Четыре основные стадии развития команды описаны в модели командной динамики Брюса Такмена:
- этап формирования (forming),
- шторма (storming),
- нормализации (norming),
- деятельности (performing).
Интересно, что даже у сложившейся команды развитие не останавливается никогда. Если члены команды работают какое-то время вместе, прошли стадию формирования, преодолели конфликты, нормализовали ситуацию и находятся в фазе деятельности, но кто-то из сотрудников уходит или появляется новый человек, — команда начинает переживать весь путь развития заново. Поэтому грамотный лидер понимает, что расслабляться и пускать все на самотек нельзя никогда.
У каждого этапа свои цели и особенности течения. Например, на этапе формирования какую-то группу людей собрали вместе, посадили в один оупенспейс и сказали им: «Ребята, вы теперь команда маркетинга (или команда продаж), перед вами такая-то миссия и такие-то задачи». В этот момент все еще не стабильно. Поставленные цели могут быть дельными, но в команде пока нет установленных правил взаимоотношений, поэтому ее начинает трясти: кто-то хочет этих амбициозных целей достигать, кто-то не хочет, кто-то видит другой путь их реализации. Возникает естественная турбулентность, а иногда и шторм.
Период сильного эмоционального потрясения заканчивается, но все равно команда еще покачивается на волнах: например, какая-то часть людей, так называемые «моторы», при обсуждении стратегии и идей перетягивают одеяло на себя, а те, кто потише и поскромнее, отмалчиваются. Тогда руководитель должен одних немного успокоить, а других, наоборот, «дововлечь». Это называется этапом нормализации.
Когда эта и предыдущие стадии прожиты, все командные роли сыграны, начинается этап нормальной деятельности. Наконец-то сотрудники слаженно и эффективно делают свою работу.
В классификации Такмена иногда выделяют и пятый этап — распад команды (reforming). Когда команда выполнила миссию, очень важно это «зафиналить», то есть принять результат и сказать слова благодарности. «Спасибо вам за отличную работу» — вжух, и команда как бы рассыпалась. Сотрудники остаются взаимодействовать на уровне функций, но команда перестает существовать. Почему? Потому что достигнута цель, вокруг которой они объединились и, собственно, для чего и были командой.
На каждом из этих этапов руководитель может сталкиваться с незаметными на первый взгляд ошибками или, как я художественно, отсылая к вышеупомянутому произведению, назвал их, «пороками», которые в реальности чреваты большими проблемами с бизнесом. В этом материале я выделю 10 ключевых ошибок.
Ошибка №1. Отсутствие работы с идеологией
Довольно распространенная ошибка, когда руководитель при формировании или поддержке команды занимается операционной работой, но не работает со смыслами и вызовами. То есть когда лидер не доносит до сотрудников свое стремление и не рассказывает о задаче создания команды под установленную амбициозную цель.
Менеджеру необходимо помнить об этом и собирать людей, направляя их к общей цели и объясняя важность командной работы и поддержки.
В ежедневной рутине у каждого сотрудника масса операционных процессов, свои задачи и KPI, от чего основной фокус направляется на достижение личных целей, а на командное взаимодействие времени не хватает.
Ошибка №2. Дефицит личного мотива у сотрудников
Многие руководители считают, что главное — нанять человека на работу и должным образом оплачивать ее, а больше, по сути, ничего и не нужно. Особенно жесткие менеджеры мыслят так: деньги заплачены, нечего «сопли жевать», идите работайте.
Руководителям лучше стремиться вырасти в менеджеров нового формата — более демократичных и человекоориентированных. Таким лидерам для достижения высокого результата удается связать профессиональную деятельность сотрудника с его персональной выгодой. То есть с личным мотивом.
Когда мы покупаем какие-то вещи, вместе с покупкой приобретаем конкретную выгоду, пользу. Лидер, по сути, точно так же должен «продать» свое стремление и общую цель сотрудникам. Если они проданы плохо, люди слабо вовлекаются в работу, если успешно — принимают цели как свои и действуют с повышенной эффективностью.
Ошибка №3. Недостаток внимания к контексту командной ценности
Далеко не все руководители работают с контекстом важности команды и демонстрируют достаточную ценность в глазах ее участников.
Это серьезная ошибка. В таком случае у сотрудников не формируется правильного отношения к деятельности, они остаются индивидуальными игроками, и командная культура внутри организации или подразделения просто не создается. Менеджеру важно в обратной связи показывать сотрудникам ценность и пользу командной игры.
Ошибка №4. Не сформировано целевое видение
В этом случае лидер не придает достаточного значения установке целевого видения — того, к чему команда должна в результате прийти (или не создает единое понятийное поле). Если команда состоит из зрелых, опытных специалистов, то, естественно, у каждого из них свое представление о том, что нужно сделать, чтобы реализовать задачу руководителя. А если в команде таких экспертов 15?
Чтобы не случилось хаоса — и в конечном итоге осознания, что на пути к цели мы пришли куда-то явно не туда, — руководителю необходимо задавать единственно верный путь для всей команды и формировать единый образ финального результата. Для этого стоит четко проговаривать с сотрудниками рамки того, к чему они должны прийти, и того, в чем должна произойти трансформация.
Ошибка №5. Неумение и нежелание обсуждать проблемы
Большинство руководителей не любят неприятных разговоров. Лидерам нравится признание, внимание и празднование побед, при этом многие не готовы заходить на скользкую территорию проблематики. В то же время проблемы могут быть не только в бизнес-процессах, но и в функционировании и развитии команд.
Если руководитель не инициирует обсуждение проблематики и конфликтов, то и сотрудники будут просто их замалчивать. Получается, что команда живет на уровне общепринятого политеса: все милые и приятные — а невысказанные проблемы в это время только усугубляются и накапливаются. До тех пор, пока не произойдет настоящий взрыв.
Ошибка №6. Не задан или нарушен стандарт командного взаимодействия
При управлении командой важно стимулировать ее и задавать стандарты общей работы. Если руководитель не формирует четкие правила взаимодействия и сам действует по наитию, то и сотрудники поступают так, как им заблагорассудится — исходя из своего понимания «прекрасного».
Ситуация усугубляется, когда руководитель вроде бы создал стандарт деятельности, но сам регулярно нарушает эти принципы и демонстрирует явно не эталон того, как следует поступать. В этом случае он как бы молчаливо разрешает сотрудникам вести себя так же.
Если лидер позволяет себе кричать на партнера, значит, и подчиненные могут делать то же самое. Если начальник опаздывает на встречи, значит, и сотрудники могут себе это позволить.
Поверьте: «Детей воспитывать бесполезно, они все равно будут такими, как родители».
Ошибка №7. Отсутствие четкой дорожной карты
Руководитель ставит цель, формирует видение и… отправляет команду в свободное плавание — дает им максимальный карт-бланш на действия.
Большая ошибка при реализации проекта — не составить его подробную дорожную карту. Без наглядной картины этапов реализации и таймлайнов программы менеджер не сможет эффективно управлять процессом, координировать и контролировать команду.
Ошибка №8. Не сформирован единый план реализации проекта в сознании участников
Очень частая ошибка — когда руководитель не формирует общую картинку реализации проекта в головах каждого участника команды.
Сотрудники могут быть сфокусированы на решении текущих задач и дедлайнах, и без плана реализации проекта часто не предоставляют его масштабы и не понимают, чем занимаются все вокруг. Как следствие, не создается необходимая синергия, отсутствует командная поддержка и усиление.
Главный риск этой ситуации — в том, что общая цель может быть под угрозой. Ведь несмотря на то, что каждый участник выполняет свою часть работы, не будет человека, который объединит все в общий результат. Важно вместе обсуждать этапы реализации проекта, чтобы кусочки мозаики были собраны в одном панно.
Ошибка №9. Отсутствие нематериальной благодарности сотрудникам
Увы, распространенный «порок», особенно среди российских менеджеров. Лидер не благодарит свою команду после проделанной работы и не считает практику регулярной благодарности важной частью корпоративной культуры. При этом зачастую благодарность от начальника приравнивается подчиненными к обратной связи. Если человек получает в виде обратной связи искреннее «спасибо», то понимает, что делает все правильно, ему хочется создавать еще. Разумеется, в обратном случае неблагодарность приводит к демотивации сотрудника.
Ошибка №10. Непразднование побед
Финальная ошибка руководителя, о которой я хочу рассказать, — не праздновать с командой победу после завершения успешного проекта. Этот момент можно отнести к этапу реформинга, то есть фактического распада команды.
Очень важно на этой стадии остановить рабочую рутину, выдохнуть и сказать сотрудникам: «Ребята, стоп, финал! Сегодня мы празднуем!». Это может быть совместный выезд куда-то, визит в ресторан либо просто бокал шампанского в офисе — не так важно, как, главное — что вы празднуете вместе с командой завершение масштабного проекта и закрепляете удовлетворенность и чувство командной принадлежности. Даже если эти люди с понедельника начнут движение к новой цели, нужно красиво зафиналить реализованный проект.
В наше время удержание лидерства стоит организациям титанических усилий. Важные качества руководителя — не бояться открыто взглянуть на свои «пороки», находить время для самодиагностики подходов к управлению командой и силы принять и исправить допущенные ошибки.
Фото на обложке: Aerial-motion / Shutterstock
Так всё же, что такое команда? Какие цели команды не могут быть выполнены в одиночку? Как может повлиять на вашу карьеру ваше участие в работе с командой? Вам необходимо знать, какие ошибки не следует совершать, при работе с вашей командой еще до того, как она сплотилась.
Что для вас означает слово команда? В толковом словаре вы найдете следующую характеристику слова «команда», «это группа людей, объединившаяся для совместного выполнения общей задачи или работы» В этих словах имеется смысл, не так ли?
Рано или поздно, но вам все же придется когда-нибудь стать членом какой-либо команды, это событие неизбежно. Поэтому вы должны быть подкованы основательно, вы должны быть знакомы со всеми законами, которые существуют во всех командах, зная критические ошибки, которые не следует совершать при работе с командой, вы сможете избежать просчетов в вашей деятельности и подниметесь по своей карьерной лестнице еще выше.
Когда вы будете рассматривать эти ошибки, смотрите на них с персональной точки зрения. Спросите себя, что для вас значит работа в этой команде. Остановитесь и еще раз подумайте.
Рассматривайте команду, подобно детской команде в игре бейсбол. Мальчик играет в команде, потому что ему нравится бейсбол. Другой играет в ней, потому что его отец желает, чтобы его сын играл в эту игру. У другого цель участия в игре — это добиться успеха. Если вы вынуждены сделать что-то, нужно сделайте это так, чтобы лучше вас не было никого.
1. Не понимать цели команды.
Команда — это не просто кучка людей, собравшаяся для того чтобы облегчить кому-то жизнь. У каждой команды имеется своя миссия и цель, именно эти установки и закладываются при образовании команды. Убедитесь в том, что цель и задачи ясно определены. Напишите их на бумаге, для того чтобы всегда можно было прочитать и напомнить её основные направления. Убедитесь, что вы правильно поняли ваши цели, и что они вам подходят. Сейчас не время быть человеком, всегда идущим на уступки. Вы должны разъяснить членам команды её задачи еще до того, как она принялась к выполнению задания. Убедитесь, что эти цели достижимы. Нет ничего хуже, чем команда, которая принялась выполнять неосуществимую задачу.
2. Не вносить свой вклад в общее дело.
Работа в команде автоматически подразумевает разбивку ответственности и заданий на составные части, будьте готовы к добросовестному выполнению возложенной на вас доли общего дела. Существует лишь небольшая разница между понятием «возложенный объем работы» и «разделение ответственности». Все должно быть четко определено: кто, что, когда и где должен делать. Довольно часто вам придется делать отчет о проделанной вами работе за определенный промежуток времени — будьте к нему готовы. Отмахнуться от отчета, значит отойти от командной работы. В ваших руках заставить остальных членов команды представить отчёт перед всей командой. Если задания распределяются между членами команды неравнозначно или же несправедливо, то вскоре некоторые её члены будут чувствовать себя в роли эксплуатируемого раба, или начнут возмущаться не честным распределением обязанностей.
3. Не присутствовать на собраниях.
Всегда трудно составлять расписание для собраний и встреч. Если вдруг у вас возникли какие-нибудь неприятности, из-за которых вы не можете присутствовать на собрании вашей команды, оповестите её об этом заранее. Если же из-за нехватки времени вы не сможете присутствовать на протяжении всего собрания, будет лучше, если вы хотя бы появитесь и немного поучаствуйте в нем. В случае, когда вы должны были делать отчет перед своей командой и вдруг не можете присутствовать на собрании, лучшее всего будет, если вы передадите ваш отчет лидеру команды, чтобы он огласил его, так как для команды нет ничего более разочаровывающего, чем зря потраченное ею время. Старайтесь всегда присутствовать на собраниях: у ваших коллег не должно складываться впечатление, что вы пренебрежительно относитесь к команде и не выполняете свою часть работы.
4. Не высказывать своего мнения.
Для всей команды полезно, когда каждый ее член высказывает свое мнение и свой взгляд на происходящее. Лучше всего та команда, которая сбалансированна. Вы должны быть готовы к высказыванию своей позиции, даже если она является противоположной мнению большинства. Но не переусердствуйте, вы не участвуете в теледебатах — ваша цель — это добиться положительного результата для всей команды. Множество мнений позволят команде реально смотреть на происходящее. В команде не должно быть людей, которые вечно поддакивают и не имеют собственного мнения. Здесь главное — сохранять баланс, ваши различия во взглядах и мнениях не должны переходить в перепалку и пагубно сказываться на дружеских отношениях внутри команды.
5. Не поддерживание усилий и стремлений команды.
Возможно, вам не всегда будет нравиться деятельность вашей команды, но, как составная часть единого организма, вы просто обязаны следовать в ногу вместе с вашей командой. Хорошо если вы имеете различное представление о состоянии дел, но не нужно делиться с вашим мнением с людьми вне команды. Качество команда выражается в её способности действовать как единое целое, как одно большое сплавленное тело. Команда действует и выражается во вне как нечто неделимое. Не черните и не поливайте грязью свою команду, её результаты и способы действия. Помните: вы сами член единой команды и ваши личные интересы присутствуют в деятельности команды.
6. Не уметь обращаться с конфликтом.
Существует большая разница между разницей в точках зрения и разладом. Уделяйте большое внимание противоречиям между вашими коллегами, совместно разрешите проблему и затем переходите к рассмотрению следующего вопроса. Не увязайте в долгом рассматривании незначительных разногласий, так как вы можете потерять ваш общий фокус. Знайте пределы командной ответственности. После того как команда уже начала функционировать, имеются некоторые положения, которые уже не могут быть отменены или переделаны, поэтому во избежание неурядиц и конфликтов установите эти правила заранее.
Существует множество способов быть одновременно членом единого целого и быть заметным и выделяющимся на общем фоне. Секрет как стать яркой звездой и заставить других говорить и восхвалять вас лежит в увеличении вашей заметности среди всего коллектива.
Имеется множество способов, как добиться личного успеха и известности, сохраняя при этом статус члена команды. Для этого нужен мягкий, деликатный подход. Когда кто-нибудь будет размышлять о вашей команде именно вы должны первым ассоциироваться с командой. Вы должны стать игроком номер один в вашей команде. Достичь этого не так уж трудно — нужно лишь немного больше инициативности и творчества.
Когда команда только начинает образовываться, предпримите следующие действия:
1. Будьте добровольцем и станьте лидером (старостой) группы. Конечно, это может быть ответственность, за которую вам никто и никогда не скажет спасибо, но помните: вы будете первым, когда зайдет разговор о вашей команде. Во всех документах и списках ваше имя будет стоять самым первым.
Поручительство. Даже если дела у команды идут не совсем хорошо, ваше имя должно быть первым.
2. Станьте средством коммуникации между вашей командой и руководством. Так вы станете посредником между членами вашей команды и начальством, это откроет перед вами огромные возможности для усиления своей заметности на общем фоне. Являясь старостой команды, вы будете составителем всей ее учетной записи и обращения к начальству, на каждом листе бумаги, который пойдет наверх, будет стоять ваша фамилия. Старайтесь не отграничиваться этим и указывайте своё положение, которое вы занимаете в команде. Так больше людей узнают о вас, вашей деятельности и роли в реализации проекта.
3. Доброволец для зачисления на ответственную должность. Когда команда только начинает образовываться и приобретает форму, займите её ключевые позиции, которые дадут вам возможность всегда быть на виду. Самое лучшее для вас — это быть участником того проекта, который является любимым проектом вашего начальника. Это даст вам больше возможностей для личностного общения с руководством. Используйте эту возможность мудро.
4. Вызовитесь добровольцем в написании новостной статьи об успехах, которые были достигнуты в компании. Убедитесь, что никто не забыт. Ссылаясь в своей работе на мнения своих партнеров по команде, вы тем самым укрепите свои отношения с ними.
На заметку: Вы являетесь автором и одновременно редактором. У вас имеется возможность общаться с кем угодно на производстве для составления своей статьи. Поэтому будьте готовы к встрече и разговору с вашим главным начальником, не упускайте отличную возможность.
5. Запишите адреса Интернет-почты ваших членов команды. Регулярно отправляйте им послания с нужной информацией. Когда у них возникнут какие-либо вопросы, первым, к кому они захотят обратиться, будете вы.
6. Проведите PR акцию для вашей команды, она должна дать возможность каждому члену вашей команды поучаствовать в ней. Главное чтобы все признали, что вы были её главным инициатором.
Совет: не переусердствуете и не занимайте всё сцену во время PR акции — дайте и другим показать себя. Чем большему количеству людей вы окажете поддержку, тем больше сторонников вы будете иметь в будущем.
7. Подайте свою кандидатуру на получение наград, почестей и т.д. за успешное выполнение поставленных задач. Все любят победителей особенно начальство, которое всегда будет ценить ваши усилия по поддержанию и совершенствованию деятельности компании. Максимизируйте эффект от получения приза, используя прессу. Главное, чтобы там было ваше имя.
8. Выступать на конференции о своем проекте. Будьте добровольцем в выступлении от имени всей вашей команды. Несмотря на то, что проект является деятельностью всей команды, все запомнят именно выступающего.
Станьте яркой звездой на общем однообразном фоне вашей команды. Думайте о других мягких способах повышения своей заметности среди всей команды. Если вы являетесь членом единой команды, это не значит, что вы не можете быть заметным и выделяться на общем фоне.
Источник:Дамответ
Неэффективных команд в компаниях намного больше, чем эффективных – и это парадокс. Казалось бы, все знают – эффективные команды работают намного лучше. Почему тогда их не создают? Что мешает руководству компаний вводить систему построения эффективных команд? Попробуем разобраться с этим.
Как показывают исследования, человеку свойственно упрощать поставленные задачи. Вспомните простенький эксперимент под названием «испорченный телефон». Первому человеку в группе дают достаточно сложный текст, он должен его передать человеку, сидящему рядом – и так по цепочке. На выходе всегда получается искаженное по смыслу, но более простое для понимания предложение.
Так и в компаниях. Руководство хочет простых решений сложных задач. Поэтому основное внимание уделяет техническим вопросам. Проблемы персонала всегда на последнем месте, так как они не поддаются учету, их не выразишь в процентах и цифрах, и они повторяются из года в год. С персоналом нужно постоянно работать, и это сложно понимания и быстрого решения. Работа с персоналом воспринимается, как неблагодарная, так как никогда не получишь той точки совершенства, в которой он останется.
С любого эффективного состояния персонал может перейти на неэффективное по многим причинам. И эти причины будут всегда разные. Скорее всего, поэтому руководство охотно работает с управляемыми технологическими процессами и финансовыми показателями, и неохотно вкладывается в развитие персонала. Понятно, что и построение эффективных команд подпадает под раздел работы с персоналом, поэтому в компаниях наличие неэффективных команд воспринимается, как норма.
Мы выделили пять причин, почему это происходит.
- Ожидания руководства в первую очередь связаны с отдельными управленцами, а не с командами. Руководители компаний не ожидают прорыва от команд. Они развивают, меняют, подбирают управленцев и отдельных профессионалов, но не команды. Так проще.
- HR-специалисты и руководители мало осведомлены о механизмах управления командами. Их обучают управлять отдельными сотрудниками, что, собственно, они и делают. Так принято.
- Когда в коллективах возникают конфликты, то их рассматривают на уровне отдельных сотрудников, не учитывая системного влияния компании/подразделения. Конфликты, как правило, игнорируют, подавляют, но не прорабатывают. Так быстрее.
- Большинство руководителей считают, что успех работы команды зависит только от лидера. При этом лидеров подбирают в большинстве своем из категории авторитарных и ярких, которые не могут создавать команды. Они могут только руководить путем подчинения. Так понятнее.
- В принятии решений не учитываются групповые процессы. Все идет по проторенным путям и повторяется многократно. Ошибки при принятии решений исправляются в ходе процессов, но следующие решения принимаются точно также. Так привычнее.
Все пять причин отражают часть корпоративной культуры большинства российских компаний. Именно поэтому сложно внедрять эффективные командные взаимодействия – они входят в противоречие с устоявшейся корпоративной культурой.
Для сотрудников привычно поведение, соответствующее выше перечисленным пяти пунктам. Переходя из компании в компанию они привыкают «к плохому», и считают, что так и должен строиться бизнес.
А когда сотрудник дорастает до руководителя, то начинает действовать так, как было принято в тех компаниях, в которых он работал. Основное внимание он также будет уделять технологическим процессам и финансовым показателям. А в области персонала будет искать «волшебную палочку», которая должна дать быстрый эффект. Как правило, это поиск «выдающихся руководителей», эффективной системы мотивации, быстрых результатов через стандартное обучение приводит к повторяющимся проблемам. На этом круг работы с персоналом ограничивается. А если все компании поступают одинаковым образом, то они практически не отличаются друг от друга, а, следовательно, в области персонала конкурентных преимуществ у них нет.
Как изменить положение дел? Как от привычно неэффективных команд перейти к эффективным?
В первую очередь сделать работу с персоналом приоритетной целью, включив в это направление построение эффективных команд проектов, подразделений. Поменять приоритеты в выше перечисленных пяти пунктах. В этом случае они кардинально изменятся по содержанию.
Итак, если Вы хотите, чтобы в Вашей компании работали эффективные команды, то поменяйте приоритеты и вместе с ними будут происходить улучшения в корпоративной культуре.
Ниже мы перечисляем ключевые изменения, которые приведут к появлению эффективных команд в компаниях.
- Приоритеты в области руководства в первую очередь будут связаны не с отдельными управленцами, а с командами. Руководители компаний начнут ожидать прорыва от команд и уделять внимание их созданию и поддержанию. Так сложнее, но более результативнее в итоге.
- HR-специалисты и руководители пройдут подготовку и будут хорошо осведомлены о механизмах управления командами. Они начнут обучать менеджеров управлять не отдельными сотрудниками, а командами. Так намного выгоднее, так как воздействие будет распределяться не на многих сотрудников, а на команду в целом.
- Возникающие в коллективах конфликты начнут рассматривать на уровне системного влияния компании/подразделения. Конфликты будут прорабатываться и выводиться на уровень развития командных взаимоотношений. Таким образом, повторяемость конфликтных ситуаций уменьшится.
- Успех работы команды будет зависеть не только от лидера, но и от работы всех членов коллектива. Руководителей начнут подбирать с преобладанием компетенций командного управления. Изменится стиль управления, что приведет к улучшению внутрикорпоративных коммуникаций.
- В принятии решений будут учитываться групповые процессы. Больше времени будет выделяться проработке решений, тогда меньше ошибок будет возникать на уровне внедрения. Проекты станут более предсказуемыми и успешными.
Многие руководители хотят приобрести «волшебную палочку» для управления персоналом. Для этого не нужно покупать дорогие программы обучения, проводить масштабные оценочные процедуры, внедрять дорогостоящие системы мотиваций. Нужно посмотреть на свою компанию со стороны и немного другим взглядом. Возможно, «волшебная палочка» лежала все время рядом с вами, просто вы искали ее в другом месте.
Подробнее можете узнать в нашем разделе «Тренинги командообразования»
Чтобы
осуществить изменения в организации,
можно создать команду. Чтобы создать
команду, нужно знать, как их создают
и формируют. Необходимо выбрать
правильный способ создания команды.
Само по себе создание команды еще
недостаточное условие для проведения
изменений. Команда должна действовать
эффективно — это залог успеха
осуществления перемен, а следить
за эффективностью и повышать ее —
это задача менеджеров и управленцев.
В каких
случаях использование команд более
эффективно, чем использование групп?
Команды
и группы — пересекающиеся понятия.
В некоторых случаях целесообразно
уделять более пристальное внимание
процессам построения команды,
а не ограничиваться выполнением
работы группой.
Команды
наиболее эффективны в случаях:
-
разработки
стратегий в условиях высокой
неопределенности среды; -
размытости
и множественности критериев отбора
стратегических вариантов; -
одновременной
реализации нескольких стратегий; -
необходимости
координации сложных работ; -
большого
разброса во мнениях экспертов
относительно оценки стратегических
альтернатив; -
конфликта
интересов заинтересованных сторон; -
высокой
степени сопротивления стратегическим
изменениям.
Из общих
соображений ясно, что чем неопределеннее
задача, тем более эффективен командный
подход, особенно в случаях, когда
необходимо удовлетворить различные
ожидания заинтересованных сторон. Это
очевидно при принятии правительственных
решений или при разработке технологической
и инновационной политики, когда выбор
между альтернативными вариантами
развития осуществляется на основе
детального изучения разнообразных
данных. В подобных ситуациях не всегда
бывает достаточно фактов самих по себе
для определения окончательного варианта
политики или стратегии инновации,
поддержки и развития, поэтому при
принятии решения учитываются мнения
и личное видение участвующих сторон.
Если экспертиза не позволяет прийти
к удовлетворительному решению
проблем, то компромиссы между
альтернативными перспективами и законными
интересами сторон могут быть найдены
в результате командной работы.
В каких
случаях использование команд может
быть неэффективным?
Существуют
условия, когда командная работа может
оказаться неэффективной, в частности,
следующие:
-
команды
могут выработать всех устраивающие,
а не оптимальные варианты решения
проблем; -
решения
могут зависеть от уровня инновационности
мышления членов команды; -
командная
работа может оказаться неприемлемой
в случаях, когда требуется найти
решение быстро.
Причины
снижения эффективности команды
определяются тем, что когда решение
проблем ищется в процессе совместного
обсуждения, вероятно, что будут исключаться
крайние, в том числе, возможно,
и оптимальные варианты решения.
Результат
командной работы определяется тем,
насколько команда прогрессивна сама
по себе по составу, нормам
и ценностным ориентациям. Команда,
в которой культивируется дух
изобретательства и оригинальности,
стремится к новаторскому типу
поведения.
На выработку
командного решения требуется больше
времени, чем на принятие индивидуального,
так как предполагаются взаимные контакты
и нахождение консенсуса по принимаемому
решению.
Какими
основными факторами определяется
эффективность работы команды?
Существует
три основных фактора эффективной работы
команды. К ним относятся:
-
удовлетворение
индивидуальных потребностей членов
команды; -
успешное
взаимодействие в команде; -
решение
поставленных перед командой задач.
Эти
элементы взаимозависимы. Например,
личное удовлетворение зависит не только
от успешного решения задач, но и от
качества взаимоотношений в команде, а
также от социальных аспектов командной
работы. Бизнесмены-одиночки, сочетающие
в одном лице собственника и менеджера,
лишены возможности обмена идеями со
своими коллегами. Работа в одиночестве
может со временем снизить производительность
их труда. Эффективность команды зависит
также от следующего шага, т.е. от того,
что произойдет после достижения
поставленных целей.
Внутренние
элементы эффективности команды
Модель
внутренних элементов эффективности
команды выглядит следующим образом.
Рассмотренные выше три элемента
представлены в виде айсбергов, большая
часть которых находится под водой.
Наблюдая работу команд в организациях,
можно убедиться в том, что большая
часть энергии, если не вся, направляется
на точное решение задачи (что необходимо
получить, когда, какими бюджетными
средствами и какими ресурсами).
Естественно, это важно, но нельзя
забывать о процессе (каким образом
команда будет работать) и о том,
что не исключены, как и в случаях
с реальными айсбергами, кораблекрушения.
Например, даже команда, достигшая своих
целей, едва ли может считаться
эффективной, если ее члены имеют
противоречивые взгляды и разочарованы
в своей организации настолько, что
намерены искать другую работу. Поэтому
в качестве дополнительных характеристик
эффективности команды можно рассматривать
степень готовности ее членов
к выполнению новых задач и наличие
у них желания продолжать совместную
работу.
Как
повысить эффективность работы команды
стратегических изменений?
Эффективность
работы команды стратегических изменений
зависит от:
-
управления
количественным составом команды; -
управления
функциональными обязанностями членов
команды; -
распределения
функциональных и командных ролей.
Управляя
этими видами командной работы, можно
контролировать эффективность работы
команд, повышая результативность
и добиваясь успехов в проведении
изменений.
Как
можно влиять на эффективность работы
команды путем управления ее количественным
составом?
Из общих
соображений ясно, что эффективность
очень малых и очень больших команд
будет меньше, чем при достижении
некоторого оптимума численности, хотя
стремление как к уменьшению количества
членов команды, так и к его увеличению
оправданно. В первом случае увеличивается
скорость внутрикомандной коммуникации
и, следовательно, скорость выполнения
задания. Во втором — включение
в команду большего числа специалистов
обеспечит рост качества выполнения
задачи. Наиболее разумным было бы
иметь команду как можно меньше
по численности, однако достаточно
большую, с тем, чтобы компетентность
ее членов соответствовала требованиям
поставленной задачи.
Легче
всего работать в команде, состоящей
из двух человек, ввиду простоты
общения. В командах большей численности
ее члены подвержены неупорядоченным
коммуникациям, что ведет к дезорганизации
и появлению ощущения, что много
времени тратится впустую. С увеличением
численности команды резко возрастает
количество взаимодействий между
ее членами.
Если
иметь в виду, что каждое взаимодействие
содержит потенциальный конфликт между
его участниками, с расширением команды
становится очевидной большая вероятность
организационных трудностей.
Если
в команде более двенадцати человек,
было бы разумным разбить ее на две
подгруппы, предоставив каждой из них
целостную часть общего задания и сохранив
общее руководство группой. Если этого
не сделать, команда разделится
на неформальные группы произвольным
образом (например, на основе симпатий
членов команды друг к другу), что
затруднит координацию выполнения
задания и снизит эффективность
командной работы. Поэтому процессом
разбиения большой группы на подгруппы,
имея в виду достижение командных
целей, лучше управлять осознанно
и осторожно.
Как
управление функциональными обязанностями
членов команды может повлиять
на эффективность ее работы?
Эффективность
команды в значительной степени
определяется личными качествами
ее членов и взаимоотношениями
между ними. Каждый должен быть готов
направить все свои способности и знания
на решение командной задачи.
Уровень
компетентности, включающий в себя
знания, понимание, навыки и личные
качества, которыми должны обладать
члены команды, определяется задачами
и методами достижения цели.
Важно
как можно чаще производить оценку
соотношения между результатами работы
команды и требованиями к уровню
компетентности, чтобы вовремя обнаружить
намечающиеся проблемы и произвести
необходимые перестановки, организовать
соответствующие тренинги и т.д.
Как
можно повысить эффективность работы
команд путем распределения функциональных
и командных ролей?
Подбирая
людей в команду, мы, как правило,
осуществляем свой выбор, исходя
из имеющихся у них навыков, знаний
и опыта. Но для достижения командной
эффективности важны не только навыки,
знания и опыт, но в равной степени
личные качества и личностные
характеристики членов команды.
Когда
люди работают в составе одной группы
или команды, каждый из них выполняет
роли двух типов: функциональную,
базирующуюся на профессиональных
навыках и практическом опыте,
и командную, в основе которой лежат
личностные особенности. Командную роль
можно рассматривать как характеристику
качества применения индивидуальных
навыков и опыта, составляющих
содержание выполняемой функциональной
роли.
Выделяют
девять командных ролей. Исследования
показали, что каждый член команды играет
не одну, а часто две, даже три или
четыре командные роли. Необходимо
отметить, что их можно считать в равной
степени важными для эффективности
командной работы, при условии, что они
используются в команде в надлежащие
периоды времени и наилучшим образом.
Например, в тот период, когда команда
только приступает к рассмотрению
проблемы или разработке проекта, прежде
всего, требуются инновационные идеи
(нужен мыслитель), за которыми следует
необходимость оценки того, как эти идеи
могут быть воплощены в практические
действия и выполнимые задачи
(исполнитель). На этих этапах успех
достигается при условии, что в команде
имеется хороший координатор (председатель),
в задачу которого входит обеспечение
наибольшей отдачи от членов команды
в нужное время. Движущие силы и стимулы
команда обретает благодаря активности
энергичного формировщика. Когда возникает
необходимость в проведении сложных
переговоров с другими группами,
большое значение приобретают качества,
которыми обладает исследователь
ресурсов. Чтобы сдерживать чрезмерные
проявления энтузиазма, отвлекающие
от главных направлений деятельности
команды, в ее составе должен быть
оценщик.
Всевозможные
источники трений и недоразумений
между членами команды устраняются
коллективистом, а благодаря наличию
специалиста команда имеет в своем
распоряжении редко встречающиеся навыки
и знания, в которых периодически
возникает необходимость. Роль доводчика
состоит в том, чтобы не упускать
из виду даже мельчайшие детали
реализации принимаемых решений
и добиваться последовательного
выполнения всех намеченных действий.
Ясно,
что для того чтобы команда извлекала
максимальную пользу из всего
разнообразия командных ролей, каждому
ее члену должны быть известны
особенности командных ролей своих
коллег. Только в этом случае можно
установить, нет ли среди этих девяти
ролей таких, которые не относятся
к естественным сильным сторонам
членов команды. Если это так, то тем
членам команды, для которых недостающие
естественные командные роли являются
вторичными, придется постараться
заполнить этот пробел. Очевидно, что
для этого потребуется атмосфера
откровенности и доверительности.
Иногда менеджеры высказываются в том
смысле, что, мол, им поручено руководство
командами, несбалансированными
в отношении командных ролей,
и им приходится иметь дело с тем,
что есть. В большинстве современных
организаций существует постоянная
текучесть кадров. При отборе и принятии
новых сотрудников менеджеры, взявшие
на вооружение концепцию командных
ролей, будут целенаправленно подбирать
себе персонал.
Командные
роли
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]
- #
- #
- #
- #
- #
- #
- #
- #
- #
- #
- #
В данной статье под словом команда понимается группа людей,
организованных для совместной работы ради достижения общей цели и разделяющих
ответственность за полученные результаты[1]. Команда создается для
объединения знаний и опыта людей, что позволяет получить более комплексное и
всестороннее мышление, создать возможности для стратегичного и креативного
мышления в решении поставленных задач.
При неудаче в выполнении задачи вся тяжесть вины обычно ложится на плечи
руководителей группы либо человека, которого группа готова признать виновным
– «козла отпущения». Однако нередко проблема не решается заменой членов
команды или увольнением «козла отпущения». Чаще необходим ответ: «Что
произошло не так с группой и почему?» Исходя из опыта проведения тренингов
командного взаимодействия, наибольшее влияние на выполнение
поставленной задачи имеют следующие факторы:
• Недостаток доверия среди членов команды
приводит к общей разрозненности в подходах к решению проблемы. Вместо
обсуждения наилучшего решения, делегирования полномочий другим участникам,
команда пытается выбрать наиболее безопасное с ее точки зрения решение.
Отсутствие доверия может проявляться в слабой кооперации, слабой координации
и минимальному обмену знаниями и ресурсами.
Для определения уровня доверия в тренинге требуется глубокий
анализ и высокая наблюдательность, которая позволяет отличить проявления
недоверия от других проблем. Так, близкие отношения могут на поверку
оказаться просто игрой на публику. Уровень доверия в команде может быть
повышен с помощью специальных командообразующих упражнений, упражнений,
предполагающих делегирование полномочий, физический контакт. Также от тренера
требуется разрешение и создание возможности проговаривать конфликтные вопросы
и ситуации В долгосрочной перспективе наибольшую отдачу дает развитие
неформального общения между членами команды в процессе работы.
2) Неэффективное взаимодействие может принимать следующие формы:
• Недостаточная открытость участников
связана, прежде всего, с отсутствием доверия. Так участники могут
бояться высказывать свое мнение из-за боязни насмешек, непринятия
предложенного варианта. В команде часто случаются отказы от идей без
разбора их сути, что мешает доработке и превращению средних идей в хорошие.
Ключ к решению проблемы лежит в создании атмосферы, способствующей диалогу,
обсуждению идей и точек зрения. В таких условиях теряется категоричность и
чрезмерная критичность, участники начинают выдавать идею в контексте «повода
для размышлений», а никак не «руководства к действиям», что способствует
спокойному и взвешенному обсуждению ее преимуществ и недостатков. Возникает
концентрация на возможностях, ищутся способы улучшения идей, что является
необходимым для получения результата.
• Недостаток взаимодействия как недостаток
коммуникативных навыков чаще всего проявляется в неумении услышать суть
предложения собеседника, а значит его понять. Сюда также относится
умение слушать чужие аргумент, задавать уточняющие вопросы для прояснения
неясностей. В команде должны быть выработаны нормы (в том числе и негласные)
уважения взглядов других участников, в особенности тех, кто не умеет
проталкивать свои идеи. Решению этой проблемы могут помочь навыки активного
слушания и понимание ценности каждой идеи, которая звучит в команде. В
контексте тренинга возможно повышенное внимание тренера по отношению к робким
участникам, поощрение внимания участников друг к другу. Как ни парадоксально,
в некоторых ситуациях катализатором улучшения качества коммуникации в группе
может стать сознательное невмешательство тренера в групповые процессы. Если
решения проблемы, предложенные активными участниками не приводят команду к
цели, часто происходит естественная смена лидеров, когда робкие участники
начинают отстаивать свои идеи.
• Излишнее ЭГО приводит к борьбе за власть,
способную сделать малоэффективной любую команду. Эго возникает из-за
отсутствия чувства безопасности в команде, острой внутрикомандной борьбе за
авторитет. Проблема часто проявляется в поведении типа «Моя идея – лучшая,
твоя идея – недостаточно хороша». Отсутствие конкретных шагов по разрешению
ситуации на данном этапе приводит к образованию группировок, центров влияния.
В конце концов, группа оказывается перед ситуацией искажения целей, на смену
которым пришла борьба между членами команды за господство идей. При таком
развитии событий все конструктивные командные усилия, направленные на решение
проблемы будут нивелированы. Также, снижается совместная ответственность
команды за результат.
• Неспособность принять решение и выбрать
один вариант, из разработанных командой. Такие ситуации возникают
при недостаточном понимании всеми участниками возможных путей решения
проблемы. Может случиться, что только один из участников команды не доволен
выбранным вариантом, и поэтому команда не может принять окончательное
решение. Наилучшим вариантом решения данной проблемы может выступать
детальный анализ всех плюсов и минусов каждого варианта, с последующим
выбором наиболее оптимального.
• Недостаток информации, необходимой для принятия
решения. При выполнении любой командной задачи абсолютно необходимым является
потребность в полной информации по проблеме, всестороннему взгляду, который
позволит проработать все возможные варианты ее развития. Недостаточное
внимание к мелочам, деталям, недостаточное понимание задач и правил работы
может привести к сильному искажению целей, проигрышу всей команды.
3) Потеря фокуса на целях. Ни один ветер не будет попутным
кораблю, который не знает куда он плывет. Отсутствие четких ориентиров и
направлений деятельности привод к чрезмерному вниманию к второстепенным
задачам. В такие моменты все заняты, делая «что-то», не имея при этом
реального результата. Таким образом, теряется одно из главных свойств –
наличие общей цели, которая объединяет деятельность команды. Участники, получившие
недостаточно четкие персональные цели также могут терять фокус на целях
командных.
4) Недостаточно четкое распределение обязанностей приводит к
конфликтам и неграмотному выполнению поставленных задач. Участники с
недостаточной загруженностью чувствуют себя выпавшими из общего процесса, что
приводит к демотивации. Другие могут брать на себя слишком много, в
результате уставать и уделять мало внимания отдельным вопросам. Поскольку
ответственность за распределение обязанностей лежит на руководителе группы,
формальном либо неформальном, ответственность за неграмотное распределение
обязанностей лежит именно на нем. Таким образом, каждый должен видеть перед
собою четко поставленную задачу, выполнение которой приближает всю команду к
выполнению общей цели. Понимание важности действий каждого приведет к
осознанию их значимости, а также к осознанию своей роли в командной работе.
5) Плохое управление временем. При командной работе необходимо
уделять внимание времени. С одной стороны необходим анализ степени своевременности
планируемых действий, с другой стороны – ставить сроки выполнения задач.
Чрезмерное количество времени, потраченное на планирование, в бизнесе может
привести к ситуации потери продуктом своей новизны. Недостаточное количество
времени на анализ, выработку решения либо выполнение задачи может привести к
ошибкам, неэффективной работе и негативному результату. Использование времени
является одним из главных навыков эффективной команды.
Выводы: 5 причин, описанных выше, могут привести к неудаче. Руководители
команды должны принимать все меры, чтобы избежать таких ошибок во время
командной работы. Первый шаг к решению проблем – это диагностика. Плохое
распределение обязанностей либо потеря общих целей могут быть диагностированы
и решены HR менеджерами с помощью беседы с сотрудниками, собраний и т.д.
Недостаток доверия, плохое распределение времени, недостаточное
взаимодействие членов команды требуют специальных мероприятий по
командообразованию. Однако до того, как заказывать себе тренинг необходимо
четкое понимание причин неудач в командной работе.
%B9%D1%81%D1%82%D0%B2%D0%B8%D0%B5%20%D0%BE%D0%BA.pdf (дата обращения: 14.09.2019).
4. Елецкая Е.А. Методы и приёмы НЛП и как они работают / Е.А. Елецкая, М.М. Бубличенко. — Изд. 2-е. — Ростов н/Д : Феникс, 2009. — 249 с.
5. Любимов А. Мастерство коммуникации. Часть 1. URL: https://trenings.ru/download/MK.book.pdf (дата обращения: 16.09.2019).
6. Робинсон Э. НЛП. Секретные методики спецслужб. URL: https://staff.wikireading.ru/5877 (дата обращения: 16.09.2019).
7. Шейнов В.П. Психологическое влияние. URL: https://alleng.org/d/psy/psy112.htm (дата обращения: 15.09.2019).
© Лановая В.М., 2019
УДК 658.3.07;15.81.35;159.99
В. В. Московский
кандидат психологических наук
Преподаватель Российского экономического университета имени Г.В.Плеханова, доцент кафедры «Инновационного менеджмента и социального предпринимательства» г. Москва
ВОСЕМЬ ОСНОВНЫХ ОШИБОК ПРИ РАБОТЕ В КОМАНДЕ И СПОСОБЫ ИХ ПРЕОДОЛЕНИЯ
Аннотация
Автором выделено восемь наиболее часто встречающихся ошибок в командной работе вне зависимости от деятельности команды и предложены способы решения этих ошибок.
Ключевые слова: Команда, работа в команде, взаимодействие, потенциал, группа.
Vyacheslav Vyacheslavovich Moskovskiy
PhD in psychology
Teacher of Plekhanov Russian University of Economics, associate Professor of the Department of
Innovation management and social entrepreneurship, Moscow
EIGHT BASIC MISTAKES WHEN WORKING IN A TEAM AND WAYS TO OVERCOME THEM
The author identifies eight most common errors in team work, regardless of the activities of the team and proposes ways to solve these errors.
Работа в команде это всегда не просто, так как мы разные от начала и до конца. Разные во взглядах на одни и те же процессы, разные в эмоциональной и психологической устойчивости, разные в образовании и профессиональных навыках, разные по возрасту, полу, отношению к религии и к командной работе как к таковой. Однако все вышеперечисленное не только не должно нам мешать, но и может оказаться теми самыми нашими индивидуальными особенностями, которые позволят эффективно отработать в командной работе на общий результат. Работа в команде как в бизнесе, так и в спорте имеет очень много общих принципов способных обеспечить сплоченность и высокий общекомандный результат. Написанию этого текста предшествовало участие в командной велогонке. Велоспорт является очень интеллектуальным командным спортом, его еще называют «Шахматы на скорости». Думать приходиться быстро и на
~ 110 ~
перспективу, а действовать молниеносно при этом умея терпеть и учитывать особенности всех членов команды. Итак давайте рассмотрим 7 основных ошибок лежащих на поверхности и, как следствие, наиболее часто встречающихся в командной работе:
Ошибка 1. Ровнять людей по себе. Как следствие набирать в команду не тех, кто явно сильнее, или оптимально подходит для поставленной перед ним задачи, а тех, кто «понравился» так как чем-то похож на тебя;
Решение: Брать в команду лучших, чтоб было на кого ровняться и у кого учиться. Брать не тех, кто нравится, а тех, кто оптимально подходит к выполнению конкретной задачи в команде;
Ошибка 2. Недооценивать способности члена команды. Как следствие бояться делегировать, не нагружать, не ставить заведомо трудноисполнимые задачи. Я это называю «Посадить тяговую лошадь в повозку». И возу тяжело, и лошадь скукожилась, и тащить самому приходится;
Решение: Принять за правило, что каждый может больше, чем мы думаем. Важно только определить в чем именно это «больше». Доверять И проверять;
Ошибка 3. Переоценивать способности члена команды. Доверять, ставить трудновыполнимый задачи тогда и перед тем, кто даже при оптимальных условиях не оправдает возложенного доверия и не справится с поставленными задачами из-за своих психологических, физических, профессиональных характеристик;
Решение: Научиться внимательно наблюдать и анализировать деятельность членов команды (сотрудников). Смотреть что, кто, как, когда и зачем сделал. Делать выводы. Проделанная работа, труд всегда говорит о человеке больше, чем его собственный язык. Доверять, наблюдать И проверять;
Ошибка 4. Переоценивать свои собственные силы и способности. Брать на себя работу которая не является посильной или получается заведомо хуже чем какая-либо другая. Работу которая заберёт физическую, эмоциональную, ментальную энергию и ценное время команды. При этом не даст требуемого результата;
Решение: Определить свои сильные и слабые стороны. Опереться на сильные, а слабые по-возможности подтягивать. В ответственной деятельности браться за то, в чем силён. Не экспериментировать и не подвергать командную работу лишнему риску беря на себя то, что предварительно не отточено до степени «мастер». Объективная самокритичность, расчёт и умение выделить более способного (подходящего) исполнителя в конкретной задаче — всегда признак силы, мудрости и мастерства;
Ошибка 5. Плохая коммуникация внутри команды. Вместо того, чтобы лишний раз спросить всем ли понятна общая цель и индивидуальные задачи? Все ли информированы о своих ролях в команде? Понимают ли их и способны ли реализовать их в заданное время в требуемом качестве? Додумывание за других, слепая вера в то, что каждый понял свою роль и требуемый от него результат, так же другое;
Решение: Говорить, спрашивать, слушать и ещё раз спрашивать. Перестать додумывать за других и верить в телепатические способности всех членов команды. Повторю: Говорить, спрашивать, слушать и ещё раз спрашивать;
Ошибка 6. Личные амбиции. Личные амбиции это плюс, если они вписаны в вектор действия всей команды, тем самым стимулируют скорейшее достижение требуемого результата. Они же, личные амбиции являются безусловным злом, если перечёркивают вектор деятельности команды в стремлении достижения индивидуального результата. Они способны разрывать стройный ряд слаженных действий выбивая физически и эмоционально других членов команды из эффективного, слаженного процесса общих действий. Как следствие превращаясь в эгоизм одного, против призрения других и формирование деструктивной оппозиции внутри команды;
Решение: Индивидуальность суммы всегда мощнее, чем сумма индивидуальностей. Несколько звёздных, амбициозных членов команды работающих на свои личные интересы напоминают лимонный сок и молоко. 1 капля лимонного сока сворачивает целый стакан молока. Ключевое слово слово — это взаимодействие и умение поставить свои амбиции или амбиции другого члена команды на службу всей команды. Такое распределение внутренней энергии амбициозных членов команды безусловно усилит и приблизит к цели всю команду;
Ошибка 7. Отсутствие заранее установленных и оглашённых правил работы в команде (частично может напоминать плохую коммуникацию, однако это отдельная «кочка» в командной работе). Отсутствие заранее установленных и оглашённых правил фатальна при необходимости работать в долгую или работать в экстремальных, стрессовых условиях. Хаос, бардак, слабая или отсутствующая дисциплина, более медленная скорость достижения общей цели или невозможность достижения цели как таковой.
Решение: Устанавливать правила при формировании команды и доводить значимость соблюдения этих правил для каждого. Понятные и принятые командой правила помогут чётко сработать в стрессовых и динамично изменяющихся ситуациях, обеспечат требуемый уровень слаженности и дисциплины. Ускорят достижение общей командной цели с наименьшими издержками.
Ошибка 8. Переоценка цели и недооценка вектора цели команды. В виде цели может быть просто финиш, завершение проекта, конкретные цифровые (метрологические) показатели команды, рекорды. Вектор цели всегда шире, местами он напоминает свет автомобильных фар в сторону пути следования. Вектор достижения цели может быть разным. Так на пример частями вектора могут являться здоровье и психологический климат команды, выстроенные со знаком плюс отношения с другими членами команд или клиентами. Так же составной частью вектора может быть уважение, открытость к новому, баланс между работой и личной жизнью и другое. Чрезмерная работа на цель мешает видеть возможности внезапно открывающиеся у команды на разных ее отрезках пути следования, а общая зашоренность и трудовое напряжение практически сводит на нет возможность воспользоваться случаем способным изменить для команды все. Цель, конечно, имеет значение. Однако на пути достижения она может стать не актуальной или существенно трансформироваться. А принятый командой вектор цели, чаще всего, остается неизменным.
Решение: При постановке цели необходимо уделить большое внимание тому, как именно команда будет достигать эту цель. Какие элементы вектора цели будут «освещать» дорогу к цели. Четко обозначенный вектор способен спасти команду от провала при быстром изменении цели или в случае потери ей актуальности. Именно вектор дает возможность творческим подходить к достижению цели и способен приводить команду к результату более высокому чем тот, что был заложен в первоначальную цель.
Перечень распространенных ошибок в командной работе значительно более развернутый и местами он может потребовать как углубления в специфику деятельности конкретной команды и окружающей среды в которой команде приходится производить командную работу, так и в психолого-социальный статус того или иного члена команды. Эта статья ставит перед собой целью ознакомить читателя с решением наиболее явных командных ошибок.
© Московский В. В., 2019
УДК 159.9.072
Л.В. Подлесная
Магистрант Психология здоровья Северный государственный медицинский университет (СГМУ),
г. Архангельск e-mail: mymailo2021@gmail.com О.А. Харькова
Кандидат психологических наук, доцент кафедры Психологии и педагогики СГМУ
e-mail: harkovaolga@yandex.ru
ОСОБЕННОСТИ МОТИВАЦИИ В ПРОФЕССИОНАЛЬНОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ВРАЧА
И ПЕДАГОГА: ОБЗОР ЛИТЕРАТУРЫ
Аннотация
Целью работы явилась систематизация данных о мотивации в профессиональной деятельности
Командная работа — это прежде всего работа, и она требует больших усилий. Кстати, этот факт вовсе не так очевиден, как может показаться. Одно из исследований Калифорнийского университета в Беркли показало, что высокоэффективные (то есть, сильные) исполнители, вынужденные работать в команде с такими же сильными коллегами, демонстрируют результат ниже среднего.
Частично это объясняется борьбой за первенство, которая мешает сотрудникам достичь согласия. А вторая из причин заключается в том, что высокоэффективные специалисты реже делятся информацией и меньше заинтересованы в выполнении задачи. Их гораздо больше волнует поддержание собственного статуса, чем серьезная работа в качестве командного игрока!
Если высокоэффективные специалисты добиваются гораздо лучших результатов, когда работают в одиночку, то что можно сказать о нас, простых смертных?
Почему мы так плохо работаем вместе?
В своем шокирующем интервью журналу «Harvard Business Review» ведущий специалист по психологии трудовых коллективов Ричард Хэкман рассказывает, почему командная работа не является для нас естественным процессом.
Нет никаких сомнений, что люди, собравшиеся в команде, способны творить чудеса… Но не рассчитывайте на это. Исследования постоянно доказывают низкую эффективность совместной работы, несмотря на дополнительные ресурсы, которые получает команда.
Далее он утверждает, что многочисленные проблемы нейтрализуют преимущества командной работы, а иногда и значительно перевешивают все ее положительные стороны.
С одной стороны, команда получает множество преимуществ:
- Участники команды располагают большим количеством (и разнообразием) ресурсов, чем если бы они действовали в одиночку.
- У них более гибкие возможности использования этих ресурсов (например, если один из участников заболеет, в команде найдется, кем его заменить).
- У них есть множество возможностей для коллективного обучения (хотя бы потому, что мы часто учимся в ходе социального общения, а совместная работа над общей задачей дает прекрасную возможность научиться чему-то новому).
- В команде есть шанс возникновения «синергии» — совместного творчества, приводящего к поразительным результатам.
И все же одно исследование за другим доказывает, что фактическая производительность команды часто оказывается ниже, чем производительность сотрудников, работающих независимо друг от друга.
и почему?
В своем выступлении в исследовательском центре MIT Media Lab в 2005 году Хэкман предположил, что существуют только две основные причины неудачной командной работы:
1. Команды часто пытаются привлекать к тем видам работ, которые лучше выполняются отдельными специалистами.
Когда вы поручаете группе творческое задание, больше подходящее для выполнения в одиночку, вы по сути обрекаете эту группу на неудачу. Подумайте о таких произведениях искусства, как пьеса, опера или роман. Конечно, их можно создавать и общими усилиями, но чаще всего над ними работает только один автор.
2. Работу команды обычно организуют таким образом, что это ограничивает потенциал ее участников.
В этом, по большей части, и заключается главная проблема корпоративного управления — вместо того чтобы способствовать совместной работе, сложившиеся в организации порядки ограничивают продуктивность команды и стремление к сотрудничеству. Идет ли речь о бюрократии, слабом руководстве, ненужном соперничестве, отрицательной мотивации или межличностных конфликтах, все эти факторы значительно снижают вероятность успешной командной работы.
Так как же нам избавиться от этих удушающих порядков и создать благоприятные условия для командной работы?
Хэкман предлагает создать должные условия для оптимальной деятельности команды, и эти условия нашли отражение в его модели, включающей в себя пять факторов.
Модель Хэкмана: пять условий успешной командной работы
В 2002 году Дж. Ричард Хэкман выпустил книгу «Leading Teams: Setting the Stage for Great Performances». Хэкман и его коллеги изучали деятельность аналитических групп в разведорганах США, симфонических и камерных оркестров, бригад врачей, летных экипажей и других групп специалистов, чтобы выявить три основных атрибута, присущие всем успешным группам, а именно:
- способность удовлетворять внутренних и внешних клиентов;
- развитие возможностей для успешной работы в будущем;
- понимание смысла своей работы и чувство удовлетворенности, свойственные участникам группы.
Это исследование позволило ему выявить пять необходимых условий или, если позволите, ингредиентов, которые приводят к возникновению в команде этих трех атрибутов. Поэтому его модель стала называться пятифакторной моделью.
Эти пять факторов увеличивают эффективность командных действий и со временем повышают результативность команд, если условия по-прежнему соблюдаются. Вот эти факторы:
1. Команда должна быть реальной, а не номинальной.
У эффективной команды есть граница, четко определяющая, кто является частью команды, а кто — нет. Состав команды относительно стабилен. И участники команды выполняют общие задачи.
2. Наличие заданного направления для совместной работы.
Перед командой поставлены четкие цели, достаточно сложные и интересные, чтобы мотивировать участников к совместной деятельности. Пора ставить цели по методике SMART!
3. Организационная структура, способствующая командной работе.
Структура команды — ее стиль деятельности и то, как она организована, — должна упрощать командную работу, а не препятствовать ей. Если, например, один сотрудник вынужден утверждать результаты работы двадцати человек, значит, такая структура снижает эффективность.
4. Благоприятный контекст внутри организации.
Для эффективной работы команда должна получать от головной организации следующее:
- доступные и достаточные материальные ресурсы;
- вознаграждения, зависящие от производительности команды;
- простой доступ к необходимой для работы информации;
- обучение и технические консультации для участников команды.
5. Возможность высококачественного обучения и наставничества.
У эффективной команды всегда есть доступ к наставнику или тренеру, который помогает находить ответы на вопросы и справляться с проблемами, имеющими отношение к работе или навыкам отдельных участников. Исследование, проведенное Рут Вейджман показало, что правильно подготовленные команды извлекают больше пользы из качественного обучения. На графиках ниже видно, как мало пользы дает обучение команде, не подготовленной к успешной работе.
Готовы ли вы дать команде все необходимое?
Главный вывод состоит в следующем: если вы способны соблюсти эти пять условий, то ваша организация сможет создавать и поддерживать успешные команды и повысит их шансы превратиться со временем в высокоэффективные подразделения.
Командная работа — это то, чему надо учиться. На футбольном поле ли, в доме или в конференц-зале корпорации очень важно понимать, что командная работа не наладится сама собой, если вы не позаботитесь о соблюдении вышеуказанных условий.
Хорошая команда прокладывает путь к успеху, создает возможности для сотрудничества, получает поддержку извне и выбирает оптимальный стиль руководства. Если соблюдать эти пять условий успеха, то работая сообща, каждый достигнет большего.
Кстати, о большем…
Хэкман не единственный изучал факторы эффективности. Читайте о пяти других моделях эффективности в статье «Шесть различных моделей эффективности командной работы».
Так всё же, что такое команда? Какие цели команды не могут быть выполнены в одиночку? Как может повлиять на вашу карьеру ваше участие в работе с командой? Вам необходимо знать, какие ошибки не следует совершать, при работе с вашей командой еще до того, как она сплотилась.
Что для вас означает слово команда? В толковом словаре вы найдете следующую характеристику слова «команда», «это группа людей, объединившаяся для совместного выполнения общей задачи или работы» В этих словах имеется смысл, не так ли?
Рано или поздно, но вам все же придется когда-нибудь стать членом какой-либо команды, это событие неизбежно. Поэтому вы должны быть подкованы основательно, вы должны быть знакомы со всеми законами, которые существуют во всех командах, зная критические ошибки, которые не следует совершать при работе с командой, вы сможете избежать просчетов в вашей деятельности и подниметесь по своей карьерной лестнице еще выше.
Когда вы будете рассматривать эти ошибки, смотрите на них с персональной точки зрения. Спросите себя, что для вас значит работа в этой команде. Остановитесь и еще раз подумайте.
Рассматривайте команду, подобно детской команде в игре бейсбол. Мальчик играет в команде, потому что ему нравится бейсбол. Другой играет в ней, потому что его отец желает, чтобы его сын играл в эту игру. У другого цель участия в игре — это добиться успеха. Если вы вынуждены сделать что-то, нужно сделайте это так, чтобы лучше вас не было никого.
1. Не понимать цели команды.
Команда — это не просто кучка людей, собравшаяся для того чтобы облегчить кому-то жизнь. У каждой команды имеется своя миссия и цель, именно эти установки и закладываются при образовании команды. Убедитесь в том, что цель и задачи ясно определены. Напишите их на бумаге, для того чтобы всегда можно было прочитать и напомнить её основные направления. Убедитесь, что вы правильно поняли ваши цели, и что они вам подходят. Сейчас не время быть человеком, всегда идущим на уступки. Вы должны разъяснить членам команды её задачи еще до того, как она принялась к выполнению задания. Убедитесь, что эти цели достижимы. Нет ничего хуже, чем команда, которая принялась выполнять неосуществимую задачу.
2. Не вносить свой вклад в общее дело.
Работа в команде автоматически подразумевает разбивку ответственности и заданий на составные части, будьте готовы к добросовестному выполнению возложенной на вас доли общего дела. Существует лишь небольшая разница между понятием «возложенный объем работы» и «разделение ответственности». Все должно быть четко определено: кто, что, когда и где должен делать. Довольно часто вам придется делать отчет о проделанной вами работе за определенный промежуток времени — будьте к нему готовы. Отмахнуться от отчета, значит отойти от командной работы. В ваших руках заставить остальных членов команды представить отчёт перед всей командой. Если задания распределяются между членами команды неравнозначно или же несправедливо, то вскоре некоторые её члены будут чувствовать себя в роли эксплуатируемого раба, или начнут возмущаться не честным распределением обязанностей.
3. Не присутствовать на собраниях.
Всегда трудно составлять расписание для собраний и встреч. Если вдруг у вас возникли какие-нибудь неприятности, из-за которых вы не можете присутствовать на собрании вашей команды, оповестите её об этом заранее. Если же из-за нехватки времени вы не сможете присутствовать на протяжении всего собрания, будет лучше, если вы хотя бы появитесь и немного поучаствуйте в нем. В случае, когда вы должны были делать отчет перед своей командой и вдруг не можете присутствовать на собрании, лучшее всего будет, если вы передадите ваш отчет лидеру команды, чтобы он огласил его, так как для команды нет ничего более разочаровывающего, чем зря потраченное ею время. Старайтесь всегда присутствовать на собраниях: у ваших коллег не должно складываться впечатление, что вы пренебрежительно относитесь к команде и не выполняете свою часть работы.
4. Не высказывать своего мнения.
Для всей команды полезно, когда каждый ее член высказывает свое мнение и свой взгляд на происходящее. Лучше всего та команда, которая сбалансированна. Вы должны быть готовы к высказыванию своей позиции, даже если она является противоположной мнению большинства. Но не переусердствуйте, вы не участвуете в теледебатах — ваша цель — это добиться положительного результата для всей команды. Множество мнений позволят команде реально смотреть на происходящее. В команде не должно быть людей, которые вечно поддакивают и не имеют собственного мнения. Здесь главное — сохранять баланс, ваши различия во взглядах и мнениях не должны переходить в перепалку и пагубно сказываться на дружеских отношениях внутри команды.
5. Не поддерживание усилий и стремлений команды.
Возможно, вам не всегда будет нравиться деятельность вашей команды, но, как составная часть единого организма, вы просто обязаны следовать в ногу вместе с вашей командой. Хорошо если вы имеете различное представление о состоянии дел, но не нужно делиться с вашим мнением с людьми вне команды. Качество команда выражается в её способности действовать как единое целое, как одно большое сплавленное тело. Команда действует и выражается во вне как нечто неделимое. Не черните и не поливайте грязью свою команду, её результаты и способы действия. Помните: вы сами член единой команды и ваши личные интересы присутствуют в деятельности команды.
6. Не уметь обращаться с конфликтом.
Существует большая разница между разницей в точках зрения и разладом. Уделяйте большое внимание противоречиям между вашими коллегами, совместно разрешите проблему и затем переходите к рассмотрению следующего вопроса. Не увязайте в долгом рассматривании незначительных разногласий, так как вы можете потерять ваш общий фокус. Знайте пределы командной ответственности. После того как команда уже начала функционировать, имеются некоторые положения, которые уже не могут быть отменены или переделаны, поэтому во избежание неурядиц и конфликтов установите эти правила заранее.
Существует множество способов быть одновременно членом единого целого и быть заметным и выделяющимся на общем фоне. Секрет как стать яркой звездой и заставить других говорить и восхвалять вас лежит в увеличении вашей заметности среди всего коллектива.
Имеется множество способов, как добиться личного успеха и известности, сохраняя при этом статус члена команды. Для этого нужен мягкий, деликатный подход. Когда кто-нибудь будет размышлять о вашей команде именно вы должны первым ассоциироваться с командой. Вы должны стать игроком номер один в вашей команде. Достичь этого не так уж трудно — нужно лишь немного больше инициативности и творчества.
Когда команда только начинает образовываться, предпримите следующие действия:
1. Будьте добровольцем и станьте лидером (старостой) группы. Конечно, это может быть ответственность, за которую вам никто и никогда не скажет спасибо, но помните: вы будете первым, когда зайдет разговор о вашей команде. Во всех документах и списках ваше имя будет стоять самым первым.
Поручительство. Даже если дела у команды идут не совсем хорошо, ваше имя должно быть первым.
2. Станьте средством коммуникации между вашей командой и руководством. Так вы станете посредником между членами вашей команды и начальством, это откроет перед вами огромные возможности для усиления своей заметности на общем фоне. Являясь старостой команды, вы будете составителем всей ее учетной записи и обращения к начальству, на каждом листе бумаги, который пойдет наверх, будет стоять ваша фамилия. Старайтесь не отграничиваться этим и указывайте своё положение, которое вы занимаете в команде. Так больше людей узнают о вас, вашей деятельности и роли в реализации проекта.
3. Доброволец для зачисления на ответственную должность. Когда команда только начинает образовываться и приобретает форму, займите её ключевые позиции, которые дадут вам возможность всегда быть на виду. Самое лучшее для вас — это быть участником того проекта, который является любимым проектом вашего начальника. Это даст вам больше возможностей для личностного общения с руководством. Используйте эту возможность мудро.
4. Вызовитесь добровольцем в написании новостной статьи об успехах, которые были достигнуты в компании. Убедитесь, что никто не забыт. Ссылаясь в своей работе на мнения своих партнеров по команде, вы тем самым укрепите свои отношения с ними.
На заметку: Вы являетесь автором и одновременно редактором. У вас имеется возможность общаться с кем угодно на производстве для составления своей статьи. Поэтому будьте готовы к встрече и разговору с вашим главным начальником, не упускайте отличную возможность.
5. Запишите адреса Интернет-почты ваших членов команды. Регулярно отправляйте им послания с нужной информацией. Когда у них возникнут какие-либо вопросы, первым, к кому они захотят обратиться, будете вы.
6. Проведите PR акцию для вашей команды, она должна дать возможность каждому члену вашей команды поучаствовать в ней. Главное чтобы все признали, что вы были её главным инициатором.
Совет: не переусердствуете и не занимайте всё сцену во время PR акции — дайте и другим показать себя. Чем большему количеству людей вы окажете поддержку, тем больше сторонников вы будете иметь в будущем.
7. Подайте свою кандидатуру на получение наград, почестей и т.д. за успешное выполнение поставленных задач. Все любят победителей особенно начальство, которое всегда будет ценить ваши усилия по поддержанию и совершенствованию деятельности компании. Максимизируйте эффект от получения приза, используя прессу. Главное, чтобы там было ваше имя.
8. Выступать на конференции о своем проекте. Будьте добровольцем в выступлении от имени всей вашей команды. Несмотря на то, что проект является деятельностью всей команды, все запомнят именно выступающего.
Станьте яркой звездой на общем однообразном фоне вашей команды. Думайте о других мягких способах повышения своей заметности среди всей команды. Если вы являетесь членом единой команды, это не значит, что вы не можете быть заметным и выделяться на общем фоне.
Источник:Дамответ