Стратегические ошибки крупных компаний

Следующей, немаловажной проблемой является конфиденциальность предпроверочной работы согласно с внутренним регламентом налоговых органов [4]. Следовательно, при запрашивании и получении информации от отделов камеральных налоговых проверок, а также выездных отделов о ранее проведенных выездных налоговых проверках, требуется не нарушать принцип конфиденциальности предпроверочной работы.

Таким образом, для достижения наилучших результатов при организации и проведении выездных налоговых проверок необходимо соблюдать отделами налогового органа общей цели, направленной как на повышение результативности выездных налоговых проверок, так и на избежание малоэффективных проверок [5].

Литература

1. Манушина О. В. Проблемы организации выездных налоговых проверок // Бухгалтерский учет в бюджетных и некоммерческих организациях. 2014. № 19. С. 33-35.

2. Алехин С. Н., Устинова Т. Е. Основные направления реализации прав налогоплательщиков при подготовке и проведении выездных налоговых проверок // Известия Тульского государственного университета. Экономические и юридические науки. 2015. № 2-1. С. 83-88.

3. Нестеренко А. С. Организация и проведение выездной налоговой проверки: методические подходы // Вестник Саратовского государственного социально -экономического университета. 2010. № 4. С. 87-91.

4. Никулина Е. В. О проблемах эффективности планирования выездных налоговых проверок // Теория и практика общественного развития. 2011. № 6. С. 278-281.

5. Мамиек Л. А. Выездные налоговые проверки и их роль в системе налогового контроля // В сборнике: Экономическая наука и практика Материалы III Международной научной конференции. 2014. С. 161-165.

Ошибки стратегического планирования на примере технологических компаний Воронкевич А. Б.1, Митус Е. Ю.2

1Воронкевич Алена Борисовна / Voronkevich Alena Borisovna — студент; 2Митус Елена Юрьевна /Mitus Elena Jur’evna — студент, факультет менеджмента, Финансовый университет при Правительстве Российской Федерации, г. Москва

Аннотация: в статье рассматриваются наиболее распространенные ошибки, допускаемые менеджментом крупных компаний при осуществлении долгосрочного планирования, приведены примеры таких ошибок и предложены рекомендации по распознаванию сигналов, предупреждающих о возможных угрозах для дальнейшего функционирования бизнеса.

Ключевые слова: стратегический менеджмент, ошибки долгосрочного планирования.

В большинстве крупных компаний стратегическое планирование считают обязательным пунктом в системе управления, который разрабатывается несколько раз за всю жизнь предприятия, при этом нисколько не помогая в работе и деятельности фирмы. Вероятно, одна из причин такого балласта в том, что для разработки самой главной стратегии предприятие берет на аутсорсинг внешних людей — партнеров из

консалтинга со стороны, которые имеют лишь поверхностное представление о деятельности предприятии, а его цели существования вкратце рассказаны топ-менеджерами. Однако административный и младший персонал, также подающий идеи для развития и продвижения компании, будет гораздо более увлеченно и заинтересованно работать, понимая, что он делает и к какой глобальной цели движется, внося свои идеи, навыки и умения в общий вклад. Никакая стратегия не может считаться эффективной, если она спущена как очередное указание к реализации «сверху-вниз».

Другим фактором, препятствующим продуктивному осуществлению стратегического плана, будет излишняя бюрократия на предприятии, а также отсутствие обратной связи с работниками. В качестве положительного примера можно привести пример стратегического и тактического планирования в компании «Ostrovok.ru»: ее CEO — Серж Фаге раз в квартал или в полгода проводит «all-hands» -мероприятие, собирающее всех сотрудников в одном месте. Топ-менеджер рассказывает и показывает в конкретных цифрах, которые предоставила ему статистика, на какой уровень продаж, уровень доверия со стороны пользователей, показатели эффективности рекламы за этот период вышла компания, по возможности стараясь оценить вклад каждого сотрудника в продвижении к общей цели, которая корректируется, если сложившаяся рыночная ситуация этого требует, или же остается неизменной, но обозначаются методы приближения к ней.

Показателен пример и компании «Nokia»: занимая долгое время лидирующие позиции на рынке, фирма сильно расслабилась и испортила свою внутреннюю инфраструктуру бюрократией, чрезмерным аутсорсингом и огромным количеством бесполезной «менеджерской прослойки» [3].

Еще одним модным направлением для управления предприятием и его долгосрочными целями является бенчмаркинг — система поиска лучших управленческих решений и технологий и внедрение их к себе на фирму. Однако, как показывает практика, опыт гигантов рынка, их технологии и наработанные практики будут не эффективны для начинающих свою работу фирм-стартапов ввиду размера, специфики и стратегии большого предприятия.

Каким же образом менеджеры могут распознать появление цепи стратегических ошибок? Всегда находить легкий и точный ответ на этот вопрос невозможно, однако существует ряд наводящих сигналов, появление которых должно служить предупреждением о необходимости дальнейшего анализа ситуации.

Непонимание сотрудниками существующей стратегии. Отказываясь брать во внимание недовольство работников, менеджмент не учитывает тот факт, что зачастую именно работники вступают в непосредственный контакт с потребителями и поэтому первыми могут понять, что дела обстоят не так хорошо, как ему представляется. В свое время в компании Kodak разгорелся спор о будущем цифровой фотографии: новички активно продвигали идею развития в сфере цифровых технологий, а старожилы горой стояли за отказ от внедрения цифровой фотографии. Присутствовавший там менеджер потом рассказывал, как именно в этот момент осознал, что совершил карьерную ошибку: все были настроены против инновационной технологии. Он уволился через год [1, с. 12].

Запаздывание перестроения деятельности в связи с изменившимися ожиданиями рынка. Компании, успешно перестроившие свою деятельность единожды, должны, возможно, даже интенсивнее других работать над тем, чтобы не пропустить время, когда следует снова это сделать. Motorola успешно самообновлялась и раньше многих вышла на телевизионный рынок, продав права на производство телевизоров «Quasar». Она совершила гигантский скачок, перейдя от устаревшей системы, основанной на одночастотной технологии, к системе сотовой связи. Но на закате XX века Motorola забуксовала в результате цепи ошибок, которых никто не ожидал от компании с такой историей.

«Сюрприз» от конкурента, когда в газете или торговом каталоге обнаруживается, что он совершил технологический прорыв и рекламирует продукт или услугу, на создание которой он, как предполагалось, был абсолютно не способен. Почему не компания Motorola, владевшая в свое время пейджинговым бизнесом, а компания RIM вывела на рынок товар под маркой «BlackBerry»? Возможно, Motorola не разглядела рыночных перспектив для подобного продукта или проигнорировала существующие возможности. Кроме того, почему Motorola, имея богатейший опыт в области радио, не приняла участия в разработке системы спутниковой радиосвязи? Вскоре компания разработала чипы, улучшающие качество звучания радиоприемников на всех коротковолновых и средневолновых частотах, однако это выглядело уже как попытка оправдаться за промах. Иногда случается и так, что конкурентами могут оказаться совсем не те, кто ими кажется [4]. В компании Xerox достаточно поздно осознали, что главная угроза для нее на небольших рыночных сегментах исходит не от Canon или Minolta, а от Hewlett-Packard и лазерных принтеров, изобретенных, кстати, в Xerox.

Упущенные возможности. Блестящий успех в бизнесе ослепляет: он не дает разглядеть возможности. Текущее состояние дел оценивается по критериям, существующим в текущих условиях, а они часто имеют преходящий характер. Одновременно недооцениваются потенциальные возможности новых направлений бизнеса, развитие которых еще не достигло уровня, позволяющего разглядеть их перспективность. Успех к тому же порождает самоуверенность в правильности принимаемых решений. Нередко это проблема именно крупных игроков рынка, проверивших свои стратегии не одним годом.

Преждевременный выход на рынок и, как следствие, быстрый провал продукта. Компания Kodak преждевременно вышла на рынок с системой «Photo CD», но опоздала с запуском продуктов более широкого применения [4].

Отсутствие финансовой отдачи от исследований и разработок. Компания Xerox своевременно могла бы обратить внимание на данный сигнал, оценивая деятельность Научно-исследовательского центра в Пало-Альто, и избежать выпуска убыточной линейки принтеров, однако чаще всего истинная оценка результатов исследований и разработок требует времени и реакции рынка.

Снижение коэффициента «цена/прибыль» и ухудшение финансовых показателей. К сожалению, эти показатели являются реальными последствиями уже совершенных действий, а не предупредительными сигналами. К тому времени, когда вы их замечаете, проблемы становятся очень серьезными [2, с. 54].

Теоретики в области управления указывают, что при оценке качества процесса принятия решения опираются на информацию, имеющуюся в распоряжении в данный момент. Однако стратегические решения основываются на догадках и предположениях о будущем и поэтому должны оцениваться ретроспективно. Главное, научиться распознавать сигналы перемен раньше других и занимать места в поезде прогресса.

Литература

1. Верхоглазенко В. Н. Стратегическое корпоративное планирование: проблемы и перспективы // Консультант директора. М.: Инфра-М. — 2006. — N 6. — С. 10-16.

2. Парсаданов Г. А. Прогнозирование национальной экономики. / Г. А. Парсаданов, В. В. Егоров — М.: Высшая школа, 2002.

3. То, чего еще никто не писал про Нокиа, Элопа и горящую платформу. [Электронный ресурс]. — Режим доступа: http://geektimes.ru/post/171325/. — (дата доступа: 12.02.2016).

4. Стратегия — как догадаться, что это ошибка? [Электронный ресурс]. — Режим доступа: http://www.marketing.spb.ru/lib-mm/strategy/mistake.htm/. — (дата доступа: 15.02.2016).

Роль сельского хозяйства в экономике страны, проблемы экономической устойчивости, правительственные программы содействия эффективному развитию предприятий АПК

Лоскутова Л. А.

Лоскутова Людмила Александровна / Loskutova ЩиДшНа Aleksandrovna — студент, экономический факультет, Омский государственный аграрный университет им. Столыпина, г. Омск

Аннотация: положение в аграрном секторе оказывает влияние на социально-экономическое развитие всей российской экономики. Специфичность роли, отведенной сельскому хозяйству, с одной стороны, обусловливается производством продуктов питания как основы жизнедеятельности людей и воспроизводства рабочей силы, с другой стороны, производством сырья для других отраслей экономики. Устойчивый вектор развития сельского хозяйства во многом определяет уровень экономической безопасности страны.

Ключевые слова: сельское хозяйство, агропромышленная политика, стратегия, план, развитие.

Как бы ни развивалась промышленность, сельское хозяйство всегда будет системообразующим блоком в силу большой территории, природных условий, площадей, пригодных для производства сельскохозяйственной продукции, наших народных традиций.

С учетом масштабов рынков товаров, изготовленных из сельскохозяйственной продукции, финансовые потоки и товарооборот агропромышленной сферы настолько велики, что агропромышленная политика при её правильном построении способна превратить страну в мощную экономическую державу.

Правительство РФ, учитывая практику проведения реформ, в числе стратегических целей государственной политики определило следующее: в экономической области — формирование эффективного и устойчивого агропромышленного производства, обеспечивающего потребности населения в продуктах питания, удовлетворяющего спрос предприятий пищевых и перерабатывающих отраслей промышленности в сельскохозяйственном сырье, наращивающего экспорт сельскохозяйственной продукции и продовольствия, увеличивающего вклад в экономику страны;

— в социальной области ставится задача преодолеть разрыв в уровнях жизни сельского и городского населения, обеспечить федеральные стандарты социального обслуживания сельского населения;

— в экологической области предполагается создать условия для обеспечения производства экологически чистых продуктов питания и экологически безопасной среды для населения, животного и растительного мира.

Несмотря на предпринимаемые меры по улучшению экономических условий функционирования предприятий и организаций АПК, многие проблемы продолжают оставаться нерешенными. Хотя предпосылки для роста охраняются, однако деградационные процессы еще не остановлены.

Факторами, сдерживающими развитие отрасли агропромышленного комплекса, выступают:

— либерализация рынка энергоресурсов, рост цен на материально-технические средства, потребляемые в отрасли;

— дефицит квалифицированных работников и недостаточный качественный потенциал трудовых ресурсов сельского хозяйства;

— продолжающееся отставание технико-технологического уровня массового агропромышленного производства, стагнация сельскохозяйственного

Привет, уважаемые хабровчане!

Меня зовут Вячеслав Архаров и я много лет работаю в области стратегического менеджмента. Многим кажется, что это такая суровая и тяжелая штука, необходимая только крупным корпорациям. Но это популярное заблуждение. Правильная стратегия нужна и маленькому стартапу, разрабатывающему приложение для редактирования фоток, и среднего размера веб-студии с двумя сотнями заказов в год, и крупному системному интегратору с миллиардными оборотами. Разумеется, стратегия для каждого из них будет различаться по масштабам и детализации — но тем не менее, основные подходы, методы и результаты будут одинаковыми для всех. И ошибки тоже будут схожими — т.к. вопреки общественному мнению, владельцы и руководители крупных компаний отнюдь не всегда обладают навыками стратегического управления или просто даже аналитического мышления.

В этой статье, на примере достаточно типового бизнес-кейса, я постараюсь показать несколько типовых ошибок в разработке долгосрочной стратегии и способов того, как с ними можно бороться. Надеюсь, это будет полезно и начинающим и продвинутым бизнесменам для улучшения работы их бизнеса, каким бы простым или сложным он не был.

Потому что, несмотря на кажущуюся простоту, корректное формулирование бизнес-стратегии для компании является очень непростой задачей. Проблема в том, что обычному человеку трудно спрогнозировать, чем он будет заниматься даже в ближайшие два-три месяца. Руководитель компании, как правило, может спрогнозировать развитие компании до конца финансового года и примерно представить развитие событий в будущем году. Но даже опытному руководителю, обычно, сложно представить, что же будет с его компанией через 3, 5 или даже 10 лет.  

И дело даже не в том, что ему трудно придумать, чем же занять своих сотрудников в ближайшие годы. Проблема в том, что на длительном промежутке времени, цели становятся очень расплывчатыми — а ожидания становится всё более завышенными. Как правило, обладающие позитивным и энергичным мышлением, руководители, через 5 лет видят себя во роскошном Роллс-ройсе, усыпанным бриллиантами, на собственном острове — поэтому легко ставят себе сказочные и нереалистичные цели, которые, однако, им кажутся вполне достижимыми. Однако, без специальных навыков работы со стратегией, как правило, очень сложно понять, насколько выполнима и реалистична та задача, которая воспринимается вполне логичной и правильной.

Итак, поехали!

Ошибка №1: Абстрактные формулировки

С одним из моих клиентов, владельцем компании-разработчика интеграционных проектов в области ИТ с оборотом порядка 300 млн. рублей в год, мы как-то прорабатывали задачу создания бизнес-стратегии на 5 лет вперёд. На самом деле, клиент всегда считал, что у него уже есть понятная и четкая бизнес-стратегия. Сформулирована она была просто: «надо больше зарабатывать и выходить на новых клиентов». Клиент был уверен, что этого вполне достаточно и не уделял стратегии какого-то особого внимания. Собственно и меня он привлек не для того, чтобы её сформулировать — а для того, чтобы понять, как же именно «надо больше зарабатывать и выходить на новых клиентов».

 
Тут-то и крылась первая ошибка. Классическая проблема разработки стратегий заключается в том, что не имея возможности качественно спрогнозировать активности на несколько лет вперед, люди ограничиваются абстрактными формулировками, типа «активнее развиваться», «увеличивать продажи» или «стать лидером рынка», которые они ошибочно принимают за стратегию.

Однако стратегия «увеличивать продажи» это как обещание «похудеть к лету» — все любители сладкого отлично знают, что такое обещание ни к чему не приводит, кроме покупки новых кроссовок и абонемента в спортзал. В свою очередь, люди, которые формулируют задачу похудения в виде «3 раза в неделю ходить в спортзал, стоять в планке по 5 минут в день и делать 100 приседаний» добиваются гораздо лучших и заметных результатов, чем те, кто просто абстрактно хочет похудеть. Поэтому всем известный критерий SMART – что задача должна быть простой, измеримой, достижимой, ориентированной на результат и ограниченной во времени – это самый первый и важный критерий в формулировании любой стратегии, от спортзала до инвестирования.

 
Поэтому я спросил своего клиента: «А что же для тебя означает ‘больше зарабатывать’?». Как и следовало ожидать, внятного ответа он мне дать не смог. Разные члены Совета Директоров видели задачу «больше зарабатывать» как заработок от 400 млн до 1.5 миллиардов в год. Поэтому, для начала, я предложил владельцу компании поставить четкую задачу в виде конкретной цифры, которую обосновать расчётами.

Ошибка №2: Взятые с потолка показатели

Вскоре владелец компании представил мне свое конкретное видение: «к концу года мы заработаем 300 млн — поэтому через год компания должна выйти на оборот в 500 млн, через два года на 800 млн и через три года зарабатывать 1 миллиард». Обоснованием этой цифры служило то, что за прошлый год компании удалось вырастить свой оборот практически на треть — и клиент был уверен, что продавцы вполне могут поднапрячься и за три года дорастить компанию до миллиарда. Эту цифру он и предложил поставить как стратегическую цель на три года.

 
Вот тут и кроется вторая классическая ошибка. Очаровавшись простым и логичным критерием SMART, руководители часто проводят время в глубоких расчетах какой-нибудь цифры и потом радостно показывают ее со словами: «Вот, всё по SMART’у – я рассчитал четкую и измеримую цифру и ее надо сделать за три года, задача понятна, побежали работать!». Однако важнейшим шагом, при появлении в вашей стратегии любой цифры, является её валидация. То есть цифру мало рассчитать каким-то хитроумным способом. Важно понять – а это вообще правильная цифра? Не ошиблись ли вы в расчетах? Не ошиблись ли вы в оценках? Не ошиблись ли вы в изначальных предпосылках? Вариантов где ошибиться очень много – поэтому все показатели в стратегии нужно строго валидировать.

Как это сделать? Для этого нужен бенчмарк – аналогичный или похожий показатель, который априори известен и с которым можно адекватно сравнить вашу цифру. Адекватно – это значит сравнение должно проводиться для примерно одинаковых показателей в примерно одинаковых единицах. Нельзя напрямую сравнивать продажи в проектном ИТ-бизнесе и FMCG-рознице – это принципиально разные модели. Нельзя сравнивать бизнес с ним же самим — рост в 25% в этом году вовсе не означает такой же рост в следующем. Зато всегда можно сравнить темпы роста бизнеса со среднеотраслевыми и среднерыночными показателями — они, по крайней мере, могут служить ориентиром или помочь обозначить допустимые границы.

Что же мы видим из отраслевых показателей? Ключевой показатель рынка — ВВП нашей страны, если и растет, то на 3-4 процента в год. ИТ-рынок в России растет на единицы процентов, в редкие годы на 10-12 процентов. Мировой ИТ-рынок тоже растет на 8-9 процентов в год. Все эти данные можно найти в различных публичных отчетах с любым уровнем детализации.
Что это означает для нашей стратегии, в которой, по желанию клиента, каждый следующий год бизнес должен расти на 150%?

Во-первых, при росте рынка в 10% никакой бизнес не способен расти на 150%. Да, какие-то венчурные бизнесы и стартапы способны расти в два раза за год (но как правило, это рост с одной продажи в год до двух :-). Но бизнес нашего клиента было абсолютно стандартным — не венчурный, а обычный проектный бизнес в области ИТ, который никаким образом не давал поводов для такого безумного роста. И, собственно, весь опыт компании за прошлые годы показывал, что до 300 млн она доросла не за один год, а за десять лет.

Во-вторых, если посмотреть в среднем по ИТ-рынку, то стандартные компании не растут больше чем на 10-15% в год. Это и так чуть выше рынка, и это та цифра, которую может выдать нормальный отдел продаж при нормальной работе на небольшое повышение плана. Конечно, встречается информация, что какие-то отдельные области — например онлайн-ритейл — растут по 30-40% в год, но, как правило, эти цифры узкоспецифичны и их нужно перепроверять и очень глубоко смотреть на причины такого роста. В нашем случае же никаких предпосылок для такого роста не было.

То есть в целом можно сказать, что при планировании роста продаж стоит ориентироваться на цифры в 10-15% в год как некую реалистичную среднестатистическую benchmark’у — которая, в самом деле, обычно коррелирует с ростом рынка в той или иной области. То есть рынок, саморазвиваясь, растёт примерно такой процент — и покупатели покупают больше на такой же процент. И если кто-то ставит себе целью вырасти за год в разы — то есть вырасти серьезно выше рынка – то нужно очень детально и очень четко смотреть, за счёт чего он собирается этот рост выдавать. Для такого роста либо должны быть какие безумные инвестиции в продажи и маркетинг, должны запускаться какие-то новые продукты или внедряться радикально новые подходы в производстве и т.д.

Ошибка №3: Галлюцинации быстрого роста

Но в данной компании никаких специальных активностей для роста и развития не делалось. То есть владелец просто предполагал некий органический рост, который должен был привести к утроению бизнеса через три года. Разумеется, это была иллюзия — вернее даже галлюцинация – потому что, в отличие от иллюзий, галлюцинации очень часто воспринимаются как объективная реальность. Так как если каких-то специальных активностей не планируется — то и каким-то специальным образом бизнес расти не будет.

 
Однако в этой ситуации у владельца была достаточно распространенная галлюцинация такого роста. Дело в том, что он вращался в среде своих клиентов, которые постоянно заявляли о том, что у них есть какие-то более крупные и более интересные задачи. Наш бизнесмен воспринимал это, если не как готовое коммерческое предложение — то как очень лёгкий способ заработать, как низковисящие фрукты, которые можно сорвать, ничего для этого не делая.

Но, по факту, несмотря на то, что клиенты уже много лет говорили такие вещи, никаких низковисящих фруктов компания особо не срывала. Конечно, у нее были отдельные контракты, которые доставались достаточно легко и были достаточно крупными. Но это, скорее, была единичная история — и её ни в коем случае нельзя было рассматривать как системную. Это тоже одна из таких классических галлюцинаций — путать случайные разовые контракты с системным бизнесом. Контракты, которые на самом деле достались случайно, не имели шанса повториться, и скорее были нетипичными для отрасли.

И действительно, когда потом мы позже стали проверять сделки, то оказалось, что этих крупных контрактов всего 2-3 на всю компанию – и это они дали небольшой прирос выручки, а остальной профиль бизнеса не поменялся. То есть это было абсолютно ситуативная история, которую владелец бизнеса принимал за системную. Но это тема уже для отдельной статьи.

 
Вывод простой: очень важно не обманывать себя и не думать, что даже если вокруг тебя есть огромное количество крутых проектов и контрактов, то завтра ты сможешь запросто прийти и забрать их все. Даже если ты знаешь, как это сделать. На самом деле, рынок существует вокруг тебя всегда — но это вовсе не означает, что захотев его забрать, ты завтра придёшь и заберёшь его. Многие клиенты думают: «Вот завтра мы возьмемся и захватим весь рынок, просто сказав нашим продавцам, что пора бы захватить весь рынок!». Но это галлюцинация. Для этого должны, как минимум делаться специальные активности: специальный маркетинг, усиление продаж, разработка новых продуктов и т.п. Должна усиливаться команда, должны делаться адресные инвестиции. Без всего этого не будет и мощного роста.

Ошибка №4: Переоценка емкости ресурсов

Разумеется, на данном этапе мне владелец компании не поверил. Он сказал: «Ты всё это придумываешь – а ведь на самом деле мы круто растем! У нас сильная команда, мы инвестируем в развитие — и нормально продадим сколько нужно, быстро вырастем и легко заработаем этот миллиард. Давай, не нагнетай нам своих страшилок. Я не знаю, откуда ты взял цифру в 10%, как бенчмарк — но нас нельзя сравнивать с рынком, у нас свой путь, свой бизнес и мы нормально вырастим в три раза за три года».

 
В общем-то это было ожидаемо — поэтому в ответ я предложил посчитать эту цифру в обратную сторону, а именно — исходя из емкости ресурсов. Это тоже достаточно распространенный метод валидации стратегических расчетов, когда предлагается посчитать не сам объем продаж, а емкость какой-то ключевой точки, через которую будет проходить этот объем — емкость канала сбыта для продажи такого объема или емкость производства для производства такого объема.

 
Тут на самом деле всё очень  просто и достаточно даже базовой прикидки.

 
Итак. Сейчас компания зарабатывает около 300 млн в год и в ней работает около 200 человек. То есть 200 человек осваивают эти 300 млн. — и логично предположить, что с ростом количества заказов линейно будет расти и количество людей в штате. То есть будут нужны дополнительные люди для освоения этих денег и проектов — просто для того, чтобы выполнить те заказы, которая компания себе возьмёт.

Таким образом, если через 3 года предполагается сделать оборот в 3 раза больше — то, наверное, и людей для этого потребуется тоже примерно в 3 раза больше. Понятно, что это очень примерная цифра и тут можно много чего оптимизировать с точки зрения производительности труда, нагрузки на персонал и даже аутсорсинга — но для приблизительной оценки ее вполне достаточно. То есть в данной ситуации, вместо 200 человек потребуется уже 600 человек, как минимум. У нас в году 250 рабочих дней, соответственно  3 года — это 750 дней. И за эти три года нам нужно будет до набрать недостающих 400 человек. А если мы разделим 750 на 400, то мы получим 1.75 дня на человека — то есть примерно раз в два дня нам нужно будет нанимать нового человека в штат.

 
Еще раз — начиная с сегодняшнего дня, нам нужно нанимать по одному человеку в штат каждые два дня просто для того, чтобы концу трех лет суметь освоить миллиард рублей. Учитывая то, что компания уже два месяца не могла нанять себе одного нового продавца и двух новых разработчиков, которые уже очень сильно были нужны, я задал простой вопрос: «А как мы собираемся банально эти проекты делать, если у нас тупо нет людей и тупо нет возможности их нанять — да и все текущие показатели по найму показывают, что мы и за два месяца-то не можем нанять себе человека — не то что уж за два дня?

Во-вторых — будет ли, банально, такое количество людей на рынке, чтобы мы могли их себе нанять — учитывая то, что у компании очень серьезный подход найму и к квалификации персонала и довольно серьезный отсев с точки зрения требований к тем же разработчикам —  когда из несколько десятков приходящих людей нанимались единицы? Плюс к этому, часть разработки у этой компании вынесена в регионы — где попросту нет подходящего количества специалистов, и все подходящие люди уже работают или в этой компании, или в паре компаний-конкурентов? Где мы будем тупо брать людей, для того чтобы хотя бы эти проекты сделать? Не говоря о том же, что их нужно продавать и делать пресейл – и что эти люди должны уже быть в штате до того момента, как проект будет продан!»

 
Этот вопрос очень сильно озадачил владельца компании. Аутсорсинг проектов в этом бизнесе был невозможен — и вопрос найма людей для него был всегда очень явным и болезненным. На рынке действительно мало хороших специалистов и подбор персонала в этой компании всегда сопровождался большими трудностями и головной болью.

 
Это сработало. Руководитель снова удалился на пару дней, чтобы подумать над более реалистичными цифрами. И вернулся с уже с цифрой не в миллиард, а в порядка 600 млн через три года. То есть на следующий год он готов был вырасти до 420, потом через год до 530 и потом до 600. Хоть это конечно и был двукратный рост за три года — но это уже была цифра более похожая на реальность и под нее даже сразу стал понятен аккаунт-план.

 
В итоге под эту цифру быстро подписался коммерческий директор, т.к. под нее уже можно было каким-то образом планировать и штат, и активности, и загрузку продавцов — потому что он в принципе понимал, где он возьмет эти деньги и людей за такой промежуток времени. Стратегия показала свою жизнеспособность!

Ошибка №5: Фокус не на том, что действительно нужно

Следующей была задача сделать так, чтобы бизнес круто развивался. Когда же мы решили более четко сформулировать задачу, то сразу возникло большое количество различных предложений насчёт того, что же такое означает «круто развивать бизнес».  Владельцы хотели и выходить на новые рынки, и увеличивать объем контрактов от текущих клиентов, хотели разрабатывать новые продукты и выходить в смежные сегменты, хотели адресно инвестировать в венчурные направления, полагая, что эти направления принесут им краткосрочные деньги, хотели разрабатывать проекты из других отраслей, в которые они верили как в денежные — и идти в реальный сектор и т.д. и т.п. То есть была огромная куча вариантов, которые обсуждали под разными углами, под разными перспективами.

 
И как-то, когда у нас была очередная встреча по обсуждению того, как же таки развиваться бизнесу, владелец внезапно попросил закончить встречу пораньше — потому что он сильно устал и ему нужно было уходить. И когда я спросил в чём дело, то он с тяжестью в голосе сказал, что  сейчас у него какой-то капитальный завал — потому что он набрал на себя огромное количество разных задач по управлению компанией, начал выстраивать несколько параллельных новых бизнесов, плюс у него в текущем бизнесе возникли юридические проблемы с нерадивыми подрядчиками и токсичными клиентами — и он ездил по юристам и адвокатам, пытаясь эти вопросы решить… Кроме всего этого, у него была молодая семья, которой совсем не уделял внимание, работая по 12 часов в сутки, и очень сильно уставая  — и всё равно не справляясь со всеми задачами.

 
И тогда я его спросил: «А ты точно уверен, что твоей целью, с точки зрения развития бизнеса, является какой-то экстенсивный рост, тем более в какую-то новую сторону? А может быть лучше — с точки зрения стратегии — предусмотреть именно стабилизацию текущего бизнеса, снижение нагрузки и рисков на тебя самого и постепенный вывод тебя из оперативной работы над этим бизнесом? Для этого просто нужно стабилизировать бизнес именно как процесс — чтобы ты мог наконец-то оставить свою работу, начать получать удовольствие от жизни и заниматься новыми проектами — а бизнес пусть работает сам по себе и приносит тебе деньги».

 
Я помню, что это идея его очень сильно поразила — потому что за полтора десятилетия работы в этом бизнесе он даже никогда и не предполагал, что может из него выйти и отдать его кому-то другому. В общем-то для него всегда было нормально то, что он в этом бизнесе работает и работает много — но сейчас сложились обстоятельства так, что у него очень сильно возросла нагрузка, плюс на него очень сильно возросла ответственность — потому что компания стала работать с более серьезными и более ответственными контрактами и появлялись уже первые кейсы недобросовестных подрядчиков и клиентов, когда дело доходило от до юридического разбирательства. При этом многие проколы были совершены не по вине нашего владельца — а по вине продавцов или директоров, которые брали в компанию плохие контракты — но поскольку компания всегда работала, скорее, как семья, нежели как бизнес, то наш владелец всегда был один за всех и отстаивал честь компании на переднем фронте. И когда я предложил ему вместо развития бизнеса задуматься о стабилизации бизнеса, то для него шоком была сама идея того, что так можно сделать.

 
Но ситуация, когда на него всё это навалилось, выступила правильным и своевременным драйвером того, что он смог эту идею правильно воспринять. Потому что все мои попытки донести до него это раньше заканчивались тем, что он говорил: «У меня и так бизнес стабильный, у него всё хорошо». В общем он снова удалился на закрытое совещание с совладельцами и вернулся ко мне с радикально новой стратегией.

 
Он сказал: «Мы не хотим — решительно не хотим! — двигаться в новые сегменты и новые отрасли, мы не хотим экстенсивно развивать бизнес и удваивать его за 3 года — а на самом деле, мы хотим максимально стабилизировать этот бизнес в рамках текущих клиентов и существующей команды! Хотим сделать его максимально оптимальным и производительным на том уровне, на котором он сейчас есть — чтобы обезопасить владельцев этого бизнеса от возможных проблем, минимизировать их участие в этом бизнесе и сделать бизнес максимально самостоятельным, безопасным, и надежным».

 
Для меня это было потрясающим прорывом — потому что владельцы наконец-то сами сформулировали действительно ту важную задачу, которую должна была решать их бизнес-стратегия, задачу — которая действительно была им нужна и которая не была продиктована популистскими лозунгами, типа: «Надо расти, надо развиваться, надо двигаться вверх» и т.д. – а исходила из реальных и настоящих потребностей владельцев бизнеса.

Результаты и выводы

После этого вся стратегическая машина компании закрутилась очень сильно — потому что владельцы, поняв, что им действительно нужно, начали пересобирать бизнес вообще под другим углом. Первым делом они сделали очень мощный юридический проект по обвязке всего своего бизнеса. То есть они серьёзно поработали всякие юридические нюансы того, как строятся контракты — чтобы не возникало эксцессов с нерадивыми поставщиками и клиентами, правильно разделили ответственность между директорами и всеми сотрудниками, ответственными за ключевые бизнес решения — чтобы максимально обезопасить непосредственно владельца бизнеса и снять с него максимум ответственности, переложив ее на тех, кто действительно занимается исполнением что этих задач. Под эту задачу была, в дальнейшем пересобрана команда топ-менеджеров: кто-то был уволен, кто-то нанят снаружи, кто-то был переназначен на более ответственные должности, чтобы соответствовать серьезности задач. Затем компания решительно отказалась от всех проектов по экстенсивному развитию: от ненужного маркетинга и PR, от инвестиций в новые неподтвержденные продукты, от движения в новые и непонятные бизнес-направления — и сфокусировалась на работе с существующими клиентами, с которыми уже были выстроены отношения, чтобы максимально оптимизировать денежный поток с существущей структуры.

 
Но самым главным достижением всей этой стратегии стало то, что они решили полностью перевести бизнес на белую схему работы. Как и многие российские бизнесы, этот бизнес раньше работал по серой схеме: некоторые сотрудники получали зарплату в конвертах. Но это всё давало очень сильные риски в ведении контрактов — и компания приняла эпохальное решение перейти на полностью белую схему налогообложения. Это решение увеличило в полтора раза их ежемесячные расходы абсолютно на ровном месте – и, по сути, разорило бы компанию, будь оно принято еще полгода назад. Но теперь они были к этому готовы, потому что их стратегия была теперь сфокусирована на оптимизацию расходов, а не на на том, чтобы бросаться в новые области в верить в какие-то нереальные цифры роста. И они успешно с этим справились!

 
 То есть мораль этой истории такова — правильный подход к валидации стратегии и правильный подход  к формулированию того, что на самом деле требуется бизнесу, может перевернуть и стратегию компании и видение бизнеса в целом — и изменить их до неузнаваемости практически одномоментно! И работа над стратегией это задача гораздо более глубокая, чем просто поставить светлую и недостижимую цель и радостно идти к ней и никогда не прийти. Может показаться, что описанные в этой статье расчеты и методики абсолютно просты — настолько, что они безусловно будут учтены любым руководителем при разработке стратегии. Однако на практике подавляющее число бизнесменов ими не пользуются — при этом даже создавая колоссально сложные расчеты и модели целевых показателей, которые затем рассыпаются в пыль при самом простом расчето того, сколько для этого нужно будет нанять людей.

 
Но это всё очень правильно — потому что бизнесу гораздо важнее работать над тем, что действительно сработает и что ему действительно важно — нежели над тем, что ему навешивают галлюцинации основателей, их стереотипы, ограниченность опыта — или тренинги по развитию, которые кричат, что нужно обязательно развиваться, расти бешеными темпами и ставить безумные цели. В конце концов, обьективную реальность никто не отменял. И вовсе не факт, что рост, развитие и какие-то безумные цифры для данного конкретного бизнеса важнее, чем стабильность безопасность, надежность – или и любые другие цели и задачи, которые могут потребоваться владельцу бизнеса на самом деле. В конце концов, его личная жизнь владельца не менее важна, чем какая-то погоня за мифическими цифрами и несбыточными планами. И правильная стратегия ему в этом поможет.

Практически в каждой современной компании разрабатывается ряд действий, при реализации которых организацию ждет повышение уровня результативности относительно конкурентов. Данное понятие называется стратегическим управлением. Одной из функций данного вида управления является стратегическое планирование, которое заключается в определении выбора целей и задач организации и в путях их достижения. Созданная стратегия является ядром всех управленческих решений.

Стратегическое планирование на протяжении долгого периода времени было свойственно лишь крупным международным холдингам и концернам. В последние же годы компании-представители среднего бизнеса все чаще обращаются к данному типу управления. Прибегнувшие к стратегическому планированию компании нередко работают на ура, однако есть и такие, у которых стратегия создана вполне грамотно, но не работает вовсе.

Рассмотрим типичные ошибки при создании стратегии.

1. При разработке стратегии компании не были учтены маркетинговые исследования.

Напомним, стратегия – модель рыночного поведения со взглядом в будущее. Соответственно, при ее создании нужно тщательно изучить рынок и его возможности, рассмотреть варианты привлечения капиталов и выявления каналов сбыта. В частности, маркетинговые исследования помогут избежать нескольких проблем и ответить на важные вопросы. К примеру, стоит ли компании развиваться в регионах, если там очень высокая конкуренция или отсутствует платежеспособный сегмент. И, наконец, подчеркнем, только тщательно изучив маркетинговую сторону данного вопроса, можно стать лидером отрасли или достичь многомиллионной выручки и определенной доли рынка.

2. Стратегия держится под семью замками.

Встречаются случаи, когда стратегия во избежание утечки информации скрывается от большинства участников бизнес-процесса и доступна определенному узкому кругу лиц. Кстати, они же и занимаются стратегическими мероприятиями, на что им просто не всегда хватает времени. Например, сотрудники сферы обслуживания должны знать о своих стратегически важных задачах, направленных на усовершенствование на ближайшие годы качества обслуживания. Или отделы производства и закупок должны ориентироваться при стратегическом упоре на низкие цены. А под грифом «совершенно секретно» можно оставить информацию из разряда предполагаемой прибыли или «супер навороченных» новинках, выпуск которых должен «взорвать» рынок.

3. В процессе создания стратегии участие обязательно должны принимать представители высшей епархии компании.

Нередко у первых лиц очень развита интуиция, которая в данном вопросе может сыграть важную, а порой и роковую роль. Опыт «головы» фирмы также поможет при создании правильной стратегии. Кроме того, первые лица компании должны одобрять и разделять стратегический план. «Строить планы должны те, кому придется их выполнять» (Партик Хогерти).

4. Стратегия носит факультативный характер.

Компанию ждет успех, если ее руководство придерживается единственного плана – стратегического. Если «высшая лига» компании работает по этому плану, то у подчиненных не появится ненужных вопросов и подтем. Стратегические задачи должны быть приоритетными, в обратном случае их значимость теряется, переходя в разряд факультативных, это приводит к дорогим для бизнеса проблемам. В качестве примера может послужить ситуация, когда сотрудники хорошо знакомы со своими стратегическими задачами, но не выполняют их, ссылаясь на банальные текущие проблемы. Решение такого рода вопросов способен взять на себя линейный персонал, топ-менеждеру перекладывать на них свои стратегические задачи или самостоятельно вникать и ликвидировать такие важные «мелочи» в ущерб стратегии не допустимо. Пойдя на это, ключевые сотрудники на подсознательном уровне дадут понять линейному персоналу о незначительности стратегически важных задачах, переведя их в некую «блажь» или «прихоть» руководства.

5. Стратегия в вакууме.

Стратегия должна стать теоретическим планом для дальнейшего практического выполнения операционными исполнителями. План должен быть детально расписан и понятен, в противном случае он будет «пылиться» как ненужная книга на полке. К примеру, грузчик должен понимать стратегическую важность своевременной отгрузки, юрист – своевременное составление договоров и тому подобное. Если же руководитель «наизусть» знает стратегические задачи, ежедневно просматривает и анализирует их, а операционный сегмент бездумно делает то, что ему сказали, то никакого толку от стратегии компания не получит.

6. Стратегическое планирование обязательно должно иметь «перевалочные» пункты.

Стратегия является «курсом» для компании, который не может обходиться без периодических остановок и перевалов, во время которых оценивается сложившаяся ситуация и при необходимости вносятся корректировки в заданный курс. Собственно, это подразумевает система сбалансированных показателей, состоящая из промежуточных и окончательных данных. Пожалуй, наиболее доступно можно объяснить это на примере. При открытии нового торгового объекта планируются объемы деятельности. Стратегическая «траектория» подразумевает ежемесячное отслеживание плана с действительностью и внесение по факту неких корректировок. Или строительство зданий производится по графику, с постепенным открытием очередей проекта.

7. Стремление сделать стратегию идеальной, доводя ее до совершенства.

При разработке такой стратегии авторы забывают о том, для чего она делается. Постоянно анализируя и дополняя стратегический план, ее автор может запутаться или прийти к тупику – осознать, что повышение качества самого плана не дает результата в реальности.

8. Стратегия, «рожденная» управленческим эго.

Как правило, такая стратегия «высасывает» из компании немало средств, но не приносит никакой прибыли. Зачастую создателем такой стратегии выступает один из ключевых руководителей, все остальные понимают никчемность плана, но отказать ему в этом никто не может. Так, создается «ошибка», которую нужно вовремя заметить и исправить. К примеру, рекламная компания не принесла ожидаемых результатов – закройте ее и придумайте новую, региональный филиал не приносит прибыли – закрывайте его или пересмотрите его концепцию. Помните, что все иногда ошибаются, главное, суметь ошибку своевременно заметить и исправить.

9. Страх того, что стратегическое планирование «заберет» много сил, времени и финансовых вливаний.

Отметим, путь к успеху всегда лежит через определенные препятствия и сложности, это подтверждает латинская мудрость: «Через тернии к звездам». Пожалуй, наивно ждать мгновенного результата.

Нельзя надеяться, что стратегическое планирование станет палочкой-выручалочкой для продвижения определенного продукта или услуги или способно спасти «тонущий» бизнес. Напомним, стратегическое планирование является лишь частью стратегического управления и работает только в совокупности с другими функциями.

Источник: материалы сайта abireg.ru

Коллекция типичных ошибок при разработке стратегии компании поможет учесть чужой негативный опыт. Что важнее — маркетинг или амбиции? Всегда ли нужно действовать в обстановке полной секретности? Как организовать работу, чтобы персонал мог действовать по плану

Источник:
 — переведено специально для fishki.net

Ссылки по теме:

Причины ошибок в управлении компанией

Совершает ошибки любой руководитель. Он может неправильно распределять обязанности среди сотрудников, взаимодействовать с подчиненными, принимать неверные стратегические решения. О самых популярных ошибках в управлении организацией читайте ниже.

• Неграмотно обозначенные цели

В основе любого бизнеса находится правильно сформулированная цель работы. Задачи компании включают в себя не только стратегические направления, но и частные вопросы. Руководитель занимается постановкой крупных целей для долгосрочной перспективы, а также определением небольших задач для текущей деятельности. Чем более точно установлены цели для каждого подразделения и сотрудника, тем проще будет коллективу сообща стремиться к достижению результата.

• Неправильно указанные задачи

Часто встречающиеся ошибки в управлении организацией у руководителей – неверные формулировки задач. Хороших результатов деятельности невозможно достичь без конкретно обозначенных задач. Грамотные формулировки помогают сотрудникам выполнять свою работу и слаженно взаимодействовать в организации, что отражается на результатах деятельности всей компании. Руководитель должен быть капитаном своего судна – компании – и верно указывать вектор движения, по пути давая конкретные задания своим сотрудникам.

• Неправильно организованная коммуникация

Неумение наладить отношения с подчиненными, нервный и агрессивный тон в разговорах, желание задавить авторитетом не лучшим образом сказываются на всей деятельности предприятия. Хороший начальник умеет не только организовать бизнес, но и разбирается в психологии сотрудников, давая каждому человеку поручения с учетом индивидуальных особенностей.

• Безразличие к своим действиям

Попустительское отношение и нежелание делать анализ собственных поступков приводит к увольнениям работников и повторению неприятных ситуаций в будущем. Большинство руководителей допускают ошибки в общении с подчиненными, но не хотят их признавать и менять свое поведение, считая, что сотрудники должны слушаться начальника и исполнять все его приказы.

• Неравнозначное отношение к сотрудникам

Руководители, склонные оценивать работников по личной симпатии, совершают большую ошибку. Выделяя для себя определенный круг лиц, начальник рискует выбрать некомпетентных работников, которые приведут компанию к краху. В оценке персонала нужно руководствоваться профессионализмом, знаниями и умениями каждого человека, а не собственной привязанностью и расположением.

• Излишняя эмоциональность во время принятия решений

Начальник должен принимать взвешенные решения, оставаясь в здравом рассудке. Нельзя руководствоваться эмоциями в работе. В нервном состоянии голова хуже соображает, трудно проанализировать информацию, принимать грамотные решения и не раздражаться на других людей. На поводу эмоций руководитель может накричать или оскорбить собеседника, который является партнером или сотрудником. Такое поведение негативным образом отражается на репутации бизнесмена.

3 стратегических ошибки в выборе стиля управления предприятием

Молодой руководитель, приступая к созданию компании, часто совершает стратегические, масштабные ошибки в управлении организации. Самая главная из них касается стиля управления бизнесом.

7 тактических ошибок при управлении организацией

В коллективе так устроено, что личность руководителя вызывает интерес подчиненных. Сотрудники внимательно наблюдают за начальником и подмечают все промахи и ошибки работодателя. Информация распространяется в виде слухов между коллегами, обсуждается и может негативно влиять на авторитет руководителя. Впоследствии восстановить репутацию бывает не так просто.

1. Неспособность делегировать полномочия

Многим начальникам присуще убеждение, что кроме них никто лучше не сделает работу. С этим никто не спорит. Только каждый человек должен заниматься тем, к чему он назначен в компании. Директор должен управлять, разрабатывать стратегию и подписывать бумаги, менеджеры – общаться с клиентами, водители – управлять автомобилем, а уборщица – мыть полы. Если в вашей организации каждый будет заниматься несвойственной ему работой, то получится следующее:

• без руководителя встанет вся работа. Персонал будет ждать, когда придет начальник и выполнит все их обязанности;
• у начальника не будет хватать времени на выполнение своих задач;
• руководитель потеряет авторитет у сотрудников. Начальника, который тратит время на мелкие работы, не уважает персонал.

2. Отсутствие дистанции в отношениях с подчиненными

Вполне невинное желание быть своим для коллектива может сыграть злую шутку с директором. Сотрудники всегда должны знать границы дозволенного и соблюдать дистанцию в отношениях с начальниками. Потому что «попутать берега» может даже очень хороший сотрудник. При этом начинаются нарушения дисциплины, халатное отношение к выполнению своих обязанностей. Сотрудники полагают, что за плохую работу они не будут наказаны.

Если руководитель пришел в новый коллектив, строить новые отношения будет значительно проще. Начальник устанавливает правила, которые выгодны для него. Если руководителем назначен бывший сотрудник коллектива, с которым он недавно общался на равных, выстроить границы будет значительно сложнее. Потребуется много времени, чтобы сослуживцы привыкли относиться к новому руководителю с уважением.

3. Слишком мягкий характер

Коллектив всегда будет стремиться установить власть большинства, но руководитель должен уметь лавировать среди разных мнений, кнутом и пряником добиваясь своих целей. И если в отношениях с сотрудниками стоит проявлять иногда мягкость, то в переговорах с инстанциями необходимо отстаивать свои интересы до победного конца. Это касается отношений с банком, арендодателями и другими организациями. Проводить переговоры нужно жестко, не поступаясь интересами компании.

Бизнесмен должен добиваться сохранения прежних условий аренды, предоставления скидок у поставщиков, честности подрядчиков. Успешно вести дело сможет только человек с сильным внутренним стержнем.

4. Игнорирование трендов

Грамотный руководитель должен держать руку на пульсе развития той сферы, в которой он работает. Если компания остановится в росте и развитии, то очень скоро она прекратит свое существование. Новые тренды появляются практически каждый день. Нужно уметь их вовремя заметить и применить в ведении своего дела.

В первую очередь сам руководитель должен непрерывно обучаться и требовать того же от сотрудников. Новые и полезные приемы можно сразу применять на практике. Если новшество у вас не прижилось, ничего страшного. Бизнес – это всегда эксперимент, в своем роде. Если не внедрять новые разработки, случится так, что ваши конкуренты обойдут вас. Компания потерпит убытки и разорение.

5. Уверенность в собственной непогрешимости

Позиция «Я начальник, ты – дурак» никогда не приносит успеха. Власть не дает человеку права быть уверенным в своей непогрешимости. К сожалению, многие директора считают по-другому. Гордость и тщеславие сильно способствуют помутнению рассудка.

Некоторые просто боятся пасть в глазах своих подчиненных, считая, что если они послушаются сотрудников, то все будут считать их слабыми. Нет ничего плохого в совещаниях со своей командой в некоторых вопросах. В коллективе наверняка есть опытные работники, которые выскажут ценные предложения. Новички также могут иметь свежее видение ситуации, чем окажут помощь команде.

Уважение мнения коллектива только повысит авторитет руководителя среди подчиненных. Люди будут понимать, что их начальник внимательный человек, умеющий прислушаться к мнению другого. Но увлекаться совещаниями не стоит. Есть риск разучиться принимать решения самостоятельно, что негативно повлияет на ведение бизнеса.

6. Страх ответственности

Главная задача руководителя – умение принимать решения и брать ответственность за общее дело. Сотрудник вправе сказать в случае неудачи, что так сделать приказал начальник. Неуверенность в себе часто побуждает руководителя совершать ошибки в управлении персоналом организации. В результате происходит следующее:

• вопрос долго решается;
• высшее начальство сомневается в компетенции руководителя отдела;
• сотрудники общаются на посторонние темы, потому что знают, что начальник будет долго принимать решение.

Чтобы быстро принимать грамотные решения, нужно быть настоящим профессионалом. Когда руководитель не владеет всей информацией, у него возникают сомнения. Для повышения осознанности нужно проходить обучения, тренинги, улучшать свою компетентность. Тогда со временем начальник будет легко и быстро принимать самые сложные решения.

Михаил Дашкиев о Сергее Азимове

7. Неверное планирование времени

Если работодатель ничего не успевает, опаздывает на переговоры, а после рабочего дня задерживается в кабинете, это значит, что он не пользуется принципами тайм-менеджмента. Последствия такого нарушения будут плачевные:

• сотрудники начнут подражать своему начальнику. Если руководитель опаздывает, не звонит вовремя, забывает о поручениях, работники тоже будут халатно относиться к своим обязанностям;
• руководитель потеряет важные сделки и выгодные предложения партнеров;
• директор утратит доверие партнеров, они просто перестанут слушать бизнесмена и не захотят работать с тем, кто не держит своего слова.

Следует учиться грамотно распределять свое время. Если этого нет от природы, необходимо приобретать навык тайм-менеджмента.

Планирование только вначале дается тяжело. По мере тренировки образуется привычка делать все вовремя. Для организации грамотного распределения дел в течение дня существует множество способов: приложения для смартфонов, ежедневники, напоминания на телефоне. При постоянном планировании на ближайшее время руководить организацией станет намного проще.

Если, прочитав статью, вы обнаружили у себя хотя бы одну из ошибок в управлении персоналом организации, есть повод задуматься. Промахи бывают у каждого руководителя, но не каждый может их признать и приложить усилия к исправлению. Успех организации во многом зависит от управляющего, поэтому стоит повышать свои знания и умения, чтобы бизнес процветал.

Никакой бизнес не застрахован от провала. Иногда виновником трагедии становится неблагоприятная внешняя среда и форс-мажоры: 2020 год показал, как преуспевающие компании превращаются в банкротов. Но гораздо чаще причины неудач — просчёты топ-менеджмента или вовсе отсутствие бизнес-стратегии. Брендинговое агентство Plenum проанализировало топ-7 ошибок, которые приведут организацию к краху.

Игнорирование запросов аудитории

Классическая «болезнь» уверенных в себе бизнесов. Когда компания создаёт множество успешных продуктов, она может решить, что лучше всех понимает нужды клиентов. Обычно в таких ситуациях организации забывают тестировать идеи на потребителях и анализировать рынок, инвестируют большие суммы в сервисы и продукты, у которых нет реальной ценности для аудитории.

Например, в 2015 году «Яндекс» перезапустил популярный сайт «Кинопоиск». Компания разработала дизайн в своём стиле и обновила функционал ресурса. Вместо энциклопедии кино, за которую в первую очередь лояльное комьюнити ценило «Кинопоиск», он стал превращаться в онлайн-кинотеатр. Кроме того, авторизацию на сайте привязали к личному кабинету в «Яндексе», хотя он был не у всех пользователей сервиса.

Аудитория была недовольна и техническими неполадками: например, медленной работой сайта, ошибками, отсутствием мобильной версии. Но основная проблема заключалась в том, что «Яндекс», руководствуясь трендами в сфере развлечений и дизайне, фактически забыл о потребностях пользователей. Обновлённый «Кинопоиск» собрал огромное количество негативных отзывов, и посетители даже запустили петицию с требованиями вернуть старую версию сайта.

Нежелание инвестировать в инновации

Делать то, что умеешь лучше всего и за что тебя любят потребители, — нет ничего проще. Однако современный мир меняется со скоростью света, и компаниям нужно всегда смотреть на несколько шагов вперёд. Инвестировать в «серебряные пули» стоит еще в то время, когда «дойные коровы» приносят стабильную прибыль и кажется, что вашему лидерству ничего не угрожает.

Крах Nokia болью отразился в сердцах миллионов людей по всему миру, ведь в 1990-х и 2000-х мобильными телефонами этой компании пользовался, наверное, каждый. Организация не успела вовремя переориентировать своё производство.

Когда рынок заполнили смартфоны с сенсорными экранами, приложениями и прочими удобными новшествами, Nokia продолжала производить кнопочные аппараты, которые к тому же проигрывали в цене аналогичным продуктам конкурентов.

В 2014 году компания была вынуждена продать Microsoft свое подразделение, занимавшееся разработкой мобильных телефонов, и объявила о том, что прекращает использовать бренд Nokia.

Неготовность рынка и отсутствие у аудитории потребности в продукте

Эту ошибку часто совершают технологические компании. Они забывают, что не для всех новшеств есть потребители и не все идеи решают существующие проблемы так, чтобы люди были готовы за них заплатить. Google Glass — хрестоматийный пример таких «инноваций ради инноваций».

Google Glass появились в тот самый момент, когда мир озадачился проблемой безопасности данных: в СМИ полыхали скандалы вокруг Сноудена, Ассанжа, прослушки разговоров Ангелы Меркель. В атмосфере тотальной паранойи выпуск ещё одного устройства, собирающего персональную информацию, выглядел очень некстати.

Кроме того, несмотря на практически безграничные технологические возможности, продукт не решал ни одной реально существовавшей задачи простого пользователя. Большинство потенциальных потребителей затруднялось ответить, для чего конкретно им нужны Google Glass.

Официально Google не отказалась от своего, наверняка очень дорогого, проекта. Никто из топ-менеджмента корпорации ни разу не назвал Google Glass провалом и не объявил о том, что производство продукта прекращается. Возможно, через некоторое время нас ждет реинкарнация очков с более осязаемой ценностью для потребителя.

Неправильное позиционирование

Даже отличный продукт, способный хорошо решить задачи потребителя, не застрахует компанию от провала. Одна из частых ошибок — неверное позиционирование: выставление завышенной или заниженной стоимости, фокусировка не на том потребителе и акцентирование не тех преимуществ, которые действительно усиливают бизнес.

В 1996 году «Макдоналдс» решил создать новую линейку бургеров с более сложными ингредиентами, чтобы привлечь ценителей более изысканных блюд — тех, кто не составляет основную аудиторию сети. Компания потратила более $300 млн на исследования, производство и маркетинговую кампанию для линейки Deluxe и флагманского бургера — Arch Deluxe.

Было принято решение отойти от концепции заведения, где подается только фаст-фуд, отказаться от фокуса на детское меню. Компания хотела превратить ресторан быстрого питания в место, куда могут приходить и гурманы. Чтобы подчеркнуть эти две идеи, бренд в рекламе показывал детей, которые отказывались от бургера и, только когда подрастали, могли оценить его вкус.

В итоге «Макдоналдс» обвинили в том, что он потерял связь с потребителями. Спустя время компания признала ошибочность одной из своих самых дорогих рекламных кампаний, и продукт убрали из меню.

Рост ради роста

Быть первым на своём рынке — вдохновляющая цель. Однако очень часто погоня за лидерством становится непосильной задачей и вытягивает из компании все ресурсы. Не лучше ли переключить внимание на более узкие ниши и стать лучшим в них?

Показателен кейс «Трансаэро». С самого основания компания поставила перед собой амбициозную цель — стать номером один в сфере пассажирских авиаперевозок в России. Конкурировать с таким гигантом, как «Аэрофлот», — сложная задача, и «Трансаэро» практически всё время приходилось «жить в долг».

Эксперты из Infomost Consulting полагают, что главной ошибкой руководства было расширение авиапарка и маршрутной сети за счет долларовых займов. Когда в 2014 году курс рубля упал, долги компании многократно выросли, а само её существование оказалось под вопросом. Чтобы выйти из кризиса, «Трансаэро» сильно снизила цены на перелёты, надеясь привлечь клиентов, но у неё не получилось, так как на фоне девальвации рубля турпоток из России сократился. В октябре 2015 года крупнейшая частная российская авиакомпания прекратила деятельность.

Непонимание менталитета

Специфика восприятия людей, продиктованная их региональными или культурными особенностями, может сыграть злую шутку с компаниями, которые выходят на новые рынки. Это особенно заметно, если посмотреть на стратегические промахи в рекламных коммуникациях.

Например, осенью 2018 года университет «Синергия» организовал выступление бизнес-тренера Тони Роббинса в Москве. Мероприятие подверглось резкой критике в соцсетях и СМИ. По словам основателя «Синергии» Вадима Лобова, кураторы проекта не учли особенности российского менталитета. «Это продукт, не сочетающийся с нашими русскими культурными кодами. У нас нет такой практики, когда спикер включает зал так, что 26 тысяч человек начинают вставать со своих мест и впадать в бурные пляски. Это выглядит дико не только с экранов, но даже изнутри», — объяснил он в интервью YouTube-каналу «Гительмания».

«Это можно было предвидеть. У нас есть определенное воспитание, определенная культура. И такой протестантский тип передачи контента не воспринимается нами», — заключил Лобов. По его словам, из-за «медийного удара» остановились практически все форумы и мероприятия «Синергии», так как многие считали, что университет закроется.

Следование уходящим трендам

Новая этика диктует новые правила. За последние несколько лет отношение к гендерным ролям, родительству, красоте и сексуальности кардинально изменилось. Компании, которые смогли вовремя отреагировать и представить иную коммуникационную и продуктовую повестку, выигрывают. А те, кто всё ещё ориентируются на уходящие тренды, рискуют вызвать резкое отторжение у целевой аудитории. Это неизбежно скажется на бизнес-результатах.

Так, продавец одежды American Apparel незадолго до банкротства продолжал открывать новые магазины. К моменту краха в октябре 2015 года по всему миру бренд открыл 227 магазинов, в компании работали около 9 тыс. сотрудников.

«Самой большой ошибкой было несоответствие времени», — считает глава консалтинговой фирмы Global Data Нил Саундерс. Компания не пыталась меняться вслед за целевой аудиторией, хотя тем, кто подростками полюбили одежду American Apparel, исполнилось 25–35 лет, и они больше не были готовы приобретать те же яркие и вызывающие наряды. Конкуренты, например H& M, постоянно снижали цены, а American Apparel на это пойти не могла — вся продукция отшивалась только в США.

Компании вредил не только подход к бизнесу, но и имидж. Дерзкая и сексуальная реклама порой казалась аудитории хамской. Бренд также обвиняли в боди-шейминге — его позиционирование не соответствовало временам, когда бодипозитив и принятие себя становились мейнстримом.

Подведем итоги

Безусловно, нет универсальной вакцины от краха и правильного стратегического рецепта, которые защитят компанию от провала. Но следует обращать внимание на базовые правила. 

Три ключевые правила:

1. ИЩИТЕ КЛИЕНТСКИЕ ПОТРЕБНОСТИ, ПРОВЕРЯЙТЕ, ЧТОБЫ ПРОДУКТ СООТВЕТСТВОВАЛ РЫНКУ;
2. НЕ ТЕРЯЙТЕ БДИТЕЛЬНОСТИ, КОГДА У ВАШЕГО БИЗНЕСА ТУЧНЫЕ ВРЕМЕНА, И ИНВЕСТИРУЙТЕ В ЭКСПЕРИМЕНТЫ;
3. СЛЕДИТЕ ЗА ТРЕНДАМИ И ЭТИЧЕСКОЙ ПОВЕСТКОЙ, АКТУАЛЬНОЙ ДЛЯ ЦЕЛЕВОЙ АУДИТОРИИ.

Больше материалов о бизнесе и карьере на РБК Pro

РБК Pro — сервис РБК для предпринимателей, руководителей и специалистов, которые хотят достигать профессиональных целей и находить идеи для роста. Для всех читателей «Альпины» действует спецпредложение — <ПОДПИСКА НА ГОД СО СКИДКОЙ 50%.

Почему «Макдоналдс» не сумел вывести на рынок бургеры для гурманов, American Apparel проиграл H&M на своем же рынке, а у «Трансаэро» не получилось потеснить «Аэрофлот»? Екатерина Пальшина (Plenum) — о семи ошибках, которые приведут компанию к краху

Содержание: 

• Ошибка 1. Опираться на свое мнение и не общаться с клиентами
• Ошибка 2. Строить сразу завод, вместо того, чтобы проверить востребованность идеи
• Ошибка 3. Отсутствие утвержденных на старте метрик для оценки успешности проекта
• Ошибка 4. Отсутствие согласованности между собственником и командой
• Ошибка 5. Слабая команда проекта 
• Ошибка 6. Раздувание штата для новых проектов
• Ошибка 7. Запуск продуктов, спрос на которые не сформирован, и ожидание быстрой прибыли или сверхрезультатов
• Ошибка 8. Игнорирование unit-экономики на старте
• Ошибка 9. На старте проекта усложнять процессы 
• Ошибка 10. No risk management. At all

Нашему флагманскому проекту «Все сдал!» в этом году исполняется уже десять лет. И долгое время мы были маленькой компанией только с одним этим проектом.

Но потом попробовали запустить еще один проект, потом другой и третий. Последние годы мы работаем по принципу стартап-конвейера: запускаем новые проекты каждые три месяца, а то и чаще. Итого в копилке около 20 запущенных проектов.

Мы умеем делать это быстро и понимать, будет проект приносить прибыль или нет. Стараемся проверять гипотезы с минимальными вложениями денег и времени. 

Но сейчас речь не про методологию запуска, она заслуживает отдельного материала. Дело в том, что наши запуски не всегда были быстрыми и экономичными. Когда мы только начинали запускать новые проекты, у нас был совсем другой подход. Новым проектом будем считать отдельное направление бизнеса с работоспособным продуктом, отдельным руководителем проекта и командой.

Читайте по теме:

Не ждать «лучших времен»: реализуем проект в любых условиях

Зачем разработчики создают сразу несколько сторонних проектов

Как следствие, проекты запускались долго, дорого и не принесли ожидаемых результатов. Поэтому со слезами на глазах мы их закрыли. Восемь проектов. 

Почему этот опыт нам не помог:

1. мы не проводили ретроспективу, чтобы понять, что послужило причинами закрытия.
2. мы не писали список действий, который приведет нас к другому результату. Как итог, повторяли этот опыт снова и снова.

Сейчас мы действуем иначе и предлагаем вам пройтись по ошибкам, которые неминуемо приведут закрытию нового проекта. 

Ошибка 1. Опираться на свое мнение и не общаться с клиентами

Если нам что-то нравится, абсолютно не факт, что люди разделяют наш восторг от продукта и готовы за него платить. Мы так и не смогли придумать факторы, которые приведут к успеху проект про биохакинг. Да, тема новая и интересная.

Наш руководитель очень горит идей долголетия и биотехнологий, но клиенты «не проголосовали рублем» ни за доступ к обучающей платформе, ни за сопровождение специалиста, ни за отдельные дешевые блоки контента по биохакингу. 

К слову, опрос потенциальной аудитории перед запуском этого проекта мы не проводили.

Ошибка 2. Строить сразу завод, вместо того, чтобы проверить востребованность идеи

У нас не было и доли сомнения, что курсы по Soft Skills нужны всем. Ведь это то, без чего не начинается карьерный или любой другой рост?

Мы потратили сумму с шестью нулями на продакшн первой части курса. С арендой дорогих машин и актерами. Наняли команду методистов и были готовы покорить мир с нашим оригинальным продуктом.

Еще пример: сайт с максимумом функционала, который мы могли придумать. Писали мы и такой восемь лет назад. Писали долго и дорого.

А потом пришел клиент и сказал, что большая часть этих функций была не нужна. И даже путала и усложняла работу пользователей на сайте. Поэтому нам пришлось их отключать, оставляя только основные.

Теперь перед тем как запускать что-то новое, мы собираем самый минимум необходимого функционала, тестируем спрос. И только если видим, что проект набирает обороты, спрашиваем у пользователей, чего им не хватает и почему.

После сбора обратной связи от пользователей, изучения конкурентов, оценки стоимости внедрения мы принимаем решение о дальнейшем развитии.

Ошибка 3. Отсутствие утвержденных на старте метрик для оценки успешности проекта

Сейчас мы можем протестировать спрос на продукт (MVP) за пару месяцев, но когда-то мы и спустя два года не понимали, что проект пора закрывать. 

Так мы нянчились с проектом «Турбо Ассистент»: пробовали разные варианты продаж, дорабатывали сайт, процессы работы с заказчиками и исполнителями. Но эти пробы растягивались во времени — все казалось, что еще чуть-чуть, и мы увидим стремительный рост числа клиентов и дохода. 

Но роста так и не произошло. Почему мы ждали два года? Потому что сразу не договорились, что для нас будет являтся причиной для закрытия.

Теперь мы четко знаем и еще до начала работ над проектом фиксируем — какой результат и через какой период времени мы хотим получить. Что будем делать, если результат не достигнем. Поэтому когда наступает день Х, мы смотрим на результаты и решаем, какой будет следующий шаг. Благодаря этому тестирование гипотез сократилось с двух лет до двух месяцев.

Ошибка 4. Отсутствие согласованности между собственником и командой

Собственник вкладывает свой смысл в проект, отдает команде, а та вообще делает все иначе. 

Мы тоже столкнулись с такой ошибкой, и теперь она описана как кейс для принятия решения при найме руководителей в новые проекты. Так получилось, что информацию о новой идее передали устно одному сотруднику. Он транслировал ее еще двум сотрудникам команды, и они начали работу по подготовке к запуску. Но получился сломанный телефон. 

Через два месяца упорной подготовки прототипа сайта мы увидели, что первоначальный замысел бизнес-идеи кардинально отличается от того, что получилось. Поэтому запуск проекта был сильно затянут, пришлось все переделывать. 

После этой ошибки мы действуем так:

1. При получении задачи заполняем бриф и совместно его обсуждаем с заказчиком и командой проекта.
2. Договариваемся о промежуточных точках контроля и сверки.
3. Формулируем ключевые тезисы и смыслы, которые вкладываем в проект.

Ошибка 5. Слабая команда проекта 

Когда у команды мало опыта в запуске новых проектов и тестировании гипотез, можно легко уйти в постоянные улучшения и тянуть с реализацией задач. Чтобы запускать новые проекты и делать это быстро, нужны определенные навыки и мышление. 

Сейчас у нас разделение команд на тех, кто занимается запуском и кто развивает уже действующие проекты. Первые спокойно могут пренебрегать лишним функционалом для ускорения запуска и выпускать на рынок дизайн, который еще можно доработать. Те же, кто работают в уже запущенном проекте, больше сконцентрированы на усовершенствовании продукта.

Читайте также:

Бизнес как море: 5 советов по управлению командой, чтобы не потопить проект

Как определить, что компании пора запускать новый продукт

Ошибка 6. Раздувание штата для новых проектов 

Это когда на самом старте бизнеса сразу нанимают полный комплект менеджеров, несколько маркетологов, программистов, бухгалтера и других сотрудников. 

Мы совершили эту ошибку в одном из закрытых проектов, когда ФОТ составил ~80% расходной части проекта. Тогда мы думали, что полная команда — это отлично, и вместе действительно можно делать быстрее и эффективнее. 

Но при таком подходе:

• появляется риск перекладывания ответственности, лишние коммуникации и согласования;
• возрастают налоги и расходы на ФОТ. Как правило, в начале пути у некоторых должностей еще не такая загрузка, а кого-то нет смысла вообще трудоустраивать, пока не ясен результат запуска.

Поэтому перед утверждением новой должности или сотрудника убедитесь, насколько это сейчас ускорит запуск проекта? Можно ли легко и без ущерба передать эти функции на аутсорс или фрилансерам?

Ошибка 7. Запуск продуктов, спрос на которые не сформирован, и ожидание быстрой прибыли или сверхрезультатов

Если вы запускаете продукт, который до вас либо вообще отсутствовал, либо только начинает появляться на рынке, будьте готовы, что вам может потребоваться время на раскачку и формирования спроса у вашей аудитории.

Заложите это в финансовый план и поймите для себя, сколько средств вы готовы вложить и сколько времени ждать до получения той прибыли, которая вас устроит.

Так у нас было с проектом по детской психологии. Как обычно, идея классная, рынок вроде бы есть (почти в каждой же семье есть дети), но запрос на психологов возникал у единиц — не принято в нашей стране активно заниматься ментальным здоровьем своих детей, успеть бы развезти их на все кружки и секции.

Ошибка 8. Игнорирование unit-экономики на старте

Проект может пользоваться спросом, но при прогнозировании прибыль от него может быть настолько крошечной, что даже и не стоит начинать.

Конечно, все зависит от выбранной бизнес-модели, скажете вы. Да, и ее стоит рассчитывать на старте, закладывая среднюю стоимость заявки. 

Так у нас случилось с проектом по онлайн-диетологии. Спрос есть, клиенты платят, но при расчете unit-экономики получалось, что положительная прибыль по проекту наступила бы только спустя пять лет. При трех разных сценариях финмодели результат примерно одинаковый. Если бы прикинули это уже на старте, то проект просто бы не запускали.

Ошибка 9. На старте проекта усложнять процессы 

Подход MVP должен сохраняться во всем: от создания только базовых функций продукта до построения работы внутри команды. Сразу подключать все возможные сервисы, писать регламенты, задействовать все возможные каналы трафика — не требуется на старте. 

Сейчас мы делаем все по мере необходимости и на основе полученного опыта, поскольку предусмотреть все ситуации нереально.

Например, если клиент захотел консультацию вместо сопровождения (про ту же онлайн-диетологию), мы организовали ее за десять минут. Если пока хватает таблицы Google Sheets для учета клиентов, зачем подключать CRM?

Везде должен быть предел, до которого еще можно что-то делать по-простому, а после него уже необходимо вкладываться в сложные вещи.

Ошибка 10. No risk management. At all

На старте каждого нового проекта мы теперь всегда оцениваем риски.

• Что будем делать, если произойдет какое-то событие?
• Как мы можем уже сейчас предотвратить его?

Конечно, не в наших силах было повлиять на пандемию, но мы могли бы разработать планы Б и В для быстрой адаптации к ней. Это один из постулатов так называемой антихрупкости.

Риски могут быть самыми различными, от утечки информации до пандемии. Конечно, предусмотреть все нереально, но с опытом приходит понимание, какие факторы обязательно необходимо учитывать на старте проекта. Например, что не будет заявок, низкая конверсия в продажу, юридические сложности.

Фото на обложке: Shutterstock / hugo_34

Подписывайтесь на наш Telegram-канал, чтобы быть в курсе последних новостей и событий!