Руководство коллективом черты личности руководителя типичные ошибки руководителей

Нашли ошибку в тексте? Выделите фрагмент и нажмите ctrl+enter

Современные тренды управления

Одна из наиболее соответствующих современному миру ассоциаций — это “скорость”: все отрасли жизни и бизнеса движутся и изменяются с нарастающей скоростью, чему как никогда ранее способствует развитие технологий. Вместе с преображением рынка и общемировых тенденций меняются и превалирующие черты в управлении, набор актуальных навыков и эффективно работающих систем управления.

Общую картину весьма наглядно демонстрируют опросы ведущих экспертов и бизнес-лидеров: порядка половины из них не берется прогнозировать положение дел далее, чем на три года — настолько быстро все видоизменяется. Это достаточно четко дает понять: в эпоху быстрых перемен важны не “абсолютные” знания, а способность “быстро схватывать”, то есть учиться новому, определять закономерности и верно на них реагировать, развивать в себе независимое и критическое мышление, эмпатию.

Многие эксперты (в том числе доктор экономических наук и директор программы DBA ИБДА РАНХиГС Александр Гапоненко) отмечают первоочередную важность soft-skills среди компетенций успешного управленца: гибкость, умение “чувствовать” своих сотрудников и искренне вовлекать их в процесс, воспитание в себе системного мышления и быстрого выявления закономерностей, эмоциональный интеллект, умение выстроить конструктивную обратную связь.

Кто такой руководитель?

Как известно, лидерами в основной своей массе не рождаются, а именно становятся (хотя ребенок в первые годы жизни более чем успешно управляет своими родителями, однако сейчас мы ведем речь несколько о другом). После первого назначения на руководящую должность, далеко не сразу приходит полное понимание, какими качествами должен обладать руководитель. И соответственно, многие собирают свою личную коллекцию “грабель”, на которые случилось наступить размашистым шагом в первые месяцы (а для кого-то и годы) работы управленцем. Какая бы ни была на старте карьеры теоретическая подготовка, ошибки на этом пути совершают все, идеального руководителя “с рождения” не бывает. Важно лишь, чтобы полученный опыт постепенно систематизировался, а каждая ошибка отражалась образной записью в личном своде правил и далее не повторялась.

У кого-то это получается с большим успехом, а у кого-то, к сожалению, с меньшим. За степень прогресса управленческих навыков и за способности конкретного человека к управлению отвечают вполне определенные характеристики и качества, которые мы и разберем в данной статье.

Качества бизнесмена, как и качества любого управленца делятся на основные три основные категории: личностные, профессиональные и деловые. Коснемся каждой из них подробнее и рассмотрим, какие факторы можно отнести к сильным сторонам руководителя.

Личные качества руководителя

Исходя из того, что должность управленца — это далеко не просто “занятая иерархическая ступень” и набор функций, стоит сказать, что это в первую очередь определенный алгоритм и механизм мышления прежде всего со стратегическим и системным уклоном).

Личные качества, помноженные на опыт, во многом отражают все более актуальные как в современном управлении, так и для рядовых сотрудников soft skills. Для руководителя этот блок характеристик во многом выражается в различных “способностях” и “умениях”: способность выстроить с коллективом здоровые и способствующие развитию отношения, умение развивать свой нетворкинг, переговорные навыки, способность вычленять из огромного потока информации суть и гибко подходить к решениям на фоне меняющихся условий и т.д.

Это также и наличие определенных личных качеств (и их соотношение), которое позволяет выстраивать эффективную коммуникацию между своими подчиненными, между смежными отделами и конечно, между самим собой и сотрудниками. Ведь согласитесь, что ситуация не выглядит здоровой, когда между собой и другими отделами у сотрудников взаимоотношения отличные, вместе с тем поручения непосредственного руководителя выполняются с переменным успехом либо просто для галочки. Эту ситуацию мы намеренно указываем в блоке личных характеристик, так как еще Сунь Цзы в “Искусстве войны” говорил: “Управляй из любой точки”. То есть степень выполнения поставленных задач подчиненными (и не только ими) определяется не кипой регламентов, а в большей части способностями руководителя к невербальному воздействию, наличию у него определенной харизмы.

Одним словом, важные личностные качества руководителя (это же касается и качеств предпринимателя) — это определенный комплекс из особенностей личности, его моральных и психологических характеристик, во многом определяющих стиль управления. Рассмотрим несколько примеров качеств, относящихся к блоку личных характеристик:

• Эмоциональная стабильность и стрессоустойчивость. Если определять наиболее важные качества, то невозмутимость будет одним из них. Ежедневно объем задач будет приносить все новые вызовы, и первый человек, который задает собой пример для остальных — это руководитель. Он должен иметь способность оставаться невозмутимым и с холодной головой подходить к задачам и обладать выдержкой.
• Амбициозность. Если бы в свое время Стив Джобс как предприниматель не ставил высокие цели, он не создал бы существующую сегодня империю. Все мы знаем десятки примеров успешных бизнесменов, на старте бизнеса которых их миссия звучала слишком футуристично и сказочно, однако же они добились успеха. Мы не говорим о том, что нужно ставить нереальные цели, однако подвешивать “морковку перед носом” всегда стоит на шаг выше, чем пока видится возможным допрыгнуть.
• Решительность и даже смелость. Это неотъемлемые качества для принятия нестандартных решений. А в эпоху постоянных перемен успешный руководитель должен быть готов отступать от “протоптанной тропы” в пользу эффективных стратегических решений.
• Объективность. Не секрет, что “математику не обманешь”. Для успеха в любом деле, как и для принятия решений жизненно важно видеть картину мира, не искаженную эмоциями, оценивать каждую конкретную ситуацию максимально объективно. К этому же блоку качеств относится равное отношение к подчиненным (способность отказаться от выбора “любимчиков”), а также корректный взгляд “со стороны” на свои действия, способность к ретроспективе и самоанализу. К этому же блоку качеств.относится так называемый “социальный интеллект”, или проще говоря, эмпатические способности.
• Требовательность (контроль полученного результата). Когда не выполняется поставленная маленькая задача, следом не будет выполнена и большая. Управление процессом важно на всех этапах — и при постановке, и в процессе, и когда пришло время “собирать урожай”. Во многом именно от личных характеристик будет зависеть, насколько серьезно сотрудники будут относиться к задаче, выполнят ли ее в срок и в ожидаемом ли качестве.

Когда мы говорим о личных качествах, то стоит также отметить, что данный блок в определенной степени находит отражение во всех прочих аспектах руководства: будь то стиль управления конкретного руководителя, или прогресс его профессиональных характеристик. Однако хорошей новостью будет являться тот факт, что над личными качествами можно и нужно работать, причем на любом этапе (как будучи начинающим руководителем, так и генеральным директором).

Профессиональные качества руководителя (hard skills)

Профессиональные качества характеризуют то, насколько руководитель (или любой сотрудник) разбирается в той предметной области, с которой он работает. Также весьма полезно, когда за руководителем есть определенный авторитет как профессионала, когда он точно знает, о чем говорит. И именно в этом вопросе довольно часто проходит тонкая грань.

С одной стороны, безусловно, будет довольно странным, если предприниматель совсем не понимает и не знает принципиальных черт, скажем, производства. Тогда он элементарно не сможет отсеять правдивость сообщаемой ему информации. В то же время стоит помнить, что необходимый и первоочередной набор управленческих компетенций — это планирование, делегирование и контроль. Это базовые качества хорошего руководителя, и то, от чего необходимо отталкиваться в построении системы управления. Многие неосознанно склоняются к избеганию первых двух составляющих, особенно делегирования, в то время как работать (“производить результат”, согласно формулировке Ицхака Адизеса, признанного гуру менеджмента, научного руководителя программ МВА ИБДА РАНХиГС) — в состав основных управленческих функций не входит. Все это даже при желании невозможно выполнять руководителю, так как по мере приближения к ТОП-менеджменту и директорскому креслу, руководитель все более отдаляется от непосредственного выполнения задач (однако остается важным понимать общие принципы и тенденции).

Проще говоря — помните, что каждый должен заниматься своей работой. Рядовые сотрудники должны быть непосредственно “в бою”, в то время как основная задача руководителя — грамотно распределять их ресурс и заниматься стратегическими вопросами.

Можно отметить следующие важные профессиональные качества управленца:

• Уровень образования, опыт работы (в целом и в конкретной сфере, а также на позиции руководителя)
• Критическое мышление и способность учиться новому, готовность менять процессы. В качестве позитивного примера реализации данного качества — кейсы, когда руководитель (особенно когда речь идет о ТОП-менеджменте и директорах) был принят из другой, порой даже не смежной отрасли бизнеса, однако обладая высоким уровнем профессиональных управленческих качеств, привносит те новшества, которые позволяли бизнесу выйти на новый уровень развития.
• Системность мышления
  Для принятия эффективных стратегических решений необходима определенная парадигма мышления, позволяющая взглянуть на совокупность окружающих факторов и имеющуюся информацию системно.
• Стремление к изучению новых методов и подходов к работе Иными словами, руководитель всегда “держит руку на пульсе” новшеств в своей области.

Деловые качества руководителя

Так часто упоминаемая “системность мышления” во многом находит отражение именно в деловых качествах, взгляните сами:

• Умение в сжатые сроки получать, оценивать информацию и анализировать ее
• Способность не слишком много “думать” и начинать действовать
• Быстро ориентироваться в ситуации неопределенности и недостаточности информации
• Умение распределять ресурсы и приоритеты (так, пожалуй, более корректно определять “режим многозадачности”)
• Грамотная и четкая постановка задач подчиненным (чтобы сотрудник детально осознал саму задачу и сроки и выполнил ее)
• Умение оптимизировать рабочий процесс, определять и избавлять от излишних рутинных задач себя и своих подчиненных

Успешный управленец сочетает в себе все перечисленные выше профессиональные качества руководителя, при этом они должны сочетаться достаточно гармонично. Ведь как только начинается перекос в один из блоков в ущерб другим, то эффективность управления неизбежно снижается (например, на одних только личных амбициях без профессиональных и деловых качеств не вытянуть бизнес на новый уровень, и даже не удержать на текущих показателях). А потому всегда важно не только иметь “базовый набор”, но и продолжать гармоничное развитие своих качеств.

Жесткое и мягкое лидерство

Каждому из руководителей приходится делать выбор в сторону одного из стилей управления (иногда это происходит осознанно, однако зачастую наблюдается интуитивное тяготение к более свойственному личности стилю лидерства). Также данный выбор может быть обусловлен общей политикой компании. Разберем детальнее отличия в мягком и жестком стилях:

Мягкое лидерство

“Мягкий” стиль подразумевает либо отсутствие регламентов, либо их минимальное количество, а управление в основном имеет либеральный оттенок. Политика в отношении сотрудников во многом направлена на их развитие и поощрение, а основной ориентир направлен на так называемые “человеческие ценности”. При всем этом важно учитывать, что в силу размытости границ и определений в построении рабочего процесса обратной стороной “мягкого” управления является высокий уровень неопределенности, а также сложность мобилизации в условиях кризиса или возросшей активности компаний-конкурентов. «Мягкие» модели управления — это также модели с изменяющимися целями, KPI и их значениями (а соответственно, у персонала довольно часто возникает соблазн объяснить невыполнение показателей внешними факторами и обратиться, например, к директору с просьбой скорректировать целевой показатель).

Практика показывает, что “мягкий” стиль лидерства управленческого состава присущ небольшим бизнесам (до 30 человек), и по мере роста компании происходит закономерный и необходимый для устойчивости на рынке переход к более жестким моделям лидерства и политики управлениям персоналом.

Жесткое лидерство

Название стиля управления обусловлено в первую очередь четкостью, измеримостью и однозначностью (или “жесткостью”) поставленных целей. То есть “жесткое” лидерство — это модель управления, ориентированная на конкретный результат: поставленные цели и KPI в отведенный период не подлежат изменению. Задачи вышестоящего руководства принимаются к исполнению, а не трактуются в “вольном стиле” (однако и управленцу необходимо максимально точно формулировать задачу и ожидаемый результат, для чего чаще всего применяется SMART-система). Также именно жесткому стилю управления гораздо более присуща системность.

В период резких перемен на рынке, различного рода кризисов или вспышек активности конкурирующих бизнесов (представляющих реальную или потенциальную угрозу) быстро мобилизоваться позволяет именно жесткое лидерство. И чем более критическое положение дел, тем более авторитарной должна быть система управления для удачного выхода из сложившегося “пике”. Также, исходя из практики российского бизнеса, более свойственным стилем выступает жесткое управление с вполне четкими иерархическими гранями и целями.

Стоит учитывать, что нередко в компаниях встречается в различных пропорциях смешанный стиль, в то время как в “абсолютных ипостасях” стиль встречается скорее в формате исключения. Также стиль управления может меняться внутри одной и той же компании, с одним и тем же составом сотрудников в зависимости от конкретной сложившейся ситуации. Или же руководитель применяет разные стили управления к разным сотрудникам, что также зачастую оправдано результатами и при верном применении характеризует высокие лидерские качества руководителя.

Чтобы обеспечивать эффективность любого из стилей, руководитель должен иметь системное мышление для корректного определения как стратегических, так и тактических задач. А ответом на вопрос “как именно эти задачи ставить и как контролировать” как раз выступает один из стилей лидерства. Если размышлять, какими качествами должен обладать предприниматель, то способность применять по необходимости различные стили управления определенно будет одним из них.

Отношения с коллективом

При любом стиле управления и лидерства руководителю необходимо работать с людьми, а это означает все вытекающие из этого нюансы: как положительные, так и требующие внимания. Среди качеств лидера и профессионального руководителя совершенно точно находится выстраивание взаимоотношений со своими сотрудниками. И речь здесь идет, конечно же, не о дружеском общении, а о четкой настройке управленческого взаимодействия, похожем в чем-то на настройку музыкального инструмента. Особенно этот процесс важен для руководителей, недавно принявших свои полномочия на новом посту или в новой компании. Рассмотрим основные аспекты взаимодействия с подчиненными сотрудниками:

1. Обратная связь

Согласно некоторым опросам, именно качественной и конструктивной, содержательной обратной связи чаще всего не хватает подчиненным (это касается как рядовых сотрудников, так и управления руководителями подразделений). Не секрет, что обратная связь, помимо регулярной основы, должна отвечать базовым правилам:

• Если вопросы касаются линии поведения конкретного сотрудника, или же подразумевает критику действий сотрудника, то делать это необходимо наедине, “без лишних глаз и ушей”.
• Четко разъяснить суть своих пожеланий к конкретным аспектам работы
• Оценивать не саму личность сотрудника, а его работу или результат
• Предоставлять возможность сотрудникам инициировать получение обратной связи от непосредственного руководителя
• Направлять сотрудника на повышение его навыков и умений

2. Предоставление права принятия решений

Руководитель должен быть открыт к инициативам и предложениям сотрудников касаемо решения рабочих задач (однако право “вето”, или конечное решение — всегда за руководителем). А также, разумеется, подобные инициативы не должны выступать в качестве оспаривания решения руководителя. В данном пункте речь идет именно о развитии в сотрудниках эффективной проактивности и поощрении за подобные предложения сотрудников, принесшие положительный результат.

3. Личное поведение — пример для подчиненных

Сотрудники неосознанно являются своеобразным отражением своего руководителя. Поэтому одно из негласных правил — требовать от подчиненных то, что можешь выполнить сам (это касается также многих, казалось бы, мелочей, но которые крайне заметны. Например, своевременное появление на рабочем месте, выполнение обещаний, фактически проявляемое отношение к клиенту и т.п.)

4. Переговорные навыки

На более чем 70% важно то, как руководитель ведет себя и доносит информацию сотрудникам, чем то, что именно он произносит. И для этого как нельзя кстати подходит фраза Игоря Рызова: “Вы живете ровно так, как умеете вести переговоры”. Ее чаще ассоциируют со взаимоотношениями с клиентами, однако фраза справедлива для всего спектра отношений между людьми, в том числе (и даже особенно) между руководителем и подчиненными. Не менее важно уметь вести переговоры с вышестоящим руководителем, собственником, инвесторами бизнеса, партнерами и т.д.

5. Моральные принципы и справедливость

Возможно, заголовок прозвучит несколько “сентиментально”, однако сотрудник даже с выраженной финансовой мотивацией обладает определенным ассоциированием себя с компанией-работодателем. И сотрудник с подорванным в отношении компании доверием уже не проработает долго (или по крайней мере так эффективно, как мог бы). Для соблюдения этих принципов руководителю необходима способность оценивать любую ситуацию объективно и без примеси эмоций.

Как повысить навыки руководителя?

На старте и до определенного момента набирать управленческую квалификацию позволяет сам по себе процесс получения руководящего опыта при относительно небольших вводных данных. Однако при среднем темпе развития после ориентировочно 3-5 лет руководитель начинает ощущать либо приближение “потолка”, либо очевидное его наличие. Причем необходимость в повышении уровня компетенций может возникнуть как у руководителя отдела, так и у генерального директора, предпринимателя, собственника бизнеса. На этом этапе для тех, кто рассматривает для себя продвижение по карьерной лестнице и увеличение дохода вполне очевидно чувствует потребность в новых знаниях, навыках, технологиях и инструментах, а когда-то и в необходимых связях для дальнейшего “прыжка”.

Определенным эволюционным шагом и самым эффективным решением в этой ситуации выступает обучение по программе MBA в хорошей аккредитованной бизнес-школе. Об этом свидетельствуют как “живые” отзывы выпускников (отмечающих получение ожидаемых навыков, должности и дохода), так и наличие имен этих выпускников в сводках различных отраслевых рейтингов бизнес-сообщества.

Дополнительным бонусом выступает возможность подбора графика обучения, позволяющего совмещать обучение с основной работой: например, вечерний или weekend-формат (рекомендуем отказаться от выбора школ, предлагающих полностью дистанционный формат, так как элементарно часть навыков просто невозможно усвоить без живого обсуждения и контролируемой отработки на практике).

Среди критериев определения качества бизнес-школы наиболее важные — это наличие международных аккредитаций и хорошие отзывы выпускников, что удобно отслеживать по независимым рейтингам. По данным параметрам на сегодняшний день на первом месте среди российских бизнес-школ находится ИБДА РАНХиГС. Подробнее с ее программами обучения можно познакомиться на странице MBA, EMBA и DBA. К слову, для руководителей, имеющих высшее управленческое или экономическое образование, есть специальная программа MBA с возможностью перезачета части дисциплин.

Что важно и является большим плюсом: ИБДА не учит набору “правильных шагов”, не дает “универсальные отмычки ко всем замкам”. Главная цель программ MBA — “дать руководителю удочку, а не рыбу”, и поэтому самый ценный груз, который выпускник забирает с собой — это совершенно иной подход к решению задач. Это в первую очередь soft-skills, позволяющие в любой ситуации находить закономерности и выстраивать системный подход. Имея такой компас, менеджер всегда найдет путь к наилучшим решениям для своего бизнеса в любых обстоятельствах.

«О достоинствах человека нужно судить не по его хорошим качествам, а по тому, как он ими пользуется».

кому: собственникам, топ-менеджерам, руководителям среднего звена

Cамое важное качество руководителя — выдерживать баланс между своими личностными качествами, наращивать и шлифовать положительные, ликвидировать негативные.

Сценарии использования статьи: кому полезна и почему

Собственникам — на основе чек-листа создать требования к личностным качествам руководителя в своей компании, внедрить систему оценки во время собеседований и аттестаций, построить программу обучения и развития управленцев. Оценить себя по чек-листу.

Топ-менеджерам и руководителям среднего звена — оценить свои личностные качества и наметить точки роста. Оценить руководителей среднего звена. Организовать внедрение в компании в качестве единого стандарта для управленцев всех уровней.

Руководителем среднего звена — по чек-листу оценить собственные личностные качества и устранить найденные недостатки.

Специалистам, подчинённым — оценить собственного руководителя, помочь руководителю выработать необходимые качества. Тем более что многими из перечисленных качеств должен обладать любой уважающий себя профессионал. Обдумать свой карьерный рост и решить, стоит ли в нём планировать управленческие должности.

Парадокс профессиональных качеств руководителя: знания и опыт не всегда говорят о положительных результатах

Немало руководителей называют себя профессионалами исходя из формального опыта применения управленческих компетенций: они умеют планировать работу подчинённых, знают, какие действия необходимо выполнить для контроля, неплохо решают возникающие проблемы. Казалось бы, таким можно смело вверять судьбу не только подразделения, но и всего бизнеса.

Однако на практике оказывается, что руководитель не вызывает у подчиненных доверия, не пользуется авторитетом, теряется в любой нестандартной ситуации, не может построить с ними коммуникацию (хотя прекрасно знает «как её строить правильно»). В итоге получается, что «руководитель отдельно, а подчинённые отдельно» — нет ни команды, ни синергии для пользы дела от совместной работы.

Что за парадокс? Отгадка может показаться банальной, но моя практика показывает, что до неё доходят далеко не все и не сразу. Книжные знания и опыт, конечно же, — важные составляющие успеха, но если у “обученного” руководителя отсутствуют требуемые для эффективного управления личностные качества, в лучшем случае он будет хорошо играть роль неплохого специалиста-консультанта или помощника руководителя.

“Звоночки”, которые указали на недостаточность моего внимания к личным качествам руководителей

Я сам далеко не сразу обратил должное внимание на личные качества. Я думаю, это отчасти потому, что резюме заполнены стандартными клише, где большинство перечисляют свои качества просто “с потолка”, без какого-либо их анализа. К более глубокому анализу этой темы меня сподвигли так называемые «звоночки” (обратная связь от окружающего мира).

Первый “звоночек” прозвучал так. Один из топ-менеджеров, имея хорошие знания и опыт, постоянно приводил любое дело, которым занимался, к стагнации и/или отсутствию результатов. Обучение, мотивация, помощь — не помогали. Получалось, что формально компетенции есть, а вот применение их на практике не приводит к результату.

Второй “звоночек”. Один из менеджеров не смог общаться с прямолинейным клиентом, который давал откровенную обратную связь. Всплыла проблема с коммуникативностью, стрессоустойчивостью (все ведь считают себя таковыми по умолчанию!)

Третий звоночек. Склонность к депрессии, отсутствие позитивности и «низкая психологическая прочность” обнаружились в процессе работы у другого менеджера. При этом собеседование и кейс-вопросы по управленческим компетенциям он прошёл превосходно.
Практика “слышать звоночки” и при этом говорить себе правду помогает и пробоины ликвидировать, и новых высот добиться. Я их услышал и урок усвоил.

Личные и профессиональные качества: Как расставить приоритеты и что важнее?

Качества руководителя — это сумма врождённых особенностей / способностей, и приобретённых и модифицированных особенностей: опыта и навыков. Не все качества могут быть как врожденными, так и своевременно приобретенными. Это говорит о том, что необходимо целенаправленно работать над приобретением нужных качеств.

Качества принято делить на две категории: профессиональные (деловые) и личностные. Личностные качества (ещё называют soft skills — гибкие навыки) — всё то, что связано с характером человека. Профессиональные качества / компетенции (именуют hard skills) — связаны со специализацией человека, и для руководителя это прежде всего управленческие компетенции: планирование, контроль, делегирование, управление проектами и процессами и т.д.

Профессиональные качества приобрести и закрепить, как правило, значительно легче, чем личностные. Причина в том, что большинство учебных программ нацелены прежде всего на развитие профессиональных качеств; людям прозрачна необходимость их приобретения и отправная точка для старта обучения.

Личные качества — это своего рода фундамент и каркас дома. Профессиональные — это отделка его комнат. В доме невозможно жить с гнилым фундаментом, а вот отделку можно улучшать. Только в этом случае ресурсы на улучшение будут во многом потрачены зря.

Личностные качества отражают характер человека

“Правильный” набор личных качеств для конкретной должности позволяет сотруднику (и не только руководителю!) значительно быстрее развивать свои профессиональные качества / компетенции, действовать в нестандартных ситуациях, выполнять свою работу эффективно. Чем более личные качества человека соответствуют занимаемой им должности, тем более эффективно он будет выполнять свои обязанности.

И профессиональные и личные качества неизменно влияют друг на друга: как личное качество может усиливать профессиональные (например, коммуникабельность менеджера положительно влияет на продажи), так и профессиональное может усиливать личные (например, у спортсменов развивается выносливость, целеустремленность). Задача каждого из нас сделать так, чтобы это влияние было положительным.

Для каждой должности могут быть полезны разные личные качества и в разной степени. Например, для бухгалтера качество “коммуникабельность” будет гораздо менее значимо, чем для менеджера по продажам.

Качества руководителя — это фундамент, на основе которого реализуются как управленческие компетенции, так и управленческие и профессиональные функции.

Многие качества требуются для того, чтобы соответствовать требованиям к руководителю, о них я подробно рассказываю в статье “Требования к руководителю, директору, собственнику: проверьте себя и их по чек-листу «судного дня» на профпригодность”

Например, если руководитель обладает недостаточной коммуникативностью, то результаты использования его управленческих компетенций будут менее эффективными, а порой даже вредными: могут возникнуть проблемы при управлении командой проекта или с другими подразделениями, при взаимоотношениях с клиентами. Плохая коммуникативность не позволит наладить коммуникацию как с коллегами, так и с отраслью, что негативно скажется и на возможностях профессионального развития, обмене опытом.

Два качества, формирующие внутренний стержень руководителя

Особенность работы руководителя в том, что в разных условиях необходимо проявлять разные качества и в разной степени. В случае, когда он общается с подчинённым в формате сотрудничества, необходимость использования качества “твёрдость” может возникать довольно редко. Если же с тем же подчинённым по итогам контроля выявлены отклонения в работе — твёрдость для восстановления порядка однозначно пригодится.

Каждое личное качество может идти как во вред, так и на пользу. Поэтому обычно идёт речь о балансе между некоторой группой качеств, описывающих разные стороны одной области (например, баланс между гибкостью и твёрдостью). Чрезмерно доминируя, любое качество становится вредным, так как вместо баланса образуется перекос.

В повседневной работе руководителю требуется разный баланс в разных ситуациях. В управлении не бывает повторяющихся ситуаций, которые всегда характеризуются одним и тем же набором обстоятельств и участников, а есть только закономерности. От умения управленца калибровать соотношение используемых качеств, подстраиваться под конкретную ситуацию/задачу, во многом зависит эффективность действий руководителя и конечный результат. Конечно, гвозди можно забивать и лопатой, но гораздо эффективнее делать это молотком.

1. Качество руководителя №1: Успешное балансирование используемых личных качеств в зависимости от обстоятельств, требований, участников

Руководитель должен уметь задействовать ровно те качества и ровно в тех пропорциях, которые необходимы и достаточны для решения задачи/проблемы.

Верное соотношение качеств позволяет руководителю поддерживать баланс в делах, и использовать качества в зависимости от обстоятельств в конкретной управленческой ситуации

Итак, самое важное качество руководителя — выдерживать баланс между своими личностными качествами. Т.е. задействовать и менять соотношение между ними в зависимости от обстоятельств, требований ситуации / задачи и индивидуальных характеристик / качеств других участников и вовлечённых в эту ситуацию / задачу подчинённых. Видимо, в этом нет предела совершенству. Это качество я называю внутренний стержень балансирования качеств — первая часть внутреннего стержня руководителя.

В шлифовке существующих и наработке новых качеств помогает одна из ценностей таллинской школы менеджеров Владимира Константиновича Тарасова, которая звучит как: “Делай не потому что, а для того чтобы”.

2. Качество руководителя №2: Результативное наращивание и приобретение необходимых положительных качеств и избавление от качеств негативных

Как правило, наши худшие качества проявляются при необдуманной реакции. Если же реакция обдумывается и планируется, основываясь на целях и интересах дела, а не на эмоциях или поступках других людей, — это отличная возможность выработать необходимые качества в соответствии с известным принципом: «Посеешь поступок — пожнешь привычку, посеешь привычку — пожнешь характер, посеешь характер — пожнешь судьбу».

Второе по важности качество руководителя — внутренний стержень самосовершенствования — результативное наращивание и приобретение необходимых положительных качеств и избавление от качеств негативных.

Руководителю необходимо стремиться к такому соотношению качеств, которое позволяет достигать интересов дела. Хороший руководитель создаёт вокруг себя синергию: когда эффект от совместного действия с ним подчинённых, смежников, коллег, вышестоящих руководителей значительно больше, чем от суммы действий каждого отдельного участника.

Список качеств руководителя и эффективные соотношения между ними для пользы дела

Коль скоро речь идёт о балансе, большинство качеств будут описаны вместе со своими крайностями и качествами-антиподами. По каждому из личных качеств можно написать отдельный научный трактат, поэтому я опираюсь на свои личные соображения и опыт работы с руководителями всех уровней как в своей компании, так и в организациях моих клиентов по внедрению регулярного менеджмента.

Первые два качества уже обсудили, поэтому нумерация начинается с 3-го пункта.

3. Требовательность — основа для соблюдения установленного порядка и стандартов

Требовательность (в некотором смысле строгость) руководителя позволяет поддерживать соблюдение порядка и не даёт подчинённым, смежным подразделениям и даже вышестоящим руководителям снижать стандарты качества, работать “в полсилы”, пренебрегать интересами дела.

Отсутствие требовательности (чрезмерная мягкость) у руководителя порождает необязательность у большинства подчинённых — они относятся спустя рукава к поручениям.

Например, руководитель должен быть нетерпимым (т.е. проявлять требовательность) к ситуациям, когда он решает какой-то вопрос за сотрудника (в т.ч. помогает преодолеть препятствие), а тот при этом не проявляет инициативы, чтобы узнать каким образом был вопрос решён. Т.е. сотрудник посылает месседжы: «И в следующий раз сделайте за меня!» + «Развиваться не в моих интересах».

А что значит «нетерпимо относиться»? Донести открытым текстом свою позицию до подчинённого и в случае отклонений реагировать, а не бесконечно откладывать на потом или полагать, что сотрудник сам должен догадаться. Не хотите? Тогда будьте готовы постоянно делать работу за своих подчинённых.

Бывает ли требовательность чрезмерной? Да, когда требуется выполнение бессмысленных и формальных действий, не несущих в себе ни ценности, ни логики. Недостаточная же требовательность, как правило, является мягкостью от слабости.

4. Твёрдость, целеустремлённость и эластичность/гибкость — верная пропорция между качествами. Отсутствие чрезмерной мягкости

Благодаря твёрдости, руководитель может отстаивать свои решения, а с помощью целеустремлённости добиваться результатов в работе. Гибкость позволяет пересматривать планируемые действия и принятые решения, если это пойдёт на пользу делу; выслушивать чужие аргументы; учитывать обстоятельства конкретной сложившейся ситуации.

Если у руководителя отсутствует целеустремлённость, то и повести за собой своих подчинённых он не сможет

Слишком твёрдый станет жёстким и, как следствие, перестанет слышать обратную связь, в результате чего лишится ключевого источника развития своих личных качеств в лучшую сторону.

Слишком гибкий скорее прослывёт среди подчинённых изворотливым, скользким и слабохарактерным. Такой руководитель будет метаться из стороны в сторону, стараясь угодить всем и сразу. А это задача невыполнимая и всегда заканчивается хаосом в делах и управлении, а также взаимными упрёками. Чрезмерная гибкость приводит к несоблюдению руководителем договорённостей.

5. Справедливость: находить компромисс между интересами сторон при диктате интересов дела

У каждого человека свои представления о справедливости. Наградить своих друзей или тех, кто внёс наибольший вклад в решение задачи? Нет однозначного ответа на этот вопрос. Справедливость в бизнесе— это своего рода умение находить компромисс между интересами разных сторон при диктате интересов дела. Интересы дела в обязательном порядке включают в себя вознаграждения тем, кто вносит наибольший вклад в достижение результата.

То есть если от этого друга зависит получение “жирного” контракта, его стоит как минимум включить в список награждаемых. Но с другой стороны, это может девальвировать систему поощрений компании в глазах коллектива. Остаётся взвешивать “за” и “против”, искать компромисс или другой способ решения задачи / достижения цели “отблагодарить за жирный контракт”.

Важно понимать, что логика справедливости в общечеловеческом смысле не уместна в коммерческой организации. Справедливость должна быть основана на принципе интересов дела, а не интересов конкретных индивидуумов, ибо смысл существования коммерческой организации в первую очередь в достижении её целей.

Расскажу подробнее о мере измерения справедливости. Сейчас среди собственников бизнеса пошла повальная мода заявлять, что интересы сотрудников превыше всего. Либо это лицемерие, либо глупость, либо цель таких собственников — построить коммуну, а не бизнес.

На мой взгляд, в бизнесе во главе всего стоят интересы собственника и его цели (заработать денег; построить самую большую компанию в своей отрасли; делать клиентов счастливыми через достижение их целей; дистанционно управлять компанией и т.д.). Затем стоят интересы компании, которые определяются стратегией достижения интересов собственника (например, прозрачность работы сотрудников; заменимость персонала; технологизация и стандартизация рабочих процессов и т.д.). И только лишь затем стоят интересы сотрудников. Да, жёстко, но зато честно.

Вначале стоят интересы дела, и лишь затем интересы сотрудника

Если же сотрудник ставит свои интересы выше интересов компании (т.е. не понимает, что его интересы учитываются только тогда, когда его работа отвечает интересам компании, но никак не наоборот), — это кандидат на вылет. Такой человек будет “отплёвываться” от любых нововведений и улучшений, просиживая свою задницу в зоне комфорта. Стандартные ответы таких сотрудников знакомы многим руководителям: “Я не хочу тратить своё время на учёт времени по задачам!”, “Зачем нам CRM, у меня всё хорошо и с Excel!”, “Мне регламент не нужен, я всё и так помню и делаю хорошо!”

Не рассчитывайте, что все сами до всего додумаются. Управляйте ожиданиями ваших подчинённых. Крайне полезно донести до каждого правильную последовательность синхронизации целей и интересов в рамках рабочего процесса: “собственник → компания → сотрудник”. Если этого не делать, то в вашей компании со временем образуется засилье “пней-индивидуалистов” (что, уже?) — выкорчёвывать придётся целые отделы!

Отсюда вывод: ищите на рынке труда тех, чьи интересы совпадают с интересами компании в долгосрочной перспективе (позаботьтесь, чтобы это было учтено в технологии собеседования). Если будете вместо этого подстраивать под каждого интересы компании — получите хаос и необходимость ручного управления каждым чихом сотрудников.

Чтобы научиться как построить коммуникацию с сотрудниками, ориентируясь на интересы дела — рекомендую свой мини-тренинг «Взаимодействие руководителя и подчинённого: Базовые принципы и опасные ошибки».

6. Точность и Внимательность: позволяют разглядывать и учитывать в работе мелочи и детали

“Скорость важнее силы, а точность важнее скорости”. Внимательность позволяет руководителю как видеть, так и обращать внимание на мелочи и детали в работе подчинённых, ситуациях, задачах и т.д.

Точность же позволяет при выполнении работы сделать её так, чтобы мелочи и детали были учтены, а не пущены на самотёк — мало увидеть, нужно ещё уметь применить полученную информацию!

Например, сотруднику поставлена сложная по мнению руководителя задача, а он не задал ни одного вопроса. Внимательный руководитель обязательно заметит это и попросит: “Расскажите, пожалуйста, условия задачи своими словами” и “Как вы поняли вот эту фразу из постановки задачи?”, или “Что вы будете делать, если наступит такое-то событие?”

В некоторых случаях точность может быть чрезмерной. Поэтому руководитель, принимая решение, должен взвешивать на одной чаше весов выгоды от достижения точности и риски от её недостижения, а на другой чаше — затраты для достижения требуемой точности.

7. Коммуникативность VS Разговорчивость: от директивного управления до “пустозвона”

Коммуникативность — умение передавать правильно свои мысли, чувства, эмоции так, чтобы они были понятны собеседнику. Без этого качества руководителю едва ли удастся сформировать из своих подчинённых команду. А значит, можно забыть о синергии.

Недостатком коммуникативности страдают замкнутые люди. Замкнутый руководитель не сможет ни собрать обратную связь от подчинённых, ни выслушать, ни обсудить варианты решения. Он будет постоянно сталкиваться с разгоревшимися пожарами-проблемами, которые значительно проще и дешевле ликвидировать в самом зародыше.

Другая крайность — чрезмерная коммуникативность. Она часто переходит в разговорчивость. Такой руководитель будет отвлекающим от работы болтуном.

Например, руководителю и его подчинённым поручено выполнить важный новый проект. Никто ранее в компании ничего подобного не делал. Такую задачу можно поручать только руководителю с достаточной коммуникативностью, так как она будет одним из ключевых элементов для вовлечения всех участников проекта в совместную работу, обмена мнениями и идеями, поиска оптимального решения задачи, что поможет добиться синергии между участниками проекта.

Руководитель с низким уровнем коммуникативности обречён либо на директивное управление (через некоторое время оно приведёт ко второму «либо»), либо на полный хаос в своём подразделении. Не берите таких на работу!

P.S.: Коммуникативность — это необходимое, но не достаточное условие. Если коммуникативность — единственное ключевое качество управленца, то вы с большой вероятностью получите в команду бесполезного пустозвона.

8. Эмпатия, отзывчивость: умение “надеть башмаки” другого человека

Эмпатия и отзывчивость поможет руководителю ставить себя на место другого человека, учитывать его интересы (насколько это соответствует интересам дела) как в работе с ним, так и при принятии управленческих решений.

Полное отсутствие эмпатии, как правило, приводит к агрессивности, что для руководителя недопустимо (нужно ли объяснять почему?), или чрезмерной сухости. С таким человеком мало кто захочет работать: он отвечает односложно, не выслушивает собеседника и не принимает во внимание услышанное. Как с роботом разговариваешь, ей богу!

Эмпатия помогает подбирать стратегию действий для достижения целей, а не реагировать стандартно в лоб

Чрезмерно отзывчивые руководители рискуют столкнуться со злоупотреблениями со стороны подчинённых. В этом случае нередко интересами дела пренебрегают в угоду личным интересам сотрудников. Это приводит и к деградации подразделения, и компании, и… самих сотрудников — они становятся избалованными и капризными, остудить которых может только холодный душ рынка труда.

Например, сотрудник постоянно берёт больничные по уходу за ребёнком. Из-за этого не справляется со своими обязанностями: то клиенту не успеет позвонить, то задачу в срок выполнить. Компания получает и прямые убытки, и подмоченную репутацию. “Тянуть” такого сотрудника из жалости в ущерб компании — проявлять чрезмерную отзывчивость.

Есть ли другие варианты действий у руководителя? (Дети ведь есть у многих и на этом месте может быть ваша жена или родственница). Их не так уж и много:

1. Если сотрудник ценный, перераспределить функции / проекты: отдать часть работы другим сотрудникам (здесь возможно потребуется и обучение).
2. Если специалист ценности для компании не представляет и работает при этом средне — однозначно расстаться (к слову о защите детей: я рекомендую расставаться с любым сотрудником, который не представляет ценности для компании. Зачем тратить его время, когда в вашей фирме у него нет перспектив, да и делу нет пользы от его работы?)

Выводы для сотрудников: создавайте своей работой ценность для компании, а не приходите “просиживать штаны в офисе”. Добросовестные об этом думают сами, а остальные — когда начинается внедрение регулярного менеджмента и приходится задавать себе вопрос: «Что необходимо делать, чтобы я представлял ценность для компании?»

Моя формула “формирования ценности для компании” проста:

1. Постоянное профессиональное совершенствование сотрудника (преимущественно собственными силами).
2. Совершенствование процессов, с которыми сотрудник работает.
3. Применение п.1-2 в интересах дела с соблюдением установленных правил / стандартов и конкретные достижения результатов по задачам / проектам.

9. Психологическая прочность, стрессоустойчивость: для тех кто “не напрягается” от управленческой работы

«Закон силы» в управлении звучит так: чтобы руководитель успешно выполнял свои функции, необходимо (но не достаточно), чтобы его СИЛА ВОЛИ отстаивать интересы дела была выше желания подчинённых и смежных подразделений пренебречь интересами дела.

Руководителю важно не поддаваться эмоциям и сохранять холодную голову вне зависимости от происходящих событий с подчинёнными, клиентами, делами. В этом нелёгком деле помогает следование упомянутому ранее принципу: «Делай не потому что, а для того чтобы».

Казалось бы те, кто выбрал профессию руководителя, уже должны были пройти огонь и медные трубы. Но практика говорит об обратном и на то есть серьёзные основания, подробно разобранные мной в статье “Проблемы-генераторы слабых руководителей: откуда берутся некомпетентные управленцы в вашей компании и как прекратить их принимать на работу”.

Если кратко, то вспоминаются известные слова Михаила Юрьевича Лермонтова из стихотворения “Бородино”:

«Да, были люди в наше время,

Не то, что нынешнее племя:

Богатыри — не вы!»

Неутешительные выводы. Многие руководители при столкновении с такими трудностями, как не всегда корректный в высказываниях клиент или сложная ситуация по клиентской задаче, при том, что им оказывают поддержку и помогают изменить ситуацию, попросту «сливаются», потому что… хотят работать только с теми проектами и задачами, где “всё ровно и идеально” (об инкубаторе мечтают!) Но только вот загвоздка: таких проектов и задач не бывает.

Если же специалист выстраивает работу «ровно и идеально» для себя, после него, как правило, остаются минное поле и разруха. Так как там, где «ровно и идеально» подлинного управления нет, а есть «заметание мусора под ковёр». Управление — это всегда поиск компромиссов в конфликте интересов. Конфликты интересов есть всегда и если с ними не работать, не управлять ими, а делать «ровно и идеально», это значит плыть по течению и делать хуже, причём всем сторонам сразу. Поэтому и психологическая прочность, и стрессоустойчивость — неотъемлемые качества руководителя.

Например, один из руководителей среднего звена в моей компании, когда столкнулся с серьёзными трудностями на одном из клиентских проектов, через некоторое время сказал, что со сложными проектами он работать не любит и это его демотивирует. Прикладывать управленческие усилия и исправлять ситуацию он не захотел, так как “это сложно и нужно напрягаться”. Конечно же, мы с ним расстались по обоюдному желанию. Вот только таких “управленцев” на рынке труда более 90%.

Вывод: если для вас решать управленческую ситуацию — это напрягаться, то управление — не ваша профессия.

10. Терпеливость — одно из важнейших качеств любого учителя

Терпеливость хорошо дополняет целеустремлённость. Терпеливость — базовое качество любого учителя, коим всегда является руководитель для своих подчинённых: хорошим или же плохим.

Терпеливость потребуется, чтобы подробно и со всеми мелочами и деталями объяснять подчинённому, как правильно сделать работу, спокойно рассказывать ему о возникающих ошибках и учить их исправлять.

Терпеливость — базовое качество любого учителя

Руководителю понадобится терпеливость, чтобы и самому учиться, и совершенствовать свои качества и профессиональные навыки.

Отсутствие терпеливости приводит к поспешности и к половинчатым действиям (перепрыгнуть пропасть на 99% невозможно).

При чрезмерной терпеливости непременно страдает требовательность: сотрудникам даются бесконечные шансы на исправление, стандартом становится недоделанная работа. Конфуций говорит: “Там, где кончается терпение, начинается выносливость”. Если вам приходится включать выносливость при работе с подчинёнными — либо вы что-то не так делаете, либо их необходимо заменить.

11. Активность, Инициативность, Вариативность и Исполнительность: балансировка на четырёх стульях

Активность и инициативность выражается прежде всего в активных действиях со стороны руководителя для достижения целей и решения поставленных задач без ожидания разнарядки сверху. Да, цели могут быть достигнуты, даже если просто плыть по течению, но в большинстве случаев там, где нет активности в управлении, ситуация стагнирует и деградирует.

Руководитель должен выдерживать баланс между инициативностью и исполнительностью. Сверхинициативный заполнит эфир «мусорными» предложениями и будет тормозом на пути решения типовых задач, систематизации бизнеса.

Чрезмерно исполнительный будет выполнять ошибочные поручения не задумываясь и без какого-либо предварительного анализа, место того чтобы аргументированно возражать и предлагать более эффективные альтернативные варианты решения задачи.

Вариативность — привычка перебирать разные варианты при решении задачи и искать новые возможности (другие варианты решения) в том числе и после того как задача была уже решена, т.е. в целях улучшения процесса. Как известно профессионально растёт тот, кто постоянно думает о том как сделать работу эффективнее.

Бонус для внимательных читателей: шаблон таблицы для оценки личных качеств руководителя

Готов поделиться шаблоном таблицы для оценки личных качеств руководителя с примером заполнения по конкретному сотруднику. Таблица полезна в качестве: чек-листа для самооценки; регулярной (1 раз в 3-6 месяцев) оценки руководителей; схемы-памятки данной статьи.

Выполните 2 простых действия, чтобы получить шаблон таблицы:

1. Оставьте комментарий к статье в самом низу, пример комментария: https://yadi.sk/i/i0xklaGVfl3zFg. Напишите о своём опыте, когда личные качества руководителя помогали или вредили при решении управленческих задач. Возможно это ваш опыт в качестве руководителя, подчинённого или просто наблюдение за коллегами. Вопросы в комментариях приветствуются.
2. Отправьте запрос на получение шаблона таблицы через мои личные аккаунты в социальных сетях (через личное сообщение) + приложите ссылку на данную статью (так я пойму о каком бонусе речь):

12. Любознательность, обучаемость, способность и потребность к самообучению: Стыдно не знать, стыдно не учиться

Без любознательности у руководителя вряд ли будет желание совершенствоваться профессионально и работать над своими качествами, для чего необходимо и новое узнавать, и свой старый опыт по-новому переоценивать.

Потребность в самообучении “ходит” бок о бок с любознательностью, но это не одно и тоже. Самообучение — это поиск информации, самостоятельное её изучение (насколько это возможно), отработка на практике и приобретение новых навыков.

При самообучении важен, естественно, не сам факт обучения, а результаты, полученные по его итогам. Для достижения оных требуется личное качество “обучаемость”, то есть возможность использовать полученные знания на практике.

Любознательность и потребность к самообучению позволяют развивать свои качества, анализируя свой и чужой опыт

Когда я говорю о каком-либо качестве руководителя, то подразумеваю, что способность и потребность всегда ходят парой. Ибо далеко не все, у кого есть потребность и желание заниматься совершенствованием и самообучением, имеют способность достигать результатов в них. «Тот, кто учится, но не думает, потерян! Тот, кто думает, но не учится, в большой опасности», — говорил Конфуций.

Если любознательность и потребность к обучению носят чрезмерный характер, то результат будет скорее всего плачевным (за исключением гениев). Полученные знания будут поверхностными, не будет никакого опыта применения их на практике, а в худшем случае “в одно ухо будет влетать, из другого вылетать”. Это одна из причин необходимости наличия в компании чётко продуманной программы адаптации новых сотрудников, в типовой календарный план которой всегда вносится способность конкретного человека к обучению (обучаемость). Если вас интересует система адаптации, рекомендую прочитать статью “Обучение сотрудников от “А” до “Я”: Пошаговый алгоритм адаптации “новичков” и “стреляных воробьев” к новым требованиям и технологиям”.

Думаю, что каждый из нас видел людей, которые читают по 10-20 бизнес-книг в месяц и посещают все доступные конференции и семинары (да простят меня они, сам таким был). За редким исключением это становится бесполезной тратой времени без закрепления, повторения и отработки полученных знаний на практике. Чрезмерность информации вызывает желание везде успеть и приводит к тому, что талантливые люди растрачивают свои способности, самоотверженно мечась между разными профессиями.

Низкие уровни любознательности и самообучаемости приводят к отставанию от мира

С другой стороны, низкая обучаемость и слабая любознательностью приводят к отставанию от происходящих в компании многочисленных изменений и улучшений (сейчас другие компании не выживают). В итоге такой руководитель становится “гирей на ноге” организации.

Любознательность и потребность к самообучению позволяют развивать свои личностные качества, анализируя свой и чужой опыт. Если убрать первый предлог “не” в начале известной народной поговорки, получим правильную версию для руководителя: “Стыдно не знать, стыдно не учиться”. Великий полководец Александр Суворов говорил так: “Негоден тот солдат, что отвечает «Не могу знать»”.

Например, если любознательный и способный к самообучению руководитель увидел интересный материал про управление проектами, он автоматически оценивает его полезность применительно к работе и развитию своих компетенций, самостоятельно находит время на его изучение и проработку, а затем активно участвует во внедрении технологии или её элементов в рабочие процессы на практике.

13. Ответственность + Самостоятельность: созданы друг для друга

Готовность нести ответственность за своих подчинённых и достижение результатов в поставленных задачах — одно из важнейших качеств руководителя, которое отличает его от линейных сотрудников (несут ответственность только за свои действия и результаты).

Без наличия самостоятельности руководитель не сможет полноценно нести ответственность за своих подчинённых, возглавляемые им проекты и достижение результатов. Управленец с низкой самостоятельностью будет по каждому вопросу обращаться к вышестоящим руководителям, избегать самостоятельно принятых решений, всегда найдёт на кого “спихнуть” свою ответственность, или на крайний случай с кем её разделить.

Чрезмерная самостоятельность может приводить к “заплыву против течения”, когда руководитель действует не в интересах дела, а в своих личных или чьих-либо ещё. Катализатором здесь будет атмосфера бесконтрольности в компании.

Есть и вариант чрезмерной ответственности. Возникает, когда руководитель “бьёт себя пяткой в грудь”, что всё будет сделано под его личную ответственность, набирает себе тысячи заданий, которые не в состоянии выполнить, или берётся за задачи с заведомо невыполнимыми условиями.

Если чрезмерная ответственность подлинная — перед вами дурак или идеалист. Но бывает и ложная, с мотивом “Мою активность заметят и оценят, ну а результаты по прошествии времени бывают и не нужны”.

14. Уравновешенность — баланс между эмоциональностью и спокойствием

Уравновешенность характеризуется балансом между эмоциональностью и спокойствием (хладнокровием). Есть расхожая формулировка — “адекватная реакция”. Когда адекватная реакция на какое-либо событие или действия других лиц значительно преобладает, человека можно считать уравновешенным.

Чрезмерная эмоциональность, как правило, характеризуется бурной эмоциональной реакцией, невзвешенными и необдуманными решениями и высказываниями. Конечно же, эмоциональный и умный руководитель будет жалеть о сделанном под влиянием эмоций, но не даром народная мудрость гласит: “Слово не воробей, вылетит — не поймаешь”.

Если же руководитель не проявляет эмоций, с ним неинтересно и скучно общаться (чрезмерная уравновешенность), ибо все его действия окружает монотонность, которую подчиненные нередко принимают за безразличие.

15. Позитивность, чувство юмора: в трудностях помогают, а достижения приумножают!

Позитивность и чувство юмора — одни из самых важных качеств руководителя (ей богу, терпеть не могу зануд!) Стоит ли напоминать, что от настроения начальника во многом зависит настроение его подчинённых и руководителей смежных подразделений, а значит, и их эффективность и производительность труда. Едва ли можно достигать хороших результатов, длительное время работая в плохом настроении. С юмором и сложности преодолеваются легче, и работа спорится лучше.

Как тренировать чувство юмора и направлять его в позитивное русло? Учитесь смеяться над собой, своими недостатками и преимуществами.

Обратное качество — депрессивность. Если руководитель постоянно излучает негатив, он однозначно будет распространяться на подчинённых и понизит их результативность. Для таких людей негативный взгляд на задачу или проблему нередко служит оправданием для управленческого бездействия: “Зачем что-то делать, и так ведь всё плохо и пропало!”

С юмором и сложности преодолеваются легче, и работа спорится лучше

Рекомендую присмотреться и к коллективу. Если депрессивность характерна для одного из рядовых сотрудников — в коллективе над ним, как правило, посмеиваются и называют пессимистом. В одиночку ему будет нелегко отравить атмосферу. Но если этот сотрудник имеет весомый авторитет среди коллег, или ещё хуже — антилидер — рекомендую выкорчевать его из вашей компании, как сорное растение с грядки. Кого ещё необходимо “прополоть”, смотрите в статье “«Найди и уволь их всех!» Кого необходимо увольнять в первую очередь, и как их выявить”.

Крайность есть и у позитивности: если всё будет лететь к чёрту, а вы, как руководитель, будете уверять, что дела идут хорошо, подчинённые будут считать вас человеком, оторванным от реальности.

При чрезмерном оптимизме и неуместном юморе рабочий коллектив превращается в труппу цирка — времени на работу не остаётся, люди чрезмерно расслабляются, падают стандарты качества. Таким образом, и позитивность, и чувство юмора должны органично сочетаться у руководителя с требовательностью.

Например, один из руководителей был неплохо подкован с точки зрения профессиональных знаний, но большинство событий виделись им в негативном свете: специалисты работали плохо, клиент давал обратную связь не так и долго, недостаточно оперативной была коммуникация с наставником.

К сожалению, он забыл, что является не статистом, а руководителем, так что все перечисленные им невзгоды являются объектами управления, воздействовать на которые — его работа. По понятным причинам мы прекратили сотрудничество с этим человеком.

16. Умение играть по чужим правилам (отсутствие гордыни)

Великий полководец Александр Суворов сказал: «Научись повиноваться, прежде чем повелевать другими”. На современный офисный лад я бы назвал это качество умением играть по чужим правилам. Почему это качество так важно для руководителя?

• Тот, кто не умеет играть по чужим правилам, нередко в своей картине мира допускает отсутствие такой необходимости и у других — не будет требовательности.
• Понять чувства подчинённого, проявить эмпатию будет куда сложнее для тех, кто сам по правилам не играет (здесь есть риск так называемой “тупой требовательности” и перегибов).
• И, конечно же, каждый руководитель — образец для своих подчинённых. Не умеете играть по чужим правилам (да, правила могут быть другими, но всё же)? Это будет видно невооружённым глазом вашим сотрудникам и послужит им негативным примером для подражания.

Научись повиноваться, прежде чем повелевать другими

Например, один из топ-менеджеров предъявлял к сотрудникам требования, которые сам не выполнял: приходить вовремя на совещания, фиксировать итоги переговоров с контрагентами. Именно к нему на совещания все опаздывали.

Здесь я бы хотел сделать важное дополнение: правила для руководителя и подчинённых не всегда должны быть одинаковыми, одинаковость для всех должностей обязана быть в факте соблюдения установленных правил.

17. Решительность и Осторожность: мир полон дуализма

Кто долго медлит и топчется на месте, когда пожар необходимо тушить, рискует остаться у пепелища. Вот здесь как раз таки и нужна решительность — выполнить действие, которое необходимо в данный момент, пока ситуация “не протухла”. Внимательность, уравновешенность и ответственность помогут избежать “бросков с головой в омут”.

Для чего руководителю необходима осторожность? Недаром есть такое понятие в юридической плоскости: «должная осмотрительность». Если менеджер сперва делает, а потом думает и анализирует, он быстро наломает дров, на месте скопления которых немедленно разгорится пожар. Тот самый, что тушить необходимо решительно.

Бывает и обратная ситуация: мир полон дуализма и есть такие руководители, которые длительное время проявляют осторожность и медлительность, но когда начинается “пожар”, у них появляется решительность. Её запас расходуется вместе с моральными и физическими силами на “тушение”, после которого руководитель снова впадает в спячку медлительности. Круг замкнулся и выходов из него немного: делегировать решительность кому-нибудь из помощников (доступно, как правило, для собственников или топ-менеджеров), либо избегать пускания дел на самотёк (хреновый вы руководитель, если работаете по принципу “само как-нибудь наладится”).

Пустить управленческую ситуацию на самотёк — это всё равно что сказать: “Сделайте как-нибудь”

Фраза «Сделайте как-нибудь» это горький смех и беда российского менеджмента. «Сделайте как-нибудь…», — говорит руководитель своим подчинённым заведомо с многоточием в конце, подразумевающим сказочные события: сами найдут ресурсы, сами разберутся и найдут способ выполнения, сами организуют, сами… Он считает, что на этом его управленческая функция заканчивается. При этом возражения не принимаются!

Результат, конечно же, не заставит себя ждать:

• работа не сделана вовсе;
• работа сделана с кучей косяков, которые приходится отправлять уже следующим сотрудникам со словами: «Исправьте как-нибудь»;
• потрачено такое количество ресурсов, что выполнение работы потеряло экономическую целесообразность.

Если устали от некачественных результатов — вычеркните из своего лексикона фразу и избавьтесь от формы мышления «сделайте как-нибудь».

Проблема усугубляется тем, что далеко не всегда факт мышления в стиле «сделайте как-нибудь» ясен для самого руководителя. Скрытый вариант — это пускать большинство ситуаций на самотёк или попросту не предпринимать никаких действий. Запомните, плыть по течению (за исключением, когда это осознанный тактический ход) и “сделайте как-нибудь” — это синонимы.

Но вернёмся к обсуждаемым качествам. Важен в первую очередь баланс между решительностью и осторожностью. Чрезмерная медлительность, перестраховка — приводит к запаздыванию принимаемых руководителем решений и действий, требуемых ситуацией. Крайнее проявление осторожности — трусость.

18. Командность: “Сам погибай, а товарища выручай”

Единоличником может быть специалист-эксперт, но никак не руководитель. Командность — сотрудничество и синергия между руководителем и его подчинёнными, приумножающие результаты и основанные на чётком соблюдении правил всеми участниками команды (вспомните об игре в хоккей, футбол — разве может забить гол один игрок?)

Большая ошибка говорить о командности, когда никто в команде не соблюдает договорённости. В этом случае заявлять: «Мы команда» — значит выдавать желаемое за действительное, а сама “команда” сформирована вокруг общей идеи безответственности.

Например, 6 лет назад я заметил, что больше люблю работать один (уверен, что у многих руководителей есть подобные ощущения), ведь в этом случае ты сам за себя отвечаешь, никого не вынужден “тянуть за уши”. Но когда ты работаешь один, то и синергии никакой нет и делегировать мало что удаётся. Поэтому я целенаправленно развивал своё качество “командность”, что помогло мне приблизиться к формированию настоящей команды из топ-менеджеров в своей компании.

Да, можно изучать технологию управления командой, но если нет желания работать в команде, то едва ли это поможет. Поэтому командность — обязательное качество руководителя. Если его нет, то подчинённые будут работать у такого управленца разрозненно. Когда нет команды, наибольшие проблемы возникают на стыке подразделений и за рамками прямых функциональных обязанностей — все делают только свою работу и считают, что это не их дело, как на “Титанике”.

Недаром Александр Суворов говорил: “Сам погибай, а товарища выручай!”. Не надо путать командность с покрывательством бездельников и бездарей, которых необходимо гнать поганой метлой из команды.

19. Уверенность в себе и Способность к самокритике: между Сциллой и Харибдой

Кто уверен в себе чрезмерно — не будет прислушиваться к сигналам и экспертам, а значит больше рискует столкнуться с неожиданностью. Способность к самокритике позволяет говорить себе правду (подробности использования этой технологии в статье “Как руководителю развивать свои управленческие компетенции с помощью анализа «столкновений с неожиданностью»”). Но кто только и делает, что критикует себя — мало чего добивается, ибо концентрируется на критике, а не на преодолении последствий ошибок и извлечений опыта из них.

Самое важное качество руководителя — выдерживать баланс между своими личностными качествами, наращивать и шлифовать положительные, ликвидировать негативные

Профессиональный руководитель работает по принципу «Делай, что должен и будь, что будет», а не занимается бесконечным самокопанием или рефлексией на тему «Я же сделал всё правильно, но у меня не получилось». Так как возникшие в результате оцепенение и ступор приведут к бездействию и деградации ситуации, а также к цепной реакции со стороны подчинённых.

Сразу хочу оговориться, что при этом анализ своих действий и поиск возможностей для роста управленческих компетенций также важны! Но в дежурном режиме. Без криков в духе «всё пропало».

К сожалению, многие руководители забывают сейчас об этом важном принципе и впадают в панику при малейшем отклонении от среднего. На воспитание и систему образования можно конечно пенять, но от этого в зеркало смотреться не легче.

20. Надёжность: малонадёжному руководителю можно ставить крест на собственной карьере

Надёжность выражается в первую очередь в соблюдении человеком договорённостей, а в случае их пересмотра (там, где есть на это полномочия) — уведомлением об этом. Если надёжный руководитель взял на себя обязательства, вы не сомневаетесь, что они будут выполнены.

Из надёжности есть важное следствие: такому человеку можно доверять, он не подведёт. Человеку, которому не до конца доверяют, не будут делегировать важные и сложные задачи, он же подведёт!

Мы говорим сейчас о руководителях. Им в первую очередь делегируют сверху управленческие функции и обязанности. Если управленцы малонадёжные, то большинство работы придётся выполнять их вышестоящему руководству. Это катастрофически влияет на эффективность системы управления компанией, слабость которой закрывает возможности для масштабирования бизнеса, для поступательного развития и повышения стандартов качества.

Возникает вопрос: “Стоит ли включать в надёжность личную преданность своему руководителю, делу, компании?” Там, где руководитель, дело, компания стоят того — там и будет личная преданность без какого-либо специального её стимулирования.

Вывод: будьте надёжным — такие люди всегда на вес золота, и избегайте работать с ненадёжными: как подчинёнными, так и руководителями. Данную прописную истину многие понимают и без моего вывода, что я и проиллюстрировал фразой в заголовке: “Малонадёжному руководителю можно ставить крест на собственной карьере”.

21. Трудолюбие и результативность (ориентация на результат): почему руководитель не должен быть ленивым

Бытует мнение, что хороший руководитель — это прежде всего ленивый руководитель. Мол, если он ленив, то будет выполнять задачи преимущественно руками подчинённых и всё делегировать…

К сожалению, данная логическая конструкция разрушается, если мы подумаем, что для эффективного выполнения задач подчинёнными последних необходимо: и обучать, и поддерживать в сложных ситуациях, и вникать в детали, и давать обратную связь — без трудолюбия это всё недостижимо. Трудолюбие необходимо, чтобы хватило сил обращать должное внимание на мелочи и детали.

Результативность — ориентация на результат при выполнении задач и умение его добиваться на практике. Никакие разговоры о том, “как я старался” или красочное описание “как у меня не получилось” не могут заменить для руководителя результата работы.

В умах многих руководителей ориентация деятельности на процесс и на результат находятся в категорическом противоборстве. Там где “забивают” на процесс — результат непостоянен, а где пренебрегают результатом — выполняют работу ради работы.

Баланс между ориентацией на результат и процессным подходом устанавливается интересами дела

На самом деле и результат, и процесс его достижения неотделимы друг от друга как теория и практика.

Если ориентироваться только на результат, пренебрегая процессом — будет невозможно масштабировать и улучшать процесс, делегировать его другим людям. Те же, кто ориентируется только на процесс, рано или поздно приходят к патовой ситуации выполнения процесса ради самого процесса.

Баланс между ориентацией на результат и процессным подходом устанавливается интересами дела. Один из “звоночков”, говорящий, что вы увлеклись процессом, когда затраты на него превышают полученные выгоды от достигнутого благодаря ему результатам.

Негативные качества руководителя: врага нужно знать в лицо

Немало я рассказал про качества необходимые, теперь остановлюсь на тех, что будут мешать и развитию личностных качеств, и выполнению возложенных на руководителя функций.

• Гордыня. Страдающий гордыней не будет говорить себе правду, не сможет проявлять эмпатию, любознательность, а также играть по чужим правилам.
• Обидчивость. Большой сложностью становится слушать конструктивную критику от других и строить коммуникацию с ними.
• Хвастовство и высокомерность (чувство собственного превосходства над окружающими). С такими качествами есть риск собрать вокруг себя команду подлиз и очковтирателей, а не эффективных специалистов.
• Вспыльчивость, агрессия. Отсутствие уравновешенности будет препятствием для формирования команды и принятия верных управленческих решений.
• Трусость. Будет непросто быть решительным и инициативным, брать ответственность на себя за действия своих подчинённых.
• Жадность. Бывает как на денежное вознаграждение в соответствии с реальными заслугами, так и на доброе слово. Сотрудники уходят оттуда, где их труд не ценят.
• Грубость. Едва ли удастся наладить коммуникацию.
• Пассивность, перерастающая в халатность. Пренебрежение мелочами и деталями, ключевыми факторами, бездействие. Обстоятельства всегда будут сильнее такого руководителя.

Преимущество борьбы с негативными качествами: чем большего успеха вы добьётесь в ней, тем сильнее будет рост качеств положительных.

Выводы: руководителю необходимо уметь строить разные комбинации из качеств и собирать команду

Каждый руководитель может быть представлен в виде модели, в основе которой заложена своего рода многомерная матрица (надо было учить линейную алгебру!), каждому элементу которой соответствует некоторая совокупность качеств.

В каждой ситуации, на основе её анализа, или же при «автоматической» реакции, руководитель задействует нужные качества и нужное соотношение между ними для достижения интересов дела (выбирает из матрицы необходимый элемент).

Многие задачи могут быть успешно решены разными комбинациями, т.е. если у вас нет одного качества — его можно заменить комбинацией других, в зависимости от конкретной ситуации и обстоятельств. Пример: у вас не хватило решительности предпринять действия сразу, зато с помощью трудолюбия вы смогли исправить ситуацию. Оптимально комбинировать качества с целью достижения интересов дела — навык, требующий постоянной тренировки.

Для составления комбинаций качеств и целенаправленного их развития нам необходимо познать свои сильные и слабые качества. Анализировать каждую ситуацию, внимательно слушать обратную связь, говорить себе правду и в следующий раз сделать лучше, чтобы плохое качество минимизировать, а недостаточно хорошее — нарастить. Ещё раз вспоминаем принцип: «Посеешь поступок — пожнешь привычку, посеешь привычку — пожнешь характер, посеешь характер — пожнешь судьбу».

Идеальным руководителем стать невозможно, но к этому необходимо стремиться

Конечно же, идеальным (иметь только положительные качества и все на “отлично”) стать невозможно, — это скорее та вершина, на которую мы взбираемся всю жизнь. Поэтому наиболее эффективная команда среди управленцев— это люди, дополняющие друг друга, у которых слабые качества одних компенсируются сильными качествами других.

Схема работоспособна, если каждый человек в команде имеет ядро из нескольких положительных качеств, при этом развивает остальные качества хотя бы до уровня «удовлетворительно». Это важнейший критерий при отборе топ-менеджеров и на управленческие должности.

Если же на месте некоторых положительных качеств будут нули, а недостатки ярко выраженными и прогрессирующими, никакой команды не будет, так как этих людей будет разделять пропасть. Недаром известный драматург Уильям Шекспир говорил: “Чтобы оценить чьё-нибудь качество, надо иметь некоторую долю

этого качества и в самом себе”.
Поэтому усиление сильных сторон и развитие слабых — это не благо, а обязанность любого руководителя. Желаю вам целеустремлённости, терпения, позитивности и умения говорить себе правду на этом нелёгком пути!

Убеждение в том, что лидером не рождаются, а становятся – спорно. Задатки эффективного руководителя проявляются еще в детском возрасте. Такие ребята пользуются авторитетом у сверстников, становятся лидерами мнений, легко сплачивают вокруг себя команду. Если личность не обладает подобными навыками – не беда. Качества характера прокачиваются, как мышцы. Главное – стремление к личностному росту и благополучию, а также желание достичь общего успеха и процветания.

Кто такой руководитель: требования

Руководитель – лицо предприятия. Ключевыми его функциями являются принятие решений и ответственность за их последствия. Личность, организующая работу подчиненных, должна обеспечивать эффективную работу каждого сотрудника. Количество персонала в таком случае не имеет значения. При продуктивном лидерстве сотрудники качественно и вовремя выполняют свои должностные обязанности. У руководителя нет необходимости напоминать о задачах после их оглашения. При этом важно сохранить в коллективе доброжелательную атмосферу, в которой ценятся взаимовыручка и трудолюбие. В личности истинного руководителя наблюдается баланс жесткости, требовательности и человечности.

Рост и процветание компании возможны только при эффективном лидере. Настоящий руководитель не боится конкуренции. Команда профессионалов – залог успеха. Человек, попавший на должность управленца по ошибке, стремится избавиться от талантливых подчиненных. В таком коллективе царит хаос. О несоответствии лидера занимаемой должности можно судить и по тому, что он сам выполняет операционную работу либо не может организовать деятельность других. В таком случае должность руководителя занята обычным подчиненным, которому еще стоит поработать над лидерскими качествами.

Типология лидерских качеств

Руководство предприятием – это не просто функция, а система мышления, сочетающая 3 группы качеств:

1. Личностные качества. Индивидуальные особенности руководителя. Его моральные, нравственные ценности, способности, коммуникативные навыки. Такие характеристики определяют стиль управления.
2. Деловые качества. Структура, объединяющая управленческие навыки, знание стратегии, миссии организации. Контроль и умение координировать деятельность других людей.
3. Профессиональные качества. Образование, опыт личности в сфере деятельности предприятия, в других отраслях, на месте занимаемой должности. Понимание внутренних процессов производства, без которых невозможно обеспечить успешное его функционирование.

Еще до недавнего времени к личности руководителя не предъявлялось много требований. Было достаточно высоких профессиональных качеств. Современный же рынок подразумевает взаимодействие между смежными структурами. Поэтому руководителю нужно обладать высоким эмоциональным интеллектом, коммуникативными навыками, общей эрудицией. В результате взаимодействия 3 категорий качеств создается личность эффективного управленца.

Личностные качества руководителя

Эффективный руководитель – это сильная личность. Она может легко вести за собой людей и принимает коллективную ответственность. Для продуктивного руководства подчиненными и достижения общего успеха управленцу необходимы следующие качества:

1. Целеустремленность и высокие амбиции. Видение будущего, умение продвигаться к намеченной цели и желание воплощать самые смелые мечты в реальность – личностные особенности, которые отличают настоящего лидера. Они создают настрой, вектор поведения для команды и обеспечивают развитие предприятия.
2. Адекватная самооценка. Пустая амбициозность руководителя может стать причиной неудач команды, а сниженная самооценка – преградой на пути к тому, чтобы заявить о себе. Только знание сильных и слабых сторон своей личности и команды будет способствовать продуктивной работе по самосовершенствованию и достижению успехов.
3. Стрессоустойчивость. Эмоциональная нестабильность – признак слабого и несостоявшегося лидера. Только уравновешенный и выдержанный человек способен принимать верные решения в сложных, постоянно меняющихся ситуациях и брать личную ответственность.
4. Требовательность. Неотъемлемое качество руководителя, при отсутствии которого в команде не будет уважения к лидеру. Сам он останется тем же подчиненным, пусть и с большим окладом. Требовательность лидера – залог дисциплины, слаженности, исполнения должностных обязанностей сотрудниками.

1. Новаторство. Эффективный руководитель не боится преобразований на предприятии. Он смело внедряет новые идеи, методы работы и идет на риск. Современный лидер креативен. Он за нестандартные решения, если они принесут пользу и рост прибыли компании.
2. Объективность. Такое качество отражается в равном отношении ко всем сотрудникам и в отсутствии «любимчиков». Сохранять непредвзятость в коллективе лидеру сложно. Это возможно только при регулярном самоанализе и умении отстраняться от личных предпочтений в пользу общего дела.

Деловые качества руководителя

Настоящий лидер умеет предвидеть ближайшие и отдаленные перспективы своих решений, способен быстро изменять план в нестабильных условиях. Чтобы соответствовать таким требованиям, руководитель должен обладать набором следующих деловых качеств:

• Умение четко ставить задачи. Эффективный управленец легко и доходчиво донесет до сотрудника информацию о его профессиональных обязанностях.
• Способность выстраивать стратегию развития. Это возможно только при умении личности видеть отдаленное и ближайшее будущее предприятия в изменяющихся условиях. Такой навык руководителя позволяет компании оставаться на плаву в любых условиях.
• Многозадачность. Способность быстрого переключения внимания, эффективная работа сразу над несколькими целями.
• Коммуникабельность. Умение налаживать контакты с партнерами, вышестоящим руководством, подчиненными.
• Способность работать с новой информацией. Она заключается в быстрой и правильной оценке поступающих сведений, их анализе и переработке.
• Самостоятельность Умение быстро принимать правильные и обоснованные решения.
• Делегирование. Способность отказаться от выполнения второстепенных задач, их передача подчиненным.
• Контроль. Скрупулезная деятельность по своевременной оценке выполнения поставленных задач перед сотрудниками.
• Оперативность. Способность быстро мыслить и действовать в необходимых условиях.

Под деловыми качествами руководителя подразумевается и умение правильно использовать имеющиеся ресурсы, распределять роли, расставлять приоритеты. Истинный лидер легко избавится от ненужной рутины. Он ставит перед подчиненными действительно важные задачи.

Профессиональные качества руководителя

Высокий профессионализм – неотъемлемое требование к директору любого предприятия. Отсутствие такого качества грозит бизнесу разорением. Даже делегирование лидерских полномочий в этом случае не позволит организации оставаться на плаву. Под профессиональными качествами руководителя подразумеваются:

• образованность, наличие специфических знаний, опыта работы в должности;
• знания о смежных профессиях, широкий кругозор, эрудиция;
• открытость к новой информации;
• умение внедрять новые методы на практике;
• критичность восприятия;
• постоянное самообразование.

Неустанная работа над профессионализмом позволяет руководителю идти в ногу со временем. Это помогает соответствовать высоким требованиям к его социальной роли, которые появляются в постоянно изменяющихся условиях. Будучи профессионалом своего дела, лидер может оставаться уверенным даже при условии наличия узких специалистов в своей команде.

12 качеств эффективного руководителя – залог успеха команды

В этом разделе изложены качества менеджера, которые влияют на имидж руководителя, успех предприятия, профессиональный рост подчиненных и благоприятный психологический климат в коллективе. Обладаете ими? Прекрасно, ведь они существенно облегчают управленческий процесс! При их отсутствии рекомендуем начать работу над личностным ростом.

Способность принимать решения

Увы, страх принятия решений свойственен многим людям. Это непростительно в кризисных ситуациях и приводит к упадку. Настоящий руководитель не боится принимать решения, какими бы жесткими и спорными они ни казались на первый взгляд. Такой подход помогает команде определить приоритеты, оставаться вовлеченными, учитывать определенные критерии при выполнении должностных обязанностей. Помните, что подчиненные уважают только того руководителя, который способен вовремя принимать решения. Об их правильности и неправильности коллектив может судить, если лидер проинформирует его членов о своих приоритетах и целях. Это только укрепит командный дух.

Поддержка карьерного роста подчиненных

Руководитель должен помнить, что карьерный рост является приоритетом для большинства его подчиненных. Предоставляйте сотрудникам возможность проявлять инициативу, свои таланты, мотивируйте на высокую производительность, поощряйте их вклад в общее дело. Истинный руководитель помогает подчиненным повышать свои профессиональные навыки и продвигаться по карьерной лестнице.

Умение взаимодействовать с коллективом

Успешный менеджер четко формулирует свои ожидания, охотно дает обратную связь, обозначает ответственных за выполнение поставленных задач и объективно оценивает их выполнение. Обратная связь помогает подчиненным полностью понимать свой функционал, рамки ответственности и регулярно работать над личной продуктивностью в компании.

Нацеленность на результат

Нацеленность на результат – качество настоящего лидера, который в своей профессиональной деятельности фокусируется не на рутинных обязанностях, а на конечной цели. Эта цель вдохновляет его, способствует проявлению личной инициативы и ответственности. Видение конечного результата способствует правильному целеполаганию. Управленец понимает, каких ресурсов и сроков требует его достижение, корректно расставляет приоритеты и сохраняет позитивный настрой. Только при таком подходе возможно укрепление командного духа для совместного достижения поставленных задач.

Личная продуктивность

Руководитель задает общий тон для успешности и продуктивности команды. Опоздания на совещания, забывчивость, несерьезное отношение к выполнению обещаний – признаки несостоявшегося лидера. Следуйте правильным поведенческим моделям: демонстрируйте пунктуальность, заинтересованность, держите слово, учитывайте мнение сотрудников. Станьте примером для подражания. Увидев постоянную включенность руководителя в процесс, подчиненные будут максимально выкладываться на рабочем месте.

Умение делегировать

Чрезмерная дотошность и постоянный контроль над своими сотрудниками утомляет руководителя и способствует повышению уровня стресса в компании. Эта распространенная ошибка, характерная для лидеров-новичков и некомпетентных руководителей. Микроменеджмент подавляет творческий подход и искореняет интерес к работе у подчиненных. Балансируйте между контролем, предоставлением рекомендаций и свободы. Демонстрируйте доверие к каждому подчиненному, взращивая в нём личную ответственность, но не забывайте отстаивать интересы коллектива. Современный эффективный лидер отличается от некомпетентного руководителя тем, что умеет:

• делегировать задачи;
• принимать во внимание опыт и умения подчиненных;
• расставлять приоритеты;
• выбирать компетентных сотрудников, способных самостоятельно принимать решения.

Развитые коммуникативные навыки

Эффективные коммуникации – важная составляющая успешного менеджмента. При общении с подчиненными избегайте надменности, не скатываясь до панибратства. Соблюдайте личные границы, не допуская уничижительного тона и оскорблений. Умейте делиться информацией и слушать других. Люди ценят, когда их слышат.

Поддерживайте коммуникации с лидерами других предприятий. Будьте доброжелательны, внимательны, демонстрируйте чувство юмора и эрудицию. Профессиональные связи помогут выйти компании на новый уровень.

Эмпатия

Чувственный образ мышления, заключающийся в осознанном сопереживании и понимании, помогает руководителю:

• совершенствовать бизнес-процессы;
• улучшать точность прогнозов;
• повышать лояльность сотрудников;
• быть гибким при ведении переговоров.

Проявление эмпатии формирует атмосферу доверия и благоприятный психологический климат в коллективе. Это повышает продуктивность персонала. Руководитель, сохранивший чуткость и человечность, обречен на успех и преданность своей команды.

Оптимизм

Помните, что настроение заразительно. Если лидер угрюм, мрачен и не видит перспектив, команде обязательно передастся такое же отношение к деятельности. Демонстрируйте позитивный настрой, излучайте энергию. Помните, что плюсы есть даже в самых провальных ситуациях.

Научитесь контролировать эмоции. Абстрагируйтесь от профессиональных обязанностей, будучи в непринужденной обстановке. Периодический отдых поможет избежать эмоционального выгорания, сохранить оптимизм и интерес к своему делу.

Харизматичность

Харизматичность – это приобретаемое качество личности. Оно подразумевает высокий уровень эмпатии, обаятельность, уверенность в себе и навыки ораторского искусства. Харизматичному лидеру ничего не стоит заразить своих подчиненных новой идеей, выполнение которой потребует много сил и временных вложений. Харизматичному управленцу безоговорочно верят, ведь его личность излучает успех и уверенность в себе. Не можете похвастаться наличием яркой харизмы? Работайте над уверенностью в себе, общайтесь чаще и больше с разными людьми. Обогащайте речь, развивайте мимику и личный имидж.

Уверенность в себе

Истинный лидер обладает объективной высокой самооценкой. Обрести ее помогут работа над собственным имиджем, регулярное самообразование, занятия спортом и успешное достижение поставленных целей. Если лидер не уверен в себе, сотрудники легко считают такой посыл и будут выполнять свои обязанности спустя рукава.

Застенчивому лидеру не достает напористости. Он сдержан в открытом общении, избегает визуального контакта и испытывает трудности в самопрезентации. Лидер с заниженной самооценкой способен управлять только через манипуляции страхом и чувством вины. Это повышает напряженность в коллективе и способствует текучести кадров. Работайте над самооценкой, повышайте профессионализм, эрудицию, не забывайте о внешнем виде и навыках ораторского искусства. Это является залогом личного успеха.

Высокая образованность

Получение очередного диплома о высшем образовании, переквалификация, регулярное самообучение – не блажь, а необходимость. За счет таких действий управленец будет соответствовать расширяющимся требованиям на рынке труда. Что бы ни говорили менеджеры по персоналу о важности постоянного делегирования, по интеллектуальному потенциалу, кругозору и эрудиции лидер должен превосходить своих сотрудников. Не пренебрегайте чтением специализированной литературы, отслеживайте изменения, изучайте языки, психологию, повышайте свои компетенции в смежных сферах. Это – фундамент для личностного роста и процветания предприятия.

Мягкое и жесткое лидерство

Управленческое лидерство – это неотъемлемый навык каждого руководителя. Как и другие личностные характеристики, его можно развивать, работая над собой. Существуют 2 вида лидерства. Они отличаются друг от друга по нескольким критериям.

Мягкое лидерство

Мягкое лидерство – это подход к руководству предприятием, основанный на принципе совпадений интересов работников и компании. Принцип схожести ценностей прослеживается уже на этапе отбора кадров. Менеджер по персоналу ищет работников, которые не только обладают определенными знаниями, умениями и навыками, но и теми личностными особенностями, которые определяют результативность компании, благоприятный психологический климат в коллективе. В их числе стремление к инновациям, самосовершенствованию, командной работе.

При либеральном подходе к руководству коллективом уделяется повышенное внимание удовлетворенности сотрудников условиями труда, их лояльности к компании. В системе управления часто применяется обратная связь, делегирование полномочий. Создаются комфортные условия для повышения мотивации сотрудников, раскрытия их потенциала.

Компании с мягким лидерством предоставляют работникам обучающую, наставническую помощь, поощряют личную ответственность, творческий подход, новые идеи. Очевидна минимальная дистанция между руководителем и сотрудником. Идеальный мягкий лидер – это честный, открытый, порядочный эксперт, пользующийся авторитетом. Его ценности близки каждому подчиненному. В таких компаниях нет места авторитаризму, притеснению. Атмосфера доброжелательная, поддерживающая, благоприятствующая раскрытию профессиональных навыков и талантов.

Жесткое лидерство

Жесткое лидерство – это консервативный подход к управлению предприятием. Отдел по подбору персонала в компаниях с жестким руководством не тратит время на изучение личностных особенностей будущих работников. Рекрутинг осуществляется исключительно на основе соответствия навыков, умений и знаний будущей должности. Цель управления на таком предприятии – показатели деятельности, а не лояльность персонала. Такая система менеджмента целесообразна для тех руководителей, которых интересует только получение максимальной выгоды при минимуме затрат.

Черты жесткого руководителя – авторитаризм, харизматичность, умение убеждать, высокая личная ответственность. Очевидна большая дистанция между лидером и сотрудниками компании, сосредоточение власти в одних руках, бесспорное послушание, отсутствие диалога. Напряженный микроклимат при таком методе управления неизбежен. Наблюдается высокая текучесть кадров, сотрудники не стремятся к развитию, так как у них нет мотивации.

Жесткое лидерство гораздо легче, чем мягкое. Управление работниками через власть, страх, жесткую систему наказаний гарантирует отличную дисциплину, но делает коллектив безропотным, не заинтересованным в общем деле. Талантливые и креативные люди точно не задержатся в такой обстановке. Это неминуемо приведет к упадку. Мягкое лидерство – современная система управления. Она демонстрирует конкурентное преимущество перед жестким менеджментом. Руководство, построенное на доверии, развитии и поддержке, повышает производительность компании и положительно влияет на прибыль.

Как развить лидерские качества?

Увы, не всегда на месте руководителя оказывается человек с задатками лидера. При постоянной работе над собой новоиспеченный управленец вскоре сможет стать обладателем новых характерных особенностей. Вот несколько советов, которые помогут развить качества лидера:

• Работайте над самооценкой. Знаете о своих слабых сторонах? Не закрывайте на них глаза, а совершенствуйтесь. Это вселит уверенность в себе и разовьет упорство.
• Не бойтесь критики. Начните совещание с вопроса у подчиненных «Справляюсь ли я со своими обязанностями?». Выслушайте ответы, но принимайте на свой счет только ценную информацию. Такая провокация поможет выявить свои слабые стороны и устранить их.
• Ставьте крупные задачи. Не перевыполняйте план мелкими задачами. Выполнение одного крупного проекта принесет больше пользы и прибыли.
• Поддерживайте личный контакт с сотрудниками. Доброжелательное, заинтересованное общение руководителя с работником повысит его лояльность к компании и мотивацию к профессиональному самосовершенствованию. Избегайте угроз и жесткой критики. При необходимости мягко, но безапелляционно укажите на негативные стороны работы сотрудника. Адекватный работник воспримет это с благодарностью.

• Избегайте рутинной работы. Откажитесь от выполнения текущих дел, с которыми под силу справиться начальникам отделов. В противном случае вы будете постоянно контролировать выполнение даже мелких задач. Это приведет к быстрому профессиональному выгоранию. Сосредоточьтесь на стратегии и миссии компании.
• Повышайте личную экспертность. Постоянное обучение, чтение литературы, получение нового образования – удел конкурентоспособного лидера. Не переставайте учиться, но соблюдайте баланс между самосовершенствованием, работой и отдыхом.
• Интересуйтесь потребностями рынка. Руководитель должен знать информацию от потенциальных клиентов об их ожиданиях.
• Работайте над имиджем. Современный руководитель должен выглядеть стильно, ухоженно, опрятно. По-прежнему нет ничего лучше классического костюма и качественных аксессуаров в виде кожаного портфеля и галстука. Креатив и нетрадиционные решения в дресс-коде управленца неуместны.
• Мотивируйте сотрудников. Профессиональную заинтересованность пробудит не только обещанная денежная премия. Эффективны и такие виды нематериальной мотивации, как похвала, направление на обучение, проведение соревнований между отделами, повышение в должности.
• Посещайте внерабочие мероприятия. Хороший руководитель всегда придет на корпоратив либо другое коллективное торжество. Помните, что даже в неформальной обстановке лидер не позволит панибратства со стороны подчиненных. Восстановить авторитет в таком случае будет сложно.
• Занимайтесь спортом. Регулярные физические нагрузки делают человека упорнее, увереннее, выносливее и стрессоустойчивее. Эти качества необходимы каждому управленцу. К тому же это благоприятно отразится на здоровье и внешнем виде.
• Делитесь и перенимайте опыт. Охотно обучайте профессиональным навыкам сотрудников и будьте преемником у тех, кого вы считаете авторитетами. Это обеспечит личностный рост, укрепит профессиональные отношения, а также поспособствует процветанию предприятия.
• Работайте над эмоциональной выдержкой. За счет самообладания в критических ситуациях лидер принимает верные решения и пользуется уважением у сотрудников. Если стрессоустойчивость вам несвойственна, обратитесь к психологу либо коучу.

Современный управленец работает над личным и профессиональным ростом в течение всей жизни, развивая в себе описанные 12 качеств эффективного руководителя. Важно не останавливаться на достигнутом, стремиться совершенствовать приобретенные знания и навыки. Только такой подход определяет успех личности бизнесмена, коллектива и предприятия в целом.

Возможно вам также будет интересно:

Личность руководителя, руководитель и коллектив

Эффективность
протекания управленческого про­цесса,
настроение людей в организации, отношения
между сотрудниками зависят от множества
факторов: непосредственных условий
работы, профессиональных качеств
кадровых работников, уровня управленческого
состава и др. И одну из первых ролей в
ряду этих факторов играет личность
руководителя.

Руководитель
— это
лицо, наделенное правом при­нятия
решений и выступающее единоначальником
в пределах данных ему полномочий.

Влияние руководителя
на сотрудников имеет своей целью
побуждение их к определенному служебному
поведению, которое соответствовало бы
как требовани­ям организации, так и
собственным представлениям.

Известны
два способа воздействия на сотрудников:
прямой
(приказ,
задание) опосредствованный,
моти­вирующий
(через стимулы).

Реальное
влияние руководителя на деятельность
коллектива основывается не только на
его официаль­ных
полномочиях,
но я на личном
авторитете,
т. е. имеет две составляющие: формального
руководителя и неформального лидера.
Как руководство, так и лидерство являются
способами организации и управления
деятельностью людей

Качества личности руководителя

Личность руководителя
его опыт, деловые и ха­рактерологические
особенности играют ведущую роль в
управлении организациями.

Перечень требований
к лич­ности современного руководителя.

1.
Руководитель должен быть управляющим,
а не погонщиком, поэтому он должен:

— вести
коллектив, а не погонять;

— полагаться
на кооперацию и содействие сотруд­ников,
а не только на свою власть;

— держать
сотрудников в курсе дел, заинтересовы­вать
их в решении проблем, а не решать все
самому, полагаясь на свою власть;

— говорить
«мы», объединяя себя с коллективом, а
не говорить всегда’ «я»;

— подавая
пример, самому всегда приходить вовре­мя,
а не требовать этого только от других;

— исправлять
свои ошибки, а не искать ответствен­ных
за них.

2.
Для руководителя необходима вера в свое
дело, смелость, целеустремленность,
решительность и уме­ние показать эти
качества своим подчиненным.

3.
Знание науки об управлении.

4.
Умение ценить время подчиненных.

5.
Проявление строгости и требовательности
(без придирчивости).

6.
Умение критиковать и воспринимать
критику.

7.
Умение наказывать и поощрять.

8.
Приветливость и тактичность.

9.
Чувство юмора.

10.
Умение говорить, беседовать, слушать,
а также умение молчать.

Основы и проблемы психологии управленческих воздействий

Проблема овладения
научно обоснованными и эф­фективными
средствами и способами влияния на лю­дей
в целях управления их трудом, воспитания
и пере­воспитания, т. е. психологического
воздействия руководителя на подчиненного.
Оно включено во все сферы жизнедеятельности
человека как субъекта и объекта
управления: участвует в формировании
и функционировании многих явлений
общественной (групповой) психологии:
общественного (группового) мнения,
настроения, восприятия, коллективной
воли, мо­тивации деятельности и т. п.
От эффективности этих воздействий во
многом зависят результаты деятельно­сти
всего трудового или учебного коллектива.
Вот по­чему руководителям необходимо
владеть научно обо­снованными
средствами и способами воздействия на
своих подчиненных, знать закономерности
их эффективности. Чтобы наилучшим
образом использовать этот мощный рычаг
влияния на трудовую деятель­ность
людей, руководителям нельзя полагаться
только на один здравый смысл, а надо
владеть научными при­емами и способами
управленческих воздействий на трудовые
коллективы.

К числу наиболее
распространенных ошибок руко­водителей
следует также отнести:

— чрезмерный
контроль текущей служебной дея­тельности
в целях проверки соответствия выполнения
работ ранее данным заданиям;

— частые
выговоры подчиненным или открытая
брань, унижение вместо выражения
неодобрения в бо­лее конструктивной
и корректной форме;

— редкое
проявление интереса к мнению подчи­ненных;

— недостаточная
мотивация сотрудников к анали­зу
поставленных задач и поиску путей их
наиболее эффективного решения;

— постоянное
понукание подчиненных с требова­нием
трудиться больше, быстрее и качественнее;

— частое
использование власти в процессе делового
обсуждения возникающих проблем с
подчиненными;

— протежирование.

Успешное выполнение
управленческой деятельно­сти требует
умения строить взаимодействие с людьми,
создавать атмосферу непринужденности
в отношениях с подчиненными, быть
способным убеждать и оказы­вать
побуждающие воздействия, выражать
признатель­ность и одобрение при
достижении успехов, преодоле­вать
сопротивление со стороны тех сотрудников,
кото­рые преследуют цели, не
согласовывающиеся с целями коллектива.
Все это свидетельствует о необходимости
более активной работы по формированию
представле­ний руководителей и
сотрудников организации о том, каким
должен быть стиль обращения с подчиненными,
а также характер психологических
воздействий на них.

Существенное
значение при изучении психологи­ческого
воздействия имеет генетический
анализ,
ко­торый должен быть направлен на
раскрытие динамиче­ской характеристики
процесса «субъект воздействия
— объект
воздействия», его течение, развитие. В
этом плане с позиции системного подхода
в психологиче­ском воздействии можно
выделить ряд последовательных
взаимосвязанных этапов. Незначительным
эта­пом процесса является так называемый
операцион­ный
этап, т. е.
воздействие субъекта на психику своего
объекта. Затем он продолжается процессами
понятия (отвержения)
объектом психологического воздействия
соответствующей информации. Следующий
этап про­цесса
—результативный
—
выявляется ответными реакциями
объекта психологического воздействия,
ко­торые служат показателями выполнения
психологи­ческого воздействия. Эти
реакции объекта воздействия выполняют
двоякую функцию. С одной стороны, они
воспринимаются субъектом воздействия,
сопоставля­ются с его целями и замыслом
и служат основой для выработки нового
воздействия. С другой стороны, ре­акции
объекта воздействия влияют на степень
уверен­ности субъекта психологического
воздействия в успе­хе дела, уверенности
в том, что цель будет достигнута.

В
настоящее время в исследованиях по
психологии управления чаще всего
используются следующие ме­тоды
воздействия: убеждение, внушение,
принуждение, поощрение и наказание.
Методы воздействия необхо­димо
рассматривать в их связи с определенными
нор­мами,
которые понимаются как правила поведения,
предписания, образцы. Нормы носят
относительный характер и зависят от
конкретного исторического пе­риода,
уровня развития культуры, экономики,
полити­ческой и правовой организации
общества.

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #

Автор: Николай Николаевич Bересoв, Российская академия образования, Московский психолого-социальный институт.

Знать, каким не надо быть — это первый шаг к нахождению своего пути и стиля в менеджменте. Каковы же общепризнанные, типичные черты «слабого» (плохого) руководителя?

1. Всегда сталкивается с массой неожиданных, непредвиденных обстоятельств и тратит на их устранение колоссальное количество времени и сил. «Вот тебе и раз!», «Все у нас не так!», «Где тонко, там и рвется» — примерно такими словами можно охарактеризовать обычные проблемы, которые преследуют слабого руководителя.

Происходит это потому, что он, во-первых, не может предугадать приближение проблем и подготовиться к ним заранее; во-вторых — он все время занят второстепенными вопросами, выпуская из вида главное: стратегические задачи, которые порождают эти самые «непредвиденные обстоятельства», если пустить их на самотек.

2. Убежден, что знает дело и умеет его делать лучше всех, поэтому все старается делать сам. В основе этого — непонимание минимум двух важнейших аксиом менеджмента:

а) абсолютно нормально, что ежедневно менеджер должен решить гораздо больше задач, чем он физически способен. Поэтому профессиональный менеджер распределяет часть задач среди своих подчиненных, делегируя им также и соответствующие полномочия;

б) абсолютно нормально, что многие работники знают свое дело не хуже, а лучше шефа. Кто производит — тот не управляет, кто управляет — тот не производит. Дело шефа — управлять (производить нечто руками других людей), а не исполнять нужное самому. Профессиональный менеджер организует людей на труд и знает, как делать это максимально эффективно.

3. Занят делами, старается вникать во все, поэтому практически не имеет времени. Зачастую гордится своей занятостью. Принимает посетителей, одновременно разговаривает по телефону, подписывает приказ и дает устные распоряжения подчиненным. Если такой стиль работы не является имитацией бурной деятельности, то его можно назвать стилем Юлия Цезаря — римского императора, который славился своей возможностью делать несколько дел одновременно. Однако для современного руководителя — это не лучший пример для подражания.

4. Заваливает бумагами письменный стол. При этом непонятно, какие из них важные, какие срочные, а какие вообще не нужны. При таком «порядке» на рабочем столе менеджер не только не может найти нужный ему документ, но и демонстрирует неумение или нежелание организовывать свой труд, устанавливать приоритеты в делах.

5. Работает с раннего утра и до позднего вечера, порой даже по ночам. Менеджер часто производит вид человека, загруженного до предела, не дающего спуску ни себе, ни подчиненным. Ничего, кроме сожаления, такой руководитель не вызывает, потому что он игнорирует основные заповеди эффективного управления:

а) каждое дело занимает все время, которое отпущено для его выполнения;

б) работа больше восьми часов в день крайне непродуктивна, и за нее платится слишком высокая цена.

6. Его портфель «раздут» от бумаг, которые руководитель носит с работы домой и назад. Единственная реальная польза от этого состоит в том, что перетаскивание портфеля может заменить физические упражнения. Папка для бумаг, легкий дипломат — вот к чему нужно стремиться.

7. Старается отложить решение любого, а тем более важного вопроса. Он надеется на то, что вопрос либо решится сам, либо его решит кто-то другой. Кроме того, если он берется за решение проблемы, то не доводит дело до конца. В результате груз нерешенных проблем начинает все больше и больше давить на него, вынуждая совершать управленческие ошибки.

8. Обладает «черно-белым» мышлением. Его оценки всегда однозначны, категоричны, не имеют оттенков. Это приводит к тому, что менеджер теряет возможность достигать компромисса. «Пан или пропал!» — не лучший девиз для менеджера.

9. Придает слишком большое значение случайным, несущественным деталям, не умеет отличить главное от второстепенного, важное от неважного, существенное от несущественного. Он склонен из мухи делать слона.

10. Старается принять наилучшее решение вместо выполнимых. При этом менеджер забывает, что ни одно решение не может устраивать абсолютно всех, всем нравиться. Искусство управления еще и в том, чтобы выбирать решение не из множества возможных (идеальных), а из реально имеющихся, выполнимых. Максимально эффективное решение при минимальном ущемлении интересов — главный ориентир современного менеджера.

11. Старается приобрести репутацию хорошего руководителя и делает это либо фамильярничая с подчиненными (вариант «рубаха-парень»), либо использует принцип открытых дверей, когда в его кабинет идет кто хочет, когда хочет и по любому вопросу.

12. Старается избегать ответственности, склонен валить вину на других, ищет «козла отпущения».

13. Присваивает себе успехи своего коллектива и отдельных его сотрудников, следуя принципу: «их успехи были бы невозможны без моего чуткого руководства».

Слабый руководитель обнаруживает свою слабость, даже несмотря на свой грозный вид. Он совершает множество управленческих ошибок, порой элементарных. Рассмотрим некоторые из них.

Семь главных управленческих ошибок руководителя

1. Перенос или откладывание решения на завтра (или на неопределенный срок)

В основе этой ошибки могут лежать следующие проблемы или обстоятельства:

• надежда на то, что вопрос решится сам собой или его решит кто-то другой;
• отсутствие у менеджера ясного и четкого представления о том, чего он на самом деле хочет добиться.

Как устранить эту ошибку? Если решение проблемы откладывается потому что у менеджера нет ясного понимания своих целей, тогда хорошо помогают эти действия:

1. письменная формулировка ближайших задач;
2. обсуждение проблемы с ближайшими сотрудниками;
3. установление жестких сроков решения проблемы;
4. разделение задачи на части и ее поэтапное решение.

Если откладывание связано с неуверенностью в себе, с нерешительностью и страхом, то можно воспользоваться рекомендациями американского исследователя Нормана Пила.

1. Надо выделить в задаче тот компонент, который более всего «напрягает», и преодолеть его. Для этого:

• спросить у себя: «Каков должен быть мой первый шаг?» В этом ответе заключается «энергия движения»;
• представить (ярко, в деталях), что будет, если вы будете медлить, тянуть. Постараться увидеть последствия в картинках и сказать о них вслух. Это действует, как кнут;
• вспомнить о том, что если бы люди ждали или собирали всю информацию и ресурсы, нужные для дела, то 80% дел не были бы сделаны. Нужно начать, а недостающее появится на пути к цели. Даже если вы думаете, что готовы к работе на 100%, то стоит только начать и станет ясно, что это не так.

2. Установите очередность дел по степени их важности. Сфокусируйте внимание на одной проблеме и занимайтесь ею до тех пор, пока она не будет решена, а затем перейдите к следующей.

3. Установите сроки выполнения так, чтобы об этом знали другие. Попросить кого-то контролировать сроки вашего продвижения к цели.

4. В первую очередь делайте самую сложную часть работы — иначе наиболее тяжелая работа останется на время, когда накопится усталость.

5. Для начала дела достаточно, если вам ясны начальные детали и конечная цель.

2. Выполнение работы наполовину

В целях сохранения нервной системы, полезнее ограничиться окончательным решением нескольких проблем, чем одновременно начинать множество дел, которые все равно не удастся довести до конца. Лучше заниматься только теми делами, которые вы можете сделать сегодня. Если задача слишком объемная и сложная, то ее следует разбить на части так, чтобы ежедневно можно было решать одну из частей задачи целиком.

3. Стремление все сделать сразу

Переходить к решению новой задачи можно только тогда, когда предыдущая уже решена или хотя бы получено ясное представление о способе ее решения. Задача руководителя — создать условия для эффективного функционирования системы, а не принимать участие во всех деталях или в ликвидации каждого сбоя в ее работе.

4. Стремление все сделать самому

Дело руководителя — управлять, а не производить. Профессиональные менеджеры говорят: «Коллектив занимается развитием производства, руководитель — развитием коллектива». Работающий эффективно менеджер, решает только те задачи, которые никто кроме него решить не может.

5. Убеждение, что менеджер знает все лучше всех

Нельзя быть компетентным во всем. Каждый должен заниматься своим делом. Если перед менеджером встает новая нестандартная задача, то нужно, отбросив ложный стыд, обратиться за помощью к коллегам. Авторитет от этого не пострадает.

6. Неумение разграничить полномочия

Один из основных недостатков организационной работы — отсутствие четкого разграничения задач, служебных функций сотрудников. Часто сотрудники лишь в общих чертах представляют свои должностные обязанности. При такой организации труда возникает соблазн перенести ответственность за невыполнение работы на чужие плечи. Чтобы избежать возможных неприятностей, четко определите обязанности и ответственность каждого работника, создайте ясные и недвусмысленные должностные инструкции.

7. Сваливание вины на других

Поиск «козла отпущения» — дело непродуктивное. Ваша энергия при этом направлена в прошлое, хотя исправить уже ничего нельзя. Правильнее нацелиться на будущее. Задача руководителя состоит не в том, чтобы искать «козла отпущения», а в установлении объективных причин неудачи и нахождения пути к их устранению.

Научитесь работать быстрее, проще и эффективнее изучив курс «Самоменеджмент: управление карьерой»:

При их выборе я основывался главным образом на материалах справочника Р. Стогдилла. Были отобраны наиболее часто упоминаемые в различных исследованиях черты личности руководителя, обусловливающие эффективность руководства. К их числу относятся: доминантность, уверенность в себе, эмоциональная уравновешенность, стрессоустойчивость, креативность, стремление к достижению, предприимчивость, ответственность, надежность в выполнении задания, независимость, общительность. Остановлюсь несколько подробнее на каждой из перечисленных черт.

Первой в приведенном мной перечне черты личности руководителя стоит доминантность, что в переводе с английского означает «господство», «преобладание», «влияние». Наиболее подходящим в данном случае, на мой взгляд, является третье значение — «влияние». Итак, речь идет о доминантности как стремлении руководителя влиять на подчиненных.

Мне представляется, что руководителю крайне необходимо обладать этой чертой: иначе трудно представить, как можно эффективно именно управлять людьми. Но для ее реализации недостаточно одной только опоры на властные, должностные полномочия, «записные» за соответствующей менеджерской ролью. Как подчеркивают специалисты в области управления Г. Кунц и С. О’Доннел:

«если подчиненные руководствуются только правилами и потребностями, установленными руководством, они могут работать примерно на 60 или 65% своих возможностей, просто выполнять свои обязанности достаточно удовлетворительно, чтобы держаться на работе. Чтобы добиться полного использования способностей подчиненных, руководитель должен вызвать у них соответствующий отклик, осуществляя лидерство».

Иными словами, влияние руководителя, основывающееся на средствах социального, формально-организационного характера, должно обязательно подпитываться влиянием, имеющим своей опорой систему психологических, неформально-организационных связей. Только в этом случае руководитель имеет шанс рассчитывать на стопроцентную отдачу подчиненных.

То, что руководитель хочет и должен влиять на своих подчиненных, конечно, хорошо. Но при этом ему необходимо постоянно помнить о психологической стороне вопроса. Его влияние должно находить внутренний отклик у подчиненных. (О том, как этого добиться, немало будет сказано в последующих главах.) В противном случае стремление руководителя доминировать останется не более чем дежурной претензией на власть.

Следующей в наборе черт личности руководителя называется уверенность в себе. Думаю, что влияние этой характеристики своего, как минимум, непосредственного  начальника ощутил на себе каждый из нас, подчиненных.

И в самом деле, что значит для подчиненного уверенный в себе руководитель? Да прежде всего то, что в трудной ситуации на такого руководителя можно положиться: он поддержит, защитит, явится той «спиной», которая вас прикроет. Словом, при таком руководителе легче думать о завтрашнем дне. Согласитесь, в наше время это совсем немало. Во всяком случае, определенный психологический комфорт обеспечивает и повышает мотивацию к выполнению задания.

Теперь представьте себе иную ситуацию. Вы имеете дело с неуверенным в себе руководителем. Легко ли в этом случае спрогнозировать, как будут развиваться события? Ведь крайне трудно сказать, что может предпринять подобный руководитель в тот или иной момент. А разве это придает спокойствия людям, не отражается на их отношении к работе?

Должен сказать, что подчиненные, как правило, очень хорошо чувствуют состояние руководителя, и последнему, как бы ни складывались обстоятельства, следует, хотя бы внешне, держать себя достаточно спокойно и уверенно.

Мне вспоминается руководитель одного научного подразделения, который из-за небольших столкновений с вышестоящим начальством сразу же впадал в панику и трижды в течение нескольких лет заявлял сотрудникам об уходе из коллектива. Если бы это случилось, подразделение (по принятой в стенах НИИ, где разворачивались описываемые события, традиции) подлежало бы расформированию. И хотя в конце концов руководитель остался в коллективе, моральное состояние работников было чрезвычайно низким. Многие из них спустя непродолжительное время после демаршей своего шефа покинули коллектив.

Хочу обратить внимание еще на одну сторону деятельности руководителя, требующую от него не в последнюю очередь уверенности в себе. Я имею в виду контакты с другими руководителями равного или более высокого ранга, ведение переговоров с ними, в том числе в контексте деловой, предпринимательской инициативы. Сомнительно, чтобы колеблющийся, неуверенный в себе. руководитель мог вызвать доверие к себе со стороны своих визави и уж тем более рассчитывать на какие-то формы делового сотрудничества с ними.

Остановимся теперь на двух довольно таки родственных чертах личности руководителя — его эмоциональной уравновешенности и стрессоустойчивости.

Что касается первой из них (эмоциональной уравновешенности), то хотелось бы подчеркнуть два момента.

Во-первых, необходимость контроля со стороны руководителя за своими эмоциональными проявлениями. Ведь он работает не в башне из слоновой кости, его постоянно окружают люди. И со всеми из них независимо от настроения и личного расположения у него должны быть ровные, деловые отношения. К тому же, замечу, эмоциональная неуравновешенность может снижать уверенность человека в своих силах, а тем самым и его деловую активность.

Но ведь руководитель живой человек. Как и подчиненные, он может предаваться унынию, раздражаться, негодовать. Постоянное подавление негативных эмоциональных реакций, сдерживание их в публичной рабочей обстановке способно обернуться рядом неприятных для личности последствий — неврозами и развивающимися на их основе психосоматическими заболеваниями типа, например, гипертонической болезни или язвенной болезни желудка и двенадцатиперстной кишки (см.: Ротенберг, Аршавский, 1984).

Поэтому второй заслуживающий внимания момент связан с поиском руководителем средств эмоциональной разрядки. Хорошо, конечно, если у вас на предприятии по примеру некоторых японских фирм, о чем писал недавно журналист В. Цветов, имеется помещение, уставленное манекенами, изображающими вышестоящих руководителей и иных лиц, и вы, взяв в руки молоток, можете, что называется, отвести на них душу. Но, увы, до подобных тонкостей отечественная психолого-управленческая мысль еще не дошла. Как же в таком случае быть руководителю?

По-видимому, средства разрядки следует искать в структуре досуга личности, формы которого в принципе чрезвычайно многообразны. И каждый, разумеется, волен выбирать сам, что ему по душе. К сожалению, нередко вследствие убогости повседневной жизни и узости культурных интересов выбор бывает не самого лучшего свойства. Хотя я не проводил специальных опросов, но порой отдельные руководители говорили мне (причем некоторые делали это публично, на занятиях), что для них наиболее действенным способом разрядиться после напряженной работы является употребление алкоголя.

Не будем ханжами и признаем, что алкоголь и в самом деле способен помочь человеку «расслабиться». Вопрос, однако, заключается в другом: насколько эффективен подобного рода способ релаксации, в какой мере он сохраняет наше здоровье и работоспособность, обогащает культурно? Я не стану здесь специально отвечать на этот вопрос, но подчеркну, что в последние годы специалисты все чаще говорят о необходимости рациональной организации менеджерского труда, отведения его представителями достаточного времени для занятий физическими упражнениями, общения с друзьями и близкими людьми, увлечения всевозможными, скажем так, культурными хобби и т. п. Именно это, полагают они, а не алкоголь может служить наиболее действенным средством как релаксации, так и мобилизации работника управленческой сферы.

Как я уже говорил, с эмоциональной уравновешенностью довольно тесно соседствует стрессоустойчивость личности. Поскольку вопросам стресса в этой книге посвящена отдельная глава, в данном разделе я буду предельно краток. Мне хотелось бы подчеркнуть здесь лишь то обстоятельство, что хотя стрессоустойчивостью в наши дни, по-видимому, не худо бы обладать каждому человеку, а уж тем более менеджеру, все же в разных видах деятельности требования к наличию у работника этой характеристики будут различными. Во всяком случае, по данным английских исследователей, степень выраженности стресса у представителей разных профессий обнаруживает значительные вариации при расположении на оценочной шкале. Вполне резонно, что этот факт может иметь отношение и к выраженности стресса у менеджеров в различных сферах профессиональной деятельности.

Еще одна рассматриваемая мной черта личности эффективного руководителя — креативность. Если прибегнуть к буквальному переводу с английского, получится «творческость». Однако гораздо благозвучнее, по-видимому, все же будет выглядеть другой вариант перевода — «способность к творческому решению задач».

Собственно, здесь мы вновь сталкиваемся с проблемой интеллекта руководителя, но, как я уже подчеркивал выше, речь должна идти о практическом интеллекте, о решении практических задач, наиболее типичных для деятельности менеджера. И хотя справедливо будет говорить о важной роли креативности применительно ко всему спектру реализуемых руководителем управленческих функций, тем не менее особенно существенна эта его черта для инновационной деятельности. Ведь именно в ней руководитель выступает как творец, социальный архитектор.

Кстати сказать, в связи с инновационной деятельностью вопрос о креативности руководителя можно поставить еще и в иной плоскости — как вопрос о его способности видеть элементы новизны, творчества в деятельности других людей, в частности, подчиненных, и поддерживать их начинания. Подобного рода способность чрезвычайно полезна, замечу, при работе с экспертами-консультантами в процессе выработки важных для социальной организации решений.

Следующие две личностные характеристики эффективного руководителя — стремление к достижению и предприимчивость, на мой взгляд, довольно близки друг к другу. Обе они — важнейшие атрибуты поведения руководителя в условиях рынка. В тесной связи с ними находится склонность личности к риску. Причем замечу, что риск рассматривается западными авторами как культурная ценность.

В стремлении к достижению отражена фундаментальная человеческая потребность в достижении цели. Изучая поведение западных бизнесменов по удовлетворению этой потребности, Д. Макклелланд выделил в нем ряд любопытных особенностей. Во-первых, этим людям, как оказалось, наиболее предпочтительны ситуации, в которых можно брать на себя ответственность в решении проблемы.

Во-вторых, они не склонны подвергать себя слишком большому риску, а ставят перед собой достаточно умеренные цели, стараясь, чтобы риск в значительной мере был заранее просчитан и предсказуем. Последнее, впрочем, удается далеко не всегда, о чем говорят сами предприниматели.

«Известная степень риска совершенно необходима,— считает — Л. Якокка.— Понимаю, что. не всякому он доступен. Есть много людей, которые не могут утром выйти из дому, не захватив с собой зонтик, даже если на небе ярко сияет солнце. К сожалению, жизнь не всегда станет ждать, пока вы пытаетесь предугадать возможные потери. Иногда следует пойти на риск, а затем по ходу дела исправлять допущенные ошибки».

В-третьих, люди, имеющие потребность в достижении цели, хотят конкретной обратной связи, информирующей их о том, насколько успешно они справляются с заданием. Возможно, поэтому они великолепно чувствуют себя в деловой жизни: ведь она постоянно создает ситуации с четкой информацией о достижении успеха.

Д. Макклелланд отмечает следующий интересный факт. Для бизнесменов, отличающихся выраженной потребностью в достижении цели, деньги сами по себе редко означают большую ценность. Гораздо чаще они важны как показатель успеха. В этом смысле весьма характерно признание А. Хаммера:

«Для меня бизнес — это не просто средство обогащения: накопление богатства никогда не было для меня самоцелью. Бизнес доставляет мне удовольствие потому, что он постоянно стимулирует, требует ежедневной концентрации всех умственных способностей для решения бесконечного количества разнообразных проблем, начиная с мельчайших деталей и кончая принципиальными решениями» (1988. С. 181).

Теперь относительно еще двух довольно родственных черт личности руководителя — ответственности и надежности в выполнении задания.

Дефицит этих человеческих качеств мы постоянно ощущаем в повседневной жизни, пожиная плоды многолетней удручающей безответственности наших руководителей разных рангов и в экономике, и в экологии, и в морали. Между тем когда-то в России ответственность и надежность были визитными, карточками предпринимателей. Под честное слово заключались немалые сделки, и не дай-то Бог было нарушить взятое обязательство: провинившегося ждали большие неприятности, прежде всего финансовые, с ним просто переставали иметь дело.

«У прежних русских купцов,— напоминает нам сегодня А И. Солженицын,— было купеческое слово».

Но все это, увы, в прошлом. Теперь же в поисках примера ответственности и надежности отправимся ка лучше вслед за журналистом-международником В. Цветовым в японскую глубинку. Вот что увидел там журналист. «Скажите, пожалуйста, где у вас склад для хранения кормов?» — спросил я хозяина, о хозяйстве которого снимал телевизионный репортаж. Хозяйство представляло собой два длинных одноэтажных сарая. В них содержались 50 тысяч кур несушек. «Не вижу я и места, где вы держите снесенные курами яйца?» — допытывался я. «Зачем мне склад, если кормов — лишь суточный запас?» — ответил крестьянин вопросом на вопрос. «Чем же вы собираетесь кормить кур завтра?» — не унимался я. «Завтра корм привезет господин Хосода. Он специализируется на них»,  сказал крестьянин. «А если не привезет?»— предположил я. «То есть как не привезет?»— переспросил крестьянин с интонацией, будто я усомнился в неизбежности восхода солнца. «Ну, вдруг умрет!» — решил я смоделировать экстремальную ситуацию. «Жена господина Хосоды привезет». — Крестьянин говорил со снисходительной уверенностью гроссмейстера, разбирающего для любителя шахматную партию. «Жена будет хоронить мужа!» — стоял на своем я. «Сын господина Хосоды привезет». — Для , крестьянина это было очевидней таблицы умножения. «Сын уедет на похороны тоже!» «Сосед господина Хосоды привезет». «У вас, что же, такой строгий подписан контракт с господином Хосодой?» — спросил я. «Зачем нам контракт? — удивился крестьянин. — Господин Хосода,— разъяснил он,— пообещал мне привозить корм  каждый день». «Ладно»,— сдался я, но вспомнил, что в хозяйстве нет помещения для хранения и готовой продукции — яиц, и поинтересовался причиной этого. «Оптовая фирма забирает»,— ответил крестьянин и, предвидя мои следующие вопросы, добавил: «Забирает каждый день и никогда не подводит. Забирает тоже без контракта» (Цветов, 1986. С. 48—49).

Хочу обратить внимание читателя еще на один пакт реализации ответственности и надежности в поведении руководителя, имеющий прямое отношение к показателям экономической эффективности его деятельности. Речь идет о качестве продукции, выпускаемой под его руководством. Вот только один яркий пример из этой области — результаты работы известной во всем мире фирмы по изготовлению сельскохозяйственного оборудования «Кэтерпиллер трэктор» (сокращенно «Кэт»).

Фирма гарантирует потребителям, что необходимые им запасные части будут поставлены в течение 48 часов в любой уголок мира; если это обещание не будет выполнено, потребитель получит соответствующие запчасти бесплатно (см; Питере, Уотермен, 1986. С. 219). Журнал «Форчун» следующим образом характеризует работу, «Кэт»:

«Принципы деятельности компании — это отличное качество, надежность исполнения и верность в отношениях с клиентурой». Кажется, неплохое дополнение к эпизоду из деловой жизни японской глубинки, не правда ли?

Несомненно, важной личностной чертой руководителя, обеспечивающей ему успешность действий в различных сферах жизни социальной организации, в том числе при принятии ответственных решений, является независимость. Как бы хороши ни были консультанты, какие бы советы ни получал руководитель от окружающих его людей, конечное решение он должен принимать сам. И вообще, я думаю, чем самостоятельнее ведет себя руководитель в управленческом процессе, тем более проявляется его независимость, что, понятно, не исключает необходимости прислушиваться к мнению коллег, если в нем содержится рациональное зерно. Главное, чтобы руководитель имел свою точку зрения на возникающие проблемы, свое профессиональное и человеческое лицо и поддерживал это свойство в подчиненных.

Выдающиеся предприниматели нередко поощряют инакомыслие в своих компаниях, если оно служит социальному и экономическому здоровью последних А. Морита вспоминает случай, когда один из высших менеджеров фирмы «Сони» Тадзима, будучи в течение некоторого времени несогласным со своим шефом по ряду вопросов, в конце концов заявил: «Морита, у нас с вами разные взгляды. Я не хочу оставаться в такой компании как ваша, поскольку у вас другие идеи, чем у меня, у нас возникнут конфликты». На это А. Морита ответил: «Сэр, если бы у вас и у меня были бы совершенно одинаковые мнения по всем вопросам, зачем было бы держать нас обоих в этой компании и платить нам зарплату. В таком случае либо вам, либо мне пришлось бы уйти в отставку. Именно потому, что у вас и у меня разные мнения, наша компания меньше рискует впасть в ошибку» (1990, С. 211—212). В результате Тадзима остался в компании.

Разумеется, я не утверждаю, что точно так же, как в случае, описанном А. Моритой, происходит во всех фирмах. Пример изгнания Л. Якокки из фордовской империи свидетельствует как раз об обратном (другое дело, что пострадала от этого прежде всего сама «Форд мотор компани»). Многое, по-видимому, зависит от конкретного предпринимателя и укоренившейся в данной компании управленческой культуры. К тому же в случае А. Мориты мы имеем дело с сугубо японским стилем управления.

К сожалению, независимость руководителя может выступать и как волюнтаризм, самодурство, примеров чему в отечественной управленческой истории великое множество. Понятно, что таким образом реализуемая независимость лежит совершенно по другую сторону практики современного эффективного менеджмента. И наконец, последняя рассматриваемая здесь личностная черта — общительность. Я думаю, нет особой необходимости доказывать, сколь важна она в деятельности руководителя, если учесть, что, по данным некоторых авторов (McCaIl, 1976), он затрачивает на общение (в виде речевой коммуникации) более трех четвертей своего рабочего времени. Я ограничусь лишь ссылкой на достаточно авторитетное, как мне кажется, мнение Л, Якокки, считающего, что главная причина, по которой способным менеджерам не удается карьера, кроется в том, что они плохо взаимодействуют со своими коллегами и подчиненными.

Итак, мы рассмотрели ряд важных черт личности руководителя, способствующих эффективности руководства. Разумеется, с готовым набором этих черт, «зашитых» где-то под кожей, человек не рождается. Все они представляют собой уникальный сплав как природных особенностей человека, так и социально-исторических условий его жизни.

Конечно, формированию этих черт в немалой степени могут способствовать и специальный психологический тренинг, и самоконтроль личности. Однако главное состоит в том, чтобы у руководителя было желание самосовершенствоваться, отчетливое понимание необходимости ежедневно, ежечасно «строить» свою личность, ибо, как мудро заметил Екклесиаст:

«все труды человека — для рта его, а душа его не насыщается».

Рассмотрением личностных черт руководителя анализ личностной составляющей его психологического портрета, однако, еще не завершается. В начале настоящего параграфа я писал, что используемая классификация М. Шоу будет несколько расширена. Это связано с тем, что в последние годы благодаря проводимым за рубежом опросам менеджеров удалось выявить ряд характеристик, которыми, как они полагают, необходимо обладать для успешного ведения дел в сфере бизнеса и менеджмента. В значительной степени эти характеристики совпадают с личностными «блоками» классификации М. Шоу, отчасти же дополняют ее. Я назвал их (условно, конечно) менеджерскими характеристиками руководителя и предлагаю далее перейти к знакомству с ними.