так далее. Результат: люди не остаются без информации, четко понимают, что компания будет еще долго существовать, а ценные кадры не оглядываются вокруг в поисках более интересных запасных вариантов.

То же самое – с руководством. Люди хотят знать, кто управляет системой, кому они подчиняются. Даже самому серьезному руководителю полезно иногда приехать и обратиться к ним лично – это повышение лояльности в чистом виде.

Низкая активность сотрудников компании

Бывает, что коллектив состоит из людей со сниженной (по разным причинам) мотивацией – кажется, что люди просто механически ходят на работу, не имея никакого интереса к жизни. Считается, что такие невовлеченные в жизненную активность люди мало продуктивны. Однако если это ценные специалисты, которых непросто будет заменить, на корпоративе можно слегка исправить ситуацию.

Случай из практики организатора мероприятий Х: «Чтобы встряхнуть малоинициативный персонал одной крупной компании, на корпоративе мы организовали аналог финала конкурса «Голос». Бюджет был неплохой, и подготовка к мероприятию началась задолго до него самого: различными методами убеждения выбрали из числа сотрудников поющих людей, посулили им хороший приз и славу в пределах компании, дали вокальные уроки…

В процессе мероприятием поддерживалось постами в Инстаграме, голосованием сотрудников за лучшего поющего в соцсетях, фото с репетиций и так далее. Был даже создан хэштег специально под мероприятие. На самом мероприятии 10 финалистов спели с местными звездами в дуэтах. К моменту начала корпоратива аудитория была просто на пределе – у нас едва не сформировались реальные фан-клубы участников. Отзывы после мероприятия были просто бешеные. В дальнейшем проблемы возлечь сотрудников в интерактив не возникало».

Взгляд на проблемы со стороны владельца (руководителя) компании и эксперта по системному подходу к управлению бизнесом

Проблемы, возникающие у владельцев (руководителей) компаний с их точки зрения Причины, лежащие в основе данных проблем с точки зрения эксперта по системному подходу к управлению бизнесом Возможные пути устранения данных причин, и, как следствие, решение внутренних проблем компаний
1. Всепожирающая текучка отнимает время даже у сна. На стратегическое творчество (собственно предпринимательские дела), отдых, семью, детей, родных, близких и друзей времени почти совсем не остается. А если волевым решением и освобождается время для этого, то явно в ущерб делу. Можно ли решить эту проблему таким образом, чтобы было с точностью «наоборот» при прочих равных условиях, конечно? Неумение высших руководителей структурировать цели компании, делегировать полномочия по их достижению нижестоящим руководителям и организовать контроль их деятельности. Научить руководителей структурировать цели компании, делегировать полномочия нижестоящим руководителям и главным специалистам и организовать контроль их деятельности.
2. При разрастании дела (увеличении фирмы) до некоторого объема (величины) теряется возможность самому предпринимателю (директору) всюду успеть, все углядеть и все решить самому (теряется управляемость объектом управления). В связи с этим эффективность дела резко падает, хотя конъюнктура рынка не изменилась. Проблема резко обостряется при ухудшении дел на рынке. В чем проблема и можно ли ее решить? Неумение высших руководителей структурировать цели компании, делегировать полномочия по их достижению нижестоящим руководителям и организовать контроль их деятельности. Научить руководителей структурировать цели компании, делегировать полномочия нижестоящим руководителям и главным специалистам и организовать контроль их деятельности.
3. Как правильно, самым эффективным образом, разработать и внедрить структурные схемы организации и управления в своей фирме? Непонимание, что эффективность оргструктуры компании определяется относительно системы целей, для достижения которых эта структура и создается. Добиться осознания руководителями того, что первична система целей, которых должна достичь компания, а оргструктура является средством (инструментом) достижения этой системы целей.
4. Как правильно распределить области исполняемых функций между направлениями и подразделениями своей фирмы и таким образом, чтобы не было пропусков и дублирования? Непонимание, каким образом система целей компании декомпозируется и делегируется структурным подразделениям компании. Научить руководителей структурировать цели на ряд подцелей и привязывать эти подцели к конкретным элементам организационной структуры компании.
5. Направления (подразделения) фирмы, как правило, находятся между собой в антагонизме, иногда жестком. В борьбе за материальные ресурсы, финансовые средства и вознаграждение по завершении плановых периодов или определенного дела (мнимая конкуренция), с одной стороны, и в положении «флюгера», когда нужно взять на себя инициативу в организации нового дела или ответственность за неудавшееся или плохо удавшееся дело – за результаты. Можно ли раз и навсегда устранить и такую «конкуренцию» и такой «флюгеризм»? Отсутствует процесс задания подразделениям компании целей, обеспеченных ресурсами. Отсутствие четкой системы мотивации и ответственности за конкретные результаты деятельности. Внедрение системных принципов расчета ресурсов для достижения заданных целей (бюджетирование под поставленные задачи), настройка системы мотивации и ответственности на конкретные результаты деятельности.
6. Как правильно распределить (разграничить) потоки информации в фирме, как по вертикалям, так и по горизонталям? Как при этом выделить и защитить конфиденциальную информацию? Непонимание, что потоки информации настраиваются исходя из конкретных систем целей, достигаемых конкретными руководителями и специалистами. Для каждого управленца должна быть определена та информация, которая ему необходима и достаточна для достижения назначенных ему целей.
7. Как правильно организовать (сконструировать и построить) компьютерную сеть в фирме? Иначе – на каком принципе основывается конструирование указанной сети? Непонимание, как разграничить права доступа для различных пользователей корпоративной сети. В основе построения корпоративной сети должен лежать принцип – каждый пользователь должен иметь возможность получать необходимую ему для достижения его целей информацию в нужный ему момент времени.
8. Довольно часто не удается реализовать задуманное. Планы не осуществляются и цели не достигаются или по причине их нереальности (ошибка становится очевидной постфактум), или по причине «саботажа», плохой работы подразделений, или и то, и другое вместе. Как добиться максимально возможной реальности планов и исключить саботаж, плохую работу? Непонимание, что для того, чтобы любой план мог быть воплощен в жизнь, он должен быть поэтапно расписан, привязан к конкретным моментам времени, обеспечен ресурсами, мотивировал бы сотрудников на его выполнение, и была бы установлена ответственность за его невыполнение. Планы должны быть просчитаны и обеспечены ресурсами. Система мотивации и ответственности должна быть настроена на достижение, как промежуточных, этапных целей, так и на выполнение итоговой цели, с соответствующими ей показателями.
9. Как добиться оптимальной траты финансовых средств и материальных ресурсов в фирме и как, не затрачивая дополнительных средств (при прочих равных условиях), значительно увеличить эффективность деятельности фирмы? Непонимание, что все финансовые средства и материальные ресурсы предназначены для реализации определенной системы целей. Всегда рассчитывать, а затем и использовать ресурсы с четкой привязкой к определенным целям, входящим в систему целей фирмы (подразделения).
10. Как добиться оптимальной численности персонала и при этом ликвидировать тенденцию (стремление) подразделений к увеличению численности персонала под разными благовидными предлогами? Непонимание, что этого можно добиться, имея четко просчитанную технологию работы по достижению заданной подразделению системы целей. Разработка технологий достижения различных целей и расчет необходимых для этого человеческих ресурсов.
11. Производительность труда падает и/или не увеличивается, несмотря на все старания, несмотря даже на то, что зарплата достаточно высока и увеличивается пропорционально инфляции. Каким образом остановить эти негативные процессы и увеличить производительность труда? Непонимание, что производительность труда зависит от организации работ, делегирования исполнителям этих работ полномочий на принятие определенных решений и введение мотивации за конкретные результаты труда. Разработка технологии, делегирование исполнителям полномочий по совершенствованию этих технологий, введение мотивации за конкретные результаты труда.
12. Персонал «заелся» и открыто требует (молча добивается) увеличения зарплаты, даже если она ничуть не меньше, чем в родственных фирмах и на рынке труда. Отсутствует понимание, за какие результаты труда персонал получает свою зарплату. Разработка системы оплаты, привязанной к экономическим результатам деятельности фирмы в целом и конкретных подразделений и сотрудников, в частности.
13. Почему любая, даже обоснованная, конструктивная критика воспринимается в штыки? Что делать, если все обижены друг на друга в связи с этим? Как ликвидировать вечный поиск виновных? Непонимание, что такие ситуации являются следствием системных проблем в управлении фирмой. Любые предложения по изменениям воспринимаются сотрудниками как угроза лишиться того, что они имеют сейчас, а что они будут иметь потом, для них не ясно. Необходимо комплексное решение проблем неэффективной работы компании. Сотрудникам нужно объяснять, как конкретно эти изменения улучшат их жизнь.
14. Как побудить персонал творчески работать, а не задавать своим начальникам бесчисленные вопросы? Как рассчитать и соизмерить параметры творчества (зоны свободы действий) между подразделениями и людьми? Непонимание, что зоны свободы действий определяются исходя из целей компании, к которым она стремится. Если эти цели не определены, то творчество сотрудников, в большинстве своем, будет неэффективно. Сотрудникам нужно ставить четкие цели и делегировать полномочия и ответственность за их достижение. Соответственно, их нужно и мотивировать на определенный результат, исходя из целей, к которым стремится компания.
15. Как избавиться от присутствующих стереотипов и «установок» персонала, которые можно охарактеризовать поговорками и общеизвестными фразами: «Плетью обуха не перешибешь». «Инициатива наказуема». «Начальник всегда прав». «Что, мне больше всех надо?». «Не высовывайся!». «Не спеши выполнять команды, все равно отменят». «Лучше ничего не делать, тогда и виноват не будешь» и т.д.? Непонимание, что данные стереотипы у сотрудников формирует силовой метод менеджмента в компании. Необходимо от силового метода менеджмента переходить к управлению, построенному на делегировании полномочий сотрудникам для достижения поставленных перед ними целей.
16. Как выделить из массы сотрудников специалистов, склонных к творчеству, и обеспечить им беспрепятственный карьерный и творческий рост, но так, чтобы их творчество не переходило определенных границ и не принесло фирме ощутимого вреда? Непонимание, что к творчеству в той или иной мере склонны все сотрудники, но не все поставлены в такие условия, в которых бы это творчество было востребовано. Нужно создать такие условия (делегировать полномочия сотрудникам, настроить мотивацию на совершенствование бизнес-процессов компании) и в результате этого выявлять наиболее талантливых сотрудников и направлять их талант в нужном для компании направлении.
17. Как избавиться, или перевоспитать «захребетников» – людей, изображающих кипучую деятельность, но реально почти не приносящих пользы. Как быстро и эффективно их распознать? Непонимание, что «захребетники», это люди, которые не отвечают за результат. Нужно привязать оплату их труда к конкретному результату этого труда.
18. Как стать независимым от «суперспециалистов», на которых держится, или как бы держится дело, от тех, кто всеми доступными и недоступными способами и средствами создает себе ореол незаменимости? Как избавиться от шантажа, если таковой присутствует? Непонимание, что так называемые «суперспециалисты» заинтересованы в сохранении своих постов, а не в эффективном развитии фирмы. Нужно, во-первых, попросить их о том, чтобы они описали технологии достижения делегированных им целей. Если они отказываются это делать, то объявить конкурс на замещение данной должности с условием, что человек ее занявший такую технологию должен описать.
19. Как создать психологически нормальный, творческий, нравственный климат в коллективе и раз и навсегда устранить интриги и «подставы»? Непонимание, что психологический климат в коллективе формируется психологией самого руководителя. Если руководитель будет исповедовать прозрачные принципы управления и взаимоотношений между сотрудниками, то благоприятный психологический климат установится автоматически.
20. Как добиться такого положения дел, чтобы персонал стремился повышать имидж свой и фирмы и особенно дорожил честью фирмы как своей? Непонимание, что имидж фирмы, в первую очередь, зависит от того, кем ощущают себя в ней сотрудники. Если они ощущают себя в ней свободными людьми, а не наемными винтиками, то и имидж фирмы будет соответствующий. Необходимо осуществлять управление фирмой путем постановки для сотрудников четких целей и делегирования сотрудникам широких полномочий для достижения этих целей.
21. Каким образом безошибочно принимать в фирму новых работников? Так, чтобы они соответствовали всем требованиям, в том числе имиджу фирмы, и чтобы они не создавали уже решенные проблемы, а высокопроизводительно работали с первого дня? Непонимание, что основными характеристиками сотрудника является не его профессионализм, а его жизненная позиция и навык результативной работы в любой области. Необходимо при собеседовании выявлять, в первую очередь, жизненную позицию человека, а потом уже смотреть на его профессиональные знания и опыт.

Проблемы бизнеса — новый взгляд на их решение

Попробуем посмотреть на основные проблемы  бизнеса с точки зрения того, что все, что мы сейчас имеем, это результат наших предшествующих мыслей и действий. То есть, если нас в бизнесе окружает “дубовая роща” проблем, значит когда то мы сами садили желуди и создавали условия для их роста и развития. Но опять же, если есть проблема и есть причина генерирующая ее, то убрав причину, мы избавимся и от проблемы. Вопрос лишь в том, как разобраться  какая причина к какой проблеме задаче ведет.

И здесь на помощь приходит мудрость наших предков. Придумывать ничего не надо, все уже есть вокруг нас, внутри нас. Необходимо лишь быть внимательным и владеть информацией. Я буду опираться на источники мудрости Тибета и Индии, а именно знания, которые передает нам “Алмазный огранщик” – потрясающая книга Геше Майкла Роуча, прочитанная мной несколько лет назад и оставившая колоссальное впечатление.

Способы решения проблем в бизнесе, рекомендованные мудрецами похожи по способу подачи информации на способы решения проблем со здоровьем, описанные в книге Лиз Бурбо “Слушай свое тело”, если у вас насморк – значит вы что то не принимаете в себе и т.д. Только здесь все про бизнес.

В основе этого нового подхода к решению бизнес проблем лежит наука о ментальных отпечатках в нашем сознании. Концепция этих древних знаний строится на том, что каждое наше действие, позитивное или негативное, формирует в сознании ментальный отпечаток, который со временем набирает силу и мощь. Через эти ментальные отпечатки мы видим окружающий нас мир.

Таким образом, совершая ежедневно те или иные поступки, мы формируем внутри себя  определенную картину мира. То есть мы видим вокруг себя мир сквозь отпечатки, как сквозь “стеклышки”. Эти “стеклышки” могут быть разного цвета, они могут быть позитивные или негативные, большие и маленькие (все зависит от наших поступков, формирующих эти “стеклышки”). Мир вокруг нас сам по себе нейтрален, но по отношению к нам он такой, какими отпечатками мы себя в сознании окружили.

Вот и получается, что успех или неудача – это категории, которые мы генерируем сами, в зависимости от предыдущих мыслей и поступков.

Итак, примеры основных бизнес проблем и способы их решения.

Проблема №1 — Нестабильный доход

Финансы вашей компании нестабильны, доходы все время скачут.

Решение: Охотнее делитесь своими доходами с теми, кто помог вам их заработать, и самым строжайшем образом следите за тем, чтобы не наварить ни копеечки каким бы то ни было левым способом. Помните, размер суммы, которой вы поделитесь с другими не так важен, как ваша готовность всегда делиться тем, что вы заработали, даже если это не так много.

Проблема №2 — Вложения в бизнес не окупаются

Капиталовложения не окупаются. Например производственное оборудование или компьютеры быстро устаревают, транспорт постоянно ломается и становится ненадежным.

Решение: Перестаньте завидовать другим предпринимателям и чужому бизнесу. Занимайтесь своим делом: сконцентрируйтесь на том, чтобы сделать собственную компанию новаторской, творческой и бодрой. Постарайтесь искренне радоваться успехам других.

Проблема №3 — Потеря авторитета

Ваше положение в компании нестабильно; вам кажется, что вы теряете авторитет.

Решение: Самым внимательным образом следите за тем, чтобы не проявлять высокомерие по отношению к другим; будьте с подчинёнными на равных, не отрывайтесь от коллектива, прислушивайтесь к тем, с кем работаете. Будьте внимательны к людям, которые вас окружают. Будь проще и люди к тебе потянутся.

Проблема №4 — Деньги не приносят радость

Вы вдруг обнаруживаете, что не в состоянии получать удовольствие ни от денег, ни от вещей, которые достаются вам потом и кровью. Независимо от того, как бурно и интересно развивается ваш бизнес, вас не покидает ощущение, что этого мало, вас преследует чувство неудовлетворенности. Своего рода бизнес-булемия.

Решение: Не завидуйте результатам усилий других, перестаньте сравнивать себя с другими, просто наслаждайтесь тем, что имеете. Если вы недостаточно счастливы от того, что имеете, вы не будете счастливы даже, если будете владеть всем миром. Будьте хозяином самому себе и цените то, что есть у вас самих.

Проблема №5 — Возникновение конфликтов в коллективе

Вам кажется, что руководство и персонал все время борются друг с другом или у вас возник конфликт с бизнес-партнерами, вы ссоритесь снова и снова.

Решение: Очень внимательно следите за тем, чтобы никогда не вступать в разговоры, которые явно выраженным или скрытым образом нацелены на раскол среди людей. И совершенно не имеет значения, правда или ложь звучит в разговорах, ибо главное намерение в таких “костеперемываниях”- сделать двух людей дальше друг от друга. “Ты слышал, что она о тебе говорила?”, “А ты знаешь, что он на самом деле думает о твоем проекте?” Вы знаете как это происходит.

Важно помнить, что семена имеющихся у нас проблем, возможно засеяны были очень и очень давно. И потребуется немало времени для устранения их последствий, будьте методичны, последовательны и терпеливы. Работайте даже если результаты еще не видны. Продолжайте лечение изо дня в день.

Кстати вы заметили, что решение не имеет почти ничего общего с тем, чтобы пойти к этим людям и просто по человечески призвать их лучше относиться друг к другу. Ключ решения здесь в том, что они сражаются друг с другом именно в вашем присутствии, в вашей картине мира, потому что зерно этой проблемы находится в вашем сознании и вы генерируете проблему. Работайте над собой, исправляйте свою жизнь, свой бизнес и свой мир, исправляя себя.

Проблема бизнеса №6 — Нерешительность в бизнесе

Вы замечаете за собой склонность к нерешительности, вы постоянно пересматриваете собственные решения.

Решение: Эта проблема имеет две причины, в корне отличающиеся друг от друга. С одной стороны-недостаток заботы о других членах руководства и своих подчиненных, с другой-стремление выдать себя перед клиентами и поставщиками за того, кем в действительности вы не являетесь. Избежать этого очень трудно в мире современного бизнеса, где все строится на обмане и пускании пыли в глаза.

Но если вы все же сможете, проявив всю свою волю, оставаться тем, кем являетесь на самом деле, если вы способны стать целостной, гармоничной личностью, тогда ваш собственный ум и принимаемые решения будут ясными, волевыми и по настоящему эффективными.

И помните, вопрос не в том, что ваши клиенты, постепенно убеждаясь в вашем умении попадать точно в цель, начинают вам больше доверять. Семена будущих точных попаданий прорастают в вашем сознании и ум буквально создает окружающую вас реальность, в которой люди честны, решения принимаются незамедлительно, а деньги сами идут в руки.

Некоторые люди думают, что эта создаваемая реальность не такая настоящая как предыдущая их “реальная” реальность. На самом деле она была всегда такой. Упавшая с дерева ветка, упавшая на крышу вашего автомобиля — возможно всего лишь результат проросшего семечка, посаженного вами при нанесении вреда другому человеку. Но в крыше то вмятина и для ремонта потребуется какая то сумма денег и время.

Привыкайте к этому. В жизни именно так все и происходит, но вы сможете с этим справится.

Проблема №7 — Негде взять денег на бизнес

Вам срочно нужны инвестиции в бизнес, но требуемой суммы денег у вас нет и вы нигде не можете их найти.

Решение: Все очень просто. Перестаньте быть скрягой в бизнесе и в личной жизни. Делитесь с другими, отдавайте больше, чем берите. Убедитесь, что от проведенной сделки в выигрыше обе стороны. И снова стоит вспомнить, что дело не в размере денежных сумм, а в том, чтобы с утра до вечера поддерживать щедрое, творческое и отзывчивое состояние ума, так называемое состояние изобилия. Поддерживать в мозгу желание видеть всех преуспевающими.

Проблема №8 — Непредвиденный форс-мажор

Вашему бизнесу наносят ущерб непредвиденные аварии, форс-мажорные обстоятельства, стихийные бедствия — в общем, известные каждому проблемы: плохая погода, наводнения, жара, пожары в лесах, отключения электричества или водоснабжения.

Решение: Очень серьезно отнеситесь к выполнению своих обещаний, особенно принятых вами обязательств придерживаться особых принципов ведения деловых отношений и личной жизни. В человеческом разуме не укладывается, что такие внешние проявления природы как засуха и наводнение или многочасовые пробки, как например в Москве, могут быть результатом наших прошлых поступков, но согласно законам древней мудрости, истоки этих проблем исходят оттуда.

Помните как в анекдоте про кораблекрушение:

Бог говорит: -“Я вас десять лет на этот корабль собирал”.

Но ведь на корабле оказались не все, кто то в это время сидел дома и пил чай (возможно потому что по какой то причине на корабль опоздал). Кто-нибудь  въедет  в город с другой стороны по “зеленой волне”, минуя пробки, а кто то побьет все рекорды продаж кондиционеров в жару (как это было в этом году в Москве).

Позитивное или негативное воздействие на вас каких то событий или вещей исходит не из самих этих вещей и событий, они сами по себе нейтральны. Даже если подумать об этом несколько минут, станет очевидным, что такое воздействие есть нечто исходящее из наших ощущений. Но и у них есть причина.

Вас вынуждают испытывать эти ощущения ваши собственные прошлые поступки и стиль вашего поведения, причем конкретное содержание вашего поведения(например, неумение держать слово) сходно с вызываемым им внешним проявлением (непостоянная переменчивая погода и ненадежные партнеры).

Проблема №9 — Неспособность принимать решения

Вы обнаружили, что не способны концентрироваться или удерживать свой ум в сосредоточении, встречаясь в бизнесе с непредвиденными обстоятельствами или необходимостью принимать сложные решения.

Решение: Ежедневно уделяйте время для спокойных, сосредоточенных размышлений о смысле жизни и о смысле бизнеса. Правильно ли расставлены жизненные ценности? Станете ли вы делать прямо сейчас то, что делаете прямо сейчас, если вдруг узнаете, что жить осталось три дня? Нет ли более важных вопросов, касающихся образа вашей жизни, от которых, вы похоже, скрываетесь за суетой дел, загружая себя сверхурочной работой и борьбой за объем продаж?

Остановите свой бег, оглянитесь на свою жизнь и на то, что по настоящему важно. Семена от такого ежедневного упражнения обязательно прорастут и проявятся в вашем сознании как способность к максимальной концентрации и сосредоточению.

Проблема №10 — Проблема организации бизнес процессов

Вы вдруг обнаруживаете, что не в состоянии понять основные концепции бизнеса, или схему маркетинг плана, или динамические структуры, такие как полные производственные циклы или системы. От этого непонимания у вас возникают проблемы в организации бизнес процессов.

Решение: Приготовьтесь увидеть недостатки собственного понимания глобальных основ устройства мироздания. Итак, существует только три основных объяснения того, почему и как всё происходит: глобальное потепление или военные действия в каких-то странах в этом месяце или даже сам факт рождения и смерти, — то есть того вопроса, зачем мы здесь, как мы сюда попали, почему всё происходит именно так.

Вы не можете проигнорировать вопрос, почему мир работает именно так, а не иначе, и после этого ожидать, что сможете понять, почему ваш бизнес работает (или не работает) именно так, а не иначе.

Объяснение №1 — Ошибка в понимании как устроен мир

Всё на свете появляется из ничего, всё совершенно случайно, в том, как и почему происходят те или иные вещи, нет никаких закономерностей, никакой логики вообще. Это научный подход — теория «Большого взрыва». «Всё проистекает из чего-то ещё, и научный метод целиком основан на том, чтобы причина неизменно предшествовала следствию. Кроме таких беспричинных, но важных вещей, как начало всего, которое просто само взяло, да и выскочило из ничего». Вы здесь, потому что где-то там что-то там взорвалось много-много лет тому назад.

Какие-то электроны чудом натолкнулись на другие электроны и вместе с ними непонятно как объединились в какие-то атомы, те, в свою очередь, неизвестно зачем образовали всевозможные молекулы, их стало много, и оттого что они держались вместе, появился газ, который сначала вращался вокруг, а потом затвердел, потому что столкнулся с другими маленькими такими не-помню-как-их-там-мама-называла.

В общем, так родилась материя, её кусочек стал Солнцем, а плевочек — Землей. Раскинулось море широко, из него выползли наши предки — маленькие мыслящие сороконожки, потом у них отвалились лишние ножки и хвост, и ваши прапрадедушка с прапрабабушкой тоже где-то там появились, к счастью для вас, встретились и… ну, в общем, всё случайно и непредсказуемо. Если вам сейчас смешно, то вы смеётесь над самыми основами того, каким образом ваша культура видит мир, над самой парадигмой, а вот это и на самом деле смешно.

Объяснение №2 — Мир необъятен

Мир вокруг вас, всё в этом мире, есть результат сознательного созидательного усилия очень могущественного существа обычно недоступного нашему непосредственному восприятию.

  • Эта теория не объясняет, откуда появилось само это существо (уж не создало ли его сознательное усилие другого большого существа?).
  • Она не объясняет необъяснимую жестокость, которой так много в нашей жизни — когда дети погибают в ужасных пожарах, мгновенно охватывающих верхние этажи жилых многоэтажек; когда некоторые люди всю свою жизнь на этой планете проводят в страхе и одиночестве; когда мы обречены на расставание со всем тем, ради чего мы работаем, и всеми теми, ради кого живём.

Объяснение №3 — Все неслучайно

Это те самые принципы, которые мы с вами обсуждаем. Нет ничего случайного, всё взаимосвязано, и вне нас нет никого, кто был бы виновен в несовершенстве нашего собственного мира. Всё происходит с нами в полном согласии с тем, как мы относимся к окружающим, не по приговору высшего судьи, а в точном соответствии с нравственным законом, который так же надёжен, так же неотвратим и так же беспощаден, как земное притяжение.

По меньше мере несколько часов в неделю посвящайте честным размышлениям о том, откуда на самом деле мог бы появиться весь этот мир, его люди и события. Такая практика поистине творит чудеса, даруя вам способность с лёгкостью осмыслять сложные рыночные схемы и коммерческие структуры и превращая вас в более успешного бизнесмена.

Проблема №11 — Высокая аренда

Арендная плата слишком высока! Никак не найти помещение под склад или для размещения нового филиала.

Решение: Обязательно помогайте найти пристанище тем, кто в нём нуждается. Такая схема снова может показаться вам слишком упрощённой: ну какая может быть связь между вашим отказом предоставить на пару дней комнату, приехавшей в гости на праздники теще, и провалом в поисках офиса в центре города для перспективного филиала с многомиллионным оборотом. Однако эта связь существует и в точности подчиняется правилам, которые мы здесь установили.

Небольшой ментальный отпечаток укореняется в подсознании, растёт там до времени и потом попадает в сознательный ум, заставляя вас лицезреть отсутствие необходимого помещения. Не отмахивайтесь от этого, как от очередной глупости, а возьмите и попробуйте, и вы увидите, что из этого выйдет.

Только помните: мы говорим о том, что усилия по обеспечению помещением тех, кто в нём нуждается, должны быть согласованы с непрерывным переосмыслением упомянутых здесь принципов, ибо  ментальные отпечатки, возникающие в сознании обладают гораздо большей мощью, когда вы закладываете их с полным пониманием того, что делаете.

Проблема №12 — Отсутствие деловых отношений

Похоже, те компании и крутые боссы из мира вашего бизнеса, которых вы считаете особенно достойными, не торопятся вступать с вами в деловые отношения.

Решение: Такая ситуация возникает из-за неразборчивости в выборе компаньонов. Для бизнеса типично включать в команду тех, кто может оказать нам максимальную финансовую поддержку вроде серьёзной субсидии, обеспечить крышу, выдать поручительства или предоставить другие необходимые средства, свои определённые навыки или контакты — и в определённых условиях мы можем закрыть глаза на некоторые вполне очевидные недостатки потенциальных партнёров, такие как их характер, порядочность, моральный облик и тому подобные черты.

Однако когда-нибудь человеческая несостоятельность такого партнёра обязательно нанесёт ущерб вашему бизнесу, тогда как нравственное совершенство другого, наоборот, поможет бизнесу дорасти до серьёзного финансового успеха.

Проблема №13 — Страх конкуренции в бизнесе

Безжалостная конкуренция: только вам кажется, что вы идёте с конкурентами ноздря в ноздрю, как соперники снова одерживают верх.

Решение: Одна из главных причин этого явления — грубость в разговоре с окружающими. В древних книгах содержится интересный способ объяснения того, что же именно превращает сказанное вами в грубость. Они разделяют оскорбительные выражения на две категории: те, что сами по себе неприятны, и те, что вроде и звучат прилично, но сказаны с намерением оскорбить. Последовательно избегайте любой разновидности грубой речи в течение длительного срока времени, постоянно помня о том, сколько негативных отпечатков в своём собственном уме вам удалось избежать.

Проблема № 14 — Предательство партнеров в бизнесе

Снова и снова, когда вы с кем-то сближаетесь, пытаетесь наладить деловые отношения, тот вдруг разворачивается на 180 градусов и наносит вам удар в спину.

Решение: Такая ситуация формируется вследствие очень характерного отношения к окружающим. Когда мы видим неудачу другого в любой деятельности — будь то секретарша, опрокинувшая чашку кофе на свою новую блузку, которую она только что с гордостью продемонстрировала подругам, или наш конкурент, потерявший несколько миллионов долларов на банкротстве своего основного заказчика, — мы испытываем мелкое гадливое чувство удовлетворения или злорадства при виде чужих неприятностей.

Эта особенная причуда, свойственная человеческому уму, так широко распространена, что древние книги Тибета включают её в первую десятку источников умственных бед. Похоже, у нас есть привычка проявлять нездоровый интерес к несчастьям окружающих; в самом отвратительном виде это проявляется во всеобщем ажиотаже вокруг бед знаменитостей.

Чтобы предотвратить появление такого отпечатка, старайтесь сострадать всем, у кого появляются проблемы, даже если это ваш конкурент. Гораздо веселее, когда дружеское соревнование ведут между собой энергичные, творчески-ориентированные компании, которые играют друг с другом честно, а их первые лица время от времени даже вместе обедают. И очень скверно, потирая руки, смеяться над человеком при виде его падения. К тому же вспомните афоризм: «Хорошо относитесь к людям, когда идёте наверх по лестнице успеха; вы можете снова встретить их, когда будете спускаться вниз».

Это обращение к благоразумию: уважайте всех — и уборщицу, и своего брата менеджера, и самого сильного конкурента. Есть сотни историй, когда большие начальники заканчивали тем, что оказывались под сапогом тех самых людей — своих бывших подчинённых, — над которыми они вдоволь поизмывались в своё время; можете себе представить, каково им теперь пришлось.

Проблема № 15 — Полный провал бизнес-проекта

Вы продумываете важный проект, разрабатываете его до мельчайших деталей, напряжённо работаете над его осуществлением и запуском, а он берёт и проваливается.

Решение: Такая ситуация связана с  непониманием того, как действительно работают вещи. Обратите внимание — это не то же самое, что неспособность понять те принципы, о которых мы здесь говорим. Каждый раз, когда вы принимаетесь за осуществление некоего проекта с какой-нибудь активной ложной идеей, связанной с механизмом работы вещей — «Если напряжённо работать, да ещё добавить нужное количество сверхурочных часов, то всё у нас получится!» — то вы внедряете в свой ум отпечаток, заставляющий вас продолжать неверно понимать, как работают вещи, и снова и снова терпеть неудачи.

И дело не в капитале — невероятное количество проектов с достаточными капиталовложениями проваливается. Дело не в людях — огромное число проектов с прекрасными людьми рушится. Дело не в рынке — кто-то на том же самом рынке развивает проект, который отлично работает. Дело не в том, как много вы работаете, — одни почти не ходят на работу и кажутся вполне преуспевающими, другие вкалывают не покладая рук — сверхурочно, да ещё выходные прихватывают, — а всё равно безрезультатно. Не в этом ключ к успеху, а в состоянии ума, в понимании принципов, которые мы с вами изучаем.

Проекты, сделанные во всеоружии этого знания, в этом состоянии понимания, работают. И точка! А вот прямолинейное, лобовое мышление создаёт ментальные отпечатки, которые возвращаются в сознание как рецидив прямолинейного же мышления.

Проблема № 16 — Никто не помогает решать бизнес-проблемы

Люди вокруг вас и пальцем не пошевелят, чтобы выручить вас, когда вам более всего нужна их помощь.

Решение: И снова во всём виновата привычка испытывать некое нездоровое удовольствие при виде чужих проблем. В идеале постарайтесь не упускать ни одного случая, когда вы можете помочь — будь то таблетка от головной боли, предложенная коллеге за соседним столом, или энергичное полуночное участие в аврале по подготовке завтрашней презентации для основного заказчика. Как минимум, держите свой ум под неусыпным контролем, отказывая себе в патологическом удовольствии кайфовать от неприятностей других.

Проблема № 17 — Неспособность управлять гневом

Вы обнаруживаете, что не способны управлять своей злобой; вас раздражают сотрудники, поставщики, заказчики, погода, телефон и вообще всё и вся.

Решение: Раздражительность такого типа — это очень интересная проблема в мире потенциалов и  ментальных отпечатков. Чтобы «добиться» такого  результата, надо опять-таки желать другим несчастья или, как минимум, ни капельки не сочувствовать тем, у кого неприятности. Кстати, это совершенно обычное явление по отношению к тем, кто нам не нравится, и, если поразмыслить. одно из самых скверных свойств человеческого ума. Ну почему мы должны желать беды другому, даже тому, кто нам желает горя? Беды в нашей жизни, беды в нашем бизнесе, беды в наших семьях — это наш общий враг, вроде СПИДа или рака, страдание, которое никому не приносит добра, проклятие нашего мира.

Если мы хотим добиться успеха на любом уровне, на каждом уровне, на всех уровнях, мы должны уничтожить несчастье во всех его проявлениях, и в каждом уме — даже в умах тех, кто конкурирует с нами в борьбе за очередное продвижение своего товара на рынок.

Если вам необходимо настроить финансовый и управленческий учет, планировать и анализировать бизнес, то вам подойдет сервис Seeneco

Сервис поможет избежать непредвиденных ситуаций, связанных с экономической деятельностью вашего предприятия. С помощью планирования в сервисе Seeneco вы можете контролировать доходы и расходы в будущем, прогнозировать и предотвращать кассовые разрывы. Работать с ним просто и удобно, поскольку он совместим со всеми современными платформами мобильных и стационарных устройств.

Наши решения используют более 50 000 предпринимателей и организаций.

Источники:

  • https://AboutCash.ru/problemy-sovremennogo-biznesa/
  • https://vc.ru/marketing/149656-pochemu-vasha-kompaniya-degradiruet-i-kak-skoro-ona-razvalitsya-grehi-rossiyskogo-biznesa
  • https://www.forbes.ru/karera-i-svoy-biznes/353703-analiziruy-eto-pyat-problem-malogo-biznesa-s-kotorymi-stoit-razobratsya
  • https://hh.ru/article/28968
  • https://www.businessstudio.ru/articles/article/reshenie_chasto_vstrechayushchikhsya_problem_bizne/
  • https://event.ru/trips/10-problem-kompanii-kotoryie-mozhno-reshit-v-ramkah-korporativa/
  • https://www.e-xecutive.ru/management/practices/1549266-tipichnye-vnutrennie-problemy-kompanii-kak-reshit
Источник

Выделяют следующие
методы управленческого анализа:

  • ситуационный
    анализ;

  • портфельный
    анализ;

  • кабинетные
    исследования: работа с бухгалтерскими
    документами, статистической и другой
    внутрифирменной информацией;

  • наблюдения и
    опросы работников предприятия по
    специальным методикам (диагностические
    интервью);

  • «мозговой штурм»,
    конференции и другие методы коллективной
    работы;

  • экспертные оценки;

  • математические
    методы — анализ трендов, факторный
    анализ, расчет средних показателей,
    специальных коэффициентов и т. д.

Методы работы с
количественной информацией более
очевидны и традиционны в отличие от
методов сбора и анализа качественной
информации. Основными методами получения
качественной информации являются беседы
с руководителями и специалистами
предприятия, экспертами, анкетные опросы
работников предприятия, а также различные
методы групповой работы, которые
позволяют выработать согласованные
взгляды и позиции по обсуждаемым
проблемам.

Исследователи
отмечают, что информация, получаемая
при анкетном опросе или диагностическом
интервью работников предприятия,
находится под сильным воздействием
внутри организационной среды. Поэтому
эта информация:

  • содержит некоторые
    мифы, стереотипные суждения насчет
    проблем организации;

  • часто бывает
    субъективной, отражающей интересы и
    мнения одних подразделений. В силу
    этого она может противоречить и
    противостоять информации, исходящей
    из других подразделений. При этом
    руководители подразделений, как правило,
    хорошо видят трудности, порождаемые
    другими, смежными подразделениями
    (обеспечивается взгляд со стороны).
    Противоречивость информации определяется
    как положением специалиста в системе
    управления предприятием (взгляд со
    своего уровня), так и отсутствием навыков
    осмысления собственной деятельности
    (саморефлексии).

Под проблемой
обычно понимается несоответствие
состояния управляемого объекта целям,
поставленным руководителем (управляющим
субъектом). Другое определение: проблема
есть противоречие в организации,
требующее его управленческого решения.
Однако среди руководителей предприятий
довольно распространено использование
понятия «проблема» как синонима
трудности, препятствия, нехватки
чего-либо. Правильная постановка проблемы
предприятия во многом определяет
успешность ее разрешения. Для того чтобы
избежать опасности подмены проблемы в
ходе анализа внутренней информации,
необходимо дополнить такой анализ
результатами наблюдения за управленческой
деятельностью и анализом процесса
принятия управленческих решений. Именно
поэтому для проведения управленческого
анализа привлекаются консультанты.
Привлечение консультантов дает
предприятию:

  • новизну информации
    о состоянии организации. Консультанты
    обеспечивают руководство предприятия
    информацией, которую оно иначе просто
    не может получить;

  • выход на основную
    проблему, решение которой снимет другие
    проблемы или снизит их остроту.

Типичным примером
подмены проблемы является ситуация со
сбытом. Проблема в этом случае определяется
так: «Нет сбыта. У покупателей нет денег».
Об этом говорят как предприятия легкой
промышленности, так и производители
сложной техники — станков, оборудования
и другой продукции. Однако это явно не
проблема предприятия. Появление денег
у потребителей не приведет автоматически
к покупке продукции именно данного
предприятия, так как по большинству
товаров на рынке у потребителей есть
возможность выбора. Потребитель будет
выбирать, сравнивая, например, одежду,
обувь наших производителей с иностранной
продукцией. В этой ситуации за потребителей
надо бороться, а для этого необходимо
развивать маркетинг, постепенно менять
ориентацию предприятия с производства
на потребности рынка. Именно в противоречии
между рыночной внешней средой и внутренней
производственной ориентацией и
заключается главная проблема большинства
предприятий. Но проблемы могут возникать
не только в отношениях с изменившейся
внешней средой, но и внутри организации:
недостаточная мотивация работников
предприятия, отсутствие системы
управленческого учета и т. д.

Выделяются три
типа проблем предприятий:

  • сущностные проблемы
    предприятий, которые нельзя решить,
    можно лишь снизить их остроту в конкретных
    ситуациях и избегать их обострения. К
    таким проблемам относится противоречие
    между стабильностью и развитием
    предприятия. Успешное выполнение
    текущих задач требует устойчивости и
    стабильности организации (это цели
    системы), но изменяющиеся внешние
    условия требуют перемен: в целях,
    структуре управления, методах работы
    на рынке, мотивации персонала. Здоровый
    консерватизм предприятия противостоит
    потребности в развитии, которое нарушает
    стабильность и равновесие внутри
    организации. К сущностным проблемам
    относится также проблема департаментализации.
    Суть ее заключается в иерархичности
    построения предприятия, в необходимости
    деления общей цели предприятия на более
    частные цели, а тех, в свою очередь, —
    на локальные цели и подцели. В этих
    условиях каждое подразделение предприятия
    склонно преувеличивать значение своей
    подцели. Кроме того, оно по-своему
    трактует смысл заданной цели, накладывая
    на нее личный и групповой интерес. Такие
    противоречия между целями подразделений
    по горизонтали и по вертикали с общими
    целями предприятия привычны и неизбежны.

  • социокультурные
    проблемы в отличие от сущностных проблем
    имеют место на предприятиях не всегда.
    Их наличие зависит от определенного
    типа деловой и организационной культуры.
    Скажем, советским руководителям была
    чужда ориентация на клиентов, у них
    преобладал центристский стиль
    руководства: начальник старается все
    контролировать, не любит делегировать
    полномочия. На Западе руководящий
    состав занят стратегией предприятия,
    в Казахстане такая работа ведется редко
    и неумело. Социокультурные проблемы
    предприятия могут быть решены через
    обучение персонала, развитие деловой
    и организационной культуры; однако это
    требует времени.

  • ситуационные
    проблемы могут появиться из-за ошибок
    конкретных менеджеров, из-за особого
    стечения обстоятельств. Такие проблемы
    всегда конкретны: они есть на одном
    предприятии, но отсутствуют на другом.
    Это, например, отсутствие взаимопонимания
    между руководителями двух подразделений.
    Ситуационные проблемы могут быть очень
    сложными, хотя и вполне решаемыми.

Грамотное определение
проблем облегчает принятие как
тактических, так и стратегических
управленческих решений.

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

  • #
  • #
  • #
  • #
  • #
  • #
  • #
  • #
  • #
  • #
  • #
Источник

Проблемы современного бизнеса: причины и способы оптимизации. Важность успешного ведения бизнеса. Узнать в чем заключаются проблемы современного бизнеса, как раскрыть эффективность благодаря успешной предпринимательской деятельности. Проблемы современного бизнеса: причины и способы оптимизации. Важность успешного ведения бизнеса.

Современные условия экономики ярко отражают проблемы современного бизнеса. Любая хозяйственная система способна раскрыть свою эффективность благодаря успешной предпринимательской деятельности. Без предпринимательской деятельности и построения бизнеса, экономика не функционировала бы и не развивалась успешно. Поэтому бизнес занимает особенное место в структуре общества в целом.

Важность успешного ведения бизнеса

Решить проблемы современного бизнеса, можно используя эффективные условия для повышения уровня занятости, существенно увеличивается доходная часть бюджета, снижается социальная напряженность в обществе, а также устанавливается политическая стабильность. Кроме того, продуктивное развитие бизнеса всегда ведет к развитию реального сектора экономики, а также к повышению уровня инновационной активности среди общества.

Именно по этой причине развитые государства всегда поощряют успешное развитие бизнеса.

Причины проблем современного бизнеса

Есть существенные трудности, с которыми сталкивается компания при выходе на экономический рынок. Ряд этих проблем большой. К ним можно отнести, в первую очередь, низкую платежеспособность населения страны, различные сложности с транспортом, не простой доступ к сырьевой базе.

К факторам, которые способны затруднять ведение бизнеса можно также отнести общее ухудшение экономической ситуации в стране, отсутствие поддержки от государства, несовершенную нормативно-правовую базу, а также наличие различных административных барьеров. Сложность доступа к инвестиционным ресурсам и наличие налогового пресса, также являются существенными преградами на пути к успешному развитию предпринимательской деятельности.

Многие люди, занимающиеся предпринимательской деятельностью, сегодня считают, что развитие бизнеса в современных условиях является достаточно непростым в большей степени из-за влияния мирового экономического кризиса. Снижение доходов у населения, уменьшение спроса на товары и услуги влияет на все сферы экономики.

Ещё одним существенным фактором, влияющим на успешное развитие предпринимательской деятельности, является то, что в государстве практически отсутствует эффективная программа поддержки бизнеса. Этот фактор, к сожалению, не позволяет развиваться вызывая современные проблемы бизнеса в реальных условиях экономического рынка, что влечет за собой потерю связи между производством и сектором науки. Предприятиям все сложнее становится получать долгосрочные кредиты от государства.

Расходы бизнеса также растут в связи с повышением цен на импортное оборудование. Из-за увеличения цен на топливо, роста валютного курса по отношению к национальной валюте и многих других факторов эффективное развитие предприятия также переживают непростые времена.

Коррупция в государственных структурах страны также можно рассматривать важным фактором, способствующим увеличению проблем на предприятиях. Отсутствие необходимой квалификации у сотрудников также негативно воздействует на эффективное развитие бизнеса.

Способы оптимизации современных проблем бизнеса

Очень важно, чтобы бизнес действительно положительно влиял на экономическое развитие, а также укреплял конкурентоспособность финансового сектора страны.

Важна государственная поддержка, использование различных кредитных программ.

Развитие малых форм бизнеса важно в той экономической отрасли, которая имеет эффективное развитие. Важно при этом учитывать особенности территории, на которой осуществляется предпринимательская деятельность.

Кроме того, важно также качественно прорабатывать базу законодательства, которая регламентирует функционирование бизнеса, а также разрабатывать эффективную систему кредитования. Распространение предпринимательской деятельности в научной сфере — также эффективный способ оптимизации современных проблем бизнеса. Государству необходимо работать над установлением связи между инновационными разработками бизнеса и научными учреждениями.

При условии, что государство приложит максимум усилий для оказания реальной помощи предпринимательской деятельности, перспективы развития бизнеса можно будет действительно рассматривать в оптимистичном ключе. Тогда возможно исчезнут проблемы современного бизнеса.

Какие есть проблемы и почему они возникают

Причины всех неудач любой компании делятся на две группы.

Первая — это некомпетентность и неверная оценка обстановки. Вторая — неправильные механизмы решения. Обе устраняются преимущественно при помощи внешних консультантов, так как только взгляд со стороны помогает рассмотреть всё наиболее объективно. По большей части внимание уделяется прагматике, финансовым показателям и всяким планам, в то время как эти ваши soft skills прозябают за бортом. Но они не менее важны.

Незрелость

Собственники большого количества небольших бизнесов — это, преимущественно, люди, которые в 90-е годы или в самом начале нулевых в силу сложных экономических обстоятельств решили работать на себя. В те годы рынок сам по себе был очень незрелым, потому многим удавалось выходить на значимые обороты без выстраивания внутренних процессов и без какой-либо их автоматизации. При этом у созданных в те годы бизнесов не было задачи увеличения прибыли, рентабельности и т.д. Многие компании создавались только для того, чтобы обеспечить себе достойную самозанятость и приемлемый доход. В сложившейся ситуации «дрейфа» до сих пор не произошло массовой переориентации на «организацию эффективного бизнеса», «использование процессного управления», «контроль ключевых показателей» и т.д.

Отсутствие автоматизации

Во многом это следствие предыдущего пункта. Основной системой автоматизации ключевых процессов: продаж, поддержки и т.д. до сих пор является бумажный журнал или, в лучшем случае, Excel. Степень проникновения специализированного программного обеспечения в среднем и малом бизнесе, особенно в регионах, очень низкая.

В качестве одного из немногих примеров приведу типичную ситуацию, когда планирование распорядка дня в сервисной компании со средним количеством выездных специалистов от пяти и выше производится ежедневно утром в офисе. Количество часов простоя, лишние затраты на дорогу в офис, выпитый кофе в конце концов никто не считает. И, к сожалению, малое количество руководителей задумывается об оптимизации работы даже в этой части. А ведь даже простейшая процедура распределения заявок по исполнителям на день и использование мобильного приложения позволяет сократить простой сотен человеко-часов в месяц.

Отмечу, что во многих компаниях из используемого программного обеспечения, в лучшем случае, можно встретить 1С в качестве некой универсальной учетной системы, где фактически ведется бухгалтерская деятельность. Причина этому одна — зарегулированность. В настоящий момент мы видим серьезные шаги государства на пути регулирования и повышения прозрачности многих отраслей и деятельности. Несомненно, это также приведет собственников бизнеса к необходимости автоматизации.

Нарастающая конкуренция

Нет ни одного сегмента на рынке сервисных компаний, где бы не отмечали увеличивающуюся конкуренцию. От года к году именно из-за нее ужесточаются условия работы. Особенно губительной становится конкуренция с крупными федеральными игроками. Выход такой компании в новый регион всегда сопровождается демпингом с целью получения за короткий срок достаточной клиентской базы. С учетом финансовых возможностей «федералов» демпинг может быть длительным, а «техническая» зрелость позволяет им легко масштабировать свои процессы и экономить серьезные средства за счет автоматизации.

Большинство представителей малого и среднего бизнеса к этой конкуренции не готовы. Причины озвучены выше, и отсутствие соответствующих бюджетов — далеко не ключевая причина.

Тактика «выжженной земли»

К сожалению, мы видим, как во многих отраслях компании, которые не успели или не захотели перестроится на новую модель работы, используют тактику «выжженой земли». То есть серьезно демпингуют. При этом, естественно, задачи качественного предоставления услуг или долгосрочного взаимодействия с клиентами не стоит. В итоге страдают более честные и зрелые конкуренты, а также сами заказчики. Самым негативным последствием такой тактики становится именно низкая степень доверия клиентов к другим поставщикам при необходимости больших затрат на оказание тех же услуг. Статистика красноречива: лишь 3,4% малых предприятий в России живет более трех лет, остальные закрываются раньше.

В этой связи компании-заказчики должны помнить о бесплатном сыре, а оставшимся на рынке игрокам необходимо иметь инструменты, доказывающие более высокое качество их работ и большую прозрачность на всех этапах взаимодействия с клиентом.

Ориентация на количество, а не на качество

Затраты на привлечение новых клиентов растут во всем мире, показало исследование Hochman Consultants. За последние десять лет они стали больше вчетверо. Так что ориентация многих сервисных компаний на количество клиентов в корне не верна. Им стоит, прежде всего, поднимать средний чек с клиента.

При этом способ увеличения среднего чека с клиента многие видят именно в повышении качества услуг. Оно до сих пор остается очень низким. В этом кроется серьезный потенциал для развития и удержания клиентской базы при нарастающей конкуренции и коллегах, использующих тактику выжженой земли. Причин для низкого качества много: от упомянутого демпинга, до повсеместной экономии, в том числе на квалификации сотрудников.

Управленческие проблемы

Неправильная мотивация

Многие компании стимулируют работу сотрудников только финансовыми бонусами: повышением зарплаты, ежегодными выплатами, единоразовой премией. Но денежная мотивация не является единственным действенным поощрением для персонала.

В 2020 году крупные рекрутинговые компании Antal Russia и «Рекардо» провели исследование текучести кадров. Большая часть сотрудников назвала причиной увольнения не низкие зарплаты, а «организационные изменения в компании». При этом 40% фирм отметили, что благодаря внутренней работе руководителя у них получилось снизить количество увольнений.

Одна из лучших мотиваций для работников — это предложить им развитие в личностном и профессиональном плане. Это могут быть как сторонние курсы по повышению квалификации, так и обучения внутри компании. Многие знания априори дороже, чем единоразовая квартальная выплата. Интересные задачи, получение нового опыта, прокачка навыков специалистов — отличные стимулы для эффективной работы.

Если вы не можете определить, какая система поощрений нужна вашей команде, обратитесь к специалисту. Международное общество повышения эффективности в своем исследовании определило, что прибыль от инвестиций в коучинг составляет 221%. И цифры настолько высоки не просто так.

Согласно глобальному коучинговому исследованию ICF, 86% организаций, вложивших деньги в семинары для сотрудников, смогли вернуть средства. И даже больше: прибыль от совместной работы с тренерами личностного роста была в 50 раз выше, чем вложенная сумма на обучение.

Поэтому рациональное решение — совместить ежегодные выплаты с семинарами и тренингами у специалистов по коучингу: это замотивирует сотрудников на хорошую работу и высокие результаты.

Отсутствие контроля над процессами

Оценивание работы раз в квартал не дает руководителю оперативно реагировать на проблемы и вовремя их решать. Внутри команды необходимо разработать систему протоколов, благодаря которым будут контролироваться процессы в отделах.

Для мониторинга рабочих показателей можно использовать специальные программы. Благодаря этому инструменту можно:

● эффективно управлять персоналом;

● ставить задачи перед командой и следить за их выполнением;

● контролировать прогресс в развитии проекта;

● находить ошибки в процессах и вовремя их исправлять.

Дополнительно отслеживать состояние проекта и атмосферу в коллективе поможет система Follow-Up. Руководитель устраивает встречи с сотрудниками по обсуждению рабочих вопросов, по результатам которых отправляет всем обратную связь в виде рассылки. В содержании письма должен быть четкий список задач, а также указаны лица, ответственные за их выполнение.

Устраивать собрания Follow-Up желательно каждую неделю. Это повысит вовлеченность сотрудников в проект. Согласно исследованию Gallup, организации с высоким уровнем вовлеченности сотрудников увеличивают прибыль на 21% за год.

Контролировать нужно не только рабочие показатели персонала, но и их моральное состояние. Это позволит выявить, какое настроение преобладает в коллективе, от чего напрямую зависит производительность команды. По исследованиям сервиса McKinsey, 62% сотрудников в пандемию переживают о своем ментальном здоровье. И только один из шести работников чувствует, что руководство его поддерживает.

Чтобы узнать, в каком состоянии находятся члены вашей команды, вы можете лично побеседовать с каждым или создать небольшой опрос, в который будут входить такие пункты как:

● продолжительность сна;

● уровень физических нагрузок;

● подверженность стрессам;

● личная оценка собственной уверенности в себе и душевного самочувствия;

● удовлетворенность карьерных амбиций.

По результатам вы сможете скорректировать часы работы, предоставить небольшие отпуска, перераспределить работников по позициям. Если у персонала высокий уровень стресса, можно пригласить в компанию штатного психолога.

Приоритетные задачи на втором плане

Руководитель всегда работает в режиме многозадачности. И к сожалению, часто рутинные действия ставятся в приоритет. В то время как большую часть времени следует уделять стратегическим задачам.

Чтобы этого избежать, нужно еженедельно формировать списки дел. Для этого существуют результативные методики, такие как:

● Getting things done;

● матрица Эйзенхауэра;

● методика канбан.

Списки нужно обновлять каждую неделю. В приоритете должны быть те задачи, которые напрямую влияют:

● на увеличение прибыли компании;

● улучшения в бизнес-процессах;

● повышение конкурентоспособности организации;

● управление финансовыми ресурсами и персоналом;

● оптимизацию производства.

Ставя перед собой цели, обязательно прописывайте конкретные сроки по каждому пункту. Все рутинные дела можно отложить. Если же они срочные — не бойтесь делегировать их членам своей команды и сосредоточьтесь на самом важном.

Контролируя сотрудников, также стоит обращать внимание, те ли задачи они ставят в приоритет. По статистике, в течение дня работники тратят только 20% времени на выполнение важных дел. Ставя перед персоналом конкретные задачи и четкие дедлайны, вы сможете решить эту проблему и поднять эффективность работы всей команды.

У сотрудников нет права принимать решения

Четкая иерархическая структура управления с каждым годом становится менее актуальной. Мир стремительно меняется, что требует и от специалистов, и от руководителей определенной гибкости. Поднять эффективность работы можно, создав кросс-функциональную среду. Она предполагает работу над проектом в группах, в которых собраны специалисты различных направлений. И каждый из них имеет право голоса.

Благодаря эффективному общению и постоянному генерированию идей кросс-функциональная среда помогает достичь высоких результатов в работе. Инициируйте дискуссии между работниками, устраивайте Q&A-сессии, стимулируйте команду задавать вопросы и максимально участвовать в процессе. Выберите несколько лидеров проекта, чтобы они совместно принимали решения при выполнении поставленных задач.

Руководитель на грани выгорания

От эффективного управления зависят все рабочие процессы. И если руководитель не заботится о своем моральном состоянии, это определенно отразится на результатах команды.

В исследовании hh.ru свыше 73% трудоустроенных россиян ответили, что перерабатывают. Более того, каждый третий из перерабатывающих россиян делает это безвозмездно. 60% респондентов отмечают, что переработки негативно сказываются на самочувствии.

С 1 января 2022 года профессиональное выгорание будет включено в Международную классификацию болезней.

Один из самых простых и результативных способов избежать выгорания — это своевременный отдых. По исследованиям сервиса Project: Time Off, отпуск улучшает концентрацию на 78% и снижает риски появления профессионального выгорания на 81%.

Уменьшить уровень стресса и улучшить самочувствие можно с помощью практик на расслабление. Подойдут йога, медитации, час молчания и расслабляющие сеансы массажа. Еще один действенный метод — экологично выплеснуть накопившуюся агрессию. Для этого подойдут занятия в тренажерном зале, бокс, активный отдых на природе, а также участие в соревнованиях и дебатах.

Руководителю важно также отслеживать, какие ситуации являются триггером для ухудшения эмоционального состояния. Для этого можно завести дневник эмоций и в течение нескольких недель фиксировать, как изменяется моральное состояние. Это поможет найти причины повышения уровня стресса и усталости и быстро найти способы восстановления энергии.

Руководителю не хватает знаний

По данным опроса Промсвязьбанка, «Опоры России» и агентства Magram Market Research, больше 40% респондентов хотят повысить свои управленческие компетенции. У владельцев и топ-менеджеров 1811 компаний малого и среднего бизнеса наибольший интерес вызывают бухгалтерский учет (31%) и финансовое планирование (27%). Эти две области знаний участники опроса считают ключевыми при принятии управленческих решений, и компетенций именно в этих направлениях им не хватает.

Заполнить пробелы в знаниях руководители могут по-разному. Для того чтобы разобраться в отдельных дисциплинах, часто достаточно узконаправленных курсов, воркшопов или консультаций с экспертом в области маркетинга, финансов или бизнес-девелопмента — в зависимости от исходящего запроса.

Если же владелец компании или топ-менеджер чувствует необходимость в комплексной перестройке бизнеса, то точечное обучение вряд ли поможет развить helicopter view и провести качественный аудит процессов, например, для цифровой трансформации. В подобных ситуациях стратегически верное решение — это получение комплексного бизнес-образования в онлайн- или в офлайн-формате или же параллельная работа с несколькими консультантами по разным направлениям бизнеса.

Обнаружить недостаток знаний «на берегу» топ-менеджеру или предпринимателю поможет долгосрочное целеполагание. Например, если владелец компании планирует вывести свой бизнес на международный рынок или же руководитель отдела хочет перевести все внутренние процессы «в цифру», то ему необходимо рассчитывать приблизительные сроки для достижения цели и закладывать в них дополнительные полгода-год на обучение, если опыта в масштабировании или в digital transformation у него пока нет.

Решение часто встречающихся проблем бизнеса: волшебных рецептов не существует

Анализ полученных данных позволяет констатировать, что более половины бизнес — процессов обследуемых компаний (59%) являются слабыми, примерно треть — неоптимальными, и лишь 5% всех бизнес-процессов — сильными (Рис. 1).

Рис. 1. Оценка качества бизнес-процессов в современных российских компаниях (база — 165 кейсов)

Учитывая, что источником мнений является персонал компании, полученный результат свидетельствует о том, что руководители и сотрудники абсолютного большинства обследованных компаний осознают наличие проблем, тормозящих выполнение различных бизнес-процессов.

Среди наиболее проблемных респонденты отмечали следующие процессы (Рис. 2):

Рис. 2. Оценка качества отдельных бизнес-процессов в современных российских компаниях (общая база — 1300 оцененных процессов)

Спускаясь ниже, можно обнаружить наиболее частые причины проблем в протекании бизнес-процессов. Вот примеры некоторых из них, собранных из разных бизнес-процессов:

  • Заказы на ресурсы не всегда размещаются у поставщиков заблаговременно, из-за чего случаются несвоевременные поставки;
  • Отсутствие регулярного мониторинга конкурентной среды;
  • Информация об удовлетворенности клиентов собирается и анализируется не регулярно;
  • Существующая система управления издержками не позволяет избегать неоправданных расходов и создает дефицит ресурсов.

Всего же диагностика бизнес-моделей респондентов позволила найти около 200 типовых проблем.

Далее мы попытались найти «первопричины» обнаруженных проблем. К счастью, оказалось, что количество первопричин, в отличие от проблем, невелико. Однако плохой новостью является то, что руководители с трудом, а иногда и полностью неспособны осознать главные из них. Далее, в порядке убывания значимости, мы разберем каждую первопричину подробно.

Первопричина 1. В компании отсутствует технология осуществления необходимых видов деятельности

Данная первопричина — безусловный лидер среди остальных. Она лежит в корне 85% проблем, которые были выявлены в исследуемых компаниях.

Что такое технология применительно к бизнесу? Это описание результата, который нужно получить, операций, объектов и средств деятельности, требований к исполнителям. Почему в компании отсутствуют технологии? Как правило это происходит из-за банального непонимания, что бизнес — это сложная социотехническая система. И, как любая сложная система, бизнес-система должна проектироваться. Проектирование позволяет получить среди многих других два главных эффекта:

  • Снизить, в ряде случаев кардинально, ошибки при в работе компании;
  • Обнаружить «белые» пятна на карте видов деятельности компании. Это те виды деятельности, которые должны осуществляться, но почему-то до сих пор никто об этом не подумал.

На практике же руководители зачастую считают, что достаточно определить цель, а далее сотрудники сами организуются и в силу своих способностей придумают необходимую технологию. Да, случается, что это работает. Но в ограниченном классе ситуаций: в небольших компаниях, сотрудники которых обладают достаточным интеллектом и знаниями. Второе распространенное заблуждение, что путем «проб и ошибок» нужная технология рано или поздно выработается «сама». Чаще всего этого не происходит, а если и происходит, затраты ресурсов «на ошибки» оказываются чрезмерно большими.

Следствием вышесказанного, является то, что в компании должна быть когорта бизнес-архитекторов и регулярно осуществляемая деятельность по организационному проектированию. На практике лучшим решением является подход, когда возглавляет эту деятельность квалифицированный специалист (Директор по организационному развитию), которому функционально подчинены все руководители. Главная нетривиальная идея здесь, что все руководители должны являться бизнес-архитекторами. А точнее, у них должно быть время на то, чтобы занимать такую роль. На практике же возникает порочный круг: «Чтобы подумать об оптимизации деятельности, у нас нет времени. А чтобы время появилось, нужно оптимизировать деятельность». Разорвать этот круг может только воля топ-менеджера. Об этом мы поговорим в следующей первопричине.

Примеры причин, в основе которых лежит отсутствие технологии:

  • Заказы на ресурсы не всегда размещаются у поставщиков заблаговременно, из-за чего случаются несвоевременные поставки;
  • Нет количественных, четко измеримых критериев, по которым оценивается степень удовлетворенности потребителей;
  • Привлекаемый персонал не соответствует требованиям компании по уровню компетенций и стоимости;
  • Существующая система управления издержками не позволяет избегать неоправданных расходов и создает дефицит ресурсов.

Первопричина 2. Отсутствие представления об организационном проектировании у первого лица компании

После выявления первопричины 1, возникает резонный вопрос — а почему собственно в компании не поставлена деятельность по разработке технологий деятельности (просим прощения, за тавтологию)? Почему компании позволяют терять себе деньги из-за неэффективности? Ответ прост — отсутствие представления у большинства топ-менеджеров об организационном проектировании. Особенно удручающую картину приходится наблюдать в регионах. «Пропитка» нужными знаниями голов первых лиц идет, но идет медленно. Плюс, многие отечественные ТОП-менеджеры и владельцы бизнеса живут «здесь и сейчас», и зачастую ищут инструменты, которые должны помочь решить локальные проблемы быстро, порой без оглядки на долгосрочное развитие бизнеса, без оглядки на взаимосвязи отдельных объектов в бизнес-системе.

Подтверждением этому служит популярность тренингов и семинаров в духе «10 секретов успешных продаж», «5 секретов успеха в маркетинге» и т. д. Список можно продолжать долго. Мы не против тренингов. Мы их любим. Просто поиск «волшебной кнопки», которая помогает решать проблемы бизнеса в три приема, зачастую становится обыденной практикой менеджеров. При этом лишь единицы задумываются о том, что основная причина многих проблем, которые они хотят решить, кроется в отсутствии системного подхода к развитию бизнеса. Опять же возвращаемся к организационному проектированию как особому виду деятельности. К деятельности, которую первые лица в бизнесе не имеют права игнорировать! (Поправка — в условиях конкурентной среды. Там, где конкуренции нет, там технологии развития, пожалуй, не столь востребованы).

Также говоря о об организационном проектировании хочется отметить, что респонденты исследования отмечали следующие проблемы при осуществлении разработки стратегии развития компании:

  • Отсутствие регулярного мониторинга конкурентной среды;
  • Нерегулярный анализ изменений, тенденций в различных отраслях, что позволило бы четко ориентироваться в рыночной ситуации, находить новые устойчивые и перспективные рынки сбыта;
  • Нерегулярный анализ законодательной и нормативной базы, что позволило бы исключить все связанные с правовыми изменениями риски;
  • Отсутствие регулярно проводимых независимыми работниками обзоров существующих рынков поставщиков товаров и услуг, что позволило бы иметь доступ к наиболее выгодным предложениям;
  • Нерегулярный анализ происходящих демографических, социальных и культурных изменений, отсутствие учета соответствующих прогнозов при разработке долгосрочных планов и программ.

В какую категорию отнести эти проблемы? В «отсутствие технологии» или так же в «отсутствие необходимого представления у первого лица компании», учитывая, что за разработку стратегии отвечает, как правило, оно? Предлагаем читателям самостоятельно ответить на этот вопрос.

Далее рассмотрим оставшиеся самые редкие три первопричины.

Первопричина 3. Нет средств

Очевидно, что для осуществления многих видов деятельности, необходимых для долгого и благополучного существования компании, в т. ч. и деятельности по оргпроектированию, необходимы бюджеты. К сожалению, у нас нет рецептов как устранить эту первопричину для компаний, у которых есть средства только на осуществление текущей операционной деятельности. Позволить себе не обращать внимание на развитие, на эффективность свой деятельности могут только монополисты. Хотя, как мы видим сейчас в России, что даже монополисты начали активно заниматься вопросами эффективности своей деятельности. Поэтому, наилучшее развитие событий в условиях отсутствия средств — это продажа компании.

Первопричина 4. Нет контроля

Действительно, бывают ситуации, когда и технология разработана, и персонал обучен, но при этом работа не выполняется как нужно. Например, респонденты отмечали следующие проблемы, связанные с отсутствием контроля:

  • Запуск технологического оборудования в эксплуатацию не всегда осуществляется после проведения всех необходимых процедур наладки и тестирования;
  • Монтаж и наладка технологического оборудования производится без учета требований документации на это оборудование;
  • Выполнение сменных заданий не отражается в управленческом учете оперативно и своевременно;

Это действительно серьезная проблема, причем суть ее достаточно неожиданная. Технически решение этой проблемы достаточно очевидно: методы контроля внедряются еще на этапе разработки основной технологии или сама технология строится так, чтобы не допустить неправильное выполнение работы.

Методы контроля исполнения требований регламентов:

  1. Самоконтроль;
  2. Контроль непосредственным руководителем;
  3. Контроль по показателям;
  4. Внутренний аудит;
  5. «Жесткая» автоматизация;
  6. Контроль, интегрированный в процесс.

Источник: Владимир Репин, российский консультант по управлению.

А суть проблемы — соответствующий менталитет сотрудников, не привыкших и не понимающих необходимость работы по правилам, вследствие чего компании приходится помнить о необходимости контроля, а самое главное — тратить на него деньги. Эти деньги ложатся «мертвым грузом» на себестоимость продукции и услуг, отнимая ресурсы на действительно необходимую деятельность.

Первопричина 5. Нет информационной системы

Как ни странно, только одна проблема, которую отмечали респонденты, может быть явно связана с отсутствием необходимого средства для работы — информационной системы. Эта проблема:

  • Заказы на ресурсы не всегда размещаются у поставщиков заблаговременно, из-за чего случаются несвоевременные поставки.

Сделаем допущение, что технология работы есть, но объемы номенклатуры для заказа настолько большие, что их невозможно обработать вручную. К счастью, необходимые информационные системы существуют — это системы которые, например, реализуют методику планирования потребности в ресурсах MRP II (на сегодня это все системы, относящиеся к классу ERP). Она позволяет, учитывая время поставки для каждой номенклатуры своевременно создавать заказы поставщикам.

10 проблем компании, которые можно решить в рамках корпоратива

Текучка в коллективе

Это достаточно распространенная проблема, однако далеко не все вообще в курсе, что помочь справиться с ней, как минимум частично, может корпоративное мероприятие.

Крупная компания X, производящая стройматериалы и имеющая много производственных цехов, обратилась к event-специалистам с просьбой сделать для нее праздник. На вопрос о проблемах компании обратившиеся ответили: «У нас очень большая текучка на производстве, несмотря на то, что мы платим хорошие деньги. Правда, нашим сотрудникам (это в основном семейные мужчины) приходится много работать – часто по 10-11 часов».

Работая над мероприятием, сотрудники event-агентства выяснили: мужчин постоянно нет дома, за что их вечно пилят жены – ведь мужья пропадают «неизвестно где». Корпоратив решено было сделать в формате семейного дня – жен позвали вместе с детьми, в игровой форме объяснили им, каким образом их мужья зарабатывают такие хорошие деньги, какие детали создают и так далее. Весь день семьи провели вместе. В результате текучка снизилась на 17%. Веселый день отдыха в честь праздника – не в счет.

Отсутствие сплоченности в команде

Командообразующие тренинги давно стали частью корпоративов – ничто так не способствует сплочению людей, как совместный отдых, игра, испытания. Специалисты отмечают: часто командообразование, выполненное с минимальным бюджетом, куда лучше варианта, когда сплочение идет в формате «All Inclusive».

Если сотрудники фирмы не слишком избалованы корпоративами формата «люкс», на Новый год их куда лучше позвать на относительно комфортную базу отдыха с минимальным набором всего необходимого для проживания, чем в роскошную гостиницу с избытком удобств.

В первом случае люди будут чаще общаться, обращаться к друг другу за помощью и находить другие причины для взаимодействия. Тогда командообразование начнется еще до момента, когда коллектив отправится, например, на веревочный курс. Во втором же случае каждый и так снабжен всем необходимым, а значит, люди в большинстве случаев предпочтут отдыхать своими сложившимися компаниями. Отдых будет отличным, а вот сплочение команды – далеко не на 100%.

Избыточная официальность на работе

Во многих компаниях установлен строжайший дресс-код, а «дней без галстука» в рабочем году не бывает совсем. Это держит людей в некотором напряжении и ограничивает их. Кроме того существует и строгая субординация, деловой стиль речь и так далее.

Провести более неформальный как в плане одежды, так и в плане общения корпоратив – значит дать сотрудникам фирмы глоток свободы и повысить их лояльность к месту работы.

Сотрудники компании Х всегда с радостью посещали корпоративы, однако в конце мероприятия отзывы стабильно были не очень хорошими, несмотря на высокий уровень организации. Event-менеджер, давно работающий с фирмой, провел опрос среди рядового персонала и выяснил, что они считают корпоратив перегруженным в официальной части. «Мы постоянно говорим о работе в офисе, приходим на праздник – и здесь снова говорим о миссии компании! А на банкет с танцами выделяется всего 2 часа – мы просто не успеваем поболтать о своем!», – возмущались люди.

В следующий раз каждый официальный блок однодневного корпоратива был уменьшен на 20 минут (а таких блоков на протяжении дня празднования было несколько). К банкетной же части добавили 2 часа (всего получилось 4 часа на посиделки за столом). Отзывы о мероприятии стали значительно веселее, а руководство получило кучу благодарностей за предоставленную возможность расслабиться.

Конфликт между отдельными сотрудниками или подразделениями

Так часто бывает, что компания теряет деньги просто потому, что два ее подразделения открыто враждуют и не могут продуктивно работать на результат. С этим возможно бороться и на корпоративах.

Разумеется, в ситуации, когда надо примирить конфликт, не стоит разводить конфликтующие стороны в разные команды. Объедините их против одного общего врага, заставьте решать одну веселую задачу, в которой места конкуренции не будет. Причем делать это лучше всего, когда аудитория, что называется, уже немного навеселе. Если речь идет о конфликте подразделений, их персонал надо перемешать при делении на команды.

Слабый корпоративный дух

В кризис это весьма часто встречающаяся проблема. Кроме того, так бывает, когда у компании вдруг появился сильный конкурент, случился какой-то форс-мажор и дела идут не лучшим образом.

Что делать? Конечно, не только отметить праздник, но и поднять имидж компании, веру в нее в глазах сотрудников! На помощь организаторам приходят различные корпоративные кричалки, фильмы о компании, флаги и так далее.

Организатор мероприятий Х использовал для этого различные отзывы – партнеров, клиентов, сотрудников компании. Некоторые клиенты смогли приехать сами, часть отзывов была зачитана вслух из интернета и визуализирована в картинках на проекторе. «Мы собрали много отзывов, в том числе и из прошлых лет. Так или иначе, они были представлены аудитории и хвалили как саму компанию, так и ее сотрудников. Многие из них потом отмечали, что никогда еще не чувствовали себя такими большими молодцами». А окрыленным похвалой людям, как известно, уходить никуда не хочется.

Незнание своих коллег в лицо

Проблема актуальна для крупных компаний со множеством удаленных друг от друга филиалов – взаимодействующие сотрудники из разных точек никогда не видели друг друга. Это слегка затрудняет общение, делая его более сухим. А работа, как известно, идет лучше, когда ты работаешь в связке хотя бы со знакомым человеком. Корпоратив поможет познакомить сотрудников друг с другом.

Специалист event-агентства Х предлагает такой метод организации корпоратива, как «быстрые свидания». «Мы формируем конкурсы и развлекательную программу на празднике так, чтобы каждый мог пообщаться с сотрудниками близких ему по работе подразделений хотя бы по 30-60 секунд. Этого достаточно, чтобы улыбнуться человеку и сказать пару слов. Даже после таких мер скорость взаимодействия и его качество увеличивается – человек пишет письмо по работе и уже держит в голове, как выглядит его собеседник. Так незнакомый адресат превращается в коллегу».

Антикризисное воодушевление (прокризисные страхи)

В 2015 году самая частая просьба в адрес организаторов корпоративных мероприятий – «Не устраивать пир во время чумы и дать людям понять, что несмотря на сложную ситуацию в стране, мы их не бросим». Сотрудники затаились, чуя возможные сокращения или понижение зарплаты, а тут – Новый год, и его в любом случае надо отмечать…

Как провести антикризисное воодушевление, не сделав из него феерического шоу? В Event-агентстве Х говорят: «Многократное повторение и заучивание лозунгов компании не помогает. Мы стараемся делать мероприятия более интерактивными, вовлекать в них сотрудников фирмы. Чем больше они готовятся, тем больше ждут мероприятие, тем большим будет эффект. Люди забывают о проблемах и добиваются успехов в каких-то конкурсах – это отвлекает от проблем. Также работает человеческое обращение начальства к людям – когда персоналу прямо говорят, что ситуация непростая, но компания продолжит работу и обязательно выстоит».

Формирование кадрового резерва

Кадровый резерв – основа построения системы эффективной работы персонала в крупных компаниях. Его формирование позволяет руководству увидеть достойных для продвижения (завтра или в перспективе) сотрудников, а тем – показать себя с тобой хорошей стороны, которая на работе часто не видна.

Если создать игровые моменты и командные соревнования в рамках корпоратива, можно увидеть, как какая-нибудь малозаметная на работе секретарша вдруг берет на себя ответственность за команду, обнаруживая для всех, что она – грамотный стратег. Поместите сотрудника на корпоративе в несвойственную ему ситуацию – и она станет лакмусовой бумажкой его истинных возможностей. Такая ситуация позволяет выявить лидеров. Ценные кадры в таком случае запоминаются, а грамотное начальство потом берет эту информацию на вооружение.

Незнание руководства и планов компании

Чтобы называть свою работу «стабильной» и чувствовать себя твердо стоящим на ногах, каждый сотрудник должен знать, куда идет его компания, как она планирует развиваться и не уволят ли его завтра, в конце концов.

Сделать это на корпоративе легко. Методов много – от простого обращения руководства к людям с речью «Что компания планирует делать завтра» до целого представления – история компании и ее дальнейшие планы в картинках, сценках, играх и так далее. Результат: люди не остаются без информации, четко понимают, что компания будет еще долго существовать, а ценные кадры не оглядываются вокруг в поисках более интересных запасных вариантов.

То же самое – с руководством. Люди хотят знать, кто управляет системой, кому они подчиняются. Даже самому серьезному руководителю полезно иногда приехать и обратиться к ним лично – это повышение лояльности в чистом виде.

Низкая активность сотрудников компании

Бывает, что коллектив состоит из людей со сниженной (по разным причинам) мотивацией – кажется, что люди просто механически ходят на работу, не имея никакого интереса к жизни. Считается, что такие невовлеченные в жизненную активность люди мало продуктивны. Однако если это ценные специалисты, которых непросто будет заменить, на корпоративе можно слегка исправить ситуацию.

Случай из практики организатора мероприятий Х: «Чтобы встряхнуть малоинициативный персонал одной крупной компании, на корпоративе мы организовали аналог финала конкурса «Голос». Бюджет был неплохой, и подготовка к мероприятию началась задолго до него самого: различными методами убеждения выбрали из числа сотрудников поющих людей, посулили им хороший приз и славу в пределах компании, дали вокальные уроки…

В процессе мероприятием поддерживалось постами в Инстаграме, голосованием сотрудников за лучшего поющего в соцсетях, фото с репетиций и так далее. Был даже создан хэштег специально под мероприятие. На самом мероприятии 10 финалистов спели с местными звездами в дуэтах. К моменту начала корпоратива аудитория была просто на пределе – у нас едва не сформировались реальные фан-клубы участников. Отзывы после мероприятия были просто бешеные. В дальнейшем проблемы возлечь сотрудников в интерактив не возникало».

Взгляд на проблемы со стороны владельца (руководителя) компании и эксперта по системному подходу к управлению бизнесом

Проблемы, возникающие у владельцев (руководителей) компаний с их точки зрения Причины, лежащие в основе данных проблем с точки зрения эксперта по системному подходу к управлению бизнесом Возможные пути устранения данных причин, и, как следствие, решение внутренних проблем компаний
1. Всепожирающая текучка отнимает время даже у сна. На стратегическое творчество (собственно предпринимательские дела), отдых, семью, детей, родных, близких и друзей времени почти совсем не остается. А если волевым решением и освобождается время для этого, то явно в ущерб делу. Можно ли решить эту проблему таким образом, чтобы было с точностью «наоборот» при прочих равных условиях, конечно? Неумение высших руководителей структурировать цели компании, делегировать полномочия по их достижению нижестоящим руководителям и организовать контроль их деятельности. Научить руководителей структурировать цели компании, делегировать полномочия нижестоящим руководителям и главным специалистам и организовать контроль их деятельности.
2. При разрастании дела (увеличении фирмы) до некоторого объема (величины) теряется возможность самому предпринимателю (директору) всюду успеть, все углядеть и все решить самому (теряется управляемость объектом управления). В связи с этим эффективность дела резко падает, хотя конъюнктура рынка не изменилась. Проблема резко обостряется при ухудшении дел на рынке. В чем проблема и можно ли ее решить? Неумение высших руководителей структурировать цели компании, делегировать полномочия по их достижению нижестоящим руководителям и организовать контроль их деятельности. Научить руководителей структурировать цели компании, делегировать полномочия нижестоящим руководителям и главным специалистам и организовать контроль их деятельности.
3. Как правильно, самым эффективным образом, разработать и внедрить структурные схемы организации и управления в своей фирме? Непонимание, что эффективность оргструктуры компании определяется относительно системы целей, для достижения которых эта структура и создается. Добиться осознания руководителями того, что первична система целей, которых должна достичь компания, а оргструктура является средством (инструментом) достижения этой системы целей.
4. Как правильно распределить области исполняемых функций между направлениями и подразделениями своей фирмы и таким образом, чтобы не было пропусков и дублирования? Непонимание, каким образом система целей компании декомпозируется и делегируется структурным подразделениям компании. Научить руководителей структурировать цели на ряд подцелей и привязывать эти подцели к конкретным элементам организационной структуры компании.
5. Направления (подразделения) фирмы, как правило, находятся между собой в антагонизме, иногда жестком. В борьбе за материальные ресурсы, финансовые средства и вознаграждение по завершении плановых периодов или определенного дела (мнимая конкуренция), с одной стороны, и в положении «флюгера», когда нужно взять на себя инициативу в организации нового дела или ответственность за неудавшееся или плохо удавшееся дело – за результаты. Можно ли раз и навсегда устранить и такую «конкуренцию» и такой «флюгеризм»? Отсутствует процесс задания подразделениям компании целей, обеспеченных ресурсами. Отсутствие четкой системы мотивации и ответственности за конкретные результаты деятельности. Внедрение системных принципов расчета ресурсов для достижения заданных целей (бюджетирование под поставленные задачи), настройка системы мотивации и ответственности на конкретные результаты деятельности.
6. Как правильно распределить (разграничить) потоки информации в фирме, как по вертикалям, так и по горизонталям? Как при этом выделить и защитить конфиденциальную информацию? Непонимание, что потоки информации настраиваются исходя из конкретных систем целей, достигаемых конкретными руководителями и специалистами. Для каждого управленца должна быть определена та информация, которая ему необходима и достаточна для достижения назначенных ему целей.
7. Как правильно организовать (сконструировать и построить) компьютерную сеть в фирме? Иначе – на каком принципе основывается конструирование указанной сети? Непонимание, как разграничить права доступа для различных пользователей корпоративной сети. В основе построения корпоративной сети должен лежать принцип – каждый пользователь должен иметь возможность получать необходимую ему для достижения его целей информацию в нужный ему момент времени.
8. Довольно часто не удается реализовать задуманное. Планы не осуществляются и цели не достигаются или по причине их нереальности (ошибка становится очевидной постфактум), или по причине «саботажа», плохой работы подразделений, или и то, и другое вместе. Как добиться максимально возможной реальности планов и исключить саботаж, плохую работу? Непонимание, что для того, чтобы любой план мог быть воплощен в жизнь, он должен быть поэтапно расписан, привязан к конкретным моментам времени, обеспечен ресурсами, мотивировал бы сотрудников на его выполнение, и была бы установлена ответственность за его невыполнение. Планы должны быть просчитаны и обеспечены ресурсами. Система мотивации и ответственности должна быть настроена на достижение, как промежуточных, этапных целей, так и на выполнение итоговой цели, с соответствующими ей показателями.
9. Как добиться оптимальной траты финансовых средств и материальных ресурсов в фирме и как, не затрачивая дополнительных средств (при прочих равных условиях), значительно увеличить эффективность деятельности фирмы? Непонимание, что все финансовые средства и материальные ресурсы предназначены для реализации определенной системы целей. Всегда рассчитывать, а затем и использовать ресурсы с четкой привязкой к определенным целям, входящим в систему целей фирмы (подразделения).
10. Как добиться оптимальной численности персонала и при этом ликвидировать тенденцию (стремление) подразделений к увеличению численности персонала под разными благовидными предлогами? Непонимание, что этого можно добиться, имея четко просчитанную технологию работы по достижению заданной подразделению системы целей. Разработка технологий достижения различных целей и расчет необходимых для этого человеческих ресурсов.
11. Производительность труда падает и/или не увеличивается, несмотря на все старания, несмотря даже на то, что зарплата достаточно высока и увеличивается пропорционально инфляции. Каким образом остановить эти негативные процессы и увеличить производительность труда? Непонимание, что производительность труда зависит от организации работ, делегирования исполнителям этих работ полномочий на принятие определенных решений и введение мотивации за конкретные результаты труда. Разработка технологии, делегирование исполнителям полномочий по совершенствованию этих технологий, введение мотивации за конкретные результаты труда.
12. Персонал «заелся» и открыто требует (молча добивается) увеличения зарплаты, даже если она ничуть не меньше, чем в родственных фирмах и на рынке труда. Отсутствует понимание, за какие результаты труда персонал получает свою зарплату. Разработка системы оплаты, привязанной к экономическим результатам деятельности фирмы в целом и конкретных подразделений и сотрудников, в частности.
13. Почему любая, даже обоснованная, конструктивная критика воспринимается в штыки? Что делать, если все обижены друг на друга в связи с этим? Как ликвидировать вечный поиск виновных? Непонимание, что такие ситуации являются следствием системных проблем в управлении фирмой. Любые предложения по изменениям воспринимаются сотрудниками как угроза лишиться того, что они имеют сейчас, а что они будут иметь потом, для них не ясно. Необходимо комплексное решение проблем неэффективной работы компании. Сотрудникам нужно объяснять, как конкретно эти изменения улучшат их жизнь.
14. Как побудить персонал творчески работать, а не задавать своим начальникам бесчисленные вопросы? Как рассчитать и соизмерить параметры творчества (зоны свободы действий) между подразделениями и людьми? Непонимание, что зоны свободы действий определяются исходя из целей компании, к которым она стремится. Если эти цели не определены, то творчество сотрудников, в большинстве своем, будет неэффективно. Сотрудникам нужно ставить четкие цели и делегировать полномочия и ответственность за их достижение. Соответственно, их нужно и мотивировать на определенный результат, исходя из целей, к которым стремится компания.
15. Как избавиться от присутствующих стереотипов и «установок» персонала, которые можно охарактеризовать поговорками и общеизвестными фразами: «Плетью обуха не перешибешь». «Инициатива наказуема». «Начальник всегда прав». «Что, мне больше всех надо?». «Не высовывайся!». «Не спеши выполнять команды, все равно отменят». «Лучше ничего не делать, тогда и виноват не будешь» и т.д.? Непонимание, что данные стереотипы у сотрудников формирует силовой метод менеджмента в компании. Необходимо от силового метода менеджмента переходить к управлению, построенному на делегировании полномочий сотрудникам для достижения поставленных перед ними целей.
16. Как выделить из массы сотрудников специалистов, склонных к творчеству, и обеспечить им беспрепятственный карьерный и творческий рост, но так, чтобы их творчество не переходило определенных границ и не принесло фирме ощутимого вреда? Непонимание, что к творчеству в той или иной мере склонны все сотрудники, но не все поставлены в такие условия, в которых бы это творчество было востребовано. Нужно создать такие условия (делегировать полномочия сотрудникам, настроить мотивацию на совершенствование бизнес-процессов компании) и в результате этого выявлять наиболее талантливых сотрудников и направлять их талант в нужном для компании направлении.
17. Как избавиться, или перевоспитать «захребетников» – людей, изображающих кипучую деятельность, но реально почти не приносящих пользы. Как быстро и эффективно их распознать? Непонимание, что «захребетники», это люди, которые не отвечают за результат. Нужно привязать оплату их труда к конкретному результату этого труда.
18. Как стать независимым от «суперспециалистов», на которых держится, или как бы держится дело, от тех, кто всеми доступными и недоступными способами и средствами создает себе ореол незаменимости? Как избавиться от шантажа, если таковой присутствует? Непонимание, что так называемые «суперспециалисты» заинтересованы в сохранении своих постов, а не в эффективном развитии фирмы. Нужно, во-первых, попросить их о том, чтобы они описали технологии достижения делегированных им целей. Если они отказываются это делать, то объявить конкурс на замещение данной должности с условием, что человек ее занявший такую технологию должен описать.
19. Как создать психологически нормальный, творческий, нравственный климат в коллективе и раз и навсегда устранить интриги и «подставы»? Непонимание, что психологический климат в коллективе формируется психологией самого руководителя. Если руководитель будет исповедовать прозрачные принципы управления и взаимоотношений между сотрудниками, то благоприятный психологический климат установится автоматически.
20. Как добиться такого положения дел, чтобы персонал стремился повышать имидж свой и фирмы и особенно дорожил честью фирмы как своей? Непонимание, что имидж фирмы, в первую очередь, зависит от того, кем ощущают себя в ней сотрудники. Если они ощущают себя в ней свободными людьми, а не наемными винтиками, то и имидж фирмы будет соответствующий. Необходимо осуществлять управление фирмой путем постановки для сотрудников четких целей и делегирования сотрудникам широких полномочий для достижения этих целей.
21. Каким образом безошибочно принимать в фирму новых работников? Так, чтобы они соответствовали всем требованиям, в том числе имиджу фирмы, и чтобы они не создавали уже решенные проблемы, а высокопроизводительно работали с первого дня? Непонимание, что основными характеристиками сотрудника является не его профессионализм, а его жизненная позиция и навык результативной работы в любой области. Необходимо при собеседовании выявлять, в первую очередь, жизненную позицию человека, а потом уже смотреть на его профессиональные знания и опыт.

Проблемы бизнеса — новый взгляд на их решение

Попробуем посмотреть на основные проблемы  бизнеса с точки зрения того, что все, что мы сейчас имеем, это результат наших предшествующих мыслей и действий. То есть, если нас в бизнесе окружает “дубовая роща” проблем, значит когда то мы сами садили желуди и создавали условия для их роста и развития. Но опять же, если есть проблема и есть причина генерирующая ее, то убрав причину, мы избавимся и от проблемы. Вопрос лишь в том, как разобраться  какая причина к какой проблеме задаче ведет.

И здесь на помощь приходит мудрость наших предков. Придумывать ничего не надо, все уже есть вокруг нас, внутри нас. Необходимо лишь быть внимательным и владеть информацией. Я буду опираться на источники мудрости Тибета и Индии, а именно знания, которые передает нам “Алмазный огранщик” – потрясающая книга Геше Майкла Роуча, прочитанная мной несколько лет назад и оставившая колоссальное впечатление.

Способы решения проблем в бизнесе, рекомендованные мудрецами похожи по способу подачи информации на способы решения проблем со здоровьем, описанные в книге Лиз Бурбо “Слушай свое тело”, если у вас насморк – значит вы что то не принимаете в себе и т.д. Только здесь все про бизнес.

В основе этого нового подхода к решению бизнес проблем лежит наука о ментальных отпечатках в нашем сознании. Концепция этих древних знаний строится на том, что каждое наше действие, позитивное или негативное, формирует в сознании ментальный отпечаток, который со временем набирает силу и мощь. Через эти ментальные отпечатки мы видим окружающий нас мир.

Таким образом, совершая ежедневно те или иные поступки, мы формируем внутри себя  определенную картину мира. То есть мы видим вокруг себя мир сквозь отпечатки, как сквозь “стеклышки”. Эти “стеклышки” могут быть разного цвета, они могут быть позитивные или негативные, большие и маленькие (все зависит от наших поступков, формирующих эти “стеклышки”). Мир вокруг нас сам по себе нейтрален, но по отношению к нам он такой, какими отпечатками мы себя в сознании окружили.

Вот и получается, что успех или неудача – это категории, которые мы генерируем сами, в зависимости от предыдущих мыслей и поступков.

Итак, примеры основных бизнес проблем и способы их решения.

Проблема №1 — Нестабильный доход

Финансы вашей компании нестабильны, доходы все время скачут.

Решение: Охотнее делитесь своими доходами с теми, кто помог вам их заработать, и самым строжайшем образом следите за тем, чтобы не наварить ни копеечки каким бы то ни было левым способом. Помните, размер суммы, которой вы поделитесь с другими не так важен, как ваша готовность всегда делиться тем, что вы заработали, даже если это не так много.

Проблема №2 — Вложения в бизнес не окупаются

Капиталовложения не окупаются. Например производственное оборудование или компьютеры быстро устаревают, транспорт постоянно ломается и становится ненадежным.

Решение: Перестаньте завидовать другим предпринимателям и чужому бизнесу. Занимайтесь своим делом: сконцентрируйтесь на том, чтобы сделать собственную компанию новаторской, творческой и бодрой. Постарайтесь искренне радоваться успехам других.

Проблема №3 — Потеря авторитета

Ваше положение в компании нестабильно; вам кажется, что вы теряете авторитет.

Решение: Самым внимательным образом следите за тем, чтобы не проявлять высокомерие по отношению к другим; будьте с подчинёнными на равных, не отрывайтесь от коллектива, прислушивайтесь к тем, с кем работаете. Будьте внимательны к людям, которые вас окружают. Будь проще и люди к тебе потянутся.

Проблема №4 — Деньги не приносят радость

Вы вдруг обнаруживаете, что не в состоянии получать удовольствие ни от денег, ни от вещей, которые достаются вам потом и кровью. Независимо от того, как бурно и интересно развивается ваш бизнес, вас не покидает ощущение, что этого мало, вас преследует чувство неудовлетворенности. Своего рода бизнес-булемия.

Решение: Не завидуйте результатам усилий других, перестаньте сравнивать себя с другими, просто наслаждайтесь тем, что имеете. Если вы недостаточно счастливы от того, что имеете, вы не будете счастливы даже, если будете владеть всем миром. Будьте хозяином самому себе и цените то, что есть у вас самих.

Проблема №5 — Возникновение конфликтов в коллективе

Вам кажется, что руководство и персонал все время борются друг с другом или у вас возник конфликт с бизнес-партнерами, вы ссоритесь снова и снова.

Решение: Очень внимательно следите за тем, чтобы никогда не вступать в разговоры, которые явно выраженным или скрытым образом нацелены на раскол среди людей. И совершенно не имеет значения, правда или ложь звучит в разговорах, ибо главное намерение в таких “костеперемываниях”- сделать двух людей дальше друг от друга. “Ты слышал, что она о тебе говорила?”, “А ты знаешь, что он на самом деле думает о твоем проекте?” Вы знаете как это происходит.

Важно помнить, что семена имеющихся у нас проблем, возможно засеяны были очень и очень давно. И потребуется немало времени для устранения их последствий, будьте методичны, последовательны и терпеливы. Работайте даже если результаты еще не видны. Продолжайте лечение изо дня в день.

Кстати вы заметили, что решение не имеет почти ничего общего с тем, чтобы пойти к этим людям и просто по человечески призвать их лучше относиться друг к другу. Ключ решения здесь в том, что они сражаются друг с другом именно в вашем присутствии, в вашей картине мира, потому что зерно этой проблемы находится в вашем сознании и вы генерируете проблему. Работайте над собой, исправляйте свою жизнь, свой бизнес и свой мир, исправляя себя.

Проблема бизнеса №6 — Нерешительность в бизнесе

Вы замечаете за собой склонность к нерешительности, вы постоянно пересматриваете собственные решения.

Решение: Эта проблема имеет две причины, в корне отличающиеся друг от друга. С одной стороны-недостаток заботы о других членах руководства и своих подчиненных, с другой-стремление выдать себя перед клиентами и поставщиками за того, кем в действительности вы не являетесь. Избежать этого очень трудно в мире современного бизнеса, где все строится на обмане и пускании пыли в глаза.

Но если вы все же сможете, проявив всю свою волю, оставаться тем, кем являетесь на самом деле, если вы способны стать целостной, гармоничной личностью, тогда ваш собственный ум и принимаемые решения будут ясными, волевыми и по настоящему эффективными.

И помните, вопрос не в том, что ваши клиенты, постепенно убеждаясь в вашем умении попадать точно в цель, начинают вам больше доверять. Семена будущих точных попаданий прорастают в вашем сознании и ум буквально создает окружающую вас реальность, в которой люди честны, решения принимаются незамедлительно, а деньги сами идут в руки.

Некоторые люди думают, что эта создаваемая реальность не такая настоящая как предыдущая их “реальная” реальность. На самом деле она была всегда такой. Упавшая с дерева ветка, упавшая на крышу вашего автомобиля — возможно всего лишь результат проросшего семечка, посаженного вами при нанесении вреда другому человеку. Но в крыше то вмятина и для ремонта потребуется какая то сумма денег и время.

Привыкайте к этому. В жизни именно так все и происходит, но вы сможете с этим справится.

Проблема №7 — Негде взять денег на бизнес

Вам срочно нужны инвестиции в бизнес, но требуемой суммы денег у вас нет и вы нигде не можете их найти.

Решение: Все очень просто. Перестаньте быть скрягой в бизнесе и в личной жизни. Делитесь с другими, отдавайте больше, чем берите. Убедитесь, что от проведенной сделки в выигрыше обе стороны. И снова стоит вспомнить, что дело не в размере денежных сумм, а в том, чтобы с утра до вечера поддерживать щедрое, творческое и отзывчивое состояние ума, так называемое состояние изобилия. Поддерживать в мозгу желание видеть всех преуспевающими.

Проблема №8 — Непредвиденный форс-мажор

Вашему бизнесу наносят ущерб непредвиденные аварии, форс-мажорные обстоятельства, стихийные бедствия — в общем, известные каждому проблемы: плохая погода, наводнения, жара, пожары в лесах, отключения электричества или водоснабжения.

Решение: Очень серьезно отнеситесь к выполнению своих обещаний, особенно принятых вами обязательств придерживаться особых принципов ведения деловых отношений и личной жизни. В человеческом разуме не укладывается, что такие внешние проявления природы как засуха и наводнение или многочасовые пробки, как например в Москве, могут быть результатом наших прошлых поступков, но согласно законам древней мудрости, истоки этих проблем исходят оттуда.

Помните как в анекдоте про кораблекрушение:

Бог говорит: -“Я вас десять лет на этот корабль собирал”.

Но ведь на корабле оказались не все, кто то в это время сидел дома и пил чай (возможно потому что по какой то причине на корабль опоздал). Кто-нибудь  въедет  в город с другой стороны по “зеленой волне”, минуя пробки, а кто то побьет все рекорды продаж кондиционеров в жару (как это было в этом году в Москве).

Позитивное или негативное воздействие на вас каких то событий или вещей исходит не из самих этих вещей и событий, они сами по себе нейтральны. Даже если подумать об этом несколько минут, станет очевидным, что такое воздействие есть нечто исходящее из наших ощущений. Но и у них есть причина.

Вас вынуждают испытывать эти ощущения ваши собственные прошлые поступки и стиль вашего поведения, причем конкретное содержание вашего поведения(например, неумение держать слово) сходно с вызываемым им внешним проявлением (непостоянная переменчивая погода и ненадежные партнеры).

Проблема №9 — Неспособность принимать решения

Вы обнаружили, что не способны концентрироваться или удерживать свой ум в сосредоточении, встречаясь в бизнесе с непредвиденными обстоятельствами или необходимостью принимать сложные решения.

Решение: Ежедневно уделяйте время для спокойных, сосредоточенных размышлений о смысле жизни и о смысле бизнеса. Правильно ли расставлены жизненные ценности? Станете ли вы делать прямо сейчас то, что делаете прямо сейчас, если вдруг узнаете, что жить осталось три дня? Нет ли более важных вопросов, касающихся образа вашей жизни, от которых, вы похоже, скрываетесь за суетой дел, загружая себя сверхурочной работой и борьбой за объем продаж?

Остановите свой бег, оглянитесь на свою жизнь и на то, что по настоящему важно. Семена от такого ежедневного упражнения обязательно прорастут и проявятся в вашем сознании как способность к максимальной концентрации и сосредоточению.

Проблема №10 — Проблема организации бизнес процессов

Вы вдруг обнаруживаете, что не в состоянии понять основные концепции бизнеса, или схему маркетинг плана, или динамические структуры, такие как полные производственные циклы или системы. От этого непонимания у вас возникают проблемы в организации бизнес процессов.

Решение: Приготовьтесь увидеть недостатки собственного понимания глобальных основ устройства мироздания. Итак, существует только три основных объяснения того, почему и как всё происходит: глобальное потепление или военные действия в каких-то странах в этом месяце или даже сам факт рождения и смерти, — то есть того вопроса, зачем мы здесь, как мы сюда попали, почему всё происходит именно так.

Вы не можете проигнорировать вопрос, почему мир работает именно так, а не иначе, и после этого ожидать, что сможете понять, почему ваш бизнес работает (или не работает) именно так, а не иначе.

Объяснение №1 — Ошибка в понимании как устроен мир

Всё на свете появляется из ничего, всё совершенно случайно, в том, как и почему происходят те или иные вещи, нет никаких закономерностей, никакой логики вообще. Это научный подход — теория «Большого взрыва». «Всё проистекает из чего-то ещё, и научный метод целиком основан на том, чтобы причина неизменно предшествовала следствию. Кроме таких беспричинных, но важных вещей, как начало всего, которое просто само взяло, да и выскочило из ничего». Вы здесь, потому что где-то там что-то там взорвалось много-много лет тому назад.

Какие-то электроны чудом натолкнулись на другие электроны и вместе с ними непонятно как объединились в какие-то атомы, те, в свою очередь, неизвестно зачем образовали всевозможные молекулы, их стало много, и оттого что они держались вместе, появился газ, который сначала вращался вокруг, а потом затвердел, потому что столкнулся с другими маленькими такими не-помню-как-их-там-мама-называла.

В общем, так родилась материя, её кусочек стал Солнцем, а плевочек — Землей. Раскинулось море широко, из него выползли наши предки — маленькие мыслящие сороконожки, потом у них отвалились лишние ножки и хвост, и ваши прапрадедушка с прапрабабушкой тоже где-то там появились, к счастью для вас, встретились и… ну, в общем, всё случайно и непредсказуемо. Если вам сейчас смешно, то вы смеётесь над самыми основами того, каким образом ваша культура видит мир, над самой парадигмой, а вот это и на самом деле смешно.

Объяснение №2 — Мир необъятен

Мир вокруг вас, всё в этом мире, есть результат сознательного созидательного усилия очень могущественного существа обычно недоступного нашему непосредственному восприятию.

  • Эта теория не объясняет, откуда появилось само это существо (уж не создало ли его сознательное усилие другого большого существа?).
  • Она не объясняет необъяснимую жестокость, которой так много в нашей жизни — когда дети погибают в ужасных пожарах, мгновенно охватывающих верхние этажи жилых многоэтажек; когда некоторые люди всю свою жизнь на этой планете проводят в страхе и одиночестве; когда мы обречены на расставание со всем тем, ради чего мы работаем, и всеми теми, ради кого живём.

Объяснение №3 — Все неслучайно

Это те самые принципы, которые мы с вами обсуждаем. Нет ничего случайного, всё взаимосвязано, и вне нас нет никого, кто был бы виновен в несовершенстве нашего собственного мира. Всё происходит с нами в полном согласии с тем, как мы относимся к окружающим, не по приговору высшего судьи, а в точном соответствии с нравственным законом, который так же надёжен, так же неотвратим и так же беспощаден, как земное притяжение.

По меньше мере несколько часов в неделю посвящайте честным размышлениям о том, откуда на самом деле мог бы появиться весь этот мир, его люди и события. Такая практика поистине творит чудеса, даруя вам способность с лёгкостью осмыслять сложные рыночные схемы и коммерческие структуры и превращая вас в более успешного бизнесмена.

Проблема №11 — Высокая аренда

Арендная плата слишком высока! Никак не найти помещение под склад или для размещения нового филиала.

Решение: Обязательно помогайте найти пристанище тем, кто в нём нуждается. Такая схема снова может показаться вам слишком упрощённой: ну какая может быть связь между вашим отказом предоставить на пару дней комнату, приехавшей в гости на праздники теще, и провалом в поисках офиса в центре города для перспективного филиала с многомиллионным оборотом. Однако эта связь существует и в точности подчиняется правилам, которые мы здесь установили.

Небольшой ментальный отпечаток укореняется в подсознании, растёт там до времени и потом попадает в сознательный ум, заставляя вас лицезреть отсутствие необходимого помещения. Не отмахивайтесь от этого, как от очередной глупости, а возьмите и попробуйте, и вы увидите, что из этого выйдет.

Только помните: мы говорим о том, что усилия по обеспечению помещением тех, кто в нём нуждается, должны быть согласованы с непрерывным переосмыслением упомянутых здесь принципов, ибо  ментальные отпечатки, возникающие в сознании обладают гораздо большей мощью, когда вы закладываете их с полным пониманием того, что делаете.

Проблема №12 — Отсутствие деловых отношений

Похоже, те компании и крутые боссы из мира вашего бизнеса, которых вы считаете особенно достойными, не торопятся вступать с вами в деловые отношения.

Решение: Такая ситуация возникает из-за неразборчивости в выборе компаньонов. Для бизнеса типично включать в команду тех, кто может оказать нам максимальную финансовую поддержку вроде серьёзной субсидии, обеспечить крышу, выдать поручительства или предоставить другие необходимые средства, свои определённые навыки или контакты — и в определённых условиях мы можем закрыть глаза на некоторые вполне очевидные недостатки потенциальных партнёров, такие как их характер, порядочность, моральный облик и тому подобные черты.

Однако когда-нибудь человеческая несостоятельность такого партнёра обязательно нанесёт ущерб вашему бизнесу, тогда как нравственное совершенство другого, наоборот, поможет бизнесу дорасти до серьёзного финансового успеха.

Проблема №13 — Страх конкуренции в бизнесе

Безжалостная конкуренция: только вам кажется, что вы идёте с конкурентами ноздря в ноздрю, как соперники снова одерживают верх.

Решение: Одна из главных причин этого явления — грубость в разговоре с окружающими. В древних книгах содержится интересный способ объяснения того, что же именно превращает сказанное вами в грубость. Они разделяют оскорбительные выражения на две категории: те, что сами по себе неприятны, и те, что вроде и звучат прилично, но сказаны с намерением оскорбить. Последовательно избегайте любой разновидности грубой речи в течение длительного срока времени, постоянно помня о том, сколько негативных отпечатков в своём собственном уме вам удалось избежать.

Проблема № 14 — Предательство партнеров в бизнесе

Снова и снова, когда вы с кем-то сближаетесь, пытаетесь наладить деловые отношения, тот вдруг разворачивается на 180 градусов и наносит вам удар в спину.

Решение: Такая ситуация формируется вследствие очень характерного отношения к окружающим. Когда мы видим неудачу другого в любой деятельности — будь то секретарша, опрокинувшая чашку кофе на свою новую блузку, которую она только что с гордостью продемонстрировала подругам, или наш конкурент, потерявший несколько миллионов долларов на банкротстве своего основного заказчика, — мы испытываем мелкое гадливое чувство удовлетворения или злорадства при виде чужих неприятностей.

Эта особенная причуда, свойственная человеческому уму, так широко распространена, что древние книги Тибета включают её в первую десятку источников умственных бед. Похоже, у нас есть привычка проявлять нездоровый интерес к несчастьям окружающих; в самом отвратительном виде это проявляется во всеобщем ажиотаже вокруг бед знаменитостей.

Чтобы предотвратить появление такого отпечатка, старайтесь сострадать всем, у кого появляются проблемы, даже если это ваш конкурент. Гораздо веселее, когда дружеское соревнование ведут между собой энергичные, творчески-ориентированные компании, которые играют друг с другом честно, а их первые лица время от времени даже вместе обедают. И очень скверно, потирая руки, смеяться над человеком при виде его падения. К тому же вспомните афоризм: «Хорошо относитесь к людям, когда идёте наверх по лестнице успеха; вы можете снова встретить их, когда будете спускаться вниз».

Это обращение к благоразумию: уважайте всех — и уборщицу, и своего брата менеджера, и самого сильного конкурента. Есть сотни историй, когда большие начальники заканчивали тем, что оказывались под сапогом тех самых людей — своих бывших подчинённых, — над которыми они вдоволь поизмывались в своё время; можете себе представить, каково им теперь пришлось.

Проблема № 15 — Полный провал бизнес-проекта

Вы продумываете важный проект, разрабатываете его до мельчайших деталей, напряжённо работаете над его осуществлением и запуском, а он берёт и проваливается.

Решение: Такая ситуация связана с  непониманием того, как действительно работают вещи. Обратите внимание — это не то же самое, что неспособность понять те принципы, о которых мы здесь говорим. Каждый раз, когда вы принимаетесь за осуществление некоего проекта с какой-нибудь активной ложной идеей, связанной с механизмом работы вещей — «Если напряжённо работать, да ещё добавить нужное количество сверхурочных часов, то всё у нас получится!» — то вы внедряете в свой ум отпечаток, заставляющий вас продолжать неверно понимать, как работают вещи, и снова и снова терпеть неудачи.

И дело не в капитале — невероятное количество проектов с достаточными капиталовложениями проваливается. Дело не в людях — огромное число проектов с прекрасными людьми рушится. Дело не в рынке — кто-то на том же самом рынке развивает проект, который отлично работает. Дело не в том, как много вы работаете, — одни почти не ходят на работу и кажутся вполне преуспевающими, другие вкалывают не покладая рук — сверхурочно, да ещё выходные прихватывают, — а всё равно безрезультатно. Не в этом ключ к успеху, а в состоянии ума, в понимании принципов, которые мы с вами изучаем.

Проекты, сделанные во всеоружии этого знания, в этом состоянии понимания, работают. И точка! А вот прямолинейное, лобовое мышление создаёт ментальные отпечатки, которые возвращаются в сознание как рецидив прямолинейного же мышления.

Проблема № 16 — Никто не помогает решать бизнес-проблемы

Люди вокруг вас и пальцем не пошевелят, чтобы выручить вас, когда вам более всего нужна их помощь.

Решение: И снова во всём виновата привычка испытывать некое нездоровое удовольствие при виде чужих проблем. В идеале постарайтесь не упускать ни одного случая, когда вы можете помочь — будь то таблетка от головной боли, предложенная коллеге за соседним столом, или энергичное полуночное участие в аврале по подготовке завтрашней презентации для основного заказчика. Как минимум, держите свой ум под неусыпным контролем, отказывая себе в патологическом удовольствии кайфовать от неприятностей других.

Проблема № 17 — Неспособность управлять гневом

Вы обнаруживаете, что не способны управлять своей злобой; вас раздражают сотрудники, поставщики, заказчики, погода, телефон и вообще всё и вся.

Решение: Раздражительность такого типа — это очень интересная проблема в мире потенциалов и  ментальных отпечатков. Чтобы «добиться» такого  результата, надо опять-таки желать другим несчастья или, как минимум, ни капельки не сочувствовать тем, у кого неприятности. Кстати, это совершенно обычное явление по отношению к тем, кто нам не нравится, и, если поразмыслить. одно из самых скверных свойств человеческого ума. Ну почему мы должны желать беды другому, даже тому, кто нам желает горя? Беды в нашей жизни, беды в нашем бизнесе, беды в наших семьях — это наш общий враг, вроде СПИДа или рака, страдание, которое никому не приносит добра, проклятие нашего мира.

Если мы хотим добиться успеха на любом уровне, на каждом уровне, на всех уровнях, мы должны уничтожить несчастье во всех его проявлениях, и в каждом уме — даже в умах тех, кто конкурирует с нами в борьбе за очередное продвижение своего товара на рынок.

Если вам необходимо настроить финансовый и управленческий учет, планировать и анализировать бизнес, то вам подойдет сервис Seeneco

Сервис поможет избежать непредвиденных ситуаций, связанных с экономической деятельностью вашего предприятия. С помощью планирования в сервисе Seeneco вы можете контролировать доходы и расходы в будущем, прогнозировать и предотвращать кассовые разрывы. Работать с ним просто и удобно, поскольку он совместим со всеми современными платформами мобильных и стационарных устройств.

Наши решения используют более 50 000 предпринимателей и организаций.

Источники:

  • https://AboutCash.ru/problemy-sovremennogo-biznesa/
  • https://vc.ru/marketing/149656-pochemu-vasha-kompaniya-degradiruet-i-kak-skoro-ona-razvalitsya-grehi-rossiyskogo-biznesa
  • https://www.forbes.ru/karera-i-svoy-biznes/353703-analiziruy-eto-pyat-problem-malogo-biznesa-s-kotorymi-stoit-razobratsya
  • https://hh.ru/article/28968
  • https://www.businessstudio.ru/articles/article/reshenie_chasto_vstrechayushchikhsya_problem_bizne/
  • https://event.ru/trips/10-problem-kompanii-kotoryie-mozhno-reshit-v-ramkah-korporativa/
  • https://www.e-xecutive.ru/management/practices/1549266-tipichnye-vnutrennie-problemy-kompanii-kak-reshit

Тест по дисциплине: «Стратегический менеджмент»

1. Какой из нижеперечисленных стадий развития предприятия соответствует следующая характеристика: На этой стадии развития фирма имеет структуру, позволяющую руководителю непосредственно управлять деятельностью предприятий, находится в курсе событий и непосредственно принимать все важные решения:

А) функциональная б) простая в) филиальная г) оболочная

2. Стратегическая единица бизнеса — внутривременная организационная единица, отвечающая за выработку стратегии фирмы на одном или нескольких сегментах рынка:

А) да б) нет

3. На каком из трех уровней стратегических решений определяется продуктовая стратегия и товарная политика фирмы:

А) деловой б) портфельный в) функциональный

4. Какая из нижеперечисленных стратегий заключается в бизнес-плане:

А) функциональная б) деловая в) портфельная

5. К числу стратегических решений нельзя отнести:

А) реконструкция б) выпуск акций в) слияние г) внедрение новшества

6. То, чем компания хочет стать в будущем и что собирается делать, это:

А) миссия фирмы б) цель в) стратегия

7. Четыре основных направления факторного анализа:

А) политико-правовые б) географические в) экономические

Г) технологические д) психологические е) социально-культурные

8. Какой из нижеперечисленных методов не относится к управленческому анализу:

А) портфельный анализ б) маркетинговый анализ

в) математический метод г) экспертный метод

9. Какая из нижеперечисленных характеристик отличает стратегическое решение от тактического:

А) инновационная

б) имеют множество вариантов, а процедура их формирования играет важную роль

в) направлены в будущее

10. Какой из трех основных образов действий при формулировании стратегии формируется обучением посредством опыта:

А) плановый образ б) предпринимательский в) адаптивный

11. Возможности — положительные тенденции и явления внешней среды, которые могут привести к значительному уменьшению объема продаж и прибыли:

А) да б) нет

12. Цель анализа стратегических факторов:

А)выявление возможностей и сильных сторон

Б) выявление угроз и слабых сторон

В) выявление возможностей, угроз, слабых и сильных сторон

Г) нет правильного ответа

13. стратегия — это план управления фирмой

а) да б) нет

14. Направления развития внешней среды, которые имеют высокую вероятность реализации и влияния на предприятие:

А) стратегические факторы б) стратегические решения

В) стратегические цели г) стратегические методы

15. У какой из заинтересованных групп следующий критерий оценки: скорость проникновения на рынок, конкурентное преимущество:

А) акционеры б) кредиторы в) конкуренты г) потребители

16. Какие из нижеперечисленных факторов являются угрозами:

А) исчезновение торговых барьеров

б) изменение во вкусах и предпочтениях потребителей

в) рост продаж товаров-заменителей

г) обслуживание дополнительных групп потребителей

17. Какой из типов внешней среды характеризуется следующими чертами: появление жесткой конкуренции, представляющей собой борьбу за потребителей и рынки сбыта:

А) технически сложная среда б)изменяющая в) враждебное окружение

Г) разнообразное окружение

18. Существует четыре распространенных метода регулирования на изменения внешней среды, к какому из них подходит следующее описание: этот метод предполагает принятие управленческого решения и мер после совершения изменений:

А) «стратегические управление» б) «борьба с огнем»

В) «расширение сфер деятельности»

г) «совершенствование организационной культуры управления для повышения его гибкости»

19. Отрасль — совокупность предприятий, находящихся в ведении нескольких административных органов управления

А) да б) нет

20. Модель Потера , определяющая суть конкурентной борьбы в отрасли:

А) модель семи сил б) модель двух сил

В) модель пяти сил г) модель восьми сил

21. Какой из трех типов проблем предприятия может появляться из-за ошибок конкретного менеджера:

А) ситуационный Б) сущностный в) социо-культурный

22. Теоретической базой портфельного анализа является:

А) концепция жизненного цикла товара б) опытная кривая

В) база данных PIMS г) правильного ответа нет д) все правильные

23. Что лежит в основе матрицы БКГ:

А) модель жизненного цикла товара б) модель Потера

24. Какой товар из матрицы БКГ имеет большую долю рынка и большие темпы роста:

А) Т «проблема» б) Т»собака» в) Т»дойная корова» г) Т»звезда»

25. Какой статус имеют новые продукты:

А) Т «звезда» б)Т»проблема» в) Т»дойная корова» г) Т»собака»

26. Какое количество товаров должно находиться в идеально сбалансированном номенклатурном портфеле:

А) 2-3Т «коровы» б) нет Т «звезд» в) несколько Т «проблем»

Г) 1-2Т «звезд» д) несколько Т «собак» е) много Т «собак»

27. Какие из нижеперечисленных показателей относятся к первой группе показателей экономического анализа деятельности предприятия:

А) активы предприятия б) качество производимых товаров

В) качество управления г) объем продаж д) показатель чистой прибыли

28. Какой принцип управления анализа характеризуется следующими чертами: этот принцип предполагает анализ всех показателей динамики, а также в сравнении с аналогичными показателями конкурирующих фирм:

А) системный подход б) комплексный подход

в) динамический подход г) принцип учета специфики предприятия

29. Управленческий анализ — процесс компонентного анализа внутренних ресурсов и возможностей предприятия:

А) да б) нет

30. Инструмент, с помощью которого руководство предприятия выявляет и оценивает свою хозяйственную деятельность с целью вложения средств в прибыльные направления:

А) портфельный анализ б) маркетинговый анализ в) управленческий

31. На какой стадии развития предприятия бизнес-функции (прежде всего производств) передано на контрактной основе сторонним подрядчикам:

А) простой б) функциональной в) дивизиональной г)оболочной

32. Какие критерии оценки предприятия используются в методе оценки стратегического положения:

А) отличительные возможности б) финансовая сила предприятия

В) ценности, которые придерживается фирма

г) привлекательность отрасли

33. Какому жизненному циклу соответствует Т «дойная корова»:

А) выход на рынок б) рост в)зрелость г)спад

34. Какими должны быть цели фирмы:

А) достижимыми б) взаимозаменяющими

в) неопределенными г)конкретными

35. Что определяют на основе оценки стратегических факторов:

А) долгосрочные цели б) стратегические решения

В) корпоративную миссию г) стратегию фирмы

36. К какой из нижеперечисленных траекторий соответствует следующая характеристика: товару «проблеме» не удается увеличить свою долю рынка и он переходит в товар «собака»

А) «траектория новатора» б) «траектория последователя»

в) «троекратная неудача» г)»траектория перманентной посредственности»

37. Какая из стратегических единиц не только обеспечивает себя, но и создает фонды для инвестирования в новые проекты:

А) Т «звезды» б) Т «проблема» в) Т «дойные коровы» г) «собаки»

38. В модифицированной матрице БКГ выделяют четыре вида деятельности предприятия. К какому из них соответствует Т «звезда»:

А) прогментация б) бесперспективная конкурирующая деятельность

В) специализация г) концентрированная деятельность

39. Какая из разновидностей портфельных матриц предназначена для возможной стратегии предприятия в условиях растущего рынка:

А) матрица БКГ б) матрица Ансофа

40. К какому направлению факторного анализа относится следующий фактор: контроль над ценами и заработной платой:

А) экономическое б) технологические

в) социально-культурное г) политико-правовое

41. Какому из четырех видов деятельности предприятия соответствует следующее описание: производство продукции, для которой не существует однозначных связей между долей рынка и прибыльностью:

А) объем б) бесперспективная конкурирующая деятельность

в) специализация г) фрагментация

Экзаменационные задания

по дисциплине «Стратегический менеджмент т» МС96(10)

Задание 1

Какие факторы учитываются и как разрабатываются стратегии фирмы в модели HOFER/SCHENDEL? Приведите пример на основе данных какой-либо известной Вам фирмы.

Задание 2

Какие факторы учитываются, как разрабатываются и реализуются федеральные, региональные и муниципальные стратегии экономического развития? Приведите пример на основе данных федерального, регионального или муниципального уровня.

Задание 3

Прибыль от продажи товаров (продукции, работ, услуг) 5 клиентам (покупателям или заказчикам) организации составляет: 28 млн.руб. для 1 клиента; 4 млн.руб. для 2 клиента; 20 млн.руб. для 3 клиента; 12 млн.руб. для 4 клиента; 16 млн.руб. для 5 клиента. На каких клиентах следует сконцентрировать усилия организации по продвижению и стимулированию сбыта своих товаров для увеличения ее рентабельности?

Экзаменационные задания

по дисциплине «Стратегический менеджмент» МС96(5)

Задание 1

Какие факторы учитываются и как разрабатываются стратегии фирмы в модели GE/McKinsey? Приведите пример на основе данных какой-либо известной Вам фирмы.

Задание 2

Какие факторы учитываются, как разрабатываются и реализуются производственные стратегии? Приведите примеры из практики работы какой-либо известной Вам фирмы.

Задание 3

Прибыль от продажи 5 видов товаров (продукции, работ, услуг) составляет: 7 млн.руб. для 1 вида; 1 млн.руб. для 2 вида; 5 млн.руб. для 3 вида; 3 млн.руб. для 4 вида; 4 млн.руб. для 5 вида. На какие виды товаров следует сконцентрировать использование ограниченных материальных, трудовых и финансовых ресурсов организации для увеличения ее рентабельности?

Экзаменационные задания

по дисциплине «Стратегический менеджмент» МС96(6)

Задание 1

Какие факторы учитываются и как разрабатываются стратегии фирмы в модели Shell/DPM? Приведите пример на основе данных какой-либо известной Вам фирм

Задание 2

Как осуществляется оценка эффективности реализации разработанных стратегий? Приведите пример из практики работы какой-либо известной Вам фирмы.

Задание 3

Выручка от продажи 5 видов товаров (продукции, работ, услуг) составляет: 140 млн.руб. для 1 вида: 20 млн.руб. для 2 вида; 100 млн.руб. для 3 вида; 60 млн.руб. для 4 вида; 80 млн.руб. для 5 вида. На какие виды товаров следует сконцентрировать использование ограниченных материальных, трудовых и финансовых ресурсов организации для увеличения общей выручки от продажи?

Экзаменационное задание

по дисциплине

«СТРАТЕГИЧЕСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ»

вариант 2

(код МС 96-2)

Задание 1.

Каждый из двух видов бизнеса Корпорации А можно кратко охарактеризовать следующим образом:

Бизнес А: Бизнес достаточно молодой, находится на стадии освоения рынка товаров, основанных на новейших технологиях. Энергично осуществляется поиск новых потребителей своей инновационной продукции. Объем продаж растет достаточно быстро, но ощутимой прибыли пока нет. Поток денежной наличности отрицательный, так как фирма инвестирует наличность в развитие данного вида бизнеса.

Независимо от поведения своих конкурентов данный вид бизнеса сам выбирает стратегии поведения на рынке, так как имеет определенные преимущества перед конкурентами, относительная доля рынка достаточно высокая, но абсолютного преимущества на рынке бизнес пока не имеет.

Бизнес Б: Покупатели постепенно теряют интерес к продукции данного бизнеса, так как продукция бизнеса вытесняется с рынка более совершенными и инновационными товарами бизнеса А. Происходит заметное падение спроса, уменьшение числа конкурентов и сужение ассортимента выпускаемой продукции. В результате у бизнеса практически отсутствуют важные ресурсы для его поддержания, он имеет целый ряд слабых сторон, мешающих ему приносить ощутимую прибыль Корпорации А.

Используя данную информацию

А) определите стадии зрелости и конкурентные позиции данных отраслей Корпорации А;

Б) определите положение каждого вида бизнеса на матрице модели ADL/LC;

В) осуществите «естественный выбор» стратегии развития каждого бизнеса в соответствии с его позицией на матрице;

Задание 2.

Вы изучили, что исходным этапом процесса разработки стратегии является анализ стратегических факторов среды, в которой действует предприятие.

На основании изученного материала, а, также применяя источники дополнительной литературы, составьте перечень слабых и сильных сторон организации (предприятия), с деятельностью которого Вы хорошо знакомы, а также список конкретных возможностей и угроз, имеющих место или только зарождающихся в окружении данной организации.

Задание 3.

Молочный комбинат «Здоровье» производит молочную продукцию. Продукция комбината пользуется спросом, и руководство планирует увеличить объемы производства в отчетном году, а также расширить ассортимент молочной продукции. В рамках этого продолжает развиваться программа «Школьное молоко», а также проводится техническое усовершенствование производственных мощностей.
C этого года на предприятии внедрен новый проект «Тетра Фино Асептик», в соответствии с которым введена в действие новая упаковочная линия. Это позволяет увеличить срок годности молочных продуктов до 30 дней.

На основании имеющихся данных, предложите некоторые мероприятия, которые помогут совершенствовать:

А) сбытовую политику предприятия;

Б) коммуникационную политику.

Обозначьте проблемы, которые могут возникнуть у данного предприятия при разработке сбытовой и коммуникационной политики.

Контрольная работа по дисциплине «Стратегический менеджмент»

Вопрос 1. Дайте общую характеристику применения стратегического менеджмента.

Вопрос 2. Расскажите о миссии в стратегическом менеджменте.

Вопрос 3. Что входит в понятие классификации целей организации?

Вопрос 4. Каноны, основные характеристики и правила процесса формирования стратегии?

Вопрос 5. Для каких целей применяется SWOT-анализ ?

Вопрос 6. Расскажите о структуре и содержании бизнес-планов.

Вопрос 7. Расскажите об основных типах и функциях стратегического контроллинга.

Контрольная работа по дисциплине «Стратегический менеджмент» (код — МС 00)

Вопрос 1. Что такое стратегическое планирование и для чего оно необходимо?

Вопрос 2. В чем различие ЗАО и ОАО?

Вопрос 3. Что входит в систему стратегического планирования? Опишите каждый элемент системы.

Вопрос 4. Для чего нужна информация в процессе стратегическом планировании?

Вопрос 5. Может ли быть генеральной целью организации улучшение качества жизни? Поясните ответ.

Вопрос 6. Для чего необходимо проводить анализ клиентов? Назовите их виды.

Вопрос 7. Что означает управленчекская синергия?

Вопрос 8. Как Вы думаете с какими трудностями приходится сталкиваться при стратегическом планировании?

Вопрос 9. Какой метод выбора целей Вы предложите, если перед Вами три цели, сроки достижения которых одинаковы?

Вопрос 10. Можно ли сразу отличить хорошее планирование от плохого? Поясните ответ.

Контрольная работа МС00(91-92)

Задание 91

Вопрос 1

Руководитель Иванов осваивает новое направление в рекламном бизнесе. Его стремления направлены на изменение существующей в рекламном агентстве технологии разработки рекламных роликов. Он склонен идти на риск, чтобы претворить свои идеи в жизнь. Иванов занимается подбором людей с креативным, нестандартным мышлением, которые будут способны внедрить новые идеи в деятельность рекламного агентства.

Руководитель Петров выступает против изменений, он не склонен к риску. Его деятельность связана с анализом прибыли, выявлением резервов для снижения себестоимости рекламных услуг агентства. В его обязанности входит координация и контроль за деятельностью отдела разработки рекламных роликов.

Исходя из этих данных, дайте характеристику типу управления этих руководителей.

1) Иванов осуществляет оперативное управление, а Петров — стратегическое;

2) Оба руководителя осуществляют стратегическое управление;

3) Иванов осуществляет стратегическое управление, а Петров — оперативное;

4) Оба руководителя осуществляют оперативное управление;

5) Иванов осуществляет управление по ситуации, а Петров — управление по целям.

Вопрос 2

Из приведенных низке вариантов ответов выберете тот, который наиболее удачно и правильно формулирует миссию компании, занимающейся установкой пластиковых окон.

1) «ВАШИ ОКНА — НАША ПРИБЫЛЬ И БЛАГОПОЛУЧИЕ КОМПАНИИ!»;

2) Мы видим свою миссию в том, чтобы СОЗДАТЬ УЮТ В МИРЕ ЛЮДЕЙ, ДОМА И НА РАБОТЕ, ПОСРЕДСТВОМ ПРЕДОСТАВЛЕНИЯ КАЧЕСТВЕННЫХ СВЕТОПРОЗРАЧНЫХ КОНСТРУКЦИЙ И СЕРВИСА ВЫСОЧАЙШЕГО УРОВНЯ;

3) Наша миссия — это РАЗВИТИЕ ОТЕЧЕСТВЕННОГО БИЗНЕСА В ОБЛАСТИ АЛЛЮМИНИЕВЫХ ПРОФИЛЕЙ И ПЛАСТИКОВЫХ АКСЕССУАРОВ;

4) МЫ ПРОИЗВОДИМ И УСТАНАВЛИВАЕМ САМУЮ КАЧЕСТВЕННУЮ КОНКУРЕНТОСПОСОБНУЮ ПРОДУКЦИЮ, ПРИЗВАННУЮ УЛУЧШИТЬ КАЧЕСТВО ЖИЗНИ НАШИХ КЛИЕНТОВ

5) «ТЕПЛО И УЮТ — НАША МИССИЯ. ВАШ УЮТ — НАША РАБОТА!»

Вопрос 3

Определите, к какому квадранту в матрице «роста-доли» относится фирма А, и кратко охарактеризуйте ее положение, если известно, что объем продаж этой фирмы в СЗХ составляет 500000 единиц продукции в месяц, тогда как объем продаж средней СЗХ подобных фирм, действующих на рынке составляет 800000 единиц продукции в месяц. Стратегическая зона хозяйствования фирмы А характеризуется быстрым ростом рынка.

1) «ДИКАЯ КОШКА» — потребитель денежной наличности, а не ее генератор. Фирме требуются значительные денежные инвестиции;

2) «ЗВЕЗДЫ» — фирме требуются большие инвестиции для поддержки экспансии продукции и увеличения производственных мощностей;

3) «ДОЙНЫЕ КОРОВЫ» — у фирмы нет необходимости реинвестировать капитал для поддержания позиции СЗХ на рынке, потоки инвестиций будет целесообразно направить в другие секторы;

4) «СОБАКИ» — поток денежной наличности очень незначительный. Фирма — кандидат к ликвидации, только мастерство менеджера может помочь фирме удерживать позиции.

5) «ТРУДНЫЙ РЕБЕНОК» — генератор денежной наличности, фирме не требуются денежные инвестиции, фирма является лидером в своей области, и имеет самую лучшую позицию в бизнесе.

Вопрос 4

Определите, какую стадию жизненного цикла занимает отрасль на данный период времени (согласно модели ADL), используя следующие данные:

в отрасли происходит обновление продуктовой линии;

в целом по отрасли уже установлены определенные покупательские предпочтения;

отрасль имеет статус закрепившегося лидера на рынке;

деятельность отрасли сконцентрирована на определенном сегменте рынка;

число конкурентов отрасли незначительное.

1) рождение;

2) зрелость;

3) рост;

4) старость;

5) сокращение.

Вопрос 5

Какие корректирующие действия, с целью восстановления конкурентоспособности, должна предпринять фирма, если в результате стратегического стоимостного анализа было выявлено, что издержки снабжения данной фирмы содержат стоимостные пробелы?

1) Использовать более привлекательные формы для участников каналов распространения;

2) Провести ревизию внутренних статей бюджета;

3) Модифицировать продукцию с целью снижения ее стоимости;

4) Работать с поставщиками с целью снижения их издержек.

5) Изменить экономическую стратегию, включая возможность передней интеграции.

Задание 92

Вопрос 1

Какую политику сбыта выберет Компания, занимающаяся производством алкогольной продукции, если известно, что ассортимент производимой Компанией продукции очень широк и разнообразен. Отдел продаж Компании принимает крупные заказы на поставку продукции в различные регионы и страны ближнего зарубежья. Компания имеет постоянных дилеров, а также несколько крупных постоянных заказчиков своей продукции.

1) Рекламно-имиджевая политика;

2) Продуктовая политика;

3) Распределительная политика;

4) Ценовая политика;

5) Продажа через собственную розничную сеть.

Вопрос 2

Акционерное общество «Электрод» направило по электронной почте коммерческое предложение производственной компании «Свет» следующего содержания: Уважаемые Клиенты! Предлагаем рассмотреть вариант поставки в Ваш адрес сварочных электродов завода АО «Электрод» Г. Москва. На условиях:

• Предоплата 100%

• Самовывоз продукции с завода

• Надбавка за морской регистр 20%

• Доставка Ж/Д контейнерами и вагонами с завода в любой регион России.

• Цены указаны с учётом НДС и минимальной суммой закупки 500 000 рублей.

• Постоянным клиентам возможна отсрочка платежа. Компания «Свет» запросила у АО «Электрод» прайс-лист на продукцию.

Исходя из этих данных, а также, опираясь на модель процесса коммуникаций, разработанную Котляром, определите принадлежность элементов этой модели к субъектам данной коммуникации:

1)

Отправитель — «Электрод».

Получатель — «Свет»

Обратная связь — запрос прайс-листа

Кодирование — коммерческое предложение

Средства распространения информации — электронная почта

2)

Отправитель — «Электрод».

Получатель — «Свет»

Обратная связь — коммерческое предложение

Кодирование — запрос прайс-листа

Помехи — электронная почта

3)

Отправитель — «Электрод».

Получатель — «Свет»

Ответная реакция — запрос прайс-листа

Кодирование — коммерческое предложение

Средства распространения информации — почта, телеграф, телефон 4)

4)

Отправитель — «Электрод».

Получатель — «Свет»

Обратная связь — запрос прайс-листа

Кодирование — коммерческое предложение

Средства распространения информации — телеграф 5)

5)

Отправитель — «Свет».

Получатель — «Электрод»

Обратная связь — коммерческое предложение

Кодирование — прайс-лист

Средство распространения информации — телефон

Вопрос 3

Руководство промышленного предприятия в качестве стратегической задачи, и с целью обеспечения общей эффективности производства и снижения затрат на него, наметило следующие мероприятия:

— разработать и внедрить программу оптимизации работы административно-хозяйственного управления и технического обслуживания;

произвести реконструкцию кранов и автопогрузчиков на участке разгрузки;

снизить потери холода из магистрального провода на участке компрессорный цех — морозильная камера;

К какой позиции производственной стратегии данного промышленного предприятия Вы отнесете эти мероприятия ?

1) управление качеством;

2) Производственные мощности;

3) Управление производством;

4) Гибкость производства;

5) Производственная инфраструктура.

Вопрос 4

Стратегия внешнеэкономической деятельности фирмы включает в себя ряд целей, являющихся обязательным условием выживания фирмы. Какой формулой могут быть выражены эти цели?

1) А = В + С;

2) <рост издержек>;

3) Су = Са+Су*у.

4) <рост прибылей>;

5) <рост инвестиций>.

Вопрос 5

Республика Саха (Якутия) специализируется на добыче алмазов. Благодаря тому, что внутренний рынок алмазного сырья быстро растет, республике удается поддерживать уровень промышленного производства на достаточно стабильном уровне, но, тем не менее, недостаток инвестиций существенно сказывается динамике промышленности Республики Саха. Какая траектория динамики промышленности свойственна Республике Саха?

1) Умеренный спад с последующим ростом;

2) Быстрый и устойчивый спад;

3) Слабый устойчивый спад;

4) Слабый неустойчивый спад;

5) нет верного ответа.

Практическая работа МС93(94-95)

Задание 94

Вопрос 1

Используя матрицу ADL, осуществите простой (естественный) выбор стратегии, если известно, что в этом виде бизнеса фирма А добивается прибыли, специализируясь в узкой и относительно защищенной нише но, в то же время, продукция, реализацией которой занимается фирма А, характеризуется падением спроса покупатели постепенно теряют интерес к этой продукции, так как ее начинают вытеснять новые и более качественные заменители. В результате этого отмечается сужение ассортимента, падение объемов продаж и прибыли

1) естественное развитие;

2) избирательное развитие;

3) выход;

4) доказывать жизнеспособность;

5) верны ответы 1 и 2.

Вопрос 2

Стоимость активов фирмы А в текущем году составила — 100 млн. 20 тыс. 600 у.е, в предыдущем — 60 млн. 870 тыс. у.е. Сумма прибыли (за вычетом налогов) — 28 тыс. у.е. Амортизация — 2 тыс. у.е.

Определите уровень реинвестиций денежной наличности в торговый бизнес фирмы А.

1) 130%;

2) 100%;

3) 25%;

4) -50%;

5) 180%.

Вопрос 3

На основании данных задания 2 определите, к какому типу перераспределителя денежной наличности принадлежит торговый бизнес фирмы А:

1) генератор денежной наличности;

2) потребитель денежной наличности;

3) инвариант денежной наличности;

4) отрицательный внутренний перераспределитесь;

5) нет верного ответа.

Вопрос 4

Известно, что предприятие «Луч» занимает средние позиции в непривлекательной отрасли. Никаких особо сильных сторон и возможностей для развития у предприятия нет. Рынок непривлекателен, возможны потенциальные излишки производственных мощностей, высокая плотность капитала в отрасли и низкая норма прибыли. В качестве стратегии дальнейшего существования, предприятие старается превратить физические активы и положение на рынке в денежную массу, а затем использовать собственные ресурсы для освоения более перспективного бизнеса. Выберите из предложенных вариантов ту позицию в модели стратегического планирования Shell/DPM, которую может занимать предприятие «Луч»:

1) (50;20);

2) (90;70);

3) (100;50);

4) (50;50);

5) (5О;80).

Вопрос 5

Причиной спада деятельности фирмы Б являются ошибки предыдущей стратегии. Фирма прилагает все усилия, чтобы как можно быстрее остановить процесс снижения объема продаж. Для этого фирме требуются инвестиции капитала и ресурсов. Фирма Б использует в своей деятельности такой вид бизнеса, при котором обеспечен хороший потенциал рентабельности в будущем. У фирмы, в данном случае, есть 4 альтернативы развития: увеличение доходов, снижение затрат, сокращение активов или любая комбинация из этих трех. Какую стратегию, согласно модели Хофера-Шенделя, использует фирма Б?

1) стратегия ликвидации и отделения;

2) концентрация рынка и стратегия сокращения активов;

3) стратегия роста;

4) стратегия прибыли;

5) стратегия раскрутки или сдвига.

Задание 95

Вопрос 1

Вам предлагается проанализировать четыре фактора, учитываемые в SWOT-анализе некой компании «Звезда»:

1) поставщики сырья потребовали делать более крупные закупки, а также повысили цены на некоторые виды сырья;

2) произошло снижение таможенных тарифов на вывоз продукции за рубеж;

3) в процессе производства продукции не используются новейшие технологии и современное оборудование;

4) компания значительные средства вкладывает в разработку и трансляцию рекламы своей продукции по центральным каналам телевидения, устраивает выставки в престижных выставочных залах.

Определите, какой из них относится:

к потенциальным внутренним сильным сторонам — S; к потенциальным внутренним слабостям — W; потенциальным внешним благоприятным возможностям — О; к потенциальным внешним угрозам — Т.

1) S-2, W-4, 0-1, T-3.

2) S-4, W-3, 0-2, T-1.

3) S-1, W-2, 0-4, T-3.

4) S-3, W-4, 0-2, T-1.

5) S-4, W-1, 0-3, T-2.

Вопрос 2

Порекомендуйте, какую из предложенных вариантов стратегий лучше использовать компании, которая достаточно стабильна в своем развитии и положении на рынке; ее задачи направлены на сосредоточение и поддержание существующих направлений бизнеса:

1) стратегия обратной интеграции, направленная на рост за счет приобретения или установления контроля над поставщиками сырья и комплектующих изделий;

2) стратегия «отделения», предполагающая закрытие или продажу нерентабельных производств;

3) фокусирование на определенном сегменте рынка, что означает концентрацию деятельности на одном из сегментов рынка или на особой группе потребителей;

4) стратегия горизонтальной интеграции, представляющая собой объединение или скупку предприятий конкурентов, выпускающих аналогичную продукцию;

5) стратегия «сбора урожая», направленная на получение максимального дохода в краткосрочной перспективе.

Вопрос 3

Объем продаж: производственного предприятия «Квадрат» в условной стратегической зоне хозяйствования составляет 1500000 единиц продукции. Предприятие «Квадрат» анализирует свою деятельность и осуществляет стратегическое планирование, используя матрицу фирмы «Дженерал Электрик». Какой будет площадь круга, отображающего стратегическую зону хозяйствования предприятия «Квадрат» в матрице «Дженерал Электрик»?

1) 1,5 см;

2) 3,5 см;

3) 1см;

4) 5,25 см;

5) 10 см.

Вопрос 4

Рассмотрите предложенные варианты формулировки целей предприятия. Выберите из них тот вариант, который содержит в себе стратегическую цель организации.

1) Превратить потенциал организации в реальную прибыль;

2) Стать лидирующей строительной компанией на Украине — однозначным выбором потребителей в сфере строительства жилья, объектов коммерческого и промышленного назначения;

3) Продолжать ввод новых продуктов и глобализацию бизнеса;

4) максимизировать прибыль от реализации канцелярских товаров путем снижения затрат в первом квартале следующего года;

5) добиться ухода, конкурентов с тех сегментов рынка, которые организация завоевала на настоящий период времени.

Вопрос 5

Отдел сбыта компании, занимающейся реализацией косметических средств, осуществляет сбыт косметики через рекламу с последующим приемом заявок по телефону. Постоянным и крупным заказчикам предлагается доставка товара. Определите, какие затраты понесет орган распределения в данном случае? Дайте наиболее полный ответ.

1)

• Издержки на организацию филиала или представительства;

• Поддержание деятельности филиала или представительства в течение первых 6 месяцев;

• издержки на представительно-информационные материалы (прайс-листы, информационные письма, рекламные листки);

• оплата телефонных переговоров;

2)

• приобретение или аренда транспорта;

• издержки на аренду торговой площади.

3)

• издержки на аренду торговой площади;

• оплата услуг брокеров и аукционистов.

4)

• издержки на организацию склада (ремонт, оснащение оборудованием);

• издержки на функционирование склада (штат, охрана и т.д.)

5)

• издержки на рекламу (реклама должна выходить непрерывно);

• приобретение транспорта на доставку (или аренда транспорта).

ТЕМЫ КУРСОВЫХ РАБОТ

1. Особенности формирования стратегии банка в современных отечественных условиях.

2. Особенности формирования миссии современного российского банка.

3. Факторы макро- и микросреды: отражение их в стратегическом плане банка.

4. Оценка рыночно-производственных характеристик российских финансовых рынков.

5. Стратегия развития хозяйственного портфеля российского банка и определяющие её факторы.

6. «Дерево стратегических целей» современного российского банка.

7. Принципиальные подходы к организации управления: сравнительный анализ.

8. Традиционный тип ОСУ: достоинства и недостатки.

9. ОСУ по группам услуг.

10. ОСУ по группам клиентов.

11. Дивизиональный тип ОСУ.

12. Проблемы выбора ОСУ банка в современных отечественных условиях.

13. Основные факторы банковской конкуренции на современных зарубежных рынках.

14. Специфика конкурентной среды на отечественных банковских рынках.

15. Особенности формирования конкурентной стратегии современного российского банка.

16. Агрессивная конкурентная стратегия: проблемы выбора.

17. Наступательная конкурентная стратегия: проблемы выбора.

18. Пассивная конкурентная стратегия: проблемы выбора.

19. Традиционные методы реализации конкурентной стратегии банка.

20. Недобросовестные методы реализации конкурентной стратегии банка.

21. Особенности формирования и реализации стратегии финансового менеджмента в современных отечественных условиях.

22. Стратегия управления рисковыми активами современного отечественного банка.

23. Стратегия управления обязательствами современного отечественного банка.

24. Стратегия управления доходами от платных услуг современного отечественного банка.

25. Особенности формирования и реализации кадровой стратегии банка в современных отечественных условиях.

26. Особенности формирования и реализации стратегии обеспечения безопасности в современных отечественных условиях.

27. Защита банковской информации.

28. Защита имущества банка.

29. Защита персонала банка.

30. Проблемы безопасности банка и задачи кадрового менеджмента.

31. Рисковая стратегия в системе управления современным банком.

32. Особенности формирования и реализации рисковой стратегии банка в современных отечественных условиях.

33. Риски ликвидности в деятельности банка.

34. Риски успеха в деятельности банка.

35. Внутренние риски в деятельности банка.

36. Высокорисковая стратегия: проблемы выбора.

ТЕСТ

Задание 1.

Вопрос 1. Чем занимается оперативное управление?

1) использование продукта для продажи;

2) использует существующую стратегическую позицию организации с целью достижения ее целей;

3) обеспечивает стратегическую позицию;

4) выявляет необходимость проведения стратегических изменений в организации;

5) определяет последовательность действий организации по разработке и реализации стратегии.

Вопрос 2. Что представляет собой стратегическое управление?

1) организационно-управленческий механизм подчинения производства потреблению;

2) долгосрочный результат, который стремится достичь организация для осуществления своей миссии;

3) источник формирования конкурентного преимущества;

4) процесс, определяющий последовательность действий организации по выработке и реализации стратегии;

5) средство достижения конечного результата.

Вопрос 3. Что является ядром стратегического управления?

1) бизнес-план;

2) формулировка стратегии;

3) инвестиции;

4) стратегический менеджер;

5) структура организации.

Вопрос 4. Назовите один из основных конечных продукта стратегического управления?

1) потенциал организации, который обеспечивает достижение целей в будущем;

2) формулировка долгосрочных целей;

3) план стратегического развития организации;

4) информация;

5) анализ внешней и внутренней среды.

Вопрос 5. Назовите один из основных объектов стратегического управления.

1) кадры организации;

2) продукт;

3) услуга;

4) ресурсы организации;

5) стратегическое хозяйственное подразделение.

Задание 2.

Вопрос 1. Из чего складывается потенциал организации?

1) ресурсы и источники их пополнения;

2) основные и оборотные фонды;

3) валовая прибыль;

4) инструменты и средства труда;

5) трудовые ресурсы.

Вопрос 2. Что является основной задачей стратегического менеджера?

1) обеспечение деятельности всей организации по определенному направлению;

2) обеспечение реализации отдельных функций бизнеса;

3) реализация функции снабжения;

4) обеспечение функции обслуживания клиентов;

5) реализация функции продажи.

Вопрос 3. Как называется долгосрочный план организации?

1) перспектива;

2) инвестиционный проект;

3) стратегия;

4) бизнес-план;

5) SWOT-анализ.

Вопрос 4. Укажите основное ключевое различие между долгосрочным и стратегическим планированием:

1) формулировка стратегии;

2) наличие потенциала;

3) цели;

4) временной фактор;

5) трактовка будущего.

Вопрос 5. Кто из исследователей определяет понятие стратегии через комбинацию 5-ти «П»?

1) Квин;

2) Сунн Цу;

3) Маслоу;

4) Минцберг;

5) Файоль.

Задание 3.

Вопрос 1. Назовите один из элементов миссии организации, где можно отразить политику по сохранению окружающей среды:

1) название и статус;

2) товар или услуга;

3) стратегический ориентир;

4) основа конкурентоспособности;

5) заинтересованные группы.

Вопрос 2. Как называется процесс формулирования миссии и целей организации, выбора стратегий с целью обеспечения эффективной работы организации в будущем?

1) Анализ стратегического окружения;

2) Стратегическое поведение;

3) Стратегическое планирование;

4) Стратегическое управление;

5) Стратегический маркетинг.

Вопрос 3. Какой из методов оценки условий деятельности предприятия позволяет провести комплексное изучение внешнего и внутреннего состояния хозяйствующего субъекта?

1) Модель БКГ;

2) Портфельный анализ;

3) SWOT-анализ;

4) «Дженерал Электрик»;

5) модель «роста-доли».

Вопрос 4. Из каких блоков формируется стратегическое поведение фирмы?

1) Анализ, планирование, реализация, контроль;

2) Учет, анализ, координация, контроль;

3) Планирование, прогнозирование, мотивация;

4) Принятие решений, координация, руководство, авторитет;

5) Стратегия, миссия, статус.

Вопрос 5. Что является связующим звеном между этапами «планирование» и «реализация» в системе стратегического поведения организации?

1) контроль;

2) анализ;

3) миссия;

4) постановка задач;

5) стратегический ориентир.

Задание 4.

Вопрос 1. Какая фирма является пионером в разработке усовершенствованной матрицы стратегического портфеля СЗХ фирмы с переменными?

1) Mc Kinsey;

2) Mc Donald`s;

3) Кока-кола;

4) «Дженерал Электрик»;

5) «Красный октябрь».

Вопрос 2. Назовите синоним понятия «корпоративная стратегия»:

1) деловая стратегия;

2) функциональная стратегия;

3) портфельная стратегия;

4) миссия организации;

5) долгосрочное планирование.

Вопрос 3. Что имеет основное значение при формировании стратегического поведения предприятия?

1) Поведение предприятия на рынке;

2) Внутренняя политика предприятия;

3) Повышение квалификации кадров;

4) Увеличение доли на рынке;

5) Проведение маркетинговых мероприятий.

Вопрос 4. Что является центром внимания в модели БКГ?

1) Конкурентные позиции фирмы;

2) Поток денежной наличности фирмы;

3) Учет внутренних параметров фирмы;

4) Доля фирмы на рынке;

5) Показатель лояльности.

Вопрос 5. Назовите основной прием портфельного анализа:

1) построение матриц;

2) линейное уравнение;

3) составление пропорций;

4) построение системы координат;

5) распределение вероятностей.

Задание 5.

Вопрос 1. Какая из классических моделей стратегического анализа опирается на четкое разграничение различных уровней стратегического планирования?

1) SWOT-анализ;

2) Матрица БКГ;

3) ADL;

4) Hofer/Schendel;

5) Матрица фирмы «Дженерал электрик».

Вопрос 2. Назовите основной недостаток модели ADL?

1) схематичность;

2) изменчивость;

3) нет критериев для определения числа переменных;

4) громоздкость;

5) условен выбор переменных для анализа.

Вопрос 3. Какая стадия жизненного цикла отрасли, согласно концепции модели ADL, характеризуется повышением спроса на продукцию отрасли, а также увеличением объема продаж?

1) Зрелость;

2) Рост;

3) Старость;

4) Рождение;

5) Насыщение.

Вопрос 4. Какой показатель, разработанный для использования в модели ADL, измеряется процентом фондов корпорации, реинвестируемых в данный вид бизнеса?

1) Внутреннее перераспределение;

2) Внешнее перераспределение;

3) Внутрифирменный обмен;

4) Генератор денежной наличности;

5) Отрицательный внутренний перераспределитель.

Вопрос 5. В чем состоит базовая концепция модели ADL?

1) Целеполагание должно быть отделено от стратегического планирования;

2) Бизнес-портфель корпорации должен быть сбалансированным;

3) Нужно сравнивать бизнес-области, относящиеся к разным отраслям;

4) Стратегические решения зависят от того, что находится в центре внимания менеджера;

5) Стратегия должна быть сформулирована с учетом рассмотрения альтернативных вариантов.

Задание 6.

Вопрос 1. Назовите одну из особенностей модели Shell/DPM?

1) В модели могут рассматриваться только те виды бизнеса, которые находятся на одной стадии своего жизненного цикла;

2) Модель может быть использована для анализа конкурентов как на корпоративном, так и на бизнес-уровне;

3) В модели не может учитываться время;

4) В модели могут рассматриваться виды бизнеса, находящиеся на разных стадиях своего жизненного цикла;

5) В модели не представлены количественные параметры бизнеса.

Вопрос 2. Чем характеризуется позиция «Стратегия роста» в модели Shell/DPM?

1) Отрасль привлекательная и предприятие имеет в ней сильные позиции;

2) Предприятие занимает достаточно сильные позиции в непривлекательной отрасли;

3) Предприятие занимает среднее положение в привлекательной отрасли;

4) Предприятие занимает слабые позиции в привлекательной отрасли;

5) Отрасль умеренно привлекательна, но предприятие занимает в ней сильные позиции.

Вопрос 3. В каком году Британско-Голландская химическая компания разработала и внедрила в практику стратегического анализа матрицу направленной политики

1) 1975;

2) 1957;

3) 1987;

4) 1875;

5) 1857.

Вопрос 4. Отметьте одно из критических замечаний по модели Shell/DPM.

1) Существует слишком много критериев, требуемых для анализа;

2) Присваивание удельных весов переменных при конструировании шкал матрицы очень затруднено;

3) Выбор переменных для анализа слишком разнообразен;

4) Легко сравниваются бизнес-области, которые относятся к разным отраслям;

5) Простота оценки значимости переменных.

Вопрос 5. Какая стратегия в модели Hofer/Schendel ориентируется на поддержание конкурентоспособности на быстро растущих рынках?

1) Стратегия роста;

2) Стратегия прибыли;

3) Стратегия увеличения доли на рынке;

4) Стратегия раскрутки;

5) Стратегия сокращения активов.

Задание 7.

Вопрос 1. Что является объектами рыночного исследования?

1) Кадры организации;

2) Финансовые показатели предприятия;

3) Каналы распределения;

4) Тенденции и процессы развития рынка;

5) Внешнеэкономическая деятельность предприятия.

Вопрос 2. Как называется многоструктурный, обоснованный, выверенный и контролируемый комплекс по созданию товарной марки?

1) PR-акция;

2) рекламно-имиджевая политика;

3) мерчендайзинг;

4) логотип;

5) профессиональный брендинг.

Вопрос 3. Назовите один из основных факторов, определяющих возможность удовлетворить потребности клиентов, а также охват рынка и объемов продаж:

1) надежность компании;

2) ассортимент;

3) имидж фирмы;

4) качество;

5) масштабность.

Вопрос 4. Для разработки успешной маркетинговой программы надо:

1) Оценить рыночную ситуацию;

2) Снизить издержки производства;

3) Осуществить сегментацию рынка;

4) Оценить надежность канала снабжения и сбыта;

5) Наметить тенденции развития фирмы.

Вопрос 5. Что является главным преимуществом на рынках с потребностями, не подкрепленными платежеспособностью?

1) тенденции моды;

2) вкус;

3) качество;

4) цена;

5) имидж.

Задание 8.

Вопрос 1. В рамках какой политики необходимо разработать и активно проводить рекламную компанию, а также использовать новые методы для стимулирования потребителей?

1) инновационной;

2) коммуникационной;

3) сбытовой;

4) ценовой;

5) закупочной.

Вопрос 2. Что надо учитывать при разработке ценовой политики?

1) Состав портфеля продукции;

2) Положение продуктов относительно конкурентов;

3) Рыночные тенденции;

4) Стадии жизненного цикла продукции;

5) Все ответы верны.

Вопрос 3. Как называется система решений, принимаемых продавцом, с целью реализации выбранных стратегий и получения наибольшего эффекта сбыта товаров?

1) Стратегия сбыта;

2) Сбытовая политика;

3) Система закупочных мероприятий;

4) Ценовая политика;

5) Коммуникационная политика.

Вопрос 4. Назовите один из видов формирования общественного мнения:

1) товарная пропаганда;

2) конкуренция;

3) насилие;

4) авторитарность;

5) свобода слова.

Вопрос 5. Укажите одно из мероприятий сбытовой политики, которое желательно осуществить в первую очередь:

1) Создание товара;

2) Обеспечение доступности товара для целевых потребителей;

3) Открытие новых магазинов;

4) Разработка системы скидок;

5) Исследование рынка.

Задание 9.

Вопрос 1. Какие типы стратегий рассматривает современная концепция маркетинга?

1) Прямого и дифференцированного маркетинга;

2) концентрированного и оборонительного маркетинга;

3) Наступательную и оборонительную стратегию;

4) Стратегию прочного внедрения;

5) Концентрированного и дифференцированного маркетинга.

Вопрос 2. Какая из позиций производственной стратегии ставит задачу размещения видов продукции и создание запасов?

1) Управление производством;

2) Технологические процессы

3) Производственная инфраструктура

4) Производственные мощности;

5) Управление качеством.

Вопрос 3. Чем характеризуется стратегия дифференцированного маркетинга?

1) Сосредоточением усилий фирмы на одном или нескольких, но прибыльных сегментах рынка;

2) Осуществлением деятельности по всему рынку;

3) Осуществлением деятельности на одном, неприбыльном сегменте рынка;

4) организация деятельности фирмы осуществляется на нескольких сегментах со специально для них разработанными товарами;

5) увеличением неявных издержек.

Вопрос 4. Внутренняя информация представляет наибольшую ценность для:

1) финансового планирования;

2) маркетингового исследования;

3) учета и анализа;

4) контроля и оценки;

5) прогнозирования.

Вопрос 5. Какова стратегическая цель производственной стратегии?

1) удовлетворение запросов рынка по ассортименту, объему и качеству выпускаемой продукции;

2) прибыль;

3) удовлетворение запросов рынка по ценовым критериям;

4) бесперебойное выполнение производственной программы;

5) использование новейших технологий в производстве товаров.

Задание 10.

Вопрос 1. Что позволяет отслеживать реализацию стратегии и корректировать ее в соответствии с изменяющимися условиями?

1) взаимозаменяемые показатели;

2) показатели результативности;

3) рост цен;

4) взаимодополняемые показатели;

5) показатели роста.

Вопрос 2. К какой группе показателей для различных проекций можно отнести индекс лояльности клиентов?

1) Финансовые индикаторы;

2) Индикаторы по клиентам;

3) Индикаторы процессов;

4) Индикаторы обучения;

5) Индикаторы роста.

Вопрос 3. Что представляют собой проекции в Сбалансированной системе показателей?

1) расширенная концепция стратегических показателей;

2) точки в системе координат;

3) измерения, ведущие к исполнению;

4) стратегически важные аспекты деятельности организации;

5) показатели эффективности деятельности организации.

Вопрос 4. В получении оперативной информации о деятельности компании для своевременного принятия управленческих решений большое значение имеет:

1) Концептуальная связь между стратегией и организационными решениями;

2) Технологическая связь между стратегией и организационными решениями;

3) Причинно-следственная связь между стратегией и организационными решениями;

4) Формирование конкурентной среды;

5) Верные ответы 1,2.

Вопрос 5. Какой инструмент стратегического и оперативного управления позволяет «связать» стратегические цели компании с бизнес-процессами и повседневными действиями сотрудников на каждом уровне управления?

1) проекция;

2) прогнозирование;

3) сбалансированная система показателей;

4) ассортиментный перечень;

5) показатель конкурентоспособности продукта.

Задание 11.

Начало формы

Вопрос 1. Каким термином в Сбалансированной системе показателей обозначают группировку одинаковых целей и их показателей результативности?

1) Стратегический «вопрос»;

2) Стратегическая карта;

3) Стратегическое обозначение;

4) Стратегическая «тема»;

5) Стратегическая «сноска».

Вопрос 2. В чем заключается основное назначение Системы сбалансированных показателей?

1) Усиление стратегии бизнеса, ее формализации;

2) Проведение и донесение стратегии до каждого сотрудника;

3) Обеспечение мониторинга и обратной связи;

4) Отслеживание и генерация организационных инициатив внутри структурных подразделений;

5) Верно все вышеперечисленное.

Вопрос 3. Назовите основную проблему использования ССП:

1) Использование ССП как инструмента реализации стратегии;

2) Использование ССП как «стратегического императива»;

3) Использование ССП как «параллельной» информационной системы;

4) Усиление стратегии бизнеса;

5) Верно все вышеперечисленное.

Вопрос 4. На каком уровне управления могут быть созданы стратегические карты?

1) Высший уровень управления;

2) Средний уровень управления;

3) Низший уровень управления

4) Топ-менеджмент;

5) Верно все вышеперечисленное.

Вопрос 5. Назовите один из необходимых шагов для определения перспектив, целей и показателей, а также причинно-следственных связей между ними:

1) Создание стратегической карты;

2) Использование стратегических «тем»;

3) Четкое формулирование стратегии;

4) Выполнение регулярных проверок с помощью обратной связи;

5) Необходимые корректировки стратегии

Задание 12.

Начало формы

Вопрос 1. Что входит в диапазон потенциальных возможностей?

1) Отделы производства, финансов и т.п.;

2) НИОКР;

3) Служба маркетинга;

4) Функциональные службы фирмы;

5) Верно все вышеперечисленное.

Вопрос 2. Какое название получила работа по интеграции и координации различных видов функциональной деятельности для достижения общих целей?

1) стратегическое руководство;

2) реальное руководство;

3) авторитарное руководство;

4) контроль;

5) общефирменное руководство.

Вопрос 3. Назовите одно из системных свойств организационного потенциала?

1) Способы взаимосвязи задач;

2) Сравнительная предрасположенность к решению проблем;

3) Модель действительности;

4) Сила власти в должностной иерархии фирмы;

5) работоспособность.

Вопрос 4. Какая структура полномочий способствует повышению стабильности и эффективности?

1) авторитарная;

2) демократическая;

3) региональная;

4) функциональная;

5) верно ответы 2 и 3.

Вопрос 5. Какой термин в концепции организационного потенциала означает соответствие между важнейшими факторами стратегического успеха и диапазоном потенциальных возможностей фирмы?

1) Критерий честности;

2) Критерий открытости;

3) Организационный климат;

4) компетенция;

5) управленческий потенциал.

Задание 13.

Начало формы

Вопрос 1. Что означает такой параметр реактивности, как компетенция?

1) Объем работы, с которым может справиться руководство;

2) Стремление руководства реагировать определенным образом;

3) Способность руководства к реакции;

4) Неспособность руководства к реакции;

5) Способность руководства к абстракции.

Вопрос 2. В чем заключается принцип максимальной децентрализации?

1) Высшее руководство должно проявлять максимальный интерес к оперативной деятельности;

2) Высшее руководство фирмы должно свести к минимуму свое вмешательство в оперативную деятельность;

3) Руководство принимает решение до наступления конфликтов между функциями;

4) Руководство принимает решение до наступления рассогласованности;

5) Верны ответы 3 и 4.

Вопрос 3. Назовите характерную черту руководства, которая имела место до середины прошлого столетия:

1) Простое суммирование руководства всеми функциями;

2) Профессиональная пригодность главного руководителя не является универсальной;

3) Различные условия требуют от общего руководства различных методов;

4) Быстрота реакции — важнейший фактор успеха;

5) Перемены в потенциале стратегии должны проводиться заранее.

Вопрос 4. Назовите одну из причин разочарования множеств фирм в диверсификации:

1) Способность фирмы адаптироваться к нестабильности, возникающей в их собственной отрасли в результате изменения технологии;

2) Неспособность фирмы адаптироваться к нестабильности, возникающей в их собственной отрасли в результате изменения технологии;

3) Неспособность фирмы адаптироваться к стабильности;

4) Неспособность фирмы адаптироваться к нестабильности, возникающей в другой отрасли;

5) Верны ответы 3 и 4.

Вопрос 5. Назовите один из способов, с помощью которого можно оценить общее руководство:

1) Наблюдение за характеристиками поведения фирмы;

2) Наблюдения за численностью персонала;

3) Наблюдения за курсами валют;

4) Сбор информации о доходах сотрудников фирмы;

5) Наблюдения за погодой.

Задание 14.

Начало формы

Вопрос 1. Назовите один из конкурентных факторов, используемых фирмой для анализа конкурентной силы:

1) равновесие спроса и предложения;

2) запас капитала;

3) относительная стоимостная позиция;

4) чистая прибыль;

5) возврат инвестиций.

Вопрос 2. Сколько этапов содержит ситуационный анализ?

1) четыре;

2) пять;

3) шесть;

4) семь;

5) восемь.

Вопрос 3. Назовите один из индикаторов стратегической деятельности фирмы:

1) технологический прогресс;

2) капитал;

3) балансовая прибыль;

4) показатель ликвидности;

5) рост объема продаж.

Вопрос 4. Назовите один из наиболее четких индикаторов ситуации компании:

1) ценовая позиция по отношению к конкурентам;

2) деловая активность;

3) устойчивый спрос на продукцию компании;

4) перспектива выхода на новые рынки;

5) освоение новых технологий.

Вопрос 5. Что является целью ситуационного анализа?

1) поиск оптимального решения проблемы закупки сырья;

2) выработка стратегических альтернатив;

3) оценка оперативной ситуации разных компаний;

4) оценка стратегической ситуации для конкретной компании в конкретном окружении;

5) выявление недостатков планирования.

Задание 15.

Начало формы

Вопрос 1. Что используется для оценки конкурентной позиции фирмы?

1) Индикаторы роста;

2) Линейные функции;

3) Матрица транспортной задачи;

4) Балльные оценки по ключевым факторам успеха;

5) Пятибалльная шкала.

Вопрос 2. На чем фокусируется стратегический стоимостный анализ?

1) цена;

2) относительная стоимостная позиция фирмы по отношению к соперникам;

3) развитие общественного разделения труда;

4) относительная конкурентная позиция фирмы по отношению к соперникам;

5) стоимостная позиция фирмы по отношению к партнерам.

Вопрос 3. Что относится к признакам силы в оценке конкурентной позиции фирмы?

1) Большая доля рынка;

2) Отсутствие четкой стратегии;

3) Рост базы потребителей и их лояльности;

4) Падающая репутация у фирмы;

5) Верны ответы 1, 3.

Вопрос 4. Сформулируйте общее правило оценки конкурентной позиции фирмы?

1) накопление конкурентных сильных сторон и защита конкурентных слабостей;

2) защита интересов при переговорах;

3) защита сильных конкурентных сторон;

4) преодоление конкурентных слабостей;

5) инвестиции в основной капитал.

Вопрос 5. Что означают признаки слабости в конкурентной позиции фирмы?

1) Отсутствие реальных отличительных преимуществ;

2) Важные отличительные преимущества;

3) Индикаторы стратегической деятельности;

4) Конкурентные факторы;

5) Нахождение в фаворитной стратегической группе.

Задание 16.

Начало формы

Вопрос 1. Назовите одну из сфер хозяйственной деятельности фирмы, связанную с выходом на внешние рынки.

1) Инвестиционная деятельность;

2) Инновационная деятельность;

3) Маркетинговая деятельность;

4) Внешнеэкономическая деятельность;

5) Производственная деятельность.

Вопрос 2. Назовите один из моментов, на которые должна делать акцент фирма в направлении экспорта:

1) Обеспечение товарами, имеющими преимущества перед продукцией внутреннего производства;

2) Расширение масштабов накопления;

3) Перераспределение богатства и дохода;

4) Формирование валютных ресурсов, необходимых для обеспечения импортных поставок;

5) Дипломатическое обеспечение благоприятных условий для внешнеэкономической деятельности.

Вопрос 3. На чем базируются международные экономические отношения?

1) На инфляции и безработице;

2) На спросе и предложении;

3) На международном разделении труда;

4) На внутреннем разделении труда;

5) На инфляции.

Вопрос 4. На каком этапе развития внешнеэкономической деятельности может происходить реконструкция и перепрофилирование подразделений и отраслей-субъектов ВЭС?

1) На этапе унификации условий деятельности подразделений организации на внутреннем и внешнем рынках;

2) На этапе оптимизации структуры внешнеэкономического комплекса;

3) На этапе стабилизации внешнеэкономического комплекса;

4) На этапе упорядочения экспортоориентированных производств организации;

5) На этапе неологистики.

Вопрос 5. На что оказывают влияние внешние факторы в разрезе внешнеэкономической деятельности фирмы?

1) На долгосрочные цели внешнеэкономической деятельности фирмы;

2) На краткосрочные цели внешнеэкономической деятельности фирмы;

3) На краткосрочные цели производственной деятельности фирмы;

4) На долгосрочные цели политики управления персоналом;

5) На размер прибыли фирмы.

Задание 17.

Начало формы

Вопрос 1. Какую цель преследует реконструкция ранее действующего механизма управления внешнеэкономическим комплексом?

1) Адаптацию к изменившимся экономическим условиям;

2) Стимулирование внешнеэкономической деятельности;

3) Мотивацию сотрудников международных фирм;

4) Адаптацию к географическим условиям;

5) Планирование внешнеэкономической деятельности.

Вопрос 2. Назовите один из факторов, который должен учитываться в анализе вариантов торговых отношений с зарубежными странами:

1) обменный курс;

2) стабильность цен;

3) склад ума и психология людей, живущих в стране;

4) национальность людей;

5) семейное положение.

Вопрос 3. Что подразумевается под созданием условий, способствующих размещению производства конкурентоспособной продукции в рамках нескольких независимых организаций?

1) Рост денежной массы;

2) Развитие импортозамещающих производств;

3) Развитие новотехнологичных производств;

4) Развитие малого бизнеса;

5) Научно-технический прогресс.

Вопрос 4. Основой экспорта в ближайшей перспективе являются:

1) Товары с высокой степенью переработки;

2) Переработанные товары;

3) Товары бытового назначения;

4) Продовольственные товары;

5) Товары с относительно невысокой степенью переработки.

Вопрос 5. При согласовании условий контракта с зарубежным партнером важно знать:

1) действуют ли международные договоры между странами;

2) действует ли должностная инструкция;

3) владеет ли русским языком зарубежный партнер;

4) какая ставка рефинансирования;

5) условия географического положения зарубежного партнера.

Задание 18.

Вопрос 1. Что имеет важнейшее критериальное значение для оценки ситуации в регионах?

1) региональные интересы;

2) цели развития регионов;

3) принципиальное соответствие региональных интересов и целей их развития;

4) верно все вышеперечисленное;

5) нет верного ответа.

Вопрос 2. Что является особенностью функционирования регионального хозяйства?

1) Невозможность нормального воспроизводства экономических процессов;

2) Невозможность нормального воспроизводства демографических процессов;

3) Невозможность нормального воспроизводства природных процессов;

4) Депрессивность региона;

5) Верны все ответы.

Вопрос 3. Дайте характеристику региона как хозяйственной системы:

1) часть территории, с комплексом связей и зависимостей между государственными и коммерческими организациями;

2) отдельно взятый вид бизнеса корпорации;

3) концептуальная и технологическая связь между стратегией и используемыми решениями;

4) часть территории с отсутствием связей и зависимостей между организациями;

5) географическое местоположение того или иного субъекта РФ.

Вопрос 4. Какой уровень в системе народного хозяйства занимает региональная экономика?

1) макроуровень;

2) мезоуровень;

3) микроуровень;

4) высший;

5) низший.

Вопрос 5. В чем смысл децентрализации управления?

1) Закрепление прав за вышестоящим руководителем;

2) Закрепление определенной доли ответственности за вышестоящим органом управления;

3) Передача значительной части прав и соответствующей доли ответственности на места (регионы);

4) Передача значительной доли собственности государству;

5) Передача прав государству.

Задание 19.

Начало формы

Вопрос 1. Какие из перечисленных ниже субъектов РФ уже вплотную подошли к постиндустриальной стадии развития?

1) Тюменская область;

2) Республика Саха (Якутия);

3) Магаданская область;

4) Москва и Санкт-Петербург;

5) Магаданская область.

Вопрос 2. Назовите главную цель региональной финансовой политики:

1) Внедрение инноваций;

2) Стратегическое развитие региона в области финансов;

3) Стабилизация производства и обеспечение экономического роста;

4) Стабилизация курса валюты;

5) Материально-техническое обеспечение.

Вопрос 3. На чем основываются функционирование и развитие региональных финансов?

1) Концепции региональной экономической политики;

2) Концепции региональной инвестиционной политики;

3) Концепции региональной инновационной политики;

4) Концепции региональной маркетинговой политики;

5) Все ответы верны.

Вопрос 4. Каким путем реализуется механизм целевой поддержки убыточных организаций в регионах с высоким уровнем социальной напряженности?

1) Выдачей льготных кредитов на развитие производства;

2) Предоставлением дотаций на выплату минимальной заработной платы;

3) Лишением права ведения производственной и реализационной деятельности;

4) Верны ответы 1 и 2;

5) Верны ответы 2 и 3.

Вопрос 5. Что означает принцип выравнивания в региональной бюджетной политике?

1) Перераспределение доходов с целью поддержания отдельных регионов;

2) Развитие региональных финансов;

3) Прогнозирование платежеспособного спроса;

4) Приведение заработной платы к единому знаменателю;

5) Ограничение вывоза валюты.

Задание 20 .

Начало формы

Вопрос 1. Назовите один из индексных показателей для сравнительной оценки отраслей?

1) индекс связи;

2) количество производственного персонала отрасли;

3) абсолютный прирост объема произведенной продукции;

4) структура занятости по отраслям;

5) индекс физического объема производства.

Вопрос 2. Чем объясняется тот факт, что в настоящее время рост производства в организациях черной металлургии носит искусственный характер?

1) недостаточностью сырья;

2) потребности в сырье на внутреннем рынке удовлетворяют за счет бартера;

3) организации не вкладывают деньги в производство;

4) отсутствует спрос на продукцию таких организаций;

5) потребности в сырье на внутреннем рынке удовлетворяют за счет импорта.

Вопрос 3. С каких позиций следует анализировать ситуацию в регионах центра и северо-запада России?

1) Использования компенсаторных механизмов;

2) Оценки долгосрочных перспектив развития регионов;

3) Верны ответы 1 и 2;

4) Использования регулирующих механизмов;

5) Оценки краткосрочных планов развития регионов.

Вопрос 4. С какой целью в рамках стратегии формирования внутрирегиональных и межрегиональных рынков проводится целенаправленная региональная политика?

1) Укрепления хозяйственных связей внутри региона;

2) Расширения хозяйственных связей внутри региона;

3) Укрепления и расширения хозяйственных связей между регионами;

4) Роста разнообразия хозяйственных связей между регионами;

5) Верны все ответы.

Вопрос 5. Какой тип динамики характерен для регионов, в которых основу промышленности составляют экспортные отрасли?

1) Умеренный спад с последующим ростом;

2) Слабый устойчивый спад;

3) Быстрый спад;

4) Быстрый и устойчивый спад;

5) Умеренный спад.

Конец формы

СЕМИНАРЫ

Занятие № 1.

Вопрос № 1. На каких принципах строится стратегическое управление в реальном масштабе времени?

1) управление на основе экстраполяции;

2) управление на основе предвидения изменений;

3) управление на основе гибких экстренных решений.

Вопрос № 2. Назовите один из конечных продуктов стратегического управления:

1) технология;

2) ресурс;

3) внутренняя структура и организационные изменения.

Вопрос № 3. Как называется направление деятельности организации, которое может выступать полноценным конкурентом на своем сегменте рынка, имеет свой круг поставщиков, потребителей и конкурентов?

1) стратегическое хозяйственное подразделение;

2) функциональная зона организации;

3) организация.

Вопрос № 4. Выберите из предложенных вариантов одну из трактовок стратегии:

1) теория и практика подготовки и ведения конкурентной борьбы;

2) средство достижения конечного результата;

3) совокупность средств и приемов для достижения цели.

Вопрос № 5. Как называется лицо, от которого напрямую зависит успех или провал всей организации?

1) тактик;

2) стратег;

3) менеджер.

Вопрос № 6. Найдите синоним понятию «миссия»:

1) конечный результат;

2) гиперцель;

3) стратегический ресурс.

Вопрос № 7. Как определяется стратегический ресурс организации, который обеспечивает ей устойчивость в неадекватных условиях макросреды?

1) потенциал;

2) целевая установка;

3) стратегия.

Вопрос № 8. Как могут быть представлены долгосрочные результаты, которые стремится достичь организация для осуществления своей миссии?

1) потенциал;

2) цели;

3) целевые установки.

Вопрос № 9. Чем цели отличаются от целевых установок?

1) ясность, измеримость;

2) достижимость, соотнесенная с миссией;

3) верны все ответы.

Вопрос № 10. Чем может быть дополнен анализ перспектив организации в рамках стратегического планирования?

1) анализом рыночных возможностей;

2) анализом позиций в конкурентной борьбе;

3) анализом финансово-хозяйственной деятельности.

Вопрос № 11. Назовите одно из качеств, которым должны обладать наиболее удачливые стратегические менеджеры, по мнению Э.Враппа:

1) компетентность в экономических вопросах;

2) способность продвигать программу в частных направлениях;

3) дипломатичность.

Вопрос № 12. Кто осуществляет управление всей организацией в стратегическом смысле и занимает уникальное положение в компании?

1) функциональные менеджеры;

2) стратегические менеджеры;

3) руководитель организации.

Занятие № 2.

Вопрос № 1. В чем заключается основная трудность процесса планирования стратегии?

1) Процесс принятия предварительных решений находится в зависимости от структуры полномочий в организации;

2) Процесс принятия предварительных решений не зависит от структуры полномочий в организации;

3) Процесс принятия предварительных решений находится в зависимости от бюджета организации.

Вопрос № 2. Что подразумевает под собой один из блоков последовательности формирования стратегического поведения — контроль?

1) Оценка внутреннего и внешнего окружения, определение миссии;

2) Планирование стратегии, постановка задач;

3) Формирование бюджетов, оперативное управление, оценка и контроль.

Вопрос № 3. Какой вид анализа позволяет провести комплексное изучение внешнего и внутреннего состояния хозяйствующего субъекта?

1) стратегический;

2) SWOT-анализ;

3) финансовый.

Вопрос № 4. Какое название носит тот элемент миссии организации, где указываются основные отличительные характеристики товара в ряду существующих?

1) название и статус;

2) заинтересованные группы;

3) стратегический ориентир.

Вопрос № 5. Какое количество уровней принятия стратегических решений включает в себя система стратегий экономической организации?

1) пять;

2) три;

3) два.

Вопрос № 6. Какой уровень принятия стратегических решений конкретизирует действия отделов и служб на уровне производственных подразделений предприятия?

1) корпоративная стратегия;

2) деловые стратегии;

3) функциональные стратегии.

Вопрос № 7. Какая разновидность стратегий предполагает сосредоточение и поддержку существующих направлений бизнеса?

1) Стратегия стабильности;

2) Стратегия роста;

3) Стратегия сокращения.

Вопрос № 8. На чем основан прием анализа влияний на прибыль, который был разработан компанией «Дженерал Электрик»?

1) Ретроспективная корреляция;

2) Перспективная корреляция;

3) Ретроспективная интеграция.

Вопрос № 9. Каково образное название квадранта в матрице БКГ, где обозначена самая лучшая позиция для бизнеса?

1) звезды;

2) дикая кошка;

3) собаки.

Вопрос № 10. Назовите тот квадрант в матрице БКГ, где обозначен наименее привлекательный сектор?

1) дойные коровы;

2) собаки;

3) дикая кошка.

Вопрос № 11. Как называется процесс конверсии назначения бизнеса в специфический ряд целей?

1) разработка целей;

2) установление целей;

3) реализация целей.

Вопрос № 12. Какая последовательность реализации стратегии будет наиболее целесообразна для практического применения?

1) Формирование бюджетов — проведение структурных изменений — разработка планов;

2) Разработка планов — формирование бюджетов — проведение структурных изменений;

3) Разработка планов — проведение структурных изменений — формирование бюджетов.

Занятие № 3.

Вопрос № 1. Какие стадии проходит отрасль в своем развитии (согласно концепции жизненного цикла отрасли)?

1) Зарождение, рост, зрелость, старение;

2) Начало, развитие, апогей, упадок;

3) Рождение, рост, спад.

Вопрос № 2. На каком этапе процесса стратегического планирования осуществляется выбор уточненной стратегии?

1) На первом;

2) На втором;

3) На третьем.

Вопрос № 3. Что предполагается использовать в модели ADL для балансировки бизнес-портфеля?

1) RONA-граф;

2) SWOT-анализ;

3) Бизнес-анализ.

Вопрос № 4. Какая переменная, используемая в модели ADL, определяется как средневзвешенное значение параметров сильных сторон бизнеса, включенных в модель?

1) отношение менеджмента к риску;

2) стадия жизненного цикла;

3) общая конкурентоспособность.

Вопрос № 5. Какое количество уровней формулирования стратегии выделяют Хофер и Шендель?

1) пять;

2) три;

3) два.

Вопрос № 6. Основное внимание модель Hofer/Schendel сосредоточивает на:

1) позиционировании существующих видов бизнеса на матрице развития рынков товаров и определении идеального набора из этих видов бизнеса;

2) разработке путей формирования идеального набора видов бизнеса;

3) верно все вышеперечисленное.

Вопрос № 7. Какая из обобщенных стратегий в матрице модели Hofer/Schendel имеет цель как можно быстрее остановить процесс снижения объема продаж?

1) Стратегия раскрутки или сдвига;

2) Стратегия ликвидации и отделения;

3) Стратегия увеличения доли на рынке.

Вопрос № 8. На каком уровне может использоваться модель Hofer/Schendel?

1) На корпоративном;

2) На бизнес-уровне;

3) Корпоративном и бизнес-уровне.

Вопрос № 9. Какую размерность имеет матрица модели Hofer/Schendel?

1) 535;

2) 553;

3) 335.

Вопрос № 10. В каком году Британско-Голландская химическая компания разработала и внедрила в практику стратегического анализа и планирования свою собственную модель, получившую название матрицы направленной политики?

1) в 1975;

2) в 1875;

3) в 1957.

Вопрос № 11. Какую функцию несет ось X в представлении модели Shell/DPM?

1) является общим измерением состояния и перспектив отрасли;

2) отражает конкурентоспособность бизнес-сектора компании;

3) верны ответы 1 и 2.

Вопрос № 12. На какое количество клеток разбита модель Shell/DPM (в виде матрицы)?

1) 6;

2) 9;

3) 3.

Занятие № 4.

Вопрос № 1. Что является основными результатами рыночного исследования?

1) прогнозы развития рынка;

2) оценка конъюнктурных тенденций и выявление ключевых факторов успеха;

3) верны все ответы.

Вопрос № 2. Как называется набор товаров, предлагаемых предприятием-изготовителем на рынке?

1) ассортимент;

2) прейскурант;

3) прайс-лист.

Вопрос № 3. Что означает термин «концепция товара»?

1) продукт труда, предназначенный для обмена;

2) вся совокупность изделий, выпускаемых предприятием;

3) система ориентирующих базисных представлений предприятия-изготовителя о создаваемом товаре и его рыночных возможностях.

Вопрос № 4. Как называется определение характерных особенностей товара, выделяющих его в среде конкурирующих аналогов?

1) Сегментирование рынка;

2) Позиционирование товара;

3) Концепция товара.

Вопрос № 5. Как называется методология организации и управления сбытом, позволяющая успешно реализовать философию ведения сбыта конкретным предприятием-продавцом?

1) Стратегия сбыта;

2) Сбытовая политика;

3) Тактика сбыта.

Вопрос № 6. Как называются планируемые продолжительные усилия, направленные на создание и поддержание доброжелательных отношений?

1) Коммуникации;

2) Паблик рилейшнз;

3) Лоббирование.

Вопрос № 7. Какой стратегии придерживалось значительное число предприятий в период становления рыночных отношений и формирования предпринимательских структур?

1) Стратегия дифференцированного маркетинга;

2) Стратегия концентрированного маркетинга;

3) Стратегия недифференцированного маркетинга.

Вопрос № 8. Чем характеризуется дифференциация продукта?

1) Проведение диверсификации и вариации размеров упаковки;

2) Различие ценовых характеристик продукта;

3) Сбыт продукции через филиалы.

Вопрос № 9. Что является стратегической задачей одного из направлений производственной стратегии — технологических процессов?

1) Использование наиболее эффективных технологий, которые имеются на производстве;

2) Внедрение новых, в соответствии с рыночными тенденциями и инновациями, технологий;

3) Верно все вышеперечисленное.

Вопрос № 10. Что является стратегической задачей другого направления производственной стратегии — взаимоотношений с партнерами и поставщиками?

1) Установление долгосрочных, устойчивых и взаимозависимых отношений с поставщиками на основе выгоды и доверия;

2) Выпуск продукции с качеством, удовлетворяющим потребителя и позволяющим удерживать конкурентное преимущество;

3) Обеспечение общей эффективности производства и снижение затрат на него.

Вопрос № 11. Кто является основными участниками коммуникаций?

1) Отправитель товара и получатель;

2) Продавец товара и покупатель;

3) Заказчик и изготовитель.

Вопрос № 12. Что является основными орудиями коммуникаций?

1) Кодирование и расшифровка;

2) Обращение и распространение информации;

3) Ответная реакция и обратная связь.

Занятие № 5.

Вопрос № 1. Кто сформулировал вывод о том, что сотрудники компаний часто не понимают своей роли в деле реализации стратегии, и не имеют мотивации повышать эффективность реализации корпоративной стратегии?

1) Каплан;

2) Нортон;

3) верны ответы 1 и 2.

Вопрос № 2. Какую концепцию разработали Нортон и Каплан в качестве решения проблем?

1) Номенклатура показателей качества;

2) Система показателей конкурентоспособности;

3) Сбалансированная система показателей.

Вопрос № 3. В чем состоит уникальность концепции, разработанной Нортоном и Капланом?

1) Она позволяет интегрировать финансовые и нефинансовые показатели эффективности;

2) Она позволяет интегрировать финансовые и нефинансовые показатели конкурентоспособности;

3) Она позволяет использовать исключительно финансовые показатели эффективности.

Вопрос № 4. Какая публикация открыла бизнесу информационной эры пути к совершенствованию и оптимизации жестких правил традиционной экономики?

1) «Измерения, ведущие к исполнению»;

2) «Преступление, ведущее к наказанию»;

3) «Организация, ориентированная на стратегию».

Вопрос № 5. Что содержала книга, выпущенная Нортоном и Капланом в 2001 году?

1) Расширенную концепцию инновационного менеджмента;

2) Расширенную концепцию управления кадрами;

3) Расширенную концепцию стратегического управления организацией.

Вопрос № 6. Что должно стать результатом внедрения ССП, по мнению Нортона и Каплана?

1) Организация, ориентированная на выполнение стратегии;

2) Организация, ориентированная на разработку стратегии;

3) Организация, ориентированная на увеличение прибыли.

Вопрос № 7. Какое количество проекций содержит классический вариант ССП??

1) 10;

2) 4;

3) 40.

Вопрос № 8. Что происходит на первом этапе стратегического процесса в организации, которая завершила разработку ССП?

1) Определяются финансовые цели и ориентиры;

2) Намечается круг проблем, которые нужно решать;

3) Определяются мероприятия по усовершенствованию внутренних бизнес-процессов.

Вопрос № 9. Что происходит в организации, завершившей разработку ССП, после того, как желаемые цели были обозначены?

1) Совершенствование внутренних бизнес-процессов;

2) Начинается поиск необходимых для достижения цели средств;

3) Начинается создание качественного предложения потребителю.

Вопрос № 10. Что входит в мероприятия по усовершенствованию внутренних бизнес-процессов?

1) Разработка новой продукции, повышение качества обслуживания;

2) Повышение производительности;

3) Верно все вышеперечисленное.

Вопрос № 11. Назовите один из индикаторов обучения и роста, используемых для различных проекций ССП?

1) Время на обучение;

2) Доходы на сотрудника;

3) Прибыль на сотрудника.

Вопрос № 12. Что позволяет снизить использование «стратегических тем»?

1) Объем прибыли;

2) Объем информации;

3) Объем инвестиций.

Занятие № 6.

Вопрос № 1. К чему ведет несоответствие между факторами сегодняшнего и будущего успеха?

1) к изменению условий в СЗХ фирмы;

2) к изменению условий во внутренней среде фирмы;

3) к банкротству фирмы.

Вопрос № 2. Почему понятие потенциала есть нечто большее, нежели совокупность всех элементов?

1) Так как оно используется в различных науках;

2) Так как оно обладает системными свойствами;

3) Так как оно соразмерно успеху организации.

Вопрос № 3. Что потребовалось сделать для достижения общих целей после того, как работа была подразделена на функции?

1) Интегрировать и координировать различные виды функциональной деятельности;

2) Руководить различными видами функциональной деятельности;

3) Верны ответ 1 и 2.

Вопрос № 4. Как представляли роль высшего руководства изобретатели функциональных служб в фирме «Дюпон»?

1) Объединение деятельности различных подразделений фирмы;

2) разделение и стандартизация деятельности фирмы;

3) согласование противоположных тенденций.

Вопрос № 5. Что происходило с применяемым ранее управлением «по исключениям» по мере того, как возрастал объем общего руководства?

1) Оно стало более популярным;

2) Оно перестало существовать;

3) Оно стало перерастать в координацию деятельности функциональных служб.

Вопрос № 6. Как называется организационная функция, отвечающая за эффективность деятельности фирмы в целом?

1) общее руководство;

2) общая координация;

3) контроль.

Вопрос № 7. Назовите один из параметров, которым характеризуется реактивность общего руководства?

1) методология;

2) компетенция;

3) профессионализм.

Вопрос № 8. От чего зависит каждый из трех параметров реактивности общего руководства?

1) От руководителей;

2) От организационных форм, на основе которых руководители строят свою работу;

3) Верны ответы 1 и 2.

Вопрос № 9. Каким термином можно обозначить объем работы, с которым может справиться общее руководство?

1) производительность;

2) мощность;

3) управленческий потенциал.

Вопрос № 10. Назовите важнейшие факторы климата фирмы?

1) Настрой, культура, структура должностной иерархии;

2) Настрой, культура, структура фирмы;

3) Верно все вышеперечисленное.

Вопрос № 11. Назовите главное свойство потенциала общего руководства?

1) Общий потенциал обратно пропорционален своим составляющим;

2) Общий потенциал прямо пропорционален своим составляющим;

3) Общий потенциал не зависит от своих составляющих.

Вопрос № 12. Что необходимо для успешного выполнения функции по развитию будущего фирмы?

1) Благоприятствующий изменениям климат в рамках фирмы;

2) Компетентные руководители;

3) Верны ответы 1 и 2.

Занятие № 7.

Вопрос № 1. Что показывает четвертый этап ситуационного анализа?

1) Расположение компании относительно соперников по главным показателям конкурентного успеха;

2) Конъюнктурные тенденции;

3) Расположение компании относительно соперников по географической карте.

Вопрос № 2. Что является целью пятого этапа ситуационного анализа?

1) Разработка ассортиментного перечня;

2) разработка полного стратегического перечня;

3) разработка концепции товара.

Вопрос № 3. Что является вторым этапом ситуационного анализа?

1) Оценка существующей стратегии;

2) Определение стратегических подходов;

3) Проведение swot-анализа.

Вопрос № 4. Назовите характеристику конкурентной обстановки в отрасли:

1) Степень вертикальной интеграции;

2) Географический масштаб рынка;

3) Верны ответы 1, 2.

Вопрос № 5. Назовите один из наиболее очевидных индикаторов стратегической деятельности:

1) Увеличивается или уменьшается размер рынка, контролируемого фирмой;

2) Объем прибыли, получаемой фирмы, всегда постоянен;

3) Тенденция возврата инвестиций не прослеживается.

Вопрос № 6. Какая стратегия из предложенных вариантов будет наилучшей?

1) Та, которая не требует радикальных изменений;

2) Та, которая требует радикальных изменений;

3) смешанная.

Вопрос № 7. Чем могут быть вызваны различия в издержках соперников?

1) Разницей затрат в каналах распределения;

2) Разницей в транспортных расходах;

3) Верны ответы 1 и 2.

Вопрос № 8. В чем заключается первичный подход стратегического стоимостного анализа?

1) Построение стоимостной цепи по отдельным действиям;

2) Работа с поставщиками с целью снижения их издержек;

3) Верны ответы 1 и 2.

Вопрос № 9. Назовите одно из стратегических действий, которое уместно тогда, когда стратегические пробелы лежат в задней части цепи?

1) Попытка использования более дешевых заменителей;

2) Увеличение цен;

3) Увеличение издержек.

Вопрос № 10. Какое корректирующее воздействие уместно тогда, когда стоимостные пробелы лежат в передней части цепи?

1) Поиск новых источников снабжения с приемлемыми ценами;

2) Уменьшение разницы путем экономии в других частях цепи;

3) Изменение экономической стратегии.

Вопрос № 11. Назовите одно из действий, которое целесообразно предпринять, когда источник потери конкурентоспособности по стоимости лежит на внутренних областях цепи?

1) Использование более привлекательных каналов распространения;

2) Ревизия внутренних статей бюджета;

3) Изменение экономической стратегии.

Вопрос № 12. Какое дополнение требуется к диагнозу ценовой конкурентной позиции?

1) Общий анализ конкурентной позиции;

2) Анализ конкурентной силы компании;

3) Верны ответы 1, 2.

Занятие № 8.

Вопрос № 1. Выберите из предложенных ниже вариантов одно из направлений внешнеэкономической деятельности?

1) Внутренний маркетинг;

2) Создание предприятий;

3) Выход на внешний рынок;

Вопрос № 2. Что понимается под международными экономическими отношениями?

1) Система экономических связей между национальными экономиками различных стран;

2) Система внешнеторговых связей между странами;

3) Система отношений и взглядов между различными странами.

Вопрос № 3. Каким образом внутренние факторы рынков страны стратегического поля деятельности фирмы зависят от самой фирмы?

1) Они заложены в организационной структуре и структуре управления фирмой;

2) Они заложены в профессионализме персонала, работающего на фирме;

3) Верны ответы 1 и 2.

Вопрос № 4. На каком этапе развития формируются механизмы управления основными направлениями внешнеэкономической деятельности?

1) Этап оптимизации структуры внешнеэкономического комплекса;

2) Этап стабилизации внешнеэкономического комплекса и упорядочения экспортоориентированных производств;

3) Этап унификации условий деятельности подразделений организации на внутреннем и внешнем рынках.

Вопрос № 5. На что ориентированы задачи первого этапа развития внешнеэкономической деятельности?

1) Сохранение темпов роста экспортного производства;

2) Реконструирование ключевых элементов внешнеэкономического комплекса в соответствии с выбранными приоритетами;

3) Расширение границ внешнеэкономического комплекса организации.

Вопрос № 6. Что является определяющим на этапе оптимизации структуры внешнеэкономического комплекса?

1) Воссоздание целостных экономических структур;

2) Определение структурных и промышленных приоритетов внешнеэкономической деятельности;

3) Формирование и модернизация конкурентоспособной базы экспорта.

Вопрос № 7. Что является результатом реализации задач третьего этапа развития внешнеэкономической деятельности?

1) Переход от разовых экспортно-импортных операций к долговременным формам внешнеэкономического сотрудничества;

2) Увеличение внешнеторгового оборота за счет расширения прямых импортных поставок;

3) Расширение границ внешнеэкономического комплекса организации.

Вопрос № 8. Назовите одно из типичных основных направлений реконструкции внешнеэкономического комплекса организации?

1) Определение профиля международной специализации;

2) Определение направлений использования внутриэкономических факторов для стабилизации;

3) Верны ответы 1 и 2.

Вопрос № 9. Что подразумевается под процессом развития импортозамещающих производств?

1) Попытка использования более дешевых заменителей;

2) Создание условий, способствующих размещению производства конкурентоспособной продукции в рамках нескольких независимых организаций;

3) Повышение степени переработки экспортируемой продукции путем кооперации с другими организациями.

Вопрос № 10. Что должно учитываться при выборе приоритетов развития ВЭС?

1) Экономическая сторона дела;

2) Геополитическая сторона дела;

3) Верны ответы 1 и 2.

Вопрос № 11. Назовите инструменты стимулирования территориально-георафических приоритетов развития ВЭС?

1) Экспортные кредиты и гарантии, налоговые льготы;

2) Широкий обмен внешнеэкономической информацией, формирование механизма взаиморасчетов;

3) Верны ответы 1 и 2.

Вопрос № 12. При составлении внешнеторгового контракта необходимо учитывать:

1) Действующие международные нормы права;

2) Международные нормы права, утратившие юридическую силу;

3) Верны ответы 1, 2.

Занятие № 9.

Вопрос № 1. Назовите один из аспектов регионального управления?

1) Взаимоотношения начальника предприятия и подчиненного;

2) Обеспечение развития предприятия как единого хозяйственного механизма;

3) Взаимоотношение региона и федерального центра.

Вопрос № 2. Что должна предусматривать экономическая политика региона в качестве основы стратегии?

1) Разработку комплекса противопожарных мер;

2) Разработку комплекса антидепрессивных мер на всех уровнях управления;

3) Разработку концепции управления.

Вопрос № 3. Каким термином можно обозначить потребность в стабильном характере воспроизводства и постоянном сохранении и приумножении потенциала региона?

1) Региональная политика;

2) Инновационная стратегия;

3) Региональные интересы.

Вопрос № 4. Что является важной функцией самоуправления в регионе?

1) Степень вертикальной интеграции;

2) Бюджетная политика;

3) Демографические показатели.

Вопрос № 5. Назовите одну из важнейших составных частей государственных финансов:

1) активы предприятия;

2) человеческие ресурсы;

3) региональные финансы.

Вопрос № 6. Чем определяется обеспечение единства экономического пространства страны?

1) Общностью денежной, налоговой, бюджетно-финансовой систем;

2) Скоординированным развитием основных финансово-экономических и институциональных структур;

3) Верны ответы 1 и 2.

Вопрос № 7. Что необходимо сделать, чтобы закрепить за субъектами Федерации постоянные финансовые и налоговые источники доходов для самостоятельного формирования бюджетов?

1) Уменьшить неоправданные встречные финансовые потоки между бюджетами различных уровней;

2) Снизить объемы федеральной финансовой поддержки регионов, способных к самофинансированию;

3) Верны ответы 1 и 2.

Вопрос № 8. Какая область может являться типичным представителем регионов, в которых основу промышленности составляют экспортные отрасли?

1) Вологодская;

2) Томская;

3) Тюменская.

Вопрос № 9. Для каких регионов характерен тип динамики, который характеризуется умеренным спадом с последующим ростом?

1) Монопродуктовых регионов;

2) Многопродуктовых регионов;

3) Верны ответы 1 и 2.

Вопрос № 10. Какой тип динамики характерен для промышленно развитых регионов с неразвитым сельским хозяйством?

1) Умеренный спад с последующим ростом;

2) Быстрый и устойчивый спад;

3) Слабый устойчивый спад.

Вопрос № 11. Укажите один из валовых показателей динамики, используемых для анализа инвестиционной привлекательности отрасли?

1) Структура прибыли по отраслям промышленности;

2) Коэффициент общей рентабельности;

3) Индекс прибыли.

Вопрос № 12. Укажите показатель, который является одним из относительных показателей структуры?

1) Структура прибыли по отраслям промышленности;

2) Коэффициент общей рентабельности;

3) Индекс прибыли.

Сборник заданий по ДИСЦИПЛИНЕ «СТРАТЕГИЧЕСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ»

Задание 1

Вопрос 1.Чем ограничен плановый горизонт?

1) Инфляцией

2) Закупками продукции

3) Экономическим положением

4) Темпами развития компании

5) Темпами роста персонала

Вопрос 2. Что такое стратегическое планирование?

1) Побуждение к действию

2) Материальные блага

3) Оценка потребностей человека

4) Установление целей и увязка этих целей с ресурсами

5) Закон, приказ

Вопрос 3. На что ориентировано стратегическое планирование?

1) На настоящее

2) На прошлое

3) На будущее и настоящее

4) На будущее

5) На прошлое и настоящее

Вопрос 4. В чем заключается глобальная цель организации?

1) Характер организации

2) Технология производства

3) Приказ руководства

4) Организация автоматической системы управления

5) Экономичность способов преобразования ресурсов

Вопрос 5. Решения какого элемента организации ориентировано на будущее?

1) Данный элемент в будущем будет существовать в полном объеме

2) Данный элемент в настоящее время существует в полном объеме

3) Данный элемент не существует

4) Данный элемент в настоящее время не существует в полном объеме

5) Данный элемент в настоящее время не функционирует

Задание 2

Вопрос 1. В каких организациях применяется стратегическое планирование?

1) Мелкие

2) Крупные

3) Совместные

4) Отраслевые

5) Любые организации

Вопрос 2. Что относится к коммерческим организациям:

1) Хозяйственные товарищества, потребительские кооперативы

2) Государственные и муниципальные унитарные мероприятия, общественные и религиозные организации

3) Потребительские и производственные кооперативы

4) Хозяйственные товарищества, хозяйственные общества

5) Хозяйственные товарищества, благотворительные фонды

Вопрос 3.Какие бывают хозяйственные товарищества?

1) Полные, коммандитные

2) С дополнительной ответственностью

3) Полные, ограниченные

4) Акционерные, на вере

5) С ограниченной ответственностью

Вопрос 4.Какие из перечисленных ниже характеристик относятся к ЗАО?

1) Число учредителей >50, средние масштабы деятельности

2) Величина уставного фонда 100 м.з., max скорость принятия и реализации решений

3) Высокая социальная близость участников, средние масштабы деятельности

4) Достаточная защищенность контроля, крупный бизнес

5) Средние масштабы деятельности, высокое доверие рынка

Вопрос 5. Кто такие акционеры?

1) Те, кто выпускают акции

2) Те, кто получает кредит

3) Те, кто выплачивает дивиденды

4) Те, кто производит различные операции на рынке ценных бумаг

5) Собственники того или иного количества акций

Задание 3

Вопрос 1. С кем АО находится в отношениях защиты и нападения?

1) Криминальная среда

2) Государство

3) Поставщики и потребители

4) Должники и кредиторы

5) Конкуренты

Вопрос 2. Какое количество акций позволяют представителю быть равным среди других владельцев компании?

1) 5

2) 7

3) 10

4) 2

5) 1

Вопрос 3. Что является элементами стратегического планирования?

1) Система планов, тесты

2) Подсистема принятия решения, система норм поведения

3) Подсистема информационного обеспечения, план счетов

4) Процесс планирования, подсистема организационного обеспечения

5) Подсистема управления планированием, сегментация

Вопрос 4. Зачем в систему стратегического планирования заложены предпосылки?

1) Отражают способы получения информации

2) Для повышения трудоспособности

3) Необходимы при моделировании

4) Отражают функции, выполняемые различными руководителями

5) Отражают степень защищенности, полученной информации

Вопрос 5. Как Вы считаете, какая из перечисленных ниже предпосылок является наиболее важной при стратегическом планировании?

1) Для процесса стратегического планирования существенное значение имеет развитие социальных факторов

2) Генерация идей внутри организации — конечный пункт для создания товаров

3) Процесс планирования сопровождается формированием соответствующих баз распределения

4) Стратегическое планирование — это нечто большее, нежели чистая экстраполяция тенденций

5) Стратегическое планирование определяет цели организации

Задание 4

Вопрос 1. Какой вид планов включает перспективы совершенствование товаров и услуг?

1) Специальный

2) Производственный

3) Перспективный

4) Долгосрочный

5) Формальный

Вопрос 2. Из каких блоков состоит принципиальная модель процесса адаптивного планирования?

1) Предварительная обработка проблемы

2) Прогнозы внутреннего окружения

3) Разработка систем программирования

4) Разработка плана строительства

5) Выбор целей организации

Вопрос 3. Какой из перечисленных блоков модели процесса адаптивного планирования содержит основную фоновую информацию, необходимую для стратегического планирования?

1) Разработка планов

2) Предпосылки планирования

3) Предварительное описание целей

4) Оценка альтернатив

5) Выбор целей организации

Вопрос 4. Что такое релевантная информация?

1) Достоверная и относящаяся к делу

2) Затрагивающая определенные виды деятельности руководителя

3) Предназначенная для анализа полезного эффекта

4) Полученная при исследовании потребностей служащих

5) Любая информация

Вопрос 5. Для чего необходимы профили информационных потребностей?

1) Для анализа профессиональных данных у работников

2) Для выбора профессии

3) Для выдачи информации каждому пользователю по его профилю

4) Для освоения новых профессий

5) Для улучшения качества выпускаемого товара

Задание 5

Вопрос 1. Что является конечным результатом процесса стратегического планирования?

1) Получение прибыли

2) Стратегическое решение

3) Повышение производительности труда

4) Составление базы данных

5) Сбор информации

Вопрос 2. В чем разница между стратегическими данными и стратегической информации?

1) Существенной разницы нет, но данные охватывают большую область деятельности

2) Это одно и то же

3) Стратегические данные — это информация, прошедшая аналитическую обработку и подготовленная для конкретного и определенного использования в процессе стратегического планирования

4) Стратегическая информация — это данные, прошедшие аналитическую обработку и подготовленные для конкретного и определенного использования в процессе стратегического планирования

5) Стратегическая информация представляет собой данные, прошедшие через все подразделения организации

Вопрос 3. Если Вы обрабатываете информацию о том, какие рынки сбыта наиболее эффективны, то на какой стадии процесса стратегического планирования Вы находитесь?

1) Формирование целей

2) Выбор стратегии

3) Выявление ограничений

4) Оценка ситуации

5) Определение текущего положения фирмы

Вопрос 4. Что такое организационная культура?

1) Она состоит из убеждений, принуждений, приказов

2) Нормы поведения на улице

3) Модель поведения, свойственная только руководителям организации

4) Она складывается из поведения людей в организационной среде

5) В нее включаются ценности организации

Вопрос 5. Что нужно делать, чтобы избежать тенденции к профессиональной ограниченности?

1) Создание планов

2) Окружить главного управляющего советниками, пришедшими из разных областей

3) Повышение квалификации

4) Окружить главного управляющего советниками, относящихся к данной области деятельности

5) Создание ряда принципов

Задание 6

Вопрос 1. В чем состоит самое широкое по смыслу решение, принимаемое организацией в рамках стратег. планирования?

1) В выборе генеральной цели организации

2) В улучшении взаимоотношений в коллективе

3) В выборе пути внедрения на рынок

4) В решении основных задач

5) В создании планов производства

Вопрос 2. Что должно быть в основе генеральной цели?

1) Технология, качество продукции

2) Технология, специфика продукции или потребность в ней

3) Специфика продукции, культура организации

4) Общественное мнение о выпускаемой продукции

5) Количество продукции

Вопрос 3. Кто несет ответственность за разработку и выполнение стратегических планов?

1) Исполнительное лицо

2) Рабочие и служащие

3) Руководители высшего звена

4) Все работники организации

5) Только те, кто эти планы составлял

Вопрос 4. Что необходимо делать руководителю, чтобы привлечь внимание в организации к вопросам стратегического развития?

1) Выпускать справочный материал

2) Установить мнение, что управляющий всегда прав

3) Не обсуждая выбранную стратегию, продвигать ее в жизнь

4) Открыто и часто обсуждать правильность выбранной стратегии

5) Обсуждать правильность выбранной стратегии на совете директоров

Вопрос 5. Когда процесс планирования будет более эффективным и продуктивным?

1) Когда руководство делегирует полномочия

2) Когда заранее известна общая позиция организации

3) Когда четко выражены потребности работников

4) Когда очень много информации

5) Когда известна структура организации

Задание 7

Вопрос 1. Уровнями целей являются:

1) Миссия, цели, решения

2) Миссия, задачи и их решения

3) Миссия, цель, задачи

4) Генеральная цель, миссия, условия

5) Задачи, структура

Вопрос 2. На что обращается основное внимание при формулировке задачи?

1) Способы и возможности решения задачи

2) Миссия организации

3) Способы достижения цели

4) Оценка результата

5) Конкретные проблемы

Вопрос 3. Что может служить инструментом для достижения более широких целей?

1) Проекты, прожекты

2) Программы, задачи

3) Программы, проекты

4) Планы, модели, пути

5) Программы, списки, отчеты

Вопрос 4. Что помогает избежать брака в отгружаемой продукции?

1) Увольнение нерадивых работников

2) Строгие меры

3) Контроль

4) Переход к конвейерному производству

5) Изменение структуры организации

Вопрос 5. Что является показателем роста для японских корпораций?

1) Сплоченность в коллективе, размер прибыли

2) Размер заработной платы работников

3) Объем прибыли при постоянном количестве продаж

4) Рост фирмы, увеличение руководящего состава

5) Объем продаж, размер прибыли, рост фирмы

Задание 8

Вопрос 1. Для чего важен рост компании?

1) Для сохранения ее позиции на рынке

2) Для снижения конкурентоспособности

3) Для увеличения объема выпускаемой продукции

4) Для увеличения прибыли

5) Для снижения издержек

Вопрос 2. Что произойдет если прибыльность сделать главной целью организации?

1) Улучшение положения в будущем

2) Постоянство прибыли каждый год

3) Снижение затрат

4) Увеличение инвестиций

5) Ухудшение положения в будущем

Вопрос 3. Что должна делать организация, чтобы повысить заработную плату работникам и создавать возможности продвижения по службе?

1) Изменить политику управления

2) Снижать издержки

3) Привлекать новые инвестиции

4) Внедрять новую технологию

5) Увеличить дивиденды

Вопрос 4. Кто является клиентами организации?

1) Отдельные лица, группы или институты, выдвигающие предложения для данной организации

2) Отдельные лица, группы или ниституты, закупающие продукцию у данной организации

3) Отдельные лица, группы или институты, предъявляющие спрос на что-либо обязательное для данной организации

4) Отдельные лица, получающие прибыль организации

5) Отдельные группы или институты, определяющие ассортимент продукции данной организации

Вопрос 5. Если запросом является участие в распределении дополнительных льгот, то клиентами являются:

1) Акционеры

2) Потребители

3) Профсоюзы

4) Кредиторы

5) Персонал

Задание 9

Вопрос 1. Что такое стратегия?

1) Работа с компьютерами и изобретениями на производстве

2) Общее направление, на котором следует искать пути достижения целей

3) Организация автоматической системы управления

4) Сочетание знаний, навыков, оборудования и инфраструктуры, необходимых для осуществления желаемых преобразований в деятельность

5) Исследования прошлого организации

Вопрос 2. Что обеспечивает стратегия?

1) Снижение качества работы

2) Повышение издержек

3) Снижение производительности труда

4) Привлечение внимания к технологии производства

5) Концентрацию ресурсов организации на главных направлениях

Вопрос 3. Что такое политика организации?

1) Выпуск побочной продукции

2) Выплата премии

3) Увольнение рабочих

4) Провозглашение намерений организации

5) Приобретение нового оборудования

Вопрос 4. Что будет являться хорошей программой?

1) Снижение качества продукции

2) Подготовка кадров

3) Увеличение дебиторской задолженности

4) Разработка новой задачи

5) Снижение мощности обслуживаемых подразделений

Вопрос 5. В чем заключается эффективное планирование?

1) В способности организации адаптироваться к изменяющимся внешним условиям

2) В способности организации приобретать новых клиентов

3) В способности руководства принимать сильные решения

4) В получении большей прибыли

5) В слиянии компаний

Задание 10

Вопрос 1. Каково значение ситуационного планирования?

1) В выражении основной идеи организации

2) Чтобы предусмотреть действия, которые организации следует предпринять в том случае, если повысится прибыль

3) Чтобы предусмотреть действия, которые организации следует предпринять в том случае, если некоторые существенные предположения оправдаются

4) В принятии мер по улучшению ситуации на рынке

5) Чтобы предусмотреть действия, которые организации следует предпринять в том случае, если некоторые существенные предположения не оправдаются

Вопрос 2. Что включается в план стратегических хозяйственных единиц?

1) Задачи, цели, прибыль, нужды

2) Задачи, цели, стратегия

3) Программы, основные предположения о социальных факторах

4) Перечень организаций и их клиентов

5) Модели, задачи, условия, заработная плата

Вопрос 3. Что входит в процесс выбора стратегии?

1) Разработка, задачи, планирование

2) Разработка, доводка и оценка

3) План, результаты

4) Разработка, резюме

5) Оценка и планирование

Вопрос 4. На какую стратегию направлен существующий продукт и рынок?

1) Увеличение сбыта продукции

2) Адаптация к созданию рынка

3) «Улучшай то, что мы уже делаем»

4) Исследование и разработка новых продуктов

5) Увеличение инноваций

Вопрос 5. Какие Вы знаете базы стратегических данных?

1) Отраслевые и управленческие задачи

2) Внутренние возможности и факторы успеха

3) Потребности руководства

4) Сильные и слабые стороны фирмы

5) Особенности технологии и реализации

Задание 11

Вопрос 1. Какую роль играет цель при разработке стратегии?

1) Проверка реализуемости стратегии

2) Указывают критерии относительной оценки стратегий

3) Следит за реализацией стратегии

4) Указывает условия получения максимальной прибыли

5) Исследование будущих результатов

Вопрос 2. Что относится к внешним предпосылкам стратегии, ориентированной на расширение продаж по секторам обслуживания?

1) Никаких географических сдвигов не произойдет

2) В течение нескольких лет конкуренция будет отсутствовать

3) Ограничение своих услуг

4) Темпы строительства снижаются

5) В будущем обслуживанию будет уделяться меньше внимания

Вопрос 3. Когда возникает конкуренция?

1) Когда на рынке появляется новый товар

2) На одном и том же рынке продается много товаров

3) Когда Ваш продукт сильно отличатся от других

4) Когда Вы становитесь монополистом

5) Когда на одном и том же рынке продается много товаров одного вида

Вопрос 4. На каком уровне иерархии факторов конкурентоспособности учитывается функционирование компании в предыдущем периоде?

1) 2

2) 1

3) 3

4) 5

5) 4

Вопрос 5. Справедливо ли утверждение: «Чем выше конкурентоспособность, тем больше прибыль»?

1) Эти два понятия вообще никак не связаны

2) Нет

3) Да

4) Не всегда

5) Затрудняюсь ответить

Задание 12

Вопрос 1. К какому источнику идей относятся потребности компании (см. главу 4)?

1) 1 и 3

2) 2

3) 4

4) 3

5) 1

Вопрос 2. Что относится к факторам разработки неудачного нового продукта?

1) Широкие источники развития компании

2) Достаточная изученность рынка

3) Слабая система сбыта

4) Высокий потенциал исследовательского подразделения

5) Присутствие энергетического «толчка»

Вопрос 3. Какие фазы жизненного цикла разработки системы Вы знаете?

1) Системный подход

2) Закупка

3) Использование

4) Принятие решений

5) Компьютеризация

Вопрос 4. В чем заключается согласование?

1) В сравнении стратегий

2) Жизненный цикл может планироваться только для одного продукта

3) В разработке новых идей

4) Жизненный цикл может планироваться для многих продуктов

5) В приобретении похожих продуктов

Вопрос 5. Что такое синергетический эффект?

1) Распространение информации

2) Разница между совокупным эффектом нескольких факторов и простой суммой частных эффектов отдельных факторов, действующих независимо

3) Сохранение привилегий для потребителей и укрепление связей с посредниками

4) Извлечение всех возможных выгод

5) Разница между экономическим эффектом нескольких факторов и простым произведением частных эффектов отдельных факторов, действующих независимо

Задание 13

Вопрос 1. Что означает термин альтернативность?

1) Решение задач

2) Одновариантность

3) Единая цель организации

4) Многовариантность

5) Принятие одного решения

Вопрос 2. Что означает выбор альтернативы последствий?

1) В выработке новых технологий

2) В выработке критериев оценки последствий

3) В исследовании возможных последствий деятельности

4) В исключении методов использования критериев оценки последствий

5) В выборе сферы влияния

Вопрос 3. С чем связаны модели чистого выбора?

1) С оценкой ситуации

2) С выбором новой стратегии

3) С исследованиями

4) С традиционной властью

5) С отбором лучшей альтернативы

Вопрос 4. Какие стратегии относятся к установлению цены на новое изделие?

1) Перейти на совершенно другой вид изделия

2) Снизить популярность изделия

3) Установить цену, которая предотвратит наступление конкурентов

4) Получить как можно меньше прибыли

5) Установить цену, которая обеспечит максимальную прибыль

Вопрос 5. Будет ли ощущаться воздействие стратегических решений в течение периода «инерции»?

1) Да

2) Нет

3) Да, если этот период равен семи годам

4) Да, если этот период более 20 лет

5) Да, если этот период равен десяти годам

Задание 14

Вопрос 1.Какое первое правило выбора генеральной цели?

1) Проведение факторного анализа

2) Исследовать технологию

3) Выбор решения из множества альтернатив руководством

4) Открытая разработка и обсуждение альтернатив среди сотрудников

5) Изменение программной структуры

Вопрос 2. Может ли иметь временные рамки задача?

1) Только когда решение задачи предстоит в будущем

2) Нет

3) Да

4) Иногда, только в специальных случаях

5) Только когда необходимо строгое соблюдение норм и правил

Вопрос 3. Какой из методов выбора целей и стратегии предполагает открытое обсуждение альтернатив среди работников?

1) Экономический

2) «Ориентация группы»

3) «Альтернативные сценарии будущего»

4) Метод «Дельфи»

5) «Мозговая атака»

Вопрос 4. Что такое сценарий?

1) Определенная задача

2) Конечный результат решения

3) Описание происходящих событий

4) Описание последовательности событий

5) Внешний фактор

Вопрос 5. Что предполагает концепция альтернатив будущего?

1) Будущее организации полностью зависит от выбранного решения

2) События происходят независимо от выбранного решения

3) Выбор альтернативы

4) Разрабатывается один сценарий

5) Разрабатывается не один сценарий

Задание 15

Вопрос 1. Какая система описывается при помощи сети структурных взаимосвязей?

1) Морфологическая

2) Изолированная

3) Каскадная

4) Управляющая

5) Типа действие-реакция

Вопрос 2. Что характеризует изолированную систему?

1) Показывает процесс жизнедеятельности

2) Границы такой системы раскрыты для экспорта и импорта вещества и энергии

3) Такая система обменивается и веществом, и энергией с внешней средой

4) Границы ее препятствуют экспорту и импорту вещества

5) Показывает пути прохождения энергии и вещества в системе

Вопрос 3. В чем заключается стационарное состояние системы?

1) В низкой устойчивости системы

2) Нахождение системы в покое

3) Состояние системы зависит от поступающей информации

4) Состояние системы не зависит от внешней среды

5) В высокой устойчивости системы

Вопрос 4. Какие подсистемы относятся к процессу оценки ситуации?

1) Государственного регулирования

2) Конкуренции

3) Важнейших разведывательных сведений

4) Потенциальных потребителей

5) Репутации и потребителей

Вопрос 5. В каких областях проводится оценка репутации фирмы?

1) Репутация руководителя и подчиненных

2) Репутация продукта и организации

3) Репутация продукта и качества

4) Репутация качества персонала и организации

5) Репутация клиентов

Задание 16

Вопрос 1. Какие виды информации включаются в подсистему информации о потребителях?

1) Информация о тенденции развития отрасли

2) Агрегированная и внутренняя

3) Информация о качестве продукции

4) Информация о количестве выпускаемой продукции

5) Агрегированная и информация о тенденциях

Вопрос 2. Какая подсистема информации включает в себя сведения о формальных ограничениях деятельности организации?

1) Подсистема информации о потребителях

2) Подсистема информации о потенциальных потребителях

3) Подсистема информация о поставщиках

4) Подсистема информации о конкурентах

5) Подсистема информации о государственном регулировании

Вопрос 3. В чем заключается подсистема важнейших разведывательных сведений?

1) В получении информации о потребителях

2) Выявление конкретных проблем организации

3) В получении информации о потенциальных потребителях

4) В поучении информации о клиентах

5) Выявление конкретных факторов и ответы на конкретные вопросы

Вопрос 4. На чем сосредотачивает внимание разведывательная служба?

1) На постановке вопросов и ответов

2) На методах решения проблем

3) На анализе, устранении избытка информации

4) На целях организации

5) На потребителях

Вопрос 5.Что входит в информацию о рынке?

1) Программы расширений и приобретений

2) Способы упаковки

3) Производственные мощности

4) Оценка качества и эффективности

5) Программа рекламы

Задание 17

Вопрос 1. Для чего необходим анализ сильных и слабых сторон организации?

1) Это необходимый инструмент стратегического маркетинга

2) Это общий принцип самоконтроля сильных и слабых сторон человека

3) Это общий принцип самоконтроля организации и необходимый инструмент стратегического менеджмента

4) Для выявления некачественной продукции

5) Для организации плановой работы

Вопрос 2. Что относится к слабым сторонам организации?

1) Полная стандартизация продукции

2) Высокая техническая оснащенность

3) Экономический механизм

4) Система сбыта в разных странах

5) Плохие трудовые отношения

Вопрос 3. Можно ли считать узкий ассортимент продукции слабой стороной организации?

1) Нет

2) Да

3) Не всегда

4) При определенных условиях

5) Затрудняюсь ответить

Вопрос 4. К чему может привести полезный результат?

1) К проведению инвентаризации

2) К проведению специальных исследований

3) К повторному планированию

4) К необходимости закончить исследования

5) К неразрешимым проблемам

Вопрос 5. Чем отличается БСД от других баз данных?

1) Это одно и тоже

2) Принципиального отличия нет, они лишь относятся к разным отраслям

3) БСД относится к программированию

4) Они требуют более тщательной оценки в процессе их формирования

5) Способом получения информации

Задание 18

Вопрос 1.В чем заключается составление плана внедрение планирования?

1) В контроле практического воплощения задуманных мероприятий

2) Это заключительная стадия

3) В составлении нового плана

4) Это заключительный этап стратегического планирования

5) Это первый этап стратегического планирования

Вопрос 2. Назовите фазы внедрения планирования

1) Отказ от стандартов

2) Оценка слабых и сильных сторон

3) Постановка единственной стратегической задачи организации

4) Создание плановой службы

5) Отказ от тактического планирования

Вопрос 3. На какой фазе внедрения планирования руководство формирует задачи организации?

1) Постановка предполагаемой стратегической задачи

2) Оценка сильных и слабых сторон организации

3) Оценка стратегических целей

4) Создание базы данных

5) Создание плановой службы

Вопрос 4. Кто занимается анализом, поиском решений и устранением проблем?

1) Руководитель

2) Штабная вспомогательная служба планирования

3) Заместитель руководителя

4) Начальник цеха

5) Служба контроля

Вопрос 5. Для чего необходимо установление стандартов стратегического планирования?

1) Для оценки работы руководителя

2) Они служат критерием успешной работы проектной группы

3) Для анализа работы всего предприятия

4) Они помогают проведению незапланированных мероприятий

5) Они являются одной из ступеней стратегического планирования

Задание 19

Вопрос 1. Какой элемент планирования проводит оценку основных предложений?

1) Анализ

2) Прогнозирование

3) Главный комитет по оценке проектов

4) Экономико-математическое моделирование

5) Специалисты подразделений

Вопрос 2. Что должен делать руководитель, если для реализации стратегий не хватает времени?

1) Установить дату окончания деятельности по введению стратегического планирования

2) Не обращать внимания на текущие проблемы

3) Провести несколько семинаров по вопросам стратегического планирования

4) Собирать литературу по стратегическому планированию и распространять ее среди подсобных рабочих

5) Узнать каким образом эта стратегия скажется на прошлом организации

Вопрос 3. Что обеспечивает обратную связь в стратегическом планировании?

1) Приказ руководителя

2) Наличие установленных способов решения

3) Контроль реализации планов и оценка их выполнения

4) Надежность прогнозов

5) Благоприятность организационного климата

Вопрос 4. Можно ли считать, что само по себе планирование гарантирует хороший результат?

1) Да, всегда

2) Только в больших организациях

3) Нет

4) Да, если было много информации

5) Затрудняюсь ответить

Вопрос 5. Что является элементом систем оценки и контроля стратегического планирования?

1) Проект

2) Конечный продукт

3) Последовательность

4) Руководитель

5) Цепи прямой связи

Задание 20

Вопрос 1. Что включает в себя анализ стратегических альтернатив при корректировке курса действий?

1) Проверку технических условий

2) Выработку в случае необходимости альтернативных решений

3) Проверку кадровых ресурсов

4) Выработку идей моделирования

5) Выработку новых стандартов

Вопрос 2. Что относится к факторам внешнего окружения?

1) Наличие адекватных современных и надежных баз количественных и качественных данных

2) Сильные и слабые стороны маркетинга

3) Позиция на рынке

4) Бюджет

5) Уровень надежности прогнозов, допущений и стратегий

Вопрос 3. Что служит критерием оценки процесса планирования?

1) Качество решения

2) Количество решений

3) Начальная информация

4) Только содержание решения

5) Удачи и ошибки

Вопрос 4. Чем нужно пользоваться при достижении критической точки?

1) Отчет о проделанной работе

2) Определенный ситуационный план

3) База данных

4) Образцы плановой документации

5) Документ распределения полномочий

Вопрос 5. Для чего нужна стратегия повторной оценки?

1) Чтобы увеличить риск при принятии решений

2) Чтобы отказаться от стратегии

3) Чтобы выявить сильные и слабые стороны организации

4) Чтобы определить вероятность их достижения

5) Чтобы предотвратить преждевременную замену хорошей стратегии

ТЕМЫ КУРСОВЫХ РАБОТ

1. Особенности формирования стратегии банка в современных отечественных условиях.

2. Особенности формирования миссии современного российского банка.

3. Факторы макро- и микросреды: отражение их в стратегическом плане банка.

4. Оценка рыночно-производственных характеристик российских финансовых рынков.

5. Стратегия развития хозяйственного портфеля российского банка и определяющие её факторы.

6. «Дерево стратегических целей» современного российского банка.

7. Принципиальные подходы к организации управления: сравнительный анализ.

8. Традиционный тип ОСУ: достоинства и недостатки.

9. ОСУ по группам услуг.

10. ОСУ по группам клиентов.

11. Дивизиональный тип ОСУ.

12. Проблемы выбора ОСУ банка в современных отечественных условиях.

13. Основные факторы банковской конкуренции на современных зарубежных рынках.

14. Специфика конкурентной среды на отечественных банковских рынках.

15. Особенности формирования конкурентной стратегии современного российского банка.

16. Агрессивная конкурентная стратегия: проблемы выбора.

17. Наступательная конкурентная стратегия: проблемы выбора.

18. Пассивная конкурентная стратегия: проблемы выбора.

19. Традиционные методы реализации конкурентной стратегии банка.

20. Недобросовестные методы реализации конкурентной стратегии банка.

21. Особенности формирования и реализации стратегии финансового менеджмента в современных отечественных условиях.

22. Стратегия управления рисковыми активами современного отечественного банка.

23. Стратегия управления обязательствами современного отечественного банка.

24. Стратегия управления доходами от платных услуг современного отечественного банка.

25. Особенности формирования и реализации кадровой стратегии банка в современных отечественных условиях.

26. Особенности формирования и реализации стратегии обеспечения безопасности в современных отечественных условиях.

27. Защита банковской информации.

28. Защита имущества банка.

29. Защита персонала банка.

30. Проблемы безопасности банка и задачи кадрового менеджмента.

31. Рисковая стратегия в системе управления современным банком.

32. Особенности формирования и реализации рисковой стратегии банка в современных отечественных условиях.

33. Риски ликвидности в деятельности банка.

34. Риски успеха в деятельности банка.

35. Внутренние риски в деятельности банка.

36. Высокорисковая стратегия: проблемы выбора.

Тест

№ 1. Правильно ли утверждение, что стратегический менеджмент включает элементы всех предшествующих систем управления — бюджетирования, перспективного и стратегического планирования?

1) нет;

2) да.

№ 2. Стратегические решения характеризуются тем, что они

1) консервативны по своей природе;

2) инертны по своей природе;

3) инновационны по своей природе.

№ 3. Какой недостаток имеет стратегическое управление?

1) показывает какую позицию организация будет занимать на рынке и в бизнесе, какую иметь организационную культуру, входить в какие деловые группы;

2) не дает точной и детальной картины будущего;

3) дает только качественные положения к тому, в каком состоянии должна находиться организация в будущем;

№ 4. Укажите все верные ответы. К составляющим внешней среды относят

1) мегаокружение;

2) макроокружение;

3) миниокружение;

4) микроокружение.

№ 5. На какой из пяти ступеней ситуационного анализа происходит SWOT- анализ?

1) на 2-й;

2) на 4-й;

3) на 5-й;

4) на 1-й;

5) на 3-й.

№ 6. Какие из перечисленных классификационных признаков используются в основе классификаций стратегий? Укажите все верные ответы.

1) относительная сила отраслевой позиции организации;

2) степень агрессивности поведения организации в конкурентной борьбе;

3) стадия жизненного цикла отрасли.

№ 7. Стратегия управления персоналом относится

1) к базовым стратегиям;

2) к корпоративным стратегиям;

3) к отраслевым стратегиям;

4) к функциональным стратегиям.

№ 8. Функциональный бенчмаркинг — это

1) изучение изделий, услуг, процессов работы фирм, являющихся прямыми конкурентами данной фирмы;

2) проведение независимого опроса членов группы экспертов;

3) составление сценариев развития;

4) изучение изделий, услуг, процессов работы организаций, не являющихся прямыми конкурентами.

№ 9. На чем основан амбициозный подход?

1) на поиске ответов на вопросы, где и как конкурировать;

2) на конкурентной позиции фирмы;

3) на внутренних, внешних компетенциях, динамических способностях;

4) на оценке темпов роста рынка.

№ 10. SWOT- анализ — это

1) группировка фактов внешней среды на четыре вида: политические, экономические, социокультурные, технико-технологические;

2) функционально-стоимостной анализ;

3) метод экстраполяции тенденций;

4) анализ возможностей, угроз внешней среды, сильных и слабых сторон организации.

№ 11. Какие основные элементы составляют процесс стратегического менеджмента? Укажите все верные ответы.

1) реализация стратегии;

2) стратегический контроль и регулирование;

3) формирование целей и задач предприятия.

№ 12. Каковы составные элементы процесса стратегического планирования? Укажите все верные ответы.

1) составление стратегического плана;

2) анализ видов стратегии;

3) формирование целей и задач предприятия;

4) анализ и оценка внешней и внутренней среды;

5) определение миссии предприятия.

№ 13. В каком разделе стратегического плана предприятия находят отражение показателя объема производства продукции в целом и по видам?

1) производство;

2) маркетинг;

3) трудовые ресурсы;

4) финансовые ресурсы.

№ 14. Какой элемент не входит в оптимальный состав бизнес-плана инвестиционного проекта?

1) план маркетинга;

2) описание предприятия и отрасли;

3) резюме;

4) производственный план;

5) НИОКР.

№ 15. Какие показатели характеризуют эффективность инвестиций в инвестиционный проект? Укажите все верные ответы.

1) поток реальных денег;

2) эффект от финансовой деятельности;

3) прибыльность проекта;

4) сальдо реальных денег;

5) показатели коммерческой эффективности.

Тест Стратегический менеджмент

1.Стратегическое управление — это:

• генеральная программа действий, выявляющая приоритеты проблем и ресурсы для достижения основной цели

• отсутствие жесткой системы наказаний

• передача организацией, на основании договора, определённых видов или функций производственной предпринимательской деятельности другой компании, действующей в нужной области

• процесс принятия и осуществления стратегических решений, центральным звеном которого является стратегический выбор, основанный на сопоставлении собственного ресурсного потенциала предприятия с возможностями и угрозами внешнего окружения, в котором оно действует

2.Стратегия снижения производственных издержек — это:

• стратегия обеспечения долгосрочных конкурентных преимуществ хозяйственного подразделения

• выработка правил мобилизации дополнительных финансовых ресурсов, направляемых как в инвестиции, так и для решения текущих финансовых задач

• стратегия, которая описывает общее направление роста предприятия, развития его производственно-сбытовой деятельности

• обеспечение конкурентного преимущества за счет снижения затрат

3.Функциональная стратегия — это:

• стратегия, которая разрабатывается функциональными отделами и службами предприятия на основе корпоративной и деловой стратегии

• генеральная программа действий, выявляющая приоритеты проблем и ресурсы для достижения основной цели

• стратегия обеспечения долгосрочных конкурентных преимуществ хозяйственного подразделения

• стратегия, которая описывает общее направление роста предприятия, развития его производственно-сбытовой деятельности

4.Принцип максимально быстрой реакции на изменения внешней среды внутри планового периода характерен для:

• стратегического менеджмента

• бюджетирования

• долгосрочного планирования

• стратегического планирования

5.Управленческий анализ — это:

• положительные тенденции и явления внешней среды, которые могут привести к увеличению объема продаж и прибыли

• процесс комплексного анализа внутренних ресурсов и возможностей предприятия, направленный на оценку текущего состояния бизнеса, его сильных и слабых сторон, выявление стратегических проблем

• аналитический процесс, в результате которого вырабатываются стратегические решения

• разработка систем стимулирования работников фирмы, ориентированных на достижение стратегических целей фирмы

6.Под бюджетированием понимается составление:

• прогноза динамики рынка и поведения конкурентов

• ежегодных финансовых смет по статьям расходов на разные цели

• прогноза продаж фирмы

• планов реализации стратегии и контроля его исполнения

7.Стратегические решения — это управленческие решения, которые:

• затрагивают все отрасли национального хозяйства

• связаны с реализацией глобальной политики государства

• затрагивают все сферы природопользования и жизнедеятельности человека

• связаны с вовлечением значительных ресурсов и могут иметь чрезвычайно серьезные, долгосрочные последствия для предприятия

8. Портфельный анализ — это:

• описание конкурентов, оценка и выбор конкурентной стратегии

• инструмент, с помощью которого руководство предприятия выявляет и оценивает свою хозяйственную деятельность с целью вложения средств в наиболее прибыльные или перспективные ее направления и сокращения / прекращения инвестиций в неэффективные проекты

• совокупность относительно самостоятельных хозяйственных подразделений (стратегических единиц бизнеса), принадлежащих одному и тому же владельцу

• резюме

9.Хранение товара — это:

• сохранение товара и создание инфраструктуры, облегчающей обслуживание покупателей

• обеспечение ассортимента товаров (часто связанных друг с другом), доступных для потенциальных покупателей

• аналитический процесс, в результате которого вырабатываются стратегические решения

• продвижение товара к потенциальным покупателям

10.Причинами успеха товара на рынке считают наличие _________ товара:

• конкурентного отличительного преимущества и символизма

• современного дизайна

• качества

• низкой цены

11.Товарная стратегия фирмы:

• вырабатывает правила и приемы исследования и формирования потенциальных рынков товаров и услуг, отвечающих миссии фирмы

• стратегия, которая описывает общее направление роста предприятия, развития его производственно-сбытовой деятельности

• стратегия обеспечения долгосрочных конкурентных преимуществ хозяйственного подразделения

• стратегия, которая разрабатывается функциональными отделами и службами предприятия на основе корпоративной и деловой стратегии

12.Проблемы предприятия, порождаемые ошибками конкретных менеджеров, особым стечением обстоятельств относят к разряду:

• сущностных

• политических

• ситуационных

• социокультурных

13.Стратегические решения — это:

• передача организацией, на основании договора, определённых видов или функций производственной предпринимательской деятельности другой компании, действующей в нужной области

• генеральная программа действий, выявляющая приоритеты проблем и ресурсы для достижения основной цели

• управленческие решения, которые ориентированы на будущее и закладывают основу для принятия оперативных управленческих решений

• управленческая деятельность по постановке и реализации долгосрочных целей, под-держанию эффективных взаимоотношений фирмы с ее окружением при соответствии поставленных целей ее внутренним возможностям

14.Портфель предприятия, или корпоративный портфель,- это совокупность:

• инвестиций компании, вложенных в различные виды деятельности

• хозяйственных отраслей функционирования компании

• направлений развития компании

• относительно самостоятельных хозяйственных подразделений (стратегических единиц бизнеса), принадлежащих одному и тому же владельцу

15.Форма международного развития организации, характеризуемая созданием торговой фирмы или совместного предприятия, называется стадией:

• контрактной

• прямого инвестирования

• участия

• глобальной фирмы

16.Уменьшение риска потерь фирмы — лидера в случае «атаки через цену» может быть достигнуто соблюдением следующего принципа:

• инициатива

• правильная оценка времени выхода на рынок с новым конкурентоспособным продуктом

• подчинение индивидуальных интересов общему интересу

• инновации, появившиеся в результате научно-технических исследований чаще всего имеют больший успех

17.Кадровое планирование — это:

• последовательность разработки планов в области кадровой политики на основе кадровой стратегии

• процесс, способствующий реализации обучения и развития, повышения компетентности и совершенствованию профессиональных навыков обучающегося

• система теоретических взглядов, идей, требований, принципов, определяющих основные направления работы с персоналом, ее формы и методы

• современный способ сплочения коллектива через специальные тренинги

18.Стратегия, показывающая как управлять различными видами бизнеса, чтобы сбалансировать портфель товаров и услуг, это _______________ стратегия:

• бизнес

• корпоративная

• деловая

• функциональная

19.Составление ассортимента — это:

• продвижение товара к потенциальным покупателям

• аналитический процесс, в результате которого вырабатываются стратегические решения

• разработка систем стимулирования работников фирмы, ориентированных на достижение стратегических целей фирмы

• обеспечение ассортимента товаров (часто связанных друг с другом), доступных для потенциальных покупателей

20.Стратегии, которые разрабатываются функциональными отделами и службами предприятия, это ________________ стратегии:

• корпоративные

• операционные

• функциональные

• деловые

21.Канал распределения — это:

• внешние факторы, которые благоприятствуют организации

• комбинация институтов, посредством которых продавец доставляет товары промышленным покупателям или конечным потребителям

• аналитический процесс, в результате которого вырабатываются стратегические решения

• разработка систем стимулирования работников фирмы, ориентированных на достижение стратегических целей фирмы

22.Стратегия — это:

• генеральная программа действий, выявляющая приоритеты проблем и ресурсы для достижения основной цели

• гарантии (удовлетворение потребности в стабильности, безопасности с учетом социального статуса работника)

• передача организацией, на основании договора, определённых видов или функций производственной предпринимательской деятельности другой компании, действующей в нужной области

• отсутствие жесткой системы наказаний

23.Глобальный рынок — это:

• описание конкурентов, оценка и выбор конкурентной стратегии

• особый вид организационного контроля, который заключается в наблюдении за процессом стратегического управления и его оценке с тем, чтобы обеспечить правильное функционирование

• резюме

• межнациональный рынок, спрос на котором можно удовлетворить предложением одного базового товара, поддерживая этот спрос инструментами продаж и маркетинга

24.Вопросы: как предприятие будет конкурировать на конкретном товарном рынке, кому именно и по каким ценам будет продавать продукцию, как будет ее рекламировать, как будет добиваться победы в конкурентной борьбе, решаются на уровне разработки ________________ стратегии:

• деловой

• функциональной

• операционной

• корпоративной

25.Инвестиционный портфель — это:

• стратегия, которая описывает общее направление роста предприятия, развития его производственно-сбытовой деятельности

• акции, облигации с различной степенью обеспечения и риска, а также бумаг с фиксированными гарантированными доходами

• обеспечение конкурентного преимущества за счет снижения затрат

• стратегия формирования инвестиционного портфеля, т.е. совокупности ценных бумаг, принадлежащих юридическому или физическому лицу

26.Стратегическое планирование «сверху вниз»:

• процесс формирования стратегии стимулируется предложениями хозяйственных и функциональных подразделений

• высшие менеджеры инициируют процесс формирования стратегии и уполномочивают стратегические единицы бизнеса и функциональные подразделения формулировать собственные стратегии как средства реализации корпоративной стратегии

• договорное привлечение сторонних организаций, использование внешних ресурсов для достижения собственных целей, а также предоставление сотрудника на полный рабочий день или на его часть в другую фирму

• отсутствие жесткой системы наказаний

27.Основным направлением оживления зрелого рынка может быть:

• правительственная поддержка

• инициатива

• международная конкуренция

• подчинение индивидуальных интересов общему интересу

28.SWOT — анализ — это:

• положительные тенденции и явления внешней среды, которые могут привести к увеличению объема продаж и прибыли

• анализ, связанный с выявлением сильных и слабых сторон деятельности предприятия

• разработка систем стимулирования работников фирмы, ориентированных на достижение стратегических целей фирмы

• аналитический процесс, в результате которого вырабатываются стратегические решения

29.Основное предназначение внешнего анализа организации — это:

• аналитический процесс, в результате которого вырабатываются стратегические решения

• разработка систем стимулирования работников фирмы, ориентированных на достижение стратегических целей фирмы

• уровень внешней среды организации, состоящий из компонентов, которые, как правило, характеризуются глобальными масштабами и имеют слабое непосредственное влияние на менеджмент организации

• определить и понять возможности и угрозы, которые могут возникнуть для предприятия в настоящем и будущем, а также определить стратегические альтернативы

30.Сбор информации о рынке — это:

• сохранение товара и создание инфраструктуры, облегчающей обслуживание покупателей

• аналитический процесс, в результате которого вырабатываются стратегические решения

• сбор необходимой для производителя информации о состоянии рынка, включая ожидаемые объемы продаж, тенденции моды и условия ценообразования

• обеспечение ассортимента товаров (часто связанных друг с другом), доступных для потенциальных покупателей

Источник

  • Пришлось продираться сквозь заросли постоянно заслоняющими нам дорогу ошибка
  • Проблемные вопросы определения природы проявления ошибки при реализации тактического действия
  • Пришлось долго нести трудный рюкзак ошибка
  • Проблема совершения ошибок аргументы егэ
  • Пришлось выслушивать очередные проделки кота ошибка