Опыт евангелиста Microsoft в России
Александр Ложечкин, отвечающий в Microsoft за технический «евангелизм» в Центральной и Восточной Европе, в своем блоге на Medium составил список ошибок, которые делают недавно назначенные руководители, и дополнил их примерами из своей практики.
Всегда честно признавай свои ошибки: это притупит бдительность начальства и позволит тебе натворить новые.
Марк Твен
Последую совету Марка Твена и расскажу о типичных ошибках начинающих (и не только начинающих) руководителей. Эту заметку мне писать особенно легко и неприятно: рассказывать я собираюсь об ошибках, которые совершил сам — а некоторые продолжаю совершать. Поэтому это будет очень личная и очень откровенная заметка.
Кто-то, возможно, узнает в ней себя, и в этом случае кого-то заметка может обидеть. Но писал я про себя, а не про кого-то другого. Поэтому надеюсь, что всё-таки никого не обижу. По крайней мере, очень этого не хочу.
Вначале расскажу о двух типичных ситуациях появления начинающих руководителей. Подразумевается рост внутри компании, как чаще всего и происходит: нанимать извне человека без опыта руководства сразу на руководящую позицию слишком рискованно. Можно разделить ситуацию на четыре квадранта по двум осям:
- Является руководитель экспертом в предметной области или нет.
- Повышают ли в руководители одного из членов команды или руководитель назначается внешний.
Оба этих среза таят в себе много интересных возможностей для успехов и ошибок. Рассмотрю их чуть подробнее, прежде чем перейти к конкретным ошибкам.
Назначение руководителем лучшего специалиста
Наиболее типична ситуация, когда руководителем назначают кого-то из команды. Как правило, назначают лучшего специалиста в группе. Лучший программист становится тимлидом, лучший продавец — начальником отдела продаж, лучший маркетолог — руководителем маркетинга.
Я сам в заметке « О том, как стать руководителем» написал, что качества хорошего сотрудника и хорошего руководителя совпадают. Но это совсем не означает, что хороший сотрудник автоматически может стать хорошим руководителем. Обратное, правда, верно: из кое-какого сотрудника хороший руководитель точно не получится. Поэтому руководителей нужно выбирать из лучших сотрудников. Но помнить о том, что не всякий хороший сотрудник станет хорошим менеджером.
С одной стороны, руководителю очень полезно быть специалистом в деле, которым он руководит. Например, хороший главный врач больницы — сам хороший хирург. Командир авиационной эскадрильи — хороший пилот. Художественный руководитель театра — хороший режиссёр или дирижёр. Руководителю, который не является экспертом в предметной области, намного труднее заработать авторитет в команде. Зато эта ситуация позволяет избежать множества типичных ошибок начинающих менеджеров.
Как раз недавно у меня на глазах произошло становление начинающего менеджера, и произошло очень успешно. Человеку удалось избежать практически всех типичных ошибок начинающих менеджеров. Анализируя ситуацию, я понял: это произошло не только потому, что он сам по себе большой молодец, обладающий правильными качествами хорошего руководителя, но и потому, что отсутствие глубокой экспертизы в предметной области позволило этому человеку избежать множества ошибок, естественных для эксперта. Об этих ошибках — ниже.
Руководитель из команды или извне
Иногда руководитель приходит извне команды. И ему приходится одновременно и знакомиться со своими сотрудниками, и представляться им, и завоёвывать авторитет.
Иногда случается, когда руководителем группы назначают лучшего в ней специалиста, как описано выше. Ещё вчера вы были с ними на одном уровне (peers), а сегодня вы уже начальник. Или ещё хуже: ещё вчера этот человек был вашим руководителем, а сегодня вы стали руководить им. В хорошей команде много формальных и неформальных связей, очень часто люди не просто работают вместе, но и дружат между собой. А тут вдруг вы становитесь их руководителем.
Я несколько раз побывал в этой самой сложной для руководителя ситуации — становился начальником людей, с которыми до этого работал бок о бок у общего менеджера. А пару раз мне даже довелось стать руководителем своих бывших руководителей. Очень полезный, хотя и очень непростой опыт.
Нужно ли менять при этом неформальные отношения? Создавать дистанцию с коллегами, чтобы «не подрывать авторитет»? Какие ещё ошибки эта ситуация провоцирует, а каких позволяет избежать? Об этом ниже. Перейдём к моим конкретным ошибкам.
1. Проще сделать самому, чем объяснить
Это, наверное, самая типичная ошибка начинающих менеджеров, ставших руководителями из экспертов. Почему-то их поначалу очень удивляет, что постановить задачу иногда сложнее, чем самому её решить. Но коммуникации — это действительно сложная задача. В интеллектуальном труде часто сделать самому проще, чем объяснить другому, чего вы хотите. «Это норма!».
В такой ситуации типичная ошибка менеджера — сдаваться и действительно кидаться всё делать самому. Особенно когда приближается дедлайн. Часто менеджеры себя оправдывают тем, что «сейчас не время учить других — надо просто сделать дело». И в следующем проекте или квартале оказываются в той же ситуации. Другое оправдание, которое находят начинающие менеджеры , — они же сделают эту задачу лучше! И всё это на благо проекта! И их авторитет, держащийся на экспертизе, возрастёт. Но это ловушка.
Выход — делать над собой волевое усилие и сознательно не позволять руководителю брать на себя задачи исполнителей. Как бы соблазнительно это ни выглядело и какими бы благими намерениями ни прикрывалось: «Нужно спасать проект», «Хочу в тяжёлой ситуации быть плечом к плечу с сотрудниками», «Я всем покажу, что я ещё и хороший программист (продавец, маркетолог)».
Ключевая компетенция руководителя — достигать результата не самому, а со своей командой. Руководитель, который не может этого сделать, — не очень хороший руководитель.
Случай из жизни: сдавали горящий проект, и я как тимлид решил написать один компонент, чтобы помочь команде. У меня как у руководителя постоянно не было времени заниматься этим компонентом на этапе тестирования. Он стал постоянно вызывать задержки в проекте — пока я не передал его другому программисту.
2. Я теперь руководитель и в детали влезать не хочу
Это другая крайность, обратная предыдущей. К ней склонны менеджеры извне. Некоторые руководители — хотя, конечно, это свойство скорее «опытных» — вообще не погружаются в бизнес, занимаются «стратегиями» и «культурой» организации. Такому подходу здорово способствует MBA. Это так же плохо, как и предыдущая ошибка. Хороший руководитель продавцов сам обязательно участвует в сделках. Руководитель евангелистов должен сам хорошо выступать. Руководитель программистов должен разбираться в коде.
Поэтому истина, как всегда, посередине. Хорошему руководителю нужно знать, как работает бизнес, в деталях. Но не пытаться сделать всю работу за своих сотрудников: всё равно не получится, рано или поздно он упрётся в естественные ограничения, а команду при этом не разовьёт.
Случай из жизни: когда я начал руководить в том числе и продажами, очень боялся этой незнакомой для меня области. Слова weighted pipeline, forecast и upside меня пугали, и я спрятал голову в песок, стараясь не вмешиваться в процесс. Поплатился за это, когда оказалось, что без внешнего контроля ситуация зашла в пике.
3. Я хочу контролировать всё
Ситуация похожа на первую, но здесь я хочу сделать акцент на другом. Руководитель вроде бы отдаёт задачу исполнителю, но при этом хочет видеть чуть ли не почасовой план и контролировать его выполнение с завидной частотой. Сотрудник при этом постоянно находится «под колпаком»: руководитель просит его ставить себя в копию всех писем, спрашивает ежедневные отчёты о работе и так далее.
Естественно, в этой ситуации сотрудник не чувствует себя ответственным за результат. Руководитель делегировал ему исполнение, но не ответственность. Мало того, что микроменеджмент здорово снижает эффективность труда исполнителя и руководителя, — он ещё и полностью лишает мотивации.
Случай из жизни: у меня был один талантливый программист, который, как и любой талантливый программист, очень увлекался созданием «идеального» кода и мог из-за этого пропустить какие-то важные сроки или не исправить срочную ошибку. Я начал висеть у него над душой и велел давать мне чуть ли не ежечасный отчёт о прогрессе.
Стоит ли говорить, что, когда этого программиста постоянно начали вырывать из контекста, производительность его труда снизилась до нуля?
4. Я не интересуюсь тем, что происходит
Обратная ситуация: руководитель полностью передал сотруднику и исполнение, и ответственность. И даже не интересуется ходом проекта или выполнением задачи. Исполнитель в этом случае не чувствует, что задача важна для руководителя, не имеет возможности спросить совета, не получает обратную связь — и допускает ошибки или по крайней мере не достигает максимального результата. О важности обратной связи я уже писал.
И опять — нужен правильный баланс. Крайности не работают ни в ту, ни в другую сторону. Искать правильный баланс, индивидуальный для каждого сотрудника — искусство. Именно в этом и состоит мастерство руководителя.
Случай из жизни: однажды мы готовили большую конференцию с пленарным докладом большого начальника. Я полностью доверил подготовку ответственному, но не очень опытному в этом деле сотруднику. А сам занялся другими делами и даже не обращал внимания на проблемы, о которых сотрудник пытался мне рассказать. В итоге за день до конференции оказалось, что доклад никуда не годится, и пришлось в последнюю ночь полностью всё переделывать.
5. Я хочу повышать боевой дух команды
Мы хотим нравиться другим. Лучший способ понравиться — похвалить. Очень часто начинающие менеджеры, боясь быть непринятыми, стараются всем угодить, всех похвалить. Концентрируются на позитиве и умалчивают о недостатках, считая, что разговоры о проблемах могут ухудшить боевой дух команды. Это очень опасная ошибка, так как она мешает людям развиваться. К хорошим новостям от такого менеджера пропадает доверие: он же всё равно только и делает, что хвалит?
Случай из жизни: мне очень непросто далось впервые донести критику до своих сотрудников. Долго мучился. Думал, они меня потом ненавидеть будут (как и получилось, шутка), и только хвалил, чем довёл ситуацию до совсем критичной. С некоторыми — до неисправимой.
6. Я считаю, что команда всегда должна быть в тонусе
И тогда менеджеры начинают ругать. Что бы ни происходило — они всегда недовольны. Сделали проект хорошо? Но ведь могли ещё лучше. Достигли цели? Так это цель была занижена. Как найти правильный баланс между этой ошибкой и предыдущей? Однажды я услышал такое определение: «Критика — это хорошо, пока она не начинает демотивировать». То есть критики может и должно быть много. Но ровно столько, сколько нужно, чтобы становиться лучше.
Случай из жизни: решил помочь команде, рассказывая им о том, что можно было бы сделать лучше. Забыл при этом хвалить за то, что делалось хорошо. В итоге команда была демотивирована и всё время занималась тем, что пыталась мне (и себе) объяснить, что они — молодцы, думая, что я ими просто постоянно недоволен. Вместо того, чтобы обсуждать и исправлять проблемы.
7. Я свой парень
Часто начинающие менеджеры, особенно в ситуации, когда менеджером стал сотрудник из той же команды, стараются сохранить неформальные отношения с подчинёнными. На мой взгляд, это очень правильно.
Человек — это прежде всего человек, а потом уже начальник. Важно при этом не перейти грань и сохранить уважительное отношение друг к другу. Поэтому переигрывать в «своего парня» не стоит, иначе вам будет тяжело спрашивать результат со своих сотрудников.
Случай из жизни: неет, я такой ошибки не совершал! Ха-ха.
8. Теперь я начальник
Бывает и обратная ситуация, когда начинающий руководитель пытается построить свой авторитет на сознательном построении дистанции: «Я теперь начальник». Здесь комментировать нечего, это просто смешно. Хотя подозреваю, что в некоторых областях, например в армии, без этого никуда. Но самое главное, конечно, быть собой, а не кем-то ещё, будь то «своим парнем» или «большим начальником».
Случай из жизни: и такой ошибки тоже не совершал! Это я за другими подсмотрел.
Дальше пойдут ошибки не парами, а по одной.
9. Фокус на результате, а не на развитии людей
Любой проект и любая задача — это прежде всего возможность научиться чему-то новому, а не только достичь результата. Хороший менеджер при планировании проекта и при разборе полётов всегда смотрит, какие новые знания и навыки может получить или получила команда. И тогда даже самый провальный проект становится полезным.
Рассказывают историю о каком-то топ-менеджере Генри Форда, который провалил большой проект и потратил зря кучу денег фирмы. Когда тот принёс Форду заявление об увольнении, тот воскликнул: «Я только что вложил в твоё образование миллионы долларов, и ты теперь хочешь, чтобы я отпустил тебя к конкурентам?»
Случай из жизни: руководя программистами в постоянно опаздывающем проекте (сейчас бы это назвали стартапом, создающим MVP), я совсем забыл, что программистам для хорошей работы нужно изучать новые технологии, ходить на конференции и общаться на форумах. В итоге потерял нескольких очень ценных сотрудников.
10. Попытка удерживать сотрудников
Этот пункт связан с предыдущим. Часто менеджеры пытаются удержать своих хороших сотрудников от ухода. Это большая ошибка, которую я сам совершал несколько раз. Нужно поступать ровно наоборот — всячески помогать людям реализовать себя за пределами вашей команды.
Тогда от вас никто не захочет уходить. А даже если и уйдёт, на смену ему будет очередь кандидатов: к руководителю, помогающему своим сотрудникам строить карьеру, захотят присоединиться лучшие кадры. Лучше Ремарка не скажешь: «Кто хочет удержать, тот теряет. Кто готов с улыбкой отпустить, того стараются удержать».
Случай из жизни: одного очень хорошего сотрудника я отговаривал покинуть нашу команду несколько раз. До сих пор жалею, что он ушёл, и считаю его уход ошибкой для нас обоих. Но с тех пор я хорошо понял: если кто-то собрался уходить, то уйдёт обязательно.
11. Путать лояльность и преданность
Опасная ошибка. Вспоминаем Шекспира и «Короля Лира». Далеко не всегда те, кто с вами соглашается, будут рядом в трудную минуту. А те, кто с вами спорит, даёт не всегда приятную обратную связь и уберегает от ошибки, часто оказываются самыми преданными соратниками. Далеко не всегда нелояльность означает отсутствие преданности.
Следствие этой ошибки — набирать в команду управляемых сотрудников, которые будут вам лояльны, а строптивых, имеющих собственное мнение избегать. Частный случай такого подхода — не нанимать людей сильнее себя, чтобы вас не «подсидели». Это большая ошибка. Калибр руководителя определяется калибром людей, которые на него работают.
Случай из жизни: бывали ситуации, когда я не любил «несогласных», обижался на них и иногда даже шёл на конфликт. К счастью, успевал спохватиться вовремя. Надеюсь.
12. Идти на компромиссы при найме
«Лучше ошибиться и не взять хорошего, чем ошибиться и взять плохого» — это правило так просто сформулировать и так тяжело выполнять. Я сам иногда поддавался на соблазн нанять лучшего из тех, кто есть. Ведь лучше хоть кто-то, чем никого? Нет, это не так.
Плохой сотрудник отличается от хорошего не тем, что он приносит меньше пользы. Его польза отрицательна, он приносит вред. Именно поэтому не стоит бояться увольнять плохих сотрудников. Жалея их, вы наказываете хороших. Это, конечно, не означает, что увольнять нужно безболезненно и без сомнений.
Случай из жизни: таких было несколько — когда я соглашался пойти на компромисс с собой и взять человека, ценности которого не казались мне на 100% правильными. Во всех случаях, когда я шел на компромисс при найме, потом об этом жалел.
13. Поддаться лести и поверить в свою значимость
Когда становишься руководителем, приходится сталкиваться с лестью — это медицинский факт. Часто лесть трудно распознать. Поэтому руководителям важно создавать в команде атмосферу доверия, когда сотрудники не будут бояться доносить не всегда приятную обратную связь. Ну и, конечно, очень важно научиться смотреть на себя со стороны.
А ещё опасно поддаться ощущению самоуверенности, которое неизбежно возникает в первые месяцы и годы работы руководителем. Впрочем, в последующие годы оно возникает ещё чаще, особенно если карьера была успешной.
Случай из жизни: много раз я был настолько уверен в себе и в своей команде, что не делал последний рывок в самом конце проекта, не «дожимал», рассчитывая, что уже всё сделано. А зря.
14. Имитировать вместо того, чтобы руководить
Я уже писал о карго-культе. Это такой знаменитый феномен, распространившийся среди диких племён Океании после Второй мировой войны. Когда с островов исчезли американские и японские аэродромы и военные базы, аборигены лишились вкусных консервов и прочих благ цивилизации. Они начали мастерить из соломы и подручных материалов «рации», «самолёты», «вышки диспетчеров» и воспроизводили действия военных, приводившие к появлению настоящих самолётов, в надежде, что и сейчас прилетит ценный груз.
Так и сейчас многие воспроизводят действия опытных руководителей, выполняя всякие менеджерские ритуалы и не отдавая себе отчёт, что имитация полезной деятельности далеко не всегда результативна. Им кажется: чтобы люди начали лучше взаимодействовать — нужно провести встречу. Чтобы лучше работали — их нужно хвалить. Чтобы не было неприятностей — нужно избегать критики и делать вид, что всё хорошо. Чтобы возникла стратегия, достаточно провести стратегическое планирование. Опасность такого подхода в том, что имитация правильных действий не только не помогает достигать результата, а очень сильно мешает, создавая иллюзию правильных действий.
Случай из жизни: заметку « О встречах» я писал про себя. Сейчас уже научился, а когда-то встреч организовывал столько, что работать не мог не только я сам, но и никто вокруг.
15. Заставлять людей работать
Когда команда не работает так, как хочется, возникает соблазн заставить её работать. Запугать. Не скрывать раздражение, чтобы показать серьёзность положения. Повысить голос. Понервничать. Это очень опасный соблазн. Из-под палки человек не может работать хорошо (разве что речь идёт о грубом физическом труде — но и там сомневаюсь).
Человек работает, только если хочет работать. Точка.
А вот потерять авторитет руководителя, продемонстрировав слабость, можно мгновенно и навсегда. Да и потом, вопрос «Доколе», произнесённый нарочито тихо и спокойно, действует гораздо сильнее.
Случай из жизни: один раз в жизни я повысил голос на работе. Даже не закричал, а просто произнёс фразу чуть громче, чем обычно. Прошло уже лет семь, а стыдно мне до сих пор.
16. Ревновать к успеху сотрудников
Когда вашего сотрудника хвалят при вас, всегда хочется вскочить и сказать: «Это я его так научил!». Мы любим, когда нас хвалят, и подсознательно ревнуем, когда хвалят не нас. Многие начинающие руководители делают эту ошибку, и я не исключение. Это невозможно побороть — это нужно просто понять и принять, искренне и глубоко, что любая похвала в адрес ваших сотрудников — это похвала в ваш адрес.
Случай из жизни: пожалуй, перестать ревновать к успеху и похвале своих сотрудников мне было тяжелее всего. Только когда появились дети, я смог объяснить себе, что завидовать своим сотрудникам — всё равно, что завидовать своим детям. (Надеюсь, мои сотрудники не обидятся на меня за такое сравнение.)
Самая большая ошибка
Самая большая ошибка, без номера, — не признавать свои ошибки. Стесняться их. Замалчивать. Не желать их обсуждать. На самом деле, в ошибках нет ничего плохого. Это лучший индикатор того, что вы развиваетесь. Можно ли научиться ездить на велосипеде, ни разу не упав? Можно ли научиться жарить блины, не сделав хотя бы один блин комом? Если вы не делаете ошибок — значит, вы остановились в развитии.
Поэтому радуйтесь ошибкам. Благодарите тех, кто вам на них указывает. Не обижайтесь, не спорьте и не оправдывайтесь. Делайте выводы и растите над собой. (Вот бы мне теперь кто-нибудь помог эти декларации воплотить в жизнь).
Это, конечно, не полный список моих ошибок. Буду признателен, если коллеги расскажут мне о других моих ошибках, можно анонимно. Для этого я создал специальный профиль на ask.fm. Все вопросы могут быть анонимными, но видны всем пользователям, как и мои ответы.
Буду признателен за рассказы других начинающих и опытных руководителей об их собственных ошибках.
Самое трудное время у руководителя в начале карьеры, когда, вроде и работу знаешь, и коллектив знакомый, но нет никакого понятия: «Как это управлять? Сотрудниками, коллективом, рабочим процессом? Какие ошибки начинающего руководителя можно не повторять?».
Особенно тяжело первые 2 недели, когда нужно успеть все: быстро перестроиться, за всеми уследить, не завалить план, не испортить отношения. Основываясь на своем личном опыте когда-то начинающего начальника, обосновывая тренерским опытом и общением с линейными руководителями, хочу помочь молодым, неопытным управленцам.
Содержание
- Ошибки начинающего руководителя – ТОП 10
- Кратко: весь список ошибок и мера по ликвидации
- 7 советов, как набраться опыта быстро и без больших потерь
Ведь бывает, что карьерный лифт внезапно поднял Вас на высоту. Никакого обучения не было, опыта управлять людьми и процессами – нет. А есть один большой стресс. Почерпните знания, чтобы уменьшить психическое напряжение. Снизить последствия и репутационные риски.
Начнем с основных ошибок начинающего руководителя.
Ошибка 1.
Отсутствие знаний управленческих азов.
С точки зрения элементарного менеджмента. Таких как:
- определение цели,
- постановка задачи,
- сроки исполнения,
- ресурсы,
- мотивация,
- контроль (в том числе промежуточный),
- обратная связь.
Любой пропущенный этап негативно сказывается на результате работы.
Решение.
Решением данных ошибок может быть самообразование. (Здесь рекомендации лучших книг для руководителя). Обучение управленческим тонкостям человека, вступившего в должность. А также список бизнес-книг.
Ошибка 2.
Неумение работать с приоритетами.
В начале карьеры неопытный руководитель сам завален задачами с головой. Куча вопросов, как правильно организовать работу, как справиться с особо ретивыми сотрудниками. Поэтому немудрено, что возникают трудности с определением, что важнее, нужнее и в первую очередь. Возникает классическая ошибка молодого руководителя. Практический инструмент, легкий в исполнении, в статье тайм-менеджмент.
Неумение расставлять приоритеты придает хаос организации работы. Стресс, нервотрепку и накал страстей в коллективе. Так как важно понимать очередность выполнения не только себе, но и подчиненным.
Решение.
Посвятить немного времени в спокойной обстановке, лучше дома, когда информация усваивается легче, чем в «запарке». И потренироваться расставлять приоритеты сначала с личными целями. Во-первых, это полезно в личной жизни, во-вторых, с рабочими задачами уже появиться понимание, как это сделать.
Ошибка 3.
Выполнение работы за сотрудников.
Я сам! У меня быстрее, лучше, без ошибок! Особенно типично для тех руководителей, которые сами «выросли» из сотрудников и знают работу досконально. Сдерживает страх, что всё испортят. Речь идет не только об отсутствии навыков делегирования (читайте подробную инструкцию здесь). Но и о любой работе.
Такая ошибка молодого руководителя приводит к хроническим завалам. Снижению показателей и уменьшению прибыли.
Решение.
Разделить зоны ответственности. В некоторых источниках принято считать, что руководитель должен выполнять не более 20% оперативной деятельности, и 80% – управленческой.
Ошибка 4.
Нет четкой постановки задач.
Чрезмерное доверие к коллегам. Особенно часто проявляется, когда человека «повысили». Он вырос среди «своих». Знает коллег, как облупленных и они знают своего, теперь уже, начальника. Вместе не один пуд соли съели.
Срабатывает стереотип – зачем подробно всем объяснять, и рассказывать? Все взрослые люди, и так все всё знают. И вроде бы отдел работал, как «по маслу». И планы вроде выполнялись.
Риски. Сначала подразделение и на самом деле будет работать, как раньше, по установленным ранее правилам. Но со временем работники начнут понемногу отлынивать от работы. Особенно, если нет четкой привязки к мотивации. И собрать коллектив в работающий механизм, спустя время будет намного сложнее, чем с самого начала.
Решение. Работать четко по алгоритму:
- Цель для всех
- Задача для каждого по смарт
- Контроль
- Обратная связь
Ошибка 5.
Отсутствие срока выполнения задачи.
Цель есть, а даты достижения нет. Задача подчиненным озвучена, но контрольной точки завершения нет. Типичная ошибка начинающего руководителя – мол, сотрудники и так все знают, не первый год работают. Но человеческая психика такова, что без Deadline обязательно найдется 100 сопутствующих более срочных дел. Как результат – сорванные сроки исполнения, срыв плановых показателей.
Решение.
С самого первого дня руководства привить себе привычку озвучивать дату исполнения с каждой задачей. В статье подробно описано – как поставить цель по SMART.
Ошибка 6.
Отсутствует контроль.
Страх перед контрольной функцией. Распространенный промах молодых управленцев. Существует стереотип – проверяет, контролирует, значит, не доверяет. Это неверный посыл. Организация любой деятельности подразумевает контроль и промежуточные проверки.
Риск. Нет контроля – нет выполнения. Или выполнение работы с ошибками, либо срыв сроков.
Решение. Выстроить систему работы с контрольными точками. В статье, как быть успешным руководителем описаны детали.
Ошибка 7.
Неправильный выбор модели поведения.
Сюсюканье, или же, наоборот, директивный метод управления при назначении на должность. Или разговор с сотрудниками с применением ненормативной лексики. Панибратство. Риски. Нарушение психологического климата в коллективе. Как следствие, текучесть персонала.
Решение.
Самонаблюдение, самоанализ. Лучше всего применять ситуативное руководство. Когда необходимо – жестко требовать. Когда есть возможность – ослабить требования. Соблюдать дисциплину, корпоративное поведение. Все в меру: хвалить, критиковать с умом.
Ошибка 8.
Руководитель дистанцируется от команды.
Попустительство (пусть делают, что хотят, а я пока поучусь быть руководителем). Эта ошибка молодого начальника обусловлена страхом перед коллективом, перед собственной неопытностью. Боязнью совершить нелепость, негативных оценок со стороны коллег. Риск – потерять бразды правления, так и не попробовав управлять процессом. Как результат, снижение всех показателей.
Решение. Учиться на практике – делать первый шаг. Ошибаться, корректировать собственное поведение. Заниматься самообразованием. Список книг для саморазвития можно найти тут.
Ошибка 9.
Концентрация только на позитиве.
Ошибка начинающего руководителя – освещать только плюсы. Хвалить за все и всех, за любое движение вперед. Но… не замечать провалы, ошибки. Позитив, похвала, с точки зрения молодого менеджера, играет положительную роль. Легче общаться, приятно говорить. Риски. Эта однобокость таит в себе опасность. К сожалению, команда перестает развиваться. Это отображается печально на всей компании, бизнесе.
Решение. Научиться проговаривать неприятные вещи, корректно, без перехода на личности. Применять развивающую обратную связь.
Ошибка 10.
Разделение коллектива на «своих» и «чужих».
Это чаще всего неосознанная ошибка молодого руководителя. Неопытный менеджер подсознательно ищет сторонников и одобрения своих действий. Но, к сожалению, со временем, трещина в коллективе станет все заметнее. Труднее создавать единую команду. Любимчики и «свои» могут создать трудности не только коллегам, но и самому боссу.
Решением может быть ровное отношение ко всем членам команды. Похвала и критика всем, кто заслужил своими поступками, действиями, работой. А не «привилегированным» и «всем остальным».
Так как в этой статье упор делается на отсутствие опыта, то более подробный список по управленческим ошибкам руководителей можно прочитать здесь.
Кратко: весь список ошибок и мера по ликвидации
| ТОП-10 ошибок начинающего руководителя | ||
| Ошибка | Способ устранения | |
| 1 | Недостаток знаний по менеджменту управления. | Обучение, чтение книг по управленческому менеджменту. |
| 2 | Неумение работать с приоритетами. | Определение приоритетов. |
| 3 | Выполнение задач за подчиненного. | Выполнение своей личной управленческой задачи |
| 4 | Нет четкой постановки задач. | Постановка целей и задач сотрудникам в рамках своих компетенций |
| 5 | Нет срока выполнения задачи. | Поставка цели по смарт. |
| 6 | Отсутствие контроля. | Промежуточный и конечный контроль |
| 7 | Ошибочный стиль руководства. | Ситуативное, гибкое руководство. |
| 8 | Руководитель дистанцируется от команды. | Совместное выполнение задач. |
| 9 | Похвала всегда, отсутствие критики. | Развивающая обратная связь. |
| 10 | Особое отношение к «своим людям». | Заслуженная оценка деятельности. |
Для того чтобы минимизировать стресс на рабочем месте (подробно о борьбе со стрессом и переживаниями ознакомиться можно здесь) следующие рекомендации:
7 советов, как набраться опыта быстро и без больших потерь
На управленческих тренингах мы с группой составляли такие простые диаграммы, в качестве самооценки. По 3 основным показателям:
-
- Целеполагание
- Контроль
- Обратная связь.
Было предложено оценить по 10 бальной шкале свое местонахождение в данный период. По итогам этой практики каждый молодой руководитель понимал свои зоны роста.
Кроме того, ознакомьтесь с 7 пунктами, на которые стоит обратить внимание, если Вы хотите развиваться на руководящей должности:
- Повышение собственных компетенций – саморазвитие. В области психологии общения, в сфере управленческих навыков, углубление собственных знаний о производственном процессе.
- Дружелюбное, терпеливое, уважительное отношение к сотрудникам. Создавайте сами комфортную атмосферу. На работе человек находится 31-33% своего суточного времени, а это треть жизни. Хотелось бы, чтобы эта часть нашего бытия проходила в комфортной среде. По крупицам собирайте личные сведения о сотрудниках, чем увлекается, семья, радости, проблемы. Проявляйте участие к личности человека.
- По возможности, найдите себе наставника. Учитесь у более опытного руководителя всем тонкостям. Запоминайте и пробуйте применять у себя в работе.
- Прокачайте в себе навыки лидера. (В отдельной статье раскрыта эта тема)
- Не бойтесь обратной связи своей деятельности. Конечно, если в лоб спросить у сотрудника: «Что я делаю не так?». То чистосердечный ответ вряд ли получишь. Совет. Прибегните к помощи самых близких людей, рассказывайте ситуации, и как Вы поступили. Слушайте и анализируйте. Собирайте косвенную обратную связь.
- Сплачивайте коллектив. Создавайте и развивайте команду.
- Не бойтесь совершать промахи или недочеты. Вникайте в детали. Анализируйте. Бойтесь неоднократно повторять грубые ошибки.
Эх, мне бы подобную статью, когда меня назначили начальником! Где все описано, какие ошибки начинающего руководителя бывают, и как их избежать. Может, у Вас есть что-то добавить? Пишите в комментарии свой взгляд на эту тему.
С верой в Ваш успех, Светлана Васенович ©
P.S. Возможно, будет интересно ознакомиться с бесплатным алгоритмом по управлению своим бизнесом – Рестайлинг твоего бизнеса.
P.S.S. !!! Для любителей плагиата!!! Прежде чем копировать материалы с сайта Ген Успеха убедительно прошу прочитать информацию и хорошенько подумать!!! ©
Журнал Fast Company спросил лидеров бизнеса, что не рекомендуется делать начинающим менеджерам. Они рассказали о своем опыте и допущенных ими ошибках.
Не давать прямую обратную связь
Впервые я стала руководителем в 24 года, и у меня была команда из 20 человек. Мне было трудно давать честную обратную связь непосредственным подчиненным…
Казалось, будет проще просто прикрыть их и сделать все самостоятельно. Тогда я не понимала, что конструктивная обратная связь — отличный инструмент для сотрудников, который помогает им становиться лучше и расти. Если я не даю им последовательную обратную связь, значит, я мешаю им лучше работать.
А еще это мешает расти мне, потому что я не могу делегировать. Сегодня я верю в подход «Радикальной прямоты» (книга, написанная Ким Скотт), который лучше всего определить как способность напрямую бросать вызов, одновременно демонстрируя искреннюю заботу.
Гали Арнон, CMO Fiverr
Не уделять внимание построению команды
Я была чуть старше 20, когда получила свою первую руководящую должность. Если у вас нет формального управленческого образования, которого у меня не было, вы либо учитесь плавать, либо тонете. Моей ошибкой было решить, что все остальные в команде довольны своим положением.
Как же я ошибалась. Я быстро поняла, что сплоченность команды очень важна и помогает другим добиться успеха. Я при каждой возможности благодарила коллег и отмечала ценность их работы. Я все время говорила: «В слове «команда» нет буквы «я»».
Линда Скорцо, CEO Hiring Indicators
Извиняться вместо того, чтобы устранять проблему
Мне было 22 года, и меня недавно назначили командиром взвода в армии. В моем подчинении были 25 солдат. Мы были в полях, и я выбрал неподходящее время и пропустил доставку еды, так что мой взвод в тот вечер не поел.
Это была большая ошибка, которая коснулась всех нас. Я без конца извинялся перед сержантом. Никогда не забуду, как он посмотрел мне прямо в глаза и ответил: «Перестань извиняться и реши проблему».
Сегодня я CEO, и я никогда не забуду этот совет. Культура нашей компании заключается в том, чтобы пробовать новые идеи и решения, но если они терпят неудачу, мы не ищем оправданий, а активно ищем другие варианты.
Дэйв Хейни, CEO Surety Systems, Inc.
Никогда не просить о помощи
Одна из вещей, о которых я жалею — это то, что в нужный момент я не обращалась за помощью. Я занимаю должность менеджера уже больше года, и мне было 27, когда я впервые узнала, что мне придется управлять несколькими людьми.
Чтобы избежать выгорания, нужно открыто говорить о том, когда вам тяжело. Поговорите со своим начальником и коллегами, поскольку они, вероятно, тоже прошли через это. И только потому, что вы занимаете более высокую позицию, не значит, что вам нельзя просить о помощи или получать ее.
В конце концов, вы человек и испытываете человеческие эмоции. Не стоит сдерживать свои чувства, если можете рассчитывать на помощь.
Сара Блоксидж, директор по маркетингу, Sixth City Marketing
Навязывать строгий дресс-код
В начале моей карьеры руководителя один из подчиненных ходил в офис в шортах. Хотя в нашей компании было 800 человек и дресс-код в целом был расслабленным, я хотел, чтобы моя команда выглядела профессиональнее. Меня не волновало, что CTO был в шортах и шлепанцах.
Тогда я попросил этого сотрудника изменить его отношение к внешнему виду. Оглядываясь назад, я понимаю, как глупо было со стороны менеджера низшего звена требовать соблюдать более строгие правила. А сейчас я и сам хожу на работу в шортах.
Логан Мэллори, вице-президент по маркетингу, Motivosity
Пытаться мотивировать всех одинаково
Став руководителем, я пробовал общий подход к мотивации, основанный на моем собственном опыте. Я пытался побуждать команду с помощью того, что подходило мне и нескольким другим коллегам. Но я быстро понял, что мы и наши мотивы настолько разные, что нужен индивидуальный подход.
Проактивно обсуждая мотивацию с каждым, можно сохранять ее в каждом и поддерживать вовлеченность на собственных условиях.
Рубен Гамез, основатель и CEO SignWell
Считать определенные задачи ниже своего достоинства
Когда много лет назад я начал работать менеджером, у меня было большое эго. Я чувствовал, что перешел на новый уровень в иерархии, и это давало мне определенные привилегии. Моей ошибкой было решить, что определенные задачи были ниже моего достоинства. Я не хотел выносить мусор или выполнять другую «черную» работу.
В конце концов, мой наставник сказал: «Я бы никого не просил делать ничего такого, чего не сделал бы сам». Затем этот руководитель высшего звена принялся собирать мусор у 80 человек в нашем офисе вместо меня.
Это был ценный урок смирения, и он запомнился мне на долгие годы. Сегодня мое время более ценно, когда я работаю над тем, в чем преуспеваю. Но я никого не попрошу сделать то, чего не сделал бы сам. Запомните этот урок, и вы станете более чутким и харизматичным управленцем.
Деннис Консорте, консультант по лидерству, Snackable Solutions
Контролировать все до мелочей
Я впервые стал менеджером, когда мне было 22 года, и это было одновременно невероятно страшно и захватывающе. Моя самая большая ошибка, которой следует избегать другим начинающим руководителям, — это микроменеджмент. Это может происходить естественным образом, но в большинстве случаев это приведет к снижению морального духа и производительности в команде.
Читайте по теме:
Оценить компетенции и навыки сотрудников «со всех сторон»: метод 360
Довести идеал до разрушения: как справиться с токсичным перфекционизмом
Я постарался больше сосредоточиться на поддержке, а не на контроле, четко озвучивать ожидания и предоставлять возможность самостоятельно мыслить и решать проблемы. Это давало им автономию и возможность проявлять инициативу. Такой подход помог нам всем лучше озвучивать мысли и отвечать за свои действия.
Трэвис Линдемоен, управляющий директор nexus IT group
Не прислушиваться к коллегам
Мне было 23 года, когда я впервые стал менеджером. Я чувствовал себя взволнованным и готовым принять вызов. Однако моей ошибкой было не уделять времени тому, выслушать сотрудников и узнать об их индивидуальных сильных и слабых сторонах. Я думал, что могу просто сказать им, что делать. Я быстро выяснил, что это не так…
Самый большой урок, который я усвоил, заключался в том, что общение и понимание необходимы, чтобы управлять.
Я узнал, что работа менеджера требует терпения, сопереживания и готовности учиться у других. Важно найти время, чтобы наладить отношения со своими сотрудниками.
Дастин Рэй, co-CEO и директор по развитию IncFile
Не делегировать задачи
Ошибка, которую я допустил в начале своей карьеры, заключалась в том, что я не делегировал полномочия. Я был так увлечен деталями и заботой о том, чтобы все было идеально, что брал на себя гораздо больше, чем было необходимо.
Но правда в том, что хороший менеджмент предполагает делегирование задач тем людям, которые лучше всего подготовлены для выполнения этой работы, будь то уникальный набор навыков, опыт работы или даже доступность.
Это высвободило у меня больше времени для разработки стратегии, управления моральным духом команды и не увязания в деталях.
Станислав Хилобоченко, вице-президент по работе с клиентами Clario
Мы все совершаем ошибки. Кажется, что начинающие менеджеры просто допускают их чаще. Главное — быть готовым признать свой промах и найти в себе силы его исправить.
Источник.
Обложка снегерирована нейросетью Midjourney
Подписывайтесь на наш Telegram-канал, чтобы быть в курсе последних новостей и событий!
★ Бесплатный курс для руководителя в формате сторителлинга ★
Еще вчера вы были рядовым сотрудником, а сегодня уже НАЧАЛЬНИК! Самое трудное время быть руководителем сразу после назначения. Старые привычки еще не забыты, новые не выработаны.
Как в таких условиях не наломать дров, рассказывает основатель онлайн-академии WakeUP — Максим Батырев.
Я являюсь экспертом по менеджменту и операционному управлению, и сам руковожу уже более 17 лет. За это время я провел больше тысячи собеседований на должность руководителя среднего звена, и нанял на неё больше 100 сотрудников. По статистике, только у четырех из десяти начинающих управленцев получается утвердиться на новой должности. Всему виной — типичные ошибки, которые хочу сегодня с вами разобрать
1. Бояться ошибок и перекладывать
ответственность на других
Ошибок бывает много в любой профессии, но именно то, как вы исправляете их, какие решения принимаете говорит о вас, как о квалифицированном руководителе.
Возьмите себе за правило никогда не говорить «Я только начинаю», «Я не знаю этого еще», «Это не мои обязанности». Это звучит как оправдание и желание избежать ответственности. Примите ошибку и предложите несколько вариантов ее решения — и вас зауважают.
Не бойтесь спросить совет у своего начальства, если в чем-то не разбираетесь. У вас еще может быть недостаточно опыта для принятия ключевых решений и излишняя самоуверенность может дорогого стоить и вам, и компании. Но и не переборщите — вас наняли для того, чтобы вы сняли головную боль в виде операционных задач, а не стали ею.
2. Проще самому сделать, чем объяснить
Что отличает руководителя от рядового сотрудника? Он умеет достигать поставленных целей «руками других» людей. Он может всех организовать, а если надо, то объяснить или замотивировать. Но как быть, если знаешь, что есть задачи, которые сам сделаешь лучше и быстрее, тем более, что времени объяснять и мотивировать нет? Взять себе за правило никогда (даже если очень хочется) не выполнять задачи сотрудников. Это будет выгода в моменте, а в долгосрочной перспективе сотрудник так и не научится выполнять задачи на нужном для вас уровне. К тому же, вы не сможете всегда «латать дыры» за всех.
Если времени объяснять нет и поджимают сроки, то выдохните и дайте человеку ошибиться, сделав выводы для себя и поставив в планирование разбор ошибок. Когда человек учится на своих ошибках, он быстрее растет, а вы проявляете себя как грамотный руководитель, а не рядовой сотрудник.
3. При решении конфликтов слушать только одну сторону
У меня был случай, когда в кабинет чуть ли не врывается возмущенный менеджер по продажам: административный отдел отказал ему в срочном оформлении документов на сделку. На эмоциях и не разобравшись в ситуации, я ответил, что сделкой нужно заняться немедленно.
Спустя время ко мне заходят из административного отдела с вопросом:
— Максим Валерьевич, мы правильно понимаем, что нам надо убрать приоритет со сделки стоимостью в 50 раз больше, тем самым нарушив ваше поручение?
После того случая я взял себе за правило никогда не принимать решения, выслушав только одну сторону. Если бы сотрудники административного отдела у меня не уточнили мое необдуманное распоряжение, это могло стоить компании потерь в 50 раз. Поэтому все спорные ситуации решайте объективно: изучите вопрос со всех сторон и выслушайте разные мнения.
4. Отдаляться от подчиненных
Есть стереотип, что начальник — это статусный человек в деловом костюме, который не позволяет себе лишнего общения с сотрудниками и только раздает поручения.
Но прежде всего начальник является частью коллектива. Если вы хотите, чтобы вас уважали, к вам прислушивались, а за результат компании болели всем сердцем, выстраивайте грамотные отношения с сотрудниками: спрашивайте, как у них дела, где-то вместе сходите на обед или соберитесь поиграть на футбол на выходных.
Когда я был в армии, у нас был генерал, который редко, но мог прийти в столовую и поесть с нами из одной кастрюли, попутно рассказывая истории из жизни. Он был легендой. Его цитировали, его приказы беспрекословно выполняли, потому что у него был авторитет. И этот авторитет завоевывался не только его знаниями и званием, но и тем, что он был «своим».
В то же время не становитесь слишком близкими друзьями. Важно выдерживать деловые границы, соблюдая рабочую этику.
5. Ругать свое начальство
Эта ошибка свойственна тем, кого повышают из линейного сотрудника в уже сложившемся коллективе. Еще недавно были друзьями и критиковали своего начальника, а теперь вы сами стали их начальником. Чтобы сохранить прежние отношения, многие неосознанно продолжают вести себя так же, как раньше, тем самым подрывая авторитет своих начальников: «два часа просидел на этом бесполезном совещании!», «Ну придумали конечно, новую стратегию, только гемороя больше! Вам ребята, повезло со мной! Я сделаю все по другому и вам меньше работы».
Кажется, что так можно сохранить отношения с бывшими коллегами-друзьями, но результат оборачивается против вас. Ведь помимо того, что вы начальник, вы пример — ролевая модель, как надо себя вести в коллективе. Если ваши сотрудники видят, что вы не уважаете свое начальство, разве они будут уважать вас?
В то же время, если решения вышестоящего руководства вызывают много жалоб в коллективе, не оставляйте их без реакции — вынесите вопрос на обсуждение на следующем собрании со своим начальством.
6. Хвалить вместо того, чтобы мотивировать
Часто, когда речь заходит о мотивации, начинающие руководители думают, что она заключается в похвале сотрудников. Однако, как показывает практика, эффективная мотивация – это прежде всего баланс одобрения и критики. Если хвалить сотрудников слишком много, они расслабляются «Зачем прикладывать усилия, если и так все хорошо?», если наоборот начать критиковать, то мотивация также падает, ведь «что ни сделай, все плохо».
Объективность — главный инструмент руководителя. Если есть ошибка, то критика будет уместна, если показатели перевыполнены, то заслуженная похвала станет очень приятной.
Не бойтесь обидеть сотрудников критикой. Тут надо понимать, что, во-первых, вы работаете со взрослыми людьми, которые приходят на работу зарабатывать деньги, а не обижаться. Во-вторых, многое зависит от того, как вы даете обратную связь. Можно сказать, что все плохо, а можно разобрать так, что человек еще с энтузиазмом пойдет исправлять. Учитесь мотивировать — это залог результативного управления коллективом!
7. Не держать слово
Молодой руководитель всегда хочет проявить себя, доказав, что его не зря выбрали на новую должность. Соблазна взять слишком много задач и выдать громких обещаний не избежать, и активным действительно стоит быть, но важно рассчитывать свои силы.
Обещания, которые вы не выполняете гораздо сильнее сказываются на вашей репутации, чем то, что вы не сделали, но предупредили, объяснили или перенесли. Компании редко хотят видеть на руководящих позициях людей, которые не умеют держать свое слово. Это означает, что на них нельзя положиться, а сотрудники, находящиеся у них в подчинении, будут брать с них пример. Вопрос, зачем компании такой руководитель?
Выполняйте обещания не только по отношению к своему начальству, но и по отношению к рядовым сотрудникам, особенно, когда вы определяете систему мотивации для них с помощью KPI и различных бонусов. Я знаком с реальным случаем, когда собственник компании изменил критерии к выполнению задачи уже на финише. Это был годовой KPI, над которым менеджеры проработали 11,5 месяцев, цель была почти достигнута, как вдруг руководитель все поменял. Как итог, демотивация и уход ключевых сотрудников из компании.
Выполнение обещаний — залог вашей репутации и успешной карьеры руководителя.
8. Забить на свое обучение
Пожалуй, это ключевая ошибка начинающих руководителей. Как я уже говорил выше, ошибаться, чего-то не знать — это нормально. И спросить совет у опытных коллег тоже будет правильным решением. Но есть одно но. Не получится спрашивать коллег вечность: в какой-то момент они будут заняты, в какой-то момент у них не будет времени вам объяснять, потому что у каждого свои задачи. В дополнение, любая информация имеет свойство устаревать. Мы живем в мире, когда все меняется очень быстро. То, что было актуально и правильно вчера, уже сегодня в корне изменилось, а завтра появятся новые стандарты.
Поэтому начинающему руководителю нужно всегда продолжать обучаться: онлайн-курсы, живые тренинги, книги, видео, мастермайнд-группы или личная работа с наставником. Вы сможете управлять бизнес-процессами, быстро адаптируясь к изменениям на рынке, а также влиять на производительность и результативность за счет новых управленческих знаний и методик.
Изучайте волнующие вас вопросы со всех сторон, знакомьтесь с разными методиками и техниками. Чем больше вы знаете, тем более точечные, верные решения вы сможете принять и тем самым добиться поставленных целей на работе, выполняя план.
Если вы заметили, что уже делали такие ошибки, это говорит лишь о том, что вы не стоите на месте, пробуете, совершенствуетесь, пытаетесь достигнуть новых высот, ни перед чем не останавливаясь.
Для тех, кто хочет узнать, какие еще ошибки совершают начинающие руководители и как их не допустить на более глубоком и профессиональном уровне, мой практический курс по управлению, мотивации и достижению крутых результатов в команде iKombat.
Это не просто курс. Это игровой управленческий симулятор для менеджеров. За несколько недель вы проживаете все ошибки в виртуальном мире, чтобы не допустить их в реальной работе. Не обязательно рисковать новой должностью и ценными сотрудниками, пока вы учитесь управлять.
Разбор 27 проблемных ситуаций в коллективе на примерах, 19 управленческих методик и техник, которые сделают вас мастером своего дела, больше 20 инструментов управления, которыми пользуется каждый опытный руководитель — и уже через 2 месяца вы выйдете на новый качественный уровень управления.
Вам может быть интересно
iKombat — курс подготовки руководителей
Марафон «Телефонные продажи 5.0»
Автор: Максим Батырев, Андрей Фёдоров, Иван Полянинов
Максим Батырев рекомендует
Клиентский сервис на 100%
Записаться на курсы прямо сейчас
Нажимая кнопку «Записаться на курс», вы соглашаетесь с условиями Политики конфиденциальности и Пользовательским соглашением.
© 2020 Batyrev Consulting Group
Каждый большой руководитель когда-то окончил университет и пришел в компанию воплощать в жизнь свои мечты и зарабатывать деньги. И каждый большой руководитель прошел колоссальный путь от мечтательного бывшего подростка до эффективного менеджера.
Каждый руководитель, у которого сейчас мечтают взять интервью разные издания, наступал на грабли. Набор граблей у каждого свой. Кто-то шёл по ним быстрее, кто-то медленнее. Кто-то наступал на них по три раза, кому-то хватало и одного. Всех руководителей объединяет одно: ошибки совершал каждый, каждый ходил и продолжает ходить по граблям.
«Грабли» начинающего руководителя — самые простые из всех, которые встречаются на пути профессионального менеджера. Но и самые трудные: не пройдешь их — и дальше путь закрыт.
Грабли №1 Как только появятся подчинённые, появится и свободное время на новые проекты, на собственное развитие. Да просто смогу уходить с работы вовремя.
Реальность
Руководить — это не просто раздавать задачи и контролировать их выполнение. Руководить — это общаться с людьми. И если хотите, чтобы задача была выполнена качественно и в срок, иногда нужно немало времени провести с сотрудником, чтобы убедиться, что и задачу, и способы её выполнения вы понимаете одинаково.
А если сотрудник не один, то время нужно уделить каждому.
И сами сотрудники по своей инициативе будут в вас нуждаться. А ведь есть еще коллеги, есть начальство. Так что «задергали» — это теперь про вас, про начинающего руководителя.
Раньше, когда вы были обычным специалистом, вы всё делали сами и могли отвечать за результат своей работы. А теперь вы отвечаете за результат всего отдела. И очень многие руководители предпочитают всё делать самостоятельно вместо того, чтобы доверить работу подчинённым.
Когда у меня появились подчиненные, я всех, конечно, считала дураками, а себя — самой умной. Поэтому я вообще без выходных работала: без меня ведь не справятся, а за результат отвечать мне. Но через несколько месяцев такой жизни я решила позволить себе выходные и увидела, что без меня люди работают даже лучше — я их не ограничиваю. И тогда я поняла, где взять больше свободного времени.
— Анна, управляющая сетью магазинов
Раньше, когда я работала менеджером по продажам, я все время уделяла звонкам и встречам с клиентами. Думала, у меня не было свободного времени. Сейчас, когда я стала руководить отделом, в котором работала, я поняла, что времени у меня нет на самом деле сейчас. И звонки кажутся маленькой частью. У меня появилась ответственность не только перед собой, но и перед другими людьми. И если я раньше чего-то не делала, то по большому счёту страдала только я. А теперь от меня напрямую зависят другие люди. Большая ответственность требует большего вложения времени.
— Татьяна, руководитель отдела продаж
Когда времени «в обрез», можно сделать следующее. Возьмите лист бумаги и выпишите на него все ваши задачи: и рабочие, и личные. По каждой задаче ответьте на два вопроса.
-
Что случится, если это не делать совсем? Если ответили «ничего» — смело убирайте эту задачу.
- Кто еще может выполнить эту задачу? Напишите список имен и делегируйте эти задачи.
После этого останутся только те задачи, которые делаете вы. Распланируйте их и увидите, что у вас высвободилось достаточное количество времени непосредственно для руководства и для новых проектов.
Грабли №2 Сотрудники должны делать то, что я скажу.
Реальность
Это работает только в армии. В организациях же, сколь бы авторитарной ни была система управления, сотрудники не станут беспрекословно выполнять приказы руководителя. Более того, куда эффективнее, когда задачу сотрудник ставит себе сам. А руководитель должен создать благоприятные для этого условия: мотивацию, информацию, контроль.
Вдумайтесь в слово «должны». Вас повысили, вам предложили повышение — и вы сами согласились. Это решение приняли вы, но в связи с этим теперь кто-то должен вам. Кажется, здесь нет логики. А вот заблуждение такое — очень даже есть. И оно может иметь неприятные последствия.
Есть у меня один знакомый, назовём его Николай. Он недавно стал руководителем и очень этим гордился и радовался, что теперь он быстрее может достичь целей, которые сам себе ставит. Он будет говорить людям, что делать, а они будут всё выполнять и приведут к желаемой цели. Но через какое-то время от него начали уходить сотрудники.
Они не приняли такого способа общения с ними. Сначала они объединились против нового руководителя, саботировали работу, отказывались выполнять задачи, а потом поняли, что проще поменять работу. И тогда он стал нанимать новых специалистов. Но уже таких, которые не станут сопротивляться и будут согласны всё делать. И они действительно всё делали, ждали от своего руководителя новых указаний — и делали.
Однажды я заглянула в офис к Николаю. Его сотрудники откровенно ничего не делали: кто-то болтал по телефону, кто-то пил чай, кто-то сидел в соцсетях. «Коля, — говорю я. — А почему у тебя люди не работают? Работы нет?» — «Нет, — говорит он. — У меня просто времени не хватает поставить им задачи».
Получилось так: Николай сам генерировал идеи, принимал решения, выстраивал схему достижения результата, а сотрудникам делегировал лишь конкретные маленькие задачи.
По большому счёту, они даже не были в курсе, для чего они всё это делают. В итоге он пожаловался мне, что не может сходить в отпуск, не может пойти на больничный, но самое главное — он не может от сотрудников добиться никакой инициативы. Никакой.
Уважайте людей, с которыми работаете. Помните, что кроме рук у них есть еще и голова — светлая голова, которую вы сами приняли на работу. Спрашивайте у сотрудников как бы они поступили, как они видят достижение результата, какие им нужны ресурсы для выполнения плана, что они думают о том или ином вопросе?
Спрашивать нужно чаще, чем давать указания. Слушайте, что говорят люди. Если они поймут, что их слова что-то значат, они с удовольствием будут делиться своими мыслями.
Грабли №3 Если я руководитель, значит, я должен быть лучшим экспертом во всех вопросах моего отдела.
Реальность
Руководители-«главные эксперты» — это такие начальники-всезнайки, которые умудряются раздавать указания даже тем сотрудникам, детали работы которых вообще не знают, в сферах, в которых они вообще никогда не работали.
Они не умеют слушать, не могут считаться с чужим мнением. Для них главный вопрос — вопрос авторитета, а раз уж сотрудники ниже по статусу — то и авторитет у них соответствующий. Наступая на эти грабли, руководитель очень ограничивает в развитии компанию, в которой работает. Его сотрудники не развиваются и рискуют не успеть за тенденциями рынка.
Константин был главным экспертом в своем отделе. Он очень старался развивать и поддерживать именно этот статус. У него было очень много задач — и управленческих, и экспертных. Он постоянно переключался от одной работы к другой и, надо сказать, 100% результата у него не было ни в чем.
Руководителем он проработал около года. Он не желал прощаться со статусом эксперта и все задачи, требующие его экспертизы, замыкал на себе. В конце концов результативность его отдела снизилась, а исправить это Константин не мог — управленческих компетенций так он в себе и не развил. Сейчас в этом отделе уже совсем другой руководитель.
Хотите быть самым главным экспертом? Главная задача руководителя — руководить, то есть принимать решения, распределять ресурсы, направлять потоки информации, внедрять изменения, настраивать коммуникации и прочее. И для этого не нужно быть экспертом в каждом вопросе. Главное — быть экспертом в подборе лучших специалистов для своей команды.
Грабли №4 Чтобы быть хорошим руководителем, нужно завоевать любовь всех моих подчиненных. Я должен учитывать мнение каждого при принятии решения.
Реальность
Если начать завоевывать любовь сотрудников вместо того, чтобы добиваться результатов в бизнесе, — можно смело поставить крест и на любви, и на карьере (в этой компании точно).
Сотрудники должны понимать решения своего руководителя. Точнее, не так. Руководитель должен стараться сделать так, чтобы сотрудникам были понятны его решения. Руководитель должен уметь принимать решения в условиях недостаточной информации, переизбытка информации, когда решения не всем нравятся или не нравятся вообще никому. И объяснять, почему он поступил именно так.
Сотрудники должны уважать руководителя? Руководитель должен уважать сотрудников, а потому не искать в них любви к себе, а стараться развить их сильные стороны настолько, чтобы команда смогла добиться самых смелых результатов в бизнесе. И тогда сотрудники будут и уважать, и любить своего руководителя. И защищать, если вдруг его решения будут не самыми популярными.
Грабли №5 Нужно сохранить прежние отношения с бывшими коллегами — теперь подчинёнными.
Реальность
Если вас повысили в должности, и теперь вы руководите отделом, в котором работали сами, коллеги становятся подчиненными. Раньше вы были не просто коллегами — друзьями, обсуждали в кулуарах то, что происходит на работе, ворчали вместе на своего руководителя, веселились по пятницам после работы.
А теперь бывают ситуации, когда следует вести себя как руководитель, а не как друг. Теперь вы даете не только положительную обратную связь, но и корректирующую (а многие видят в ней один негатив).
Человек, который раньше был равным, а сейчас стал руководителем, часто осуждается бывшими коллегами. Сам молодой руководитель может начать испытывать чувство вины — его повысили, а остальных нет, от его слов лицо коллеги становится грустным. И такой комплекс вины с радостью будет поддержан подчиненными — проще управлять руководителем, который заведомо неправ.
А ещё начинающий руководитель удивляется: о том, что весь отдел гудел в пятницу после работы в соседнем баре, он узнал только в понедельник. Его не позвали.
Мы живем в такой культуре, где между руководителем и подчиненными устанавливается заведомо большая дистанция. Если пытаться сохранить дружбу во что бы то ни стало, может пострадать бизнес. Руководитель, который дружит, а не сотрудничает, добьется того, что решения будут принимать сотрудники, а вся ответственность достанется ему.
Роль изменилась: коллега стал начальником. Теперь в соответствии с этой ролью нужно менять и поведение. А возможное осуждение со стороны подчинённых лучше принять как неизбежное — тогда оно не будет столь травматичным.
Появляется дистанция — это, можно сказать, плата за повышение. И теперь, возможно, придётся искать новый круг дружеского рабочего общения — руководителей вашего уровня. А с подчиненными устанавливать добрые отношения здорового сотрудничества и партнерства: вы ведь по-прежнему в одной лодке.
Проведите «установочную сессию» с бывшими коллегами. Расскажите о ваших правилах, поставьте совместные цели, узнайте их ожидания. Таким образом вы покажете, кто руководитель и кто задает правила.
Поговорите с каждым сотрудником тет-а-тет. Это поможет узнать лучше своих новых подчиненных, даже если до этого работали с ними десять лет. И такие индивидуальные встречи лучше проводить регулярно. И, конечно, не забывайте говорить «спасибо» и показывать сотрудникам, как вы их цените.
Грабли №6 У меня не будет «любимчиков» и людей, к которым будет особенное отношение. Я ко всем подчинённым буду относиться одинаково.
Реальность
Вы человек? Работаете с людьми? Значит, смиритесь, что ко всем одинаково относиться невозможно.
Конечно, как руководитель вы не должны кого-то особенно выделять. Более того, уже и в нашей стране могут подать в суд за особенное отношение. Но вы же руководитель, а значит, приоритет — результат.
Люди не могут работать одинаково, не могут достигать одинаковых высот, не могут владеть одинаковыми компетенциями. И если вы по-разному будете относиться к результату, которого достигли ваши сотрудники, никто в этом не обвинит.
Два менеджера по продажам имеют одинаковую базу клиентов. Оба работают с девяти до шести, продают одинаковый продукт, пользуются одинаковыми компьютерами и интернетом. Только один из них продаёт на миллион, а второй — на два.
У первого две результативные встречи из десяти, у второго — лишь две не результативные. Должны ли они получать одинаковую зарплату? Вряд ли. Кому руководитель поручит провести переговоры с важным стратегическим партнёром? Наверное, тому, кто с меньшей вероятностью эти переговоры провалит.
Особенное отношение на работе — это не страшно, если оно основано на объективных данных, если причины этого отношения можно измерить.
Другой пример. Сотрудник небольшой типографии должен приходить в офис первым, на полчаса раньше, чем остальные работники. А раньше нужно приходить потому, что некоторые клиенты за своими заказами приезжают до пробок. И они не любят стоять перед закрытыми дверями.
Зарплата этого сотрудника на 20% выше, чем зарплата остальных —руководитель посчитал правильным доплачивать за дополнительное рабочее время. Но вот проблема: сотрудник начал всё время опаздывать. Клиенты ждут под дверью, пишут гневные письма.
Руководитель никак на ситуацию повлиять не может: и так разговаривал, и этак — ничего не меняется. И решился руководитель на крайний шаг: лишить надбавки к зарплате, установить нормальное рабочее время, а функцию «быть первым» передать другому человеку. С прибавкой к зарплате, конечно.
Проблему этот руководитель решил, вот только сотрудник, который всё время опаздывал, обвинил его в том, что тот повысил зарплату своему любимчику, а этого бедолагу «задвинул» просто так.
Наш руководитель оказался мудрым человеком: он фиксировал все нарушения и показал нерадивому, что плохо он относится не к самому человеку, а к тому, как он выполняет свою работу. А оценивать качество выполняемой работы — это и есть задача руководителя.
Выделять сотрудников по половым, национальным, любым признакам — непрофессионально, невежливо и незаконно. Вот выделять по результату, вознаграждать лучших — это прямая обязанность управленца.Так что относиться ко всем одинаково не просто невозможно — это не нужно.
Грабли №7 На то он и руководитель, чтобы принимать все решения в подразделении. Сотрудники приходят с вопросом «что делать?», а уходят с ответом. В этом и есть работа руководителя.
Реальность
Руководитель действительно несёт ответственность за все решения, которые принимает сам, и которые принимают его сотрудники. Но если функция принятия любых решений будет замыкаться на руководителе, сотрудники «сядут на шею и ножки свесят». Как говорил Стив Джобс, «нет смысла нанимать лучших людей, а затем указывать им, что делать».
А что, если всё-таки руководитель решает всё?
Вам не за что будет даже уволить сотрудника, если это вдруг понадобится: вы же сами приняли решения, которые привели к результатам. Если сотрудник приходит с проблемой, а уходит с вашим решением, он разучится думать головой. И либо превратится в плохого сотрудника, либо уйдёт от вас.
Там, где все решения принимает руководитель, где руководитель сам «разруливает» трудные, закрученные ситуации, где сложные проекты руками делает сотрудник, а головой — руководитель, — в таких компаниях люди не развиваются.
Им прививается так называемая выученная беспомощность — нарушение мотивации, в результате которого сотрудник почти не способен на самостоятельность. И люди, которые быстро соображают, сбегают от такого руководителя. Как правило, это самые нужные бизнесу люди.
Если решения принимает только руководитель (я говорю о любых решениях, а не о стратегически значимых. Вплоть до выбора запаха мыла в офисный туалет), он становится незаменимым. Потому что кроме него никто не сделает эту работу.
Он не сможет ходить в отпуск, не сможет уезжать в командировки, даже взять больничный отпуск не сможет — без него всё рухнет. И такой руководитель не сможет двинуться дальше по карьерной лестнице — потому что в его подразделении сразу всё упадёт.
Об этих «граблях» я вспомнила благодаря разговору с двумя начинающими руководителями. Один спрашивал, как сделать так, чтобы люди сами не боялись принять решение. Чтобы они приходили к руководителю не за указаниями, что и как делать, а за поддержкой. Чтобы руководитель имел возможность сказать «я согласен с предложенным тобой решением», а не думать за сотрудника.
Второй сначала спорил: ведь руководитель и должен решения принимать, а иначе кому он вообще нужен? А потом признался, что вечно занят проблемами менеджеров, что вся ответственность на нём, а сотрудники всегда ни при делах. И что с таким подходом к управлению совершенно не остаётся ни времени, ни сил. Вот почему эти грабли для начинающего руководителя с виду безобидные, а бьют сильно.
Приведу отрывок из книги Игоря Манна «Маркетинговая машина»: «Один из уважаемых людей сказал моему предыдущему начальнику: «У тебя менеджеры очень плохо работают». На вопрос, почему он так решил, не видя нашей работы, — грубоватый, но очень любопытный ответ: «У тебя морда зае…нная, а у них морды довольные. А должно быть наоборот!» Пусть пашут менеджеры! Дело директора — их направить, создать условия, проконтролировать исполнение, успешных — наградить, сачков — наказать. А самому подключаться — если уж только совсем нельзя по-другому».
Грабли №8 Сотрудников мотивируют только деньги или угроза их лишения. Они не хотят развиваться, не хотят инициативы, не хотят брать на себя ответственность. Я пробовал — это не работает, им это не надо.
Реальность
Конечно, сотрудникам нужно платить достойную зарплату. Если им не хватает денег на жизнь — вряд ли вы сможете их замотивировать туманными перспективами профессионального роста. Но на самом деле никто не приходит в эту жизнь только ради зарабатывания денег. Люди хотят жить, и хотят жить качественно. И уж точно хотят быть о себе лучшего мнения.
Но бывает и так, что вы из кожи вон лезете, чтобы сотрудники проявляли инициативу, а они равнодушны, им и правда ничего не надо, лишь бы зарплату платили. Все до одного. Они все плохие? Нет, это вы как руководитель делаете что-то не так.
Почему они не хотят развиваться, не проявляют инициативы?
Вспомните ситуацию, когда сотрудник предлагал какое-то решение. Что произошло? Было ли решение реализовано? А если оно вам не подходило, как вы дали сотруднику понять это? Может быть, вы сами регулярно убиваете инициативу, которой так не хватает?
В некоторых компаниях инициатива по-настоящему наказуема. Например, пришёл сотрудник с идеей: «Я видел в другой компании классную систему учёта. Давайте так же сделаем?» И руководитель отправляет делать в одиночку вместо того, чтобы создать группу проекта.
С таким ворохом работы сотрудник один не справляется, и потом получает выговор от руководителя. И нести ответственность за что-то — не значит быть ответственным, а значит нести наказание: за то, что сделано не так, что что-то можно было сделать лучше. В следующий раз сотрудник вряд ли придет к начальнику с инициативой, потому что будет знать, что он же за неё и получит.
Что вы делаете с ошибками сотрудников? Вот, например, предложил Вася изменить упаковку товара. Изменили — и продажи рухнули. Что вы сделаете? Ведь Васина идея чуть не угробила компанию. Накажете? Будете долго припоминать? Сделаете выговор при всех? Лишите не то, что премии, а чуть ли не зарплаты?
Вот потому и не будут сотрудники с предложениями приходить, насмотревшись на то, как вы с Васей расправлялись. На ошибках нужно учиться. И учить других. Причем сам Вася мог бы показать остальным, как и почему его идея провалилась. И пойти работать над следующей идеей.
Иногда бывает так, что руководитель только и просит: ну придумайте, ну предложите, ну давайте улучшим. А они всё молчат. А давайте я вас на обучение отправлю? А они не хотят. А почему? А потому, что не понимают, для чего это нужно. Руководитель просто не посвятил сотрудников в планы подразделения или компании. Они не знают, куда идти и к чему стремиться. Какая уж тут инициатива и ответственность.
Есть ли в команде люди, которые сильнее вас? А были? Может быть, вы сами создали себе образ самого главного эксперта, а все остальные — лишь подмастерья, и они не должны затмевать вас своим интеллектом? Вот и выполняют задачу — сидят тихо и не шевелятся, лишь бы вам хорошо было.
Грабли №9 Я вижу, что человек нам не совсем подходит, но попробую с ним поработать.
Реальность
Это человек: его не нужно пробовать, с ним нужно работать.
Каждый руководитель когда-нибудь открывает вакансию и проводит собеседование. Он принимает решение, кого пригласить на работу в свою замечательную организацию, а кому отказать. Опытный руководитель знает, что подходящих на 100% кандидатов не бывает — в каждой компании есть свои правила, свои особенности, свой подход к решению задач. И как минимум этому придётся учить.
Ещё он знает, что неподходящих кандидатов принимать на работу не стоит, потому что есть такие компетенции, которые должны быть на входе. Начинающий руководитель верит в другое: мы сейчас найдём отличного специалиста, и он сразу начнёт работать на 300%.
Реальность всегда немного отличается — чтобы найти того, кто подходит больше других, нужно очень постараться. Иногда приходится проводить десятки собеседований, чтобы найти нужного человека. А на это могут уходить дни, недели, месяцы. И у начинающего руководителя часто возникает соблазн — выбрать того, кто меньше других не подходит. То есть он, конечно, не тот, кого мы искали, но «давайте его попробуем, а?»
Что происходит, если на работу принят не совсем подходящий кандидат, принят «на пробу»? А дальше тратится слишком много времени на управление, обучение, исправление ошибок, улаживание конфликтов.
Дальше ресурсы уходят не туда, где они превращаются в результат. А через некоторое время (хорошо, если еще не кончился испытательный срок) начинающий руководитель понимает: «Кажется, это не наш человек, нужно снова открывать вакансию». И всё повторяется снова.
Я помню своё «давайте его попробуем». Он выглядел отличным менеджером, говорил о классных результатах на предыдущем месте работы, правда, работал везде по полгода. Себя он «продал». Конечно, у меня были вопросы, почему он так мало везде работал. Но я подумала, что в других местах ему мог не понравиться коллектив, продукт, до работы добираться долго.
В общем, я взяла его в наш отдел. Полгода я ждала от него результатов, но ничего, кроме «вот-вот завтра будет заказ», так и не увидела. Пришлось его уволить и снова искать. Все эти полгода я сама вынуждена была подрабатывать менеджером в своём же отделе — план никто не отменял. А на этого сотрудника у меня уходило непозволительно много времени — для обучения, разбора ошибок. Если бы я попросила коллег-руководителей помочь мне с подбором, то наверняка не совершила бы такой ошибки.
— Людмила, руководитель отдела продаж
Конечно, подбор персонала — задача специальной службы. Но они — лишь помощники, решение должен принимать руководитель будущего сотрудника.
И, пожалуй, самое главное. Если вы уже совершили эту ошибку, встали на эти «грабли начинающего руководителя» и поняли, что сотрудник вам не подходит — расстаньтесь с ним. Вовремя уволить неподходящего человека — это так же важно, как не совершать ошибок при приёме на работу.
vc.ru