Каждый руководитель время от времени сталкивается с промахами подчиненных. От его реакции на эти проблемы зависит его репутация в коллективе и продуктивность всей команды. Александр Шульгин, управляющий партнер агентства Purrweb, рассказывает, как работать с такими ситуациями, чтобы из неприятных случайностей они превратились в инструмент развития бизнеса.
Почему происходят факапы
Сотрудники совершают ошибки по нескольким причинам. Если это происходит из-за нехватки знаний и soft skills, человеку нужно дать ментора и план обучения. Если ему не хватает ресурсов — пересмотреть загрузку и бюджет проекта, если желания и настойчивости — проверить систему мотивации. Но эти инструменты сработают, только если сотрудник готов меняться.
У нас был менеджер, который считал, что если ему недостаточно ясно поставили задачу, он не обязан ничего уточнять. Как в баскетболе: там тоже виноват тот, кто плохо подал пас, а не тот, кто не смог его принять.
К счастью, сотрудник был готов пересмотреть свою позицию. Вместе с ним мы вывели проектный менеджмент на новый уровень меньше чем за год.
Но бывают и более сложные ситуации: например, особо ценные сотрудники намеренно не выполняют общие требования — скажем, талантливый программист отказывается перемещать свои задачи в таск-трекере. Такие звезды часто преподносят свои факапы как особые права. Это плохо действует на весь коллектив: разрушаются проверенные процессы, портится дисциплина. Встречаются сотрудники, которые не только не признаются в своих ошибках, но и пытаются свалить вину на других. С такими лучше не работать.
Shutterstock/retrorocket
Почему покер-фейс так же вреден, как и грубый разнос
Большинство руководителей понимают, что бурная реакция с криками, а тем более оскорблениями и угрозами — это плохо, но сдержаться удается не всегда. В сложные моменты у человека могут сработать поведенческие паттерны, заложенные еще в детстве. Если вы сорвались на подчиненного больше трех раз подряд — это уже не случайность, а паттерн. Чтобы его победить, нужна осознанная работа.
Чтобы не срываться, можно взять за правило не реагировать на сообщение об ошибке сразу. Лучше отложить разговор, особенно если вы чувствуете усталость и раздражение.
Полностью скрывать свои эмоции тоже не стоит — это может сработать только в минус. Совершив ошибку, человек ожидает определенной реакции со стороны начальства. Если руководителю сообщают о провале, а он сидит с каменным лицом, это обескураживает и пугает еще больше. Лучше открыто, но корректно выразить свое огорчение и предложить сотруднику вместе подумать, как исправить ошибку.
Чему учат провалы
Вот несколько важных вещей, которые мы поняли после столкновения с разнообразными негативными ситуациями.
1. Не вините людей за ошибки, а мобилизуйте их для работы над проблемой
Как-то раз у нас сильно упали продажи. Я не стал искать виноватых, вместо этого собрал продажников и сказал: ребята, в этом месяце может случиться кассовый разрыв. Давайте вместе подумаем, почему у нас нет сделок.
И ответ нашелся: мы вспомнили, что некоторое время назад начали искусственно замедлять процесс продаж (дольше вести переговоры с клиентами, откладывать подписание договоров), потому что наше производство не справлялось с растущим объемом заказов. С тех пор наша команда выросла и начала спокойно справляться с загрузкой, но продажи по-прежнему шли медленно. Когда мы это осознали, проблема решилась мгновенно. В тот месяц мы заключили рекордное количество контрактов.
2. Учите сотрудников сообщать о факапах как можно раньше
Иногда сотрудники скрывают ошибки до последнего, надеясь разобраться самостоятельно. Вот к чему это может привести.
Николай Петелин, сооснователь банка «Точка», руководитель направления МСБ банка «Восточный»:
Однажды при запуске услуги по регистрации ИП я нанял на это направление перспективного, как мне показалось, сотрудника и отпустил вожжи. А через несколько месяцев выяснилось, что все это время он вместо упрощенной системы налогообложения оформлял клиентам общую, где размер налога выше в разы. Из-за того, что режим налогообложения можно менять только раз год, клиенты компании целый год бы платили повышенные налоги.
Я исповедую принцип, что если клиент пострадал из-за твоих действий, в том числе финансово, ты должен ему все возместить. Сумма возмещения быстро росла и по первичным подсчетам могла дойти почти до 3 млн рублей. Все это время сотрудник знал о своей ошибке, но не приходил и не сознавался.
О проблеме мы узнали от клиента. Мне пришлось оперативно нанять более опытного бухгалтера из старой гвардии. Она, успев переоформить части клиентов документы, снизила сумму возмещений почти в пять раз. Наши потери были бы меньше, если бы сотрудник рассказал о проблеме вовремя.
3. Конфликты в коллективе повышают риск провалов
Задача руководителя — вовремя заметить проблемы в отношениях между сотрудниками и перевести ситуацию из эмоционального русла в рациональное.
Федор Борщев, ex-руководитель проектов «Студии Артемия Лебедева», ex-CTO «ГдеМатериал», консультант-CTO iGooods:
Когда-то я с партнером пришел руководить командой, в которой все программисты были на ножах и между собой, и с бизнес-заказчиком. Продукт каждую неделю падал, причем каждый раз по новой причине. Каждое обсуждение превращалось в эмоциональную перепалку. Вместо того, чтобы системно разбирать и чинить проблемы, люди винили друг друга: каждый факап воспринимался как предательство, а плохо написанный код — как личная лень программиста.
Мы договорились писать после каждого серьезного фейла Post mortem — документ, в котором рассказывается, почему ошибка случилась, как она развивалась, какие системы защиты не сработали и как ее предотвратить в будущем.
На проекте был большой технический долг, поэтому договорились с бизнес-заказчиком, что будем разбираться с ним параллельно с разработкой новых функций. За три-четыре месяца спокойно его закрыли. Продакшн перестал падать, в команде наступил мир. Она до сих пор успешно приносит бизнесу деньги.
4. Важно научить команду сверяться с видением заказчика
Многие провалы происходят из-за дискоммуникации между начальством и сотрудниками.
Николай Петелин:
В банке разрабатывали дизайн приложения. Ответственный за этот проект руководитель полгода показывал стейкхолдеру банка отдельные элементы дизайна, а когда за месяц до релиза дизайн продукта был презентован целиком, то неожиданно выяснилось, что весь стиль этой работы руководству не нравится. Для разработки этого дизайна нанимали стороннюю команду, потратили много времени и денег, а теперь все это полетело в корзину. Произошло это из-за того, что стейкхолдер, не видя весь дизайн целиком, дорисовывал себе совершенно другую картину, а сотрудник не учитывал этот момент.
И последнее. Чтобы сотрудники не боялись сообщать о своих ошибках и проблемах, руководитель всегда должен быть открыт для беседы. Если нет времени обсуждать каждую мелочь, нужно дать людям больше полномочий — тогда в случае обнаружения ошибки они остановят проблемный процесс сами, не тратя драгоценное время на согласования.
Как достичь максимума
- Реакция на ошибку сотрудника должна зависеть от ее причины. Если ему не хватает знаний или ресурсов, это не его ошибка. Если он не согласен с перечнем своих обязанностей, нужно искать компромисс. И только в случае твердого нежелания меняться с сотрудником лучше расстаться.
- Не допускайте появления в коллективе звезд, которые подают свою небрежность в работе как особые права. Это плохой пример для остального коллектива.
- Не отвечайте на сообщение об ошибке сразу, если чувствуете усталость или раздражение, — отложите разговор на час или на следующий день.
- Грубость и угрозы в рабочем общении неприемлемы, но и полное отсутствие реакции со стороны руководителя может сработать в минус. Не скрывайте, что вы расстроены из-за ошибки, предложите сотруднику выработать план по ее устранению.
- После каждой неудачи пишите Post mortem — документ с объяснением, почему произошла ошибка и как ее избежать в будущем.
- Учите сотрудников сообщать о проблемах как можно раньше — это поможет минимизировать убытки от провала.
- Отслеживайте конфликты в коллективе — они часто мешают конструктивной работе и усугубляют последствия ошибок.
- Иногда неудачи происходят из-за того, что сотрудник вынужден долго ждать обратной связи от руководства. Чтобы избежать этого, будьте открыты для общения с подчиненными или дайте им больше полномочий.
Фото на обложке: Shutterstock/retrorocket
Каждый руководитель время от времени сталкивается с промахами подчиненных. От его реакции на эти проблемы зависит его репутация в коллективе и продуктивность всей команды. Александр Шульгин, управляющий партнер агентства Purrweb, рассказывает, как работать с такими ситуациями, чтобы из неприятных случайностей они превратились в инструмент развития бизнеса.
Почему происходят факапы
Сотрудники совершают ошибки по нескольким причинам. Если это происходит из-за нехватки знаний и soft skills, человеку нужно дать ментора и план обучения. Если ему не хватает ресурсов — пересмотреть загрузку и бюджет проекта, если желания и настойчивости — проверить систему мотивации. Но эти инструменты сработают, только если сотрудник готов меняться.
У нас был менеджер, который считал, что если ему недостаточно ясно поставили задачу, он не обязан ничего уточнять. Как в баскетболе: там тоже виноват тот, кто плохо подал пас, а не тот, кто не смог его принять.
К счастью, сотрудник был готов пересмотреть свою позицию. Вместе с ним мы вывели проектный менеджмент на новый уровень меньше чем за год.
Но бывают и более сложные ситуации: например, особо ценные сотрудники намеренно не выполняют общие требования — скажем, талантливый программист отказывается перемещать свои задачи в таск-трекере. Такие звезды часто преподносят свои факапы как особые права. Это плохо действует на весь коллектив: разрушаются проверенные процессы, портится дисциплина. Встречаются сотрудники, которые не только не признаются в своих ошибках, но и пытаются свалить вину на других. С такими лучше не работать.
Shutterstock/retrorocket
Почему покер-фейс так же вреден, как и грубый разнос
Большинство руководителей понимают, что бурная реакция с криками, а тем более оскорблениями и угрозами — это плохо, но сдержаться удается не всегда. В сложные моменты у человека могут сработать поведенческие паттерны, заложенные еще в детстве. Если вы сорвались на подчиненного больше трех раз подряд — это уже не случайность, а паттерн. Чтобы его победить, нужна осознанная работа.
Чтобы не срываться, можно взять за правило не реагировать на сообщение об ошибке сразу. Лучше отложить разговор, особенно если вы чувствуете усталость и раздражение.
Полностью скрывать свои эмоции тоже не стоит — это может сработать только в минус. Совершив ошибку, человек ожидает определенной реакции со стороны начальства. Если руководителю сообщают о провале, а он сидит с каменным лицом, это обескураживает и пугает еще больше. Лучше открыто, но корректно выразить свое огорчение и предложить сотруднику вместе подумать, как исправить ошибку.
Чему учат провалы
Вот несколько важных вещей, которые мы поняли после столкновения с разнообразными негативными ситуациями.
1. Не вините людей за ошибки, а мобилизуйте их для работы над проблемой
Как-то раз у нас сильно упали продажи. Я не стал искать виноватых, вместо этого собрал продажников и сказал: ребята, в этом месяце может случиться кассовый разрыв. Давайте вместе подумаем, почему у нас нет сделок.
И ответ нашелся: мы вспомнили, что некоторое время назад начали искусственно замедлять процесс продаж (дольше вести переговоры с клиентами, откладывать подписание договоров), потому что наше производство не справлялось с растущим объемом заказов. С тех пор наша команда выросла и начала спокойно справляться с загрузкой, но продажи по-прежнему шли медленно. Когда мы это осознали, проблема решилась мгновенно. В тот месяц мы заключили рекордное количество контрактов.
2. Учите сотрудников сообщать о факапах как можно раньше
Иногда сотрудники скрывают ошибки до последнего, надеясь разобраться самостоятельно. Вот к чему это может привести.
Николай Петелин, сооснователь банка «Точка», руководитель направления МСБ банка «Восточный»:
Однажды при запуске услуги по регистрации ИП я нанял на это направление перспективного, как мне показалось, сотрудника и отпустил вожжи. А через несколько месяцев выяснилось, что все это время он вместо упрощенной системы налогообложения оформлял клиентам общую, где размер налога выше в разы. Из-за того, что режим налогообложения можно менять только раз год, клиенты компании целый год бы платили повышенные налоги.
Я исповедую принцип, что если клиент пострадал из-за твоих действий, в том числе финансово, ты должен ему все возместить. Сумма возмещения быстро росла и по первичным подсчетам могла дойти почти до 3 млн рублей. Все это время сотрудник знал о своей ошибке, но не приходил и не сознавался.
О проблеме мы узнали от клиента. Мне пришлось оперативно нанять более опытного бухгалтера из старой гвардии. Она, успев переоформить части клиентов документы, снизила сумму возмещений почти в пять раз. Наши потери были бы меньше, если бы сотрудник рассказал о проблеме вовремя.
3. Конфликты в коллективе повышают риск провалов
Задача руководителя — вовремя заметить проблемы в отношениях между сотрудниками и перевести ситуацию из эмоционального русла в рациональное.
Федор Борщев, ex-руководитель проектов «Студии Артемия Лебедева», ex-CTO «ГдеМатериал», консультант-CTO iGooods:
Когда-то я с партнером пришел руководить командой, в которой все программисты были на ножах и между собой, и с бизнес-заказчиком. Продукт каждую неделю падал, причем каждый раз по новой причине. Каждое обсуждение превращалось в эмоциональную перепалку. Вместо того, чтобы системно разбирать и чинить проблемы, люди винили друг друга: каждый факап воспринимался как предательство, а плохо написанный код — как личная лень программиста.
Мы договорились писать после каждого серьезного фейла Post mortem — документ, в котором рассказывается, почему ошибка случилась, как она развивалась, какие системы защиты не сработали и как ее предотвратить в будущем.
На проекте был большой технический долг, поэтому договорились с бизнес-заказчиком, что будем разбираться с ним параллельно с разработкой новых функций. За три-четыре месяца спокойно его закрыли. Продакшн перестал падать, в команде наступил мир. Она до сих пор успешно приносит бизнесу деньги.
4. Важно научить команду сверяться с видением заказчика
Многие провалы происходят из-за дискоммуникации между начальством и сотрудниками.
Николай Петелин:
В банке разрабатывали дизайн приложения. Ответственный за этот проект руководитель полгода показывал стейкхолдеру банка отдельные элементы дизайна, а когда за месяц до релиза дизайн продукта был презентован целиком, то неожиданно выяснилось, что весь стиль этой работы руководству не нравится. Для разработки этого дизайна нанимали стороннюю команду, потратили много времени и денег, а теперь все это полетело в корзину. Произошло это из-за того, что стейкхолдер, не видя весь дизайн целиком, дорисовывал себе совершенно другую картину, а сотрудник не учитывал этот момент.
И последнее. Чтобы сотрудники не боялись сообщать о своих ошибках и проблемах, руководитель всегда должен быть открыт для беседы. Если нет времени обсуждать каждую мелочь, нужно дать людям больше полномочий — тогда в случае обнаружения ошибки они остановят проблемный процесс сами, не тратя драгоценное время на согласования.
Как достичь максимума
- Реакция на ошибку сотрудника должна зависеть от ее причины. Если ему не хватает знаний или ресурсов, это не его ошибка. Если он не согласен с перечнем своих обязанностей, нужно искать компромисс. И только в случае твердого нежелания меняться с сотрудником лучше расстаться.
- Не допускайте появления в коллективе звезд, которые подают свою небрежность в работе как особые права. Это плохой пример для остального коллектива.
- Не отвечайте на сообщение об ошибке сразу, если чувствуете усталость или раздражение, — отложите разговор на час или на следующий день.
- Грубость и угрозы в рабочем общении неприемлемы, но и полное отсутствие реакции со стороны руководителя может сработать в минус. Не скрывайте, что вы расстроены из-за ошибки, предложите сотруднику выработать план по ее устранению.
- После каждой неудачи пишите Post mortem — документ с объяснением, почему произошла ошибка и как ее избежать в будущем.
- Учите сотрудников сообщать о проблемах как можно раньше — это поможет минимизировать убытки от провала.
- Отслеживайте конфликты в коллективе — они часто мешают конструктивной работе и усугубляют последствия ошибок.
- Иногда неудачи происходят из-за того, что сотрудник вынужден долго ждать обратной связи от руководства. Чтобы избежать этого, будьте открыты для общения с подчиненными или дайте им больше полномочий.
Фото на обложке: Shutterstock/retrorocket
Очень часто во время выяснения отношения с работником руководителю бывает тяжело пробудить в нем чувство ответственности. Подчиненный допустил грубую ошибку или проявил халатность во время выполнения задания, но не хочет этого признавать, считает все обвинения несправедливыми, беспочвенными. В свою очередь начальник не может понять, почему это происходит — ведь вина этого работника более чем очевидна. Нередко во время таких конфликтов зарождается личная неприязнь, которая сводит на нет все усилия руководителя призвать к дисциплине и порядку своего подчиненного.
Пролить свет на такое поведение и понять его позволяет теория американского психолога Джулиана Роттера о локусе контроля. Локус контроля, по мнению Роттера, — это особенность личности приписывать свои неудачи (успехи) внешним, либо внутренним факторам. Другими словами, человек изначально и без всяких оснований считает, что его усилия зависят только от его личных качеств (внутренние факторы) или только благодаря помощи других людей (внешние факторы). Например, работник добился высоких показателей во время выполнения задания. Один индивид будет считать, что ему помогли в этом товарищи, обстановка в коллективе, хорошо налаженная организация труда, другой — уверен, что успех был обусловлен его высокими деловыми качествами. Та же самая ситуация возникает при неудачах. Одни при этом обвиняют только себя (интерналы), другие — только других (экстерналы), и переубеждение в этом случае помогает очень плохо — такова психология всех людей.
Что делать? Выход один — тестировать работников во время приема на работу, и этим могут заняться менеджеры по персоналу. Существует психологический опросник Дж. Роттера Локус контроля, который и помогает выявить, кого будет обвинять будущий работник в своих просчетах. Экстернальность и интернальность — это крайние позиции в личностном пространстве. Опросник же большей частью выявляет промежуточные положения, то есть когда степень своей ответственности и вины человек признает взвешенно. Он учитывает и свой потенциал, а также и внешние факторы (может быть, кто-то действительно ему мешал выполнить задание). Такого подчиненного можно считать самым подходящим, так как он реально смотрит на окружающую действительность. Самым же плохим сотрудником нужно считать явного экстернала — ему уже точно ничего не докажешь.
Подготовил(а): Андрей Лукьяненко
« Назад
Американский социолог, исследователь профессий и рабочих процессов Эверетт Хьюз в своих работах отмечал, что с ошибками и неудачами неизбежно сталкиваются все люди, независимо от специальности. В чем причины ошибок, что делать руководителю, если подчиненные их совершают, и как не навредить мотивации персонала — читайте в статье преподавателя Русской Школы Управления, консультанта по организационному развитию и HR Анны Мирсковой.
Под ошибками мы понимаем непреднамеренные действия, например, отсутствие результата, невыполнение поставленной задачи. И не берем во внимание ситуацию намеренного противодействия — ее необходимо рассматривать отдельно.
Причины ошибок сотрудников
Как реагировать и что делать, если ваш подчиненный совершил ошибку? В первую очередь разберитесь, что было тому причиной:
- Некорректно поставленная руководителем задача.
- Неправильные действия самого подчиненного при ее выполнении.
На практике встречаются оба этих случая. Иногда руководители сами, обладая гораздо большим объемом информации по сравнению с подчиненным, ставят задачу, не разъясняя некоторые значимые аспекты. Например, менеджер «забывает» уточнить, в каком виде должен быть представлен результат, или какие предполагаются процедуры контроля, или к кому сотрудник может обращаться за информацией во время выполнения работы.
У подчиненных могут возникать психологические сложности с тем, чтобы уточнить стоящую перед ними задачу, обратиться за разъяснениями. Особенно, если починенный — новичок или просто не очень смелый человек.
«Книжная полка РШУ» — подкаст о классике мировой бизнес-литературы.
Слушайте обзоры книг от наших экспертов.
Как избежать ошибок
Чтобы избежать ошибок, можно вспомнить практику, которая существовала во времена парусного флота. Тогда для передачи приказов использовали репетичного (от лат. repetere — повторять) судна. Во время боя оно могло двигаться между другими кораблями и передавать флажками приказы флагмана. Перед тем как этот приказ выполнять, каждый из линейных кораблей должен был его продублировать (так же, флажками), после чего репетичное судно давало знак: приказ понят точно.
Как этот подход можно использовать сегодня в практике компаний:
-
Во-первых, сам руководитель, отдав распоряжение, может уточнить у подчиненного: «Как вы меня поняли?», выслушать ответ и сопоставить корректность восприятия информации.
-
Во-вторых, сам сотрудник, получив задание от руководителя, может спросить: «Правильно ли я вас понял?» и повторяет все сказанное.
Независимо от того, кто выступит инициатором уточнений, задание будет понятно верно.
Что делать, если подчиненный ошибся
Но что делать, если сотрудник все-таки ошибается: наказывать его или нет, разбирать ли с ним промахи? Важно понимать ситуацию, в каком контексте это произошло:
Во-первых, каков уровень личностной зрелости сотрудника — не все люди могут признавать собственные ошибки, часто они психологически к этому не готовы. А на воспитание подчиненного вам потребуется много времени.
Во-вторых, каковы особенности организационной культуры компании или субкультуры подразделения. Ведь отношение к ошибкам закладывается и на уровне организаций. Например, в компании не принято конструктивно говорить об ошибках, обсуждать их, извлекать из них полезный опыт, а принято ошибки скрывать, потому что за них ругают и наказывают. И руководитель, неспособный признавать свои ошибки, задает модель поведения, которую потом копируют подчиненные.
Если вы хотите, чтобы сотрудник правильно принимал критическую обратную связь и после нее был мотивирован исправлять или не допускать ошибки, выполняйте несколько правил:
-
Прежде всего, вы сами, как руководитель, должны быть открыты обратной связи, способны обсуждать с подчиненными результаты не только их, но и своей работы.
-
Обратную связь сотрудникам формулируйте корректно, по существу, без перехода на личности.
-
Анализ и исправление ошибок поощряйте и подкрепляйте (речь идет о нематериальной мотивации и особенностях организационной культуры).
-
Выстраивайте каналы коммуникаций в компании (сверху вниз, снизу вверх и по горизонтали) и открытую доверительную атмосферу.
Любое использование материалов медиапортала РШУ возможно только с разрешения
редакции.
Все знают, что признание собственных ошибок и принятие ответственности – единственно возможный способ развития и поддержания здоровых отношений с окружающими. Тогда почему же нам так хочется съюлить, «отделаться» от ошибки, почему мы так усердно пытаемся от нее дистанцироваться (это не я – это кто-то другой)? И что же с этим делать?
Почему мы не хотим признавать ошибки?
Лишь в некоторых случаях бывает, что человек попросту не осознает свои действия. Но в большинстве ситуаций мы знаем, что допустили ошибку, но все равно пытаемся выкрутиться.
Дело в том, что правота создает почву для гордости собой. А гордость помогает стать увереннее в своих силах, поверить в себя. Конечно, никому не нравится терять это ощущение, понимать, что это самообман, поскольку возникает серьезная угроза тому, как мы себя видим. Да и ощущения, сопровождающие непризнание ошибки (стыд, вина, страх разоблачения, паника от того, что Вы не знаете, как поступить), – это такое себе удовольствие. Поэтому нам проще до последнего не признавать свою вину или «спихнуть» все на кого-то другого – психологи называют это гиперкомпенсацией. Гиперкомпенсация нужна для того, чтобы устранить когнитивный диссонанс – разрыв между реальностью (ошибка, провал, крах) и нашими представлениями о себе (я же профи, я же лучше всех, я точно не мог допустить ошибку). Когнитивный диссонанс выбивает почву из-под ног, поскольку вносит толику сомнения в идеальный образ, заставляет ощущать бессилие, беспомощность, даже чувствовать себя плохим, никудышным человеком.
В вопросах признания ошибок американский нейропсихолог Санам Хафиз призывает различать положительную гордость и эгоцентризм. Эгоцентризм – это состояние, при котором человек хочет оказаться правым во что бы то ни стало, любой ценой, при котором он может с неимоверным упорством отрицать очевидное. И не важно, речь идет о серьезной профессиональной ошибке или о банальном бытовом споре насчет разбитой чашки.
Как эгоцентризм влияет на нашу жизнь?
Эгоцентризм – путь в гигантскую бездну проблем. Он разрушает отношения – как профессиональные, так и личные, препятствует росту. Он вынуждает людей держаться от Вас подальше, поскольку человек, не признающий свои ошибки, кажется им ненадежным. Это приводит к изоляции и одиночеству. Изоляция воспринимается человеком с хрупким эго как личная катастрофа: все от меня отвернулись, значит, меня нельзя любить, значит, я никому не нужен. Это множит чувство стыда, страха, что рано или поздно приводит к повышенной тревожности и даже к депрессии.
Не допустить этого позволит простой шаг – признание своей вины. Да, это страшно и сложно. Но зато позволяет:
Показать окружающим, что Вы живые люди, которым свойственны оплошности, что Вы не совершенны, что Вы можете слышать других, сострадать им.
Продемонстрировать, что Вам важен диалог для достижения общей цели, а это отличная возможность для создания открытых, доверительных отношений, саморазвития.
Как научиться признавать свои ошибки?
По мнению клинического психолога Кейт Каплан, это умение заложено в каждом человеке от рождения. Все дело в способности к саморефлексии: мы можем анализировать свои поступку и понимать, где ошиблись. Но одни люди «используют» эту свою способность, а другие предпочитают уйти в «отказ» (так ведь комфортнее).
Но и у этих других есть шанс: нужно лишь начать тренировать свою способность признавать ошибки. Что в этом поможет?
Почаще напоминайте себе, что ошибаются все. Да, абсолютно все – это часть человеческой природы. Можно даже придумать фразу (типа «Я не прав – такое бывает со всеми. Все допускают ошибки. Меня из-за этого никто не перестанет любить») и повторять ее в критической ситуации как мантру.
Просите обратную связь. Некоторые люди успешно занимаются самоанализом и могут легко ответить на вопрос, как их поступки влияют на других людей, какие чувства вызывают. Но если самоанализ – не Ваша сильная сторона, можно обратиться за помощью к людям, которым Вы доверяете.
Не бойтесь критики. Эта рекомендация актуальна для людей, которые попросту не осознают, что поступают неправильно. У них есть «слепые зоны»: единственный способ начать видеть в этой зоне – это положиться на кого-то другого. Когда Вам говорят, что Ваш поступок неправильный, что Вы делаете больно, плохо окружающим, что Ваше поведение не допустимо, важно отключить эмоции (гнев, досаду, страх). Это позволит объективно посмотреть на ситуацию. Кстати, если и это не работает, попробуйте представить, как бы Вы оценили ситуацию, если бы главный героем вместо Вас был кто-то другой.
Не стоит считать, что признание своей ошибки – это пустяк. На самом деле, это первый шаг к мощной трансформации личности. За признанием ошибки следует принятие ответственности, с которой у большинства современных людей огромные проблемы. За принятием ответственности идут попытки исправить содеянное. Все это позволяет стать тем самым надежным, преданным, целостным, осознанным человеком, которым мы и хотим быть. Как на работе, так и в личной жизни.
Американский социолог, исследователь профессий и рабочих процессов Эверетт Хьюз в своих работах отмечал, что с ошибками и неудачами неизбежно сталкиваются все люди, независимо от специальности. В чем причины ошибок, что делать руководителю, если подчиненные их совершают, и как не навредить мотивации персонала — читайте в статье преподавателя Русской Школы Управления, консультанта по организационному развитию и HR Анны Мирсковой.
Под ошибками мы понимаем непреднамеренные действия, например, отсутствие результата, невыполнение поставленной задачи. И не берем во внимание ситуацию намеренного противодействия — ее необходимо рассматривать отдельно.
Причины ошибок сотрудников
Как реагировать и что делать, если ваш подчиненный совершил ошибку? В первую очередь разберитесь, что было тому причиной:
- Некорректно поставленная руководителем задача.
- Неправильные действия самого подчиненного при ее выполнении.
На практике встречаются оба этих случая. Иногда руководители сами, обладая гораздо большим объемом информации по сравнению с подчиненным, ставят задачу, не разъясняя некоторые значимые аспекты. Например, менеджер «забывает» уточнить, в каком виде должен быть представлен результат, или какие предполагаются процедуры контроля, или к кому сотрудник может обращаться за информацией во время выполнения работы.
У подчиненных могут возникать психологические сложности с тем, чтобы уточнить стоящую перед ними задачу, обратиться за разъяснениями. Особенно, если починенный — новичок или просто не очень смелый человек.
«Книжная полка РШУ» — подкаст о классике мировой бизнес-литературы.
Слушайте обзоры книг от наших экспертов.
Как избежать ошибок
Чтобы избежать ошибок, можно вспомнить практику, которая существовала во времена парусного флота. Тогда для передачи приказов использовали репетичного (от лат. repetere — повторять) судна. Во время боя оно могло двигаться между другими кораблями и передавать флажками приказы флагмана. Перед тем как этот приказ выполнять, каждый из линейных кораблей должен был его продублировать (так же, флажками), после чего репетичное судно давало знак: приказ понят точно.
Как этот подход можно использовать сегодня в практике компаний:
-
Во-первых, сам руководитель, отдав распоряжение, может уточнить у подчиненного: «Как вы меня поняли?», выслушать ответ и сопоставить корректность восприятия информации.
-
Во-вторых, сам сотрудник, получив задание от руководителя, может спросить: «Правильно ли я вас понял?» и повторяет все сказанное.
Независимо от того, кто выступит инициатором уточнений, задание будет понятно верно.
Что делать, если подчиненный ошибся
Но что делать, если сотрудник все-таки ошибается: наказывать его или нет, разбирать ли с ним промахи? Важно понимать ситуацию, в каком контексте это произошло:
Во-первых, каков уровень личностной зрелости сотрудника — не все люди могут признавать собственные ошибки, часто они психологически к этому не готовы. А на воспитание подчиненного вам потребуется много времени.
Во-вторых, каковы особенности организационной культуры компании или субкультуры подразделения. Ведь отношение к ошибкам закладывается и на уровне организаций. Например, в компании не принято конструктивно говорить об ошибках, обсуждать их, извлекать из них полезный опыт, а принято ошибки скрывать, потому что за них ругают и наказывают. И руководитель, неспособный признавать свои ошибки, задает модель поведения, которую потом копируют подчиненные.
Если вы хотите, чтобы сотрудник правильно принимал критическую обратную связь и после нее был мотивирован исправлять или не допускать ошибки, выполняйте несколько правил:
-
Прежде всего, вы сами, как руководитель, должны быть открыты обратной связи, способны обсуждать с подчиненными результаты не только их, но и своей работы.
-
Обратную связь сотрудникам формулируйте корректно, по существу, без перехода на личности.
-
Анализ и исправление ошибок поощряйте и подкрепляйте (речь идет о нематериальной мотивации и особенностях организационной культуры).
-
Выстраивайте каналы коммуникаций в компании (сверху вниз, снизу вверх и по горизонтали) и открытую доверительную атмосферу.
Любое использование материалов медиапортала РШУ возможно только с разрешения
редакции.
Очень часто во время выяснения отношения с работником руководителю бывает тяжело пробудить в нем чувство ответственности. Подчиненный допустил грубую ошибку или проявил халатность во время выполнения задания, но не хочет этого признавать, считает все обвинения несправедливыми, беспочвенными. В свою очередь начальник не может понять, почему это происходит — ведь вина этого работника более чем очевидна. Нередко во время таких конфликтов зарождается личная неприязнь, которая сводит на нет все усилия руководителя призвать к дисциплине и порядку своего подчиненного.
Пролить свет на такое поведение и понять его позволяет теория американского психолога Джулиана Роттера о локусе контроля. Локус контроля, по мнению Роттера, — это особенность личности приписывать свои неудачи (успехи) внешним, либо внутренним факторам. Другими словами, человек изначально и без всяких оснований считает, что его усилия зависят только от его личных качеств (внутренние факторы) или только благодаря помощи других людей (внешние факторы). Например, работник добился высоких показателей во время выполнения задания. Один индивид будет считать, что ему помогли в этом товарищи, обстановка в коллективе, хорошо налаженная организация труда, другой — уверен, что успех был обусловлен его высокими деловыми качествами. Та же самая ситуация возникает при неудачах. Одни при этом обвиняют только себя (интерналы), другие — только других (экстерналы), и переубеждение в этом случае помогает очень плохо — такова психология всех людей.
Что делать? Выход один — тестировать работников во время приема на работу, и этим могут заняться менеджеры по персоналу. Существует психологический опросник Дж. Роттера Локус контроля, который и помогает выявить, кого будет обвинять будущий работник в своих просчетах. Экстернальность и интернальность — это крайние позиции в личностном пространстве. Опросник же большей частью выявляет промежуточные положения, то есть когда степень своей ответственности и вины человек признает взвешенно. Он учитывает и свой потенциал, а также и внешние факторы (может быть, кто-то действительно ему мешал выполнить задание). Такого подчиненного можно считать самым подходящим, так как он реально смотрит на окружающую действительность. Самым же плохим сотрудником нужно считать явного экстернала — ему уже точно ничего не докажешь.
Подготовил(а): Андрей Лукьяненко
« Назад
Все знают, что признание собственных ошибок и принятие ответственности – единственно возможный способ развития и поддержания здоровых отношений с окружающими. Тогда почему же нам так хочется съюлить, «отделаться» от ошибки, почему мы так усердно пытаемся от нее дистанцироваться (это не я – это кто-то другой)? И что же с этим делать?
Почему мы не хотим признавать ошибки?
Лишь в некоторых случаях бывает, что человек попросту не осознает свои действия. Но в большинстве ситуаций мы знаем, что допустили ошибку, но все равно пытаемся выкрутиться.
Дело в том, что правота создает почву для гордости собой. А гордость помогает стать увереннее в своих силах, поверить в себя. Конечно, никому не нравится терять это ощущение, понимать, что это самообман, поскольку возникает серьезная угроза тому, как мы себя видим. Да и ощущения, сопровождающие непризнание ошибки (стыд, вина, страх разоблачения, паника от того, что Вы не знаете, как поступить), – это такое себе удовольствие. Поэтому нам проще до последнего не признавать свою вину или «спихнуть» все на кого-то другого – психологи называют это гиперкомпенсацией. Гиперкомпенсация нужна для того, чтобы устранить когнитивный диссонанс – разрыв между реальностью (ошибка, провал, крах) и нашими представлениями о себе (я же профи, я же лучше всех, я точно не мог допустить ошибку). Когнитивный диссонанс выбивает почву из-под ног, поскольку вносит толику сомнения в идеальный образ, заставляет ощущать бессилие, беспомощность, даже чувствовать себя плохим, никудышным человеком.
В вопросах признания ошибок американский нейропсихолог Санам Хафиз призывает различать положительную гордость и эгоцентризм. Эгоцентризм – это состояние, при котором человек хочет оказаться правым во что бы то ни стало, любой ценой, при котором он может с неимоверным упорством отрицать очевидное. И не важно, речь идет о серьезной профессиональной ошибке или о банальном бытовом споре насчет разбитой чашки.
Как эгоцентризм влияет на нашу жизнь?
Эгоцентризм – путь в гигантскую бездну проблем. Он разрушает отношения – как профессиональные, так и личные, препятствует росту. Он вынуждает людей держаться от Вас подальше, поскольку человек, не признающий свои ошибки, кажется им ненадежным. Это приводит к изоляции и одиночеству. Изоляция воспринимается человеком с хрупким эго как личная катастрофа: все от меня отвернулись, значит, меня нельзя любить, значит, я никому не нужен. Это множит чувство стыда, страха, что рано или поздно приводит к повышенной тревожности и даже к депрессии.
Не допустить этого позволит простой шаг – признание своей вины. Да, это страшно и сложно. Но зато позволяет:
Показать окружающим, что Вы живые люди, которым свойственны оплошности, что Вы не совершенны, что Вы можете слышать других, сострадать им.
Продемонстрировать, что Вам важен диалог для достижения общей цели, а это отличная возможность для создания открытых, доверительных отношений, саморазвития.
Как научиться признавать свои ошибки?
По мнению клинического психолога Кейт Каплан, это умение заложено в каждом человеке от рождения. Все дело в способности к саморефлексии: мы можем анализировать свои поступку и понимать, где ошиблись. Но одни люди «используют» эту свою способность, а другие предпочитают уйти в «отказ» (так ведь комфортнее).
Но и у этих других есть шанс: нужно лишь начать тренировать свою способность признавать ошибки. Что в этом поможет?
Почаще напоминайте себе, что ошибаются все. Да, абсолютно все – это часть человеческой природы. Можно даже придумать фразу (типа «Я не прав – такое бывает со всеми. Все допускают ошибки. Меня из-за этого никто не перестанет любить») и повторять ее в критической ситуации как мантру.
Просите обратную связь. Некоторые люди успешно занимаются самоанализом и могут легко ответить на вопрос, как их поступки влияют на других людей, какие чувства вызывают. Но если самоанализ – не Ваша сильная сторона, можно обратиться за помощью к людям, которым Вы доверяете.
Не бойтесь критики. Эта рекомендация актуальна для людей, которые попросту не осознают, что поступают неправильно. У них есть «слепые зоны»: единственный способ начать видеть в этой зоне – это положиться на кого-то другого. Когда Вам говорят, что Ваш поступок неправильный, что Вы делаете больно, плохо окружающим, что Ваше поведение не допустимо, важно отключить эмоции (гнев, досаду, страх). Это позволит объективно посмотреть на ситуацию. Кстати, если и это не работает, попробуйте представить, как бы Вы оценили ситуацию, если бы главный героем вместо Вас был кто-то другой.
Не стоит считать, что признание своей ошибки – это пустяк. На самом деле, это первый шаг к мощной трансформации личности. За признанием ошибки следует принятие ответственности, с которой у большинства современных людей огромные проблемы. За принятием ответственности идут попытки исправить содеянное. Все это позволяет стать тем самым надежным, преданным, целостным, осознанным человеком, которым мы и хотим быть. Как на работе, так и в личной жизни.